Manual 2017-I 06 - Proyecto Empresarial (1418)

Proyecto
Empresarial
PROYECTO EMPRESARIAL 2
CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

ndice
Presentacin 5
Red de contenidos 7
Unidad de Aprendizaje 1
UNA VISIN AL MERCADO 9
1.1 Tema 1 : 1.1 IDENTIFICACIN DE LAS OPORTUNIDADES 11
DEL MERCADO
1.1.1 : Conceptos Generales 11
1.1.2 : 1.1.2 Qu es una oportunidad de marketing? 12
1.1.3 : 1.1.3 Cules son las principales fuentes 12
de oportunidad en el mercado?
1.1.4 : 1.1.4 Cmo se puede organizar una compaa para 16
encontrar oportunidades ms promisorias?
1.1.5 : 18
1.1.5 Cules son las alternativas de crecimiento
ms posibles para la compaa?
1.1.6 : 1.1.6 Cmo puede una compaa evaluar y escoger 20
entre una serie de oportunidades?
1.1.7 : 1.1.7 Cmo puede mejorar una compaa su 21
porcentaje de xito en el lanzamiento de nuevos
productos y servicios?
ESTRATEGIA EN LOS NEGOCIOS 27
2.1 Tema 2 : Visin y Misin Corporativa 29
2.1.1 : VISIN Y MISIN CORPORATIVA 29
Visin corporativa
2.1.1.1 : Definicin 29
2.1.1.2 : Elementos de una visin 29
2.1.1.3 : Cmo formular la visin de su empresa, unidad 30
estratgica o rea?
2.1.1.4 : Ejemplos de visin 31
2.1.2 Misin. Propsito organizacional 32

2.1.2.1 Conceptos bsicos 32
2.1.2.2 Misin. Propsito organizacional 32
2.1.2.3 Cmo se formula una misin? 33
2.1.2.4 Ejemplos de misin 35
2.2 Tema 3 : 39

ESTRATEGIA EN LOS NEGOCIOS

2.2.1 Tres reglas para obtener buenos resultados 39
2.2.2 : Cinco consejos para que los planes funcionen 41
2.2.3 : Trece acciones que ponen en problemas a una 43
compaa
2.2.4 : Nueve pasos para salvar a compaas en problemas 47
ELEMENTOS DEL MARKETING 53
3.1 Tema 4 : EL PLAN DE MARKETING 55
3.1.1 : Definicin Del Objeto De Anlisis 56
3.1.2 : Anlisis Estratgico De La Situacin 56
3.1.3 : Diagnstico De La Situacin 58
3.1.4 : Planificacin Estratgica. 60
3.1.5 : Redaccin Del Plan 61
3.1.6 : Presentacin Del Plan 62
3.2 Tema 5 : ESTRATEGIA DE PROMOCIN DE VENTAS 67

3.2.1 : 68
Pautas para ventas cooperativas que construyen

relaciones
3.2.2 : Pasos para generar ventas 68
3.2.3 : Elaboracin de un presupuesto de ventas 69
GESTIN DE CUENTAS POR COBRAR 71
4.1 Tema 6 : ADMINISTRACIN DE CUENTAS POR COBRAR 73
4.1.1 : Reglas de presentacin 73
4.1.2 : Determinacin del Nivel de Cuentas por Cobrar. 73
4.1.3 : El Crdito y la Cobranza 75
4.1.4 : Polticas de cobranza 77
4.1.5 : VPN de modificar la poltica de crdito 78
GESTIN DE INVENTARIOS 81
5.1 Tema 7 : ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS 83
5.1.1 Tipos de inventarios 84
5.1.2 Clasificacin de inventarios 86
5.1.3 Costos y evaluacin de los inventarios 91
GESTIN FINANCIERA 97
6.1 Tema 8 : GESTIN FINANCIERA 99
6.1.1 : Estados financieros y su anlisis 99
6.1.2 : Anlisis financiero 101
6.1.3 : Estados Financieros Comparativos 110110

Presentacin
El presente material se ha diseado en funcin de unidades de clase. En cada una de
ellas, se podr hallar los contenidos conceptuales necesarios para cada tema, as
como algunos casos prcticos y ejemplos que le permitirn comprender el tema
desarrollado.
Por cada unidad se ha contemplado los siguientes aspectos: tema, objetivo, contenido
y actividades con la finalidad de que al culminar cada unidad se pueda verificar si
realmente se ha cumplido con alcanzar el objetivo especfico de aprendizaje.
Este texto permitir al alumno identificar las oportunidades que hay en el mercado y
saber elegir entre una de ellas para hacer una propuesta de negocio, adems
conocer algunas estrategias empresariales que lo ayudaran a desarrollar su plan de
negocio, crear la visin y misin de su emprendimiento y el plan de marketing,
reflexionando sobre cada punto aprendido a lo largo de su carrera, adems vera la
importancia del manejo de inventarios no solo desde el punto de vista de stocks sino
tambin desde los costos, proyectar sus ventas teniendo en cuenta tambin la
proyeccin de crditos y realizar un poltica de cobranzas para su idea de negocio.
Finalmente, el alumno elaborar los estados financieros, con su respectivo anlisis

financiero, comparando los aos de proyeccin de ingresos y egresos, analizando los
ratios y el significado que estos tienen para su emprendimiento.


Red de contenidos
Unidad 1: Identificacin de
Una visin al Mercado Oportunidades de Mercado
Visin y Misin Corporativa

Unidad 2:
Proyecto Empresarial
Estrategia en los Negocios

Estrategia en los Negocios
Plan de Marketing
Unidad 3:
Elementos del Marketing
Estrategia de Promocin de
Ventas
Unidad 4:
Poltica de Cobranza
Gestin de Cuentas por Cobrar
Unidad 5: Tipos, Clases, Costos y

Gestin de Inventarios Evaluacin de los Inventarios
Unidad 6: Estados Financieros y su

Gestin Financiera Anlisis


UNIDAD
1
UNA VISIN AL MERCADO
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno, a partir de los casos tratados y el material de
estudios propuesto, identificar oportunidades de mercado, las principales fuentes
de ideas, cmo encontrar nuevas ideas y cmo elegir entre una serie de
oportunidades que existan en el mercado.
TEMARIO
1.1 Tema 1 : 1.1 IDENTIFICACIN DE LAS OPORTUNIDADES DEL
MERCADO
1.1.1 : Conceptos Generales
1.1.2 : 1.1.2 Qu es una oportunidad de marketing?
1.1.3 : 1.1.3 Cules son las principales fuentes de oportunidad en el
mercado?
1.1.4 : 1.1.4 Cmo se puede organizar una compaa para encontrar
oportunidades ms promisorias?
1.1.5 :
1.1.5 Cules son las alternativas de crecimiento ms posibles
para la compaa?
1.1.6 : 1.1.6 Cmo puede una compaa evaluar y escoger entre una
serie de oportunidades?
1.1.7 : 1.1.7 Cmo puede mejorar una compaa su porcentaje de xito
en el lanzamiento de nuevos productos y servicios?
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los alumnos realizan las siguientes acciones:
Descubren oportunidades de negocio en el mercado.
Proponen soluciones de negocio a los problemas encontrados en el
mercado.


1.1 IDENTIFICACIN DE LAS OPORTUNIDADES DEL

MERCADO
1.1.1 Conceptos Generales
Las oportunidades abundan, y los vendedores que estn atentos pueden advertirlas.
Supongamos que usted vive en un pas donde se fabrican buenos muebles pero son
caros. Los hogares de ms bajos ingresos y particularmente los jvenes solteros y
casados a menudo compran sus muebles a crdito y pasan momentos difciles para
poder pagar las cuotas. Hay una oportunidad en esta situacin? Si dondequiera que
haya una necesidad, hay una oportunidad. Un vendedor alerta puede abordar la
situacin de dos maneras. Puede decidir producir muebles de ms bajo coste, menos
calidad y ms bajo precio. O puede imaginar una manera de producir muebles de
buena calidad a un precio y coste sustancialmente ms bajos. La segunda solucin es
preferible a la primera. Y esto es precisamente lo que hizo uno de los empresarios
suecos ms capaces, es decir Ingvar Kamprad, el fundador de IKEA, la cadena
minorista fabricante de muebles ms grande del mundo esta es la historia:
Kamprad vio una manera de ofrecer muebles de buena calidad a un precio

sustancialmente ms bajo. Su estrategia de reduccin de los costos consista en
combinar 5 fuentes de ahorro:
(1) Su compaa minorista comprara o encargara grandes volmenes de

muebles para obtener un precio ms bajo;
(2) Los muebles seran diseados en forma de piezas para armar y, por lo tanto,
los costos de transporte desde el fabricante hasta sus muebleras seran
mucho ms bajos;
(3) Los consumidores veran los muebles armados en las salas de exposicin,
haran su seleccin, ubicaran los muebles especficos en el depsito
(autoservicio),pagaran por ellos y se los llevaran a su casa, ahorrando con
eso a los fabricantes y muebleras los costos del flete;
(4) Los consumidores ensamblaran los muebles, ahorrando as mayores costos a

los fabricantes y a las muebleras;
(5) Las muebleras IKEA trabajaran con altos volmenes y un precio bajo en
contraste con las muebleras suecas tradicionales con sus precios elevados y
sus bajos volmenes. Todo esto permiti a IKEA vender a un precio 20%
ms bajo que el de sus competidores y obtener todava una gran ganancia.
El marketing es el arte de encontrar, desarrollar y aprovechar las oportunidades.
Si el departamento de marketing no ve ninguna oportunidad, ha llegado el momento

de despedir a su personal! Si los gerentes de marketing no pueden imaginar nuevos
productos, servicios, programas ni sistemas, entonces para qu se les paga?
En este captulo, analizaremos los siguientes problemas:

Qu es una oportunidad de marketing?
Cules son las principales fuentes de ideas o de nuevas oportunidades de
una compaa?
Cmo puede organizarse internamente una compaa para encontrar

oportunidades ms prometedoras?
Cules son las alternativas de crecimiento ms posibles para una compaa?
Cmo puede una compaa evaluar y escoger entre una serie de
oportunidades?
Cmo puede una compaa mejorar su porcentaje de xitos lanzando nuevos
productos y servicios?
1.1.2 Qu es una oportunidad de marketing?
Definimos una oportunidad de marketing como un aspecto de la necesidad e inters

del comprador en el cual hay una alta probabilidad de que una compaa pueda
sacar provecho satisfaciendo esa necesidad.
El atractivo de la oportunidad de mercado depende de varios factores: la cantidad de

compradores potenciales, su poder adquisitivo, su disposicin a comprar, etc. Una
oportunidad de marketing existe cuando un vendedor identifica un grupo de suficiente
magnitud cuyas necesidades estn insatisfechas.
El ingenio de Ray Kroc cuando cre McDonalds consisti en advertir que una gran
cantidad de gente deseaba un servicio de comidas rpidas, apetitosas, de bajo costo,
y una expectativa coherente de la comida que ms gustara. Nadie haba ofrecido
estas caractersticas antes de que apareciera Mc Donalds en escena.
1.1.3 Cules son las principales fuentes de oportunidad en el mercado?
Estas son tres situaciones que dan lugar a oportunidades de mercado:
1. Suministrar algo que es escaso.

2. Suministrar un producto o servicio existente de manera nueva o superior.
3. Suministrar un nuevo producto o servicio.
1.1.3.1 Suministrar algo que es escaso

Cuando algo escasea, cuando los compradores hacen fila para comprarlo, existe una
oportunidad de mercado. Esta situacin requiere al menos cierta cantidad de talento
para el marketing, ya que la oportunidad ser visible para todos. En tiempos de guerra,
el alimento, los equipos y las piezas de repuesto escasean, y no hace falta ser un
genio para advertirlo. Los fabricantes pueden sacar ventaja de la situacin, incluyendo
un aumento de los precios, a no ser que haya un programa de control obligatorio de
los precios. Los dficits tambin sobrevienen despus de catstrofes como terremotos,
tornados e inundaciones, aunque suelen ser temporales y las oportunidades del
mercado son de corta duracin.
Las naciones que operaron bajo el rgimen comunista introdujeron el ahorro

obligatorio para financiar la rpida expansin industrial, produciendo la escasez de
bienes para el consumo y servicios de escasa variedad y calidad. En una economa de
mercado abierto, estos dficits habran sido rpidamente corregidos por la afluencia de
capital. Sin embargo, no se permita la afluencia de capital para remediar la escasez
de los productos de consumo. Pero hoy McDonalds, Nike, Gap y otros minoristas
globales han penetrado rpidamente en las ex naciones comunistas eliminando los
dficit y las filas de compradores.

1.1.3.2 Suministrar un producto o servicio existente de una manera nueva o

superior
Las compaas utilizan varios mtodos a fin de dar con las ideas para mejorar un
producto o servicio existente. Aqu analizaremos tres mtodos: el mtodo de la
deteccin del problema, el mtodo ideal y el mtodo de la cadena de consumo.
Mtodo de la Deteccin del Problema

Hay muchos bienes y servicios comunes que la gente acepta en su forma presente
con menos que una satisfaccin total. Los gerentes de marketing pueden aprender
mucho a travs del mtodo de la deteccin del problema preguntando a la gente que
usa el producto o servicio si tienen algn reparo que hacer o sugerencias para el
mejoramiento. He aqu algunos ejemplos de lo que podran decir:
- Mi automvil consume demasiada gasolina

- Mi tostadora es difcil de limpiar
- Me desagradan las largas filas de espera en el banco
- La batera de mi computadora se agota despus de 3 horas
- A veces no puedo encontrar el control remoto de mi televisor
Cada declaracin sugiere una oportunidad de mercado. Por ejemplo, la ltima

declaracin condujo a Magnavox a agregar un botn sobre sus aparatos de TV que el
usuario puede oprimir, haciendo que la unidad de control remoto suene dondequiera
que se encuentre perdida en la casa. Es de hacer notar que el mtodo de deteccin
del problema suele producir mejoras en el producto/servicio, ms que las innovaciones
en la materia.
Mtodo Ideal
En este caso el vendedor entrevista a un grupo de consumidores y les pide que
imaginen una versin ideal del producto o servicio que estn consumiendo. En muchos
casos, los deseos pueden resultar muy fciles de satisfacer. El cuadro A presenta una
lista de deseos que han surgido en diferentes situaciones y describe las soluciones
que algunos vendedores sagaces pueden ofrecer.
Cuadro A. Atender a los deseos del consumidor
"Me gustara poder comprar un auto nuevo sin tener que regatear por el precio con un
vendedor tenazmente mezquino ni terminar con un cacharro que nadie aceptara
como parte de pago".
Ahora, esto parece una serie de deseos difciles de satisfacer. Pero el Saturn (una
nueva divisin de General Motors) se cre para satisfacer estos deseos del
consumidor. Muchos consumidores deben tener el mismo deseo, dada la gran
cantidad de compradores del Saturn y su alta lealtad a la marca.
"Quisiera poder comprar un auto usado con confianza y no preocuparme de que no

rinda como indica el vendedor de autos usados".
Este deseo es ahora una realidad gracias a la formacin de la nueva generacin de
comerciantes en autos usados (hoy llamados "autos de dueos previos") como Car
Max o AutoNation.
"Me gustara poder encontrar un cine que ofrezca una cantidad de pelculas
opcionales y que cuente con un restaurante en lugar de un puesto de golosinas y
palomitas de maz, y donde no tenga que preocuparme porque alguien alto est
sentado delante de m".
Este deseo ahora est satisfecho por las grandes salas multicines con servicio de
restaurante y asientos del tipo estadio.
"Quisiera poder volar a otra ciudad a la mitad del costo y estar seguro de que el avin
ser cmodo y confiable. Sera agradable volar sin servicio de comidas ni asientos
reservados".
Este deseo ha sido escuchado por Southwest Airlines, hoy la compaa area ms
rentable de los Estados Unidos.
Un conjunto de deseos suele contener elementos aparentemente contradictorios. Por

ejemplo, supongamos que alguien dice: me gustara que alguna compaa hiciera
galletitas apetitosas pero que no tuvieran grasa y con muchas menos caloras. Sin
embargo, Procter & Gamble (P&G) respondi a este desafo y paso varios aos
investigando una sustancia grasa llamada olestra. Resulto que las molculas de esta
eran demasiado grandes para ser absorbidas como grasa en el cuerpo y, adems,
ofreca el beneficio de todo el sabor esperado en las galletitas de alto contenido graso.
P&G ha recibido la aprobacin de la Federal Food and Drug Administration para
comercializar la olestra. P&G puede hacer un negocio lucrativo con la venta de la
olestra a los fabricantes de galletas, patatas fritas, bocadillos y helados.
Curiosamente, P&G ha utilizado la idea de resolver las contradicciones para orientar

su investigacin sobre muchos nuevos productos. El cuadro B muestra algunas
contradicciones que ha resuelto P&G, junto con algunos ejemplos empresariales.
Cuadro B. Productos que resuelven exitosamente las contradicciones
Un producto graso que no incluye grasa animal (manteca) pero se cocina y sabe
cmo los que tienen grasa de pastelera. Crisco.
Un desodorante que es suficientemente fuerte para un hombre, pero
suficientemente suave para la piel de la mujer. Secret.
Una papa frita que no se parte ni se pone rancia cuando se abre el paquete. Pringles.
Una toalla higinica que ofrece la mxima proteccin, pero tiene el confort de una
toalla extra fina. Always Ultra Thins.
Pantalones caqui que no se arrugan. Dockers.
Una tela que ofrece el confort y la respirabilidad del algodn pero que
es impermeable. Goretex.
Un automvil con la capacidad para el transporte de pasajeros de un sedn y el
desempeo de un auto deportivo. BMW.
Mtodo de la Cadena de Consumo

En este caso el vendedor entrevista a los consumidores para planear sus etapas en la
adquisicin, utilizacin y distribucin de un producto. Este planea esta "cadena
de consumo" y luego en cada etapa considera si la compaa puede introducir algunos
nuevos productos, servicios o beneficios. El cuadro C muestra una serie de preguntas
que se pueden formular.

Cuadro C. Utilizacin de la cadena de consumo para encontrar nuevas oportunidades
1. Cmo llega el usuario a ser consciente de la necesidad de su producto o servicio?

2. Cmo consideran su oferta los consumidores?
3. Cmo hacen su seleccin final los consumidores?
4. Cmo encargan y compran su producto o servicio los consumidores?
5. Cmo se distribuye su producto o servicio?
6. Qu sucede cuando su producto o servicio se distribuye?
7. Cmo se instala su producto?
8. Para qu sirve su producto o servicio?
9. Cmo se almacena su producto?
10. Cmo se transporta su producto?
11. Para qu utiliza realmente su producto el consumidor?
12. En qu necesitan ayuda los consumidores cuando usan su producto?
13. Qu pasa con las devoluciones y los cambios?
14. Cmo se repara o mantiene su producto?
15. Qu ocurre cuando se elimina su producto o ya no se usa?
La profesora Sandra Vandermerwe ha proporcionado varios ejemplos utilizando una

idea similar, que ella define como planear el ciclo de actividad del consumidor.
Supongamos que IBM desea ofrecer productos y servicios de informacin excelentes
para el sector financiero. El desafo de IBM es aprender de qu manera un banco
emprende la decisin, definicin y manejo de su sistema de informacin. En algn
momento, un banco considerar si necesita mejorar el sistema de informacin.
Necesitar conocer sus opciones para la tecnologa de la informacin (TI). Luego
pensar en cmo integrar su sistema vigente con el nuevo. Despus ya estar
dispuesto a elegir un distribuidor automtico. A esto le sigue la instalacin y la
organizacin, luego el entrenamiento, el mantenimiento y, de ser necesaria, la
reparacin. Algn tiempo ms tarde, el banco har una nueva inspeccin y
una actualizacin adicional de su sistema TI.
Debido al ciclo de actividad del consumidor, el desafo de IBM es probar al banco que
podra ser un socio superior suministrndole productos, servicios, programas y
sistemas. El ciclo de actividad del consumidor sugiere que IBM debera consultar al
banco sobre las opciones estratgicas de la institucin, proporcionar una integracin
de los sistemas y el software, ofrecer retirar las mquinas viejas, ofrecer un programa
de entrenamiento y un programa de mantenimiento preventivo, etc. El quid de la
cuestin es que el proveedor, en este caso IBM, no se debera concentrar solamente
en vender al banco un valor de compra superior. Tambin debera asumir la
responsabilidad de vender un valor de uso superior. IBM debera considerar esto no
como una transaccin aislada sino como una relacin permanente destinada a generar
un valor superior para el cliente en todo momento.
1.1.3.4 Suministrar un nuevo producto o servicio

Los mtodos anteriores dependen de analizar cmo adquieren un producto los
compradores y de indagar sus necesidades explcitas. Pero los consumidores son algo
limitados para imaginar los nuevos productos y servicios que podran surgir de
los descubrimientos tecnolgicos o creativos. Ellos no proponen "walkmans", ni
"videograbadoras", ni "cmaras de video". En realidad, estos aparatos habran sido
difciles de imaginar. Los consumidores tampoco pidieron materiales como el celofn,
el nailon, el orln, el tefln, la lycra, ni otros productos revolucionarios de DuPont;
estos materiales surgieron del laboratorio de investigacin.

Ahora consideraremos lo que pueden hacer las compaas para identificar nuevos
productos y servicios y proponer las mejoras de los existentes.
1.1.4 Cmo se puede organizar una compaa para encontrar

oportunidades ms promisorias?
Las empresas dependen de una serie de fuentes para las nuevas ideas. Por ejemplo,
esperan que su personal de ventas escuche las necesidades del cliente y transmita
esa informacin a la compaa. Pero existen tres problemas. En primer lugar, los
vendedores estn tan ocupados que no suelen utilizar su tiempo para transmitir
nuevas ideas sobre el producto/servicio. En segundo lugar, normalmente no sabran a
quin comunicar esas ideas, aparte de su gerente de ventas. En tercer lugar, el
personal de ventas rara vez percibe una compensacin financiera por aportar ideas a
la compaa.
Las compaas tambin esperan ver que las ideas sobre nuevos productos surjan de
su grupo de Investigacin y Desarrollo (I&D). En esto hay dos inconvenientes. El
primero es que el personal de I&D habitualmente trabaja sobre problemas asignados
ms que sobre sus propias ideas. El segundo es que cuando I&D propone una nueva
idea, puede resultar inapropiada desde un punto de vista lucrativo.
Preferimos proponer dos modelos que las compaas pueden utilizar para desarrollar
ms y mejores ideas para los nuevos productos/ servicios. Son el modelo del gerente
de ideas y el modelo del progreso estratgico.
1.1.4.1 El modelo del gerente de ideas

Una compaa que desea nuevas ideas sobre los productos/ servicios necesita instalar
un sistema que oriente el flujo de esas nuevas ideas hacia un grupo central donde se
puedan reunir, analizar y evaluar. De lo contrario, las nuevas ideas circularn por los
diferentes departamentos y morirn. Bsicamente, una compaa debe hacer lo
siguiente:
1. Designar a un ejecutivo respetado para que sea el gerente de ideas de la

compaa.
2. Crear una comisin multidisciplinaria integrada por un cientfico, un ingeniero,
un representante de compras, un empleado de produccin, un vendedor, un
experto en marketing y un asesor financiero para que se renan regularmente y
evalen los nuevos productos y servicios propuestos.
3. Establecer un nmero telefnico gratuito para todo aquel que desee enviar una
nueva propuesta al gerente de ideas.
4. Alentar a todos los participantes de la compaa-empleados, proveedores,
distribuidores, concesionarios- para que enven sus propuestas al gerente de
ideas.
5. Establecer un programa de reconocimiento para premiar a aquellas personas
que contribuyan con las mejores ideas durante el ao.
Cuando este sistema se haya establecido en una compaa, las ideas fluirn
ms libremente. Las buenas ideas ya no se perdern porque no tienen destino ni un
defensor que abogue por ellas. Cuando los miembros de la comisin gerencial se
renan cada semana, tendrn una pltora de ideas para analizar. Algunas sern
inapropiadas o irrealizables, y el gerente de ideas comunicar esta opinin a aquellos
que las hayan transmitido. Otras ideas tendrn una cierta probabilidad de xito y se
consideraran con posterioridad. Unas pocas ideas parecern ser muy promisorias, y

se asignaran a los miembros de la comisin para que las investiguen y comuniquen el

resultado en la siguiente reunin.
Cuando los miembros de la comisin se renan nuevamente, descartarn algunas de

las ideas promisorias por ser menos eficaces de lo que pensaron. En cambio, otras
parecern an ms as, y la comisin les asignar un presupuesto para una
investigacin adicional. Una idea promisoria puede recibir 50,000 dlares para la
investigacin de mercado; otra puede recibir 250,000 dlares para el desarrollo de un
prototipo.
Los resultados de la financiacin de las ideas ms promisorias se comunicarn a la

comisin en las reuniones siguientes. En el caso de obtener resultados
decepcionantes, la comisin eliminar el proyecto. Las ideas tendrn que pasar a
travs de sucesivos filtros, y recibir una aprobacin o desaprobacin en cada ocasin.
Esta propuesta organizacional es muy similar a la utilizada por la compaa 3M, una
de las empresas ms innovadoras de EE.UU.
El modelo del gerente de ideas debera producir dos resultados favorables. En primer
lugar, debera crear una cultura empresarial orientada a la innovacin como
consecuencia de saber a quin enviar las buenas ideas y de la existencia de premios o
compensaciones. En segundo lugar, debera generar una mayor cantidad de ideas
entre las cuales se encontrarn algunas, especialmente, factibles. En trminos
generales, cuanto mayor sea la cantidad de ideas generadas, mayor ser la
probabilidad de que surjan unas pocas grandes.
1.1.4.2 El modelo del progreso estratgico

Las compaas a menudo se encuentran en una situacin de estancamiento donde
parece que no pueden alcanzar sus metas de venta proyectadas. Consideremos la
situacin ilustrada en el cuadro D. La compaa ha establecido una elevada meta de
ventas que se debe alcanzar en el quinto ao. Ha proyectado las diferentes fuentes de
ventas a travs de un periodo de cinco aos. Sus productos actuales en sus mercados
presentes (dada la misma participacin en el mercado) proporcionan el nivel bsico,
que crece durante un tiempo y luego declina debido al ciclo de vida del producto. Las
ventas seran ms altas si la empresa pudiera incrementar su participacin en el
mercado. Podra obtener ms ventas si introdujera los productos actuales en nuevos
mercados (geogrficos y segmentos). Las ventas adicionales provendrn del
lanzamiento de nuevos productos. Finalmente, la compaa podra adquirir nuevas
empresas o marcas. Pero todas estas anexiones estratgicas tal vez no conduzcan a
la meta de ventas deseada. En consecuencia, la compaa tendr que reducir su meta
de ventas (y ganancia) o dar con ideas "progresistas" para cubrir la brecha estratgica
remanente.
Esta fue la situacin que enfrent hace algunos aos Jack Welch, director ejecutivo de
General Electric. Pareca que GE no sera capaz de alcanzar sus metas de ventas y
ganancias en cinco aos. En ese momento, Welch pidi a cada una de las divisiones
de GE que buscaran una o dos ideas "progresistas" que elevaran significativamente
las ventas y las ganancias de la empresa. l pretenda ms que un criterio de
mejoramiento; quera un criterio progresista.
Kotler fue contratado para trabajar con una de las divisiones, GE Medical Systems en
Milwaukee (Estados Unidos) y para dirigir a los gerentes superiores en su bsqueda
de ideas progresistas. La divisin produca equipos mdicos muy caros como los
analizadores (CAT scanners), que costaban entre US$ 500 mil y un milln de dlares.
A los hospitales les resultaba cada vez ms difcil acceder a este equipo mdico tan

costoso. Hubo una movilizacin poltica para disuadir a casi todos los hospitales de
una comunidad de adquirir el equipo mdico citado. La gerencia de GE Medical
Systems tena que imaginar cmo vender ms catalizadores CAT con los
presupuestos ms ajustados del hospital.
El modelo de progreso estratgico oper como sigue. GE Medical Systems program

una sesin de "movilizacin mental" de un da que incluy a veinte gerente superiores.
Los veinte gerentes formaron cuatro equipos, cada uno con una orden diferente. Las
rdenes de los respectivos equipos fueron:
o Buscar nuevos usuarios y segmentos.

o Buscar nuevas estrategias de venta.
o Buscar nuevos precios y soluciones para el financiamiento del equipo.
o Buscar nuevas caractersticas del producto.
Por la maana, los equipos se reunieron en salas separadas para deliberar; y a

primera hora de la tarde se reunieron de nuevo para presentar sus ideas ante todo el
grupo. Luego los gerentes comenzaron a criticar cada idea. Una por una, las ideas se
rechazaron como inapropiadas o irrealizables. Pero antes de que los gerentes
estuvieran completamente desalentados, dos de estas no slo sobrevivieron sino que
surgieron como muy prometedoras. Esas luego se lanzaron con un gran xito.
El modelo de progreso estratgico es especialmente til cuando una compaa est

sin rumbo ni meta y necesita algunas ideas innovadoras y discontinuas. La sesin de
movilizacin mental presiona a la gerencia superior para dejar atrs sus suposiciones
normales y sus problemas cotidianos, y pensar colectiva y creativamente acerca de
las nuevas iniciativas importantes.
1.1.5 Cules son las alternativas de crecimiento ms posibles para la

compaa?
Como hemos visto el marketing tiene la principal responsabilidad de desarrollar la

lnea superior de la compaa. La funcin y la habilidad principal del marketing es la
administracin de la demanda, o sea, influir sobre el nivel, la oportunidad y la
composicin de la demanda en la bsqueda de los objetivos de la compaa.
El personal de marketing pasa la mayor parte de su tiempo tratando de desarrollar el

nivel de la demanda. Bajo ciertas circunstancias, como cuando existe una demanda
excesiva, los gerentes de marketing tratan de reducir la demanda o modificar su
oportunidad o composicin.
Consideremos el desafo de desarrollar la demanda. Un punto de partida es considerar

que ese desarrollo consiste en tres procesos: encontrar consumidores /clientes,
conservar clientes, e incrementar estos ltimos. Cada proceso a su vez incluye una
serie de etapas o fases, que sern tratadas en otro momento.
Otro punto de vista de las alternativas posibles para desarrollar la demanda lo

proporciona una versin ampliada del sistema propuesto por Igor Ansoff, ilustrada en
el cuadro E. Cada una de las nueve celdillas sugiere una diferente alternativa de
expansin de la demanda.

A la lista que aparece en el cuadro E se le pueden agregar dos alternativas de

crecimiento no tan aparentes. Estas son: 1) innovar los sistemas de distribucin del
nuevo valor y 2) invadir nuevos espacios de mercado.
Cuadro E. Nueve maneras de desarrollar la demanda
Productos Productos
Productos nuevos
existentes modificados
Vender ms de Modificar nuestros
Disear nuevos
nuestros productos productos y vender
productos que atraigan
existentes a nuestros ms a nuestros
a nuestros
tipos de mercados consumidores
consumidores
existentes existentes
existentes (desarrollo
(penetracin de (modificacin del
del nuevo producto)
mercado) producto)
Entrar y vender
Disear y vender
Mercados nuestros productos Ofrecer y vender
nuevos productos para
en otras reas productos modificados
compradores
geogrficas. en nuevos mercados
potenciales en nuevas
(Expansin geogrficos
reas geogrficas
geogrfica)
Vender nuestros Disear nuevos
productos a nuevos Ofrecer y vender productos para
tipos de productos modificados venderlos a nuevos
consumidores a nuevos tipos de tipos de consumidores
(invasin de consumidores (diversificacin)
segmento)
Las siguientes compaas han logrado un crecimiento notable al establecer un nuevo

sistema de distribucin para un producto o servicio existente:
Cuando era un estudiante de 24 aos en la Universidad de Texas, Michael Dell

reconoci tempranamente que las computadoras personales (PC) se podan
vender por correo y por telfono. Pens que habra suficientes compradores
que estaran dispuestos a pedir una computadora Dell por telfono,
especialmente si estaban respaldados por una garanta de devolucin del
dinero. Una disposicin adicional surgi ms tarde cuando los avisos
publicitarios de Dell comenzaron a revelar que sus consumidores mostraban la
ms alta satisfaccin entre los compradores de las diferentes marcas de
computadoras. Ms recientemente, Michael Dell tom otra iniciativa innovadora
en la etapa de distribucin al vender las computadoras a travs de internet,
tanto a las empresas como a los usuarios particulares. Dell informa que sus
ventas diarias por internet promedian ms de U$3 millones.
First Direct es un banco britnico sin ningn edificio ni sucursal. Pero est
dispuesto a satisfacer las necesidades financieras de sus clientes noche y da,
durante los siete das de la semana. Las transacciones y la informacin se
pueden obtener por telfono y con el tiempo estarn disponibles a travs de la
computadora.
Jeffrey Bezos estableci en 1994 una pgina web denominada

www.amazon.com, que rene ms de dos millones y medio de ttulos de libros
que se pueden encargar fcilmente y a un precio ms bajo que el de la mayora

de las libreras. Amazon ha agregado otras caractersticas innovadoras como

sugerir otros libros que podran interesar al comprador sobre la base de sus
gustos o preferencias, y comunicar a los consumidores los nuevos libros
publicados por su autor favorito. Tambin publica reseas de libros efectuadas
por crticos profesionales as como por lectores.
La otra alternativa de crecimiento incluye la penetracin en nuevos espacios de

la industria. Los ejemplos incluyen a Disney, Merck, Honda y Nike.
Walt Disney se inici como un productor de dibujos animados. No satisfecho

con hacer slo estas pelculas, su compaa empez a otorgar licencias de sus
personajes para bienes comercializados, ingres en la industria de
la radiodifusin y construy parques de diversiones, y ms recientemente est
desarrollando propiedades vacacionales en lugares de veraneo.
La gigantesca empresa farmacutica Merck no se ha contentado slo con

desarrollar y vender productos farmacuticos "ticos". En 1993, Adquiri
Medco, un distribuidor farmacutico por correo. Form una alianza estratgica
con DuPont para efectuar ms investigacin bsica. Form otra alianza
estratgica con Johnson & Johnson para introducir algunos de sus productos
ticos en el mercado de la venta directa. Adems tiene alianzas con empresas
de biotecnologa y tambin gestiona Merck Generics.
La gran compaa japonesa Honda se jacta de poder introducir seis Honda

en un garaje para dos automviles. Cuando la gente no puede concebir esto, el
personal de Honda les recuerda que adems de autos, ellos fabrican
motocicletas, cortadoras de csped, motores marinos y vehculos para la nieve.
El rea principal de Honda son sus motores y tiene una competencia especial
en la fabricacin de los mismos. Por lo tanto entra en diferentes industrias que
requieren sus motores y fabrica el producto final.
La compaa de calzado deportivo Nike comenz diseando calzado de alto

rendimiento para deportistas profesionales. Ms tarde contrat a deportistas
famosos que patrocinaron los productos de Nike. A continuacin agreg
prendas deportivas a su lnea. Ms, recientemente, adquiri equipos
deportivos. Su ltima iniciativa ha sido producir competencias como torneos de
golf y partidos de ftbol.
Todos estos ejemplos ilustran las oportunidades a las que se enfrenta una compaa
que est dispuesta a entrar en industrias afines o diferentes.
1.1.6 Cmo puede una compaa evaluar y escoger entre una serie de
oportunidades?
Las compaas que son suficientemente afortunadas para reconocer abundantes

oportunidades de marketing tienen un nuevo problema: decidir qu oportunidades son
las que vale la pena perseguir. Necesitan recoger manzanas, no limones. La mayora
de las empresas establecen criterios para orientar la bsqueda y eleccin de proyectos
tiles. Por ejemplo, la Gould Corporation estableci los siguientes criterios de
aceptacin para evaluar las oportunidades de desarrollo de un nuevo producto:

El producto estar listo para ser lanzado dentro de los prximos 5 aos.
El producto tendr un mercado potencial de por lo menos US$ 50
millones y un 15% de porcentaje de crecimiento.
El producto proveer al menos el 30% del rendimiento sobre las ventas
y el 40% sobre la inversin.
El producto estar en condiciones de alcanzar el liderazgo tcnico o del
mercado.
Esos criterios ayudaron a Gould a descartar algunas ideas que en otras circunstancias
habran sido interesantes y concentrarse en aquellas que mejor se adaptaban al
propsito de su empresa y a sus criterios de inversin.
Dentro del conjunto de ideas aceptables, la compaa necesitar estimar la ganancia

potencial frente al riesgo potencial. Este episodio fue relatado por el presidente de una
compaa que estaba considerando la propuesta de un nuevo producto que poda
generar 50 millones de dlares en ganancias en su ciclo de vida. El replico con la
pregunta: Si estamos equivocados, Cunto podramos perder? Su gerente de
desarrollo del nuevo producto dijo que el riesgo potencial sera una prdida de 10
millones de dlares. El presidente de inmediato rechaz la propuesta debido al riesgo
potencial. Sin embargo, debera haber planteado otra pregunta antes de tomar una
decisin precipitada: Cul es la probabilidad de que perdamos esos 10 millones? Si
la probabilidad era del 10%, entonces quizs debera haber seguido adelante con el
proyecto. Si la probabilidad era, digamos 50%, podra haber decidido no arriesgarse.
El hecho de estimar la probabilidad general de un lanzamiento exitoso consiste

comnmente en hacer tres estimaciones de probabilidad separadas:
Probabilidad de
Probabilidad Probabilidad de
Probabilidad de xito econmico
general de = x comercializacin x
logro tcnico dada la
xito dado el logro tcnico
comercializacin
Por ejemplo, si las tres probabilidades se estiman en 0.5; 0.65 y 0.74 respectivamente,
la compaa podra concluir que la probabilidad general de xito es del 0.24. Luego la
compaa tiene que evaluar si el potencial de ganancia es suficientemente alto para
garantizar el desarrollo del producto ante la baja probabilidad general de xito.
1.1.7 Cmo puede mejorar una compaa su porcentaje de xito en el

lanzamiento de nuevos productos y servicios?
Una cosa es dar con oportunidades aparentemente atractivas y otra ser capaz de
convertirlas en productos exitosamente comercializados. El porcentaje de fracaso de
los nuevos productos llega hasta el 80-90% en los bienes envasados para el consumo
masivo y hasta el 20-30% en los bienes industriales.
Por qu la diferencia? Las nuevas marcas de los cambiantes bienes para el consumo
a menudo son muy similares a las marcas existentes, se lanzan con tanta publicidad
que tienen un efecto incierto, y deben desviar a los consumidores de sus hbitos de
compra arraigados en favor de sus marcas actuales. Las compaas de bienes
industriales suelen lanzar nuevos productos cuando pueden constatar una necesidad,

cuando pueden probar previamente su producto con un grupo de empresas

interesadas, y cuando tienen preparada una lista de probables compradores.
De modo que muchas acciones pueden salir mal en el desarrollo y lanzamiento de
un nuevo producto:
- El presidente pudo haber iniciado el proyecto como una idea favorita sin
ninguna prueba que confirme la viabilidad de esa idea.
- El concepto original del producto pudo haber sido modificado por cada
departamento sucesivo, hasta casi no parecerse a la idea ganadora
inicial.
- Los diferentes departamentos pudieron haber impuesto el ahorro de los
costos y los trueques de ventas, lo cual elimina el atractivo del producto
final para los compradores.
- La compaa no logra obtener una buena cobertura del mercado porque
no consigue atraer suficientes canales calificados de distribucin.
- La compaa no hace suficiente publicidad para lograr difusin y ensayo
adecuados.
- La compaa vende el producto a un precio demasiado alto.
- La compaa invierte tanto en el desarrollo del nuevo producto que lo
lanza con la esperanza de recuperar los costos.
A fin de desarrollar un cuadro de los factores comunes a los productos

comercializados con xito, Madique y Zirger pidieron a varias compaas electrnicas
que identificaran sus productos ms exitosos y que proporcionaran la informacin de
cada caso. Encontraron varios factores en comn en estos productos exitosamente
lanzados:
Todos los productos exitosos tenan una muy alta estimacin de

rendimiento lucrativo. Los investigadores descubrieron que las
estimaciones de ganancia previas al proyecto solan ser demasiado
optimistas. Por lo tanto, si la estimacin de ganancia era muy alta, aun
cuando no se hubiera alcanzado ese nivel, el rendimiento todava poda
ser bastante bueno.
Las compaas exitosas invertan una suma adecuada para hacer
publicidad de la existencia del producto. Algunas compaas cometan
el error de invertir poco en la publicidad pensando que haban inventado
una mejor "trampa para ratones" y que la gente acudira en tropel a sus
puertas.
Los productos ganadores comnmente son los primeros en ser
introducidos, no los ltimos en entrar.
El desarrollo del producto est en manos de un equipo multidisciplinario
que trabaja en forma cooperativa.
El director ejecutivo es muy favorable a las ideas y a los programas de
nuevos productos.

Preguntas para tener en cuenta
Mark Twain se lament en una ocasin: "Rara vez he sido capaz de ver una
oportunidad hasta que dejaba de serlo". El destino de la mayora de las compaas es
ver salir a un competidor con algo nuevo en lo que ellas deberan haber pensado. Peor
an, la idea puede haber estado oculta en su organizacin, sin salir jams a la
superficie a un nivel donde pudiera haber sido comprendida y lanzada. Las ideas
buenas estn en el aire, y lo que separa a los maestros de los aprendices es el grado
en que estn organizados para captar y evaluar las ideas y luego desarrollarlas y
lanzarlas con xito. La mayora de las compaas carece de una cultura innovadora,
aunque la innovacin es la mejor defensa en un mercado hiper competitivo donde
pocas ventajas competitivas duran mucho tiempo. Si bien la innovacin es riesgosa, la
falta de innovacin puede ser fatal.
He aqu algunas cosas en las cuales debera pensar:
1. Describa cinco oportunidades importantes a las que se haya enfrentado su

empresa. Evale cada oportunidad en trminos de su ganancia potencial y de
su probabilidad de xito.
2. Indique varios problemas que los consumidores tienen con su producto o
servicio. Sugiera una solucin en cada caso.
3. Idealmente, cmo preferiran los consumidores adquirir y usar su producto o
servicio? Qu oportunidades le sugiere esto?
4. Trace el ciclo de actividad normal que los consumidores atraviesan al adquirir,
usar y desechar su producto. Qu oportunidades le sugiere?
5. Su compaa est bien organizada para estimular y recoger ideas sobre
nuevos productos y servicios? Adjudique a su compaa alguno de los
siguientes grados:
Insuficiente : la compaa no ha organizado una manera de alentar y recoger

ideas.
Regular : la compaa depende para obtener las ideas del personal de
ventas y de I&D.
Bueno : la compaa ha designado a una persona para alentar y
recoger las ideas, pero el sistema necesita un desarrollo
adicional.
Excelente : la compaa cuenta con un sistema eficaz para alentar y
recoger las ideas, que produce muchas ideas tiles.
6. Su empresa prepara un anlisis de la brecha estratgica? Cuando existe una

brecha, Qu hace la empresa al respecto? Baja la meta? Establece
reuniones de movilizacin mental?

ACTIVIDAD
Discusin 1: Introduccin a su red de compaeros
Cuenta con una red de personas a quienes acude cuando necesita consejos,
recomendaciones o ayuda? Tal vez tiene un amigo que le brinda asesora jurdica o
financiera. Como emprendedor, deber contar con una amplia red de compaeros en
los que pueda confiar a lo largo del ciclo de vida de su emprendimiento.
A lo largo de este curso, trabajar con sus compaeros de clase en grupos reducidos
e interactuar con ellos para desarrollar varias habilidades. En algunas actividades de
aprendizaje, tanto usted como sus compaeros elaboraran pautas para el desarrollo
de su emprendimiento. Por supuesto, tambin interactuar con sus compaeros como
emprendedores que buscan adquirir el conocimiento necesario para poner en marcha
un emprendimiento.
En esta discusin, su tarea es formar una red de compaeros emprendedores con sus
colegas. Las relaciones que entable en ella y que contine desarrollando a lo largo del
curso pueden prolongarse durante toda la vida y sern para su propio beneficio como
aspirante a emprendedor. Aproveche esta oportunidad al mximo!
Discusin 2: concepcin y evaluacin de posibles oportunidades
Como aspirante a emprendedor, no cabe duda de que ha desarrollado ideas para

posibles emprendimientos. Sin embargo, cmo puede saber si esas ideas
representan oportunidades vlidas para un emprendimiento exitoso? Los expertos en
emprendimientos sugieren que las siguientes caractersticas representan una
oportunidad real (Harvard Business Press, 2006):
1. Crean un valor significativo para los clientes al resolver un problema importante

o al satisfacer una cantidad considerable de necesidades que los clientes no
han logrado satisfacer con otros productos y por las que estn dispuestos a
realizar un pago adicional.
2. Ofrecen un considerable potencial de generacin de utilidades para el
emprendedor y los inversionistas; lo suficiente para cumplir con sus
expectativas de riesgo/recompensa.
3. Se ajustan correctamente a las capacidades del fundador y del equipo de
gestin. Es decir, es algo en lo que tienen la experiencia y las habilidades
necesarias para embarcarse en el proceso.
4. Son duraderas en el sentido de que la oportunidad de obtener utilidades
persistir por un perodo de tiempo razonablemente prolongado. Es decir, no
se basa en una moda pasajera o en una necesidad que desaparecer
rpidamente.
5. Presentan una oportunidad viable de financiamiento.
Para esta discusin, generar una lista de oportunidades y las evaluar en funcin de
las caractersticas anteriores. Para comenzar, crear una lista de productos, servicios
o temas cotidianos que considere un problema.

Resumen
El marketing es el arte de encontrar, desarrollar y aprovechar las
oportunidades.
Una oportunidad de marketing es un aspecto de la necesidad e inters del

comprador en el cual hay una alta probabilidad de que una compaa pueda
sacar provecho satisfaciendo esa necesidad.
Existen tres situaciones que dan lugar a oportunidades de mercado:

Suministrar algo que es escaso, suministrar un producto o servicio existente de
manera nueva o superior, suministrar un nuevo producto o servicio.
Tenemos dos modelos que las compaas pueden utilizar para desarrollar ms
y mejores ideas para los nuevos productos/ servicios estos son: el modelo del
gerente de ideas y el modelo del progreso estratgico.
La funcin y la habilidad principal del marketing es la administracin de la

demanda, o sea, influir sobre el nivel, la oportunidad y la composicin de la
demanda en la bsqueda de los objetivos de la compaa.


UNIDAD
2
Al trmino de la unidad, el alumno crea la misin y visin corporativa para su
emprendimiento y descubre estrategias de negocio que puede implementar en
su idea de negocio.
TEMARIO
2.1 Tema 2 : Visin y Misin Corporativa
2.1.1 : VISIN Y MISIN CORPORATIVA
Visin corporativa
2.1.1.1 : Definicin
2.1.1.2 : Elementos de una visin
2.1.1.3 : Cmo formular la visin de su empresa, unidad estratgica o
rea?
2.1.1.4 : Ejemplos de visin
2.1.2 Misin. Propsito organizacional
2.1.2.1 Conceptos bsicos
2.1.2.2 Misin. Propsito organizacional
2.1.2.3 Cmo se formula una misin?
2.1.2.4 Ejemplos de misin
2.2 Tema 3 :
2.2.1 Tres reglas para obtener buenos resultados
2.2.2 : Cinco consejos para que los planes funcionen
2.2.3 : Trece acciones que ponen en problemas a una compaa
2.2.4 : Nueve pasos para salvar a compaas en problemas
Los alumnos elaboraran la Visin y Misin para su emprendimiento.


2.1 VISIN Y MISIN CORPORATIVA
2.1.1 Visin corporativa
2.1.1.1 Definicin
La visin corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas,
que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el
futuro. La visin seala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo
para lograr el desarrollo esperado de la organizacin en el futuro.
2.1.1.2 Elementos de una visin
a) Es formulada para los lderes de la organizacin

Se supone que estos lderes comprenden la filosofa y la misin de la empresa.
Entienden las expectativas y necesidades de los colaboradores. Conocen el negocio y
el entorno de la organizacin.
Al formular la visin se supone que los lderes incorporan su conocimiento de todos los
actores organizacionales y de sus grupos de referencia a la visin corporativa.
b) Dimensin de tiempo
La visin debe ser formulada teniendo claramente definido un horizonte de tiempo.
Este depende fundamentalmente de la turbulencia del medio y de los mercados en
que se desempea la empresa. Cinco aos parece un buen horizonte de tiempo,
aunque este pueda variar segn las caractersticas de cada empresa.
c) Integradora
La visin debe ser integradora, amplia, detallada, positiva, alentadora, realista y
posible, porque una visin sin accin es una utopa y una accin sin visin es un
esfuerzo intil.
Tendr que ser, adems, consistente con los principios corporativos, si se quiere evitar
confusiones. Deber ser difundida interna y externamente para que la conozcan y
comprendan, porque ella marca directrices y da consistencia empresarial.
La visin debe ser apoyada y compartida por el grupo gerencial, as como por todos
los colaboradores de la empresa.
d) Amplia y detallada
La visin no se expresa en nmeros, ni en frases como quiero ser el mejor, ser la
empresa ms grande de Amrica. Esta debe expresar claramente los logros que se
esperan alcanzar en el periodo escogido, cubrir todas las reas actuales y futuras de
la organizacin. Por ello, la formulacin de la visin debe hacerse en trminos que
signifiquen accin. Debe ser, pues, la formulacin amplia y detallada, de donde nos
imaginamos que la empresa est en el horizonte de tiempo escogido.
e) Positiva y alentadora
Debe ser inspiradora, impulsar el compromiso a la pertenencia de la organizacin.
Adems, se debe caracterizar por tener fuerza, unificarlo, debe impulsar la accin,
generar sentido de direccin, y camino para llegar al punto deseado.
Debe redactarse en trminos claros, fciles de entender, de repetir. Debe transmitir
fuerza, deseos de hacerla parte integral del comportamiento laboral de cada
colaborador de la empresa.

f) Debe ser realista-posible

Una visin sin accin es una utopa
Una accin sin visin es un esfuerzo intil
Estas frases que parodian el mensaje del poder de una visin de John Baker, hacen
explicita la necesidad de que la visin, adems de ser realista, induzca y propicie la
accin.
La visin no puede ser un sueo intil. Tiene que ser un sueo posible.
Por ello, al formularla debe tener en cuenta el entorno, la tecnologa, los recursos y la
competencia.
Por todo esto, la formulacin ella debe ser un esfuerzo gerencial basado en la
experiencia y en el conocimiento del negocio como elemento fundamental para
anticipar el futuro.
g) Debe ser consistente

Ello con los principios corporativos; esta consistencia obligar a un desarrollo de
polticas empresariales.
h) Debe ser difundida interna y externamente

Debe ser reconocida por los clientes internos y los externos de la organizacin, as
como por los grupos de referencia.
Por ello, requiere un sistema de difusin que la haga conocer y comprender por todos
los miembros de la organizacin.
Esta difusin debe ser parte de la venta interna o mercadeo interno que todas las
organizaciones tienen que desarrollar como parte de la estrategia para asegurar la
competitividad del futuro.
Igualmente, los clientes externos y los grupos de referencia deben conocer la visin de
la organizacin. Esta tarea facilita la incorporacin y la lealtad de los clientes externos
y grupos de referencia.
La formulacin de la visin y la misin, en palabras de Peter Drucker, es la verdadera
tarea gerencial. Es la marca direccin y da consistencia al desarrollo empresarial.
As que la gerencia necesita tener y cumplir un requisito indispensable: liderazgo.
La visin corporativa requiere una administracin comprometida que no le tema al

cambio y motive la participacin de los integrantes de la compaa en el logro de los
objetivos y metas propuestas. Debe ser una administracin muy segura del
direccionamiento que le da a la empresa. Adems, debe estar dispuesta a enfrentar
los retos, a ser flexible cuando se requiera y saber ajustarse permanentemente a las
exigencias y dinmicas de cambio que impone el entorno.
Debe ser una gerencia que tienda ms a la coordinacin y al control de gestin que a
la operacin. Necesita unos gerentes que crean y motiven al talento humano. Solo con
liderazgo gerencial podr una empresa crecer y desarrollar con visin su futuro.
2.1.1.3 Cmo formular la visin de su empresa, unidad estratgica o rea?

Reflexione sobre las siguientes preguntas:
a) Si todo tuviera xito, Cmo sera su empresa dentro de tres aos?
b) Qu logros de su rea le gustara recordar dentro de cinco aos?
c) Qu innovaciones podran hacerse a los productos o servicios que ofrece su
empresa, unidad estratgica o rea?
d) Qu avances tecnolgicos podran incorporarse?

e) Qu otras necesidades y expectativas del cliente podran satisfacer los

productos o servicios que ofrece su empresa, unidad o rea, dentro de tres a
cinco aos?
f) Qu talentos humanos especializados necesitara su rea dentro de tres a
cinco aos?
2.1.1.4 Ejemplos de visin
Edesa
Empresa lder dentro de la industria de acabados de la construccin por su xito con
los clientes, innovacin, tecnologa y habilidad para competir exitosamente en los
mercados internacionales.
Destacados, adems, por su dedicacin a la formacin, capacitacin y desarrollo de

sus empleados, respeto integral al medio ambiente y compromiso con el desarrollo del
pas.
Circulo continental
Nos vemos ofreciendo servicios en tres nuevas plazas del pas, con estructura propia y
excelente servicio.
Con sistemas administrativos integrados, completamente automatizados, precisos,

eficientes y verstiles.
Con capacidad de respuesta ante mercados depresivos cumpliendo los requerimientos

de rentabilidad.
Nos vemos con productos desarrollados acordes con las necesidades de los clientes,
convirtindonos en una importante opcin en el mercado por calidad, agilidad,
innovacin y por flexibilidad del sistema.
Warner Lambert
Nuestra visin es la de ser los mejores y ofrecer los productos ms innovadores y de
la ms alta calidad, adelantndonos a las necesidades de la salud y el bienestar de
todas las personas.
Para ello, proveer un ambiente en el cual la gente pueda innovar y sobresalir.

Para alcanzar esta visin, asumimos estos compromisos con todos aquellos con
quienes tenemos contacto.
Multibanco BG
El multibanco BG ser en tres aos el banco lder en la innovacin de productos, con
el mejor talento humano, con una organizacin gil que se identifique por su
proactividad y capacidad de respuesta frente a los cambios.
El multibanco BG liderara un grupo corporativo, tendr una slida situacin financiera y

consolidara su funcin dentro de los primeros bancos del pas incrementando su
participacin en el mercado.

2.1.2 Misin corporativa: el propsito organizacional
2.1.2.1 Conceptos bsicos

Todas las organizaciones tienen bsicamente las mismas razones para justificar su
existencia: sobrevivir, crecer, proveer un servicio o producto, generar utilidades. Es
decir, definen con claridad un propsito organizacional.
Sin embargo, las organizaciones tienen que ir ms all de estas razones bsicas si
quieren diferenciarse en el mercado.
2.1.2.2 Misin. Propsito organizacional

Definir la misin con claridad y drsela a conocer a todos los miembros de la
organizacin es el primer paso que la alta direccin de una institucin debe dar si
desea iniciar un proceso de diferenciacin. En otras palabras, las palabras deben
distinguirse a partir del contenido y dimensin de su misin. Esta debe hacer explcitos
los fundamentos y principios que la guan. La misin indica la manera como una
institucin pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. Seala las
prioridades y la direccin de los negocios de una empresa. Identifica los mercados a
los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los productos que quiere ofrecer.
As mismo, determina la contribucin de los diferentes agentes en el logro de
propsitos bsicos de la empresa y concretar as su visin organizacional.
La misin o propsito de la organizacin puede dividirse en dos grandes niveles: el

primario y el secundario. La misin primaria indica en trminos muy generales la
categora de los negocios a los que se dedica la compaa, mientras que la misin
secundaria soporta a la primera en trminos y situaciones ms concretos,
involucrando, en algunos casos, a sus actores ms importantes.
La misin describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la empresa para el

logro de su visin y en otros trminos da respuesta a la pregunta Cul es el negocio?
Por ello, la definicin de la misin de una empresa permite:
a. Asegurar consistencia y claridad de propsitos en toda la organizacin.

b. Definir un punto de referencia central para las decisiones de planeacin y
desarrollo de la empresa.
c. Lograr el compromiso de los miembros internos de la organizacin hacia una
definicin clara y explcita del negocio.
d. Obtener el conocimiento y la lealtad de los clientes externos, los proveedores y
dems grupos de referencia a partir de un conocimiento de la definicin del
negocio, sus objetivos y metas.
e. Soportar la consolidacin de imagen corporativa de la empresa, tanto interna
como externamente.
En resumen, la formulacin de la misin soporta y gua las decisiones internas y, por lo

tanto, debe servir de punto de partida para un mercadeo interno agresivo. La venta
interna se inicia, entonces, con una amplia divulgacin de la misin a todos los niveles
de la organizacin, asegurando as el logro de la visin.
Igualmente, la misin apoya la venta externa. Los clientes externos, proveedores,

accionistas, sociedad y dems grupos de referencia deben conocer esta de la
empresa con la cual tienen relaciones de diferentes niveles y caractersticas.
La misin es, entonces, gua de la planeacin, unificadora de propsitos, punto de
partida para la venta interna y estrategia fundamental para desempearse en los
nuevos mercados.

2.1.2.3 Cmo se formula una misin?

La formulacin de la misin de la empresa es una tarea que corresponde a la alta
gerencia de la empresa (junta directiva, presidente y altos ejecutivos).
Debe ser definida en un trabajo de equipo de equipo que conduzca a la integracin

alrededor de un propsito comn que guie la accin gerencial. Por tanto, debe ser el
producto de una sesin estratgica de planeacin y estar enmarcada dentro de la
visin corporativa.
En esta sesin, el equipo gerencial debe responder por lo menos a las preguntas que
se presentan a continuacin, las cuales deben ser el punto de partida para integrar la
misin.
A partir de la misin, al igual que con la visin, las unidades funcionales en cascada
deben igualmente formular la misin en cada rea, hasta llegar incluso a la definicin
de misiones por cargo.
Veamos cuales son estas preguntas:
a) En qu negocio estamos?
Esta parece una pregunta obvia; sin embargo, es un punto de partida esencial en la
definicin de una misin y, por lo tanto, en el logro de la visin.
Fcilmente se afirma conocer el negocio en el cual una empresa se desempea.
Generalmente, las empresas piensan innecesario definir el negocio porque Aqu hay
una manera exitosa de cmo hemos venido haciendo las cosas.
Sin embargo, este es uno de los tantos paradigmas que debe cambiarse para
enfrentar con xito el futuro.
Para definir el negocio el equipo estratgico debe analizar el desarrollo del sector
industrial en el que se desempea la organizacin, la intensidad, caractersticas de la
competencia, el desarrollo de productos, el servicio, los cambios financieros y
tecnolgicos que han venido afectando el negocio.
El conjunto de estos anlisis debe conducir, por tanto, a una definicin clara del
negocio en que esta la empresa.
b) Para qu existe la empresa? Cul es el propsito bsico?

Generalmente se piensa que la razn de ser de una empresa es generar utilidades.
Sin embargo, esta no es la nica razn de existir para una empresa.
Hay muchos otros motivos que explican la existencia de una compaa. Contribuir al
desarrollo del pas, generar una fuerza, transferir tecnologa, producir know-how,
asumir una responsabilidad social, lograr su visin empresarial son, entre otras
muchas, las razones por las cuales existe.
Estos propsitos deben quedar explcitos en la definicin y formulacin de una misin.
c) Cules son los elementos diferenciales de la compaa?

El desempeo exitoso de una empresa en el mercado se logra porque esta tiene
aptitudes distintivas que la diferencian de sus competidores y, en otras palabras,
hacen explicita la ventaja competitiva de la empresa.
Los mercados de hoy tienden hacia la homogeneizacin y estandarizacin de los
productos.
Hasta hace muy poco, la ventaja competitiva era solamente una de marca o de
productos. Estas irn desapareciendo paulatinamente como consecuencia de los
cambios vertiginosos en el mercado. Entonces, Dnde construir la ventaja
competitiva? En la clientelizacin de la oferta de productos y servicios y en el servicio
que reciben.

En consecuencia, la ventaja de marca se integrara como parte de la mezcla de

mercado, naciendo una nueva ventaja competitiva: los ndices de satisfaccin del
cliente.
Esta nueva diferenciacin debe quedar explicita en la formulacin de la misin.
d) Quines son nuestros clientes?

Las organizaciones, dependiendo de sus productos o servicios y los mercados, tienen
diferentes tipos de clientes.
Unos llegan directamente a los consumidores, otros llegan al usuario final a travs de
una cadena de intermediaciones. En uno u otro lado es indispensable que exista una
clara definicin de quien o quienes son clientes.
Cliente es alguien a quien es indispensable satisfacer en sus necesidades y

expectativas. Llmese cliente propiamente dicho, consumidor o usuario.
As, por ejemplo, una empresa de bebidas puede llamar as a la cadena o sea al
distribuidor (supermercado, restaurante, tienda, etc.), y consumidor o usuario a la
persona que adquiere el producto al final de la cadena. En cambio, hay empresas que
llegan al consumidor final directamente, este es su cliente.
La importancia de esta definicin radica en la expresin que debe hacer la

organizacin de un compromiso con el cliente, o con el cliente y el consumidor final.
Este compromiso debe quedar claramente descrito en el propsito organizacional.
e) Cules son los productos o servicios presentes y futuros?

En la misin deben expresarse claramente los productos o servicios que clientes,
usuarios o consumidores van a recibir de la empresa. Estos deben hacerse explcitos
individualmente o como lnea de productos o servicios, dependiendo claramente del
tipo y caractersticas de la empresa.
Aqu la visin debe ser un claro marco de referencia.
f) Cules son los mercados presentes y futuros de la empresa?

Los mercados deben ser identificados como segmentos micromercados y no en detalle
de producto por producto, lo cual debe hacerse en los anlisis de mercados. Estos
segmentos representan grupos de clientes actuales o potenciales, los cuales pueden
desagregarse geogrficamente por tamao, por ocupacin o edades, por un estatus
econmico, y definir, por tanto, micromercados.
Estas definiciones han de quedar claramente explicitas en la formulacin de la misin

y sus concordantes con la visin empresarial.
g) Cules son los canales de distribucin actuales y futuros?

Los canales de distribucin representan la manera cmo llegamos para satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes o consumidores finales. Estos canales
pueden ser distribuidores, representantes de ventas, vendedores directos, ventas por
correo, etc. Estas condiciones especiales y muy propias de cada empresa deben
hacerse explicitas en la definicin de la misin.
h) Cules son los objetivos de rentabilidad de la empresa?

La rentabilidad es condicin de sobrevivencia; solo una empresa rentable puede
crecer mantenerse en el mercado, generar utilidades y retribuir a sus colaboradores y
accionistas. Solo una empresa rentable puede cumplir y satisfacer su responsabilidad
social.

Este objetivo de rentabilidad debe quedar claramente formulado en la misin. En otras

palabras, el compromiso con la rentabilidad y el desarrollo deben quedar explcitos en
la misin de la empresa.
As como debe establecerse el objetivo de rentabilidad, tambin debe sealarse que

esta ser medida con ndices claramente establecidos.
Si bien es cierto que en la misin no se incluyen cifras de compromiso con la
rentabilidad y el desarrollo de la empresa, deben quedar claramente establecidos.
i) Cules son los principios organizacionales?

En los captulos anteriores se seal la importancia de que la organizacin tenga
establecidos los principios y la visin que han de guiar el desempeo corporativo.
En la misin debe hacerse referencia a estos principios corporativos as como a la
visin, con el fin de incorporarlos al quehacer diario de la organizacin, y hacerlos
parte de la definicin del negocio. De esta manera se reafirmaran la visin y los
principios y valores marco de referencia y soporte fundamental de la cultura
organizacional.
j) Cules son los compromisos con los grupos de referencia?

Las empresas tienen que cumplir ciertas y muy especficas responsabilidades ante los
accionistas, colaboradores, clientes, la competencia, el medio ambiente y la sociedad
en general.
Estas responsabilidades y compromisos deben hacer parte de una misin.
Las respuestas a estas preguntas y otras propias de la naturaleza de la empresa
deben constituir la base para formular la misin de la empresa, rea o negocio
especfico.
La misin debe ser clara, fcil de entender, comprometedora y comprensiva de todos
los elementos que integran el negocio.
Al formularse debe consignarse que esta debe ser divulgada interna y externamente y,
por tanto, su contenido debe tener en cuenta estas poblaciones objetivo.
2.1.2.4 Ejemplos de misin

Veamos algunos ejemplos de misiones empresariales que de una u otra forma
responden a las preguntas formuladas anteriormente.
Alcatel
Misin: el compromiso central de Alcatel de Colombia S.A. es la satisfaccin de las
necesidades y expectativas del cliente, suministrndole soluciones integrales de
comunicacin de la ms avanzada tecnologa en todos los campos, garantizando su
eficacia en el tiempo para mantenernos como lderes en servicio y rentabilidad.
Grupo Rocafuerte
Misin: la misin de todas las empresas de nuestro grupo es participar en los
procesos de desarrollo del pas, mediante la generacin de empleo y bienestar a
travs de la promocin de actividades innovadoras en los sectores industrial, agrcola,
comercial y otros relacionados, proporcionando un manejo racional de los recursos
que conduzcan a una retribucin justa para nuestros accionistas, colaboradores y para
la sociedad en general.
Peldar
Misin: la misin de Peldar es la satisfaccin de las necesidades y expectativas de
comodidad y bienestar de los clientes con productos de vidrio, empaques y otros
relacionados, de alta calidad, con precios justos y un excelente servicio.
Promover el mejoramiento de la calidad de vida de su personal, impulsar la innovacin
tecnolgica y el desarrollo de nuevos productos asegura el permanente progreso de la
empresa y la retribucin adecuada y justa para los miembros de la organizacin, sus

familias, los accionistas, la sociedad y el Estado.
ACTIVIDAD
1. Utilizando las preguntas y los conceptos vistos en la unidad, elabore la Visin

Corporativa para su emprendimiento
ESCRIBA LA FORMULACIN FINAL DE LA VISIN INSTITUCIONAL
2. Utilizando las preguntas y los conceptos vistos en la unidad, elabore la Misin

para su emprendimiento
ESCRIBA LA FORMULACIN FINAL DE LA MISIN

Resumen
La visin corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas

abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y
espera ver en el futuro.
La visin es formulada para los lderes de la empresa y debe ver la dimensin

de tiempo, ser integradora, amplia y detallada, positiva y alentadora, realista-
posible, consistente y difundida interna y externamente.
La misin indica la manera como una institucin pretende lograr y consolidar

las razones de su existencia. Seala las prioridades y la direccin de los
negocios de una empresa.


2.2 ESTRATEGIA EN LOS NEGOCIOS

2.2.1 Tres reglas para obtener buenos resultados
Nicholas Murray Butler, antiguo presidente de Columbia University, describi en cierta

ocasiona las organizaciones, diciendo que podan poseer tres tipos de gente: aquellos
que hacen que las cosas sucedan, aquellos que observan como suceden las cosas y
aquellos que no saben lo que sucedi.
La diferencia entre los de la primera categora, y los de las otras dos, es la direccin.
Los directores hacen que las cosas sucedan. Por qu unos tienen ms xito que
otros? Hay tres razones bsicas, cada una de las cuales se puede formular como regla
para dirigir con xito un negocio.
Regla 1. No tiene ningn sentido hacer bien lo que uno no debera estar
haciendo.
La mayora de los directores de empresas pequeas estn fuera de balance en
trminos de donde aplican su talento. El desequilibrio es un resultado natural del
ascenso de puestos. Eran buenos (es decir, hacan que las cosas sucedieran) en
finanzas, fabricacin, mercadeo o en comercializacin. Por su habilidad para una
funcin en particular llegaron a ascender hasta arriba. Tener una habilidad especfica
en un rea es importante. Pero con mucha frecuencia la gente pasa demasiado tiempo
en la nica rea que conoce mejor. Por ejemplo, los directores que han llegado a serlo
por su trayectoria en el mbito del mercadeo, donde no solo son competentes y
seguros de ellos mismos, sino que se sienten mucho mejor tomando decisiones de
mercadeo, probablemente dedicaran demasiado tiempo a esta funcin.
Muchas veces un alto directivo de una compaa pequea puede hacer varias cosas
tan bien como (o mejor que) otros empleados, pero si acta as puede obstaculizar el
crecimiento de estos ltimos. Si el director de una empresa es excepcionalmente
capaz en reas de las finanzas pero interfiere de manera regular con el personal de
contabilidad, les causa un dao en su potencial, negndoles experiencias de las
cuales podran aprender.
Los directores de compaas pequeas deben mantenerse al tanto de cada operacin

y mantener el control central. Pero este se debe ejercer de tal manera que no
perjudique el desarrollo de sus subordinados. Una de las claves del xito es que una
persona tenga el control y adems lleve a cabo las operaciones.
Cada vez que se asigne una tarea, pregntese: Es esto algo que otra persona
debera estar haciendo? concntrense en el uso efectivo del tiempo, en lugar del uso
eficiente del tiempo. Eficiencia es hacer bien las responsabilidades a su cargo.
Efectividad es hacer lo adecuado. Cuando se encuentre lamentndose que nunca le
alcanza el tiempo del da para hacer todo lo que est haciendo, formlese una
pregunta critica: Debera estar haciendo todo lo que est haciendo?
Para responder a esto, pruebe este mtodo: durante el periodo de una semana,
mantngase al tanto de cunto tiempo dedica a diversas actividades, y como
contribuyen esas actividades a la productividad o la rentabilidad de la firma. Al final de
esa semana, tome una de las tres decisiones respecto a cada tarea que haya
enumerado.
a) Es esta una tarea que debera seguir haciendo?
b) Es esta una tarea que debera ser delegada en alguien ms?
c) Es esta una tarea que podra eliminarse por completo?

Las investigaciones demuestran que usted debera continuar haciendo un 70 u 80 por

ciento de las tareas enumeradas; que un 10 o 15 por ciento deberan ser delegadas y
un 10 0 15 por ciento podran eliminarse. Por lo general, las ltimas son labores que
fueron necesarias en alguna etapa anterior, pero que ahora son perfectamente
soslayables. Este anlisis debe realizarse cada seis meses, para evitar que se cuelen
tareas innecesarias en su rutina diaria.
Regla 2. Cuando se encuentra con algo que le funcione, averige por qu, para
que pueda enserselo a otra persona.
Considere a la gente en trminos de dos escalas. Una vertical, que representa grados
de competencia, la otra horizontal, que representa conciencia. Es decir, la persona
est consciente de lo que hace, o bien, ejecuta las cosas de manera inconsciente.
De la combinacin de estas dos escalas resulta un conjunto que representa los cuatro
tipos de individuos que hay en cualquier organizacin: 1) consciente competente; 2)
inconsciente competente; 3) consciente incompetente, y 4) inconsciente incompetente.
Examine como trabaja cada uno de estos tipos. El inconsciente incompetente (4)
apenas puede cumplir. Si se le hacen preguntas sobre su cumplimiento, responder
con calma que ignoraba lo que se supona que tena que hacer. Probablemente es
cierto. Sin embargo, lo ms importante es que no solo no sabe lo que est haciendo,
sino que tampoco sabe lo que no sabe. Su desempeo es inofensivo, por lo menos
hasta que cometa un error grave. Sin embargo, puesto que sus intenciones son
buenas, la direccin no detecta el error hasta que ya es demasiado tarde. El
inconsciente incompetente se distingue por su actitud servicial, su porte amistoso y un
desempeo totalmente ineficaz.
El consciente incompetente (3) es una persona que se propone deliberadamente ser

incompetente. Es difcil de reconocer porque hace exactamente lo que se le dice. No
hace ni ms ni menos que lo que se le dice, interpretndolo literalmente, y
procediendo.
Es peligroso. Si por error alguien le asigna la tarea equivocada, el consciente

incompetente proceder a sabiendas del error, pero llevando a cabo el trabajo. Tarde
o temprano se delata. Cuando se le descubre haciendo mal las cosas, afirma,
montando en justa clera, que solo estaba haciendo lo que se le pidi
El inconsciente competente (2) se parece mucho a un atleta innato: es brillante. Es

bueno y todos lo saben, incluso el mismo. El problema estriba en que el inconsciente
competente no sabe por qu es bueno. Con frecuencia se debe a un talento o instinto
natural. Sin embargo, por eso no puede ensear su destreza a nadie ms. El resultado
es que, aunque su desempeo es muy bueno, con frecuencia es mal entrenador.
Muchos altos directivos son inconscientes competente. Son buenos y todo el mundo lo
reconoce. Sin embargo, absortos como estn en las presiones diarias de la direccin
de una compaa, nunca se sientan a analizar porque son buenos. El resultado es que
pueden tener problemas para ensear a otros las tcnicas que han dominado.
Si usted est en esta categora, aprenda a tomarse algunos minutos mientras

desempea las tareas para analizar por qu funciona algo para que de esta manera
pueda ensear a otra persona esa tcnica. Cuando pase menos tiempo realizando
esta actividad, tendr ms tiempo para formar el negocio y aprender usted mismo
cosas nuevas.

El director ms efectivo es el consciente competente (1). l sabe que es bueno, y

los dems tambin, pero tiene que invertir tiempo para llegar a serlo. Est consciente
de sus puntos fuertes y sus limitaciones, y est resuelto a maximizar esos puntos
fuertes y a mejorar sus puntos dbiles. Y lo ms importante an es que el consciente
competente no solo sabe porque tiene xito sino que puede ensear a los dems.
Si usted quiere constituir un equipo que funcione, tmese treinta minutos cada semana
para analizar por qu funciono lo que hizo esa semana, y preprese para ensear una
parte de ese por qu a alguien durante la semana siguiente. Esto le ayudara a ayudar
a los dems a los largo de su crecimiento, y cuando la gente crece, las compaas
crecen.
Regla 3. Enfoque con mira precisa, de rifle, y concntrese en reas prioritarias.

En la manera como dirige, usted puede elegir entre usar un rifle o una escopeta. Una
escopeta cubre una extensa superficie, pero tiene mucho menos fuerza que un rifle. La
direccin tipo escopeta, por este motivo, es, por lo general, una mala tctica.
El hombre que dirige con xito las firmas ms pequeas es un tirador de rifle. Elige
cuidadosamente sus blancos, apunta y dispara. Hace que su compaa llegue ms
lejos, con mayor rapidez, dirigiendo los recursos corporativos solo hacia ciertas reas
clave.
Por qu funciona el enfoque de rifle? La respuesta a esta pregunta se remonta a la

Ley Optima de la Mala Distribucin de Pareto, al antiguo principio de 20/80. Vilfredo
Pareto observo que los acontecimientos no se distribuyen de igual manera en toda la
poblacin. El director con xito reconoce esta mala distribucin y la usa como ventaja.
La esencia de la regla 20/80 es que un pequeo porcentaje de acontecimientos
produce la mayora de los resultados de la compaa. La proporcin tpica es de 20 a
80 y se aplica a muchos aspectos de un negocio. Por ejemplo: 20 por ciento de los
clientes son responsables de un 80 por ciento de la lnea de productos que origina el
80 por ciento de las ganancias; 20 por ciento de los clientes son responsables de un
80 por ciento de las cuentas por pagar; 20 por ciento de los productos en existencia
justifica el 80 por ciento de los dlares en existencia.
Para usar a su favor esta mala distribucin, averige qu 20 por ciento de su lnea de
productos produce el 80 por ciento de sus ganancias y concentre su esfuerzo en ese
segmento. Cuando tenga problemas con cuentas por cobrar, encuentre cual es el 20
por ciento que est causando el 80 por ciento de las cuentas vencidas. Una vez
identificadas esas cuentas, dirija todos sus recursos para eliminarlas, y habr
eliminado el 80 por ciento de sus problemas de cuentas vencidas. Eso es el enfoque
de rifle, el cual exige concentrarse en los problemas, determinar cules merecen
atencin prioritaria, apuntar en esa direccin y poner en la mira los recursos.
En resumen, estas son las reglas ms importantes para dirigir un negocio y obtener
resultados: delegar responsabilidades, ensear a los subordinados y apuntar
directamente a la solucin de los problemas.
2.2.2 Cinco consejos para que los planes funcionen
Toda compaa que aspire a crecer debe tener un plan de negocios que defina los
objetivos corporativos y los pasos para alcanzarlos. Los planes varan mucho de
acuerdo con el tipo, tamao, mercado e industria de la compaa. Sin embargo, todos
los planes de negocios con xito tienen cinco elementos en comn, y son, en orden de
importancia, los siguientes:

1. El presidente es reconocido y sirve como el director de planeacin ms

alto de la compaa. En muchos casos, la alta direccin delega
equivocadamente la responsabilidad de planear en directores de menor rango.
Con frecuencia un vicepresidente ejecutivo o un asistente de planeacin
encargan de planear la estrategia de negocios de la compaa mientras que el
presidente no est consciente del producto.
Se requiere la participacin del ejecutivo en jefe durante el proceso de
planeacin para dar credibilidad e inspirar dedicacin a todos los empleados.
Cuando la alta direccin tiene un compromiso evidente con la planeacin, todos
los empleados consideran esa actividad como una forma normal de
funcionamiento y no como una intromisin.
2. El plan se prepara con aportaciones de todos los departamentos. Para

que un plan de un negocio sea efectivo, debe basarse en un consenso del
personal clave involucrado, y es menester que todos aquellos que
desempearan un papel en su ejecucin aporten sus conocimientos para la
elaboracin del mismo. En una compaa muy orientada al mercadeo,
digamos, el plan de mercadeo generara otros planes funcionales y de apoyo.
Por eso, para tener xito, sern necesarias las sugerencias de empleados que
no pertenezcan al grupo de mercadeo de que se trate.
3. El objetivo principal es crear pautas concisas y fciles de seguir. La

planeacin de negocios se caracteriza tpicamente por un periodo de tres a
ocho semanas de actividad disociada, teniendo como resultado informes
complicados y prohibitivos. Sin embargo, el nfasis principal se debe poner en
el funcionamiento del proceso de planeacin, ms que en los detalles y la
fidelidad a procedimientos molestos. Un plan de negocios debe incluir un
calendario de ejecucin, en vez de una multiplicidad de formas que puedan
detener a empleados crticos. El calendario se puede hacer en un formato
sencillo a cuatro columnas, y debe identificar con precisin la tarea que
apoyara cada objetivo importante, las personas responsables de la ejecucin
de cada tarea y las fechas de inicio y finalizacin de las mismas. Todo el plan
debe explicarse en menos de treinta pginas.
4. Los recursos se concentran en lograr un nmero limitado de objetivos

importantes y cuantificados, no muchos objetivos insignificantes. Peter
Drucker, en su libro Management: Tasks, Responsibilities, Practices, cita un
error comn en el que incurren los directivos cuando no concentran recursos
humanos, y otros, en el logro de unos cuantos objetivos importantes. Como
seala Drucker, una compaa pequea necesita, ms que una grande, la
concentracin de la decisin. Sus recursos son limitados y no obtendrn
resultados a menos que se encuentren concentrados.
Si el anlisis de planeacin se hace de manera adecuada, los diseadores del

plan identificarn hasta tres docenas de proyectos potenciales o convenientes.
Al mismo tiempo, la capacidad, fuerza y limitaciones de la compaa se
definirn, y se evaluarn medios alternativos para lograr los objetivos. El plan
financiero de la compaa se usar, entonces, para establecer prioridades y
determinar qu proyectos estn ms all de los recursos de la compaa.
5. Los objetivos se ponen a prueba para ver si son compatibles unos con
otros. El desarrollo de un solo objetivo cuantificado es relativamente fcil.
Desarrollar un grupo de objetivos compatibles unos con otros es ms difcil,
pero resulta esencial. Por ejemplo, es obvio que los planes que se encaminan
a aumentar la participacin de la compaa en el mercado y, al mismo tiempo,
pretenden reducir los gastos de mercadeo no funcionaran, ya que estos

objetivos son contradictorios. Los objetivos incompatibles se deben identificar y
conciliar antes de ejecutar el plan.
2.2.3 Trece acciones que ponen en problemas a una compaa
Los asesores sobre administracin Gary Goldstick y George Schreiber se especializan

en rescatar compaas que estn al borde del desastre, e insisten en que han visto
todos los fiascos habidos y por haber. Goldstick y Schreiber aparecern cuando los
problemas hayan llegado a su punto mximo, cunado la direccin se encuentre sitiada
por acreedores, empleados descontentos y clientes preocupados. Su labor es localizar
los problemas fundamentales y elaborar una solucin prctica y rpida.
Despus de muchos aos de resolver este tipo de problemas corporativos, Goldstick y

Schreiber han llegado a la conclusin de que hay trece razones comunes por las que
las compaas necesitan ser rescatadas. Como una pesadilla recurrente, dondequiera
que fueron, reaparecieron las mismas circunstancias. Y con muchsima frecuencia, la
direccin hizo caso omiso de las seales de alarma hasta que era ya demasiado tarde
para aplicar soluciones sencillas.
De hecho segn Goldstick, la gran mayora de los problemas que l y Schreiber tienen
que resolver podran haberse evitado si sus clientes hubieran escuchado y
comunicado mejor con otros directores, empleados, clientes, inversionistas y
banqueros. Por eso, la primera labor que emprender los dos socios es abrir de nuevo
los canales de comunicacin de la junta directiva. En el proceso, dicen, muchas veces
se sienten como sacerdotes en el confesionario.
Cuando los directores empiezan a hablar acerca de los problemas de sus

compaas, dice Goldstick, todo lo dems parece un dique que se rompe: problemas
personales, conflictos internos, expectativas nunca satisfechas. Cuando la alta
direccin tiene oportunidad de hablar con alguien que no est directamente
involucrado en las operaciones cotidianas, es a veces ella misma la que encuentra las
respuestas.
Goldstick y Schreiber insisten en que una buena comunicacin es la clave para curar y
prevenir una crisis. El listado de acciones que originan problemas a las compaas
subraya este hecho. Seis de sus trece causas se refieren a problemas externos, cuatro
a problemas internos y tres son financieros. Pero en las tres categoras, la mayora de
los problemas se podran evitar si la alta direccin supiera escuchar mejor.
no ser sensible al mercado y no tomar medidas preventivas son la causa de muchos
problemas, dice Goldstick. una mejor planeacin es otro factor importantsimo, es la
nica manera de evitar algunos problemas, antes de que aparezcan. Y, por supuesto,
una buena planeacin debe estar asentada sobre la informacin y una percepcin
clara de lo que est sucediendo, y dnde.
A continuacin, las trece terribles de Goldstick Schreiber, las razones recurrentes

por las que las compaas se ven en problemas:
1. Cambios en el mercado
Si la direccin est aislada, pueden acontecer cambios a una velocidad extraordinaria,
que harn que la compaa se encuentre a la defensiva y en problemas financieros
cuando se vea obligada a ponerse al da. Los fabricantes de automviles
norteamericanos aprendieron, con muchas dificultades, este principio cuando los

consumidores empezaron a preferir automviles extranjeros ms pequeos y

eficientes en su consumo de combustible despus del embargo rabe del petrleo.
Cul era la solucin? Goldstick y Schreiber sugieren una planeacin de la direccin
que se adelante a los acontecimientos de manera consciente y que sea sensible a la
inestabilidad del mercado. No dude confiar en sus asesores independientes, los cuales
no se encuentran directamente involucrados en las operaciones cotidianas de su
compaa. Schreiber dice que un observador externo puede proporcionar un punto de
vista ms independiente, que servir como salvaguarda para no quedarse atrapado en
un cambio en el mercado.
2. Cambios de la tecnologa
Goldstick y Schreiber sealan que el no estar al tanto de los cambios tecnolgicos
puede causar problemas muchas veces a una compaa, volviendo obsoletos sus
productos, o menos competitivos. Incluso si la nueva tecnologa no ofrece ventajas
reales, aaden, los cambios tecnolgicos pueden ser peligrosos, porque en ocasiones
los consumidores se basan, para adquirir productos, en un valor percibido, no real.
Aunque su producto sea mejor que el de la competencia, un nuevo cambio tecnolgico
podra persuadir a los compradores que el artculo ms nuevo es mejor.
Una vez ms, una planeacin mejor y ms sensible al cambio resulta esencial. Sin
embargo, es ms importante un financiamiento a la investigacin adecuado, y a la
labor de desarrollo para explorar y desarrollar su propia tecnologa, dice Goldstick.
3. Mayor costo de la deuda

Aprender a vivir con una inflacin crnica se ha convertido en un problema, tanto para
consumidores como para negocios por igual. Uno de los aspectos ms complejos de
este fenmeno de finales del siglo veinte es el tipo de inters sobre prstamos,
errtico, y por lo general, acelerado. Para los negocios pequeos los problemas
pueden surgir con rapidez cuando el costo de la deuda aumenta su estructura de
capital. Por ejemplo, hoy las hipotecas incluyen tasas variables de acuerdo con el
costo de vida o el de produccin, y los prstamos rutinarios de capital, relacionados
con un tipo de inters flotante, pueden cambiar los costos de los prstamos de manera
dramtica de un trimestre a otro.
Para manejar la incertidumbre en el costo de la deuda, Goldstick y Schreiber tienen

varias soluciones: Vigile el mercado monetario, dice Schreiber, porque esto es
importante y no muy difcil de llevar a cabo, ya que las noticias financieras han
empezado a aparecer en las primeras planas de los peridicos; busque financiamiento
de largo plazo en los periodos en que aumentan las tasas de inters; planee equilibrar
su compaa reemplazando parte de la deuda para, de esta manera, modificar la
relacin entre deuda y valor neto de su compaa y as balancearla, finalmente, trate
de mantenerse flexible en sus niveles de existencias y en la estructura de mano de
obra, para poder reducir estratgicamente su negocio si llega a ser necesario.
4. El Principio del Sndrome de Peter

Esta famosa teora (segn la cual, a la gente se le promueve hasta alcanzar su nivel
de incompetencia), como la aplican Goldstick y Schreiber, sugiere que los negocios
tambin pueden tener xito hasta un punto en el que crecen ms all de la habilidad o
experiencia de su direccin. Por ejemplo, hace poco se llam a los asesores para que
ayudaran a una compaa de carga area con ingresos anuales de 40 millones, y que
empez a mostrar una serie de perdidas despus de varios aos de crecimiento rpido
y grandes utilidades. Goldstick y Schreiber informaron finalmente al presidente y
fundador de la compaa que su insistencia en tomar parte en todas las decisiones de
sta estaba daando el desempeo de la misma. Tenan dos opciones: delegar o
reducir el tamao de la compaa. Eligio reducir el tamao de la firma, de tal manera,

que pudiera conservar la totalidad del control. Disfrutaba trabajando as, recuerda
Schreiber.
Schreiber admite que este problema puede ser muy difcil de manejar en un negocio
en el que solo hay un nico dueo, y es adems el que opera el negocio. Aconseja a
la direccin que no confunda el trabajar mucho y el entusiasmo con habilidades de
direccin. Resulta comprensible que los remedios caseros no sean de gran ayuda en
esos casos; se necesitan evaluaciones externas objetivas. Goldstick recomienda
llamar peridicamente a asesores de comportamiento para que revisen a todos los
directores de la compaa, y vean si su desempeo sigue el ritmo de las necesidades
de trabajo en aumento y el clima organizativo de la firma.
5. Desarrollo de una desventaja en la ubicacin

A veces, dice Goldstick, un elemento del costo de produccin (materias primas,
transporte o mano de obra) se vuelve de pronto arriesgado como resultado de los
cambios en una economa local y, en consecuencia, crea una desventaja econmica
para una compaa.
Segn Goldstick, un buen ejemplo se observ en el aumento del costo de la mano de
obra sindicalizada en los estados del norte, que trajo como consecuencia que las
compaas se vieran forzadas a absorber estos para seguir siendo competitivas, o a
trasladarse al sur, donde los costos de mano de obra son menores.
Schreiber da el siguiente consejo: diversifquese y planee el financiamiento de
acuerdo con la ubicacin de las plantas, y no tema clausurar una operacin para
concentrar la inversin en otro plan de ubicacin ms efectivo en lo que se refiere a
costos.
6. Direccin, falta de agallas

Cuando la direccin no desea o no puede efectuar la modernizacin necesaria para la
supervivencia de la compaa, puede haber un decaimiento lento y continuo solo por
un exceso de carga. Por ejemplo: ciertos gastos se convierten en lo que Schreiber
llama institucionalizados, y ciertos empleados se convierten en vacas sagradas, en
detrimento de la compaa.
Schreiber recomienda una revisin peridica de todo el personal, y de todos los
gastos, usando las tcnicas de presupuesto con base cero. Esto es, volver al primer
rengln y justificar totalmente cada dlar gastado, cada puesto de la nmina. El cree
que este es otro de los casos en los que una auditoria de consultores independientes
puede ser especialmente efectiva. Entre otras cosas, har saber a todos de que uno
est actuando en serio
7. La compaa se convierte en rehn de otros

Goldstick dice que ha visto un sorprendente nmero de compaas que pierden el
control de sus propios asuntos y se convierten en rehenes de grupos o individuos que
ejercen presiones sobre el negocio, tanto legales como ilegales, para alcanzar sus
objetivos egostas. Un ejemplo tpico, dice, es el banquero que sita el pago de sus
prstamos antes de la compra de los bienes o servicios que la firma necesita para
sobrevivir.
Cules son las salvaguardas? Estar consciente todo el tiempo de la forma como
cualquier persona, con quien usted este tratando, podra afectar de manera adversa su
empresa. Si, por razones de negocios, tiene que tolerar este tipo de relacin
arriesgada, asegrese de preparar planes alternativos para entrar en accin si se
aplica lo que Goldstick llama la ventaja negativa.
8. Recursos financieros limitados para el mercado

Por diversas razones, las compaas no siempre tienen el dinero en efectivo para
seguir siendo competitivas, por consiguiente, estn en problemas porque sus
competidores si tienen los recursos para invertir en ingeniera, fabricacin, mecanizado

y comercializacin.
La recomendacin de Schreiber es: Sea realista. Si no puede comercializar el
producto, tome en consideracin venderlo, o vender la compaa y usar ese dinero en
efectivo para explotar otra lnea de productos o servicios.
9. Cambios precipitados en el sistema de distribucin

Pueden surgir problemas de los cambios rpidos en las exigencias econmicas,
precios del mercado o restricciones legales que afectan un producto, dicen los
asesores. Por ejemplo, los aumentos arbitrarios en los precios mundiales del petrleo
han aumentado dramticamente el costo para producir subproductos del petrleo,
tales como plsticos y abonos. Goldstick dice: La diversificacin de lneas de
productos y mercados es la mejor proteccin contra tales cambios.
10. Conflictos internos

El odio entre miembros de la junta directiva, o entre los altos directores, puede
amenazar la estabilidad de una compaa si estos problemas no se ventilan. Un
ejemplo tpico, informa Goldstick, es el director en jefe que tiene un programa de
crecimiento conservador para mantener los bienes y desarrollar un estado de
contabilidad fuerte. Pero, entonces, algunos miembros de la junta directiva estn
descontentos por el mal desempeo de su capital social. Lo retan a l, as como a los
miembros de la junta directiva que lo apoyan en su poltica, exigindole una direccin
totalmente nueva para la compaa. Independientemente de quien est en lo correcto,
y quien no, el conflicto merma el vigor de la compaa. Lo que se necesita, dice
Goldstick, es una comunicacin preventiva en las primeras etapas. El director ejecutivo
debe ser el primer vendedor de su compaa, no solo ante el mundo exterior, sino
tambin ante quienes pide que acepten su liderazgo. Y esta funcin de ventas nunca
termina; el comprador necesita que se le d importancia. Si la situacin se convierte
en un atolladero, es probable que pierda el control. Schreiber dice: A riesgo de
parecer alguien que cree que los asesores son el remedio para toda enfermedad, este
caso es un ejemplo clsico del mejor momento para llamar a una tercera persona
independiente, ya que esta puede revisar, examinar y recomendar decisiones
objetivas.
11. El negocio crece ms all de fuentes de activo de trabajo

Como dice Schreiber, la forma en que se involucra con el xito, puede parecer un
problema que no existe, pero en caso de presentarse puede ser devastador, y sucede
con mucha frecuencia. Cuando una compaa, dbilmente capitalizada, comercializa
de ms un producto con alta demanda, y no puede pedir prestado o atraer el suficiente
capital de inversin para fabricar y enviar a tiempo, la buena voluntad se evapora y
toda la organizacin est en peligro.
El crecimiento planeado es esencial para cualquier negocio, dice Schreiber. Es

demasiado tarde, y la direccin se encuentra en tal predicamento que recomendara
considerar un aumento de precios estratgico para reducir la demanda. La cada
resultante en el volumen de produccin estar equilibrada por el hecho de que las
ventas tendrn un margen de ganancias ms alto.
12. Sistemas de control inadecuados

Hay muchas maneras en las que puede ocurrir este problema. Por ejemplo, una
compaa planea y disea un producto, organiza una instalacin de fabricacin, la
llena de personal competente, pero no instala procedimientos de control de calidad
adecuados.

Cul es el resultado? Mercanca de la mala calidad, y problemas financieros para la

compaa. Asimismo, el no modernizarse a tiempo puede tener como resultado
problemas de control.
Schreiber recomienda lo siguiente: En un negocio pequeo, el propietario debe
protegerse controlando nmeros de facturas y de cheques, controlar los documentos,
etc.
Lo mismo se puede decir de la compaa ms grande, solo que implicara ms gente.

El personal de contabilidad, y de otros tipos de control, debe ser asignado y estar
dedicado a funciones separadas para producir un sistema de control coordinado.
13. Depende de un solo cliente

Muchas compaas as empiezan, pero ms les vale no permanecer de esta forma
indefinidamente. Es como poner todos los huevos en una sola canasta, lo cual
conlleva ms riesgos. Si un comprador importante, que representa el 40 o 50 por
ciento de su negocio, de pronto se va a otra parte o se convierte en un competidor, su
compaa puede ser destruida, advierte Schreiber.
Expandirse en nuevas lneas de productos o desarrollar una variedad de clientes,
dice, es la nica proteccin real contra ese problema.
2.2.4 Nueve pasos para salvar a compaas en problemas
Una compaa en problemas es como un ejrcito que pelea una batalla en la que va a
perder, dice Charles Red Scott. Los ms grandiosos planes de sus generales han
sido abandonados, la valenta se convierte en pnico y la organizacin se desmorona
conforme aumentan las bajas.
Scott lo sabe muy bien. Como presidente de la Intermark Inc. Un mini conglomerado
de 125 mil millones de dlares, situado en La Jolla, California, Scott se ha convertido
en algo as como un experto en transformar compaas pequeas, que estaban
peligrosamente cerca de la quiebra. Es un papel que ha desempeado desde 1971,
cuando intervino para salvar su inversin de 2.9 millones de dlares en Intermark.
Scott no saca de apuros a las compaas solo porque sea algo agradable que hacer.
En Intermark, dice, Yo quera salvar el pellejo. Esa es la mejor razn que conozco
para transformar a una compaa.
En su trayectoria, Scott ha salvado mucho ms que su propio pellejo. Hace diez aos,
cuando llego a la presidencia de Intermark, la compaa tena 4.3 millones de dlares
en prdidas. Cuatro arduos aos despus, haban desaparecido los nmeros rojos. El
ao pasado Intermark present ganancias netas de 7.9 millones de dlares, con
ingresos de 107.5 millones de dlares. Los prstamos del banco han disminuido,
desde 14 millones de dlares hasta cero; el activo de trabajo ascendi desde 1.3
millones de dlares hasta 32.2 millones de dlares y la compaa tiene ahora cerca de
10 millones de dlares en efectivo e inversiones a corto plazo listas para ponerse a
trabajar.
Gracias a la experiencia obtenida en la transformacin de Intermark, Scott desarroll

un plan de nueve pasos que, desde entonces, ha aplicado a las firmas que Intermark
ha adquirido, rehabilitado y, ms adelante, hecho pblicas. El grupo actual de
compaas pequeas de Intermark incluye dos imprentas, dos firmas de artculos
electrnicos, una cadena de centros de jardines al menudeo y una fbrica de muebles.
Su compaa capitana es Anthem Electronics, una distribuidora de semiconductores,
que el ao pasado convirti ganancias de cinco millones de dlares, antes de
impuestos, en ventas de 34.5 millones de dlares. Anhem es una compaa cuya
transformacin es ya clsica: En 1976, solo tena 5.4 millones de dlares en ventas y

perdi 389,000 dlares.
Scott tiene ahora una lista de lo que l llama los sntomas ms obvios de una
compaa que necesita ayuda:
Est perdiendo dinero. La compaa muestra prdidas operativas regulares y,

quiz, cada vez peores.
Tiene escasez de dinero en efectivo. Las cuentas de los vendedores y
proveedores se quedan sin pagar hasta 90 y 120 das. La compaa est
pidiendo dinero prestado contra valores exigibles, y paga con dificultad su
nmina.
Est perdiendo participacin en el mercado.
Los empleados importantes y de gran calidad estn desertando, uno tras
otro.
La compaa se est deteriorando fsicamente: la pintura est cayndose;
las plantas y estacionamientos estn sucios; el servicio de mantenimiento se
limita a arreglar fallas en las maquinas; la maquinaria se repara en detrimento
de otras mquinas, se practica una especie de canibalismo.
Emocionalmente, est tambalendose. El orgullo ha desaparecido. Los
empleados se encuentran taciturnos, pesimistas, desanimados.
Cuando una compaa llega a este punto, como plantea Scott, es probable que haya
llegado el momento de que un nuevo director se haga cargo de la situacin e inicie el
proceso de los nueve pasos de la transformacin.
1. Asuma el control del efectivo

Cuando una compaa est en peligro de quiebra, dice Scott, el dinero en efectivo es
su parte vital. Acuda de inmediato a la oficina de su tesorero y asuma la
responsabilidad personal de todos los desembolsos. Mantngase consciente, y al da,
de todos los fondos que entran. No pierda la prctica de manejar el dinero en efectivo
y adminstrelo de manera ahorrativa. Solo pague los artculos que mantendrn
literalmente abiertas las puertas, y en este orden: nomina, servicios pblicos,
proveedores clave, impuestos deducidos del salario. Cuando tenga firmemente
controlado el dinero en efectivo, dice Scott, usted tendr un punto de apoyo, aunque
dbil, ser un punto desde el cual construir de nuevo. No es as como nos ensean
en la escuela de comercio admite Scott, ni es la manera como hablan en los bancos.
Pero, como alguien que ha tenido el abdomen negro y azul, y cuyos pies estn llenos
de ampollas, les dir que es la manera de mantenerse vivo cuando uno asume el
control de una compaa enferma.
2. Escuche
Todava es muy pronto para empezar a dar rdenes. En vez de eso, rena gran
cantidad de datos, y tan rpidamente como le sea posible. Visite de inmediato a sus
directores y supervisores de primer nivel, segn Scott. Qu le pasa a esta compaa?
Quines son las personas ms importantes? Quines los buenos proveedores?
Los mejores clientes? Qu hara si estuviera en mi lugar? Escuche
cuidadosamente y escriba todo, comenta. Tome notas hasta que tenga el calambre
de los escribanos.
Despus de escuchar a su propia gente, dice Scott, acuda a los bancos, a los
proveedores importantes y a los clientes buenos, y hgales las mismas preguntas,
escuchando con igual atencin sus respuestas.

Es probable que muchas de estas personas tengan ideas acertadas de lo que est
bien, y lo que est mal. Tambin es probable que su antecesor nunca les haya pedido
su opinin, o que ni siquiera les haya hecho caso. El que usted entre en escena en
actitud de escuchar, se ver como una seal positiva.
3. Detenga la hemorragia
Casi todas las compaas enfermas tienen una divisin, una planta o una lnea de
productos que est perdiendo dinero con rapidez, expresa Scott. Muchas veces esta
rea es la favorita, o el desacierto del ego de algn ejecutivo. Todo el mundo lo ve y lo
sabe, pero el problema sigue sangrando un dinero en efectivo inapreciable.
Debe parar en seco est perdida operativa, dice Scott con firmeza. Esto se puede
lograr vendindola, disponiendo de sus bienes o simplemente cerrndola. Este paso
tiene muchos resultados positivos, afirma. Conserva el dinero en efectivo, advertir a
todos de que no habr vacas sagradas, adems, demuestra que usted es un lder
capaz de tomar decisiones difciles.
4. Encuentre los elementos positivos

Se acerca rpidamente el momento para que usted de un paso, y quiere salir
fortalecido una vez que lo haya dado. Quiere capitalizarlo de manera positiva. Por lo
general, los elementos positivos son la gente, pero muchas veces son productos,
instalaciones e, incluso, divisiones o compaas subsidiarias.
Scott explica que cuando se convirti en presidente de Intermark, localiz una
oportunidad para mejorar la imagen pblica de la compaa y el estado de nimo de
los empleados a un bajo costo. Intermark aprob la construccin de un nuevo centro
de jardines conectado con Nurseryland Garden Centers, una de sus compaas
subsidiarias pequeas pero prometedoras. El movimiento lo percibieron analistas de
Wall Street y acreedores, incluso amas de casa del rea de San Diego, expresa Scott.
La reaccin fue: Si Intermark se encuentra tan enferma como dicen, Por qu se
expanden en lugar de liquidar?
Para iniciar el proceso de reconstruccin, refiere Scott, vigile a aquellos que l llama
guilas. Las guilas tienen todos los tamaos y formas, pero las reconocer
principalmente por sus actitudes. Aunque todo se est desmoronando a su alrededor,
tendrn algo de optimismo. No se han dado por vencidos. Tienen ideas, planes y
soluciones para los problemas. Scott dice que solo encontr siete u ocho guilas en
Intermark, pero con eso fue suficiente.
Recuerde, dice Scott, que las guilas no vuelan en grupo, sino que se les encuentra
a cada una por separado. Y no le tenga miedo a alguien que guarde un resentimiento.
Algunas de las mejores personas que salvamos de Intermark fueron las ms difciles
de tratar al principio. Estaban enfadados, sus carreras en peligro y descargaron su ira
contra m, a pesar de que yo no cause los problemas. Esto sucedi as, porque fui la
primera persona que se apareci y con la que podan desahogarse.
5. Haga un plan
Una vez que haya reunido sus datos, se haya fortalecido e identificado a sus guilas, y
haya detenido una hemorragia importante, retroceda y piense. Formule un plan de
accin que aproveche los puntos fuertes, neutralice los dbiles y que obtenga el apoyo
de, por lo menos, sus guilas. recuerde, dice Scott, la gente est en busca de un
liderazgo. Est en sus manos el proporcionarlo.
Ahora, con un plan definido puede empezar a dirigir. Lo ms importante, dice, es

demostrarle a la gente cmo la guiar. Establezca una definicin y, un propsito
corporativo, junto con una estrategia. Determine metas a corto y largo plazo, aclare
bien los principios con los que pretende dirigir la compaa. Ms que nada, dice,
asegrese de que su gente entienda su plan y el papel que desempea en l.
A continuacin se enumeran los que Scott llama puntos cardinales corporativos, los
principios con los cuales opera Intermark:
No se quede sin dinero en efectivo, sin importar lo que suceda.
Cree valores, no ganancias.
Nunca se deje organizar por un sindicato
Nunca cambie calidad por precio
No ascienda a un directivo de funcin a director ejecutivo en jefe.
Tenga cuidado con los directores que proporcionen soluciones rpidas.
La creatividad es maravillosa, pero no en contabilidad.
Contrate con ingenio y dirija con severidad.
6. Aumente la cantidad de dinero en efectivo nuevo

No olvide que su paciente corporativo todava est enfermo y necesita transfusiones
masivas de dinero en efectivo para mantenerlo con vida, comenta Scott. Primero
consgalo de la manera ms fcil. Cuando Scott se convirti en presidente de
Intermark, vendi de inmediato algunas de sus subsidiarias para aumentar el dinero en
efectivo. Pero existen otras tcnicas que l recomienda:
Cobre las cuentas por cobrar. Duplique sus esfuerzos con sus deudores hasta
que estn al corriente.
Liquide existencias, materiales menores del trabajo y materiales, incluso si eso
significa perdidas de papel.
Venda bienes no productivos, como la maquinaria que no se usa, equipo,
edificios vacos, automviles de la compaa.
Venda lneas de productos con xito, patentes, incluso negocios enteros.
Venda y ponga en arrendamiento los bienes races.
Con una posicin de dinero en efectivo ms fuerte, dice Scott, estar listo para lo que
llama la parte psicolgica de la transformacin.
7. Establezca credibilidad
Cualquier compaa que haya estado en problemas durante algn tiempo,
probablemente no ha cumplido muchas promesas, seala Scott. Las nuevas
declaraciones sern recibidas con escepticismo. Scott dice que solo hay una forma de
contrarrestar esta situacin: slo prometa lo que puede cumplir con comodidad.
La reconstruccin de su credibilidad empieza con cosas pequeas, dice, como las

citas. Cuando diga que se entrevistara con alguien a las 11 am, este ah a las 10:45.
Cuando prometa un cheque para el da 30 envelo el da 29. En otras palabras,
cualquier cosa que usted convenga en hacer, hgala un poco mejor. Empiece primero
con sus empleados; luego prosiga con todos aquellos con quienes trate. Muy pronto
circulara la noticia de que usted es una persona de palabra.
Scott tambin tiene algunos consejos para el trato con sus banqueros. Dgales primero
la mala noticia, toda. No importa cun pesimista suene, hgaselo saber. Entonces dele
la buena noticia, por insignificante que sea. Scott cree que esta tctica dejar al
banquero con un buen sabor de boca, y tal vez la prxima vez se muestre menos
renuente a verlo.
8. Mejore las actitudes

Scott considera que esta es la clave de la transformacin, y el proceso empieza con
usted mismo. El director debe tener una fe absoluta en su propia capacidad, y la de su

compaa, para llevar a cabo el plan. Tan pronto como el lder pierda la fe, el plan esta
funcionalmente muerto.
El director que tiene fe es entusiasta, decidido y comprometido, seala Scott. Estas

emociones y actitudes son contagiosas y muy pronto se extienden entre los dems
trabajadores. Las actitudes mejoradas tienen como resultado una lnea de fondo
mejor.
El verdadero secreto para tener una ganancia es aumentar la productividad humana.

La clave para aumentar la productividad es mejorar las actitudes de los empleados.
Por lo tanto, el trabajo de dirigir es mejorar continuamente las actitudes.
El ingrediente ms importante para lograr una transformacin es hacer un equipo

entusiasta y unido. La llave para eso es la comunicacin.
9. Muestre una ganancia

Scott dice que este paso est incluido no porque sea esencial para la transformacin,
sino porque tener ganancias es la razn ltima por la que un negocio comercial se
mantiene como tal.
Es importante no tener nmeros rojos en la lnea de fondo, pero solo despus de que:
El mantenimiento se haya mejorado, desde la reparacin de artefactos hasta la

etapa de prevencin.
Al personal se le haya capacitado en el funcionamiento, expuesto nuevos
desarrollos e impartido cursos para refrescar sus conocimientos.
Se hayan hecho inversiones a futuro, por ejemplo, en nueva maquinaria,
bienes races para expansin y nuevos empleados de investigacin.
Una transformacin es un proceso de direccin nico, completamente diferente,

destinado a conducir una compaa con xito y crecimiento, o construir un nuevo
negocio a partir de la nada, dice Scott. Y es difcil. A menos que conozca
ntimamente la compaa, es virtualmente imposible para el analista ms inteligente
ver la superficie y darse cuenta de lo que en realidad est sucediendo.
En vez de eso, recomienda, yo observara a la gente. Revisara a la persona que

este a la cabeza. Si es triunfador, honesto y tiene un compromiso personal profundo
con la compaa, existen muchas posibilidades para una transformacin. Si falta
cualquiera de esos elementos, no la toque.

Resumen
Existen tres reglas para obtener buenos resultados: a) No tiene ningn sentido
hacer bien lo que uno no debera estar haciendo; b) Cuando se encuentra con
algo que le funcione, averige por qu, para que pueda enserselo a otra
persona; c) Enfoque con mira precisa, y concntrese en reas prioritarias.
Algunos consejos para que los planes funcionen: El presidente es reconocido y

sirve como el director de planeacin ms alto de la compaa. El plan se
prepara con aportaciones de todos los departamentos. El objetivo principal es
crear pautas concisas y fciles de seguir. Los recursos se concentran en lograr
un nmero limitado de objetivos importantes y cuantificados, no muchos
objetivos insignificantes. Los objetivos se ponen a prueba para ver si son
compatibles unos con otros.
Tenemos trece acciones que ponen en problemas a una compaa: Cambios

en el mercado, Cambios de la tecnologa, Mayor costo de la deuda, El Principio
del Sndrome de Peter, Desarrollo de una desventaja en la ubicacin,
Direccin, falta de agallas, La compaa se convierte en rehn de otros,
Recursos financieros limitados para el mercado, Cambios precipitados en el
sistema de distribucin, Conflictos internos, El negocio crece ms all de
fuentes de activo de trabajo, Sistemas de control inadecuados, Depende de un
solo cliente.

UNIDAD
3
ELEMENTOS DEL MARKETING

Al trmino de la unidad, el alumno, desarrollar el plan de marketing para su
emprendimiento y preparar las estrategias de promocin de ventas, as como
la proyeccin de ventas para los prximos aos de su idea de negocio.
TEMARIO
3.1 Tema 4 : EL PLAN DE MARKETING
3.1.1 : Definicin Del Objeto De Anlisis
3.1.2 : Anlisis Estratgico De La Situacin
3.1.3 : Diagnstico De La Situacin
3.1.4 : Planificacin Estratgica.
3.1.5 : Redaccin Del Plan
3.1.6 : Presentacin Del Plan
3.2 Tema 5 : ESTRATEGIA DE PROMOCIN DE VENTAS

3.2.1 :
Pautas para ventas cooperativas que construyen

relaciones
3.2.2 : Pasos para generar ventas
3.2.3 : Elaboracin de un presupuesto de ventas
Elaborarn un plan de marketing para su emprendimiento.
Realizarn la proyeccin de ventas a tres aos.


3.1 EL PLAN DE MARKETING

El plan de marketing es un documento escrito en el que de una forma estructurada se
definen los objetivos comerciales a conseguir en un periodo de tiempo determinado y
se detallan las estrategias y acciones que se van a acometer para alcanzarlos en el
plazo previsto. Utilizando un smil cinematogrfico, el plan de marketing es el guion de
la pelcula, pues permite saber qu es lo que tiene que hacer y decir cada actor
(personal del departamento de marketing) en cada momento.
Su elaboracin no es un trabajo puntual y administrativo, sino que requiere de un

proceso previo de estudio, reflexin y toma de decisiones. En los siguientes apartados
de este documento se describen cada una de las etapas que hay que seguir hasta
llegar a la elaboracin y presentacin pblica de un plan de marketing (figura 1).
Figura 1: Etapas del proceso de elaboracin de un plan de marketing.

3.1.1 Definicin Del Objeto De Anlisis
El objeto de anlisis de un plan de marketing puede ser muy diverso:

Un producto, una marca o una lnea de producto concreta de una empresa
(plan de marketing de producto). Puede aplicarse tanto para el caso de un
producto que ya existe en el mercado como para el lanzamiento de un nuevo
producto.
Ejemplo.- El plan de marketing para el lanzamiento del Toyota Yaris.
El conjunto de la actividad de marketing de una empresa (plan de marketing

general).
Ejemplo.- El plan de marketing para McDonalds en Amrica Latina.
La totalidad de un sector econmico, un mercado o un segmento de mercado

(plan de marketing sectorial).
Ejemplo.- El plan de marketing para el sector del calzado europeo.
Determinado el objeto del plan y antes de iniciar cualquier proceso de investigacin,

debemos delimitar claramente cul es el mbito geogrfico que se va a considerar
(mundial, nacional, regional, etc.) y el mbito temporal (anual o plurianual). Cuando
consideremos un horizonte temporal de un solo ao estaremos elaborando un plan
anual de marketing y cuando consideremos un perodo superior (generalmente suele
oscilar entre 3 y 5 aos) hablaremos de plan estratgico de marketing. Generalmente
el plan anual se basa en un plan estratgico previamente elaborado.
3.1.2 Anlisis Estratgico De La Situacin
El plan de marketing debe partir de una investigacin exploratoria dirigida a analizar la

situacin actual del objeto de anlisis, tanto en lo que se refiere a aspectos internos
(anlisis interno) como a aspectos de su entorno (anlisis externo). Para organizar
correctamente este proceso de anlisis, es recomendable seguir las siguientes etapas:
a) Determinacin De Las Variables A Analizar

En esta etapa debemos reflexionar sobre qu informacin es relevante para conocer
la situacin actual, evolucin en los ltimos aos y perspectivas de futuro del objeto
del plan de marketing. Si no realizamos una adecuada identificacin inicial de las
variables que deben ser consideradas y analizadas, cuando valoremos el resultado
final encontraremos problemas como que la informacin de la que disponemos es
incompleta, alguna informacin obtenida no es relevante, la informacin se presenta
de forma incorrecta para su adecuado anlisis o, en el peor de los casos, no
disponemos de informacin de ciertos aspectos significativos.
En el caso de que los investigadores no sean expertos en el objeto del plan de

marketing (por ejemplo, porque seamos una consultora y una empresa nos ha
contratado para hacerlo), estas variables se irn identificando conforme se realice una
investigacin preliminar para informarse y adquirir un conocimiento suficiente del
objeto de anlisis. En todo caso, el listado inicial de variables a analizar debemos
entenderlo como provisional y se ir ampliado segn se avance en las siguientes
etapas del proceso.
En el anexo final proponemos un conjunto ordenado de variables generales que

pueden ser relevantes. Se trata de una aproximacin inicial que debe ser ampliada y
adaptada al objeto de anlisis de cada plan de marketing, as como debatida entre los

investigadores. Hay que tener presente que la informacin necesaria va a variar segn
nuestro objeto de anlisis. Por ejemplo, para realizar un plan de marketing para una
empresa automovilstica seguramente sea interesante analizar la evolucin de la tasa
de cambio entre el euro y el dlar, pero no lo ser para el caso de un supermercado
ubicado en una determinada ciudad.
b) Determinacin De Las Fuentes De Informacin

Una vez identificada las variables de inters, es preciso determinar dnde podemos
obtener informacin sobre las mismas. En la mayora de las situaciones es necesario
utilizar diversas fuentes de informacin. Las opciones habituales son las siguientes:
1. Fuentes secundarias. Mucha informacin de inters suele estar recogida en

estadsticas y bases de datos oficiales, en estudios previos o en fuentes
sindicadas.
2. Fuentes primarias. La informacin sobre otras variables, sin embargo, no est
disponible y debe ser generada a medida. Las opciones son:
- Dinmicas de grupo con expertos y entrevistas en profundidad. Permitir
conocer informacin cualitativa muy relevante para realizar un diagnstico
DAFO y perfilar mejor algunas de las variables anteriores para ser incluidas
posteriormente en un cuestionario que genere informacin cuantitativa.
- Encuestas. Segn los casos se dirigirn a empresarios y/o a consumidores.
- Observacin de aspectos relevantes para la investigacin. Por ejemplo, a
travs de la visita a la fbrica de la empresa.
c) Diseo Del Proceso De Obtencin De Informacin Primaria

Una vez que sabemos qu queremos medir y el mtodo que se va a utilizar, es
necesario plantearse cmo se va a preguntar (o a extraer) la informacin que
necesitamos. Como se ha indicado anteriormente, si preguntamos de forma
inadecuada, los resultados pueden ser parciales, incorrectos o difciles de tratar
estadsticamente. A continuacin indicamos las principales cuestiones a decidir:
En el diseo de las dinmicas de grupo y entrevistas en profundidad:

1. Seleccin de la muestra (expertos o entrevistados).
2. Determinacin del lugar de realizacin y de los medios materiales necesarios
(grabadoras, cmaras de video, etc.).
3. Seleccin del moderador /entrevistador.
4. Elaboracin del guin de la dinmica/entrevista.
En el diseo de la investigacin por encuesta:

1. Definicin de la poblacin objetivo.
2. Determinacin del tipo de encuesta: personal, postal o telefnica.
3. Plan de muestreo: tamao y seleccin de la muestra.
4. Diseo del cuestionario y eleccin de las escalas de medida de las variables.
d) Bsqueda En Fuentes Secundaria Y Trabajo De Campo: Obtencin De La

Informacin
Representa la captacin de los datos mediante los medios seleccionados: bsqueda
de la informacin secundaria y/o realizacin del trabajo de campo de las
investigaciones primarias. En este ltimo caso, implica una necesaria seleccin y
capacitacin de los entrevistadores, adems de un trabajo inicial de supervisin de las
entrevistas realizadas (supervisin en campo).
Segn los casos, esta etapa puede llegar a requerir bastante tiempo y la finalizacin
de la misma no siempre es controlable por el investigador, especialmente si tenemos
que esperar respuestas a cuestionarios enviados. Por esta razn suele ser adecuado
que se planifique su ejecucin temporal de forma que se pueda solapar con otras
etapas (por ejemplo, el procesamiento de los cuestionarios ya recibidos mientras se
espera la recepcin de otros) o actividades (por ejemplo, se realiza ciertas bsquedas
en fuentes secundarias mientras enviamos los cuestionarios).
e) Procesamiento Y Anlisis De Los Datos
En esta etapa adems de la revisin, codificacin y grabacin de los datos obtenidos,

se desarrollar una tabulacin inicial que muestre los resultados bsicos obtenidos,
que deber complementarse con los anlisis univariados, bivariados y multivariantes
que se consideren oportunos. Para el desarrollo de estos anlisis se recomienda el
uso de programas informticos de tratamientos de datos como el Excel.
Las etapas que se han comentado deben seguir un orden lgico, aunque pueden
solaparse algunas de ellas en el tiempo.
3.1.3 Diagnstico De La Situacin
Una vez obtenida informacin sobre la situacin del objeto de anlisis debemos abrir
un proceso de reflexin entre el equipo responsable de la elaboracin del plan.
Mediante este proceso se identifican las implicaciones que la situacin actual y los
cambios esperados pueden tener en la evolucin futura del objeto de anlisis. En
concreto se deben identificar:
Las amenazas: aquellos factores que influyen o pueden influir negativamente

en la competitividad futura del objeto de anlisis y en la consecucin de los
objetivos que establezcamos.
Las oportunidades: aquellos factores del entorno que influyen o pueden influir
positivamente en la competitividad futura del objeto de anlisis y en la
consecucin de los objetivos que establezcamos.
Las debilidades: aquellas caractersticas del objeto de anlisis que afectan o
pueden afectar negativamente a su competitividad futura.
Las fortalezas: aquellas caractersticas del objeto de anlisis que afectan o
pueden afectar positivamente a su competitividad futura.
Este diagnstico de la situacin se suele presentar en un documento denominado
matriz D.A.F.O., en el cual se recogen de forma clara y concisa las principales
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades identificadas en el anlisis
estratgico. Segn como se redacte cada factor, la matriz se puede presentar en tres
formatos diferentes (figura 3):

Figura 2: Formatos de la matriz DAFO.

3.1.4 Planificacin Estratgica.
El proceso de planificacin estratgica implica que el equipo decisor adopte un

conjunto de decisiones relativas al futuro del objeto de anlisis.
1) Fijacin de objetivos comerciales. En funcin del diagnstico de la situacin

efectuado se fijarn los objetivos que se desean alcanzar durante el periodo de
vigencia del plan de marketing. Aunque los objetivos comerciales pueden ser muy
diversos, podemos enumerar los siguientes:
a. Objetivos de venta, los cuales se pueden definir en trminos de
volumen de negocio (facturacin o ingresos), unidades vendidas y/o
cuota de mercado.
b. Objetivos de rentabilidad comercial, medidos a travs de algn ratio que
relacione las ventas con los recursos invertidos.
c. Objetivos comerciales cualitativos, tales como la notoriedad de marca,
la satisfaccin del cliente, la percepcin de la calidad, la imagen, etc.
En todo caso, al enumerar los objetivos se debe tener presente que se debe indicar
qu se quiere, cunto se quiere y cuando se quiere conseguir. Por ejemplo, una
correcta definicin de objetivo sera la siguiente: deseamos incrementar las unidades
vendidas del producto un 8% respecto de las de 2013 durante los prximos 3 aos.
2) Determinacin de las estrategias comerciales. Se trata de indicar la forma en
que se espera alcanzar los objetivos establecidos en la fase anterior. Aunque
existen mltiples tipos de estrategias, algunas de las que se deben indicar en el
plan son las siguientes:
a. Estrategia de segmentacin, que nos indicar el pblico objetivo
preferente al que nos dirigimos.
b. Estrategia de posicionamiento, que nos informar de la imagen que
deseamos tener entre nuestro pblico objetivo en comparacin a los
competidores. Se trata, en otras palabras, de determinar qu razn o

razones vamos a alegar para que nuestros clientes potenciales nos

prefieran frente a los competidores.
c. Estrategias de producto y marca.
d. Estrategias de precio.
e. Estrategias de distribucin.
f. Estrategias de comunicacin.
3) Determinacin del programa de acciones. Se trata de concretar los medios o

acciones con las que se alcanzarn los objetivos establecidos siguiendo las
estrategias determinadas en la fase anterior. Para definir correctamente una
accin hay que dar respuesta a: qu se va a hacer, cundo se va a hacer, quin lo
va a hacer y cunto dinero se va a destinar para hacerlo. Si se elabora un plan
estratgico (plurianual), cada accin se define de forma general (por ejemplo,
campaa promocional en televisin), pero si se trata de un plan anual de
marketing la accin debe desagregarse al mximo (en el ejemplo anterior,
seleccin de la agencia publicitaria, grabacin del spot, negociacin con las
cadenas de televisin, emisin del spot, etc.).
Es necesario matizar, por un lado, que una misma accin puede ser vlida para aplicar
dos o ms estrategias y, por otro lado, que una misma estrategia puede requerir de
ms de una accin para llevarla a cabo.
3.1.5 Redaccin Del Plan
Una vez determinado qu se quiere conseguir, cundo y cmo, es el momento de

recogerlo en un documento: el plan de marketing. La estructura de este documento la
debe decidir el propio equipo responsable de su elaboracin en funcin del tipo de
informacin de que se disponga. No existe una estructura obligatoria. En todo caso, es
necesario que el plan sea lo ms claro y fcil de manejar posible, pues no se va a
tratar de un documento administrativo, sino de un documento que oriente en el futuro a
los directivos. En este sentido, no hay un tamao ptimo. La regla para determinar el
tamao del plan consiste simplemente en hacerlo lo bastante largo como para contar
todo lo que el lector necesita saber y hacerlo lo suficientemente corto para no
introducir datos irrelevantes o reiterativos. En cuanto a la redaccin se recomienda que
tenga un estilo de redaccin homogneo y se usen grficos, tablas, figuras e imgenes
que lo hagan ms atractivo.
Se suele recomendar que el documento contenga los siguientes temas generales. Su

divisin en ms sub temas depender de cada caso en particular.
Portada. Dado que suele existir distintos borradores y propuestas iniciales, es

aconsejable que la portada indique la siguiente informacin:
Nombre del plan:
Fecha:
Estado (n de borrador/documento final).
Responsable:
Equipo elaborador:
ndice. Debe permitir al usuario dirigirse rpidamente al tema o sub tema que le
interese. Por tanto, es conveniente asegurarse de que la paginacin es la correcta.
Introduccin. Se hace una descripcin general del objeto de anlisis del plan (sector,
empresa, unidad de negocio, producto).

Anlisis de la situacin. Recoge los datos ms relevantes identificados en el proceso

de anlisis de la situacin. Su divisin en sub temas depender de cada caso
Diagnstico de la situacin. En esta seccin se suele recoger la matriz DAFO.
Objetivos comerciales. Se recogen los objetivos comerciales a alcanzar en el periodo

de vigencia del plan.
Estrategias de marketing. Se indican aquellos tipos de estrategias generales y

especficas de marketing que determinarn la forma de alcanzar los objetivos
establecidos.
Programa de acciones. Este apartado es posible unirlo al anterior porque sirve para
especificar los medios de accin sobre cmo se aplicarn las estrategias.
Presupuesto. Indica los costes de cada accin y hace una prediccin de los
resultados financieros esperados.
Mecanismos de control. Recoge los mecanismos que se pueden utilizar para

controlar los resultados del plan.
3.1.6 Presentacin Del Plan
Tras elaborar el plan se debe entregar a la persona o personas encargadas de darle el

visto bueno. Una vez aprobado se har pblico a todos los destinatarios interesados,
los cuales pueden ser muy diversos: Administracin, Junta General de Accionistas,
inversionistas, clientes potenciales, medios de comunicacin, etc.
Aunque en muchos casos el plan de marketing se hace pblico ponindolo a

disposicin del interesado, en otras ocasiones es necesario hacerlo pblico mediante
una presentacin. Dicha presentacin debe ser lo ms atractiva posible, por lo que se
recomienda el uso de programas informticos como el MS PowerPoint. A la hora de
preparar esta presentacin hay que tener en cuenta que no se va a disponer del
suficiente tiempo como para comentar todos los apartados del plan e, incluso, que
algunos de ellos o determinados aspectos no son de inters para el receptor.
Por esta razn, cuando se prepare la presentacin se deben analizar las necesidades
de informacin ms relevantes del auditorio al que nos vamos a dirigir. Un mismo plan
de marketing podr ser presentado de forma diferente segn a quien nos dirijamos.

Algunas Variables Generales Relevantes para el Anlisis Estratgico
NOTA: tngase en cuenta que la enumeracin realizada a continuacin es slo a ttulo

orientativo y no supone una lista de variables cerrada.
Anlisis del entorno
1. Anlisis del macroentorno

Entorno econmico: perspectivas de crecimiento econmico, evolucin tipo
de inters, evolucin de los precios, tasas de cambio,
Entorno demogrfico: cambios en la pirmide poblacional, en el tamao y
estructura de la unidad familiar,
Entorno tecnolgico: investigaciones e innovaciones que puedan afectar
directa o indirectamente a nuestro negocio.
Entorno poltico-legal: posibles nuevas leyes que afecten directa o
indirectamente a nuestro negocio, poltica de concesiones y licencias,
presin de grupos ecologistas y asociaciones de consumidores,
Entorno socio-cultural: nuevos hbitos, creencias y actitudes de la sociedad.
2. Anlisis de la demanda:
Tamao actual del mercado.
Tasa de crecimiento anual del mercado en los ltimos aos.
Tasa de crecimiento anual esperada para los prximos aos.
Segmentos de mercado existentes: tamao y evolucin.
Distribucin geogrfica de las ventas.
Estacionalidad y ciclos de ventas.
Ciclo de vida en el que se encuentra la demanda global del producto.
3. Anlisis del comportamiento de los clientes:

Motivaciones, lugar y frecuencia de compra.
Situaciones de uso o consumo habituales.
Atributos diferenciales valorados en el proceso de eleccin del producto:
precio, calidad, marca, etc. (primero deben ser identificados y luego valorar
su importancia).
Actitudes hacia el producto frente a productos alternativos.
Personas que intervienen en el proceso de compra.
4. Anlisis de la estructura competitiva:

Para realizar un anlisis completo debe considerarse el concepto de competencia
ampliada por el cual, adems de los competidores actuales, debemos evaluar
otros 4 aspectos: a) las amenazas de posibles competidores potenciales, b) los
productos sustitutos, c) los proveedores y d) los distribuidores.
Competidores actuales. Por un lado debemos analizar algunos aspectos
generales como: tipos de competidores existentes, grado de concentracin,
barreras de entrada y salida, intensidad competitiva, mrgenes, distribucin
de las cuotas de mercado. Por otro lado, debemos analizar individualmente
a los competidores que consideremos ms relevantes. En este caso las
variables que se deben conocer son similares a las que se pueden incluir en
el anlisis interno de nuestra propia empresa: imagen en el mercado, cartera
de productos que ofertan, precios, estrategias que siguen.
Amenazas de nuevos ingresos, es decir la posibilidad de que en el futuro
entren a competir junto a nosotros empresas que actualmente estn en otros
sectores o mercados.

Productos sustitutos: anlisis de las ventajas y desventajas de productos

alternativos, evolucin de la cuota de mercado de los distintos tipos
alternativas, ubicacin geogrfica de los productores de productos
sustitutivos, comparativa de precios, etc.
Proveedores (aprovisionamiento): localizacin geogrfica, precios, cartera
de productos ofrecidos, calidades, etc.
Distribuidores: localizacin geogrfica, nmero de puntos de venta o
comerciales disponibles, imagen en el mercado, poder de negociacin, etc.
Anlisis interno
1. Aspectos productivos
Anlisis del proceso productivo. Utilizacin de la capacidad instalada.
Grado de desarrollo tecnolgico, poltica de renovacin de equipos e
instalaciones. Calidad de las instalaciones.
Nivel de calidad del producto final.
Produccin en unidades fsicas y monetarias: actual, evolucin ltimos aos
y perspectivas futuras. Desglosar por tipo de producto. Razones de la
evolucin.
Estructura de costes.
Provisin de materias primas.
2. Aspectos comerciales
Cartera de productos.
Inversin comercial en los ltimos aos.
Equipo de ventas (comerciales): nmero, cualificacin, sistema de
retribucin, formacin ofrecida (propia o externa), organizacin jerrquica,
Canales de distribucin utilizados y poder sobre los mismos.
Ventas y tasa de crecimiento anual: destino de las ventas, por tipo de
producto y mercados
Cuota de mercado general y por segmentos. Evolucin.
Estacionalidad de las ventas.
Evolucin de las ventas en los distintos mercados geogrficos.
Reputacin de la marca: imagen.
Principales clientes por tipo de actividad.
Principales clientes por ubicacin geogrfica.
Segmentos en los que se ha entrado y salido.
3. Aspectos organizativos y financieros

N de empleados: actual y evolucin ltimos aos.
Distribucin de los empleados por cualificacin tcnica.
Estabilidad del empleo y formacin.
Estructura organizativa: departamentos o unidades de gestin existentes.
Nivel de implantacin de sistemas de gestin de la calidad y/o de gestin
medioambiental.
Investigacin y desarrollo.
Propiedad del capital.
4. Actitudes de la direccin
Adems de analizar el comportamiento actual de la empresa, es conveniente analizar
las actitudes de sus directivos.
Segn sean stas, mayores o menores son las probabilidades de acometer
actuaciones estratgicas de mejora.

Resumen
El plan de marketing es un documento escrito en el que de una forma

estructurada se definen los objetivos comerciales a conseguir en un periodo de
tiempo determinado y se detallan las estrategias y acciones que se van a
acometer para alcanzarlos en el plazo previsto.
Determinado el objeto del plan y antes de iniciar cualquier proceso de

investigacin, debemos delimitar claramente cul es el mbito geogrfico que
se va a considerar y el mbito temporal.
En funcin del diagnstico de la situacin efectuado se fijarn los objetivos que

se desean alcanzar durante el periodo de vigencia del plan de marketing.
Para definir correctamente una accin hay que dar respuesta a: qu se va a

hacer, cundo se va a hacer, quin lo va a hacer y cunto dinero se va a
destinar para hacerlo.


3.2. ESTRATEGIA DE PROMOCIN DE VENTAS

Las ventas no son el marketing. Las ventas tienen que ver con todo lo que la empresa
hace para que los clientes den el ltimo paso y compren su producto.
El marketing genera inters, y las ventas convierten a ese inters en ingresos. Su plan
de ventas se combina con su plan de marketing de maneras muy importantes, pero
tiene sus propias interrogantes. A quin le vender su producto y cmo? Cunta
cantidad vender? Crear su propio equipo de ventas o trabajar a travs de
intermediarios o distribuidores? Todas esas preguntas deben responderse en su plan
de ventas detallado.
Vender es tanto un talento como una habilidad, y los buenos vendedores son
especialistas en el arte y la ciencia de cerrar una venta. Si usted no tiene experiencia
en ventas, le resultar difcil desarrollar tal nivel de conocimiento, especialmente en
medio de todas las otras demandas que genera la gestin de un emprendimiento en
expansin. No obstante, ser necesario que tenga un conocimiento bsico acerca de
las ventas y de su funcionamiento.
Sus presentaciones de ventas deben concentrarse en responderles a los clientes la
pregunta y qu? de la misma manera en que su presentacin para los
inversionistas se concentr en responder esa misma pregunta a los posibles
inversionistas. Una presentacin sencilla y clara, adems de explicaciones centradas
en el pblico que demuestren que usted conoce cules son sus necesidades,
contribuir mucho con el cierre de una venta. Al igual que con los inversionistas,
querr posicionar su producto de una manera positiva en relacin con los productos de
la competencia. Concntrese en lo que hace su producto, no en lo que no hacen los
productos de la competencia. Quizs tambin sea conveniente elaborar un discurso de
persuasin centrados en las ventas, un resumen breve de su producto y sus
beneficios.
Sin embargo, debe recordar que sus clientes no son inversionistas. No desean
escuchar el mismo mensaje. Mientras que sus presentaciones y el discurso de
persuasin para los inversionistas deben enfocarse en el modelo comercial, sus
presentaciones de venta deben decirles a los clientes cosas acerca de su producto o
servicio. De qu se trata y para qu les servir? Qu problema puede resolver su
servicio? Qu deseo satisfar su producto?
Recuerde tambin que sus clientes no son usted y que no compartirn el mismo
entusiasmo que usted tiene por la nueva tecnologa que acaba de desarrollar. A casi
nadie le interesan las caractersticas de un producto, como en qu procesador o
hardware puede ejecutarse o cmo funciona el sistema de cifrado. Todos desean
conocer los beneficios: qu beneficios le traer al flujo de trabajo ese procesador
sper veloz? El software mantendr la seguridad de la informacin? Sus
presentaciones de ventas, tanto informales como formales, deben concentrarse en los
beneficios y las soluciones, es decir, lo que su producto hace, no lo que es.
La clave para este tipo de presentacin radica en comprender exactamente lo que

quiere su cliente objetivo. Para saber qu problema de su cliente puede resolver su
producto, primero debe conocer los problemas que tiene el cliente. Esto significa que
debe vincularse repetidas veces con su cliente dentro de su contexto. La investigacin
de mercado proporciona un poco de esa informacin en un nivel ms general, pero la
venta es un proceso que requiere la recopilacin de informacin acerca de contextos
especficos de clientes especficos.
Tambin debe tener en cuenta que las ventas se basan en las relaciones. Las mejores
tcnicas de ventas lo conducen a vincularse con los clientes como personas, a
entender sus necesidades y a ofrecerles informacin acerca de su producto. Los

clientes habituales a largo plazo son, sin dudas, la base financiera de un
emprendimiento exitoso. Tambin son, con frecuencia, los seguidores ms leales de la
empresa y, a veces, tambin el equipo de ventas ms efectivo. Este tipo de relacin se
construye manteniendo el foco en el cliente y en lo que quiere el cliente.
3.2.1 Pautas para ventas cooperativas que construyen relaciones
Hacer preguntas abiertas y escuchar las respuestas. Deje que los clientes le
cuenten lo que necesitan. No d por hecho que ya lo sabe.
Comprender lo que motiva a los clientes a hacer la compra. No siempre se lo
dirn. Tmese tiempo para detectar todos los indicios, verbales y no verbales, y
comprender lo que el cliente necesita. Intente ponerse en el lugar del cliente.
Encontrar el problema. Qu es exactamente lo que los clientes necesitan que
haga su producto? Cuando sienta que ya ha encontrado la respuesta a esa
pregunta, formlesela al cliente. Si tena razn, podr demostrar la manera en que
su producto puede satisfacer esa necesidad. Si no es as, el cliente probablemente
le explicar y le dar ms informacin con la que contar.
Proponer siempre el prximo paso. El prximo paso ideal, evidentemente, es la
firma de un contrato de venta. Pero aunque el cliente todava no est listo para
efectuar la compra, proponga una prxima reunin, una prxima llamada, es decir,
una prxima oportunidad.
Cumplir con las promesas. Las relaciones se basan en la confianza. Sea honesto,
nunca prometa lo que no puede cumplir, y siempre cumpla con lo que promete.
3.2.2 Pasos para generar ventas
1. Generar clientes potenciales. Para esto, primero hay que imaginar a su

cliente ideal y luego identificar a las personas o las empresas que coinciden
con ese perfil, al menos en parte. Hay muchas fuentes de clientes potenciales,
entre ellas, recomendaciones hechas por clientes existentes, datos de
asociaciones comerciales y otras fuentes publicadas, informacin reunida en
ferias y eventos comerciales, contactos obtenidos a travs de grupos cvicos y
sociales, respuestas a publicidades por correspondencia y listas de contactos
adquiridas.
2. Hacer el contacto inicial. Generalmente, eso se hace por telfono o
personalmente, aunque los contactos por correo electrnico son cada vez ms
comunes. El objetivo de este primer contacto no es hacer una venta, sino
acordar una cita para hacer una presentacin de ventas.
3. Calificar al cliente potencial. Asegrese de que la persona con la que se
reunir cuente con la autoridad y los fondos necesarios para comprar el
producto y que est al menos interesada en l. Eso puede hacerse durante la
reunin, pero es ms productivo asegurarse de que sea la persona adecuada
antes de concurrir a la cita.
4. Presentar su producto. Aunque es preciso tener preparada una presentacin
breve pero cuidadosamente pensada, la presentacin de ventas debe
mantener una especie de intercambio. En especial si este es el primer
contacto, debe hacer preguntas (y escuchar las respuestas) adems de
exponer sus ideas. Y, por supuesto, debe estar preparado para responder
cualquier tipo de pregunta que el cliente potencial tenga acerca del producto. El
ncleo de su presentacin debe ser su propuesta de valor, una exposicin que
exprese claramente el valor excepcional que usted ofrece.

5. Superar las objeciones. Todos los clientes tendrn dudas acerca de su

producto. Eso no debe ser un obstculo, sino una oportunidad para generar
ms empata con los clientes. Si presta atencin a las objeciones de los
clientes e inicia un anlisis honesto de sus razones, podr ocuparse de ellas de
manera tal que se alivien las tensiones subyacentes y se refuerce la relacin.
6. Cerrar la venta. Esta posiblemente sea la etapa a la que menos atencin se le
presta durante el proceso de ventas, pero es la ms importante. Debe proponer
la venta. Si el cliente todava no est listo para comprar, proponga una prxima
reunin. Antes de irse, logre que la otra parte se comprometa, ya sea a
comprar el producto, a atender una llamada o a acordar una reunin con otros
interesados.
7. Pedir referencias. Pida su prximo cliente potencial a fin de incorporar el
proceso de ventas al ciclo de ventas.
3.2.3 Elaboracin de un presupuesto de ventas
Algunas ideas para la elaboracin del presupuesto de ventas:
a) Revisar la cantidad mensual de productos a vender: esto debe de

verificarse con la informacin de produccin, recursos humanos
(personal requerido), compras (cantidad de materiales e insumos) y
finanzas (disponibilidad de efectivo), etc.
b) Realizar la proyeccin mensual y anual de la cantidad de ventas:
Es importante mencionar que no se trata de incrementar o disminuir
cantidades por hacerlo sino que estos incrementos o disminuciones
deben seguir un patrn que va con el ritmo del mercado.
c) Revisar el precio de venta: Si bien es cierto queremos tener
ganancias desde el primer momento, es importante revisar
cuidadosamente dos tipos de informacin, la primera: el costo de
produccin del producto y la segunda a qu precio desea adquirir el
producto el mercado o cliente final o mejor dicho cuanto est dispuesto
a pagar el mercado por l.
d) Revisar las polticas de ventas: ventas al contado o al crdito, al
principio si bien es cierto queremos vender tampoco seamos
desesperados de vender todo al crdito, es una mala idea porque para
ello tendramos que evaluar a los clientes, los cuales todava no
conocemos.

Resumen
Las ventas no son el marketing. Las ventas tienen que ver con todo lo que la
empresa hace para que los clientes den el ltimo paso y compren su producto.
Algunas pautas para ventas cooperativas que construyen relaciones: Hacer

preguntas abiertas y escuchar las respuestas, comprender lo que motiva a los
clientes a hacer la compra, encontrar el problema, proponer siempre el prximo
paso, y cumplir con las promesas.
Pasos para generar ventas: Generar clientes potenciales, hacer el contacto

inicial, calificar al cliente potencial, presentar su producto, superar las
objeciones, cerrar la venta, y pedir referencias.
Ideas para la elaboracin de un presupuesto de ventas: Revisar la cantidad

mensual de productos a vender, realizar la proyeccin mensual y anual de la
cantidad de ventas, revisar el precio de venta, y revisar las polticas de ventas.

UNIDAD
4
GESTIN DE CUENTAS POR
COBRAR
Al trmino de la unidad, el alumno, comprende la importancia de las cuentas
por cobrar y elabora la poltica de cobranzas para su emprendimiento.
TEMARIO
4.1 Tema 6 : ADMINISTRACIN DE CUENTAS POR COBRAR
4.1.1 : Reglas de presentacin
4.1.2 : Determinacin del Nivel de Cuentas por Cobrar.
4.1.3 : El Crdito y la Cobranza
4.1.4 : Polticas de cobranza
4.1.5 : VPN de modificar la poltica de crdito
ACTIVIDADES PROPUESTA
Resolvern ejercicios de poltica de cobranzas.
Realizarn la poltica de cobranzas de su emprendimiento.


4.1 ADMINISTRACIN DE CUENTAS POR COBRAR
La administracin de cuentas por cobrar es una de las herramientas ms importantes

que tiene al alcance el administrador financiero para optimizar el capital de trabajo y en
consecuencia maximizar el valor de la empresa.
4.1.1 Reglas de presentacin

Pueden ser clasificados como de exigencia inmediata o a corto plazo y a largo plazo;
se consideran como Cuentas por Cobrar a corto plazo aquellas cuya disponibilidad es
inmediata dentro de un plazo no mayor a un ao posterior a la fecha del balance. Las
Cuentas por Cobrar a corto plazo deben presentarse en el balance general como
activo circulante inmediatamente despus del efectivo y de las inversiones en valores
negociables.
Atendiendo a su origen se pueden formar dos Cuentas por Cobrar.

1. A cargo de clientes
2. A cargo de otros deudores
Dentro del primer grupo se deben presentar los documentos y cuentas a cargo de
clientes de la entidad, derivados de las ventas de las mercancas o prestacin de
servicios.
El segundo grupo deber mostrarse las cuantas y documentos por cobrar a cargo de
otros deudores, agrupndolas por concepto y de acuerdo con su importancia.
La mayora de las empresas manufactureras para conservar los clientes actuales y
atraer nuevos deben conceder crditos y mantener inventarios.
Las Cuentas por Cobrar representan una extensin de crdito a sus clientes por parte
de la compaa. El inventario, o bienes en existencia, es un activo circulante
necesario, el cual permite que el proceso de produccin - ventas transcurra con un
mnimo de trastornos.
Las Cuentas por Cobrar y el Inventario son los activos dominantes mantenidos por la
empresa. Ambos conceptos en la estructura financiera de las empresas representan a
aproximadamente el 79% de los activos circulantes y un 34% de los activos totales.
4.1.2 Determinacin del Nivel de Cuentas por Cobrar.
La administracin y polticas de crdito estn estrechamente relacionadas con el giro

del negocio y la competencia del mercado en que la empresa opera.
Dependiendo del giro del negocio y la competencia se otorga el crdito a los clientes,
el cual representa el tiempo que transcurre entre la fecha de la venta y la fecha en que
se cobra, o se recibe en efectivo el importe de la venta. Por lo tanto, las ventas a
crdito se transforman en Cuentas por Cobrar representando generalmente en la
empresa una importante inversin del activo circulante.
Algunos giros de negocios como las tiendas de autoservicio no otorgan crdito, su

venta es de contado y esto ha sido su estrategia de comercializacin para vender a
precios reducidos, debido a la eliminacin del costo de financiamiento de los

inventarios porque se realiza a travs de crdito de proveedores que otorgan a la

empresa sin ningn costo, sin que se utilice el capital de la empresa, adems los
inventarios tienen una alta rotacin y los trminos de pago son generalmente
coincidentes o mayores con la venta de los inventarios.
La inversin de las Cuentas por Cobrar se determina por el volumen de las ventas a
crdito y por el promedio de das que transcurren entre las fechas de venta y la
cobranza. Para medir la inversin en Cuentas por Cobrar se efectan pruebas de
liquidez. Se calcula generalmente la relacin que existe entre las Cuentas por Cobrar y
las Ventas y la rotacin de las Cuentas por Cobrar como sigue:
a) Cuentas por Cobrar a Ventas
La empresa Administracin Financiera, S.A., desea determinar la relacin de sus

Cuentas por Cobrar contra Ventas y saber cunto ha recuperado, proporciona la
informacin siguiente:
Cuentas por Cobrar (neto) 12,300

Ventas Netas 34,370
Resultado: 35.79% (representa el porciento de las ventas anuales que estn
pendientes de ser liquidadas por los clientes.)
Para ser una medida correcta deben tomarse las ventas netas a crdito, las cuales
estn relacionadas con las Cuentas por Cobrar a clientes; sin embargo, es aceptable
tomar el total de ventas netas siempre y cuando no hubiera una influencia importante
de ventas de contado.
En algunas ocasiones en el numerador se emplea el promedio de Cuentas por Cobrar,

aunque es ms correcto usar el saldo de fin de ao o periodo.
b) Rotacin de Cuentas por Cobrar:
El promedio de cobranzas se obtiene tomando como base el resultado de la razn de

"Cuentas por Cobrar a Ventas" multiplicado por los das del ao (365) para obtener los
das de crdito, o por 12 para obtener los meses.
Cuentas por Cobrar a Ventas das en el ao das cartera

x =
0.3579 365 130
O bien:
Cuentas por Cobrar a Ventas meses en el ao mes cartera
x =
0.3579 12 4.3
Esta medida es vlida en empresas cuyo ciclo financiero no implica variaciones

importantes en sus ventas mensuales promedio.
De cualquier manera, los das cartera pueden relacionarse con los plazos que la
empresa ofrece y de esta manera calificar la inversin en Cuentas por Cobrar.
Los cambios en la razn pueden indicar cambios en la poltica de crdito o cambios en

la capacidad de la cobranza, o bien una combinacin de ambas.
El promedio de los das que transcurren entre las fechas de la venta y la cobranza
depende en parte de las condiciones econmicas y de factores controlables conocidos
como variables de las polticas de crdito.

La buena o mala administracin de las Cuentas por Cobrar afecta directamente la

liquidez de la empresa, ya que un cobro es el final del ciclo comercial donde se recibe
la utilidad de una venta realizada y representa el flujo del efectivo generado por la
operacin general, adems de ser la principal fuente de ingresos de la empresa base
para establecer compromisos a futuro.
4.1.3 El Crdito y la Cobranza
A. Polticas de Crdito
Las polticas de crdito deben tener como objetivo elevar al mximo el rendimiento
sobre la inversin. Las polticas que otorgan plazos de crdito muy reducidos, normas
crediticias estrictas y una administracin que otorga o rechaza el crdito con lentitud
restringen las ventas y la utilidad de manera que a pesar de la reduccin de la
inversin en Cuentas por Cobrar, la tasa de rendimiento sobre la inversin de los
accionistas ser ms baja de la que se puede obtener con niveles ms altos de venta
y Cuentas por Cobrar.
El otorgamiento de crdito trae como consecuencia: las prdidas por cuentas

incobrables, los costos de investigacin del crdito del cliente, los gastos de cobranza
y el financiamiento de las Cuentas por Cobrar. La investigacin y operacin de estos
factores disminuyen la tasa de rendimiento sobre la inversin de los accionistas.
I. Para evaluar el crdito, los administradores deben considerar:

1. La Solvencia moral del acreditado,
2. La Capacidad financiera de pago,
3. Las Garantas especficas,
4. Las Condiciones generales de la economa
5. La Consistencia del cliente
6. La Cobertura
La informacin se obtiene de varias fuentes incluyendo la experiencia anterior. Si la

cuenta es nueva es una prctica normal el solicitar: estados financieros, declaraciones
de impuestos si no se tienen estados financieros, cartas de solvencia de las
instituciones de crdito con las que opera. Es prctica usual y muy recomendable el
establecer comunicacin con otros proveedores del cliente.
Los informes de intercambio revelan la formalidad de los pagos del cliente, los montos
del crdito, los problemas que se han vivido y tambin los clientes que han sido
puestos en listas negras por insolventes.
El volumen principal de las ventas a crdito de bienes de consumo se hace a travs de

la prctica comercial de cuenta abierta. Al cliente se le abre una cuenta en donde se
registran sus transacciones sin pedir un reconocimiento formal empresa cuenta con el
pedido del cliente, la factura o contra recibo, y los documentos de embarque que en la
mayor parte de las veces est firmado por el cliente por la aceptacin de la recepcin
de las mercancas.
En ventas a crdito en bienes de capital o de uso duradero como pueden ser

maquinaria, equipos, automviles, vehculos, refrigeradores, televisiones, etc., la venta
generalmente se documenta con ttulos de crdito que pueden ser negociados con
posterioridad con instituciones de crdito. El cargar intereses por el crdito otorgado o
por falta de pago oportuno en la fecha de vencimiento, es una prctica comn.

La empresa traducir su informacin de crdito en clases de riesgo.

El crdito debe pulverizarse, no es conveniente tener un solo cliente, debe
diversificarse para que los riesgos de falta de cobro no afecten a la empresa en forma
importante.
La Solvencia moral del acreditado: Es una medida cualitativa y representa la

probabilidad de que el cliente pague puntualmente sus obligaciones. Este factor es
muy importante: El cliente har un esfuerzo si es necesario para pagar sus
deudas? O el cliente es incumplido en sus vencimientos? La formalidad de los
tratos comerciales cliente-proveedor tiene un significado muy importante en el
otorgamiento del crdito y en los negocios.
La Capacidad financiera de pago: Es una medida cuantitativa y representa la
capacidad del cliente para pagar. Se examina a travs de informacin financiera del
cliente, interpretndose a travs de la tcnica de anlisis financiero para conocer el
resultado de las razones de liquidez, solvencia y otras, tomando en cuenta en su
caso la experiencia que se ha obtenido en las relaciones comerciales. Cuando los
montos son muy significativos, es necesario obtener informacin del cliente sobre la
generacin de flujos de efectivo futuros para medir la capacidad de pago que el
cliente tiene para cubrir el crdito solicitado.
Las Garantas especficas: Pueden constituirse con las propias garantas del bien
o con otros bienes dados en garanta como seguridad de pago del crdito
solicitado. Estas garantas apoyan en forma importante el crdito solicitado.
Las Condiciones generales de la economa en que opera: Tiene un significado
especial y reconoce las tendencias generales de la empresa o de ciertas reas de
la economa que puedan influir en la capacidad del cliente para cumplir con sus
obligaciones, como recesiones del pas, restricciones del gasto pblico, apertura o
cierre de fronteras, etctera.
La Consistencia del cliente: se puede decir que es la Duracin, constancia y
permanencia del cliente, de conformidad con los giros mercantiles y actividad que
desarrolla.
La Cobertura: Son los Seguros que tiene la empresa, o que exige a su cliente,
para compensar las posibles prdidas por cuentas incobrables.
La informacin anterior se obtiene de:
Experiencias anteriores con el cliente,
Sentido comn del gerente de crdito,
Informacin interna respecto a cliente,
Informacin externa respecto al cliente.
II. Clasificacin de los clientes en base al anlisis crediticio
Cliente Bueno: Aquel que en forma habitual paga en la fecha convenida, tambin
se les conoce como clientes cumplidos.
Cliente Regular: Aquel que paga sus facturas fuera de la fecha convenida.
Cliente Malo: Aquel que en forma frecuente se atrasa en sus pagos, no avisa los
motivos de su atraso y, generalmente no cumple con lo que promete, tambin se
les conoce como clientes morosos.
Cliente Dudoso: Aquel que por sus antecedentes, no podemos clasificarlo como
bueno, regular o malo.
Cliente Nuevo: Aquel que no ha efectuado operaciones con la empresa.
III. Polticas de Crdito en ventas de exportacin
Cuando las empresas tienen subsidiarias o afiliadas en los pases en donde se va a

exportar, la investigacin de crdito es efectuada por stas. Asimismo, son la filiales o
subsidiarias las que indican las condiciones y trminos de las ventas.
Generalmente el riesgo del crdito es por cuenta de la compaa que exporta y no de

la subsidiaria o afiliada quien prestar su mejor ayuda para la recuperacin de los
crditos de exportacin.
Cuando las empresas no tienen representantes en los pases en donde se va a

exportar es necesario acudir a Instituciones Financieras.
La responsabilidad de fijar las polticas de crdito recae en la direccin financiera en

coordinacin con las direcciones de comercializacin y ventas. La direccin general
debe conocerlas y aceptarlas. La administracin de Cuentas por Cobrar tiene que fijar
las polticas, siendo las principales:
Reducir al mximo la inversin de Cuentas por Cobrar en das cartera, sin
afectar las ventas y comercializacin de las mercancas o servicios. Al reducir los
das cartera se maximiza la inversin, transformndose las Cuentas por Cobrar en
efectivo.
Administrar el crdito que se otorga a los clientes con procedimientos giles y
trminos competitivos que permitan a la empresa obtener un valor agregado. Para
lo anterior se requiere de un sistema de informacin con todos los datos necesarios
actualizados, que permita tomar decisiones firmes y giles. El cliente debe sentirse
confiado y seguro con las relaciones comerciales.
Evaluar el crdito en forma objetiva que d como resultado una mnima prdida
por cuentas incobrables. El mercado en que opera la empresa es un factor muy
importante. Mercados muy competitivos dan lugar a resultados con prdidas altas.
La evaluacin del crdito debe ser estudiada tomando en cuenta: el monto, el
tiempo del crdito y el mercado en que participa la empresa.
Mantener la inversin en Cuentas por Cobrar al corriente. La inversin en
Cuentas por Cobrar debe ser vigilada en cada cliente en particular, de conformidad
a lo pactado o acordado tomando accin sobre la cartera vencida.
Vigilar la exposicin de las Cuentas por Cobrar ante la inflacin y devaluacin
de la moneda. Las Cuentas por Cobrar son activos monetarios que estn
expuestos a la inflacin; y las Cuentas por Cobrar en moneda extranjera estn
adems expuestas a la devaluacin de la moneda. Este concepto del activo
circulante tiene generalmente una influencia muy importante en las utilidades o
prdidas monetarias que reportan las empresas.
IV. Las variables de las polticas de crdito son:
1. Las Condiciones del Crdito,

2. El Periodo del Crdito,
3. Los Descuentos por pago Anticipado y
4. Las Polticas de Cobro.
4.1.4 Polticas de cobranza
De acuerdo con Abraham Perdomo Moreno (1997), son decisiones bsicas para
determinar y evaluar los procedimientos que sigue una empresa para cobrar a su
vencimiento las cuentas a cargo de clientes.
Generalmente esta poltica es muy variable y est condicionada al mercado y giro del
negocio en que opera la empresa.
En condiciones normales:
1. En la primera semana de vencida la factura se le hace un llamado al
cliente,
2. A los 15 das se le enva un recordatorio amable,

3. A los 30 das un nuevo recordatorio ms enrgico, y
4. Durante el mes siguiente se puede gestionar la cobranza a travs de un
representante de la empresa.
5. Si el cliente no liquida su adeudo, ste debe turnarse al departamento
legal para su cobro.
El proceso de cobro puede ser costoso pero se requiere de firmeza para no prolongar
la gestin de cobro y reducir al mximo las prdidas por cuentas incobrables.
Cuando los clientes conocen sobre la firmeza de la empresa para aplicar la poltica
establecida, generalmente cumplen sus compromisos con ms oportunidad.
Debe tomarse en cuenta el costo de la cobranza tramitada a travs de procedimientos
legales o con arreglos a que se puedan llegar para que el cliente liquide su adeudo.
Los costos de morosidad son altos, adems inmovilizan recursos que tienen un costo
de oportunidad y que podran estar generando beneficios en otra parte de la estructura
financiera de la empresa.
La vigilancia constante de las Cuentas por Cobrar es una medida efectiva para
mantener estas al corriente. No se debe esperar que el cliente pague, es necesario
que el departamento de crdito y cobranzas tenga comunicacin con el cliente y, como
se ha mencionado anteriormente, se requiere la firmeza para hacer valer los acuerdos
en trminos del crdito otorgado.
En el caso de que el cliente se atrase en su pago, deben conocerse las razones reales
de la morosidad. Si el cliente tiene capacidad de pago hay que emplear
procedimientos de cobro enrgicos. No debe concederse ms crdito a un cliente que
deje de cumplir slo porque se pens que era un riesgo aceptable.
En mercados altamente competitivos cuando la oferta es mayor a la demanda, se
puede llegar fcilmente a una cartera vencida que puede llevar a la empresa a
prdidas considerables.
4.1.5 VPN de modificar la poltica de crdito
El anlisis bsico para las decisiones de otorgamiento de crdito es el mismo que para
otras decisiones financieras. Se debe otorgar crdito siempre que tal accin es una
decisin con VPN positivo:
VPN = VP de las entradas de efectivo netas futuras egreso
En el caso de una decisin de otorgamiento de crdito sencilla, el VPN es el siguiente:
C: Es la inversin
R: Monto de la venta
p: La probabilidad de pago
pR: el pago esperado
t: tiempo
k: rendimiento requerido

La probabilidad de pago del cliente se estima subjetivamente o con la ayuda de

modelos estadsticos. Si el VPN es negativo, no deber otorgarse el crdito. Lo que
queremos es un VPN positivo.
Ejemplo:
Kola Real (KR) tiene un cliente que quiere comprar S/. 20,000 en mercadera a crdito.
KR estima que hay una probabilidad del 98% de que el cliente pagar los S/.20,000 en
cuatro meses. Suponga una inversin del 80% del monto, efectuada en el momento de
la venta, y una tasa de rendimiento requerido del 20% anual. Cul es VPN del
otorgamiento del crdito? Se debe otorgar el crdito?
Solucin
El resultado es 2,444.31
Entonces, se debe otorgar el crdito debido a que el VPN es positivo.
ACTIVIDAD
Resolvamos los siguientes ejercicios indicando si podemos o no otorgar el crdito:
a) Warner Brothers tiene un cliente que quiere comprar S/. 80,000 en mercadera
a crdito. WB estima que hay una probabilidad del 40% de que el cliente
pagar los S/.80,000 en seis meses. Suponga una inversin del 60% del
monto, efectuada en el momento de la venta, y una tasa de rendimiento
requerido del 25% anual. Cul es VPN del otorgamiento del crdito? Se
debe otorgar el crdito?
b) YouCat Ltd tiene un cliente que quiere comprar S/. 120,000 en mercadera a
crdito. YouCat estima que hay una probabilidad del 10% de que el cliente
pagar los S/.120,000 en tres meses. Suponga una inversin del 70% del
monto, efectuada en el momento de la venta, y una tasa de rendimiento
requerido del 15% anual. Cul es VPN del otorgamiento del crdito? Se
debe otorgar el crdito?
c) Spirit Ltd tiene un cliente que quiere comprar S/. 72,000 en mercadera a
crdito. Spirit estima que hay una probabilidad del 90% de que el cliente pague
esta cantidad en nueve meses. Suponga una inversin del 80% del monto,
efectuada en el momento de la venta, y una tasa de rendimiento requerido del
10% anual. Cul es VPN del otorgamiento del crdito? Se debe otorgar el
crdito?

Resumen
Pueden ser clasificados como de exigencia inmediata o a corto plazo y a largo

plazo; se consideran como Cuentas por Cobrar a corto plazo aquellas cuya
disponibilidad es inmediata dentro de un plazo no mayor a un ao posterior a la
fecha del balance.
La inversin de las Cuentas por Cobrar se determina por el volumen de las

ventas a crdito y por el promedio de das que transcurren entre las fechas de
venta y la cobranza.
Para evaluar el crdito, los administradores deben considerar: La Solvencia

moral del acreditado, la Capacidad financiera de pago, las Garantas
especficas, las Condiciones generales de la economa, la Consistencia del
cliente, la Cobertura.
Las polticas de cobranza son decisiones bsicas para determinar y evaluar

los procedimientos que sigue una empresa para cobrar a su vencimiento las
cuentas a cargo de clientes. Generalmente esta poltica es muy variable y
est condicionada al mercado y giro del negocio en que opera la empresa.
Se debe otorgar crdito siempre que tal accin es una decisin con VPN
positivo.

UNIDAD
5
GESTIN DE INVENTARIOS
Al trmino de la unidad, el alumno, diferencia los tipos de inventarios, su
clasificacin por tipo de producto y realiza la valorizacin de estos para su
emprendimiento.
TEMARIO
5.1 Tema 7 : ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS
5.1.1 Tipos de inventarios
5.1.2 Clasificacin de inventarios
5.1.3 Costos y evaluacin de los inventarios
Resolvern ejercicios de mtodos de valorizacin de existencias.
Realizarn el kardex y mtodos de valorizacin de existencias de su
emprendimiento por un tiempo de 3 meses.


5.1 ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS
Se entiende por Administracin o Gestin de Inventarios, todo lo relativo al control y

manejo de las existencias de determinados bienes, en la cual se aplican mtodos y
estrategias que pueden hacer rentable y productivo la tenencia de estos bienes y a la
vez sirve para evaluar los procedimientos de entradas y salidas de dichos productos.
En la Gestin de Inventarios estn involucradas tres (3) actividades bsicas a saber:
1. Determinacin de las existencias: La cual se refiere a todos los procesos

necesarios para consolidar la informacin referente a las existencias fsicas de los
productos a controlar incluyendo los procesos que mencionamos a continuacin:
Toma fsica de inventarios

Auditoria de Existencias
Evaluacin a los procedimientos de recepcin y ventas (entradas y salidas)
Conteos cclicos
2. Anlisis de inventarios: La cual est referida a todos los anlisis estadsticos

que se realicen para establecer si las existencias que fueron previamente
determinadas son las que deberamos tener en nuestra planta, es decir aplicar
aquello de que "nada sobra y nada falta", pensando siempre en la rentabilidad que
pueden producir estas existencias. Algunas metodologas aplicables para lograr
este fin son:
Formula de Wilson (mximos y mnimos)

Just in Time (Justo a Tiempo)
3. Control de produccin: La cual se refiere a la evaluacin de todos los procesos

de manufactura realizados en el departamento a controlar, es decir donde hay
transformacin de materia prima en productos terminados para su
comercializacin, los mtodos ms utilizados para lograr este fin son:
MPS (plan maestro de produccin)

MRP II (planeacin de recursos de manufactura)
Consumo
Es la cantidad de unidades de un artculo que son retiradas del almacn en un periodo
de tiempo determinado. Por ejemplo, si el inventario de determinado articulo al
comienzo del mes era de 20 unidades y al finalizar el mes es de 15, el consumo es de
5 unidades por mes.
Demanda
Se refiere a la cantidad de unidades solicitadas a la empresa. Si existe suficiente
inventario, el consumo ser igual a la demanda, ya que cada unidad solicitada fue
despachada. Si se presenta una ruptura de inventario y durante ese perodo se
requieren materiales, la demanda ser superior al consumo. En este caso puede
ocurrir que el cliente decida retirar la demanda (caso ms comn en el comercio) o
que el cliente solicite que la demanda no satisfecha, le sea atendida al ocurrir la
prxima recepcin (Backorder).

Tiempo de reposicin o reabastecimiento

El tiempo de reposicin es el tiempo comprendido entre la deteccin de la necesidad
de adquirir una cierta cantidad de un material y el momento en que este llega
fsicamente a nuestro almacn.
Como hemos podido ver, administrar inventarios es encontrar un equilibrio razonable

entre mantener mucho o poco inventario y los costos que ambos extremos suponen.
La calidad de la gestin de inventarios puede ser medida con una figura llamada factor
de servicio o ndice de atencin, que es la relacin que existe entre la cantidad de
artculos debidamente atendidos y la cantidad que fue requerida de los mismos.
5.1.1 Tipos de inventarios
Inventarios o Stocks son la cantidad de bienes o activos fijos que una empresa
mantiene en existencia en un momento determinado, el cual pertenece al patrimonio
productivo de la empresa.
Los inventarios de acuerdo a las caractersticas fsicas de los objetos a contar, pueden
ser de los siguientes tipos:
Inventarios de materia prima o insumos: Son aquellos en los cuales se

contabilizan todos aquellos materiales que no han sido modificados por el
proceso productivo de la empresa.
Inventarios de materia semielaborada o productos en proceso: Como su

propio nombre lo indica, son aquellos materiales que han sido modificados por
el proceso productivo de la empresa, pero que todava no son aptos para la
venta.
Inventarios de productos terminados: Son aquellos donde se contabilizan

todos los productos que van a ser ofrecidos a los clientes, es decir que se
encuentran aptos para la venta.
Inventarios de materiales para soporte de las operaciones, o piezas y

repuestos: son los productos que aunque no forman parte directa del proceso
productivo de la empresa, es decir no sern colocados a la venta, hacen
posible las operaciones productivas de la misma, estos productos pueden ser:
maquinarias, repuestos, artculos de oficinas, etc.
Inventario en Consignacin: Son aquellos artculos que se entregan para ser

vendidos o consumidos en el proceso de manufactura pero la propiedad la
conserva el proveedor.
De acuerdo a la naturaleza de la empresa, se har ms nfasis en algunos de estos

inventarios. Una empresa distribuidora, por ejemplo, solo tendr inventarios de
productos terminados y de piezas y repuestos; mientras que una empresa
manufacturera que posea unos veinte artculos de materia prima, pudiera tener ms de
diez mil tipos diferentes de piezas y repuestos as como de productos terminados y
productos en proceso.
Existe otra clasificacin de inventarios que se refiere a la concepcin logstica del

mismo, los cuales son los siguientes:

Inventarios cclicos o de lote: Se generan al producir en lotes no de manera

continua. Por ejemplo, cuando un tornero acumula piezas hasta completar un
lote que ser enviado al fresado o al siguiente proceso. Estos inventarios
facilitan las operaciones en sistemas clsicos de produccin, porque permiten
que el sistema productivo no se detenga.
Inventarios estacionales (por estacin): Son aquellos donde se contabilizan

aquellos productos que poseen demandas que depende de alguna estacin o
periodo de tiempo especfico. Un ejemplo de estos pueden ser: los paraguas,
los juguetes y los artculos de moda. Estos inventarios se utilizan para suavizar
el nivel de produccin de las operaciones, para que los trabajadores no tengan
que contratarse o despedirse frecuentemente.
Inventarios de seguridad: Se generan para amortiguar variaciones en la

demanda o para cubrir errores en la estimacin de la misma. Estos inventarios
derivan del hecho de que la demanda de un bien o servicio proviene
usualmente de estudios de mercado que difcilmente ofrecen una precisin
total. Los inventarios de seguridad concernientes a materias primas, protegen
contra la incertidumbre de la actuacin de proveedores debido a factores como
el tiempo de espera, huelgas, vacaciones o unidades que al ser de mala
calidad no podrn ser aceptadas.
Inventarios especulativos: Estos se derivan cuando se espera un aumento

de precios superior a los costos de acumulacin de inventarios, por ejemplo, si
las tasas de inters son negativas o inferiores a la inflacin.
Inventario Mximo: Debido al enfoque de control, existe el riesgo que el nivel

del inventario pueda llegar demasiado alto para algunos artculos. Por lo tanto
se establece un nivel de inventario mximo.
Inventario Mnimo: Es la cantidad mnima de inventario a ser mantenidas en

el almacn.
Inventario Disponible: Es aquel que se encuentra disponible para la

produccin o venta.
Inventario en Lnea: Es aquel inventario que aguarda a ser procesado en la

lnea de produccin.
Inventario Agregado: Se aplica cuando al administrar las existencias por

artculo nico representa un alto costo, para minimizar el impacto del costo en
la administracin del inventario, los artculos se agrupan ya sea en familias u
otro tipo de clasificacin de materiales de acuerdo a su importancia econmica,
etc.
Inventario en Cuarentena: Es aquel que debe de cumplir con un perodo de

almacenamiento antes de disponer del mismo, es aplicado a bienes de
consumo, generalmente comestibles u otros. O tambin es un inventario de
productos rechazados que no pueden utilizarse en la manufactura.
Inventario de Previsin: Se tiene en cuenta con el fin de cubrir una necesidad

futura perfectamente definida. Se diferencia con el respecto a los de seguridad,
en que los de previsin se tienen a la luz de una necesidad que se conoce con
certeza razonable y por lo tanto, involucra un menor riesgo.

Inventario de Mercancas: Son las mercancas que se tienen en existencia,

aun no vendidas, en un momento determinado.
Inventario Permanente: Mtodo seguido para las cuentas representativas de

existencias, cuyo saldo ha de coincidir en cualquier momento con el valor de
los inventarios.
5.1.2 Clasificacin de inventarios
1. Codificacin de los materiales

2. Clasificacin de materiales por ABC o Pareto
3. Ejemplo de administracin de inventarios: Cocina econmica
1. Codificacin de materiales
El problema de la codificacin surge de las posibles maneras de llamar a un mismo

material. Un ejemplo son los rodamientos, frecuentemente llamados en la prctica,
cojinetes, molineras o chumaceras, a pesar de ser en realidad cosas distintas.
Un buen sistema de codificacin debe presentar las siguientes caractersticas:

Los materiales deben ser identificados rpidamente y sin ambigedades.
El cdigo debe tener la longitud mnima que permita clasificar todos los
artculos existentes y previstos.
En general, los cdigos puramente numricos facilitan la automatizacin y son
preferidos por los usuarios, aunque esto no es limitativo.
El cdigo debe ir siempre acompaado de una descripcin de longitud limitada
y de formato preestablecido, as como de una indicacin clara de la unidad de
medida que se emplea.
2. Clasificacin de materiales por "ABC" o PARETO
Wilfrido Pareto fue un economista italiano quien hacia 1897, afirmo que el 20% de las
personas poseen el 80% de las riquezas. Este principio puede aplicarse a muchas
cosas y conforma un estilo de gerencia. En gestin de inventario, el principio de Pareto
significa que unos pocos materiales representan la mayor parte del valor de uso de los
mismos; entendiendo por valor de uso, el producto del consumo de un artculo en un
periodo determinado (usualmente un ao) por el precio promedio del mismo.
Ejemplo:
Consumo precio valor de uso

Articulo 1 100 100 10,000
Articulo 2 1 1,000 1,000
Articulo 3 1,000 0.1 100
Es fcil ver como el artculo que representa el mayor flujo de dinero en el periodo
determinado, no es ni el ms costoso, ni el de mayor uso. Por tanto, el inters de
realizar una buena gestin de inventarios debera centrarse en el Artculo 1.
El manejo de los artculos que se encuentran en el inventario es de vital importancia,

ya que estos son los que determinan en gran parte la asignacin de costos en el
proceso productivo y determinan en un alto grado el nivel de eficiencia y eficacia de la
gestin financiera.
El inventario representa una inversin considerable por parte de las empresas

manufactureras, es por ello que se hace indispensable prestarle atencin especial a su
manejo.
Para realizar una eficiente administracin los responsables de esta rea deben
controlar todos los niveles del inventario y considerar que este es una inversin
significativa que si no se maneja de una forma adecuada puede convertirse en un
problema que afectara la gestin financiera de la empresa.
ABC y la empresa
Una empresa que tenga un gran nmero de artculos de inventario debe analizar cada
uno de ellos para determinar la inversin aproximada por unidad.
Una gran cantidad de organizaciones tienen en sus almacenes una gran cantidad de
artculos que no tienen una misma caracterstica, muchos de estos artculos son
relativamente de bajo costo, en tanto que otros son bastante costosos y representan
gran parte de la inversin de la empresa. Algunos de los artculos del inventario,
aunque no son especialmente costosos tienen una rotacin baja y en consecuencia
exigen una inversin considerable; otros artculos, aunque tienen un costo alto por
unidad, rotan con suficiente rapidez para que la inversin necesaria sea relativamente
baja.
En la mayora de las empresas la distribucin de los artculos del inventario es que el

20% corresponden al 80% de la inversin en inventario, mientras que el 80% restante
de los artculos corresponden solamente al 200% de dicha inversin, es por ello que
se hizo necesario formular un nuevo sistema de asignacin en la prioridad que se le da
a las existencias que maneja la empresa: El sistema de costos basado en las
actividades o costeo ABC.
La aplicacin del sistema de costos ABC en una empresa para el control de

inventarios se empieza por la clasificacin en grupos de artculos as:
Los artculos "A": son aquellos en los que la empresa tiene la mayor inversin, estos
representan aproximadamente el 10% de los artculos del inventario que absorben el
80% de la inversin. Estos son los ms costosos o los que rotan ms lentamente en el
inventario.
Los artculos "B": son aquellos que les corresponde la inversin siguiente en
trminos de costo. Consisten en el 30% de los artculos que requieren el 15% de la
inversin.
Los artculos "C": son aquellos que normalmente en un gran nmero de artculos
correspondientes a la inversin ms pequea. Consiste aproximadamente del 60% de
todos los artculos del inventario pero solo el 5% de la inversin de la empresa en
inventario.
Aqu los porcentajes mencionados son solo indicativos, ya que varan segn el tipo de
sistema. Lo que es realmente importante es el concepto de que el mayor esfuerzo en
la realizacin de la gestin de inventario debe ser hecho sobre una cantidad pequea
de materiales, que son los "A" y sobre un porcentaje importante de artculos, que son
lo "C"; es aceptable realizar una gestin menos rigurosa y por tanto, ms econmica.
El diferenciar el inventario en artculos "A", "B" y "C" permite que la empresa determine
el nivel y los tipos de procedimientos de control de inventario necesarios.

El control de los artculos "A" del inventario debe ser muy intensivo por razn de la
inversin considerable que se hace. A este tipo de artculos se les debe implementar
las tcnicas ms sofisticadas de control de inventario.
En los artculos "B" se pueden controlar utilizando tcnicas menos sofisticadas pero
eficientes en sus resultados.
En los artculos "C" el control que se realiza es mnimo, no es obligatorio un control

estricto sobre ellos, pues esto aporta poco valor a la empresa y a sus utilidades y s
puede aumentar sus gastos operativos ya que aumenta el tiempo que el personal
encargado tarde en realizar dicha labor.
Debe tenerse en cuenta, que el modelo de costeo ABC de control de inventario no

tiene aplicacin en todas las empresas, ya que ciertos artculos de inventario que son
de bajo costo, pueden ser definitivos en el proceso de produccin y no son de fcil
consecucin en el mercado, es por ello que necesitan una atencin especial.
El control que se ejerce en este sistema se relaciona directamente con el control que
se hace de los costos, ya que al tener una mejor distribucin de los inventarios, el
costo de almacenaje, mantenimiento, vigilancia, prdidas y obsolescencia se pueden
contrastar de una mejor forma.
3. Ejemplo de Administracin de inventarios: Cocina econmica
Un problema comn que se encuentra en las empresas es que no se llevan registros

adecuados del inventario, lo que puede ocasionar prdidas en la misma, para
subsanarlo se siguen los pasos siguientes:
a. Anterior a cualquier clasificacin, es recomendable llevar a cabo un inventario
fsico total, junto con la lista de precios de los productos que componen el
inventario.
b. Posteriormente, resultar de mucha utilidad el "definir la unidad" de todos los
productos de nuestro almacn, es decir, si por ejemplo utilizamos frjol, no sera
recomendable surtirlo a cocina proporcionndole el costal completo, sino
previamente debera ser dividido en porciones y embolsado en
paquetes. Digamos que cada carga de la olla Express puede recibir y hacer
dos kilos de frjol, de modo que cada unidad sera igual a una bolsa de dos
kilos, en lugar de cuantificarla por saco o simplemente por kilo.
c. Se llevara entonces a cabo la clasificacin ABC. Los artculos tipo A son los
que representan mayor costo en funcin de su Costo unitario x Consumo; los
tipo B tienen un costo medio y los tipo C bajo costo x consumo.
Por ejemplo para el caso de los materiales de la cocina se tiene:
Los productos que ms valor tienen asignado en su inventario son prcticamente

mariscos y bebidas, los cuales son tambin su producto principal.
La clasificacin ABC sera entonces la siguiente.
Atendiendo a lo anterior podemos decir que son los productos A (mariscos y bebidas)
son los que mayor utilidad le dan a la empresa y por lo tanto, deben ser los que
tenemos que cuidar y controlar ms.
a) Se identifican los proveedores y origen de los artculos que utiliza la cocina, como
se muestra a continuacin:
b) Se desarrolla la Lista de control del inventario inicial como sigue:

c) Una vez que se tiene el inventario inicial, podremos registrar -tambin en hoja de
clculo- los consumos diarios de nuestras unidades de productos, como "Entradas" y
"Salidas", en el da en que sucedan.
Dicha lista de control nos servir en primera instancia para controlar los consumos
diarios y semanales, as como para elaborar una lista de compras que puede incluir el
monto de dinero que vamos a gastar.

5.1.3 Costos y evaluacin de los inventarios
a. Bases de costo para la evaluacin de los inventarios

b. Sistema de inventario peridico
c. Sistema de inventario permanente o peridico
d. Mtodos para la valoracin de los inventarios
a. Base de Costo para la valuacin de los inventarios:
El Costo incluye cualquier costo adicional necesario para colocar los artculos en los
anaqueles. Los costos incidentales comprenden el derecho de importacin, fletes u
otros gastos de transporte, almacenamiento, y seguros, mientras los artculos y/o
materias primas son transportados o estn en almacn, y los gastos ocasionales por
cualquier periodo de aejamiento.
El precio de mercado puede determinarse sobre cualquiera de las siguientes bases,

segn sea el tipo de inventario de que se trate:
Base de compra o reposicin: esta se aplica a las mercancas o materiales

comprados.
Base de Costo de reposicin: se aplica a los artculos en proceso, se

determina con base a los precios del mercado para los materiales, en los
costos prevalecientes de salarios y en los gastos de fabricacin corrientes.
Base de realizacin: para ciertas partidas de Inventario, tales como las

mercancas o materias primas desactualizadas, o las devoluciones de los
clientes, puede no ser determinable un valor de compra o reposicin en el
mercado y tal vez sea necesario aceptar, como un valor estimado de mercado
el probable precio de venta, menos todos los posibles costos en que ha de
incurrirse para reacondicionar las mercancas o materia prima y venderlas con
un margen de utilidad razonable.
Con el fin de registrar y controlar los inventarios, las empresas adoptan los sistemas
pertinentes para valorar sus existencias de mercancas con el fin de fijar su posible
volumen de produccin y ventas
b. Sistema de inventario peridico
Mediante este sistema, las empresas determinan el valor de las existencias de

artculos mediante la realizacin de un conteo fsico en forma peridica, el cual se
denomina inventario inicial o final segn sea el caso.
Por ste mtodo, tambin conocido como juego de inventarios, el costo de ventas se
determina como el cambio neto entre el inventario inicial y el final.
Inventario inicial: Es la relacin detallada y minuciosa de las existencias de

mercancas que tiene una empresa al iniciar sus actividades, despus de hacer un
conteo fsico.
Inventario final: Es la relacin de existencias al finalizar un perodo contable.

c. Sistema de inventario permanente o perpetuo
Por medio de este sistema la empresa conoce el valor de la mercanca en existencia

en cualquier momento, sin necesidad de realizar un conteo fsico, porque los
movimientos de compra y venta de mercancas se registra directamente en el
momento de realizar la transaccin a su costo.
Las empresas que adoptan este tipo de sistema deben llevar un auxiliar de
mercancas denominado "Krdex", en el cual se registra cada artculo que se compre o
que se venda. La suma y la resta de todas las operaciones en un periodo dan como
resultado el saldo final de mercancas.
Los inventarios de mercancas constituyen todas las existencias a valor de costo con
los cuales la empresa produce bienes o comercializa sus productos terminados
A intervalos cortos, se toma el inventario de las diferentes secciones del almacn y se

ajustan las cantidades o los importes o ambos, cuando es necesario, de acuerdo con
la cuenta fsica. Los registros perpetuos son tiles para preparar los estados
financieros mensuales, trimestral o provisionalmente. El negocio puede determinar el
costo del inventario final y el costo de las mercancas vendidas directamente de las
cuentas sin tener que contabilizar el inventario.
El sistema perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los registros de inventario
estn siempre actualizados. Hoy da con este mtodo los administradores pueden
tomar mejores decisiones acerca de las cantidades a comprar, los precios a pagar por
el inventario, la fijacin de precios al cliente y los trminos de venta a ofrecer. El
conocimiento de la cantidad disponible ayuda a proteger el inventario.
d. Mtodos para la valoracin de los inventarios
Las empresas deben valorar sus mercancas, para as valorar sus inventarios, calcular
el costo, determinar el nivel de utilidad y fijar la produccin con su respectivo nivel de
ventas. Actualmente se utilizan los siguientes mtodos para valorar los inventarios:
1. Valoracin por identificacin especfica

En las empresas cuyo inventario consta de mercancas iguales, pero cada una de
ellos se distingue de los dems por sus caractersticas individuales de nmero, marca
o referencia y un costo determinado, los automviles son un claro ejemplo de este tipo
de valoracin, ya que estos aunque aparentemente idnticos, se diferencian por su
color, nmero de motor, serie, modelo etc.
2. Valoracin a costo estndar

Este mtodo facilita el manejo del auxiliar de mercancas "Krdex" por cuanto slo
requiere llevarse en cantidades por unidades homogneas:
3. Valoracin a valor de costo

Valorar el inventario a valor de costo significa que la empresa relaciona las mercancas
al valor de adquisicin. Las empresas deben elegir el sistema de valuacin que se
adapte mejor a sus necesidades y le permita ejercer un control permanente de ellos
Mtodos para la determinacin del costo
Los mtodos ms utilizados para fijar el costo de las mercancas de la empresa son el
PEPS o LIFO y promedio ponderado, a continuacin se presentan sus fundamentos y
un ejemplo de su aplicacin:
Mtodo PEPS o FIFO

Aplicndolo a los artculos significa que las existencias que primero entran al inventario
son las primeras en salir del mismo, esto quiere decir que las primeras que se
compran, son las primeras que se venden.
En una economa inflacionaria esto quiere decir que el costo de las mercancas o
productos vendidos se determina con base en los precios ms antiguos y, en
consecuencia, las utilidades presentadas van a ser artificialmente ms altas, aunque
los inventarios no vendidos queden registrados, en el balance, a los precios ms
prximos o actuales.
Ejemplo: Considerando un saldo inicial de 200 unidades (con un costo unitario de S/.
6.00) una empresa realizar las siguientes operaciones:
05/08/14 se compra 150 unidades a un costo unitario de S/. 8 con descuento del 20%
11/08/14 se utilizan 320 unidades
18/08/14 se compra 400 unidades a un precio de costo de S/. 9.44 por unidad
20/08/14 se emplean 410 unidades.
Mtodo PEPS (FIFO)
UNIDADES FSICAS UNIDADES MONETARIAS
Fecha Concepto Ingreso Salida Saldo Costo Ingreso Salida Saldo

SALDO 200 200*5=
6.00
INICIAL UND 1,200
150*6.4=
5/8/14 COMPRA 150 - 350 6.40 - 2,160
960
200 *6 1,200
11/8/14 UTILIZAN - 320 30 192
120 *6.4 768
9.44/1.18 400*8=
18/8/14 COMPRA 400 - 430 - 3,392
S/. 8. 3,200
30 * 6.4 192
20/8/14 EMPLEAN - 410 20 160
380 * 8 3,040
Inventario inicial de insumos : S/. 1,200.00

(+) Compras de insumos : S/. 4,160.00
(-) Inventario final de insumos : S/. 160.00
(=) Costo de ventas de unidades vendidas: S/. 5,200.00
Mtodo del promedio ponderado

Este mtodo consiste en hallar el costo promedio de cada uno de los artculos que hay
en el inventario final cuando las unidades son idnticas en apariencia, pero no en el
precio de adquisicin, por cuanto se han comprado en distintas pocas y a diferentes
precios.
Para fijar el valor del costo de la mercanca por este mtodo se toma el valor de los
artculos del inventario inicial y se le suman las compras del periodo, despus se

divide por la cantidad de unidades del inventario inicial ms las compradas en el

periodo.
Se basa en el supuesto de que tanto el costo de ventas como el de los inventarios

finales deben evaluarse a un costo promedio, que tenga en cuenta el peso relativo del
nmero de unidades adquiridas a diferentes precios:
Costo de los artculos disponibles de Unidades disponibles para la venta

Cuando se utiliza el sistema permanente de inventarios pueden presentarse dos
situaciones que arrojaran resultados diferentes para la valuacin del inventario final y
la determinacin del costo de ventas. En la primera, si los costos nicamente se
registran al final del perodo (mes, trimestre, semestre o ao), en esa fecha se calcula
un slo costo promedio. En la segunda situacin, los costos relacionados con las
ventas se registran a medida en que ellas se realizan y, por lo tanto, los costos
promedio deben estimarse al momento de cada venta. Esto obliga a calcular otro costo
promedio ponderado despus de cada nueva compra que se realice, llegando as al
mtodo conocido bajo el nombre de "promedio mvil".
Considerando los datos del caso anterior, resolvemos el caso utilizando el mtodo del
costo promedio.
Mtodo del COSTO PROMEDIO
COSTO COSTO
FECHA CONCEPTO INGRESO SALIDA SALDO INGRESO SALIDA SALDO
UNITARIO PROMEDIO
SALDO 200 200*5=
6.00 - -
INICIAL UND 1,200
150*6.4=
5/8/14 COMPRA 150 - 350 6.40 - 2,160
960
320*6.17
11/8/14 UTILIZAN - 320 30 6.17 185.60
1,974.40
9.44/1.18 400*8=
18/8/14 COMPRA 400 - 430 - 3,385.60
S/. 8. 3,200
410*7.87
20/8/14 EMPLEAN - 410 20 7.87 158.90
3,226.70
Inventario inicial de insumos : S/. 1,200.00

(+) Compras de insumos : S/. 4,160.00
(-) Inventario final de insumos : S/. 158.90
(=) Costo de ventas de unidades vendidas: S/. 5,201.10
ACTIVIDAD
Realizar los mtodos de valorizacin de existencias de los materiales directos del

emprendimiento y del producto terminado, indicar la rotacin y movimiento de
materiales y mercaderas por un periodo de 3 meses.

Resumen
Se entiende por Gestin de Inventarios, todo lo relativo al control y manejo de

las existencias de determinados bienes, en la cual se aplican mtodos y
estrategias que pueden hacer rentable y productivo la tenencia de estos bienes
y a la vez sirve para evaluar los procedimientos de entradas y salidas de dichos
productos.
Inventarios o Stocks son la cantidad de bienes o activos fijos que una empresa
mantiene en existencia en un momento determinado, el cual pertenece al
patrimonio productivo de la empresa.
Existen varios tipos de inventarios: Inventarios de materia prima o insumos,

inventarios de productos en proceso, inventarios de productos terminados,
Inventarios de piezas y repuestos, inventario en consignacin.
En gestin de inventario, el principio de Pareto significa que unos pocos

materiales representan la mayor parte del valor de uso de los mismos;
entendiendo por valor de uso, el producto del consumo de un artculo en un
periodo determinado (usualmente un ao) por el precio promedio del mismo.
Los mtodos ms utilizados para fijar el costo de las mercancas de la empresa

son el PEPS o LIFO y promedio ponderado, a continuacin se presentan sus
fundamentos y un ejemplo de su aplicacin.
El mtodo PEPS significa que las existencias que primero entran al inventario
son las primeras en salir del mismo, esto quiere decir que las primeras que se
compran, son las primeras que se venden.
El mtodo de costo promedio consiste en hallar el costo promedio de cada uno

de los artculos que hay en el inventario final cuando las unidades son idnticas
en apariencia, pero no en el precio de adquisicin, por cuanto se han comprado
en distintas pocas y a diferentes precios.


UNIDAD
6
GESTIN DE FINANCIERA

Al trmino de la unidad, el alumno comprende la importancia de realizar y
analizar los estados financieros; adems, genera el anlisis financiero,
horizontal y vertical para los estados financieros de su emprendimiento.
TEMARIO
6.1 Tema 8 : GESTIN FINANCIERA
6.1.1 : Estados financieros y su anlisis
6.1.2 : Anlisis financiero
6.1.3 : Estados Financieros Comparativos
Los alumnos realizarn las siguientes acciones:
El anlisis financiero (ratios financieros) para su emprendimiento.
Los estados financieros comparativos para su emprendimiento a tres aos.


6.1 GESTIN FINANCIERA
6.1.1 Estados financieros y su anlisis

Los estados financieros son documentos sistemticos y coherentes que reflejan la
situacin econmica y financiera a una fecha determinada o por un periodo
determinado (Balance General y Estado de ganancias y prdidas) de acuerdo con los
principios de contabilidad generalmente aceptados.
En cuanto al uso de los estados financieros podemos mencionar que tienen distintos
usuarios y, por ende distinta interpretacin y anlisis, de acuerdo con lo que el usuario
quiera evaluar. En ese sentido, la informacin puede ser evaluada por los dueos de la
empresa (los accionistas), los acreedores, los trabajadores, los clientes, inversionistas
y los analistas que brindan el servicio de informacin sobre empresas.
Los estados financieros bsicos son los siguientes:

Balance general
Estado de ganancias y prdidas
Estado de flujo de efectivo
Estado de cambios en el patrimonio neto
El Balance General:
Muestra los saldos en las distintas cuentas de la empresa a una fecha determinada y
est conformado por el activo, pasivo y el patrimonio.
Balance General
ACTIVO S/. PASIVO S/.
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
Caja y Bancos Tributos por pagar
Clientes Remuneraciones por pagar
Cuentas x Cobrar Proveedores
Mercaderas Cuentas por pagar
PASIVO NO CORRIENTE
ACTIVO NO CORRIENTE Cuentas por pagar
Inmuebles, Maquinaria y Equipo PATRIMONIO
Intangibles Capital
Resultados acumulados
La ecuacin contable bsica es la siguiente: ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO
El Estado de Ganancias y Prdidas o Estado de Resultados:

Es un estado financiero que nos muestra los resultados de una empresa durante un
periodo determinado, tomando en cuenta todos los ingresos, costos y gastos en que
hayan incurrido. A partir de l se puede evaluar si la operacin de la empresa ha sido
rentable o no, comparando por ejemplo la utilidad obtenida con la inversin realizada.

Estado de Resultados
PERIODO
Ventas netas
(-) Costo de ventas
UTILIDAD(PERDIDA) BRUTA
(-) Gastos de administracin
(-) Gastos de ventas
EBIT (Earnings Before Interest and Taxes)
(-) Gastos financieros
(+) Ingresos financieros
(+) Otros ingresos
(-) Otros gastos
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
(-) Impuesto a la Renta ( %)
UTILIDAD(PERDIDA) NETA
(-) Utilidad Distribuida (Dividendos entregados)
(=) Utilidad Capitalizada (Utilidad retenida)
El Estado de Flujo de Efectivo

Refleja el movimiento realizado en el libro de Caja - Bancos, ve los movimientos de la
empresa que reflejan una entrada o salida de efectivo en un periodo en las actividades
de operacin, inversin y el financiamiento. Ayuda a la empresa a evaluar su
capacidad para financiar sus actividades.
Flujo de Efectivo
INGRESOS DE EFECTIVO PERIODO 1

Ventas
Cobranzas
Prstamos
Otros ingresos
TOTAL DE INGRESOS:
SALIDAS DE EFECTIVO
Compra materiales directos (MD)
Cuentas por pagar
Pago de mano de obra directa (MOD)
Costos indirectos de fabricacin (CIF)
Sueldos, Administracin
Otros gastos Administracin
Gratificaciones
Aporte EsSalud (9%)
Depsito por CTS
Sueldos, Ventas
Otros gastos Ventas
Gastos financieros
Pago IGV
Pago AFP
Pago Impuesto a la Renta
Otros egresos
TOTAL DE EGRESOS:
INGRESO NETO DE EFECTIVO:
Saldo inicial
SALDO FINAL:
El Estado de Cambios en el Patrimonio Neto:

Muestra las variaciones ocurridas en las distintas cuentas patrimoniales durante un
periodo de tiempo, en partidas tales como el capital invertido por los accionistas, o si
se han distribuido utilidades.
Para nuestro emprendimiento, nos enfocaremos en la elaboracin del Balance

General, Estado de Resultados y Flujo de Efectivo y en el anlisis financiero del
Balance General y del Estado de Resultados.
6.1.2 Anlisis financiero
Los datos contables influyen en el precio de las acciones; por eso, si queremos saber
explicar el desempeo de una compaa y pronosticar hacia dnde se dirige, es
necesario evaluar la informacin contable. Para maximizar el valor de una compaa
hay que aprovechar sus puntos fuertes y corregir los puntos dbiles.
El anlisis de los estados financieros consiste en lo siguiente:

a. Comparar el desempeo de una empresa con el de otras de la misma
industria
b. Evaluar las tendencias de la posicin financiera de la empresa a travs
del tiempo
Uso de las razones o ratios financieros
Los estados financieros ayudar a predecir las ganancias y los dividendos futuros.
Desde el punto de vista del inversionista predecir el futuro es la esencia del anlisis de
los estados financieros y, ms importante todava, es un punto de partida para planear
las actividades que mejorarn el desempeo en el futuro. Las razones financieras
sirven para evaluar un estado financiero.

Una razn financiera, o tambin llamado ratio financiero, es un clculo que muestra la
relacin entre dos o ms cuentas de los estados financieros (estado de ganancias y
prdidas, balance general).
Una vez calculado el ratio, no es importante por s mismo sino el anlisis e

interpretacin que se hace de ste, comparando el desempeo del mismo a lo largo
del tiempo, es decir, al anlisis de la tendencia o comparndolo con los mismos ratios
de la industria o mercado en el cual participa la empresa. Esto se conoce como el
anlisis benchmarking.
Los ratios financieros pueden ser agrupados como sigue:

Ratios de liquidez
Ratios de apalancamiento
Ratios de actividad
Ratios de rentabilidad
6.1.2.1 Los ratios de liquidez

Son razones financieras que relacionan cuentas del balance general y que muestran la
relacin del efectivo y de otros activos circulantes con el pasivo circulante, y tratan de
medir el nivel de liquidez de la empresa comprndolo con alguna referencia.
a. Razn de liquidez corriente o circulante
El resultado obtenido se puede interpretar como que por cada nuevo sol que se
adeuda (en el corto plazo) dispone de una cantidad X de nuevos soles, en el corto
plazo para poder cubrir dicha deuda. Debemos observar que se toman en cuenta la
totalidad de activos corrientes y pasivos corrientes.
Por ejemplo, si tenemos datos del balance de una empresa para el ao 2013:
Activos corrientes = S/. 16,000
Pasivos corrientes = S/. 10,000
En este caso el ratio de liquidez corriente ser:
La interpretacin deber ser que por cada nuevo sol que la empresa debe en el corto
plazo cuenta con S/. 1,60 (en el corto plazo), para poder pagar dichas deudas.
Alternativamente podemos decir que el activo corriente representa 1,6 veces al pasivo
corriente.
b. Prueba cida o rapidez

Este ratio mide la liquidez ajustada en el lado de los activos corrientes, pues al total de
los activos corrientes se le descuentan los inventarios y se compara as contra los
pasivos corrientes.
La interpretacin es en el mismo sentido que el de liquidez corriente.
Existencias = S/. 6 000
En este caso el ratio de prueba cida ser como sigue:
La interpretacin deber ser que por cada nuevo sol que la empresa debe en el corto
plazo cuenta con 1,00 nuevo sol (en el corto plazo) para poder cumplir con dicha
obligacin sin considerar los inventarios. Tambin, podemos indicar que el activo
corriente menos las existencias es igual a una vez el pasivo corriente.
c. Razn de capital de trabajo neto
Este ratio compara el nivel de efectivo con el nivel de ventas en nmero de veces.
Ventas = S/.80 000
El ratio de capital de trabajo neto ser de la siguiente forma:
Esto indica que el capital de trabajo neto representa el 0.075% de las ventas o es
0.075 veces el nivel de ventas.
6.1.2.2 Razones financieras de apalancamiento

Miden el nivel con el cual la empresa accede a financiamiento a travs de deuda o
patrimonio. Asimismo, ayudan a tener una idea sobre el nivel de riesgo que est
asumiendo la empresa; por lo cual, si el ratio es muy elevado en comparacin al
mercado, ser compensado requiriendo una mayor rentabilidad.
e. Razn de deuda a total activos (D/A)

Este ratio muestra cuntas veces representa la deuda del total de inversiones de la
empresa o, dicho de otro modo, qu proporcin del activo ha sido financiado con
deuda.
Pasivo corriente = S/. 50,000
Pasivo de largo plazo = S/. 80,000
Activo corriente = S/. 90,000
Activo no corriente =S/. 150,000
Esto indica que de cada nuevo sol que se tiene invertido en activos S/. 0.542 es
financiado por terceros o pasivos, o el 54.2% de los activos es financiado por pasivo y
el saldo (45.8%), obviamente, por capital.
f. Razn de deuda a patrimonio (D/E)

Este es uno de los ratios ms utilizados para poder medir en cunto est
comprometido el patrimonio de la empresa comparado con la deuda. La letra E indica
patrimonio de sus siglas en el ingls (E: Equity)
Pasivo corriente = S/. 50,000
Pasivo de largo plazo = S/. 40,000
Activo no corriente =S/. 150,000
Despejamos el patrimonio y el ratio ser:
Esto indica que la deuda representa 0.6 veces el patrimonio. Este nivel de
endeudamiento indica justamente que de cada nuevo sol que se tiene en el patrimonio
de la empresa se debe 0.6 nuevos soles.
g. Multiplicador de Capital (MC)
Con los datos anteriores:

6.1.2.3 Los Ratios de gestin o actividad

Las razones de gestin miden el grado de eficiencia con el cual las empresas estn
administrando sus activos. Para calcularlos, debemos relacionar distintas cuentas del
balance general con las cuentas del estado de ganancias y prdidas. A travs de ellos
podemos determinar si se estn cumpliendo con las metas establecidas, con las metas
proyectadas y nuevamente realizar un anlisis comparativo o de benchmarking.
a. Rotacin de cuentas por cobrar
**Si no se cuenta con la informacin de las ventas al crdito, se puede asumir el monto de las
ventas totales.
Este ratio muestra cuntas veces representan las ventas a las cuentas por cobrar
durante un ao; tambin cuntas veces al ao han rotado las cuentas por cobrar.
Por ejemplo, si tenemos datos del balance y estado de ganancias y prdidas de una
empresa para el ao 2013:
Cuentas por cobrar = S/. 250,000
Ventas netas = S/. 950,000
El Ratio ser:
Esto indica que las cuentas por cobrar han rotado 3.80 veces en el ao 2013.
b. Periodo promedio de cobranza (PPC)
Este ratio es un complemento del anterior y muestra en cuntos das en promedio se

estarn recuperando las cuentas por cobrar. Por ello, tendremos que compararlo con
la poltica de crdito y cobranzas.
Si tomamos los datos del ejemplo anterior tendremos:
Esto indica que las cobranzas se estn recuperando en promedio cada 95 das.
c. Ratio de rotacin de cuentas por pagar

**Del mismo modo se pueden asumir todas las compras al crdito, y en algunos casos se
pueden asumir los costos de ventas como el monto de las compras para tener una idea de esta
rotacin.
Este ratio muestra cuntas veces representan las compras al crdito a las cuentas por
pagar durante un ao; tambin, cuntas veces al ao han rotado las cuentas por
pagar.
Cuentas por pagar = S/. 200,000
Compras anuales = S/. 450,000
El Ratio ser:
Esto indica que las cuentas por pagar han rotado 2.25 veces en el ao 2013.
d. Periodo promedio de pagos (PPP)
Este ratio es un complemento del anterior y muestra en cuantos das en promedio se

realiza la cancelacin de las cuentas por pagar; por ello, tendremos que compararlo
con la poltica al respecto.
Si tomamos los datos del ejemplo anterior, tendremos:
Esto indica que los pagos se estn realizando en promedio cada 160 das.
e. Ratio de rotacin de inventarios.
Este ratio muestra cuntas veces han rotado las existencias durante un ao, lo cual
indicar si se estn tomando adecuadas decisiones sobre los inventarios que se
mantienen.
Existencias = S/. 250,000
Costo de ventas = S/. 1500,000
El Ratio ser:

Esto indica que los inventarios han rotado 6.00 veces en el ao 2013.
f. Rotacin de inventarios (das)
En este ratio, se muestra cada cuntos das se agotan los inventarios.
Del ejemplo anterior, el ratio de ser:
Esto indica que lo inventarios han rotado cada 60 das en el ao 2013.
g. Rotacin de activos totales
Este ratio nos muestra de manera general cuntas veces al ao han rotado todos los
activos.
Por ejemplo,
Activos totales = S/. 600,000
Ventas netas =S/. 1200,000
Entonces el ratio ser:
Este ratio significa que el total de activos ha rotado dos veces al ao. Evidentemente,
se deber entender que, en la medida que roten ms el total de activos, se obtendr
mayor rentabilidad.
6.1.2.4 La rentabilidad
Los inversionistas van a medir la utilidad de una inversin en trminos relativos y es

sobre la base de ella que van a tomar una decisin, muchas veces la rentabilidad
esperada (la ms probable) que se pueda obtener.
Razones financieras de rentabilidad

Miden el nivel de rentabilidad obtenido por una empresa en determinado periodo de
tiempo, comparando distintas medidas de utilidad con cuentas del balance y estado de
ganancias y prdidas.

a. Margen de utilidad bruta.
Costo de ventas = S/. 650,000
Entonces calculamos la utilidad bruta:
Utilidad bruta = 1200,000 650,000 = 550,000

Y el ratio ser:
Es decir, por cada nuevo sol de ventas se obtiene un margen bruto del 45.83%.
Adems, podemos saber que la diferencia con el 100%, es decir, 54.17% representa el
costo de ventas.
b. Margen de utilidad neta.
Por ejemplo, si tenemos datos de una empresa para el ao 2013:

Utilidad neta = S/. 200,000
Esto indica que luego de descontar todos los gastos e impuestos, la empresa obtendr
por cada nuevo sol de ventas un 16.67%.
c. Retorno sobre los activos (ROA) (Return on assets)
Es un ratio que muestra la eficiencia en el manejo de los activos, al compararlo con el

de la competencia o el mercado.
Por ejemplo, si tenemos los siguientes datos de una empresa para el ao 2013:
Activo no corriente = S/. 110,000
Entonces el activo total ser:
Activo total = 190,000 + 110 000 = S/. 300,000
Y el ROA ser:

Esto indica que la utilidad obtenida en el periodo representa el 66.67% de las

inversiones realizadas (Activos) y si por ejemplo el ROA del mercado se encuentra en
10% podremos asegurar que la empresa est siendo ms eficiente que el mercado en
el manejo de sus activos, pues est rindiendo ms que el mercado.
d. Retorno sobre el capital (ROE) (Return on equity)
Muestra el rendimiento obtenido por el accionista o dueo de la empresa por el capital

que ha invertido en la misma.
Por ejemplo, si tenemos los siguientes datos de una empresa para el ao 2013:

Activo no corriente = S/. 110,000
Total Pasivos = S/. 50,000
Entonces, el patrimonio total ser:
Patrimonio total = (190,000 + 110,000) 50,000 = S/. 250,000
Y el ROE ser:
Esto indica que la utilidad obtenida en el periodo representa el 80% del capital
invertido por los accionistas.
6.1.2.5 El sistema de anlisis Dupont
Veamos un ejemplo de la empresa El Rpido SAC

El Rpido SAC (En Nuevos Soles)
2011 2012 2013
Total Activo 85,000.00 90,000.00 102,000.00
Total Pasivo 22,000.00 25,000.00 30,000.00
Ventas 150,000.00 190,000.00 225,000.00
Utilidad Neta 6,200.00 6,500.00 7,300.00

Con esta informacin, calcularemos los componentes de cada uno de los ratios
necesarios para el anlisis DuPont, para cada ao:
2011 2012 2013

Margen Neto 4.13% 3.42% 3.24%
Rotacin de Activos 1.76 2.11 2.21
Multiplicador de Capital 1.35 1.38 1.42
Patrimonio 63,000.00 65,000.00 72,000.00
Calculemos el ROA y el ROE para cada ao.
2011 2012 2013

ROA 7.29% 7.22% 7.16%
ROE 9.84% 10.00% 10.14%
6.1.3 Estados Financieros Comparativos
6.1.3.1 Anlisis vertical

Debemos tomar en cuenta los siguientes pasos:
- Las cuentas del balance general ser divididas entre el activo total.
- Las cuentas del estado de ganancias y prdidas deben ser divididas entre el total
de ventas.
Analicemos el siguiente Balance General:
Balance General
Activo
Activo Corriente
Caja y Bancos 2,000.00
Cuentas por cobrar 4,000.00
Existencias 5,900.00
Activo No Corriente
Inmuebles, maquinaria 10,000.00
y Equipo
Total del Activo 21,900.00
Pasivo
Pasivo Corriente
Tributos por pagar 1,800.00
Remuneraciones 3,000.00
Proveedores 5,000.00
Pasivo No Corriente
Cuentas por pagar 5,600.00
Patrimonio
Capital 6,500.00
Total Pasivo y 21,900.00
Patrimonio

Realizaremos el anlisis vertical dividiendo cada una de las cuentas del activo, pasivo
y patrimonio entre el total activo:
Balance General Anlisis Vertical

Activo
Activo Corriente
Caja y Bancos 3,500.00 3,500/43,000 8.14%
Cuentas por cobrar 7,500.00 7,500/43,000 17.44%
Existencias 12,000.00 12,000/43,000 27.91%
Activo No Corriente
Inmuebles, maquinaria y Equipo 20,000.00 20,000/43,000 46.51%
Total del Activo 43,000.00 100.00%

Pasivo
Pasivo Corriente
Tributos por pagar 2,500.00 2,500/43,000 5.81%
Remuneraciones 6,500.00 6,500/43,000 15.12%
Proveedores 7,000.00 7,000/43,000 16.28%
Pasivo No Corriente
Cuentas por pagar 9,000.00 9,000/43,000 20.93%
Patrimonio
Capital 18,000.00 18,000/43,000 41.86%
Total Pasivo y Patrimonio 43,000.00 100.00%
Del mismo modo, podemos analizar el siguiente estado de resultados, dividiendo cada
una de las cuentas entre el nivel de ventas totales:
Estado de Ganancias y Perdidas

Al 31 de Diciembre del 2013 Anlisis
Vertical
Ventas 250,000.00 100.00%

Costo de Ventas 165,000.00 66.00%
Utilidad Bruta 85,000.00 34.00%
Gastos Administrativos 12,000.00 4.80%
Gastos de Ventas 10,000.00 4.00%
EBIT 63,000.00 25.20%

Otros Egresos 7,000.00 2.80%
Otros Ingresos 2,000.00 0.80%
Utilidad Antes de Impuestos 58,000.00 23.20%
Impuesto a la Renta (30%) 17,400.00 6.96%
Utilidad Neta 40,600.00 16.24%

6.1.3.2 Anlisis horizontal

Este anlisis tambin es conocido como anlisis del cambio porcentual.
En este caso, el procedimiento que se sigue es comparar el monto de una cuenta en

un perodo de tiempo con el monto de la misma cuenta del periodo anterior
expresndolo en porcentaje:
( )
Analicemos estos estados financieros:
Balance General
2011 2012 2013
Activo
Activo Corriente
Caja y Bancos 1,000.00 1,500.00 2,000.00
Cuentas por cobrar 2,000.00 3,700.00 4,000.00
Existencias 1,500.00 4,800.00 5,900.00
Activo No Corriente
Inmuebles, maquinaria
10,000.00 10,000.00 12,000.00
y Equipo
Total del Activo 14,500.00 20,000.00 23,900.00
Pasivo
Pasivo Corriente
Tributos por pagar 700.00 1,000.00 1,800.00
Remuneraciones 750.00 1,500.00 3,000.00
Proveedores 1,500.00 3,000.00 5,000.00
Pasivo No Corriente
Cuentas por pagar 1,550.00 4,500.00 2,100.00
Patrimonio
Capital 10,000.00 10,000.00 12,000.00
Total Pasivo y
14,500.00 20,000.00 23,900.00
Patrimonio
El anlisis horizontal se desarrolla para dos cambios: comparamos el 2012-2011 y el

2013-2012

Anlisis Horizontal
2011-2012 2012-2013
Activo
Activo Corriente
Caja y Bancos 50.00% 33.33%
Cuentas por cobrar 85.00% 8.11%
Existencias 220.00% 22.92%
Activo No Corriente
Inmuebles, maquinaria y Equipo 0.00% 20.00%
Total del Activo 37.93% 19.50%
Pasivo
Pasivo Corriente
Tributos por pagar 42.86% 80.00%
Remuneraciones 100.00% 100.00%
Proveedores 100.00% 66.67%
Pasivo No Corriente
Cuentas por pagar 190.32% -53.33%
Patrimonio
Capital 0.00% 20.00%
Total Pasivo y Patrimonio 37.93% 19.50%
Estado de Ganancias y Perdidas

2011 2012 2013
Ventas 150,000.00 190,000.00 250,000.00
Costo de Ventas 65,000.00 105,000.00 165,000.00
Utilidad Bruta 85,000.00 85,000.00 85,000.00
Gastos Administrativos 9,000.00 9,000.00 12,000.00
Gastos de Ventas 5,000.00 7,000.00 10,000.00
EBIT 71,000.00 69,000.00 63,000.00
Otros Egresos 500.00 3,000.00 7,000.00
Otros Ingresos 200.00 1,500.00 2,000.00
Utilidad Antes de
70,700.00 67,500.00 58,000.00
Impuestos
Impuesto a la Renta
21,210.00 20,250.00 17,400.00
(30%)
Utilidad Neta 49,490.00 47,250.00 40,600.00

El anlisis horizontal se desarrolla para dos cambios: comparamos el 2012-2011 y el

2013-2012
Anlisis Horizontal
2011-2012 2012-2013
Ventas 26.67% 31.58%
Costo de Ventas 61.54% 57.14%
Utilidad Bruta 0.00% 0.00%
Gastos Administrativos 0.00% 33.33%
Gastos de Ventas 40.00% 42.86%
EBIT -2.82% -8.70%
Otros Egresos 500.00% 133.33%
Otros Ingresos 650.00% 33.33%
Utilidad Antes de Impuestos
-4.53% -14.07%
Impuesto a la Renta (30%)
-4.53% -14.07%
Utilidad Neta
-4.53% -14.07%
Como podemos observar en el anlisis horizontal realizado, el crecimiento del ao

2011 al 2012 ha tenido una tendencia creciente en casi todas las cuentas y algunos
presentan tasas que superan el 100%. La nica cuenta que ha decrecido es la de
ingresos financieros; por ejemplo, la utilidad operativa (EBIT) (2.82%), un escenario
similar se observa entre los aos 2012-2013 donde la mayora de cuentas ha
aumentado, pero continua disminuyendo en el EBIT y dems utilidades.
ACTIVIDAD
1) Desarrollar los coeficientes y ratios financieros para su emprendimiento, recuerde

que estamos realizando la proyeccin de Estados financieros a 3 aos. Adems
realice el anlisis de los que indican estos ratios para su emprendimiento.
2) Desarrollar el anlisis horizontal y vertical para los Estados Financieros de su

emprendimiento, recuerde que estamos realizando la proyeccin de Estados
financieros a 3 aos. Adems realice el anlisis de los que indican estos
porcentajes para su emprendimiento.

Resumen
Los estados financieros son documentos que muestran informacin de la
empresa ordenada de cierta forma, pero muestran informacin pasada.
En el anlisis financiero de los EEFF, se utilizan de forma conjunta el anlisis

de ratios financieros, el anlisis Dupont, y el anlisis horizontal y vertical.
Los ratios financieros son comparaciones entre distintas cuentas del balance
general y el estado de resultados, y por s solos no dicen mucho de la salud de
la empresa, debemos compararlos en su tendencia y realizar un anlisis de
benchmarking.
Los ratios financieros se agrupan para su estudio en ratios de liquidez, ratios

de apalancamiento, ratios de gestin y ratios de rentabilidad.
El anlisis Dupont desagrega el ROA en margen neto y rotacin de activos y al

ROE en margen neto, rotacin de activos totales y multiplicador de capital para
tratar de explicar cul de estos componentes es el generador de rentabilidad.
El anlisis vertical corresponde a comparar las cuentas del balance general

contra el total de activos y las cuentas del estado de resultados contra el nivel
de ventas, expresando los resultados en porcentaje y permite ver la estructura
de la empresa.
El anlisis horizontal compara la variacin porcentual de cada una de las

cuentas en cada uno de los estados financieros.

Manual 2017-I 06 - Proyecto Empresarial (1418)

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Unidad 6: Estados Financieros y su

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1.1 IDENTIFICACIN DE LAS OPORTUNIDADES DEL

1.1.1 Conceptos Generales

Kamprad vio una manera de ofrecer muebles de buena calidad a un precio

(1) Su compaa minorista comprara o encargara grandes volmenes de

(4) Los consumidores ensamblaran los muebles, ahorrando as mayores costos a

El marketing es el arte de encontrar, desarrollar y aprovechar las oportunidades.

Si el departamento de marketing no ve ninguna oportunidad, ha llegado el momento

En este captulo, analizaremos los siguientes problemas:

Cmo puede organizarse internamente una compaa para encontrar

1.1.2 Qu es una oportunidad de marketing?

Definimos una oportunidad de marketing como un aspecto de la necesidad e inters

El atractivo de la oportunidad de mercado depende de varios factores: la cantidad de

1.1.3 Cules son las principales fuentes de oportunidad en el mercado?

Estas son tres situaciones que dan lugar a oportunidades de mercado:

1. Suministrar algo que es escaso.

1.1.3.1 Suministrar algo que es escaso

Las naciones que operaron bajo el rgimen comunista introdujeron el ahorro

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1.1.3.2 Suministrar un producto o servicio existente de una manera nueva o

Mtodo de la Deteccin del Problema

- Mi automvil consume demasiada gasolina

Cada declaracin sugiere una oportunidad de mercado. Por ejemplo, la ltima

Cuadro A. Atender a los deseos del consumidor

"Quisiera poder comprar un auto usado con confianza y no preocuparme de que no

Un conjunto de deseos suele contener elementos aparentemente contradictorios. Por

Curiosamente, P&G ha utilizado la idea de resolver las contradicciones para orientar

Cuadro B. Productos que resuelven exitosamente las contradicciones

Mtodo de la Cadena de Consumo

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Cuadro C. Utilizacin de la cadena de consumo para encontrar nuevas oportunidades

1. Cmo llega el usuario a ser consciente de la necesidad de su producto o servicio?

La profesora Sandra Vandermerwe ha proporcionado varios ejemplos utilizando una

1.1.3.4 Suministrar un nuevo producto o servicio

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1.1.4 Cmo se puede organizar una compaa para encontrar

1.1.4.1 El modelo del gerente de ideas

1. Designar a un ejecutivo respetado para que sea el gerente de ideas de la

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se asignaran a los miembros de la comisin para que las investiguen y comuniquen el

Cuando los miembros de la comisin se renan nuevamente, descartarn algunas de

Los resultados de la financiacin de las ideas ms promisorias se comunicarn a la

1.1.4.2 El modelo del progreso estratgico

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El modelo de progreso estratgico oper como sigue. GE Medical Systems program