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LA MATRIZ GE-MCKINSEY

Publicado el 10 febrero, 2016 por Andreu Guimer


En una empresa es fundamental asignar correctamente los recursos,
siempre escasos, entre sus diversas actividades o productos. Ya he
escrito sobre ello en el post relativo a la matriz del BCG. Existen otros
modelos que complementan o superan este framework de trabajo. El
ms conocido es la matriz General Electric-McKinsey.
Gestacin de la matriz GE-McKinsey
En los aos 70 del s.XX, General Electric contaba con una extensa
cartera de productos que no le proporcionaba el esperado retorno de
inversin. Los mtodos de la poca, como la proyeccin de crecimiento
de mercado, se haban vuelto poco fiables para decidir una correcta
asignacin de recursos. La cartera de productos haba crecido lo
suficiente como para necesitar un sistema de toma de decisiones con
suficiente solidez terica pero a la vez prctico y sencillo, del que no
disponan. Por esto pidieron ayuda a la consultora Mckinsey.
Ya se conoca la matriz BCG en aquel momento, pero Mckinsey no la
consideraba lo suficientemente sofisticada para sus objetivos con
respecto al proyecto, de forma que elaboraron una matriz propia.
Aunque basada en la del BCG, la nueva matriz tena que solventar las
limitaciones de la primera.
Limitaciones de la matriz BCG
La matriz BCG confrontaba tasa de crecimiento de mercado y cuota de
mercado. El crecimiento de mercado se asociaba con el atractivo del
mismo para la empresa. Pero el crecimiento no es el nico factor que
hace atractivo un mercado, sino que hay otros muchos como la
accesibilidad, tamao, ausencia de competidores fuertes en el mismo,
red de distribucin, etc. Un mercado podra crecer muy rpidamente
pero ser completamente inaccesible, tener un tamao demasiado
pequeo, carecer de una red de distribucin organizada, o estar
capturado por competidores muy fuertes.
Por otra parte, la cuota de mercado relativa respecto a los
competidores tampoco es la nica medida de la ventaja competitiva de
la empresa o de un producto concreto. Existen otros factores como la
imagen de marca, capacidad de comercializacin o incluso el hecho de
innovar con un producto rompedor, aunque la cuota en ese momento
sea baja.
Por lo tanto, la matriz del BCG simplificaba demasiado, con objeto de
orientar rpidamente (y no pretenda otra cosa). Mckinsey necesitaba
algo ms para abordar el problema de asignacin de recursos de
General Electric.
La matriz GE-McKinsey
McKinsey elabor una matriz multicriterio, a veces conocida como matriz
de atractivo-competitividad, un poco ms elaborada que la matriz BCG
pero que proporcionase todava una aproximacin sencilla. En lugar de
utilizar un solo indicador por cada una de las dimensiones de la matriz,
que seguiran siendo el atractivo del mercado y la competitividad de la
empresa, se utilizaran varios.
Para evaluar el atractivo del mercado los criterios propuestos fueron:
Accesibilidad
Tasa de crecimiento
Ciclo de vida
Margen bruto
Competidores
Posibilidades de diferenciarse (distintas al precio)
Concentracin del mercado
Para evaluar la competitividad de la empresa los criterios utilizados
fueron:
Cuota de mercado relativa
Precio
Diferenciadores
Grado de expertise de la empresa
Distribucin
Imagen de marca
En ambas dimensiones se calificaba el atractivo y la competitividad
con tres posibles notas: dbil, media o baja. Esto divida la matriz en 9
zonas. Las que determinaban ms claramente las decisiones eran las
correspondientes a sus cuatro esquinas.

Posicionamientos y decisiones
En la primera de estas cuatro esquinas tenemos un bajo atractivo del
mercado y una baja competitividad, lo que llevara a la decisin de
desinvertir. Corresponde a la zona de los productos peso muerto en la
matriz BCG.
Un alto atractivo pero con baja competitividad aconseja el desarrollo
selectivo, es decir, invertir recursos solamente si las oportunidades lo
compensan. Corresponde a los productos dilema en la matriz BCG.
Un bajo atractivo del mercado cuando se tiene una elevada
competitividad demanda mantener el posicionamiento en el mercado
pero sin grandes inversiones.
Finalmente, en el mejor caso el atractivo del mercado es alto a la vez
que mantenemos una elevada competitividad, lo cual invita a una
estrategia ofensiva en la que debemos invertir recursos para crecer.
Corresponde a los productos estrella en la matriz BCG.
El resto de zonas de la matriz corresponden a productos para los que
el posicionamiento queda indefinido. Deben entonces revisarse
las calificaciones dadas (muy altas en una de las dimensiones y muy
bajas en la otra) o bien cuando se obtienen calificaciones medias, puede
denotar ausencia o imprecisin en la informacin.
Conclusin
La matriz GE-Mckinsey complementa y mejora el framework propuesto
por la matriz BCG, en el sentido de que tiene en cuenta ms criterios
para evaluar la situacin de un producto. Es este sentido permite
mantener una aproximacin sencilla que puede facilitar la toma de
decisiones respecto a la estrategia a seguir. Sin embargo, hay que
tomarlo una vez ms como una herramienta con sus limitaciones. Su
principal inconveniente es la subjetividad en las calificaciones de los
diversos criterios, especialmente en la dimensin de competitividad. Por
otro lado, el nmero de criterios utilizados para calificar, si es elevado,
complica la evaluacin haciendo la construccin de la matriz un proceso
no tan sencillo. Sin embargo, si se maneja bien, la matriz GE-McKinsey
todava mantiene su vigencia en el marketing estratgico.