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CONTENIDO DEL CURSO

UNIDAD 1 CONCEPTO ADMINISTRACIN.............................. 4


1 Administracin ......................................................................................... 4
2 - Las Influencias u Escuelas de Administracin General ........................... 5
a) Teora Administrativa
b) Teora de la Administracin Cientfica...........................................................7
c) Teora Clsica.......................................................................................9
d) Teora del Comportamiento Humano.....................................................11
e) Teora Burocrtica.................................................................................12
f) Teora de los Sistemas.........................................................................14
g) Teora de la Contingencia ..................................................................... 14
h) Otras contribuciones.............................................................................17
3 Objetivos Organizacionales e Individuales
4- Stakeholders
5 - Como una organizacin es constituida
6 - Definiciones de elementos constitutivos de la organizacin
7- Diferencia entre eficacia y eficiencia
8 - Capital Intelectual X Capital Humano
9 - Los procesos del rea de Gestin de Talentos

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UNIDAD 1 Clase 1

1. Administracin

En una poca de complexidad, cambios e incertezas en la cual atravesamos hoy, la Administracin


pasa a ser una de las ms importantes reas de la actividad humana. Vivimos en una civilizacin en la
cual el esfuerzo cooperativo del hombre es una base fundamental en la sociedad.
La tarea bsica de la administracin es de hacer las cosas por medio de personas de manera eficiente
y eficaz.

El avance tecnolgico y el desarrollo del conocimiento humano, por s solo, no producen efectos se la
calidad de la administracin efectuada sobre los grupos organizados de personas no permiten una
aplicacin efectiva de los recursos humanos y materiales.

La palabra administracin viene del latn:

ADMINISTER

La terminologa implica hacer algo bajo la supervisin de alguien, quien evidentemente posee el
derecho de ejercer autoridad, o sea, capacidad para liderar y administrar personas y recursos, de tal
forma que estas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz.

La administracin est siendo considerada como la principal clave para la solucin de los ms graves
problemas que actualmente reflejan el mundo moderno.

Peter Drucker, autor neoclsico, afirma que no existen pases desarrollados y pases subdesarrollados.
Lo que existe son pases que saben administrar la tecnologas y los recursos disponibles y potenciales
y pases que no saben. O sea, existen pases administrados y pases subadministrados. Lo mismo
ocurre con las organizaciones.

El trabajo del administrador en cualquier organizacin, sea el un supervisor de primera lnea u


dirigente mximo de la organizacin, es esencialmente lo mismo. Cualquier que sea la posicin que
ocupe, el administrador alcanza resultados a travs de la efectiva cooperacin de los subordinados.

Toda organizacin, necesita ser administrada para alcanzar los objetivos con la mayor eficiencia y
econmica de accin y de recursos.

La tarea de la Administracin es de interpretar los objetivos propuestos pela organizacin y cambiarla


en accin organizacional por medio de planeamiento, organizacin, direccin y control de todos los
esfuerzos realizados en todas las reas y en todos los niveles de la organizacin, con el fin de
alcanzar tales objetivos de manera ms adecuada.

Las 4 funciones administrativas que constituyen el proceso administrativo son:

2
Planear

Controla Organiz
r ar

Dirigir

2 - Las Influencias y Teoras u Escuelas de Administracin General

Con la invencin de la maquina a vapor por James Watt (1736-1819) y su aplicacin a la produccin,
surgi una nueva concepcin de trabajo que modifico completamente la estructura social y comercial
de poca, provocando profundas y rpidos cambios de orden econmica, poltica y social que, en un
lapso de un siglo, fueran mayores que los cambios ocurridos en todo el milenio anterior. Es llamada la
Revolucin Industrial, que inici en la Inglaterra y que puede ser dividida en dos pocas distintas.

1780 1860 I Revolucin Industrial o Revolucin del carbn y del hierro


1860 1914 II Revolucin Industrial o de acero y de la eletricidad

La Revolucin Industrial alcanz todo su mpeto a partir del siglo XIX. Ella surgi como una bola de
nieve en aceleracin creciente. La I Revolucin Industrial pas por 4 fases:

1 Fase: Mecanizacin de la Industria y de la Agricultura, en fines del siglo XVIII, con la mquina
de fiar (inventada por el ingls Hargreaves en 1767), do tear hidrulico (inventada por Arkwright
en 1769), do tear mecnico y del descarozado de algodn que sustituirn el trabajo del hombre
y la fuerza motriz muscular, del animal o da rueda de agua. Eran maquinas grandes y muy
pesadas con increble superioridad sobre los procesos manuales de produccin de la poca.
2 Fase: Aplicacin de la fuerza motriz a la industria: La fuerza elstica del vapor
descubierta por Dnis Pupin en el siglo XVII qued sin aplicacin hasta 1776, cuanto Watt
invent la maquina a vapor. Con la aplicacin del vapor de las maquinas, iniciase grandes
cambios en las oficinas (que se convertirn en fbricas), en los transportes, en la comunicacin
y en la agricultura.
3 Fase: El Desarrollo del sistema fabril. El artesano y su pequea oficina patronal
desaparecern para ceder espacio al operario y las fbricas y usinas basadas en la divisin del
trabajo. Surge nuevas industrias en detrimento de las actividades rurales. La emigracin en
grande escala humana de las reas agrcolas para las proximidades de las fabricas provoca la
urbanizacin.
4 Fase: Un espectacular aceleramiento de los transportes y de las comunicaciones. A
navegacin a vapor surgi con Robert Fulton (1807) y luego despus las rodas propulsoras
fueran sustituidas por hlices. La locomotora a vapor fue perfeccionada por Stephenson,
existiendo as la primera carretera de hierro en la Inglaterra (1825) y luego despus en los
Estados Unidos (1829) y en el Japn (1832)

A partir de 1860, la Revolucin Industrial entra en su segunda fase, provocada por 3 factores
importantes: el aparecimiento del proceso de fabricacin del acero (1865); perfeccionamiento del
dnamo (1873) y la invencin del motor de combustin interna (1873).

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Las caractersticas de la II Revolucin Industrial son:

1. Sustitucin del hierro por el acero como material bsico industrial.


2. Sustitucin del vapor por la eletricidad y derivados del petrleo como fuentes de energa
3. Desarrollo de maquinaria automtica y de especializacin del trabajador
4. Creciente dominio de la industria de la ciencia.
5. Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Las vas frreas son
ampliadas. Daimler y Bens construyen autos en la Alemania, Santos Dumont hace la primera
experiencia con un avin.
6. Desarrollo de nuevas formas de organizacin capitalista. As empresas de socios solidarios
formas tpicas de organizacin comercial por lo cual el capital vena de las ganancias inferidos
(capitalismo industrial), y que tomavan parte activa de la direccin de los negocios cedern
lugar al llamado capitalismo financiero, que tiene 4 caractersticas principales:

a) Dominacin de la industria por inversiones bancarias y instituciones financieras y de


crdito, como en la formacin de la United States Steel Corporation, e 1901.
b) Formacin de grandes acumulaciones de capital, provenientes de fusiones de empresas
c) Separacin entre la propiedad particular y la direccin de las empresas
d) Aparecimiento de las holding companies para coordinar y integrar negocios.

7. Expansin de la industrializacin desde la Europa hasta Extremo Oriente. La calma produccin


del artesanado en que los operarios se conocan y eran organizados en corporaciones de
oficios regidas por estatutos -, son sustituidas por el rgimen de produccin por medio de
mquinas, dentro de grandes fbricas. En funcin de esto, hubo un sbito cambio provocado
por dos aspectos:
a) Transferencia de habilidad del artesano para la mquina, para producir con mayor rapidez,
en mayor cantidad con mejor calidad, permitiendo la reduccin de los cost de produccin.
b) Sustitucin de la fuerza animal o de los musculos humanos por la potencia de maquinas a
vapor (y despus por el motor), permitiendo mayor produccin y economa.

El rpido y intenso fenmeno de la maquina provoc fusiones de pequeas oficinas, que pasaran a
integrar otras mayores y que, poco a poco, fueran creciendo y cambiando en fbricas. El operario fue
sustituido por maquinas e las tareas en que se poda automatizar y acelerar por la repeticin. Con el
aumento de los mercados, decurrente de reduccin de precios y popularizacin de los productos, las
fabricas pasaran a exigir grandes contingentes humanos. La mecanizacin del trabajo llev a la
divisin del trabajo y la simplificacin de las operaciones, sustituido los oficios tradicionales por tareas
semiautomticas y repetitivas, que podan ser ejecutadas con facilidad por personas sin calificaciones
y con facilidad de control. La unidad domestica de produccin oficina y el artesanado en familia
desaparecen con la sbita y violenta competencia, surgiendo un enorme contingente de operarios en
las fabricas trabajando juntos durante jornadas diarias de trabajo que se extendan por 12 o 13 horas
en condiciones peligrosas y insalubres, provocando accidentes y enfermedades en larga escala. El
crecimiento industrial era improvisado y basado en lo empirismo. Al mismo tiempo que la intensa
migracin de mano de obra sala de los campos agrcolas para los centros industriales, donde surge el
acelerado y desorganizado centros urbanos.

El bajo padrn de vida, la promiscuidad en las fbricas y los riesgos de graves accidentes y largo
periodo de trabajo provoco una precariedad de las condiciones de vida y de trabajo de exploracin por
una clase social econmicamente favorecida.

Las tensiones entre las clases operarias y los propietarios de industrias no tardaran a surgir. Algunos
pases pasara a intervenir en algunos aspectos de las relaciones entre operarios y fbricas, haciendo
leyes para los trabajadores.

Surgen entonces estudios de la administracin que vara de acuerdo con la teora u escuelas
consideradas. Cada autor de la administracin tiene la tendencia de abordar las variables y asuntos

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tpicos de la orientacin terica de su escuela u teora. Las teoras u Escuelas de Administracin
General empez con foco en las tareas (actividades ejecutadas por los operarios en una fbrica), a
travs de la:

a) Teora Administracin Cientfica:

Los creadores de esta escuela son Frederick W. Taylor (principal impulsor), los esposos Frank
y Lilian Gilbreth, y Henry l Gantt, quienes entre fines del siglo XIX y principios del siglo XX, en
Estados Unidos definieron las bases de la Administracin Cientifica.
La teora es constituida por la racionalizacin que hace de los mtodos de ingeniera aplicados
a la administracin y debido a que desarrollaron investigaciones experimentales orientadas
hacia el rendimiento del obrero.

Las reacciones que provoc el Taylorismo, al implantarse en la industria americana y europea,


fueron en ocasiones violentas, y algunos relacionan la revolucin industrial que produjeron con
la revolucin bolchevique que enfrent al capital y el trabajo.

El movimiento Taylorista tuvo muchos seguidores, entre ellos es destacado Frank Gilbreth
(albail) y su esposa Lilian (psicloga). Comprobaron los movimientos y tiempos a la hora de
colocar ladrillos. Frank puso medidas para mejorar las herramientas y descubri un importante
incremento de la productividad. Posteriormente Frank dejo la albailera y se dedic a estudiar
el trabajo con una precisin de medida de 1/2000 segundos. Fundamentan el estudio de
cualquier movimiento en los THERBLIGs (Gilbreth escrito al revs), que son 17 movimientos
bsicos que permiten, al ser combinados entre s, la realizacin de cualquier movimiento ms
complejo. Los Gilbreth se ocuparan de la organizacin Racional del Trabajo (ORT) que incluye:

1. Anlisis del trabajo y estudios de los tiempo y movimientos


2. Estudios de la fatiga humana
3. Divisin del trabajo y especializacin del operario
4. Diseo de puestos y tareas
5. Incentivos salariales y premios de produccin
6. Predominio del concepto de homo economicus de Taylor (nico incentivo: el dinero)
7. Mejora en las condiciones de trabajo:
- Adecuacin de instrumentos
- Distribucin fsica de las maquinas (en planta)
- Mejora general del ambiente fsico (ventilacin, limpieza, temperatura)
8. Estandarizacin de mquinas, herramientas
9. Supervisin funcional (supervisin especializada)

En realidad, Charles Babbage (1792-1871) mucho antes de los Gilbreth, fue uno de los
iniciadores de ingeniera industrial y consecuentemente de la administracin moderna que
empez a ser esbozada por Taylor. Dedic gran parte de su tiempo al desarrollo de una
maquina calculadora a la que llam Maquina Diferencial que fue precursora de la actual
computadora electrnica.
Anticip muchas de las teoras de Taylor y capt tambin los inconvenientes y limitaciones del
estudio de tiempos.

Su mayor aportacin fue la divisin por oficios al utilizar artesanos especializados en productos
completos. Postul las ventajas de la divisin del trabajo para lograr:
- Menor tiempo en aprendizaje
- Mayor habilidad por la frecuente repeticin de los mismos procesos
- Incentivar la invencin de herramientas y maquinarias para realizar los procesos

Henry L. Gantt fue un ingeniero industrial mecnico estadounidense. Fue discpulo de Frederick
W. Taylor, siendo colaborador de este en el estudio de una mejor organizacin del trabajo

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industrial. Sus investigaciones ms importantes se centraron en el control y planificacin de las
operaciones productivas mediante el uso de tcnicas grficas, entre ellas el llamado Diagrama
de Gantt, popular en toda actividad que indique planificacin en el tiempo.

Conceptos dominantes de la Teora Cientfica

1. Separacin entre trabajo manual y trabajo intelectual


2. No se tiene en cuenta a la persona, sino a la tarea
3. Las tareas ms complejas se dividen en tareas ms sencillas
4. Separacin de tareas indirectas, se reducen las cualificaciones en estas ltimas
5. Control directo sobre el trabajador y sobre el resultado de su trabajo

Crticas sobre la Teora Cientfica


1. Falta de rigor cientfico: se critica que sus estudios y experimentos se limitan al taller, no
hace estudios de enfoque comercial, ni administrativo
2. Se critica la metodologa del trabajo: la ciencia es algo ms que observar
3. Se censura el concepto Taylorista de la condicin humana: el hombre es un ser perezoso,
ineficiente, sin ningn inters por su trabajo, cmodo, holgazn Este aspecto es el ms
criticable de su teora.
4. Visin mecanicista del hombre (el operario es un aprendiz de la maquina).
5. Considera que el salario es el nico elemento motivador (no se tienen en cuenta factores
tales como la autoestima, el reconocimiento). Aun as, la teora tambin pone lmites al
efecto de la remuneracin econmica como factor motivacional.
6. Taylor y sus seguidores proponen una especializacin llenada a sus mximos niveles; sus
crticos consideran que la excesiva especializacin en el trabajo puede ser
contraproducente, ya que puede degenerar en cansancio, aburrimiento, desmotivacin e
ineficacia, lo cual podra implicar un descenso de la productividad; por lo que es
cuestionable la excesiva segmentacin de las tareas.

b) Teora Clsica:

Junto con las Escuelas de la Administracin Cientfica forman lo que se conoce como el Enfoque
Clsico de la Teora de la Administracin, aunque algunos autores consideran nicamente a la escuela
de Fayol como la clsica.

Hanry Fayol persigui el mismo objetivo que Taylor, incrementar la productividad, pero desde una
perspectiva muy diferente. Basndose en la disposicin de los rganos de la empresa (enfoque
anatmico). Fayol es el primero en hacer un verdadero estudio de la funcin de Administracin
(funcin de direccin).

Para esto Fayol identifica las diferentes operaciones que se llevan a cabo en una empresa:
1. Operaciones de tipo tcnico: produccin, diseo, mantenimiento
2. Operaciones comerciales: compra de materias primas, adquisicin de servicios, venta de
productos acabados
3. Operaciones financieras: bsqueda de recursos financieros y la correcta utilizacin de dichos
recursos.
4. Operaciones de seguridad: proteger a las personas y a los bienes de la empresa
5. Operaciones contables: balances inventarios, cuentas de resultados todos relacionados con la
medicin de resultados econmicos.
6. Operaciones administrativas: Tal vez su ms importante contribucin, pues estas integran a las
dems operaciones, tienen un rango superior. Estas operaciones incluyen:
- Prever: tratar de definir planes de actuacin futuros
- Organizar: disear el funcionamiento de todos los elementos (interaccin entre personas y bienes
materiales)

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- Dirigir: alcanzar el mximo rendimiento de las personas mediante su direccin y su gua (hacer
que las personas acten)
- Coordinar: armonizar los esfuerzos de todos.
- Controlar: verificar y controlar que todo se realiza como fue preestablecido en el plan

La concepcin de Fayol se resume en sus conocidos 14 principios:

1. Divisin del trabajo (especializacin)


2. Autoridad y responsabilidad (deben ir unidas). La autoridad supone tener derecho a dar rdenes y
que se cumplan; Fayol defiende la autoridad formal, es decir, la que da el puesto, el cargo.
Sumada a la autoridad debe considerarse la responsabilidad (si alguien da una orden o toma una
decisin debe responsabilizarse de sus consecuencias).
3. Disciplina: cumplimiento de los acuerdos entre empresa y trabajador; acuerdos que han de ser
satisfactorios para ambos.
4. Tiene que existir unidad de mando (a un subordinado slo le puede mandar su superior directo);
es decir, aun empleado solamente le puede mandar un superior.
5. Unidad de direccin: Si un grupo de actividades se realizan con el mismo objetivo stas deben
estar dirigidas por la misma persona y por el mismo programa.
6. Subordinacin del inters particular al general; primero habr que velar por la organizacin, y
luego tener en cuenta los objetivos particulares.
7. Remuneracin del persona: Ha de ser justa y satisfacer a ambas partes.
8. Centralizacin: El poder se concentra en los niveles ms altos y existe una gran diferencia entre el
poder de los de arriba y el de los de abajo.
9. Jerarqua: La escala jerrquica ha de ser respectada.
10. Orden: Debe haber un lugar para cada cosa, y cada cosa ha de estar en su lugar.
11. Equidad en el trato a los subordinados: La amabilidad, la justicia, la benevolencia, entre otras
tambin traducen en mayor lealtad a la organizacin.
12. Estabilidad del personal: El cambio de un puesto a otro no ha de ser muy frecuente porque las
personas tardan en adecuarse y adaptarse a los distintos puestos.
13. Iniciativa: Existe posibilidad de iniciativa, es ms se estimula, pero teniendo siempre en cuenta
la autoridad.
14. Unin del personal o espritu de equipo: la armona entre las personas de la empresa tiene
como consecuencia una mayor satisfaccin del personal, lo cual implica un aumento de la
productividad.

Critica sobre la Teora Clsica:


1. Enfoque simplificado de organizacional. Trminos lgicos, rgidos y abstractos. Olvida la
existencia de grupos informales (factores econmicos).
2. Ausencia de trabajos empricos: Dificultad operativa.
3. Excesivo nfasis en una presentacin racional y lgica (abstracta) en detrimento de la claridad
(realidad)
4. Concepcin Maquinal de la propia Empresa: La empresa, ante el mismo estimulo, siempre
proporciona la misma respuesta.
5. Obsesin por la unidad de mando y la centralizacin. Fayol defiende que lo mejor es que el
poder este arriba, en manos de una sola persona.
6. Preta poca atencin a la parte tcnica (al contrario que Taylor).

c) Teora Comportamiento Humano:

Las reacciones negativas de los trabajadores frente al taylorismo y los resultados mediocres en su
aplicacin as como hacia los principios para la seleccin, cientfica impulsaron a algunos
estudiosos a desarrollar la escuela de comportamiento humano, conocida tambin como la escuela
de las relaciones humanas misma, la que otorgaba una mayor importancia a este factor.

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Los elementos que influyen para elevar la moral de los trabajadores son los aspectos de tipo afectivo
y social tales como el reconocimiento, el ser escuchados por la gerencia, el formar parte del grupo de
trabajadores.

El tipo de supervisin es vital para lograr la diferencia, el punto de vista del hombre mquina de la
ingeniera es sustituido por el del hombre que merece un trato de justicia y dignidad. La teora
enfatiza la necesidad de mejorar las relaciones humanas a travs de la aplicacin de las ciencias de
la conducta a la administracin.

Robert Owen (1771-1858) fue uno de los principales impulsores de la teora. Era un gerente de un
establecimiento textil en Escocia y se refiri a los trabajadores como las mquinas vitales, y
compar su importancia y naturaleza con la de las mquinas inanimadas de la fbrica.

Owen demostr que si las necesidades sociales y personales de los trabajadores eran atendidas, los
costos, que la mejora de la satisfaccin de estas implica, seran devueltos con creces.

George Elton Mayo (1880-1949) tiene el mayor reconocimiento por esta teora. Psiclogo de
Profesin fue profesor de filosofa lgica y tica en Australia. Su inters primordial era analizar en el
trabajador los efectos psicolgicos que podan producir las condiciones fsicas del trabajo en relacin
con la produccin. Demostr que sin la cooperacin de los trabajadores en los proyectos, sin ser
escuchados, ni ser considerados en igualdad por parte de sus superiores, es difcil y en ocasiones
casi imposible llegar a los objetivos fijados.

Algunos de los conceptos centrales de la teora son:


1. El nivel de produccin es una funcin de las normas sociales; el grupo produce lo que tiene que
producir.
2. El trabajador es un miembro del grupo social. Al poner de relieve las necesidades sociales, el
movimiento de relaciones humanas mejoro la perspectiva clsica que consideraba la productividad
casi exclusivamente como un problema de ingeniera. En cierto modo, Mayo redescubri el antiguo
principio de Robert Owen segn el cual, un genuino inters por los trabajadores, las maquinas
vitales como Owen sola llamarlos, pagara dividendos. Adems, estos investigadores recalcaron la
importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formacin de los administradores. La
atencin fue centrndose cada vez ms en ensear las destrezas administrativas, en oposicin a las
habilidades tcnicas. Por ltimo, su trabajo hizo renacer el inters por la dinmica de grupos. Los
administradores empezaran a pensar en funcin de los procesos y premios al grupo para
complementar su enfoque anterior en el individuo.
3. Mayor importancia dada a las recompensas no econmicas.
4. La influencia de la organizacin informal es grande y puede acarrear importantes consecuencias sobre
la productividad, stas sern positivas cuando la organizacin formal y informal vayan en la misma
senda lo opuesto tambin ocurrir.
5. La especializacin excesiva acarrea ineficiencia

Critica sobre la Teora del Comportamiento Humano:

1. Inadecuada visualizacin de los problemas de las relaciones industriales: pseudo-solucin al problema


de integracin del hombre al trabajo y consecucin ingenua y romntica del trabajo (trabajador feliz =
trabajador productivo). Se piensa que no se ataca el verdadero problema, simplemente se hace ms
llevadero. El concepto de hombre social era un importante contrapeso al modelo unilateral de
hombre econmico-racional; pero tan poco describa totalmente a los individuos en el lugar de
trabajo. Muchos administradores y escritores supusieran que el empleado satisfecho sera ms
productivo. Con todo, los intentos hechos por incrementar la produccin en la dcada de 1950, al
mejorar las condiciones de trabajo y la satisfaccin del personal, no apuntaran el mejoramiento
impresionante de la productividad que se haba esperado. Por lo visto, el ambiente social del lugar
del trabajo no es ms que uno de los factores de interaccin que influyen en la productividad. He
aqu otros: los niveles de salario, el grado de inters de las tareas, la cultura y estructura

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organizacional, las relaciones entre empleados y gerentes. En conclusin, el tema de la productividad
y de la satisfaccin del trabajador ha resultado ser un problema ms complejo de lo que se pens en
un principio.
2. Limitada comprobacin en el campo experimental.
3. Excesivo nfasis en los grupos informales (olvida la organizacin formal o reduce su importancia).
4. Parcialidad de las conclusiones por preconceptos contra las escuelas anteriores.
5. Enfoque manipulativo: parece que hay una verdadera preocupacin por el trabajador, por su
persona, pero lo que realmente ocurre es que no se olvida el concepto de empresa en ningn
momento, solo se pretende tener contento al empleado para que trabaje ms y exija menos. Se
dan "recompensas sociales en lugar de econmicas.

d) Teora Burocrtica:

El rechazo a la aparentemente excesiva dependencia en la parte emocional de los trabajadores (su


estado anmico) impuls la aparicin de una nueva escuela basada en una mayor aceptacin
racional del trabajador de lo que considera sus obligaciones.

Por otro lado, se hacia necesaria la aparicin de un modelo que considere todas las variables (no
solamente la humana) y sea aplicable a todo tipo de organizaciones, as como que incorpore el
incremento de la importancia de la sociologa de la burocracia.

Max Weber (socilogo y economista alemn, 1864-1920), en una de sus obras seala que a un
individuo se le puede pagar para actuar de una determinada forma, la cual le debe haber sido
explicada. Menciona tambin que nunca se le permitira al trabajador que los sentimientos afecten
a su trabajo. Para esto Weber define la burocracia como: una organizacin eficiente por
excelencia (muy lejos del significado del concepto que hoy se asocia a este trmino). Weber
sostiene que la burocracia es una organizacin humana que se bas en la racionalidad: adecuacin
de los medios a los fines para garantizar la mxima eficiencia en la bsqueda de los objetivos (es
decir, se establecen unos objetivos, y para lograrlos, se adecuan los medios de la forma
determinada).

Caractersticas de la Burocracia de Weber:

1. Carcter legal de las normas y reglamentos: La burocracia son organizaciones, unidas por una
serie de normas y reglamentos, que a modo de legislacin propia indican como ha de funcionar.
2. Carcter formal de las comunicaciones (realizadas por escrito, tiene por objetivo asegurar la
adecuacin y el uso de los recursos as como comunicar los medios de control apropiados).
3. Carcter racional y divisin del trabajo (atendiendo a los objetivos se divide el trabajo y la
autoridad, y se establecen las atribuciones de cada puesto).
4. Impersonalidad en las relaciones (se relaciona cargos y no personas)
5. Rutinas y procedimientos estandarizados. La burocracia fija normas que se ha de seguir para el
desempeo de cada cargo, las pergonas que ocupan un cargo determinado no pueden hacer lo
que quieren, sino las tareas correspondientes a ste.
6. Jerarqua de la autoridad.
7. Competencia tcnica y meritocrtica: La seleccin de personal y la promocin no se hace en
funcin de preferencias personales.
8. Especializacin de la administracin separada de la propiedad. Se produce una ruptura entre
propiedad y control, el trabajador no es propietario de los medios de produccin.
9. Profesionalizacin de los participantes. El trabajador es asalariado y especialista en una
determinada materia.
10. Completa previsibilidad del funcionamiento. Si todo el mundo cumple las normas establecidas se
pueden asegurar los resultados diseados.

Ventajas de la teora Burocrtica:

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1. Racionalidad en el alcance de los objetivos y en su cumplimiento (eficiencia)
2. Precisin en la definicin de los puestos: por lo que todo el mundo tiene un conocimiento exacto
de sus deberes.
3. Rapidez en las decisiones.
4. Uniformidad de la interpretacin (no caben las malas interpretaciones porque todo est escrito y
definido expresamente, un concepto utpico por s mismo).
5. Uniformidad de procedimientos (aunque las personas se vayan y otras las reemplacen, porque en
este sistema de burocracia, nadie es imprescindible).
6. Reduccin de fricciones interpersonales (como todos saben lo que tiene que hacer, el trabajo
personal no colisionara con el de nadie).
7. Constancia de las decisiones (ante las mismas soluciones se propondrn soluciones semejantes,
ante el mismo estmulo se produce la misma respuesta)
8. Subordinacin de los nuevos a los antiguos (los trabajadores antiguos conocen mejor la
organizacin)
9. Confiabilidad (decisiones previsibles y sin discriminaciones). Se entiende como medida fiable
aquella que siempre provoca o produce lo mismo, ya sea bueno o malo, vlido o no.
10. Beneficios personales (posibilidad de promocin, de llegar a los puestos ms altos de la jerarqua
dentro de la organizacin).

Crticas sobre la Teora Burocrtica:

1. Excesiva internalizacin de reglas y apego a los reglamentos (las reglas pasan a ser fines, el
especialista no lo es en el funcionamiento o la ejecucin de su tarea, sino en el cumplimiento y
conocimiento de las normas).
2. Exceso de formalismo y papeleo
3. Resistencia al cambio. La burocracia lo hace todo previsible, con lo que repercute en las personas
y le supone una mayor seguridad, con lo cual existe resistencia a la introduccin de
modificaciones.
4. Despersonalizacin de las relaciones. Las burocracias ponen nfasis en los cargos, no en la
persona, las relaciones son demasiado formales (menos riqueza social y humana)
5. Jerarqua y categorizacin como base decisional. Las decisiones las toma el que manda, Noel
que ms sabe sobre el tema en cuestin.
6. Superconformidad con rutinas y procedimientos (esto est relacionado con el primer punto).Con el
tiempo, el reglamento y las normas se convierten en algo sagrado. Las normas se sitan por
encima de los objetivos de la propia organizacin.
7. Exhibicin de seales de autoridad (despachos, uniformes, aparcamientos) y otros signos
externos que indican la posicin jerrquica.
8. Dificultad en la atencin al cliente y conflictos con el pblico.

e) Teora de los Sistemas:

De acuerdo con Robbins, la teora de sistemas es una teora bsica en las ciencias fsicas, pero
nunca se haba aplicado a los esfuerzos humanos organizados. En 1938, Chester Bernard, un
ejecutivo de una compaa telefnica, escribi por primera vez en su libro, Las funciones del
Ejecutivo, que una organizacin funcionaba como un sistema cooperativo.

Sin embargo, fue en dcada de 1960 cuando los investigadores en administracin comenzaran a
analizar ms cuidadosamente la teora de sistemas y cmo se relacionaba con las organizaciones.

Hemos tratado ya antes este concepto que nos parece dominante para el enfoque de gestin de
las organizaciones, y lo trataremos ms adelante.

f) Teora de la Contingencia:

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Este enfoque surge en los aos sesenta. Como su propio nombre indica nace por casualidad porque
unos investigadores que queran averiguar cul era la estructura organizativa ms adecuada para
la empresa, y tras elegir varias empresas industriales inglesas descubrieron cosas que les
sorprendieron. Vieron que haba empresas con una misma estructura que obtenan resultados
diferentes y tambin comprobaron que con diferentes estructuras se podan lograr los mismos
resultados.
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a
una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la
evidencia y no por la razn. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en
la Teora General de la Administracin.

Las conclusiones que se obtuvieran a partir de esta investigacin constituyeron la base de la Teora
de Contingencias:

1. No hay formas de administrar buenas o malas


2. Las prcticas administrativas son ms o menos eficientes en funcin de las caractersticas de las
tareas y de las personas. Estos investigadores comprueban tambin que las caractersticas de las
tareas e incluso de las personas que la realizan est muy condicionados por la tecnologa.
3. La mejor forma de organizar depender, por tanto, del entorno y de sus circunstancias.

A raz de estos experimentos, realizados por un lado por Chandler y por otro Burns y Stalker, y como
consecuencia de lo sorprendentes que fueron los resultados obtenidos se desarrolla la primera
teora de contingencia.

De acuerdo a la teora, la funcin de Administracin consiste en prever cual va a ser la situacin que
van a presentar las variables independientes (IF) y determinar cules son las decisiones ms
acertadas para cada caso en particular (THEN).

El enfoque contingente es una teora donde al administrador se le presenta una situacin, y


entonces, s pasa esto habr que actuar de una forma determinada.

Las variables por lo tanto, se clasifican en independientes y dependientes:

Independientes:
Son aquellas que no resultan controlables por la empresa u organizacin; tales como la tasa de
inters, el crecimiento de la economa, la tasa de desempleo, entre muchas otras. S estas
variables se comportan de una manera las dependientes deben combinarse de manera de
producir la mayor ventaja competitiva a la organizacin.

Dependientes:
Estas son aquellas que son controlables por la organizacin; tales como la estructura
organizacional, los procesos de la empresa, el nivel de endeudamiento o el precio de venta del
producto, entre muchos otros. Con estas variables uno responde el entonces de la teora.

Las caractersticas del enfoque contingente pueden considerarse como sigue:

1. La teora de la contingencia rechaza los principios generales de la administracin (Principio de


Fayol)
2. Intenta comprender como actan las organizaciones en distintos entornos para efectuar un diseo
organizativo adecuado.
3. Se trata de un enfoque eclctico, es decir, es una teora que coge ideas de todas las anteriores y
determina cules son aplicables segn la situacin.
4. Las principales variables independientes para esta teora son el entorno y la tecnologa.

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Algunas conclusiones lgicas de esta teora:

1. La empresa y el entorno no pueden entrar en conflicto


2. Sobre el entorno no se puede actuar (al menos de manera significativa), por lo que habr que
ejercer la influencia sobre las variables internas (enfoque contingente: todo lo que ocurre depende
de lo que pase con el s).
3. Si esta integracin (entorno y empresa) se consigue entonces se obtiene:
Ms eficiencia
Mayor productividad, rentabilidad
Ms satisfaccin del personal

Para la teora de la contingencia el entorno o ambiente es todo aquello que rodea externamente una
organizacin o un sistema. La organizacin al mantener transacciones e intercambio con su
ambiente, permite que todo lo que ocurre externamente en el ambiente influya internamente en lo
que sucede en la organizacin.

A medida que este anlisis organizacional comenz a ser fuertemente influido por los enfoques de
sistemas abiertos, aument el nfasis en el estudio del medio ambiente como base para la
comprensin de la legitimidad y eficacia de las organizaciones.

El ambiente se analiza en dos partes:

1. Ambiente General: Se conoce como el macro ambiente, o ambiente genrico. Lo que ocurre en
l afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones. Est constituido por un conjunto de
condiciones.

Estas condiciones son fenmenos ambientales que forman un campo dinmico de fuerzas que
interactan entre s, dando como resultado un efecto sistmico.

Las condiciones son:

a) Condiciones Tecnolgicas: Las organizaciones necesitan adaptarse e incorporar tecnologa


proveniente del ambiente general para no perder su competitividad.
b) Condiciones legales: Son leyes comerciales, laborales, fiscales, civiles, etc, que constituyen
elementos normativos para la causa de las organizaciones.
c) Condiciones Polticas: Son las decisiones y definiciones polticas que se toman en el campo
nacional, departamental o municipal, y que influyen en las organizaciones, orientando las propias
condiciones econmicas.
d) Condiciones Econmicas: Es la coyuntura que determina el desarrollo econmico o la recesin
econmica.
e) Condiciones Demogrficas: Son aspectos que determinan las caractersticas de los mercados
actual y futuro de las organizaciones, como la tasa de crecimiento, poblacin, raza, religin,
distribucin geogrfica, distribucin por sexo y edad.
f) Condiciones Econmicas: Estn relacionadas con el cuadro demogrfico que rodea la
organizacin. En las organizaciones existen algo llamado ecologa social: las organizaciones
influyen y reciben influencia en aspectos como polucin, clima, transportes, comunicaciones, entre
otros.
g) Condiciones Culturales: La propia cultura de un pueblo penetra en las organizaciones a travs
de las expectativas de sus participantes y de sus consumidores.

2. Ambiente de Tarea: Dicho ambiente es el ms prximo inmediato de cada organizacin. Es el


segmento del ambiente general el cual es donde se desarrollan las operaciones de cada
organizacin. Este ambiente est constituido por:

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a) Proveedores de Insumo: Son los proveedores de todos los tipos de recursos que una
organizacin necesita trabajar, o sea, materia prima, recursos financieros, recursos humanos.
b) Clientes o Usuarios: Consumidores de los productos de la organizacin.
c) Competidores: Cada organizacin disputa con otras organizaciones que buscan los mnimos
recursos y los mismo clientes de sus productos.
d) Entidades reguladoras: Cada organizacin est sujeta a una porcin de otras organizaciones
que buscan regular o fiscalizar sus actividades.

Cuando una empresa escoge su producto o servicios y cuando escoge el mercado donde pretende
colocarlos, est definiendo su ambiente de tarea.

Es en el ambiente de tarea donde una organizacin establece su dominio, o por lo menos busca
establecerlo. El dominio depende de las relaciones de poder o dependencia de una organizacin en
cuanto a sus entradas o salidas. Una organizacin tiene poder sobre su ambiente de tarea cuando
sus decisiones afectan las decisiones de los proveedores de entradas o los consumidores de salida.

g) Otras Contribuciones:

Evidentemente el enfoque de las distintas escuelas no agota las posibles concepciones de los
numerosos autores de estas teoras, ni pueden satisfacer las opiniones de los administradores.

Han existido otros intentos de aportar significativamente a estas escuelas, no todos exitosos.
Mencionaremos algunos de ellos.

Peter Drucker impulso lo que se ha llamado Teora Emprica donde plantea que la toma de decisiones
debe basarse en los resultados del pasado reciente o experiencia (de all el nombre de emprica). Las
decisiones de los ejecutivos son basadas en la intuicin, la costumbre y la experiencia, al suponer que
la administracin es mucho ms un arte que una ciencia y que no hay una teora real que la soporte.

El concepto de gerente como un iluminado o la tendencia a hacer descansar todo en la intuicin,


experiencia o habilidad excepcional de un directivo son conceptos de esta teora cuya debilidad es
evidente.

La Escuela del Enfoque Cuantitativo surgi tambin como una visin creativa que mejora la
administracin en base a los modernos mtodos cuantitativos.

De acuerdo a Robbins, esta teora se basa en la aplicacin de la estadstica, de modelos de


optimizacin y de informacin, de simulacin por computadora y de otras tcnicas cuantitativas
aplicadas a actividades de administracin. Por ejemplo la programacin linear es una tcnica que
utilizan los gerentes para mejorar las decisiones de asignacin de recursos.

La planeacin del trabajo puede ser ms eficiente se resulta de anlisis de la programacin de la ruta
crtica. El anlisis de la programacin de la ruta crtica ayuda a los gerentes a determinar los niveles
ptimos de inventarios. Cada uno de estos es un ejemplo de tcnicas cuantitativas que se aplican para
Objetivos
Objetivos
mejorar la tomaOrganizacionales
de decisiones gerenciales.
Personales
Las organizaciones cambiaran con el tiempo
Mejores Sueldos
1.2 - Objetivos Organizacionales y Objetivos Individuales
Sobrevivir Mejores beneficios
Crecimiento sustentable Estabilidad en el trabajo
Lucro Seguridad en el trabajo
Productividad Cualidad de vida en el trabajo
Calidad en los productos / Servicios Satisfaccin en el trabajo
Reducir costos Consideracin y respecto
Participacin active en el Mercado Oportunidad de crecimiento
Nuevos mercados Libertad para trabajar 13
Nuevos clientes Liderazgo
Competencia Orgullo de la organizacin
Imagen en el mercado
Las organizaciones estn conformadas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus
objetivos y cumplir sus misiones. Y tambin para las personas, las organizaciones constituyen el
medio de alcanzar varios objetivos personales.

ALCANZAR OBJETIVOS

Las personas pueden ser vistas como SOCIAS de las organizaciones. Como tales, son
proveedoras de conocimientos, habilidades, capacidades indispensables y sobre todo, del ms
importante aporte a las organizaciones: la inteligencia, que permite tomar decisiones racionales e
imprime significado y rumbo a los objetivos generales. En consecuencia las personas constituyen el
capital intelectual de la organizacin. Las organizaciones exitosas descubrieron esto y tratan a
sus miembros como SOCIOS del negocio y no como simples empleados.

Muchos de los objetivos individuales jams podran conseguirse mediante el esfuerzo personal
aislado. Las organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas
que trabajan juntas. Sin organizaciones ni personas no habra gestin del talento humano.
Trminos como empleabilidad y fomento del espritu empresarial al interior de la organizacin o
intraempresariado se emplean para mostrar, por un lado, la capacidad de las personas de
conquistar y mantener sus empleos (objetivando alcanzar sus objetivos personales) y, por el otro
lado, la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y
competitivas de sus miembros.

1.3 Stakeholders

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Definicin:

Stakeholder es un trmino en ingls utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra:
Strategic Management: A Stakeholder Approach (Pitman, 1984), para referirse a quienes son
afectados o pueden ser afectados por las actividades de una empresa

Muchos autores prefieren hablar en stakeholders en vez de pacera en la organizacin. La


organizacin es un sistema que congrega varios grupos de stakeholders con los cuales establece sus
relaciones. Stakeholders son las personas y grupos capaces de influenciar o ser influenciados
por los resultados alcanzados y que poseen reivindicaciones a respecto del desempeo de la
organizacin. Son pblicos que tiene algunos inters en la empresa, o sea, personas o
organizaciones que participan directa o indirectamente del negocio. Los stakeholders contribuyen
de alguna forma para el negocios y esperan retornos de estas contribuciones. Son accionistas,
clientes, colaboradores, proveedores, agencias de fiscalizacin, sindicatos, etc. As
organizaciones deben tener ideas sobre lo que los varios stakeholders esperan de la empresa, al fin
de atender de modo equilibrado a todos los diferentes intereses involucrados.

Stakeholders:

15
Stakeholders Mercado capitales Stakeholders no Mercado de Producto
ccionistas, inversionistas, fuentes externas de capital * Clientes, canales de distribucinetc

Organizacin (Empresa)

Stakeholders dentro de la organizacin


* Directores y dirigentes, executivos, empleados, terceros
Stakeholders Mercado de Proveedores
* Proveedores materia prima, tecnologa y servicios

1.4 Como una organizacin es constituida:

A todo emprendedor le interesa que su negocio prospere, gane una posicin importante en el mercado
y sume clientes. Por eso, es comn que al arrancar destine todo su tiempo y atencin en los miles de
detalles que exigen la operacin de una empresa. Y est convencido de que debe estar ah todo el
tiempo para tomar decisiones oportunas.

Tambin es cierto que para tener xito es esencial contar con ciertas habilidades y experiencia, as
como capacidad de organizacin, planeacin, seguimiento y establecimiento de prioridades. Pero la
realidad es que mientras el proyecto est en la etapa inicial los recursos sern limitados, incluyendo el
capital humano. As que a falta de colaboradores, tendrs que desempear varios roles.

Por lo tanto, debes estar preparado y capacitado en diferentes reas, como saber los lineamientos de
la operacin, llevar un seguimiento puntal del control de calidad y tener conocimientos bsicos de
mercadotecnia, finanzas, recursos humanos, informtica, ventas, etc.

Fortalezas y debilidades

Para iniciar con el pie derecho, primero descubre tu potencial en las reas que integran el negocio.

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Comienza con lo bsico: concete a ti mismo. Esto significa saber qu tienes y qu te hace falta como
individuo para llevar adelante tu idea. Identifica qu reas necesitas reforzar o qu aspectos de tu
carcter pudieran boicotear el desarrollo de tu empresa. Si bien todos tenemos nuestro taln de
Aquiles, lo importante es detectarlo y evitar que perjudique tus planes.

Si cuentas con un socio, es clave que los hbitos de trabajo y objetivos respecto a la administracin
del negocio sean similares. Para tener un panorama ms claro, pregntate lo siguiente: sus
habilidades son equivalentes o complementarias? Ojo: tener diferencias no es un punto negativo. Al
contrario, te permite distribuir la carga de tareas y abordar los problemas desde una perspectiva ms
integral.

Es clave que establezcas el rumbo de tu compaa y lo que quieres alcanzar. Para ello, es necesario
contar con la misin, visin, valores, objetivos y estrategia de tu organizacin. Ahora bien, cmo
definir estos valores?

DEFINICIONES:

* MISIN: Todas las organizaciones tienen una misin que cumplir, lo cual significa recibir un encargo.
La misin que representa la razn de existencia de la empresa, es la finalidad o motivo que condujo a
la creacin de la organizacin, es la finalidad o el motivo que condujo a la creacin de la organizacin,
y al que debe servir.
Una definicin de la misin organizacional debe responder a dos preguntas bsicas: Quines
somos? Por qu lo hacemos? La misin incluye los objetivos esenciales del negocio. La misin
debe ser objetiva, clara, posible y, sobre todo, inspiradora. Debe traducir la filosofa. La misin define
la estrategia corporativa e indica el camino que debe exigir la organizacin.
La misin agrega identidad y personalidad a la organizacin, que deben compartir todas las personas.
Todas las personas (y no solo algunos de ellos) requieren trabajar juntos para sustentar la misin de la
organizacin. La misin facilita la identificacin de los valores que la organizacin debe cultivar.
Cuando todos los empleados conocen la misin y los valores que orientan su trabajo, es ms fcil de
comprender e incluso saber cul es su funcin y como contribuir con eficacia a la organizacin.

Frase: Un buen test es saber se usted ha terminado su misin en la tierra: si usted est vivo, no la
termin. Richard Bach.

Ejemplos de Misin:
Fiat
Desarrollar, producir y comercializar autos y servicios que las personas prefieran comprar y tengan
orgullo de pos, garantizando la creacin del valor y de la sustentabilidad del negocio.
HSBC
Garantizar la excelencia en la entrega de productos y servicios financieros, maximizando valor para
clientes y accionistas.
Gerdau
Generar el valor para nuestros clientes, accionistas, equipos y la sociedad, actuando en la industria de
acero de manera sustentable.

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* VISIN: Imagen que la organizacin tiene de s misma y de su futuro. La visin est ms orientada
hacia lo que la organizacin pretende ser que hacia lo que realmente es. Es describir un claro sentido
del futuro y la comprensin de las acciones necesarias para convertirlo en xito rpidamente. Esta
definicin de adonde se dirige la empresa debe ser clara y objetiva. Es la direccin deseada, el camino
que se pretende caminar, una propuesta de lo que la empresa desea ser a medio y largo plazo, y an,
de cmo ella espera ser vista por todos.

Frase: A travs de los siglos, existirn hombres que empezaran con el primer paso al largo de nuevos
caminos, sin otros recursos all de su propia visin. Ayn Rand.

Ejemplos de Visin:
Fiat
Estar entre los principales competidores del mercado y ser referencia de excelencia en productos y
servicios automovilsticos.
HSBC
Ser el mejor grupo financiero del Brasil en generacin de valores para los clientes, accionistas y
colaboradores.
Gerdau
Ser global y referencia en los negocios en que acta.

* VALORES:
Los valores inciden en las convicciones que fundamentan las elecciones, que fundamentan por un
modo de conducta tanto de un individuo cuanto en una organizacin.
Richard Barrett, exdirector del Banco Mundial, declar que en una organizacin los valores dicen e
los comportamientos hacen.
Entonces, los valores organizacionales pueden ser definidos como principios que guan la vida de la
organizacin, manteniendo un papel tanto de atender los objetivos cuanto de atender las necesidades
de todos aquellos que estn a su lado.
Frase: Do el valor a las cosas, no por lo que tienen de valor, pero por lo que significan. Gabriel Garcia
Marques.

Ejemplo de Valores:

Fiat:
- Satisfaccin del cliente (l es la razn de la existencia del negocio)
- Valorizacin y respecto por las personas (Son las personas el gran diferencial de las
posibilidades).
- Actuar como parte integrante del grupo Fiat (Juntos nuestra marca quedase mucho ms
fuerte).
- Responsabilidad Social (Es la nica manera de crecer en una sociedad ms justa.
- Respecto al medio ambiente (Es esto que nos trae la perspectiva de los das futuros).
HCBD
- Nuestra conducta debe reflejar los ms altos padrones de tica.
- Nuestra comunicacin debe ser clara y precisa
- Nuestro gerenciamiento debe ser en equipo, consistente y manteniendo el foco
- Nuestro relacionamiento con los clientes y colaboradores deben ser transparente y basado en
la responsabilidad y confianza entre las partes
Gerdau
- El cliente es la preferencia
- Seguridad de las personas arriba de todo
- Personas respectadas, comprometidas y realizadas
- Excelencia con simplicidad

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- Foco en resultados
- Integridad con todos los pblicos
- Sustentabilidad econmica, social y ambiental

El desafi de la planeacin de Gestin de Talentos es integrar las prcticas de Gestin de Talentos


a la estrategia empresarial para obtener sinergia.

* OBJETIVOS ORGANIZACIONALES: es el resultado deseado que se pretende alcanzar en


determinado periodo. Los objetivos deben satisfacer simultneamente seis criterios:
1. Estar focalizados en un resultado que debe alcanzarse, y no en una actividad.
2. Ser coherentes, es decir, deben estar bien ligados a otros objetivos y dems metas de la
organizacin.
3. Ser especficos, es decir, estar circunscritos y bien definidos.
4. Ser medibles, es decir, cuantitativos y tangibles.
5. Relacionarse con determinado periodo de tiempo (da, semana, mes, ao o quinquenio).
6. Ser alcanzables, es decir, deben ser perfectamente posibles.

* ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
La estrategia corporativa se refiere al comportamiento global e integrado de la empresa en
relacin con el ambiente que la circunda.
1. Est definida por el nivel institucional de la organizacin, casi siempre a travs de ampla
participacin de los dems niveles y de la negociacin en cuanto a los intereses y objetivos
implicados.
2. Est proyectada a largo plazo y define el futuro y destino de la organizacin. En este sentido,
atiende a la misin, focaliza la visin organizacional y hace nfasis en los objetivos
organizacionales a largo plazo.
3. Incluye la empresa como una totalidad, para obtener efectos sinrgicos. Esto significa que la
estrategia es un conjunto de esfuerzos convergentes, coordinados e integrados para conseguir
resultados apalancados.
4. Es un mecanismo de aprendizaje organizacional a travs del cual la empresa aprende con la
retroalimentacin obtenida de los errores y aciertos en sus decisiones y acciones globales.
Obviamente, no es la organizacin la que aprende, sino las personas que participan en ella y
que utilizan su bagaje de conocimientos.

La estrategia parte de los objetivos estratgicos de la misin y la visin que se pretenden llevar a
cabo, y est orientada por dos tipos de anlisis. Por un lado, el anlisis ambiental, para verificar y
analizar las oportunidades que deben aprovecharse y las amenazas que deben neutralizarse o
evitarse. Se trata de una exploracin ambiental para averiguar que hay en el entorno.

A travs de la misin, visin, valores, objetivos y estrategias organizacionales, podemos hacer la


gestin por competencia y verificar las competencias esenciales para la organizacin.

1.5 - Diferencia entre eficacia y eficiencia

a) Eficacia: Es una medida normativa del alcance de resultados.

Respecto a la eficacia, podemos definirla como el nivel de consecucin de metas y objetivos. La


eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos.

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Ejemplo: se es eficaz si nos hemos propuesto construir un edificio en un mes y lo logramos. Fuimos
eficaces, alcanzamos la meta.

b) Eficiencia: Es una medida normativa da utilizacin de los recursos en este proceso.

Podemos definir la eficiencia como la relacin entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros
conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos
para lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando se logran ms objetivos con los mismos o menos
recursos.
Por ejemplo: se es eficiente cuando en 12 horas de trabajo se hacen 100 unidades de un determinado
producto. Ahora, se mejora la eficiencia si esas 100 unidades se hacen en slo 10 horas. O se
aumenta a eficiencia si en 10 horas se hacen 120 unidades. Aqu vemos que se hace un uso eficiente
de un recurso (tiempo), y se logra un objetivo (hacer 100 o 120 productos)

La eficacia difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace referencia en la mejor


utilizacin de los recursos, en tanto que la eficacia hace referencia en la capacidad para alcanzar un
objetivo, aunque en el proceso no se haya hecho el mejor uso de los recursos.

Podemos ser eficientes sin ser eficaces y podemos ser eficaces sin ser eficientes. Lo ideal sera
ser eficaces y a la vez ser eficientes.
Se puede dar el caso que se alcanz la meta de construir una autopista en un semana tal como se
haba previsto (fuimos eficaces), pero para poder construir la autopista, se utilizaron mas recursos de
lo normal (no fuimos eficientes).

1.6 Capital Intelectual X Capital Humano

El capital intelectual de la organizacin es constituido de activos intangibles como:

a) Capital Interno: Involucra la estructura interna de la organizacin, conceptos, modelos y


sistemas administrativos y de computacin. Tambin involucra los conocimientos corporativos.

b) Capital Externo: Involucra la estructura externa de la organizacin, o sea, las relaciones con
los clientes y proveedores, bien como marcas registradas, patentes y la reputacin o imagen de
la empresa. El valor de este activo es determinado pelo grado de satisfaccin con que la
empresa soluciona los problemas de sus clientes.

c) Capital Humano: Es el capital de personas, talentos y competencias. Las competencias de


una persona involucra la capacidad de actuar en diversas situaciones, tanto para crear activos
tangibles como intangibles. As, es capital humano es bsicamente constituido de talentos.

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CAPITAL INTERNO
Capital de Sistemas internos e conhecimento corporativo

CAPITAL EXTERNO TALENTOS


CAPITAL INTELECTUALCapital de clientes e provedores
Personas dotadas de CHA (Competencia, habilidad y actitud)

CAPITAL HUMANO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


Capital de Talento Organizacin del trabajo

ESTRUCTURA CULTURAL
Comportamiento en el trabajo

1.8 Los procesos del rea de Gestin de Talentos

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Reclutamiento
Admisin de Personas
Seleccin

Diseo de Cargos
Aplicacin de Personas
Evaluacin de Cargos

Compensacin y Remuneracin

Compensacin de Personas Beneficios
Gestin Moderna de Talentos
Capacitacin
Desarrollo de Personas
Programas de Cambios
Programas de Comunicacin

Mantenimiento de Personas Seguridad y Higiene


Relacin con el Sindicato

Monitoreo de Personas Sig


Base de Datos

Referencia Bibliogrfica:

Chiavenatto, Idalberto (2005). Gesto de Pessoas. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus


Chiavenatto, Idalberto (2009). Recursos Humanos. O capital humano das organizaoes.
Leme, Rogrio. Aplicao Prtica de Gesto de Pessoas por Competncias. 2 ed. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2008.

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