Cmo elaborar

'\
n proyecto mo elaborar
'Jtll'l:.l'lii'
un proyecto
La tcnica de elaboracin de proyectos es -sin duda-
uno de los procedimientos de programacin/planificacin
ms tiles para los docentes y todas aquellas personas im-
plicadas en el mbito de la intervencin socio-educativa.
Por este motivo, la principal y ms urgente preocupa-
cin de todo educador, en lo referente al manejo de tc-
nicas de planificacin, ha de ser la de aprender a elabo-
rar proyectos.
Para ello no existe una norma rgida, sino pautas que
sirven para organizar ideas, precisar objetivos, establecer
cursos de accin y concretar actividades especficas.
Consecuentemente, el libro que tienes en tus manos no es
un "recetario", sino una "gua". En ella se establecen pau-
tas y lineamientos generales que se han de utilizar para:
concretar y precisar lo que se quiere realizar, -
hacer efectivas las decisiones tomadas y
seguir cursos de accin que conduzcan a la
obtencin de determinados resultados.
En esta nueva edicin, incluimos un anexo con ejem-
plos de invalorable utilidad, que provienen de la prctica
concreta.
a
ISBN 950-724-416-6
lB. edicin, ampliada y revisada
LUMEN

llliJ
HvnNITAS COLECCiN
POLfTICA, SERVICIOS
[lE] 111111111111111111111111
9 "789507 244162 y TRABAJO SOCIAL
 EZEQUIH
ANDER-EGG

A mediados de 1958,
Ezequ iel Ander-Egg
public su primer li-
bro. Desde entonces,
sus obras son innu-
merables. Peregrino
de Amrica latina y
del mundo, su presencia personal e inte-
lectual ha dejado (y sigue dejando) una
impronta notable en varios campos: el tra-
bajo social, por supuesto, pero tambin la
educacin, el periodismo popular, la ani-
macin sociocultural, la ecologa. Cam-
pos todos aunados en un mismo esfuerzo
creativo, no slo de interpretacin sino
tambin, y quizs sobre todo, de transfor-
macin.

MARA JOS
AGUILAR IDEZ

Trabajadora social, li-

cenciada en Ciencias
Polticas y Sociologa
con la especialidad
de Estudios Iberoa-
mericanos, doctora
en Sociologa, espe-
cializada en Bienestar Social y Desarrollo.
Nacida en Espaa, ha desarrollado su obra
tambin en varios pases de Amrica lati-
na. Como directora adjunta del Instituto
de Ciencias Sociales Aplicadas, ha realiza-
do una amplia accin en varios pases la-
tinoamericanos, a travs de cursos, aseso-
ras y libros. Su obra La accin social a ni-
vel municipal ha sido y es gua de trabajo
en numerosos pases. Otros libros impor-
tantes son Cmo animar un grupo (su ma-
yor xito editorial) y Evaluacin de servi-
cios y programas sociales (con Ezequiel
Ander-Egg). Esta intensa actividad la ha
colocado en la vanguardia del trabajo so-
cial de su pas de origen.
 Ezequiel Ander-Egg
Mara Jos AguiJar Idez

d
le CMO ELABORAR
ir
b
I
UN PROYECTO
rr
p
el
Gua para disear proyectos
t sociales y culturales
rr

(18. a edicin)

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LUMEN
t lIUDITlI
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[DJJ
ti Editorial LUMEN/HVMANITAS
r Viamonte 1674
v (C 1055ABF) Buenos Aires
e 'B" 4373-1414 (lneas rotativas) Fax (54-11) 4375-0453
ti E-mail: editorial@lumen.eom.ar
y Repblica Argentina
e
.
e
e
 ,
Indice
Coleccin: Poltica, servicios y trabajo social
Direccin: Dr. Ezequiel Ander-Egg Prlogo 7
Dra. Mara Jos Aguilar ldez Introduccin 9

Diseo de tapa: Oscar Snchez Rocha

Diagramacin: Lorenzo Ficarelli
Algunas precisiones conceptuales y operativas en
torno a la elaboracin y diseo de proyectos 11
d
le 1. Qu significa elaborar y disear proyectos 13
ir ISBN 950-724-416-6 2. Diferencias entre plan, programa, proyecto,
b
e
actividad y tarea 15
I.a edicin, ICSA, 1989 3. Definicin de proyecto 18
n
p 2.a edicin, ICSA-Hvmanitas, 1989 4. Requisitos para la buena formulacin de un proyecto 20
e 3a edicin, El Ateneo, 1990 5. Para mejorar la capacidad de programar
t 4a edicin, ICSA, 1990 y elaborar proyectos 22
h
5.a edicin, Fundacin P. V Maldonado, 1991
6.a edicin, ICSA, 1991
i edicin, ICSA-Hvmanitas, 1992
a
8 edicin, Magisterio del Ro de la Plata, 1992 Gua para la elaboracin de un proyecto 29
9a edicin, Magisterio del Ro de la Plata, 1993
10.a edicin, Magisterio del Ro de la Plata, 1994 1. Denominacin del proyecto 31
11. a edicin (revisada y ampliada), Lumen, 1995 2. Naturaleza del proyecto 32
12.a edicin, Lumen, 1996 3. Especificacin operacional de las actividades
13.a edicin (revisada y ampliada), Lurnen-Hvmanitas, 1996
y tareas a realizar 46
4. Mtodos y tcnicas a utilizar 48
14.a edicin (revisada y ampliada), Lumen-Hvmanitas,1998
e 5. Determinacin de los plazos o calendario de actividades 49
a
15. edicin, ampliada y revisada, Lumen-Hvrnanitas, 2002
l' 6. Determinacin de los recursos necesarios 51
t: a
16. edicin, ampliada y revisada, Lumen-Hvmanitas, 2004 7. Clculo de los costos de ejecucin y
n a
17. edicin, Lumen-Hvmanitas, 2005 elaboracin del presupuesto 54
d
18.3 edicin, Lumcn-Hvmanitas, 2005 8. Estructura organizativa y de gestin del proyecto 59
d
ti 4.a reimpresin 9. Indicadores de evaluacin del proyecto 63
r 2005 by LUMEN/HVMANITAS 10. Factores externos condicionantes o pre-requisitos para
\- Hecho el depsito que previene la ley 11.723 el logro de los efectos e impacto del proyecto 67
e Todos los derechos reservados
t;
y LIBRO DE EDICiN ARGENTINA
e
i Se tennill de imprimir "', el mes de diciembre de 2010 ell el Establecimiento Grfico LlBRIS S. R. L.
c MENDOZA 1523' (B1824FJI)LANS OESTE' BUENOS AIRES' REPBLICA ARGENTINA

c
 Prlogo

A mediados de los aos sesenta, uno de los precursores

de la planificacin en Amrica latina, el economista chileno
1. Gua para Programar Actividades(GPA) 76 Jorge Ahumada, deca que, posiblemente, gran parte de los
2. El diagrama de Gantt o cronograma de avance 78 problemas prcticos que afronta la planificacin se debe ala
d 3. El mtodo de programacin ABC falta de comprensin de su naturaleza, objetivos y limitacio-
I (Analysis Bar Charting) 81
nes. Mientras unos toman la planificacin como una pana-
Ir 4. Matrizdel marco lgico 83
b 5. Criterios para evaluar, priorizar y seleccionar proyectos 86 cea para los problemas de organizacin y administracin,
e 6. Ejemplos de elaboracin de proyectos 96 otros, en cambio, tienen una posicin escptica y negativa,
rr desconfiando de su eficiencia. Esto ha sido frecuente y no
p cabe duda de que algunos textos de planificacin han contri-
e buido a ello, ya sea porque presentaban la planificacin,
t
rr
programacin y elaboracin de proyectos como un instru-
mental que poda hacer mucho ms de lo que efectivamen-
te se puede alcanzar con una tcnica, o bien porque eran li-
bros tan confusos en su exposicin y presentacin que no
ayudaban a lo que es el propsito central de la planificacin:
contribuir a la toma de decisiones racionales.
El libro de Ezequiel Ander-Egg y Mara Jos Aguilar Id-
ez que presentamos ha tenido una gran acogida en diferen-
tes campos profesionales, porque ni peca de un optimismo
ingenuo (como si por el solo hecho de elaborar proyectos se
e
lograra realizarlos), ni ha cado en las sofisticaciones innece-
1'- sarias e intiles de algunos planificadores que parecen sufrir
t. de astigmatismo metodolgico o de miopa intelectual. En
n general, los libros de Ander-Egg y Aguilar ponen de relieve
d y re confirman aquello que deca Jorge Luis Borges: "Escri-
d
ti
bir bien es escribir con precisin."
r Si tenemos en cuenta que entre 1989 y 1996 se han lan-
v zado al mercado 12 ediciones de este libro (en varias ocasio-
e
t
y
(

i
(

(
 nes reelaborado y mejorado), es razonable pensar que su uti- Introduccin
lidad y practicidad han sido reconocidas por millares de lec-
tores. Ningn tipo de accin (social, cultural o educativa) que
pretenda alcanzar un objetivo o resultado debe dejarse libra-
Elaborar un proyecto es algo ms que redactar un docu-
da a la total espontaneidad de quien o quienes la realizan.
mento escrito conforme al proceso tcnico-operativo propio
Toda accin que pretende lograr un efecto implica la nece-
de la programacin: es pensar una manera de construir una
sidad de realizar un esfuerzo deliberado por introducir orga-
dI parte del futuro, lo cual exige aadir a la tcnica una dosis
nizacin y racionalidad en lo que se lleva a cabo.
le de imaginacin creativa. El propsito de este libro -enmar-
in cado en los parmetros que acabamos de sealar- consis- Para conseguir este propsito, se han ido perfeccionan-
b; do diferentes procedimientos (conjuntos de acciones ordena-
e<
te en presentar, de un modo breve y sustancial, las cuestio-
nes bsicas que conciernen a la elaboracin de proyectos. das, orientadas a la consecucin de unos objetivos). La tc-
rr
Pl No cabe duda de que los autores lo han logrado. Frente a nica de elaboracin de proyectos constituye uno de estos
el una gran cantidad de textos de planificacin escritos con procedimientos; ofrece pautas que permiten estructurar las
ta boato y empaque, y con un lenguaje crptico que sirve para orientaciones generales que dan una direccionalidad a un
rr proceso de intervencin que pretende ser organizado y ra-
aparentar que saben lo que no saben, Ander-Egg y Aguilar,
conocedores de los principios bsicos de la comunicacin cional.
que aplican en sus conferencias, cursos y textos escritos, nos La pretensin de este libro no es otra que presentar, de
ofrecen un libro en el que han conjugado el rigor y la preci- un modo bsico y sustancial, el modo de elaborar proyectos
sin con un lenguaje capaz de comunicar y de ensear a ela- en el mbito de la accin social, educativa y cultural. Sin em-
borar proyectos. Me honra presentar la 12.a edicin y 3.a bargo, para entender mejor esta propuesta, en cuanto al
reelaboracin de este libro, que ya constituye un texto clsi- modo de disear proyectos, conviene tener en cuenta que:
co sobre el tema. este libro tiene su marco referencial inmediato en el libro
Introduccin a la planificacin;*
Alfredo Henrquez,
ci licenciado en Trabajo Social, debe entenderse como un aspecto puntual pero imbricado
1\ directivo del Centro Portugus de lnvestiqaco em Histria en el conjunto de nuestra obra escrita, ya sea lo realizado
te e Trabalho Social
conjunta o individualmente;
n
d no debe utilizarse como un recetaro; cada aplicacin o uso
d concreto del libro debe ser un acto de re-creacin/
ti adecuacin a situaciones particulares y especficas;
r
v De E. Ander-Egg y editado en esta misma coleccin. (N. del E.)
e
t
y,
e
A
e
e
 un proyecto bien elaborado no es, sin ms, garanta de xi-
to en su aplicacin; debe implementarse y ejecutarse em-
pleando una estrategia adecuada. Algunas precisiones conceptuales y
Al escribir esta introduccin de la 13. a edicin del libro
operativas en torno a la elaboracin
en el corto plazo de siete aos, pedimos disculpas a aquellos y diseo de proyectos
lectores -sabemos que los hay porque as nos lo han mani-
d festado- que han tenido que reemplazar versiones antiguas
lE por otras ms actualizadas. En este campo de actuacin y en
ir
este tipo de publicaciones, no hay otra alternativa que acep-
b
e tar e incorporar los cambios. No se puede estar instalado en
rr lo ya hecho: sera acomodarse en la calma chicha, signo ine-
p quvoco del modo de pensar de quienes son incapaces de re-
e novarse. Nosotros siempre hemos pensado que nuestros li-
t
bros son borradores mejorados y mejorables, y que la actua-
rr
lizacin permanente de los conocimientos, mtodos, proce-
dimentos y tcnicas es, o debera ser, una tarea "normal" en
un mundo tan cambiante como el que nos toca vivir. Nos pa- 1. Qu significa elaborar y disear proyectos
recera una grave falta de seriedad profesional no introducir 2. Diferencias entre plan, programa, proyecto,
cambios cuando nuestra prctica y nuestra reflexin terica actividad y tarea
nos han puesto de relieve nuestras insuficiencias, aunque en 3. Definicin de proyecto
ocasiones slo sean matices. 4. Requisitos para la buena formulacin de un proyecto
5. Para mejorar la capacidad de programar y elaborar
proyectos

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I
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 Qu significa elaborar y disear proyectos

De los diferentes procedimientos elaborados o propues-

tos para la realizacin de las tareas de planificacin/progra-
macin, parece evidente que el ms utilizado y utilizable en
el trabajo social y la animacin socio-cultural es la tcnica de
d elaboracin de proyectos. .
lE
Ir Si esto es as, la primera y ms urgente preocupacin de
b todo trabajador social (entendido en sentido amplio del tr-
e mino) en lo que concierne al manejo de las tcnicas de pla-
rr
nificacin, ha de ser la de aprender a elaborar proyectos.
p
e Para ello no existe una normativa rgida, sino una serie de
t pautas que sirven para organizar las ideas, precisar los obje-
n tivos, establecer los cursos de accin, concretar una serie de
actividades especficas y establecer criterios de evaluacin.
Por consiguiente, la gua que ofrecemos no es un receta-
rio de "cmo hacer proyectos", sino que, tal como se dice
expresamente, es simplemente una, "gua". En ella se esta-
blecen unas pautas y lineamientos generales que se han de
utilizar para:

Concretar y precisar lo que se quiere realizar.

e Instrumentar de manera efectiva las decisiones
l' tomadas, mediante el uso combinado de recur-
t sos humanos y no humanos.
n
d Seguir cursos de accin que conduzcan a la ob-
d tencin de determinados productos y resulta-
ti dos.
r
~ Establecer criterios que ayuden a valorar de
e forma sistemtica lo realizado.
t;
y
(

}
(

(
 Diferencias entre plan, programa, proyecto,
actividad y tarea

Hay, pues, buenas razones para preocuparse por salir de

las formas difusas de la fraseologa barata, o de los grandes
propsitos que se expresan en muchas propuestas de tipo
social y cultural, pero que no sirven mucho ms que para ser Si bien estos trminos en el lenguaje corriente pueden uti-
archivadas. No sabemos si existe algn medio eficaz y real lizarse indistintamente, dentro de la jerga de la planificacin
para evitar tantas vaguedades; nos consta que un mnimo de se utilizan con alcances muy diferentes. Cada uno de estos
organizacin mental e instrumental para elaborar proyectos trminos indica distintos niveles de concrecin.
d
lE (que es el propsito expreso de esta gua) constituye un pe- Comencemos con el alcance y el significado de plan, que
ir queo aporte, para descender del "declaracionismo" y la es el trmino de carcter ms global. Un plan hace referen-
b "sloganitis" a la prctica concreta. La verificacin de lo an- cia a las decisiones de carcter general que expresan los li-
e terior en la prctica social tiene un corolario obvio: la nece- neamientos polticos fundamentales, las prioridades que se
n
p
sidad de saber hacer proyectos. Y la elaboracin de proyec- derivan de esas formulaciones, la asignacin de recursos
e tos no puede ser un amontonamiento arbitrario de ideas y acorde a esas prioridades, las estrategias de accin y el con-
t propuestas sin ninguna pauta de organizacin sistemtica. junto de medios e instrumentos que se van a utilizar para al-
n canzar las metas y objetivos propuestos. Desde el punto de
vista de la Administracin central, el plan tiene por finalidad
trazar el curso deseable y probable del desarrollo nacional o
del desarrollo de un sector (econmico, social o cultural).
Un plan engloba programas y proyectos, pero no est
compuesto slo por un conjunto de programas y proyectos.
y esto por una razn fundamental: porque su formulacin
se deriva de propsitos y objetivos ms amplios que la suma
de programas y proyectos. En un plan nacional se indica,
por ejemplo, la tasa de crecimiento de la economa que ?e
e desea alcanzar, el nivel de educacin propuesto, etc. Todo
~ esto debera estar enmarcado en un "proyecto nacional" que
t
n
constituye (en el caso de existir) una definicin de lo que se
d quiere como pas. En otras palabras, el plan es el parmetro
d tcnico-poltico dentro del cual se enmarcan los programas
ti y proyectos. -, - -- - -
r
1- Un programa, en sentido amplio, hace referencia a un
e conjunto organizado, coherente e integrado de actividades,
t
'y
e
J
e
e
 servicios o procesos expresados en un conjunto de proyec- mediante la realizacin secuencial e integrada de diversas ac-
tos relacionados o coordinados entre s y que son de similar ciOr1eSnecesarias para alcanzar las metas y objetivos especi-
naturaleza. Un plan est constituido por un conjunto de pro- teOS de un proyecto. Y la tarea es la accin que operacio-
gramas. De este modo podemos hablar de programa de la nariza una actividad con un grado mximode concrecin y
tercera edad, programa de construccin de escuelas, progra- ~tficidad. Un conjunto de tareas configura una actividad,
ma de salud materno-infantil, etc., -que forman parte de un entre ras muchas que hay que realizar para concretar un pro-
plan ms generalizado. Puede decirse, asimismo, que un yecto.
d
lE programa operacionaliza un plan mediante la realizacin de
Para aclarar estos crecientes grados de concrecin y es-
ir acciones orientadas a alcanzar las metas y objetivos prop-ues-
pecificidad y el alcance de cada uno de estos trminos, po-
b tos dentro de un perodo determinado. Un programa est
e demos ilustrarlos con los dos ejemplos siguientes.
constituido por una constelacin o conjunto de proyectos.
n Plan de servicios sociales; programa de infancia y fami-
p Pasando a un mayor grado de concrecin, tenemos lo
lia (como uno de los programas del plan); proyecto: reali-
e que se denomina proyecto. Con este concepto se hace re-
ti zar un campamento de verano; actividad: realizar una ex-
ferencia a un conjunto de actividades concretas, interrelacio-
h
nadas y coordinadas entre si, que se realizan con el fin de cursin; tarea: preparar la ropa y calzado adecuados.
producir.determinados bienes y servicios capaces de satisf~- Plan de educacin; programa de construccin de edifi-
cer necesidades o resolver problemas. La realizacin de un cios escolares; proyecto: construir este edificio escolar; ac-
curso para la tercera edad puede ser lIn proyecto dentro de tividad: levantar la pared; tarea: colocar un ladrillo.
un programa destinado a ese sector de poblacin. La cons- tarea
truccin de una escuela es un proyecto dentro de un progra- PROYECTO Actividad ~tarea
PROYECTO~Actividad tarea
ma de construccin de edificios escolares, y as por el estilo. PROGRAMA PROYECTO Actividad tarea
Tanto los programas como los proyectos se concretan a tra- ~
PROYECTO Actividad ~tarea
vs de un conjunto de actividades organizadas y articuladas tarea

entre si, para alcanzar determinadas metas y objetivos espe- tarea

e cficos. La diferencia entre un programa y un proyecto radi- PROYECTO Actividad ~ tarea
~ ca en la magnitud, diversidad y especificidad del objetivo que PROYECTO~ Actividad tarea
1; PLAN PROGRAMA PROYECTO Actividad tarea
se quiere alcanzar o la accin que se va a realizar: si es com- ~ PROYECTO Actividad ~ tarea
r
e
pleja, habr de ser un programa con varios proyectos; si es tarea
e sencilla, un simple o nico proyecto podr desarrollarla.
~tarea
t Si queremos seguir avanzando en una lnea de concrecin PROYECTO Actividad ~ tarea
r creciente, podemos hablar tambin de actividades y tareas. PROYECTO~Actividad tarea
~ PROGRAMA PROYECTO Actividad ~ tarea
La actividad es el medio de intervencin sobre la realidad,
E ~ PROYECTO Actividad ~ tarea
t tarea
Y
(

/-
(

(
 Definicin de proyecto

c. Todo proyecto tiene que alcanzar productos y re-

sultados, de acuerdo con los objetivosprevistos en
Ya hemos hecho referencia al concepto de proyecto, dis- su diseo y conceptualizacin.
tinguindolo de otros como "plan" y "programa". Ahora
conviene que profundicemos en l, de cara a lo que vamos A modo de sntesis, podemos decir que los asp~os sustan-
a desarrollar en la segunda parte del libro. En el lenguaje co- tivos de un proyecto hacen referencia a:_
d rriente, cuando hablamos de proyecto, aludimos al designio,
v' un conjunto de actividades y acciones que se deben empren-
I propsito y pensamiento de hacer algo. Consiste, pues, en
ir la previsin, ordenamiento o premeditacin que se hace pa- der,
,/
b que no son actuaciones espontneas, sino ordenadas y articu-
ra realizar algo o ejecutar una obra u operacin.
e
n En sentido tcnico, el alcance del trmino es similar: se ladas,
p trata de la ordenacin de un conjunto de actividades que, r que combinan la utilizacinde diferentes tipos de recursos, y
e
combinando recursos humanos, materiales, financieros y que se orientan a la consecucin de un objetivoo resultado pre-
ti
n tcnicos, se realizan con el propsito de conseguir un deter- viamente fijado;
minado objetivo o resultado. Estas actividades se articulan,
que se realizan en un tiempo y espacio determinado,
se interrelacionan y coordinan entre s.
, y que se justificanpor la existencia de una situacin-problema
El propsito de todo proyecto es alcanzar un resultado
que se quiere modificar.
(efecto concreto que se logra con su realizacin) o un pro-
ducto (elemento material o de servicio que se genera para
producir el efecto). Adems, todo proyecto se realiza dentro
de los lmites de un presupuesto y de un perodo dados.
De todas las consideraciones precedentes, podemos se-
alar las siguientes caractersticas de los proyectos:
e
~
t: a. Todo proyecto comporta una serie de actividades
r de duracin determinada. Esto diferencia a los pro-
e yectos de la prestacin de servicios,que supone un
e
t
proceso continuo.
r b. En los proyectos se combina la utilizacinde recur-
\
sos humanos, tcnicos, financieros y materiales.
E
t
Y
(

I
(

(
 Requisitos para la buena formulacin
de un proyecto
Qu recursos se necesitan para obtener el producto y
lograr el objetivo propuesto (insumos).

A la vista de cuanto se lleva dicho, resulta evidenteque no
basta con elaborar proyectos; hay que saber hacer una bue-
na formulacin y diseo de proyectos. Para ello es preciso
atenerse a una serie de requisitos.
d
I( Como se explica en un documento elaborado por la FAO,
Ir "un buen diseo de proyecto debe especificar los elementos
b esenciales que se requieren para crear un sistema de segui-
e
Quin ejecutar el proyecto (responsables y estructura
administrativa) .
Cmo se ejecutar el proyecto (modalidades de opera-
cin).
En cunto tiempo se obtendrn los productos y se lo-
grarn los objetivos previstos (calendario).
Cules son los factores externos que deben existir para

p
e
n
cutiva de los efectos e impactos del mismo")
miento para la ejecucin del proyecto y la evaluacin conse-
dicho de
una manera ms detallada, para que un proyecto est bien
asegurar el xito del proyecto (pre-requisitos).

ti diseado y formulado debe explicar lo siguiente: Si bien las pautas de elaboracin de proyectos son proce-
n dimientos ms o menos generales, en la elaboracin de ca-
da proyecto en concreto, el nmero de acciones y de pasos
Razones por las que se necesita realizar el proyecto implicados depende de la naturaleza y magnitud del mismo.
(fundamentacin) . Las pautas propuestas deben complementarse con la capa-
A qu fin contribuir el logro de los objetivos del pro- cidad de adaptadas en cada caso especfico.
yecto (finalidad). Aun cuando se tengan en cuenta todos estos requisitos,
Qu se espera obtener del proyecto en caso de que ten- habr siempre un margen de incertidumbre en cuanto a los
ga xito (objetivos). resultados. Siempre existirn factores que estn fuera del
control de quienes programan. La tarea de planificar enfren-
A quin va dirigido el proyecto (beneficiarios directos) y ta siempre el principio de incertidumbre de la realidad, Esto
(
a quines afectar (beneficiarios indirectos). significa que nuestros planes, programas y proyectos se ela-
~ Qu debe producir el proyecto para crear las.condicio- boran para ser aplicados a una realidad fluctuante, con dina-
t. nes bsicas que permitan la consecucin del objetivo mismos entremezclados y con actores sociales que tienen in-
r
(
(productos). tereses diferentes en relacin con los objetivos del proyecto.
e Con qu acciones se generarn los productos (activida- Por otra parte, cada coyuntura nos puede enfrentar a bifur-
t des); cmo organizar y secuenciar las actividades. caciones inesperadas, y todo ello en un proceso permanen-
r te de inter-retro-acciones de los mltiples factores que ope-
\
ran en la realidad en la que se quiere llevar a cabo.
E
t 1 FAO, Pautas para la evaluacin de proyectos de cooperacin tc-
Y nica (mmeo), Roma, 1984,
(

J
(

(
 Para mejorar la capacidad de programar y
elaborar proyectos
Para mejorar la capacidad de programar y elaborar pro-
yectos, tenemos que aprender a pensar organizando las
ideas mediante la manipulacin mental de la informacin,
No se elaboran planes, programas y proyectos, para re- compatibilizando y articulando diferentes elementos y ha-
dactar documentos con "buenas intenciones", sino para lle- ciendo propuestas realistas para la solucin de problemas.
varios a cabo. Ahora bien, para que se d una mayor articu- Adems, cuando se piensa para elaborar un programa o
lacin e integracin entre la formulacin de un programa o proyecto, hay que pensar teniendo en cuenta los objetivos y
d de un proyecto (que por definicin es bsqueda de raciona- metas que se deben alcanzar, junto con la capacidad mental
I lidad en la accin) y las acciones propiamente dichas (pre- para manejar e integrar diferentes datos (la informacin da-
ir
tendidamente racionales), es necesario desarrollar toda una da en el diagnstico) y, desde esta informacin recibida y
b
e serie de cualidades propias de la llamada eficiencia y efi- elaborada, formular el proyecto.
n cacia operativa. Ellas comportan no slo la capacidad de
Para poder realizar un enfoque metdico y sistemtico de
p operacionalizar lo concebido, sino tambin una disposicin
e esta naturaleza, es necesario un aprendizaje previo. En este
por abandonar las ideas que se revelan como obsoletas e
t caso, aprender a elaborar proyectos.
intiles, al mismo tiempo que implica la capacidad de gene-
n
rar nuevas ideas, nuevas propuestas y, cuando as sea nece- Sin embargo, previo a todo esto y en la dimensin ms
sario, nuevos modelos de actuacin. Pero sobre todo supo- elemental (que hemos llamado "sistematizacin del sentido
ne la capacidad de traducir las ideas en accin. comn" para anticipar el futuro), la mejor manera de orga-
nizar la mente para la accin consiste en formular diez pre-
Antes de desarrollar algunas ideas acerca del modo de lo-
guntas bsicas y dar respuesta a cada una de ellas. He aqu
grar una mayor eficiencia y eficacia operativa, comenzare-
estas preguntas fundamentales:
mos con algo previo y ms modesto: comenzar por orga-
nizar la mente de cara a la accin.
Decamos que planificar es usar procedimientos para intro-
ducir organizacin y racionalidad a la accin, con el propsito
e de alcanzar determinadas metas y objetivos. Esto vale tanto
~ para lo que hacemos, o intentamos hacer en la vida cotidiana,
t aun en las cosas ms personales, como para la elaboracin de
r
planes, programas y proyectos, mediante el uso de mtodos y
e
e tcnicas ms o menos sofisticadas. Del mismo modo que Ens-
t tein deca que "la ciencia no es nada ms que el refinamiento
r del pensamiento cotidiano", la planificacin no es nada ms
\ que una forma de sistematizacin del sentido comn.
E
t
)
 ~<...>
o
Frente a cualquier qu hacer? que enfrentemos, las
o.
respuestas a estas diez cuestiones nos proporcionan los da-
~
Cl.l tos e informacin mnima, para poder tomar una serie de
t::
Cl.l o decisiones que permitan introducir organizacin, racionali-
t:: E V)
dad, compatibilidad y coherencia a la accin ... Estas pre-
t::
"_
'o ).....
v
tn
0-o
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lo...

.~
guntas, y sus respectivas respuestas, nos pueden ayudar a
......
' ._ t:: o <...>
considerar y descartar propuestas con el fin de hacer dise-
~ o V)...Q o o. .:;::,
c-, ...... 0 -2. V) bECl.l V) V)
d ot:: ...... -OV) Cl.lS:::V)Cl.l2 os que, al menos de forma preliminar, tengan algunas po-
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ganizndonos mentalmente de cara a la realizacin de deter-
e o lo... ...Q ~ o o <...>~ 0...Q Cl.l Cl.l Cl.l Cl.l
2:00~......U.q:;~U-2.QD::::D::::D:::: minadas actividades. Es, como dijimos, una sistematizacin
t
del sentido comn ... Pero ahora damos un paso ms. Hare-

n IrlrVViiiii
~ ~ ~ ~ ~ ~ ~
mos una breve explicacin de las cualidades que ayudan a la
eficacia operativa.

<...><...><...><...>u
10 10 10 10 10
~
C\)
~
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Cl.l~~
u C\) .... Cualidades que ayudan para desarrollar la efi-
.c.c.c.c.c g g O~ g ~ ciencia y eficacia operativa
~~~~~ .c .c ":2cO.cu
.~ .~ .~ .~.~ 10 10 .1 c: 10 10
::l ::l ::l ::l::l 10 10 .- 10 10 10
0'0'0'0'0' > > -o> > >
~~~~~ ~ ~ ~...Q~~ No se trata de conocimientos, sino de cualidades, de al-
guna manera innatas, pero en mayor medida adquiridas por-

I IIIII I I
que se pueden cultivar y desarrollar a lo largo de toda la vi-
:
r
da. He aqu algunas que nos parecen de mayor incidencia
para saber programar y actuar con eficacia y eficiencia.
e
e Sensitividad para percibir y tratar los problemas,
,~ ~
t ,~ -. O ~ ~ ,~ conductas, comportamientos, actitudes, conflictos, necesi-
::J - O Z ::J
r O O f- ~ O Q '!:!: ~ O dades y aspiraciones de los diferentes actores sociales impli-
\ <t: ;z..... ~ Z ::J ,~
E ,~ o:: o:: '<t: Z ~ '<t: O - Z
::J O ~ ::J ,O 'O::J ::J O
t O~~UQ U U <t:OU
)
(

f
 cados en las tareas o consecuencias del programa, proyecto
o actividades que se realizan.
Flexibilidad y estabilidad en la direccionalidad
de las acciones. Son dos cualidades que, a primera vista,
pueden parecer contradictorias, pero que en la prctica de
la planificacin y de la accin social se necesitan comple-
d
mentariamente. Ser flexible, habiendo perdido toda direc-
I( cionalidad, es ir a la deriva. Mantener a toda costa una di-
ir reccionalidad pre-establecida, lleva a una rigidez operativa
b que, muy probablemente, conduzca al fracaso. De ah que
e esta cualidad deba expresarse en una doble dimensin prc-
n Sinergia: es la forma de potenciar un programa me-
p
tica:
e - por una parte, en la capacidad de ajustarse rpi-
t
damente a las situaciones, acortando el tiempo
n
de reaccin frente al surgimiento de hechos y
, problemas no previstos;
- por otra, haciendo esta adaptacin de modo tal
qUE'la incidencia de los factores externos no ha-
ga perder de vista los objetivos estratgicos.
Frente a las cambiantes situaciones en donde el proyecto
est siendo aplicado, la flexibilidad y la estabilidad son nece-
sarias para afrontar los factores y problemas contingentes
que no se hayan podido prever.
( Adaptabilidad para cambiar el modo de abordar los
~ problemas cuando las circunstancias as lo exijan. Esta cua-
t
lidad hace referencia' a la capacidad de evolucionar en fun-
r
(
cin de los cambios de la situacin o de las circunstancias en
( que se desenvuelven las diferentes acciones programadas.
t Las recetas y las frmulas rgidas paralizan o dificultan la
r adaptacin de los cambios situacionales.
\
E ta capacidad es la que permite, en cada caso, encontrar el
t
)
Fluencia: es una cualidad estrechamente ligada a la an-
terior, pero es algo ms que adaptarse a las circunstancias.
La capacidad de fluencia es la capacidad de convertir los
problemas y los riesgos en nuevas oportunidades. Se trata
de aprovechar los nuevos emergentes o nuevas situaciones
que, si bien inesperadas, pueden ser utilizadas para lograr
los objetivos propuestos, aun cuando haya que seguir cami-
nos no previstos. Para esto se necesitan ideas originales ante
nuevas circunstancias, o bien la capacidad para capitalizar
nuevas situaciones.
diante la organizacin, articulacin y coordinacin de las di-
ferentes acciones y/o actividades, a fin de que cada una de
ellas refuerce la accin y potencialidades de las otras.
Capacidad de anlisis, para saber distinguir y sepa-
rar las partes de un problema y hacer una apreciacin siste-
mtica y crtica, dividiendo un problema en sus partes, rela-
cionando todas y cada una de ellas entre s y con la totalidad
de la que forman parte.
Capacidad de sntesis, o sea, de integrar los elemen-
tos o partes que constituyen una totalidad. Se trata de com-
prender las partes que configuran una realidad, y la totalidad
como algo ms que la suma de las partes.
Cada Situacin-problema que se afronta tiene en su espe-
cificidad algo de indito. Nunca es simple copia o repeticin
de otra situacin. De ello se desprende que, para resolver
problemas y para una accin racional, ms que mucha ex-
periencia (que tambin es til), se necesita capacidad creati-
va; ideas nuevas para responder a las nuevas situaciones. Es-
 viable indito. Decimos viable, porque para actuar sobre
una situacin concreta, no vale cualquier respuesta de ac-
cin; sta debe ser realizable, factible, posible de llevar a ca-
bo. Y decimos indito, porque toda nueva circunstancia tie- Gua para la elaboracin de proyectos
ne algo de irrepetible, en cuanto las distintas variables de la
realidad se combinan de manera singular y diferente en ca-
d da caso concreto. Darse cuenta de qu es lo que tiene de
I indito una situacin consiste en captar la especificidad de la
ir misma y adaptar las formas de actuacin a esa realidad.
b
e Digamos, para cerrar estas consideraciones, que necesi-
n tamos de eficacia y eficiencia operativa para actuar transfor-
p madoramente sobre la realidad y para saber dar respuesta a
e
t; la pluralidad de situaciones que se afrontan. Esto conduce, a
1. Denominacin del proyecto
n su vez, a una mejor articulacin entre "lo decidido" y "lo rea-
2. Naturaleza del proyecto
lizado". La dificultad de todo esto tiene dos dimensiones: sa-
3. Especificacin operacional de las actividades y ta-
ber traducir las ideas en accin y estar en condiciones de
reas a realizar
afrontar y responder a los cambios inesperados que se pro-
4. Mtodos y tcnicas a utilizar
ducen.
5. Determinacin de los plazos o calendario de activi-
dades
6. Determinacin de los recursos necesarios
7. Clculo de los costos de ejecucin y elaboracin del
presupuesto
8. Estructura organizativa y de gestin del proyecto
e 9. Indicadores de evaluacin del proyecto
~ 10. Factores externos condicionantes o pre-requisitos
t
para el logro de los efectos e impacto del proyecto
r
(

t
 Denominacin del proyecto

Esto se hace indicando, de una manera sinttica y me-

diante un ttulo, aquello que se quiere hacer (creacin de un
centro social, de un servicio de ayuda a domicilio, de un ta-
ller de artesana, etc.). Su objeto es identificar el proyecto e
d indicar el marco institucional desde el cual se realizar, de
1, forma muy breve.
ir
b Adems, en la denominacin se ha de hacer referencia a
e la institucin, agencia u organismo responsable de la ejecu-
n cin del proyecto. Y en aquellos casos en los que el que eje-
p La gua que presentamos en este pargrafo sirve
cuta no es el mismo que el que patrocina, habra que indicar
e fundamentalmente para el diseo de proyectos, o
t; tambin el organismo patrocinante.
mejor dicho, para elaborar el documento que con-
n
tenga un proyecto. Si formara parte de un programa ms amplio (conjunto
de proyectos integrados), ser necesario hacer referencia a
Este esquema debe utilizarse y aplicarse con fle-
ste.
xibilidad y creatividad, adaptndolo a las exigencias
de cada caso concreto. Lo que aqu proporcionamos Digamos que el objetivo principal de la denominacin es
es una serie de pautas bsicas que pueden guiar la el de caracterizar, en pocas palabras, lo que quiere hacerse
elaboracin y diseo de los proyectos, habida cuen- en el proyecto e indicar el organismo ejecutor y patrocinan-
ta de los requisitos que deben cumplir para que es- te del mismo.
tn bien formulados. No hay que confundir el ttulo del proyecto con el enun-
ciado de un problema (por ejemplo: "Falta de participacin
de los jvenes"), ni considerar el ttulo como equivalente a la
(

~
solucin del problema (por ejemplo: "Proyecto de desarrollo
t integral de los jvenes"). stos son errores bastante frecuen-
tes y q~e es necesario evitar para poder seguir desarrollan-
do adecuadamente el diseo del proyecto. Una mala deno-
minacin nos puede conducir a una formulacin imprecisa
o muy amplia de objetivos, falta de concrecin de las activi-
dades, etc.
 Naturaleza del proyecto
--=-
Para explicar la naturaleza de un proyecto -conjunto de
datos que hacen a la esencia del mismo- es necesario de-
sarrollar una serie de cuestiones que sirvan para describir y
justificar el proyecto. Las que indicamos a continuacin,
d
pueden ayudar a esta tarea:
I(
11
b hay que explicar la prioridad y urgencia del pro-
e
a. uescrmclOn La denominacin identifica al proyec-
n to, pero esto, obviamente, es insufi-
p ciente para tener una idea completa
e acerca de qu se trata el proyecto. En
1;
este punto, hay que realizar una des-
II
cripcin ms amplia del proyecto, definiendo y caracterizan~
do la idea central de lo que se pretende realizar. En bastan-
tes casos, esta caracterizacin o descripcin hay que hacer-
la, contextualizando el proyecto dentro del programa (en ca-
so de que forme parte de un programa).
De lo que se trata es de ampliar en sus aspectos esencia-
les la informacin que proporciona la denominacin. Ahora
bien, la descripcin no conviene que sea excesivamente ex-
tensa, ya que a lo largo del proyecto se ir ofreciendo infor-
macin complementaria de todos sus aspectos. Lo que se
(
~ pretende es que la persona que desea conocer el proyecto
t pueda tener, de entrada, una idea exacta acerca de lo funda-
r mental del mismo: tipo, clase, mbito que abarca, contexto
(
en el que se ubica desde el punto de vista de la organizacin,
(
etc.
En la fundamentacin del proyecto hay
que presentar los criterios (argumenta-
cin lgica) y las razones que justifican
('lID'Rg
del proyecto)
en la realizacin del mismo.
Es muy importante destacar, para te-
nerlo en cuenta a la hora de elaborar esta parte del proyec-
to, que en la fundamentacin deben cumplirse dos requisitos
para que sea completa y correcta., (- .
r-- I
blema para el que se busca solucin;
hay que justificar por qu este proyecto que se
ormula es la propuesta de solucin ms ade-
cuada o viable para resolver ese problema.
De ordinario, estos dos aspectos complementarios pero
distintos suelen confundirse. Muchas veces se justifica el pro-
yecto pero no se fundamenta adecuadamente en base a un
diagnstico de situacin. Otras veces se aportan datos acer-
ca del problema que se pretende resolver con el proyecto,
pero se olvida incluir una evaluacin que justifique por qu
el proyecto es lo mejor que se puede hacer en esa situacin.
Para evitar estos y otros problemas, puede ayudar tener
como referencia los siguientes puntos o cuestiones a explici-
tar en la fundamentacin del proyecto:
Cul es la naturaleza y urgencia del problema
ue se pretende resolver. Las razones que pueden dar
lugar a un proyecto suelen ser muy variadas: hay una nece-
sidad y no existe un servicio para satisfacerla, el servicio
existente es insuficiente, se quiere mejorar la calidad de la
 prestacin, etc. En definitiva, se trata de identificar y anali- Naturaleza de la estrategia para la accin (si es
zar el problema que se pretende solucionar. Lo sustancial en que la hubiere). En este punto hay que indicar la trayectoria
esta parte de la fundamentacin es explicitar por qu se ha-
seleccionada, para llevar a cabo la? acciones consideradas
ce, destacando los principales aspectos crticos y los proble-
necesarias y suficientes de cara al logro de los objetivos pro-
mas que piensan ser atacados, aliviados o resueltos con la puestos.
realizacin del proyecto. En muchos casos, se han de indi-
car, asimismo, los efectos de la no intervencin.
d
I( Recursos internos y externos asignados para la
il solucin del problema. Esta tarea, que corresponde a la
b \.lu prioridad se concede a la solucin de ese
fase de diagnstico, debe quedar claramente reflejada en la
e problema. En esta parte de la fundamentacin hay que con- fundamentacin del proyecto, pues permite desde otro en-
n siderar no slo las razones tcnicas, tambin existen (y hasta foque visualizar cules son las prioridades de la institucin o
p pueden predominar) las razones polticas. De ah que haya
e de otras entidades respecto de la solucin del problema.
t; que tener en claro que toda fundamentacin se apoya en dos
Adems, la existencia o no de recursos para resolver un pro-
n tipos de razones y justificaciones directamente relacionadas
blema condiciona en gran medida las posibilidades de ejecu-
con los criterios para el establecimiento de prioridades: cin y la viabilidad de un proyecto.

Razones polticas, cuando el proyecto concreta Justificacin del proyecto en s. En esta parte hay
o realiza las orientaciones polticas de un plan
que presentar los resultados que haya arrojado la evaluacin
general o de un programa poltico. En este
previa del proyecto, acerca de su viabilidad, anlisis costo-
apartado conviene hacer referencia a declara-
beneficio o costo-oportunidad, productos, efectos e impac-
ciones de poltica, planes existentes, programas
to, etc. Esta evaluacin que permite seleccionar, evaluar y
ya aprobados, etc.
priorizar proyectos, se hace despus de la formulacin y di-
Razones tcnicas, en las que se expresan las ra- seo de los mismos, pero los resultados deben quedar refle-
(
zones objetivas (necesidades y problemas y jados en esta parte del documento que contiene el proyecto
~
t
magnitud de los mismos) que dan lugar a la rea- (ver anexo 5).
lizacin del proyecto. En este punto tambin es
conveniente hacer referencia a las necesidades
de ejecucin del proyecto e indicar si ste for- A tenor de todo lo dicho, en este punto hay 'que incluir
ma parte de un programa ms amplio previa- una sntesis de los datos del diagnstico o estudios previos
mente formulado, etc. que justifiquen el proyecto, as como algunas previsiones so-
bre la transformacin de la situacin-problema que se pre-
tende resolver con la realizacin del proyecto.
 Cuando se trate de un proyecto que se
elabora dentro de una institucin para
ser presentado en el seno de la misma,
este punto se puede obviar o reducir
bastante, ya que la informacin perti-
nente sera conocida por todos. Sin embargo, cuando el
proyecto se formula en una organizacin o institucin que
d
ser !:esponsable total o parcialmente de la ejecucin, pero_
lE
11 ste ser presentado para su eventual aprobacin por otra _
b entidad ajena a la que formula el proyecto, conviene dedicar
e ~pecial atencin a este punto.
n
Ser necesario indicar la naturaleza de la organizacin, su
~
e mandato, situacin jurdica y administrativa, instalaciones y
ti servicios, estructura orgnica y procedimientos administrati-
r de los objetivos es un factor que contribuye al fin ltimo, pe-
vos, personal, etc. Tambin es conveniente en este punto in-
cluir aspectos directamente relacionados con el proyecto,
como por ejemplo: polticas y prioridades de la organiza-
cin, relaciones con otras instituciones, etc.
En los casos de proyectos que se presentan a otras insti-
tuciones o agencias exteriores para su financiacin, puede
ser ms prctico adjuntar toda esta informacin (que suele
ser amplia) en un dossier aparte del proyecto. Todo ello,
con el fin de no abultar innecesariamente el documento que
contenga el proyecto.
En definitiva, lo que se persigue en este punto es infor-
mar clara y profundamente acerca de la institucin, organi-
zacin o agencia que ser la responsable fundamental de la
planificacin y ejecucin del proyecto. Haciendo referencia
particular al departamento y/o programa del que pudiera
llegar a formar parte el proyecto especfico.
Conviene aclarar antes de explicar este
punto que no en todos los proyectos es
necesario explicitar finalidades ltimas.
Muchas veces los proyectos son tan pe-
queos y concretos que no es necesario
formular este tipo de fines. Sin embargo, cuando se trata de
proyectos que se insertan dentro de programas o planes
ms amplios y tendentes a lograr el desarrollo de algunas
reas o sectores generales, conviene aclarar cules son esos
fines ltimos que justifican la existencia del proyecto. Dicho
en otras palabras: cuando un proyecto forma parte de un
programa ms amplio, los objetivos de este ltimo constitu-
yen la finalidad de los proyectos que lo integran.
Esta finalidad del proyecto presupone que la realizacin
ro no necesariamente es el nico. Existe a veces la tenden-
cia a exagerar la finalidad de un proyecto, o bien a expre-
sarla en trminos vagos y abstractos. Por otra parte, los ob-
jetivos de un solo proyecto, aunque ste sea realizado con
xito, no pueden contribuir de manera exclusiva al logro de
las finalidades, que suelen depender de un gran nmero de
factores y proyectos.
Por todo ello, y para evitar este tipo de problemas, debe-
mos considerar que, para formular finalidades de un proyec-
to, es necesario que:
stas justifiquen debidamente el proyecto y sus
objetivos,
se---RQsible verificar cuantitativa o cualitativa-
mente su marcha,
se constituya preferiblemente un nico fin o va....=.
ya acompaado de otros fines cornpatibles.
2 dem.
 Pero, insistimos, de ordinario no suele ser necesario formu-
lar finalidades a nivel de proyectos, ya que stas con frecuen-
cia son expresadas a nivel de programa o planes ms genera-
les.
Explicitar los objetivos es responder a la
d
pregunta para qu se hace. Es decir, se
trata de indicar el destino del proyecto
11
11 o los efectos que se pretenden alcanzar
b con su realizacin. Conforman el elemento fundamental, ya
e que expresan los logros definidos que se busca alcanzar.
n
: Antes de seguir avanzando en este punto, quiz conven-
e ga realizar una distincin entre lo que es la finalidad del pro-
10
yecto (impacto) y lo que es el objetivo o los objetivos del pro-
n
yecto (efectos). Un ejemplo nos puede ayudar: si decimos
"disminuir el analfabetismo en la regin X" estamos indican-
do una finalidad, o dicho en otros trminos, precisando el
impacto que puede tener el proyecto. Si formulamos en
cambio "reforzar el servicio de educacin de adultos en la re-
gin X" estamos sealando un objetivo. En este ejemplo
concreto, se puede reforzar un servicio de educacin de
adultos, lo que contribuir a disminuir el analfabetismo en la
regin, si se dan determinadas condiciones o supuestos. Pe-
ro que disminuya el analfabetismo en la regin no depende
(
exclusivamente del reforzamiento del servicio (sino de ste y
~
otros efectos ms, que pueden ser ajenos al proyecto). Por
t
r ello es importante distinguir lo que sern efectos del proyec-
( to (objetivos que se espera alcanzar) y lo que ser el posible
( impacto del mismo (es decir, a qu fin contribuir el proyec-
to si se desarrolla con xito).
Ningn proyecto adquiere su significado pleno si no se
produce una clara definicin y explicitacin de los objetivos
a alcanzar. La buena formulacin del objetivo principal y de
los objetivos especficos (si ello fuere necesario), es garanta
(no absoluta, por supuesto) de elaborar un buen proyecto, ya
que en torno aloa los objetivos, se da coherencia al conjun-
to de actividades que componen el proyecto, costos, estra-
tegias, tiempos, etc.
Como ya se ha mencionado, a veces conviene hacer una
distincin entre el objetivo principal o general, y los objeti-
vos especficos o complementarios:
El objetivo principal, llamado tambin obje-
tivo general, es el propsito central del proyec-
to. A veces viene dado por los objetivos gene-
rales de un programa.
Los objetivos especficos, inmediatos o
complementarios, son ulteriores especificacio-
nes o pasos (en determinadas circunstancias,
de carcter intermedio) que hay que dar para
alcanzar o consolidar el objetivo general. En al-
gunos casos puede tratarse de objetivos que se
derivan del hecho de alcanzar el objetivo prin-
cipal. De cualquier modo, hay que tener siem-
pre presente que no es necesario formular ob-
jetivos de este tipo en todos los proyectos. La
necesidad de su formulacin vendr dada por el
grado de generalidad o abstraccin que tenga el
objetivo general.
No hayque confundir -como ocurre con alguna frecuen-
cia- los objetivos (que hacen referencia al fin deseado) y los
medios para alcanzarlos. As por ejemplo cuando se dice
"promover", "coordinar", "realizar una investigacin", etc.,
 se est haciendo referencia a medios; consecuentemente,
no deben utilizarse para definir objetivos.
Como acabamos de indicar, los objeti-
vos expresan en trminos simples, ge-
d nerales y vagos, los propsitos que se
11 desean alcanzar. Si todo quedase en
il eso, no se podra ir ms all de los de-
b seos piadosos, las buenas intenciones y los meros slogans.
e trminos generales y vagos tales como "grupos carencia-
No debemos olvidar nunca que es mucho ms fcil formular
n
objetivos ideales, abstractos y maravillosos, y encontrar gra-
~
e cias a ello seguidores entusiastas, que establecer pasos pre-
t. cisos para resolver problemas concretos. Para que los obje-
r tivos adquieran un carcter operativo, hay que traducirlos en
logros especficos, es decir, hay que indicar cunto se quie-
re lograr con la realizacin del proyecto, dentro de un plazo
determinado y en un mbito o espacio tambin delimitado.
Conforme a lo indicado, las metas operacionalizan los ob-
jetivos, estableciendo cunto, cundo y dnde se realizarn
stos, de modo que las actividades y acciones correspon-
dientes puedan ser claramente establecidas, permitiendo de-
terminar el nivel y composicin de los insumos, las activida-
des que es preciso emprender y la modalidad de las opera-
(
ciones para realizar dichas actividades.
~
t
r Se trata de identificar quines sern los
(
beneficiarios inmediatos (los directa-
(
mente favorecidos por la consecucin
t
de los objetivos y metas o efectos del
proyecto) y quines sern los beneficia-
rios finales o indirectos, o sea, aquellos a quienes favorece-
rn los impactos del proyecto.
Generalmente, se trata de dos tipos de destinatarios bas-
tante diferenciados. Por ejemplo, si el objetivo es "reforzar
un servicio de educacin de adultos", los beneficiarios direc-
tos sern aquellos que constituyen el personal de dicho ser-
vicio y que con el proyecto se ver aumentado o reciclado.
En cambio, los beneficiarios finales sern las personas anal-
fabetas a quienes beneficiar la mejora del servicio en trmi-
nos de impacto y no de efectos, como sera el primer caso.
Por lo que se refiere a los beneficiarios finales, el uso de
dos", "sectores desfavorecidos", "campesinos pobres", etc.,
no ayuda al diseo del proyecto y resulta a todas luces insu-
ficiente, si bien este tipo de formulaciones pueden ser vli-
das a nivel de declaracin poltica. Para el buen diseo de un
proyecto, es necesario identificar con precisin los destina-
tarios. Para ello, puede ser til delimitar este "grupo-meta",
como a veces suele denominarse, investigando e indicando,
por ejemplo:
situacin general (descrita mediante indicadores
de ingresos, de nutricin, o lo que fuese nece-
sario);
ocupacin (tambin haciendo uso de indicado-
res concretos, por ejemplo: propietarios de me-
nos de "x" hectreas, trabajadores sin tierra,
asalariados temporales, familias con ingresos
por debajo del salario mnimo y ocupacin au-
tnoma, etc.),
acceso a los servicios (familias en inquilinato
precario, agricultores sin acceso a crditos, vi-
viendas sin agua potable o electricidad, trabaja-
dores sin seguridad social, etc.).
 En el documento de la FAO al que hici- Tambin hay que considerar que una actividad puede ge-
mos referencia, se definen los produc- nerar un producto intermedio, es decir, el resultado de una
tos como "los resultados especficos de actividad puede ser un recurso o insumo necesario para po-
las actividades realizadas a travs del der realizar otra actividad posterior.
uso de insumos planificados".3 Dicho Lo importante, repetimos, es distinguir claramente los
en otras palabras, los productos son el primer nivel de resul- productos (resultados de actividades) de los efectos (resulta-
d tados a los que se llega por el hecho de haber realizado con dos de la utilizacin de los productos para lograr el objetivo
11 xito las actividades. Y, adems, son la condicin previa pa- propuesto).
11
ra el logro de los objetivos y metas (efectos). Si se obtienen
t En el ejemplo que estamos utilizando para ilustrar esta
e los productos programados y se dan las condiciones o su-
puestos establecidos, entonces debern lograrse el/los obje- gua, los efectos u objetivos del proyecto podran ser "refor-
n
tivo/s y meta/s correspondientes. zar el servicio de educacin de adultos". La meta, "reforzar
r
e el servicio de educacin de adultos de la regin X, en el ao
t Otro error bastante frecuente en el diseo de proyectos 2000, ampliando en un 50 % la capacidad del personal res-
r es la confusin entre los objetivos y/o las metas, y los pro- ponsable de las tareas de educacin". El producto podra
ductos. La generacin de los productos (su obtencin) de- ser: "400 maestros capacitados en educacin de adultos
pende casi exclusivamente de la realizacin de las activida- hasta 1999 en cuatro cursos de un ao de duracin cada
des, y en esta fase del proceso no intervienen demasiados uno (1996-1999)."
factores eeternos. Por ello, la obtencin de los productos se Por ltimo, sealar que para un buen diseo del proyec-
centra en la gerencia del proyecto que, de ordinario, tiene to, es necesario que los productos que se mencionan cum-
un contro. directo sobre ellos. plan algunos requisitos."
Los productos que pueden obtenerse en proyectos de ti-
po social o cultural pueden ser de dos clases:
que su realizacin pueda comprobarse, tanto en
resultados materiales (por ejemplo: nmero de lo que se refiere a la cantidad como al tiempo
cooperativas creadas, nmero de viviendas de consecucin,
construidas o mejoradas, escuelas construidas,
r instalaciones, etc.), que estn ordenados segn una secuencia tem-
( poral lgica,
(
servicios prestados (por ejemplo: personas ca-
t pacitadas, servicios proporcionados, crditos que su realizacin sea esencial para conseguir el
otorgados, etc.). objetivo propuesto,

3 dem. 4 dem.
 que sean realizables con los recursos disponi- no tambin en trminos poblacionales (sealar rea y nme-
bles. ro de habitantes que se vern beneficiados en dicho mbito).
Siguiendo con el ejemplo que presentamos en esta gua,
la localizacin fsica del proyecto de mejora del servicio de
Localizar un proyecto consiste en educacin de adultos ser el lugar en que est emplazado di-
determinar el emplazamiento o el rea cho servicio o servicios (oficina central, escuelas, ctc.). La
o en donde se ubicar. Esta localizacin cobertura espacial ser la poblacin analfabeta y semi-anal-
11
puede hacerse a un doble nivel: fabeta (o de otro tipo) en la regin que tiene el servicio de
il educacin de adultos.
t
En definitiva, de lo que se trata en este punto es de indi-
r
macro-Iocalizacin, esto es, la ubicacin geo- car el lugar en que se realizar el proyecto y la zona de in-
grfica del proyecto dentro del rea: regin, co-
~ fluencia del mismo.
e marca, ciudad, conjunto rural, etc.
t
r
micro-Iocalizacin, identificando dentro de un
conjunto menor, como puede ser un barrio o
manzana, el lugar o zona en donde se desarro-
llar el proyecto.
En uno y otro nivel, la localizacin suele presentarse en el
documento a travs de mapas y otros complementos grfi-
cos.
Por su parte, la cobertura espacial indica el espacio f-
sico o zona que cubrir el proyecto en cuanto prestacin de
servicios o rea de influencia.
(
As, por ejemplo, si se trata de crear un "centro de salud",
~
la localizacin fsica consistir en indicar el lugar en el que
t
estar emplazado el edificio que albergar el centro de salud
(calle, nmero, terreno, etc.). En cambio la cobertura espa-
cial consiste en determinar el rea a la que prestar servicios
el centro de salud: comarca X, o barrios Y, Z y Q, etc. La
cobertura espacial, en el caso de proyectos de prestacin de
servicios, suele indicarse no slo en trminos geogrficos, si-
 Especificacin operacional de
las actividades y tareas a realizar
(con qu acciones se generarn los productos, actividades necesarias)

La organizacin, ordenamiento y coordinacin en el

La ejecucin de cualquier proyecto presupone la concre-
cin de una serie de actividades e implica la realizacin de
un conjunto de tareas concretas. En otras palabras, ningn
proyecto puede realizarse sin una sucesin de quehaceres y
e
aconteceres que tienen el propsito de transformar ciertos
"i insumos en los resultados previstos (productos) dentro de un
t perodo determinado.
E
En efecto, lo que materializa la realizacin de un proyec-
r proyecto);
~ to es la ejecucin secuencial e integrada de diversas activida-
( des. Esto implica que en el diseo del proyecto se ha de in-
t dicar, de manera concreta y precisa, cules son las activida-
des que hay que ejecutar para alcanzar las metas y objetivos
propuestos. Para ello debe explicarse la forma en que se or-
ganizan, suceden, complementan y coordinan las diferentes
tareas, de modo tal que el encadenamiento de las mismas no
sufra desajustes graves que influyan negativamente en la rea-
lizacin del proyecto. Grficamente, podra reflejarse en un
cuadro como el siguiente:
Meta Producto Actividades Tareas
tiempo y en el espacio de todas las tareas que hay que rea-
lizar para el logro de los productos, metas y objetivos del
proyecto comporta los siguientes aspectos:
especificacin e inventario de las actividades a
realizar;
distribucin de las unidades peridicas de tiem-
po insertas en una secuencia operativa, donde
se seala la fecha de inicio y de terminacin de
cada actividad (ver punto 5: calendarizacin del
lo anterior slo sirve para indicar una relacin
de diferentes actividades, pero ello no basta (se-
ra un simple listado de actividades yuxtapues-
tas en el tiempo); es menester, adems, una or-
denacin y sincronizacin de las mismas, pues-
to que algunas son previas, paralelas o poste-
riores a otras dentro del proceso de realizacin
del proyecto;
indicacin de la cantidad y calidad de los insu-
mos necesarios (recursos humanos, servicios,
Tcnicas equipo, dinero, bienes, etc.) involucrados en ca-
da operacin, con referencia a la asignacin de
recursos por actividad (ver punto 6: determi-
nacin de los recursos necesarios).

De lo que se trata es de no limitarse a un simple listado

de actividades y tareas, sino de establecer un curso o trayec-
'------ ~ toria que permita fijar la dinmica del proyecto en funcin
~ -'
del volumen y ritmo de las operaciones.
 Mtodos y tcnicas a utilizar
(modalidades de operacin)
Se trata de otro aspecto o forma de explicitar cmo se
hace. En este apartado hay que especificar el instrumental
metodolgico y tcnico que se utilizar para realizar las dife-
(
rentes actividades.
1, Cuando existe un nico procedimiento para llevar a cabo
una actividad, lo importante es usar esa tcnica de la mane-
E
ra ms eficaz posible. Si ste fuera el caso, en el diseo del
r proyecto se podra hacer alguna sugerencia al respecto. Pe-
r ro cuando existe una gama de tcnicas alternativas, el pro-
e blema que se plantea es el de seleccionar una de ellas. Aho-
t ra bien, en este caso, lo que debemos tener bien claro son
r
los criterios de seleccin. En stos influyen a su vez criterios
ideolgico-polticos y criterios tcnicos. En la mayora de los
casos, lo ptimo es lograr una combinacin de tecnologas
apropiadas y tecnologas no obsoletas y de alto rendimien-
to. El problema suele ser que no siempre el uso de estos cri-
terios simultneamente .es complementario, muchas veces
son alternativos y en estos casos hay que ponderar cada uno
de ellos para seleccionar la alternativa que mejor se adapte
a los fines del proyecto, y la situacin contextual.
En el caso de proyectos de trabajo social o de animacin,
un criterio bsico y central en la seleccin de mtodos y tc-
nicas, es el de dar preferencia a aquellos que facilitan, pro-
mueven o posibilitan la participacin de la gente en el desa-
rrollo del proyecto. En estas circunstancias, desde el punto
de vista metodolgico, hay que establecer los mecanismos
de insercin e implicacin de los beneficiarios en la realiza-
cin del proyecto.
Determinacin de los plazos o calendario
de actividades (cundo ocurrir)
Uno de los aspectos esenciales en la elaboracin de un
proyecto es la determinacin de la duracin de cada una de
las actividades. Este tem o aspecto es lo que se denomina
"calendarizacin del proyecto".
Este componente del proyecto, adems, permite juzgar la
factibilidad del proyecto, esto es, establecer si existe una dis-
tribucin uniforme del trabajo, si los plazos son realistas, si
se considera el tiempo suficiente para obtener los productos
bsicos que se necesitan como insumos para otras activida-
des, si los lmites de. tiempo asignados a cada actividad (m-
ximo y mnimo) son proporcionados entre s o hay desajus-
tes graves, etc.
Para realizar la calendarizacin del proyecto, existen dife-
rentes tcnicas grficas de apoyo a la programacin que
permiten distribuir en el tiempo las distintas actividades y ha-
cen posible una captacin rpida y global de la secuencia
operativa. El ms simple y conocido es el diagrama de avan-
ce, cronograma o diagrama Gantt, de fcil comprensin y
de gran utilidad para programar el conjunto de actividades
(ver anexo 3). Sin embargo, el diagrama Gantt, por su mis-
ma sencillez, implica una serie de limitaciones, de ah que al-
gunos utilicen la "red de pasos" o "red de actividades" PERT
o CPM, que es de ms compleja confeccin. Para tratar de
resolver las limitaciones del diagrama Gantt, pero evitar en
cierto modo las excesivas complicaciones del PERT o CPM,
puede ser til emplear -en los casos en que sea necesaria
la utilizacin de "diagramas de red"- el mtodo ABC
(Analysis Bar Charting). *
* En el anexo 3 presentamos una sntesis sobre el proceso que compor-
ta su utilizacin.

El mtodo PERT (Program Eualuation and Reuiew
Technique) es un procedimiento particularmente til para la
calendarizacin de proyectos. Ampliamente utilizado en
proyectos de ingeniera (construccin de puentes, edificios,
etc.), su aplicacin en proyectos sociales ha sido mucho me-
nor.
( Basado en la tcnica de los grafos, consiste en analizar
1,
una secuencia de tareas, representando grficamente las
operaciones necesarias para alcanzar cada objetivo. Resulta
E
un procedimiento muy apropiado cuando hay que realizar
r varias tareas simultneas, con tiempos bien determinados
r para algunas de ellas (camino crtico) y con cierta holgura de
( tiempos en otras.
t
Por ltimo, queremos indicar que el calendario definitivo
del proyecto debe elaborarse una vez realizado el calendario
financiero que explicamos en el punto siguiente. Ello es im-
portante para asegurarse que el suministro de insumos en
cada momento o fase del proyecto es el adecuado en fun-
cin de las actividades que comprende cada fase. Es decir,
Determinacin de los recursos necesarios
(quines y con qu se realizar el proyecto, insumos)
Todo proyecto requiere para su realizacin una serie de
recursos (bienes, medios, servicios, etc.) para obtener el pro-
ducto y lograr el objetivo inmediato. Cuando se elabora un
proyecto suelen distinguirse cuatro tipos de recursos: huma-
nos, materiales, tcnicos y financieros, que constituyen los
insumos necesarios para su realizacin.
A veces puede ser til rellenar un cuadro como el siguien-
te, a fin de disponer de un listado ms o menos completo de
los recursos que se requieren para cada una de las activida-
des. De este modo, se asegura una mayor precisin y adap-
tacin de los recursos, a las acciones que conlleva la ejecu-
cin del proyecto.
:s::
Actividad
1.
Humanos Materiales

..
Tcnicos Financieros

..............

..........

o . ............ ................

hay que asegurar que el calendario de actividades es el pti- ....... ........... ..... ..................

............... .......................

mo en cuanto a interdependencia de unas actividades con .....................

.'
................... o

............ ....... ......................

otras y en cuanto al flujo de recursos que es necesario esta- ..............
blecer en trminos de tiempo para que dichas actividades se
puedan realizar en el momento previsto. 2 ................... ................ . .................... .
.
...
o o o

............. . ............. '0 ,

. ....... " .....
...
.....................

3.......................
.. ...
.....................
...................
. ..

................ .

.. ... .............
......................
..............
...................... .......................

n... ......... , ..... ............

Totales
 Humanos: para ejecutar cualquier tipo de proyecto, hay son los recursos financieros necesarios. Esto se puede realizar
que disponer de personas adecuadas y capacitadas para rea-
empleando un cuadro de doble entrada como el siguiente:
lizar las tareas previstas. Esto supone especificar la cantidad
de personal, las cualificaciones requeridas y las funciones a
r-, momentos
realizar, indicando quin es responsable de qu y cmo est actividades .. A B e o etc.
distribuido el trabajo (ver sobre esta cuestin lo relativo a la
estructura organizativa y de gestin del proyecto, punto 8). actividad 1 $ $
(

I Cuando la ndole del proyecto as lo requiera, hay que indi-

car la necesidad de capacitar los recursos humanos que exi-
ge la realizacin del proyecto. En este caso hay que estable-
E
cer cundo y con qu cualificacin se ha de tener el perso-
r
nal que se necesita (esto puede ser objeto de un proyecto se-
r
c parado).
t
Materiales: es decir las herramientas, equipos, instru-
mentos, infraestructura fsica, etc., necesarios para llevar a
cabo el proyecto.
Tcnicos: se establecen, adems, las alternativas tcni-
cas elegidas y las tecnologas a utilizar.
Financieros: sobre la base de los clculos de ejecucin
que explicamos a continuacin se realiza una estimacin de
los fondos que se pueden obtener, con indicacin de las di-
ferentes fuentes con que se podr contar: presupuesto ordi-
nario, subvenciones, pago del servicio por los usuarios, in-
gresos o beneficios, crditos (externos e internos), etc. Con
ello, se podr establecer la estructura financiera del proyec-
to (quin o qu financia qu).*
Pero ello no basta; para asegurar un buen diseo del pro-
yecto en la parte financiera, es necesario indicar lo que deno-
minamos el calendario financiero. Se trata de establecer en
cada actividad y en cada momento o fase del proyecto, cules
En el punto 7 presentamos un cuadro donde se incluye la estructura fi-
nanciera.
actividad 2 $ $ $
actividad 3 $
actividad 4 $ $
etc.
$ $ $
En cada casilla hay que consignar la cantidad de recursos
financieros que son necesarios, de acuerdo con la actividad
que tenga que realizarse y el momento temporal en que se
ubique. Una vez completado, podr visualizarse el flujo fi-
nanciero necesario en cada momento y hacer las previsio-
nes oportunas. En otros casos, habr que adaptar el calen-
dario financiero a las posibilidades reales de financiacin en
cada momento. De lo que se trata es de evitar la mayor can-
tidad de desfases posibles entre el flujo de caja (cash-flow) y
los pagos a realizar o gastos a enfrentar.
Hay que precisar, asimismo, la forma en que se irn ob-
teniendo los recursos, asegurando el ritmo de operacin del
proyecto, de modo que haya una permanente revisin y ni-
velacin entre gastos e ingresos.
Digamos, por ltimo y a modo de sntesis, que un proyec-
to en el que no hay recursos, no es mucho ms que una de-
claracin de buenos propsitos.
 Clculo de los costos de ejecucin
y elaboracin del presupuesto
(recursos expresados en unidades monetarias)
En todos los casos, la realizacin de un proyecto supone
unos costos y la disponibilidad de fuentes de recursos. No
basta determinarlo en cifras globales: en el anlisis y clculo
de los costos se deben especificar claramente cada uno de
los rubros, enunciando la cantidad y cualificacin del perso-
nal necesario, material, equipo, gastos de funcionamiento,
etc., todo ello expresado en trminos monetarios.
El presupuesto, en cuanto presentacin sistemtica del
costo y el beneficio de un proyecto en unidades monetarias,
comprende los siguientes rubros principales:
Costo de personal: se calcula sobre la base del nme-
ro de personas que participan, en forma remunerada o no,
en la realizacin del proyecto, especificando el tipo de cua-
lificacin y la dedicacin que se requiere en cada caso. Da-
do que no todas las tareas tienen igual importancia, a la ho-
ra de presupuestar los gastos hay que distinguir entre perso-
nal tcnico, auxiliares, administrativos, de servicio, etc. Con-
viene no olvidar indicar en este rubro los costos del personal
no remunerado o voluntario, ya que su utilizacin represen-
ta un "costo de oportunidad". Es decir, aunque no se paguen
sus servicios, ello representa un costo que, si no se consig-
na, distorsionar cualquier clculo de costos totales del
proyecto. En estos casos, la fuente de financiacin de los
mismos debe especificarse como aporte de la comunidad, o
de la asociacin ciudadana de que se trate.
Dietas o viticos: incluye los gastos por desplazamien-
to del personal (transporte, alojamiento y alimentacin), co-
municaciones, etc., necesarios para realizar actividades fue-
ra del lugar habitual de residencia.
Locales:en este rubro la diferenciacin principal est entre:
construccin de un local,
compra y reacondicionamiento de un local,
alquiler de un local.
Material y equipo: costo de material, gastos de trans-
porte e instalacin. Mobiliario de oficina, archivos, mquinas
de escribir, de calcular, fotocopiadora, etc.
Gastos de funcionamiento: electricidad, agua, gas.
Gastos de oficina (papelera, telfono, comunicaciones,
etc.), limpieza y conservacin. Seguros, contribuciones e im-
puestos. Adquisicin de libros, revistas, etc.
Imprevistos: en todo proyecto hay que prever una cier-
ta cantidad de dinero para gastos imprevistos. Esta suma se
suele calcular sobre la base del 5 % del total del presupues-
to de gastos.
Beneficios: en algunos proyectos, adems de los benefi-
cios sociales, pueden obtenerse beneficios monetarios. Esto
es, ingresos financieros provenientes del mismo proyecto.
En todos los proyectos de ndole productiva este rubro debe
estar presente en el presupuesto del proyecto.
En otros proyectos de diferente naturaleza, pueden con-
templarse ingresos provenientes de los usuarios. Dichos in-
gresos, independientemente de que se aporten en dinero o
especie (mano de obra, por ejemplo), debern cuantificarse
en unidades monetarias a la hora de elaborar el presupues-
to de ingresos.
Lo que hay que hacer siempre es un presupuesto de gas-
tos y un clculo de recursos, incluyendo la fuente y proce-
dencia de los mismos. Para una elaboracin y presentacin
sistemtica del presupuesto, puede ser de utilidad emplear
un cuadro como el siguiente:
 Pero en algunos casos, se puede -o debe- hacer un es-
tudio de costos. En esas circunstancias se incluyen los si-
o
f- guientes rubros:
U
(.IJ
:>- -......
cu
o
Costos directos: son aquellos que se relacionan directa-
o
ex: mente con la prestacin del servicio e inciden en forma in-
Q., ...o
...l rIl
o mediata para la realizacin y concrecin del mismo.
(.IJ U
Q Costo indirectos: corresponden a los servicios comple-
~
mentarios que se originan como resultado de la ejecucin
o
-
(.IJ

U
z
<C
'c~
l)cu~..
e e
del proyecto; por ejemplo, alquilar un equipo de amplifica-
cin, gastos de impresin de folletos, etc.
o ::s
r -
z
(.1...
e cu
-e
Costos fijos: son los costos que no sufren variacin a
(

t ~
:J
f-
-
~~
""
o cuu corto plazo cualquiera sea la magnitud de la prestacin de
los servicios o el nivel de produccin; por ejemplo, los suel-
dos del personal de plantilla, el pago de alquiler de los edifi-
U
:J Q) cios, etc.
Q)~
~ ::s e o
r./}
(.IJ
C'Q)rIl Costos variables: llamados tambin costos de opera-
rIl Q)
"" ""::s
:>- Q) .u
~::sQ)
cin. Varan directamente con el nivel de prestacin de ser-
O -ecu C'
Q) ""
cu vicios o la magnitud de las actividades que se realizan; por
f-
r./} ....e ""~
Q) cu ejemplo, costos para la contratacin de personal para tareas
(.IJ :JrIlU
:J
Q.,
especficas; materias primas, energa elctrica, etc.
:J
r./) Costos de capital: pueden entenderse como los costos
(.IJ e
ex: 'o de las inversiones realizadas, o como el tipo de rdito que
Q.,
.Q)
<ll.. o e e~
...l ~~
.5 cu
"O,s o 1:: Vl5
.g
o
.~ ~ ~
..o
o2.{5 producira ese capita1.aplicado a otra inversin .
(.IJ
e~ rIl ~'
-u
~"E .o.~ V)
.g .S!.!O s
..! o ~ E:Jl
::::::::Q)V)
.~ 2.a:g E :g, u 10$:30; O
Q (1)
;5 & '"~
Vl '"

~
e .l:ic 011;~ .l:i = o:g~.a.l:i Costos corrientes: son aquellos que pierden su valor
;Z ""-
u cu ""::s 2t) 2~ ~'S ~
"'c,
.D.- E Vl
05- '" o. '" ~{l.::u..2 '"
(\j <l>
c E
"', u '" '"
una vez que el gasto se ha efectuado.
-
rIl . U
'o .Q) Q) 8 <ll
1 I I

o.
U Q~ ""

-:E
~
ex:
(.IJ
~
-=Q)::s
>-
><
De manera general y simplificada, puede decirse que pa-
ra la determinacin de los costos, hay que considerar tres
f- >- N Cii
..... elementos:
I I I
(.1...
(.IJ
Q >< n: d 3

los diversos factores que componen el proyecto,
la cantidad usada de cada uno de los factores,
el valor o precio de cada uno de los factores.
Resumiendo la clasificacin que puede hacerse de los cos-
tos, la esquematizamos en el siguiente cuadro:
De capital Corrientes Fijos Variables
~; del costo
Tipo de costos
Costos directos
Costos indirectos
No siempre es necesario efectuar un clculo de costos,
pero siempre ser imprescindible elaborar el presupuesto
del proyecto. La funcin del presupuesto es la de "asignar
, recursos", determinar la fuente u origen de los mismos, y
asegurar el desarrollo normal del proyecto y funcionamien-
to de los servicios. De ah que exista una notoria interdepen-
dencia entre presupuesto y actividades. Quien elabora un
proyecto debe articular coherentemente estos dos aspectos,
de modo tal que no se llegue nunca a la situacin de haber
establecido qu cosas hacer y no saber o tener asegurado
con qu hacerlo. O de tener recursos y no asignarlos ade-
cuadamente a la realizacin de las actividades que mejor
contribuyen al logro de los objetivos propuestos.
Estructura organizativa y de gestin del proyecto
(cmo se gestionar y organizar el proyecto)
En el diseo del proyecto debe quedar claramente presen-
tada la estructura de gestin para la ejecucin del mismo.
Para ello es necesario enmarcarlo institucionalmente, si es
que esto no se hizo en el punto 2, relativo a la naturaleza del
proyecto. Si dicha informacin qued reflejada en el docu-
mento del proyecto con anterioridad, podremos pasar direc-
tamente a indicar la estructura de gestin o administracin
del proyecto propiamente dicho. sta es la columna verte-
bral en torno a la cual se estructuran y secuencian las distin-
tas actividades. De manera especial, se asignan responsabi-
lidades a las personas encargadas de ejecutar y llevar a cabo
las actividades.
Para ello, conviene hacer figurar en el diseo del proyec-
to las siguientes cuestiones:
Organigrama, donde aparezca claramente sealado el
proyecto dentro de la organizacin ejecutante y cmo se in-
serta en la misma.
Manual de procedimientos, en el que se indica c-
mo desempear el trabajo y cules son las normas y proce-
dimientos de carcter tcnico y administrativo que se han de
seguir para llevar a cabo las actividades y tareas. Como es-
to no se hace con mucha frecuencia, se puede elaborar, en
su reemplazo, un protocolo de actuacin.
Funciones del personal del proyecto; esto es:
quin es el responsable y de qu parte del trabajo.
Relaciones e interacciones del personal: determi-
nar los niveles de autoridad y jerarqua, las relaciones de co-
. municacin e informacin, las relaciones de consulta y ase-
sora, etc.
 Ventajas Dificultades o inconvenientes
Modalidades y mecanismos de coordinacin del Integra ms adecuadamente Puede darse el caso de que se
proyecto, tanto externa como interna. el proyecto a los propsitos subordinen los objetivos del
Sistemas de evaluacin interna y seguimiento, en generales del organismo res- proyecto a los del organismo,
cuanto a responsabilidades y funciones; incluyendo la deter- ponsable y a sus objetivos desvirtundose los primeros.
minacin de las formas y mecanismos de control opera- funcionales.
cional y supervisin tcnica del personal. Permite un mejor aprove- El proyecto no se concibe co-
chamiento de los recursos mo unidad organizativa, sino
Canales de informacin: a quin hay que informar, humanos del organismo. como "algo" dentro de una or-
qu tipo de informacin se le debe facilitar, en qu soporte
ganizacin.
(cara a cara, telefnico, por escrito, etc.), con qu objetivo
(facilitar datos e informacin, consultar una toma de decisio- El personal asignado al proyec-
nes, asesorar, informar acerca de las actividades realizadas, to, si est realizando otras acti-
etc.), y con qu frecuencia (diaria, semanal, quincenal, men- vidades dentro del organismo,
sual, trimestral, anual). puede descuidar las que con-
ciernen directamente al pro-
yecto.
Existen tres formas principales de estructurar los proyec-
tos desde el punto de vista organizativo y de gestin: funcio- Organizacin por proyecto
nal, por proyecto y matricial; cada una de ellas con sus Consiste en crear una unidad administrativa/operativa
ventajas e inconvenientes. A este respecto, la recomenda- para cada proyecto, que desaparece cuando ste se termi-
cin bsica es que, en cada caso, se busque el tipo de orga- na. En este caso, existe un responsable general del proyec-
nizacin que mejor se adapte a las circunstancias y caracte- to y la unidad organizativa se estructura de acuerdo con las
rsticas concretas del proyecto. Veamos brevemente en qu necesidades de gestin y administracin del proyecto.
consiste cada una de ellas.
Ventajas Dificultades e inconvenientes

Organizacin funcional Las responsabilidades, al es- Riesgo de una utilizacin inade-

tar bien delimitadas, se con- cuada de los recursos humanos,
Es cuando la gestin del proyecto se lleva a cabo dentro
centran en la realizacin del ya sea porque los tcnicos se
de un organismo ya existente y en el que participan los fun- contratan por ms tiempo del
proyecto.
cionarios, profesionales y tcnicos del mismo. La realizacin necesario, o porque se duplican
del proyecto es, en este caso, una actividad ms, dentro de Mayor unidad de direccin y
tareas de otras unidades admi-
coordinacin de actividades.
las que ya est realizando esa unidad administrativa. nistrativas.
 Indicadores de evaluacin del proyecto
(cmo se medir la progresin hacia las metas)

Organizacin matricial
Cada proyecto es dirigido por un director, pero el resto
del personal pertenece a diversas unidades administrativas Los indicadores de evaluacin son los instrumentos que
del organismo responsable. Cada persona depende, en este permiten comprobar empricamente y con cierta objetividad
caso, de una doble jefatura: del director del organismo y del la progresin hacia las metas propuestas. Si carecemos de
director del proyecto. Este ltimo slo tiene autoridad sobre ellos, toda evaluacin seria que nos propongamos ser casi
los tcnicos, en los aspectos especficos del proyecto. Me- intil, o poco viable.
diante este tipo de organizacin, se pretende contar con las Tan importantes como las metas son los indicadores en
ventajas de las dos modalidades anteriores, al mismo tiempo un proyecto. Ellos nos permiten realizar una evaluacin ade-
que se procura atenuar las debilidades de ambas, lo que no cuada teniendo en cuenta los objetivos propuestos y las rea-
siempre se consigue. lizaciones concretas. Por otra parte, si los indicadores no se
establecen durante la fase de diseo del proyecto, habr que
Ventajas Dificultades e inconvenientes reconstruirlos posteriormente en la evaluacin, probable-
Utilizacin ms flexible de los La duplicacin de mando con- mente con menos fiabilidad.
recursos humanos. lleva un elevado riesgo de Podramos decir que "el indicador es el signo con el que
conflictos de jefaturas. sealamos los grados de una cosa y las variaciones inducidas
Se puede contar con mayor Dificultad de contar -efecti- en ella".s 0, ms precisamente, que los indicadores son "las
nmero y variedad de especia- vamente- con los especialis- medidas especficas (explcitas) y objetivamente verificables
listas. tas del organismo en tiempo de los cambios o resultados de una actividad. En otras pala-
oportuno y con la dedicacin bras, los indicadores sirven de patrn para medir, evaluar o
adecuada.
La experiencia adquirida en la mostrar el progreso de una actividad, respecto a las metas
realizacin de proyectos es establecidas, en cuanto a la entrega de sus insumos (indica-
una forma de mejorar la capa- dores de insumos), la obtencin de sus productos (indicado-
cidad operativa del organis- res de productos) y el logro de sus objetivos (indicadores de
mo. efectos e impacto)". 6 Siendo, a nivel operativo, "la unidad
que permite medir el alcance de una meta". 7

SO. Martnez, "Sistemas indicadores", en S. del Campo, Los indicado-

res sociales a debate, Madrid, Euramrica, 1972.
6 Grupo del CAC, Seguimiento y evaluacin. Pautas bsicas para el
desarrollo rural, Roma, FAO, 1984.
7 E. Cohen ~'R. Franco, Evaluacin de proyectos sociales, Buenos Ai-
res, GEL, 1988.
 Como es obvio, la elaboracin y eleccin de indicadores
est condicionada por la calidad y cantidad de datos dispo-
nibles, o susceptibles de obtener; lo que, a su vez, tambin
depende de los recursos asignados para realizar la evalua-
cin y de las previsiones que sobre seguimiento y monitori-
zacin del programa se hayan efectuado en la planificacin
o diseo del programa. En cualquier caso, la eleccin de los
indicadores es compleja y debe darse prioridad a aquellos
que tengan mayor valor operativo, ya sea como definicin
de objetivos, o por su significacin acerca de los medios ne-
cesarios que hay que utilizar de cara a la accin.f Adems,
los indicadores seleccionados deben satisfacer al menos tres
exigencias: 9
- permitir comparaciones sincrnicas, en el espacio,
- permitir comparaciones diacrnicas, en el tiempo, y
la elaboracin de pronsticos,
- representar valores sobre los que exista un grado de
consenso (o posibilidad de lograrlo) entre las partes
implicadas o interesadas en la evaluacin.
Para que los indicadores sean concretos y permitan una
buena medicin de los resultados del proyecto, deben reunir
algunas condiciones:
Independencia. No conviene usar el mismo indica-
dor para medir diferentes metas y objetivos. Cada
8 J. Antonine, "El papel de los indicadores sociales en la planificacin",
en S. del Campo, ob. cit.
9 J. Galtung, "El problema de los indicadores sociales", en S. del Cam-
po, ob. cit.
meta debe tener uno o varios indicadores propios.
Si ello no es posible, habr que revisar el diseo del
proyecto y corregirlo.
Verificabilidad. Los indicadores deben establecer-
se de tal modo que sea posible comprobar o verifi-
car de forma emprica los cambios que se van pro-
duciendo con el proyecto. Esto permite que objeti-
vamente un mismo indicador tenga similar significa-
do tanto para un defensor como para un oponente
del proyecto.
Validez. Los indicadores deben medir lo que real-
mente pretenden medir, y no otra cosa. No se trata
de un juego de palabras. Tomados en conjunto, to-
dos los indicadores deben reflejar la totalidad de los
efectos perseguidos con el proyecto.
Accesibilidad. Que implica el establecimiento de
indicadores cuya informacin necesaria (datos) se
pueda obtener fcilmente. No tiene mucho sentido
emplear indicadores para los cuales hay que utilizar
mucho tiempo y esfuerzo en recabar los datos nece-
sarios que permitan la medicin. Lo ideal es usar in-
dicadores que requieran datos ya existentes o que se
puedan obtener mediante el sistema de seguimiento
normal del proyecto.
Por ltimo, sealar que no siempre podremos encontrar
indicadores que nos permitan medir directamente aquello
que deseamos cuantificar. En esos casos, hay que utilizar in-
dicadores de sustitucin o indirectos. Pero tenemos que sa-
ber que cuanto ms indirecto es el indicador, ms peligro
hay de que influyan factores extraos. Por ejemplo, en un

programa de nutricin infantil, es mejor utilizar un buen in-
dicador sustitutivo de una mejora en la situacin nutricional
de los nios (por ejemplo, las mediciones antropomtricas,
el peso o la talla, segn la edad) que el valor nutricional de
la ingestin alimentaria. Muchas veces se utilizan indicado-
res de sustitucin (por ejemplo, calidad de los materiales de
la vivienda, compras de bienes de consumo o de capital,
etc.) para estimar cambios en los ingresos, ya que la gente
suele estar poco predispuesta a dar informacin sobre sus
ingresos econmicos.
Factores externos condicionantes o pre-requisitos
para el logro de los efectos e impacto del proyecto
(relacin medios-fines-condiciones)
Los que aqu denominamos pre-requisitos para el logro
de los efectos e impacto del proyecto, son los factores exter-
nos significativos sobre los cuales la administracin o direc-
cin del proyecto puede no tener ningn tipo de control, pe-
ro que resultan esenciales para el xito del proyecto. Si bien
la gerencia del proyecto tiene el control sobre los recursos o
insumos, las actividades y la obtencin de productos, ello no
es suficiente para el logro de los efectos (objetivos y metas)
e impacto (finalidad ltima) del proyecto. Estas ltimas cues-
tiones suelen depender en gran parte de factores externos
ms que de los productos generados en el proyecto. Dicho
en otras palabras, estos factores estn fuera del control del
proyecto, pero deben producirse para que el proyecto ten-
ga xito y logre el efecto e impacto propuesto. Por ello es
necesario que en el diseo del proyecto se especifiquen cla-
ramente cules son esos factores externos de los que depen-
de significativamente el xito del proyecto.
Un buen diseo del proyecto no deber incluir factores
externos poco realistas (el proyecto sera inviable), ni tampo-
co elementos que puedan ser aclarados en la fase de diseo.
Podrn referirse "a decisiones de poltica, mecanismos de
coordinacin interna del gobierno o de organismos exter-
nos, insumos y productos de otros proyectos y programas,
insumos materiales y financieros para actividades consecuti-
vas, etc.", Por otra parte "la identificacin de estos elemen-
tos que no forman parte del diseo del proyecto puede cla-
rificar al proyecto y mejorar su probabilidad de xito, sea-
lando la necesidad de estos requisitos externos y su coordi-
nacin para lograr los efectos e impacto del proyecto. Este
procedimiento reduce tambin la incertidumbre en que opc-
ra el proyecto y establece los lmites de la responsabilidad
gerencial" .10
De ordinario, estos factores juegan un papel muy impor-
tante en las relaciones causales de los distintos niveles del
proyecto. Por ejemplo, si se obtienen los productos se po-
drn lograr las metas y objetivos, pero ese logro no depen-
de slo de la obtencin de los productos. Siguiendo con el
caso que tomamos para ejemplificar esta gua: los productos
son "400 maestros formados como educadores de adultos",
el efecto u objetivo es mejorar el servicio de educacin de
adultos, pero el servicio no se mejora si no se contrata a
esos maestros para desarrollar el servicio. Es decir, la meta
de aumentar en un 50 % el servicio de educacin de adultos
se puede lograr si existen los maestros necesarios formados
(productos) y si el gobierno de la regin los contrata en el
plazo establecido para el servicio de educacin de adultos
(factor externo condicionante para pasar del nivel de pro-
ductos al nivel de metas y objetivos). Y si seguimos con este
ejemplo, suponiendo que ese factor se ha dado y se ha lo-
grado contratar a los maestros (efecto u objetivo), ello no es
suficiente para que se logre el impacto o finalidad (disminuir
el analfabetismo). Hay un factor externo que condiciona el
objetivo logrado y es la buena predisposicin de la gente pa-
ra participar en el programa de educacin de adultos. Si ese
factor externo se da, entonces se podr pasar del nivel de
efectos (objetivo) al nivel de impacto (finalidad ltima).
Para determinar correctamente estos factores externos
condicionantes del proyecto o pre-requisitos para el logro de
efectos e impacto, es necesario que sean:
la FAO, ob. cit.
realistas y bien fundamentados, ya que de lo
contrario el proyecto sera poco viable. Adems, es
preciso que no solamente se expongan los factores,
sino que se muestren e indiquen las razones de por
qu tiene posibilidades de acontecer (si no tiene bas-
tantes posibilidades de ocurrir, se estar proponien-
do un proyecto en el aire);
precisos, esto es: que se expresen en trminos
concretos y no como expresin de buenos propsi-
tos. Dicho en otras palabras, habr que indicar con
exactitud en base a qu fuente se determina el fac-
tor. Hay que huir de frmulas vagas tales como "se-
gn datos disponibles", etc.;
completos, lo que implica sealar todos los facto-
res externos que condicionan el xito del proyecto
a todos los niveles (impacto, efectos, productos, ac-
tividades, etc.). En cualquier caso, nunca deben se-
alarse factores que conciernan a las partes implica-
das en el proyecto (ya sea en cuanto a insumos,
obligaciones, etc.) ya que ello no queda fuera del
control del proyecto.
Por ltimo, mencionar que puede resultar sumamente til
presentar un cuadro sinttico de los distintos niveles de re-
sultados que se esperan obtener, junto con los indicadores
de cada uno de ellos y los factores externos que condicionan
el paso o salto de un nivel a otro. Si tomamos el ejemplo
con que ilustramos esta gua, dicho cuadro quedara del si-
guiente modo:
Niveles de resultados Indicadores y medios Factores externos o El objetivo de este cuadro, que es presentar sintticamen-
de comprobacin pre-requisitos de xito
te la relacin entre fines, medios y condiciones, puede 10-
grarse de una manera ms completa, elaborando lo que se
IMPACTO (finalidad): Dis- Tasa de crecimiento o (Efecto hacia impacto) denomina "matriz del marco lgico" del proyecto. Este ins-
minuir la tasa de analfa- disminucin del analfa- La poblacin analfabe-
ta de la regin acepta y
trumento puede utilizarse para probar, adems, la coheren-
betismo, en la regin X betismo; establecida a
en un 50 %, entre partir de las estadsticas participa activamente cia del diseo del proyecto (una presentacin ms detallada
1997-2002. regionales, y compro- en los cursos de educa- de este instrumento se indica en el anexo 4).
bada mediante datos cin de adultos, y exis-
sobre escolarizacin de ten en el lugar otros
adultos en la regin. servicios de promocin
cultural o educativa que
les permitirn consoli-
dar los conocimientos
adquiridos (biblioteca,
circulas de cultura,
etc.).

EFECTOS(objetivo): Re- 400 maestros de edu- (Productos hacia efec-

forzar el servicio de cacin de adultos em- tos)
educacin de adultos de pleados por el servicio El Ministerio de Educa-
la regin X, en el ao regional de educacin cin es efectivamente
2000, ampliando en un de adultos para el ao capaz de emplear a los
50 % la capacidad del 2000, lo que se puede 400 maestros forma-
personal responsable comprobar por los re- dos como fue presu-
de educacin. gistros del personal; se puestado y se ponen
utiliza al personal de ms medios de trans-
educacin de adultos porte, etc., a disposi-
(tcnico) en el progra- cin del personal res-
ma reorganizado de al- ponsable de educacin
fabetizacin regional, lo de adultos de la regin
que se con prueba con X.
una encuesta a realizar
en 2000.

PRODUCTO:400 maes- Nmero de maestros (Actividades hacia pro-

tros bien capacitados capacitados cada ao ductos)
en educacin de adul- en comparacin con las 100 maestros gradua-
tos, en el ao 2000, a metas establecidas y el dos estn disponibles
travs de cuatro cursos desarrollo de activida- cada ao para su capa-
de un ao cada uno des. citacin como educado-
(1996-1999). res de adultos.
 A continuacin presentamos un esque-
ma general, a modo de sntesis, de la gua
para disear proyectos, junto con un dia-
grama donde se puede apreciar la interrela-
cin entre los distintos componentes del
proyecto en funcin del flujo de causalidad.

ESQUEMA GENERAL PARA EL DISEO

DE UN PROYECTO

1. Denominacin del proyecto

2. Naturaleza del proyecto:
a. Descripcin del proyecto
b. Fundamentacin o justificacin
c. Marco institucional
d. Finalidad del proyecto
e. Objetivos
f. Metas
g. Beneficiarios
h. Productos
i. Localizacin fsica y cobertura espacial
3. Especificacin operacional de las actividades y tareas a realizar
4. Mtodos y tcnicas a utilizar
5. Determinacin de los plazos o calendario de actividades
6. Determinacin de los recursos necesarios:
Humanos
Materiales
Tcnicos
Financieros:
- estructura financiera
- calendario financiero
7. Clculo de costos de ejecucin y elaboracin del presupuesto
8. Estructura organizativa y de gestin del proyecto
9. Indicadores de evaluacin del proyecto
10. Factores externos condicionantes o pre-requisitos para el logro de los
efectos e impacto del proyecto.
DIAGRAMA DE INTERRElACIN ENTRE LOS COMPONENTES DE UN PROYECTO Y FLUJO DE CAUSAUDAD

Localizacin
fsica y cobertura
espacial

MTODOS
RECURSOS ACTIVIDADES
y TCNICAS

Calendario

D componentes bajo
el control gerencial
CO relacin
de complementariedad

componentes que no relacin de

O dependen solamente
del control gerecial
~ dependencia/ causalidad

3
P>
""\
o
O
O-
c.a
'
O
 Anexo 1
Problema que se pretende resolver Situacin inicial
Gua para programar actividades*
Efectos que se quieren lograr Objetivo general

No siempre la exigencia del trabajo demanda elaborar un proyecto. Objetivos especficos

Sin embargo, siempre es necesario programar actividades. Esto puede
hacerse de maneras muy variadas, pero en general es conveniente utili- Metas
zar "guas" que permitan ordenar y articular coherentemente las diferen-
tes fases del trabajo a los efectos de su ejecucin. Productos

Actividades
Aqu proponemos una gua que puede prestar algn servicio en este
sentido y que, adems, puede adaptarse a cualquier tipo de programa-
Obstculos
cin de carcter social o cultural.
por actividad -l
No hay mucho que explicar acerca del uso de esta gua, porque ca- ro'
da columna indica lo que hay que hacer, y el conjunto de ellas (conside- :3
"el

radas de izquierda a derecha) explica su secuencia lgica. Una recomen- por persona o
dacin prctica nos parece oportuna: habida cuenta de los ajustes que
materiales :::o
se deben ir haciendo mientras se elabora (es decir, mientras se va llenan- ro
()

do la gua-cuadro), es recomendable que se haga el trabajo utilizando un t:

...
lpiz, de tal manera que se pueda borrar y reformular con facilidad. Pos- humanos en
o
en
teriormente, mientras se desarrolla el proyecto, habr que seguir hacien-
do nuevos reajustes. total
o
o
en
a gestionar oen
planifica
'd"'Tl

organiza
_._. o_.
'" t:
;:::. ()
()
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"el ::l
e '"o. ro
en

coordina 5. o' '"

::l o-
ro, _. :3
? ~ 5'
M= )'
t: .-+-
dirige O. @
o ::t:
::l <

controla
'" '"
=en

Este procedimiento, creado originalmente por los autores, se denomina de forma abre- Impacto que se espera conseguir Situacin objetivo
viada GPA.
 Anexo 2
El diagrama de Gantt o cronograma de avance
Explicamos a continuacin el modo de confeccin del cronograma
de avance o diagrama Gantt, por ser el ms sencillo y fcil de compren-
der de todos los mtodos grficos de programacin y control.
Consiste en una matriz de doble entrada, en la que se anotan, en las
lneas, las distintas actividades que componen un proyecto, y en las co-
lumnas, el tiempo durante el cual se desarrollarn esas actividades. Una
barra horizontal frente a cada actividad representa el perodo de dura-
cin de la misma. La longitud de la barra indica las unidades de tiempo,
sealando la fecha de inicio y la fecha de terminacin de la actividad.
3. Confeccin del grfico
El tercer paso es la elaboracin grfica teniendo presente el calenda-
rio operativo que se ha confeccionado en el paso anterior. La tarea prin-
cipal es la construccin de barras horizontales cuya longitud representa
cada actividad indicada en unidades de tiempo. Por una convencin
aceptada universalmente, a cada mes se le atribuyen 4 semanas. La mi-
nima unidad de tiempo en este tipo de grfico es la semana, pero pue-
de adaptarse segn las circunstancias y establecer las unidades de tiem-
po en das o meses, segn convenga al diseo y naturaleza del proyec-
to.
A continuacin mostramos un ejemplo hipottico de diagrama Gantt,
utilizado para calendarizar los primeros 16 meses de trabajo, en un pro-
yecto de construccin de viviendas por el sistema de ayuda mutua.

Proceso que se sigue para la confeccin del grfico Gantt

1.0 Listado y ordenamiento de actividades
Este primer paso consiste en establecer la lista de actividades ordena-
das, segn han de ser ejecutadas o realizadas. Se ha de prever una se-
cuencia con el mximo de lgica posible, partiendo de la actividad ms
inmediata o inicial, o sea, que antes de ella no hay otra, y terminando
con aquella ms all de la cual no existe otra y que, por tanto, llamamos
actividad final. Entre la actividad inicial y la actividad final hay que indi-
car todas las actividades a realizar estableciendo la relacin de preceden-
cia que hay entre ellas.

2. Construccin de barras. Estimacin del tiempo de duracin de

cada actividad
A continuacin hay que estimar el tiempo que lleva cada actividad pa-
ra su realizacin. Como la duracin de actividades y los recursos estn
estrechamente ligados, para la estimacin del tiempo, hay que tener pre-
sente la real disponibilidad de recursos, tanto humanos como tcnicos,
materiales y financieros, de modo que exista una razonable posibilidad
de desarrollar la actividad en el tiempo previsto. En este tipo de grfico
no se puede reflejar la incertidumbre de terminacin de una actividad;
por ello, hay que hacer un clculo que vaya entre "lo ms pronto posi-
ble" y "lo ms tarde posible".
 Anexo 3
<C

-
I..L.
- El mtodo de programacin ABC (Analysis Bar Charting)
W
o
-
Z Como ya sealamos en el texto, para planificar y controlar un pro-
- yecto se han elaborado muchos mtodos de redes. Estos mtodos, a me-
o
-
(/) dida que se fueron desarrollando, se hicieron ms complejos, hasta el
- punto que muchos de ellos slo podan elaborarse e interpretarse por un
<C
...., especialista .
-
....,
El mtodo ABC tiene por objetivo asegurar que el trabajo se realice

- de manera correcta y en el tiempo debido u oportuno, pero tratando de
<C

evitar las complicaciones innecesarias que tienen otros sistemas o mto-
-
I..L. dos de redes. Su diseo se basa en la necesidad de ser utilizado en cual-
- quier proyecto, oficina o departamento.
W
p=
e ::>,
Esta planificacin del trabajo consiste en elaborar un calendario de
'o
' U J9 -: actividades y tareas, que asigna cada una de ellas una fecha de comien-
2 t) ~ ~
13
l o '
zo y una de trmino, asegurando paralela y simultneamente los medios
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o ~ o
- e e t necesarios para hacer que cada actividad est realizada cuando sea opor-
~
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(/)- c.8
~..c: V)
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o. .
tuno. Para lograr este objetivo, el ABC se desarrolla en una serie de pa-
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vi" Lgica de secuencias. Se trata de ordenar correctamente las ac-
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Q)
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u
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~-ij tividades que comprende el proyecto (tarea a realizar que tiene un co-
-o .& ~ ~ b ~g u
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o ..
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......::s
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(/')-
(Ij
mienzo y un fin, durante la cual la actividad ocurre una sola vez). En es-
~ E TI ~ ~ ~% ~ ta fase no se tienen en cuenta ni la duracin, ni los recursos (esto se ha-
fr o:g ~ vi ,s ~ o. @
(f)
-o. ~ ' e: ~ ~ -o ~ > r despus). Con estos datos se construye una red.
(\l
...
C\l ro Q)::S ro Q) -o s > .g
,5 -o. ~ @ ,~ o -o C9 ~ e Duracin de las actividades. Se estima la duracin de cada una
~ ~ _
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(Ijo
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u de las actividades y se inserta esta informacin en la representacin de
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cada actividad.
Ruta crtica y holguras. Hay que determinar fechas de comien-
1- :~
Qi JIl.,;
g. 15 (ti u o. -o J9 ro 1- vi.b ~ ,2
zo y de trmino de cada una de las actividades crticas. La determinacin
s -=:. o ]
"'O

..g ,S!' ~ ~ ,c,~ E ~ , i:! o ~ ,~

i:!..c:~oJll~ ~ Ol";~lJll~] ,o.,;~.,;::>'_~~ Existen programas de cmputo de uso general, tales como el HTPM (Harvard Total Pro-
,~~o.clu Ol ;::l~lo. ~UO~-OlU~S.8
i:!o~u-E~_E
.D - .- U
~ g~o~l~~s..c:ua~~~i:!;::l;::l~~
1- U
IV 1- .....-- O') lO
IV IV .
ject Management) o el MACPROJECT, que pueden utilizarse para la determinacin de las
O~~~S~Ol Ol ~l~OlS~QiSQiEOl~El~- holguras y la ruta crtica sabiendo, como es lgico, el tiempo estimado de duracin de la
l Ol~QilQi ~vi~-Ol-oC..c:-oQi-O:)l-oQiaOl-C
~~~!-o~~.,;E2c~~~~~2-o~c~c~-o~~ actividad y los recursos necesarios para su ejecucin, Con estos datos, y la construccin
-o ' o o ,o
U c._
e e e 'C
ro"'O
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Ol Q) -
o ,o ,-
Q) - u
E o ,- e ,- 'o ,- ,o Ol o l
u -o u 'O UO ::s~_ N (Ij
de la matriz de precedencias correspondiente, los programas de cmputo mencionados
O;::lOl~-~~C 'E-U~~lE-Ol-llllax-oE construyen la ruta crtica, Adems, son muy tiles tanto para el control de las actividades
]b@~~~~~%lB~-ogl:gg~g~g~o~Bl
~~~EQi55aotc~~~0l~~~U~U~0@~ (duracin y secuencia) como para la administracin de recursos, pudindose manejar y ges-
OlOQiOl~eeEuOliOlI..L.U~~U<CU~U~~UU~ tionar stos de manera global para un programa o proyecto,
UU-oClZ~~ <c..c:I..L.~"""""""
" "" , "Orl~~~(/)~~OO~Orl~~
~N M~~~ ~ OO~rlrlrl~rlrlrlrlrlrlNNNN
 Anexo 4
de holguras se realiza respondiendo a cuestiones como las siguientes:
cul es la fecha ms temprana en que una actividad debe comenzar?,
Matriz del marco lgico*
cul es la fecha ms tarda en que la actividad puede comenzar?, cul
es la fecha ms temprana en que la actividad puede terminar?, cul es
la fecha ms tarda en que la actividad puede terminar? La matriz del marco lgico es el instrumento ms apropiado para el
anlisis "medios-fines". Originalmente se ide para la AID (Agencia In-
Programacin. Los recursos se estudian en detalle. Con esa infor-
ternacional de Desarrollo), y su empleo est actualmente muy extendi-
macin y toda la precedente, se toman las decisiones sobre las fechas de
do, inclusive en todo el sistema de las Naciones Unidas.
comienzo y finalizacin de actividades ms crticas, y se fija el cronogra-
ma (calendario de ejecuciones). Esta matriz del marco lgico ofrece una estructura que permite a los
encargados de la planificacin y de la evaluacin de proyectos, especifi-
car con claridad y precisin los distintos componentes del proyecto y las
vinculaciones que existen entre ellos. Ahora bien, el marco lgico no es
un conjunto integrado de procedimientos, ni una norma de evaluacin.
Desde el punto de vista de la programacin y desde el punto de vista tc-
nico, es neutro y no indica cules son los medios ms eficaces para lo-
grar el objetivo a largo plazo o finalidad del proyecto. Como decamos
en el texto, la matriz del marga lgico es, fundamentalmente, un instru-
mento que puede utilizarse para probar la coherencia del diseo del pro-
yecto.
El marco lgico consta de una matriz en la que las columnas (lgica
vertical) representan los niveles de los objetivos del proyecto y los me-
dios que se necesitan para lograrlos. Las filas (lgica horizontal) indican
cmo pueden verificarse las realizaciones.
Con el uso continuado de esta matriz y el paso del tiempo, se le han
introducido modificaciones. Aqu se ofrece la versin de la OIT (Organi-
zacin Internacional del Trabajo) porque es ms sencilla que la versin
original y porque subraya los componentes ms importantes del marco
lgico, dejando de lado otros menos esenciales. En el grfico adjunto fi-
gura el marco, junto con las preguntas que deben contestarse para com-
pletar cada una de las casillas.
La lgica vertical se basa en el principio de causalidad, en una rela-
cin "medios-fines". En otras palabras, las vinculaciones pueden expre-
sarse en trminos condicionales, con la conjuncin "si" ... a la que sigue
la relacin. Es decir: si se aportan insumos pueden realizarse actividades;
si se realizan actividades se obtendrn productos; si se generan produc-

* Extractado del documento de la FAO, Pautas para la evaluacin de proyectos de coo

peracin tcnica y adaptado por los autores.
 01
o
O O
~O"'
(\) ~.
() ~
7 '7'

Denominacin del proyecto: Duracin:

DESCRIPCiN RESUMIDA INDlCADORES OBJETIVAMENTE FACTORES EXTERNOS IMPORTANTES

COMPROBABLES

1. Finalidad
Cul es la razn del proyecto, hacia qu ob-
jetivo sectorial ms amplio se dirigen los es-
fuerzos del proyecto o del programa? Por
qu se emprende el proyecto? Quines son
los beneficiarios buscados? Cul es el m-
pacto que se pretende?
1.1 Indicadores del impacto del proyecto
Cules son los medios para verificar la realiza-
cin del objetivo ltimo o finalidad?
Cmo sabr la direccin del proyecto. o cual-
quier otra persona, que el proyecto est apor-
tando la contribucin prevista para la realizacin
del objetivo a este nivel?
2.2 Del objetivo inmediato a la finalidad
Cules son los acontecimientos, condiciones o de-
cisiones fuera del control del proyecto que deben
darse para que la realizacin del objetivo inmediato
pueda contribuir a alcanzar la finalidad?

2. Objetivo y meta
Qu efecto especifico debe alcanzar el pro-
yecto mientras est en curso, es decir, si el
proyecto se termina con 'exto, qu mejoras o
cambios pueden esperarse en el grupo, orga-
nizacin o zona a que se dirige el proyecto?
2.1 Indicadores de la realizacin del obje-
tivo y la meta (terminacin del proyecto)
Qu pruebas, mediciones o indicaciones confir-
marn que el objetivo inmediato se est realizan-
do o se ha realizado? Qu condiciones o situa-
ciones objetivamente verificables se prevn si el
proyecto alcanza su objetivo y su meta?
3_1 De los productos al objetivo y la meta
Cules son los acontecimientos, condiciones o de-
cisiones fuera del control de la direccin del proyec-
to que, junto con los productos de ste, son nece-
sarios para lograr el objetivo inmediato?

3. Productos 4.1 De las actividades a los productos

Qu productos (tipo y nmero) deben generarse (con los insumos aportados y las actividades rea- Cules son los acontecimientos, condiciones o de-
Iizadas) para lograr el objetivo inmediato? cisiones fuera del control de la direccin del proyec-
to que, junto con las actividades de ste, son nece-
o 4. Actividades sarios para lograr los productos?
o Qu actividades debe realizar el equipo del proyecto para generar los productos deseados?
::l
O> 5.1 De los insumos a las actividades
tO
e Cules son los acontecimientos, condiciones o de-
::l 5.lnsumos
g cisiones fuera de control de la direccin del proyec-
n
Qu bienes y servicios (personal, equipo, capacitacin, etc.) deben aportar las partes implicadas en to, que deben darse para iniciar las actividades, una
O>
el proyecto, para emprender las actividades necesarias con las que se generarn los productos pro- vez que los insumos estn disponibles?
~ gramados?
 Anexo 5
do tipo, que se expresa en valores monetarios, se lo denomina en tr-
minos de rendimiento o rentabilidad econmica.
Criterios para evaluar, priorizar
y seleccionar proyectos A los efectos de este trabajo, lo que aqu queremos examinar son las
distintas clases o modalidades de evaluacin que pertenecen al segundo
tipo. Es decir, las distintas formas de evaluar la rentabilidad econmica
Cuando hablamos de evaluacin de proyectos en la fase de diseo,
de los programas y proyectos sociales.
estamos haciendo referencia a una clase de evaluacin: la evaluacin ex-
ante. Esta modalidad, como su denominacin misma indica, se efecta Para facilitar una visin de conjunto de las mismas, hemos elaborado
antes de la ejecucin del proyecto, y tiene por objetivo investigar el di- el siguiente cuadro:
seo del proyecto, su coherencia interna, su grado de adaptabilidad al
contexto, etc.*
MODALIDAD DE MEDIDA MEDIDA DE RESULTADOS
No vamos a mencionar aqu todo lo relativo a la evaluacin de pro- DE COSTOS O EFECTOS
EVALUACIN
yectos, ya que esto sera apartamos bastante del tema que nos ocupa.
Sin embargo, no queremos terminar esta gua, sin antes indicar algunos Anlisis de Unidades Unidades monetarias
criterios que conviene tener en cuenta a la hora de evaluar proyectos, y costo-beneficio monetarias
de cara a su fundamentacin posterior. Adems, la realizacin de la eva-
luacin ex-ante, en sus diversas formas, nos permite ajustar con mayor Anlisis de Unidades Unidades de resultados
precisin la matriz del marco lgico, y efectuar las correcciones oportu- costo-eficacia monetarias
nas en el diseo del proyecto.
Anlisis de Unidades Utilidades percibidas
Generalmente, la evaluacin del diseo del proyecto debe realizarse costo-utilidad monetarias por el individuo
por ms de un sistema, o utilizando ms de un procedimiento, ya que al de forma subjetiva
no tratarse de proyectos econmicos, la evaluacin se hace ms com-
pleja y requiere de criterios especficos. Algunos de estos criterios espe-
cficos pueden ser los siguientes: El anlisis de costo-beneficio se basa en un principio muy simple:
compara los beneficios y los costos de un programa o proyecto y, si los
primeros exceden a los segundos, se dispone de un primer juicio que in-
Rentabilidad (evaluacin) econmica
dica su aceptabilidad. Si los costos superan a los beneficios, el proyecto,
Este criterio es fundamental cuando se trata de proyectos producti- en principio, se rechaza. Como en esta forma de evaluacin econmica
vos (granja, taller artesanal, cooperativa, etc.). En un sentido amplio, se tanto costos como beneficios se expresan en unidades monetarias, la
pueden distinguir dos tipos de evaluacin econmica: la que relaciona comparacin no debe ser compleja en trminos de definicin concep-
procesos (servicios prestados) con recursos movilizados, y la que relacio- tual. Se trata de un procedimiento til para elegir inversiones, ya que
na efectos, resultados o consecuencias, con recursos invertidos o servi- permite apreciar beneficios futuros en relacin con los costos que deben
cios producidos. A la primera, que se expresa en medidas tales como n- afrontarse en el momento presente. Adems, puede proporcionar infor-
mero de servicios por cantidad de dinero invertido, o nmero de servi- macin sobre las consecuencias econmicas de las medidas o programas
cios por profesional, se la denomina tambin productividad. Al segun- alternativos.

Se puede ampliar informacin sobre este tema en: M. J. Aguilar y E. Ander- La frmula bsica es la siguiente:
Egg, Evaluacin de servicios y programas sociales, Buenos Aires, Lumen,
1994.

Beneficios
Inversin + Costos
Ahora bien, cuando se trata de evaluar proyectos sociales, educativos
o culturales, cuyos rendimientos no pueden ser medidos, muchas veces,
en trminos econmicos, puede emplearse una frmula adaptada:
Inversin + Costos de funcionamiento
N. o de beneficiarios
As por ejemplo, si existen 4 proyectos alternativos, y de acuerdo con
la frmula nos encontramos que los proyectos son:
+ CF
proyecto B = 3 (el proyecto de B es ms rentable que A
porque cuesta menos por beneficiaria).
Supongamos que
A es un proyecto de salud, y sale a 4;
que B es un proyecto de educacin, y sale a 3;
que C es de recreacin, y sale al;
que O es para tercera edad, y sale a 2.
Entonces, desde el punto de vista de la rentabilidad:
C es mejor que O,
O es mejor que B, y
B es mejor que A.
Esta clase de anlisis nos permite ir evaluando la rentabilidad de los
proyectos, aun cuando no generen beneficios econmicos. Sin embar-
go, el hecho de que la evaluacin deba realizarse siempre en funcin de
los objetivos estratgicos [E = f (OE)), y que la mayora de los proyectos
sociales y culturales tengan costos y beneficios no econmicos, imposi-
bilita -de hecho- este tipo de anlisis.
El anlisis de costo-eficacia, tambin denominado anlisis de
costo-efectividad, es muy parecido al anlisis de costo-beneficio
-comparten los mismos fundamentos, tericos y metodolgicos-; sin
embargo, tienen aplicaciones diferentes y dan respuestas igualmente di-
ferentes. Bsicamente es igual al anlisis de costo-beneficia, con la dife-
rencia de que los beneficios no estn expresados en unidades moneta-
rias, sino en unidades de resultados. Por ello, su aplicacin a la evalua-
cin de programas sociales a menudo es ms apropiada. El hecho de
que muchos beneficios sociales no puedan traducirse monetariamente
hace que el anlisis de costo-efectividad o de costo-eficacia sea, en la
prctica, ms empleado. Su finalidad estriba en determinar si existen pa-
trones ms eficientes de provisin de servicios en comparacin con los
patrones observados o suministrados corrientemente, comparando va-
rios programas o mtodos de intervencin.
En resumen, el anlisis de costo-eficacia no requiere reducir a un mis-
mo denominador los beneficios y costos. La efectividad de un programa
o proyecto para alcanzar las metas dadas se relaciona con el valor mo-
netario de los recursos que se incluyen en el rnsmo.I de forma tal que
"programas con objetivos similares se evalan, y los costos de progra-
mas alternas para lograr la misma meta se comparan". 2
El anlisis de costo-utilidad, en cambio, compara y valora la re-
lacin existente entre costos (expresados en unidades monetarias) y re-
sultados, considerando el valor de los efectos en los individuos a los que
ha afectado, o que tienen un inters legtimo en la evaluacin del pro-
grama, expresados por medio de medidas subjetivas, es decir, beneficios
percibidos por el mismo individuo en trminos de satisfaccin. 3
La ventaja que este tipo de anlisis presenta sobre los dos primeros
es que el valor intangible otorgado a ciertos beneficios no puede tradu-
cirse en valor monetario o unidades de resultados como requerira un
1 H. Levin, "Cost-effective Analysis in Evaluation Research" en M. Guttentag y E. L. Strue-
ning (dirs.), Handbook of Eualuation Research, vol. 2, Beverly HiIIs, Sage, 1975.
2 P. H. Rossi y H. E. Freeman, Eualuacin: un enfoque sistemtico para programas so-
ciales, Mxico, Trillas, 1989.
3 R. Pineault y C. Daveluy, La planificacin sanitaria. Conceptos, mtodos y estrate-
gias, Barcelona, Masson, 1987.
 anlisis de costo-beneficio o de costo-efectividad, y s puede ser conside-
rado en el de costo-utilidad (la utilidad aqu est referida a los beneficios
tal y como son vividos por los individuos afectados). Por otra parte, si
bien es cierto que tiene algunas limitaciones, el anlisis de costo-utilidad
permite la comparacin entre diferentes alternativas de intervencin,
desde el punto de vista del valor que las personas afectadas le otorgan a
los objetivos que se persiguen. La principal limitacin consiste en el he-
cho de que este tipo de evaluacin slo es viable en el caso de que exis-
tan varias alternativas de eleccin, careciendo prcticamente de utilidad
en los casos de "programa nico", salvo que se pretenda obtener infor-
macin ex-post sobre el valor otorgado por las personas a los efectos
que se hayan producido con la intervencin (en cuyo caso, existen otros
tipos de evaluacin menos complejos).
La aplicacin del anlisis costo-beneficio se puede realizar tanto en el
sector pblico como en el privado, o en el mbito de las organizaciones
no gubernamentales; su funcin en cualquiera de los casos es la misma:
ayudar a conseguir el mayor grado posible de eficiencia y rentabilidad.
Sin embargo, hemos de advertir que no siempre un proyecto se debe
evaluar en trminos de eficiencia o rentabilidad. En algunos casos, el lo-
gro de determinados objetivos es deseable y necesario independiente-
mente del costo, ya que existen razones polticas, sociales o culturales
por las que se considera que la realizacin del proyecto contribuye al lo-
gro de algunos objetivos generales de la sociedad. Esto implica que la no-
cin de rentabilidad no se puede circunscribir slo a criterios de rentabi-
lidad econmica, ya que pueden .existir criterios de rentabilidad poltica
(no en sentido partidista, sino como inters de la sociedad global). Esto
se resuelve parcialmente recurriendo a los llamados "precios sombras".
Todas estas consideraciones vienen al caso, para sealar que en estas
circunstancias no tiene razn de ser aplicar el anlisis de costo-beneficio.
Balance social
Adems del anlisis econmico o evaluacin de la rentabilidad, en el
caso de proyectos de tipo social, suele ser conveniente realizar tambin
el denominado "balance social". Este procedimiento para evaluar la re-
lacin medios-fines y su nivel de cumplimiento, puede emplearse en to-
do tipo de proyectos (empresas, organizaciones no competitivas, orga-
nizaciones no lucrativas, etc.). En el caso de proyectos de bienestar so-
cial, educacin y animacin cultural, realizar el balance social comporta:
definir los actores sociales (interesados),
definir sus exigencias sociales,
determinar los indicadores sociales que corresponden a ellas,
medir el grado de cumplimiento (antes, durante y despus).
Estos componentes bsicos de lo que podramos llamar auditora so-
cial (social audit), pueden ser muy tiles en la evaluacin previa del pro-
yecto. Sin embargo, este instrumento de evaluacin ex-ante tiene una di-
ficultad que es preciso resolver para su buena utilizacin: se trata de los
conflictos que pueden generar las exigencias contrapuestas de los diver-
sos interesados. Por ejemplo, en un proyecto o servicio de tipo social co-
mo puede ser una residencia de ancianos, los interesados son varios: los
usuarios atendidos, los usuarios en lista de espera, el personal que atien-
de la residencia (de todos los niveles), las asociaciones ciudadanas de ter-
cera edad existentes en la comunidad, los competidores (otras residen-
cias existentes en la comunidad y que dependen de otra organizacin
distinta a la que nos ocupa), los proveedores del centro, los poderes p-
blicos, los medios de comunicacin social, las familias de los ancianos,
la comunidad local del rea de influencia de la residencia.
Es obvio que, en este ejemplo, los fines o exigencias de cada clase de
interesados (o actores sociales) son muy distintos, y pueden entrar en
conflicto entre s, y entre ellos y los fines de los responsables de tomar
las decisiones. En estos casos, hay que ponderar a los interesados en
funcin de criterios polticos y tcnicos. Para decirlo con mayor exacti-
tud, primero hay que jerarquizar a los interesados (lo que es una decisin
fundamentalmente poltica) y en segundo lugar, una vez jerarquizados,
hay que ponderarlos (lo que se puede resolver tcnicamente). Para ha-
cer esta ponderacin, se utiliza el mismo sistema que para la pondera-
cin de alternativas en la toma de decisiones que examinamos a conti-
nuacin.
El mtodo de los sistemas de ponderacin
Una vez jerarquizados los fines y objetivos del proyecto, o los diferen-
tes proyectos alternativos que se pueden ejecutar (esa jerarquizacin
puede ser realizada en funcin de objetivos estratgicos, de objetivos po-
lticos, o por razones de rentabilidad econmica), es necesario ponderar-
los para asegurar una toma de decisiones o una evaluacin coherente de
los mismos.
 Con el sistema de ponderacin, se asigna un valor porcentual a cada B) Adquisicin de obras de artistas locales:
alternativa, de tal manera que la suma de todas ellas sea 100. A conti- conservacin 0
nuacin se determinan las distintas posibilidades de accin en cuanto a formacin cultural 20
la aplicacin de recursos, y se establece el impacto de cada una de di- imagen del municipio 1O
chas alternativas sobre los objetivos o fines propuestos. Por ltimo, se ayuda a artistas locales 70
confecciona la tabla de ponderacin que permite hallar la decisin o al- 100
ternativa ms adecuada en funcin de las prioridades.
Veamos el procedimiento con un ejemplo. Supongamos que el pro- C) Mejora de las instalaciones del museo:
blema es determinar la "asignacin de recursos en un museo munici- conservacin 70
pal"." formacin cultural 10
imagen del municipio 1O
1. o Determinacin de los objetivos del museo y ponderacin de los mis- ayuda a artistas a locales 1O
mos: 100

conservacin de obras de arte : 20 4. Ponderacin de las alternativas:

0

formacin cultural . . . . . . . . . . . .40 En el cuadro aparece: arriba, junto a cada objetivo, el valor asignado
dar una imagen positiva del municipio .........10 a cada uno en funcin de las prioridades del museo; en las casillas de la
ayuda a artistas locales 30 izquierda de cada objetivo aparece el valor numrico del impacto de ca-
100 da alternativa en dicho objetivo; y en la columna de la derecha de cada
objetivo, aparece el resultado de multiplicar el nmero de la casilla iz-
2. o Determinacin de alternativas de aplicacin de recursos: quierda por el de la casilla de arriba (objetivo)." Sumando todas las casi-
llas derechas de una fila se obtiene el resultado final de cada alternativa.
adquisicin de una obra extranjera
adquisicin de obras locales CON- FORMA- IMAGEN AYUDA Suma
mejora de las instalaciones del museo SERVA- CIN (10) (30)
CIN (40)
alternativas (20)
3. Establecimiento del impacto de las alternativas sobre los objetivos:
0
~
A) Adquisicin de una obra extranjera: Adquisicin de
O O 50 20 50 5 O O 25
conservacin O obra extranjera
formacin cultural 50
imagen del municipio : 5O Adquisicin de O O 20 8 10 1 70 21 30
ayuda a artistas locales ~ obras locales
100 Mejora de 70 14 10 4 10 1 10 3 22
las instalaciones
Tomado y adaptado de: Fernndez Romero, A., Evaluacin de recursos en organiza-
ciones no competitivas, en Curso "La sociologa aplicada en el planeamiento de servi-
cios sociales", Ilustre Colegio Nacional de Doctores y Licenciados en Ciencias Polticas y Dado que todas las cifras a multiplicar terminan con unidades de cero, se ha operado
Sociologa, Madrid, 1983. exclusivamente con las decenas para evitar cifras de varios numerales.
 Segn el sistema empleado, la adquisicin de obras de los artistas lo- De ah que todo proyecto, bien elaborado, despus de realizada la
cales es la decisin ms coherente con los objetivos ponderados que las evaluacin ex-ante que ahora proponemos, culmine con la presentacin
otras alternativas. del plan de accin en situaciones de riesgo. Estas acciones debern ser
de tres tipos:

La evaluacin del riesgo cualitativo preventivas (que ser conveniente aplicar permanentemente dado
que reducirn las posibilidades de existencia de riesgos);
y los problemas potenciales
cautelares (aplicables desde el momento en que aparezcan seales
Este tipo de evaluacin ex-ante tiene por objetivo mejorar el diseo de alarma);
del proyecto en funcin de la situacin contextual, la previsin de actua- reactivas (que se emplearn cuando se produzca el hecho contin-
ciones contrarias o no compatibles con el objetivo del proyecto por par- gente negativo o la situacin de riesgo y amenaza).
te de actores sociales externos, e introducir correcciones que permitan
establecer factores externos condicionantes o pre-requisitos para el lo-
gro de resultados en la matriz del marco lgico del proyecto de la mane-
ra ms realista posible. Adems, sirve como instrumento para disear
medidas contingentes.
Dicho. en otras palabras, esta clase o modalidad de evaluacin supo-
ne -en el lenguaje de la planificacin estratgica- la deteccin de to-
dos los obstculos posibles al proyecto, la evaluacin de problemas po-
tenciales, la identificacin de amenazas y riesgos, etc.
De lo que se trata, por tanto, es de establecer anticipadamente todas
las contingencias negativas que puedan afectar el proyecto. Otras con-
tingencias aparecern en el transcurso del proyecto, pero cualquier pre-
visin que se realice en este sentido ayudar sobremanera al xito del
mismo.
Para ello, hay que aprovechar el tiempo existente entre el aconteci-
miento contingente y la aparicin de las consecuencias negativas para el
responsable de tomar decisiones. Este espacio de tiempo es el que se de-
nomina tiempo de reaccin. Asimismo, hay que estar atento a las "se-
ales de alarma" (weak signa/s) que se producen antes del aconteci-
miento contingente, y que pueden servir de indicios o anuncios anticipa-
dos del riesgo o amenaza que se avecina.
Si no se realiza esta evaluacin de riesgo cualitativo, parte del tiem-
po de reaccin tendr que emplearse en planificar nuevas acciones an-
te esos riesgos e ir disminuyendo la capacidad de maniobra. De ah que
la evaluacin tenga que culminar en la elaboracin de un plan de accio-
nes para riesgos y contingencias. Ello permitir aprovechar todo el tiem-
po de reaccin posible en su puesta en marcha, en vez de usarlo en pla-
nificar nuevas acciones.
 Anexo 6
Ejemplos de formulacin de proyectos
A continuacin presentamos tres proyectos, formulados de acuerdo con la
gua que proponemos en este libro. Son de naturaleza muy distinta; as, el pri-
mero consiste en la creacin de un club de ciencia, el segundo es un proyecto
productivo, y el tercero es un proyecto de intervencin en drogodependencias
en un centro penitenciario. Los tres han sido elaborados por personas y/o gru-
pos durante un perodo de formacin especializada en diseo y evaluacin de
proyectos. Por ello, contienen algunos errores de formulacin. Sin embargo, he-
mos preferido no corregirlos sustancialmente, por dos motivos: en primer lugar,
por respeto a sus autores, y en segundo lugar, porque dichos errores son cues-
tiones secundarias que no alteran bsicamente el diseo global del proyecto. Por
otra parte, hemos considerado oportuno reproducir proyectos "reales" que se
han llevado a la prctica y mostrado como viables, en lugar de buscar formula-
ciones "pretendidamente perfectas" que sean slo una elucubracin terica.
Adems, todo proyecto siempre es mejorable en su confrontacin con la prcti-
ca, siempre que sea evaluado con seriedad.
Con la inclusin de este nuevo anexo en la presente edicin, queremos mos-
trar ejemplos modestos y breves, desarrollados de manera completa, que pue-
dan servir de gua o de aclaracin complementaria a los lectores.
Por ltimo, queremos agradecer a los autores: Andrs Abad Merchn (Ecua-
dor), grupo de responsables tcnicos de UNASAY-FENOC-I (Ecuador), Jos Ma-
nuel Caballero y Antonia Ortuo (Espaa), su aportacin personal.
Ejemplo 1 parcial, para facilitar las labores. administrativas del organismo que se cree.
Proyecto de creacin de un club de ciencia en la PUCE, SC.
Autor: Andrs Abad Merchn
1. Denominacin del proyecto
Creacin de un club de ciencia en la Facultad de Ciencia y Tecnologa de la
Pontificia Universidad Catlica del Ecuador, sede en Cuenca.
2. Naturaleza del proyecto
a. Descripcin:
El proyecto consiste en la creacin de un club de ciencia, con la participa-
cin de los estudiantes interesados que pertenecen a la Facultad de Ciencia y
Tecnologa de la PUCE, Se.
b. Fundamentacin:
La poltica universitaria de los ltimos aos se ha orientado hacia una mayor
apertura a la comunidad, fomentando todas aquellas iniciativas que contemplen
acciones tendentes a cumplir un importante rol en la sociedad.
La reciente creacin de la Facultad de Ciencia y Tecnologa, con un gran n-
mero de especialidades, amerita la creacin de un organismo cientfico que in-
cluya a jvenes investigadores y promotores cientficos que se sensibilicen con
los problemas que aquejan a la comunidad y pueda existir una mayor participa-
cin de la universidad en la vida local:
Presentando diversas alternativas a los problemas, as como realizando inves-
tigaciones cientficas y/o tecnolgicas de inters comunitario.
Permitiendo, al mismo tiempo, desarrollar el potencial creativo y formacin in-
tegral del joven estudiantado, para tratar de elevarlo paulatinamente a la prc-
tica de la investigacin cientfica.
A eso se suma que un 75 % de los alumnos que ingresaron en la facultad
manifestaron en el examen de ingreso que les gustara participar en programas
de ayuda a la comunidad.
Por otro lado, en la ciudad existe un escaso nmero de actividades y confe-
rencias cientficas, y con la creacin de un club de ciencia se podra llenar parte
de ese vaco.
A nivel universitario, existe una excelente infraestructura fsica que puede fa-
cilitar locales para diversos organismos, as como una disponibilidad de recursos
humanos a nivel de profesorado que dispone de tiempo para asesorar y coordi-
nar las tareas que realizar el Club de Ciencia. De igual manera, la entidad se
encuentra dispuesta a colaborar con el pago de un/a secretario/a, de tiempo
c. Marco institucional:
La institucin responsable ser el decanato de la Facultad de Ciencia y Tec-
nologa de la Pontfca Universidad Catlica de Ecuador, sede en Cuenca. La po-
ltica de la Facultad es crear diversos organismos que permitan ir ampliando el
radio de accin de la misma, fomentando la mejor capacitacin del alumnado
que ha optado por las carreras tcnicas.
d. Finalidad del proyecto:
El proyecto pretende una insercin en la Universidad dentro de los proble-
mas de ndole cientfica y/o tecnolgica que aquejan a la comunidad, mediante
una participacin de la misma en las diversas actividades cientficas que realice
el Club de Ciencia, para la bsqueda de diversas alternativas de solucin a dis-
tintas problemticas.
 e. Objetivo: Distribucin de invitaciones para conferencia.
General: Elevar el nivel acadmico y cientfico, e incentivar el inters por la in- 2.a Conferencia:
vestigacin cientfica y/o tecnolgica del estudiantado de la Facultad de Ciencia y Adecuacin del aula magna de la Universidad para la conferencia.
Tecnologa, mediante la creacin de un club de ciencia.
Revisin del equipo de audio.
Especfico: Crear un club de ciencia.
Conferencia a cargo de un especialista sobre el tema "la funcin social de
la ciencia".
f. Meta: 3.a Visitas:
Crear un club de ciencia en la Facultad de Ciencia y Tecnologa en el trmi- Preparacin de las visitas.
no de dos meses, del 16 de octubre al 16 de diciembre de 1989, para prestar
servicios a la comunidad de la ciudad de Cuenca, con la participacin de los es- Visita a los diversos ciclos, explicando la finalidad del Club de Ciencia, y
tudiantes. solicitando nombrar un representante de cada ciclo para una reunin ple-
naria, donde se elegir la comisin directiva.
4.a Reunin plenaria:
g. Beneficiarios:
Preparacin de la reunin plenaria informando a los representantes so-
Directos: Estudiantes de la Facultad de Ciencias y Tecnologa de la PUCE, bre las responsabilidades de cada cargo, as como del mecanismo de elec-
que tengan inters en participar en las actividades que realice el Club de Ciencia. cin democrtica.
Indirectos: Personas de la comunidad que tengan inters en participar en Eleccin de la directiva. Se elegirn director, subdirector, secretario, teso-
las actividades del Club de Ciencia, y personas que no tengan acceso a aseso- rero y tres vocales.
ramiento cientfico y/o tecnolgico en las tareas de minera, agrozootcnica,
biologa, ecologa, mecnica agrcola y electricidad. S.a Toma de posesin de la directiva:
Elaboracin del acta.
h. Productos: Se propondr como tema la bsqueda de local, asesores, secretara y
compra de material tcnico.
Crear una comisin directiva que disponga de local y materiales necesarios
para llevar adelante el Club de Ciencia. 6a Preparacin del local (en instalaciones de la Facultad):
Peticin del decano de local.
i. Localizacin fsica y cobertura espacial: Adecuacin y acondicionamiento.
El Club de Ciencia estar ubicado en el edificio de la Facultad de Ciencia y Colocacin de lmparas, cortinas, etc.
Tecnologa de la PUCE, SC, en la ciudad de Cuenca (Ecuador). Instalacin del telfono.
Tendr en primer lugar una cobertura a nivel de docentes y estudiantes de la Colocacin de cuadros y afiches.
Facultad, as como de toda la Universidad. En segundo lugar, su rea de influen-
cia abarcar toda la ciudad de Cuenca. 7. a Compra y colocacin del material tcnico:
Compra de muebles y material de oficina.

3. Actividades y tareas Compra de computadoras, mquinas de escribir y calculadoras.

1.a Preparacin y motivacin: Adecuacin de los materiales.

8.a Contratacin de una persona para tareas de secretara:
Murales informativos.
Distribucin de hojas volantes informativas acerca de lo que es un club de Preparacin de aviso en el peridico.
ciencia. Publicar el aviso en el peridico.
 Entrevistas con candidatos.
6. Recursos necesarios
Eleccin del/la secretario/a.
a. Humanos:
Contratacin por la PUCE, Se. Un coordinador, decano de la Facultad de Ciencia y Tecnologa.
9 a Bsqueda de personal asesor: Dos profesores responsables y ejecutores del proyecto.
Coordinacin con el decano para la eleccin de profesores/asesores. Ayudantes: cuatro alumnos de la Facultad.
Eleccin de asesores.
10. a Difusin interna/externa: b. Materiales:
Preparacin de folletos y textos para difundir el Club de Ciencia, as co- Local para oficina (con telfono), facilitado por la Universidad.
mo boletines en prensa.
Lmparas para el local.
Difusin a nivel universitario, por medio de folletos, de la creacin del
Club de Ciencia, su comisin directiva y sus objetivos. Afiches y cuadros para el local.

Difusin a la ciudadana, a travs de boletines de prensa, indicando los Cortinas.

servicios que prestar a la comunidad. Hojas volantes.
Cartulina y rotuladores para murales.
4. Mtodos y tcnicas Invitaciones para conferencia.
La metodologa que se utilizar en la creacin del organismo tratar de ser Libro de actas.
lo ms participativa posible, pretendiendo una democratizacin en las acciones, Tres calculadoras.
buscando la colaboracin del personal docente de la Universidad.
Material de oficina.
Dos mquinas de escribir.
5. Cronograma Dos computadoras compatibles.
Actividades Octubre Noviembre Diciembre Muebles de oficina.
1.a 2.a 3.a 4.a 1.a 2.a 3.a 4.a 1.a 2.a 3a 4.a Folletos de difusin.
1. Preparacin
y motivacin
~
c. Tcnicos:
2. Conferencia
3. Visitas
4. Reunin plenaria
~
- .
Se utilizarn tcnicas grupales y de comunicacin.

5. Toma posesin
Como Directiva
6. Preparacin local
--..... -- - -- d. Financieros:
La PUCE subvencionar el local con telfono donde funcionar el Club de
Ciencia, as como el pago de/la secretario/a de tiempo parcial. El costo de ade-
7. Compra material cuacin del local, materiales e instrumentos para el Club de Ciencia se obtendr
8. Contratacin de empresas privadas y de una institucin o fundacin.
secretario/a
9. Bsqueda
de asesores 7. Presupuesto
10. Difusin
interna/externa --
Como este proyecto se realizar por medio de una institucin educativa, no

1111

se considerar el gasto de personal. Por otro lado, los gastos de funcionamien-
to corrern a cargo de la misma Universidad. Posteriormente, se buscar algn
mecanismo de autofinanciacin del organismo, para gastos de material y equi-
po.
yecto, ser el encargado de distribuir el trabajo, siendo el responsable ltimo del
proyecto.
Los dos profesores sern los ejecutores directos con la ayuda de los alumnos,
y responsables de realizar el seguimiento del proyecto, informando quincenal-
mente al decano de las actividades y tareas realizadas.

Material Costo
Lmparas 12.300 9. Indicadores de evaluacin
Nmero de representantes a la reunin plenaria, equivalentes al nmero
Cortinas 32.130
de ciclos existentes en la Facultad.
Afiches y cuadros 30.000
Porcentaje de participacin del alumnado en las actividades del Club.
Cartulinas 4.000
Nmero de solicitudes de asesoramiento de la comunidad.
Rotuladores 2.500
Impresin folletos 25.000
10. Factores externos condicionantes
Impresin invitaciones conferencia 10.000
Colaboracin y motivacin de los alumnos para participar en las activida-
Hojas volantes 4.200 des del Club.
Libro de actas 1.500 Colaboracin de los asesores para coordinar las actividades del Club.
Materiales oficina 44.380 Participacin y apoyo al proyecto por parte de la comunidad.
Calculadoras 35.000
Subtotal 201.010
Ejemplo 2
Imprevistos (5 %) 10.050 Proyecto de produccin Y comercializacin comunal VNASAY-

Total costo Universidad FENOC-I

211.060 sucres Autores: Grupo de responsables tcnicos de UNASAY-FENOC-I

Materiales para pedir su financiacin o donacin a empresas privadas o fun- 1. Denominacin del proyecto
daciones:
Produccin comunal para el consumo y comercializacin UNASAY-FENOC-1.

2 mquinas de escribir 450.000

2. Naturaleza del proyecto
2 computadoras 3.400.000
a. Descripcin:
Muebles de oficina 650.000
La UNASAY, con el presente proyecto, busca desarrollar y mejorar la capa-
Subtotal . 4.500.000 sucres cidad productiva de sus comunidades de base, de cara a aumentar la calidad de
su alimentacin y establecer vas de comercializacin de ms alta rentabilidad pa-
Total costo del proyecto: 4.711.060 sucres ra sus productos.

8. Administracin del proyecto b. Fundamentacin:

La crisis social por la que atraviesa Ecuador en los actuales momentos, agu-
El decano de la Facultad de Ciencia y Tecnologa, como coordinador del pro-
dizada por una deuda externa cada vez mayor y que en la actualidad alcanza los
12 mil millones de dlares, deja sentir sus efectos golpeando con mayor dureza
a los sectores ms pobres y especialmente a los campesinos, sector social don-
de se ubica la accin de UNASAY. Basten algunos ejemplos para confirmar es-
tas afirmaciones: la inflacin anual supera el 100 % y el salario real ha decreci-
do en 5 veces.
En el campo indgena-campesino, existe una desnutricin infantil que, segn
datos proporcionados por el Instituto Nacional de la Familia (INFA), alcanza el
100 %, debido entre otras causas a dietas desequilibradas. Realidad que est pre-
sente en la provincia del Azuay.
Concretamente, en las comunidades en las que trabaja la Organizacin, la
alimentacin familiar se basa en una dieta de granos (maz, habas, frjol), tubr-
culos (papas, mellocos) junto con algunos adicionales de verduras; productos es-
tos ltimos que se extraen principalmente de las tierras que forman parte del
programa de huertos familiares que lleva a cabo UNASAY.
La mala calidad de la tierra, as como la inadecuada tecnologa utilizada, ha-
ce que la dieta, adems de insuficiente, no contenga productos de la ms alta ca-
lidad.
A la situacin anteriormente descrita, se suma el tipo de propiedad agraria
que existe en nuestra provincia, que se caracteriza por el minifundio (ms de la
mitad de pequeos propietarios no alcanza a tener una hectrea de tierra, sien-
do adems sta de mala calidad). A estos hechos, hay que agregar los psimos
canales de comercializacin que tiene el campesino (gran nmero de intermedia-
rios y bajos precios), pese a ser su produccin la que permita alimentar al 70 %
de la poblacin ecuatoriana.
Consecuencia de este proceso y de la poca tenencia de la tierra, invita a que
se d una corriente migratoria (65 % de la poblacin campesino-indgena-IDIS-),
que aleja a la poblacin campesina de la tierra y la lleva a las ciudades capitales
y/o a grandes empresas agroexportadoras de la costa; apareciendo mas recien-
temente (2-3 aos) la migracin atrada por las explotaciones mineras, funda-
mentalmente el oro.
Este proceso migratorio temporal afecta no slo la vida comunitaria, familiar
y organizativa, sino tambin la salud, por las condiciones de vida que tienen que
asumir en sus nuevas realidades.
Creemos que UNASAY debe ir encontrando, conjuntamente con las comu-
nidades organizadas, alternativas que contribuyen a superar estos problemas.
Sobre todo porque comprobamos que la fuerza de trabajo se desplaza al no es-
tar ocupada totalmente en las labores agrcolas, desvindola a las fbricas, cons-
truccin, etc.
Esta falta de recursos econmicos y tcnicos podra ser superada con una al-
ternativa gestionaria, en la que participaran los campesinos con su tierra y la
Organizacin con la tcnica y el crdito, en espera de que mejoren su produc-
cin, comercio y vida organizativa.
La tradicin comunitaria que hay en el campo podra ayudar a este tipo de
iniciativas, dado que la ocupacin bsica de la poblacin citada es la actividad
agropecuaria, en cuyas relaciones no prima el salario sino lo que se llama un
"prestamano", que significa: colaboro con la comunidad o compaero que ne-
cesite de mi esfuerzo y ste es devuelto cuando lo necesito para mi trabajo par-
celario.
Esta forma de trabajo con un mejoramiento productivo y de ingresos es un
hecho que en varias comunidades del pas ha significado la mejor praxis para en-
contrar caminos concretos de ir dejando la miseria y el abandono por parte de
los organismos pblicos.
c. Objetivos:
General: Incorporar a nuestras comunidades de base en un proceso de me-
joramiento de la produccin comunal con vistas a lograr un mayor consumo y
mejora de las vas de comercializacin y contribuir a frenar el proceso migrato-
rio campeSino-indgena hacia las ciudades, costa y minas.
Especficos:
Mejorar la situacin nutricional de las comunidades de base participantes
en el proyecto.
Crear canales de comercializacin que eliminen al mximo posible los in-
termediarios entre el campesino productor y el consumidor, con la mejor
alternativa de precios que ello implica para el productor.
d. Metas:
Aumentar la cantidad y calidad de los productos habituales de consumo
alimentario mediante la ampliacin en 600 hectreas (200 agrcolas y
400 pecuarias) de las zonas de cultivo de las comunidades de base de
UNASAY-FENOC-I (provincia del Azuay) y el incremento de un 100 %
en el rendimiento de la produccin en un plazo de 3 aos, lo que permi-
tir mejorar la situacin nutricional de 600 familias (3.000 personas).
Crear en la ciudad de Cuenca un canal de comercializacin directo de los
productos, de tal forma que los campesinos obtengan el 100 % del pre-
cio final en un plazo de 6 meses.
 e. Beneficiarios: 400 hectreas en ganadera:
Directos: 3.000 habitantes de las comunidades de Pillachiquir, Corte Pam-
ba, Llano Largo, Jabaspamba, Rodeo, Piricocha, Pirancho, Tejar, Caspicorral,
nicamente aumentara la produccin de quesillos, el ganado y la leche (par-
Guairapungo, El Verde, Totoracocha, cuyas condiciones nutricionales y de acce-
te sirve y servir para la subsistencia familiar y de la comunidad).
so a los servicios son las siguientes: su alimentacin se basa en una dieta de gra-
no, maz, habas, frjol, aadiendo a stos papas, mellocos y verduras, teniendo
en cuenta su mala calidad de tierra y tcnica utilizada. Las comunidades carecen Producto Hectreas Tiempo Cantidad Total
de agua, luz, y el transporte es mnimo y caro. Quesillo 400 52 semanas 100 Ib./seman. 5.200 lb.

Indirectos: El proyecto tambin aspira a beneficiar, a travs de la comercia-

Iizacin, a la poblacin y comunidades que adquieran sus productos.
f. Productos:
Con las comunidades reunidas, hemos llegado a determinar que no todas tie-
nen la misma extensin de terreno, tampoco sus tierras estn dedicadas en la to-
talidad a la agricultura y son propias nicamente para determinados productos.
Con estas reflexiones y en compaa de dos tcnicos, Enrique VilIegas y
Francisco Kirchner (OED), determinamos que podramos utilizar unas 205 hec-
treas en promedio para la agricultura y unas 400 hectreas para ganadera, que
podrn extender sus fronteras en la medida en que el xito del proyecto y el de-
sarrollo organizativo se den.
La produr cin en cada una de estas reas ser:
g. Localizacin fsica y cobertura espacial:
En cuanto al establecimiento de un canal de comercializacin directa, se
crear como producto del proyecto la habilitacin del local que existe en la Ca-
sa Rumiahui, para fines comerciales, creando una tienda de produccin agro-
pecuaria, donde se vendera directamente la produccin al consumidor, en un
plazo de 6 meses.
La accin de gestin y administracin del proyecto, as como la de comer-
cializacin (tienda), se ubicar en la ciudad de Cuenca, UNASAY-FENOC-I, Ca-
sa Rumiahui, calle Larga 10-43, telfono 823568.
En cuanto a la cobertura espacial del proyecto, la produccin de los produc-
tos citados se realizar en las comunidades ya nombradas; stas se hallan en la
provincia del Azuay y jurdicamente pertenecen a las parroquias rurales de Quin-
geo, Chaucha, Tarqui y el Valle.

200 hectreas en agricultura: 3. Especificacin operacional de las actividades y tareas

1.a Visitas a las comunidades que participarn en el proyecto, con el fin de mo-
Producto Hectreas Tiempo (meses) Cantidad Total tivar su participacin en el mismo.
2a Evaluacin de los programas de produccin comunal que se han gestado en
Maz 80 10 10 q/ha 800 q la Organizacin, mediante un taller.
Frjol 12 10 3 q/ha 36 "
3.a Reunin con las comunidades participantes en la Casa Rumiahui; la con-
Habas 20 7 10 " 200 " vocatoria se efectuar mediante oficio a cada direccin sectorial.
Trigo 10 8 15 " 150 "
a
4 Elaboracin de una programacin conjunta con las comunidades; esta acti-
Cebada 10 7 15 " 150 "
Papas 60
vidad tiene como tareas las siguientes:
4 150 (dos 18.000 "
siembras) Especificar las reas de cada comunidad para una produccin determina-
Mellocos 8 8 150 " 1.200 " da que se acordara impulsar.
Invitar a que cada comunidad, junto con el tcnico, vaya reflexionando
Quinua
--- 5 8 15 " 75 " sobre la cantidad 'de insumo y materiales que se necesitarn.
205
Determinar qu tanto por ciento de la produccin pro comunidad va des-
tinada al autoconsumo de la comunidad.
 pudieran presentar, as como realizar una evaluacin continua que permita un
Fijar fecha para la entrega de las propuestas. mejor desarrollo del proyecto.
5. Reunin para conocer las propuestas de cada comunidad. Las tcnicas que se utilizarn para la ejecucin de las actividades sern:
6. Iniciar visitas a las comunidades participantes para verificar la propuesta de
produccin y necesidad de insumos y materiales.
Sociales:
7. Entrega de los recursos, en forma proporcional, a cada una de las comu-
nidades, de acuerdo con los lineamientos del Programa Fondo de Crdito
para la Produccin Comunal, y tendr las siguientes tareas: Entrevistas
Acta de entrega-recepcin de acuerdo con el convenio de crdito que se Tcnicas de reuniones
firmar con cada una de las comunidades por el monto de recursos nece-
sarios para su "programa". Tcnicas grupales
8. Realizacin de un taller de evaluacin de las actividades y tareas puestas Tcnicas de comunicacin social: radio, peridico, folletos, peridico mu-
ral.
hasta el momento en marcha; en el taller se dialogar y se buscar mejorar
lo que haya que hacer; adems, se recibir la informacin que exista y se Control y gestin administrativa.
dar a conocer la que tenga la Unin.
9. Preparacin, proteccin y arado de la tierra: tendr como acciones la com- Agropecuarias:
pra de un tractor y materiales para el cercado.
10. Taller de capacitacin a nivel tcnico 1, que tendr la duracin de una
semana. Capacitacin
11. Seguimiento y control de las siembras. Asistencia tcnica
12. Taller de capacitacin a nivel 11, en la Casa Campesina Jos Pushi. Visitas a los cultivos
13. Visita a centros y comunidades de produccin que se hallan ubicados en las Encuentros e intercambios de experiencias
provincias de Caar y Tungurahua. Esta visita servir adems como un Verificacin del programa de huertos familiares
encuentro e intercambio de experiencias.
14. Adecuacin del local de comercializacin, iniciacin de las actividades de
venta de productos de las comunidades.
15. Iniciacin de la cosecha de los primeros productos.
16. Comercializacin de la produccin.
17. Evaluacin anual del proyecto cuya finalidad es conocer lo que ha signifi-
cado el proyecto en el campo de la produccin, comercializacin, consumo
y organizacin.

4. Mtodos y tcnicas

Para el desarrollo del proyecto se emplear una metodologa participativa

con vistas a lograr, desde el comienzo, la participacin activa de las comunidades
y sus lderes.
Durante toda la implementacin del proyecto, se desarrollar una proceso de
accn-reflexn-accn que permitir superar las dificultades coyunturales que se

IIIb8
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O
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I
~~~~~~~~II
I
6. Determinacin

a. Humanos:
de los recursos necesarios

Costo/semana Costo total

u: I I ~
~ 600 personas participantes de las comunidades
2 Tcnicos en la rama pecuaria y agrcola
7 Miembros del equipo de comisin de finanzas
1.200.000 62.400.000
1.440.000
1.500.000
<C I I
7 Miembros del comit ejecutivo 720.000
J
.....,. Movilizacin: 15.000 780.000

'J

~ 66.840.000

~~~:J';~:;~~~.~~~~~~~~~~~~~
~ =========
6. b. Materiales:
-~ <C Tierra: 600 has. a 200.000 suc/ha. 120.000.000
,5 Semillas: maz, frjol, habas, trigo, cebada,
0 papas, mellocos, quinua 12.000.000
C'CI

.~ u, Tractor; 20.000.000
C'CI

] Yunta 300.000
.; i-Ll Arreglo del centro de comercializacin 5.000.000
U
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Ol g]
Arriendo local 700.000
.9? ~ 11 Herramientas: picos, palas, barretas, aza-
f- I 11
~.82 ~ dones, hachas, machetes, manguera, equipo
~ :8 o~ 8E oE ~ -g de riego, bombas de fumigar, alambre de pa. 5.000.000
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11 ~
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Materiales de oficina, papel, esferos, m-

quina de escribir, archivadoras, rotuladores, en-
.i!J .i!J g] ~ ~ ~' ~ ;j OlE.... grampadora, [olders, reciberas, cartulinas. 3.000.000
g] w E E S vi ... ~ ~ Ol ~ _
-g o~ 2i. .2.
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Vehculo de doble transmisin. 20.000.000
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o :a g] ' :a ;j e "O lO 2 Ol lO P. 2 I 186.000.000

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 c. Tcnicos: Agencia UNASAY Comunidades
Capacitacin: reuniones, talleres de evaluacin 1.000.000 Rubros internacional
Asistencia tcnica, visita a cultivos e intercam- ~
bio de experiencias 1.000.000

Humanos:
2.000.000 Mano de obra: 600 personas 62.400.000
2 tcnicos: rama pecuaria y
agrcola 1.440.000
Gran total SI 254.840.000
7 miembros como finanzas 1.500.000
Imprevistos: 5 % 12.742.000
7 miembros como ejecutivo 720.000
Movilizacin 780.000
Costo total primer ao SI 267.582.000

Materiales:
Tierra: 600 has 120.000.000
7. Presupuesto: Semillas 12.000.000
Tractor 20.000.000
Costos: Humanos 66.840.000 Yunta 300.000
Materiales 186.000.000
Arreglo del centro de comer-
Tcnicos 2.000.000 cializacin 5.000.000
Arriendo local 700.000
Imprevistos 12.742.000
Herramientas 5.000.000
Materiales de oficina 3.000.000
Costo total primer ao SI 267.582.000
Vehculo 20.000.000

Tcnico:
8. Estructura financiera: Capacitacin 1.000.000
Asistencia 1.000.000
Imprevistos 3.311.000 296.000 9.135.000

Gran total: SI 69.531.000 6.216.000 191.835.000

2
9. Administracin del proyecto 10. Indicadores de evaluacin del proyecto y factores externos

Niveles de resultados Indicadores y medios de Factores externos o prerre-

La actividad escrita en las pginas anteriores tiene la particularidad de ir am- comprobacin quisitos de xito
pliando dos objetivos bsicos de la organizacin: mejorar las condiciones de vi-
da de su poblacin y darle una mejor orientacin, capacitacin y definicin or- Efecto
gnica para el desarrollo del futuro social en la organizacin. Los responsables Objetivo general:
de la organizacin se hallan explicados en el organigrama, pero es conveniente Incorporar a nuestras comuni- Contar con la participacin de Ser para ello necesario la par-
nombrarlos: dades de base en un proceso de los 600 compaeros. ticipacin y buena predisposicin
mejoramiento de la produccin de las comunidades de base.
Mirar el trabajO realizado en las
La direccin estar a cargo del comit ejecutivo, luego el responsable finan- comunal con vistas a lograr un
600 hectreas.
ciero ser el tesorero, en relacin con la comisin de finanzas y desarrollo, y por mayor consumo y mejoras de las
vias de comunicacin, contribu- Observar la evaluacin final del
ltimo, en el aspecto eminentemente tcnico, estar la subcomisin agropecua- yendo a frenar el proceso migra- proyecto.
ria (ver organigrama). torio campesino-indgena hacia
las ciudades, costa y minas.
El proyecto ser evaluado en un primer tiempo de 7 meses y luego anual-
mente, los responsables directos sern los indicados en el organigrama, y los
mtodos que se utilizarn sern los encuentros, las reuniones, la observacin, to- Objetivos especficos:
do ello animado con las tcnicas concretas que se crean tiles y necesarias para Mejorar la situacin nutricional Se elaborar una encuesta en la Es de desear que la situacin de
el momento. de las comunidades de base. que conste y se busque con pre- salud se mantenga y que no ocu-
guntas saber el mejoramiento nu- rra ninguna epidemia.
Crear los canales de comerciali- tricional de las familias.
zacin.
Se realizarn, antes y despus,
ORGANIGRAMA DE DIRECCIN, EJECUCIN medidas antropomtricas en ni-
Y COORDINACIN DEL PROYECTO os de cada comunidad de base,
en nmero de 300.

I COMIT EJECUTIVO
I
Metas:
Aumentar la ocupacin de tierra Vigilar y constatar el uso de la Que no exista una cada de pre-
en 300 hectreas mejorando su tierra propuesta en el proyecto. cios en el mercado y que, al me-
I produccin en un 100 %.
La creacin de una tienda.
Conocer el aumento de los in-
gresos de los campesinos, me-
nos, stos se mantengan.

COMISIN DE FINANZAS I diante preguntas; su nivel de

I compra y consumo, y mejora-
miento en el nivel de vida.

I
Productos:
COMISIN SUBCOMISIN COMISIN 200 hectreas para agricultura Mirar volumen de cosecha y Que el clima sea acorde con las
DE SALUD AGRO PECUARIA DE EDUCACIN produccin. necesidades de la produccin.
400 hectreas ganadera
Contabilizar el nmero de libras Que el transporte garantice el
Quesillos vendidas. traslado rpido y directo de los
I Tienda:
productos.

Contar con el permiso munici-

COMUNIDADES: pal.

PILLACHIQUIP Revisar el volumen de ventas y

contabilidad de la tienda.
CORTE PAMBA
LLANO LARGO
 Ejemplo 3
La delegacin del Gobierno para el Plan Nacional sobre drogas se com-
Proyecto de intervencin en drogodependencias en el Centro Pe-
promete a apoyar programas de rehabilitacin y reinsercin social de re-
nitenciario de Cuenca.
clusos con drogodependencias, concretndose en actuaciones que se lle-
Autores: Jos Manuel Caballero y Antonio Ortuo (Asociacin Interdiscipli- varn a cabo en las distintas comunidades autnomas.
nar para la Formacin y Reinsercin Social, AIFORS)
La Direccin General de Instituciones Penitenciarias solicitar a las uni-
dades y servicios de ella dependientes que colaboren con las unidades del
1. Denominacin del proyecto Plan Nacional sobre Drogas, posibilitando el desarrollo adecuado de los
Proyecto de rehabilitacin y reinsercin de las mujeres drogodependien- mencionados programas.
tes del Centro Penitenciario de Cuenca. Por otra parte, es conocido que la recuperacin de los drogodependientes se
ve a menudo dificultada por la interrupcin del tratamiento que implica el tener
que cumplir una condena; adems, el paso por las prisiones aumenta la desa-
2. Naturaleza del proyecto
daptacin social de los drogodependientes y favorece la transmisin del sida y
a. Descripcin: otras patologas. Es importante mencionar tambin cmo la concentracin de
Este proyecto consiste en la realizacin de un conjunto de actividades de: drogodependientes en las prisiones es un motivo de conflicto que afecta bsica-
Informacin-orientacin. mente al personal joven detenido, creando unas necesidades de atencin que
desbordan los escasos recursos sanitarios y sociales de las instituciones peniten-
Prevencin-formacin.
ciarias. As, pues, se considera imprescindible que las actuaciones del Ministerio
Rehabilitacin-reinsercin. de Justicia, las administraciones locales y autonmicas, y otras instituciones re-
Todas ellas articuladas entre s. quieran una coordinacin que asegure la adecuada cobertura de las necesidades
existentes con las drogodependencias.
Est dirigido a las internas del Centro Penitenciario de Cuenca, afectadas por
toxicomanas, y pretende contribuir a su rehabilitacin fsica, psquica y social. En otro orden de cosas, debemos sealar como factores ms importantes
realizado de manera continuada por un equipo de profesionales que no pertene- que nos reafirman la viabilidad y posibilidad de xito de este proyecto:
cen profesional mente a instituciones penitenciarias. La existencia de un equipo de profesionales que, de manera voluntaria y
sin nimo de lucro, intervienen con acciones encaminadas a la reinser-
b. Fundamentacin o justificacin:
cin de las mujeres afectadas de toxicomanas del Centro Penitenciario
de Cuenca, en adelante, C. P. C.
Actualmente podemos constatar un notable incremento del fenmeno de las
Las buenas relaciones existentes con la direccin del C. P. C., que cola-
drogodependencias, que afecta tanto a los diferentes estratos sociales como a las
bora, junto con algunos profesionales de este centro, con la Asociacin.
instituciones. Y en estas ltimas aumenta constante y progresivamente el nme-
ro de poblacin reclusa con problemas de drogodependencias en las institucio- La experiencia desarrollada durante seis meses de trabajo con las inter-
nes penitenciarias. nas, que a nuestro entender han evolucionado favorablemente.
Esta circunstancia ha hecho necesaria la actuacin especializada y concreta
de equipos de intervencin y coordinacin entre los distintos organismos afecta- c. Marco institucional:
dos. En este sentido, la Delegacin del Gobierno para el Plan Nacional sobre Este proyecto se llevar a cabo por parte de la Asociacin lnterdisciplinar pa-
Drogas y la Direccin General de Instituciones Penitenciarias coincidieron en la ra la Formacin y Reinsercin Social.
necesidad de atender "la prevencin de las toxicomanas, as como la rehabilita-
La Asociacin surge durante 1991, si bien la constitucin legal se produce
cin y preparacin para la incorporacin social de reclusos con problemas de
drogodependencias en los instituciones penitenciarias ". La citada necesidad se en 1992, por la confluencia de un grupo de profesionales que, sin conocerse
previamente entre s y de manera voluntaria, sin nimo de lucro, realizaban ac-
plasm en un convenio de colaboracin firmado en Madrid el 5 de abril de
1988, donde se acord, entre otros puntos, lo siguiente: tividades de manera puntual. tendentes a mejorar las condiciones de vida de las
internas con problemas de adiccin a sustancias txicas. A partir de aqu, se ini-
cian en forma ms coordinada un conjunto de charlas informativas sobre las dro-

1116
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 godependencias, destinadas al departamento de mujeres de dicha prisin.
El grupo, con unos primeros esbozos de organizacin, cae en la cuenta de
la necesidad de organizarse para poder desarrollar planes concretos de actuacin
que vayan ms all de la simple informacin y acenta. sobre todo. lo que se re-
fiere a la rehabilitacin. Asimismo, el grupo de profesionales es consciente de
que, a pesar de su esfuerzo, es necesario contar con recursos econmicos para
poder llevar a cabo una intervencin eficaz. La consecucin de recursos est li-
gada al hecho de contar con una estructura legal; por este motivo, principalmen-
te, se decide constituir legalmente la Asociacin Interdisciplinar para la Forma-
cin y Reinsercin Social (AIFORS).
Adjuntamos con este proyecto copia del acta de constitucin y estatutos de
la Asociacin, donde vienen recogidos los fines y los rganos de direccin y ges-
tin, as como su composicin.
d. Finalidad del proyecto:
Los fines a los que pretende contribuir este proyecto son:
Favorecer la reinsercin de drogodependientes tras su paso por las pri-
siones.
Mejorar la calidad y cobertura de la atencin sanitaria y social que reci-
ben los problemas derivados del uso de drogas en las instituciones peni-
tenciarias.
e. Objetivos:
1. o Aumentar el nivel de conocimientos de los profesionales implicados en rela-
cin con el fenmeno, su tratamiento y recursos existentes.
2. o Garantizar la atencin especializada e integral de las reclusas con problemas
de drogodependencias y su acceso a los recursos existentes.
3. o Mejorar la informacin y educacin sanitaria adecuadas al personal y reclu-
sas.
4. o Mejorar las condiciones generales de vida en prisin.
5. o Fomentar medidas preventivas en cuanto a la transmisin de enfermedades
infecciosas.
f. Metas:
Que todas las internas en el C. P. C. y sus familiares ms prximos ten-
gan informacin sobre la existencia de este proyecto: las internas a los
15 das de comienzo del proyecto, y los familiares en los 3 primeros me-
ses de ejecucin.
Que las internas y sus familiares tengan conocimiento de los recursos en
materia de drogodependencia existentes en el mbito extra penitenciario
de Cestilla-La Mancha, antes de la salida de las internas al exterior por
permisos o por cumplimiento de condena.
Que abandonen determinadas formas de actuar contra la salud, como
compartir utensilios de higiene personal y aseo, y fundamentalmente el
abandono total y absoluto del consumo de sustancias txicas, como m-
ximo en el perodo de un mes a contar desde el inicio del proyecto.
Que se logre un nivel adecuado de estabilidad emocional y psicolgica de
las internas afectadas de anticuerpos VIH, que se intentar lograr de for-
ma continuada durante todo el desarrollo del proyecto.
Que el acceso a los recursos ocupacionales existentes en el centro sea
preferente para las internas que participen en el tratamiento, justificn-
dose en una discriminacin positiva, a partir del comienzo del proyecto.
Que se desarrollen en las internas hbitos prevocacionales tiles en un fu-
turo mundo laboral; cuando finalice cada actividad, tienen que haber ad-
quirido los hbitos propios.
Que se consiga su motivacin en la bsqueda de recursos culturales y for-
mativos al trmino del proyecto (diciembre de 1992).
g. Beneficiarios:
Existen tres grupos de beneficiarios:
1. o La institucin penitenciaria de Cuenca, que va a contar con unos servicios
de ayuda a los drogodependientes, con los que la funcin rehabilitadora y
modificadora de actitudes encontrar las mejores condiciones para su desa-
rrollo.
2. o Las internas afectadas de toxicomanas, que estn impedidas para acceder a
servicios existentes en la sociedad, de ndole rehabilitadora, por carecer de
libertad para ello.
3. Los funcionarios y personal del C. P. c., que aumentarn su preparacin y
0
conocimientos sobre temas que afectan directamente al desempeo de su
funcin profesional.
h. Productos:
Lograr, en un plazo de nueve meses, la mejora del autoconcepto, estima
y esfuerzo personal de todas las internas.
Formacin de 50 funcionarios del C. P. C. sobre drogodependencias,
causas, consecuencias y tratamiento, en un perodo de dos meses.
 Creacin de equipamientos bsicos para la realizacin de tareas ocupa- Grupos de discusin: se realizarn con una periodicidad semanal. de
cionales (laboratorio de fotografa, ordenadores. etc.), que se obtendrn abril a diciembre.
al inicio de cada curso.
Existencia de un educador social dedicado especficamente al grupo de 3. a Rehabilitacin-reinsercin:
mujeres que participan en el proyecto; su contratacin se realizar en el
mes de mayo hasta diciembre del ao en curso. Curso de fotografa: tendr 40 horas de duracin, se realizar durante el
mes de julio, con 2 horas diarias.
Lograr el diagnstico sanitario (mediante anlisis de orina), del consumo
de sustancias txicas y otros factores de riesgo para la salud, detectables Curso de pintura y manualidades: tendr 32 horas de duracin duran-
por este medio. te el mes de mayo, con 2 horas diarias de lunes a jueves; se realizar de
nuevo en el mes de agosto.
Curso de cocina: se realizar en mayo, junio y julio con 2 horas sema-
i. Localizacin fsica y cobertura espacial:
nales, concretamente los viernes, con una duracin total de 24 horas.
El proyecto se desarrollar en el Centro Penitenciario de Cuenca. Carretera
Curso de corte y confeccin: se realizar durante los meses de agosto y
de Tarancn, Km 78. Concretamente, en el departamento de mujeres, benefi-
septiembre; tiene una duracin de 80 horas, con una distribucin de 2
cindose aquellas internas afectadas y comprometidas con el problema de la dro-
horas diarias.
gadiccin.
Curso de informtica: se realizar durante los meses de octubre, noviem-
bre y diciembre con una duracin de 120 horas, distribuidas en 2 horas
3. Especificacin operacional de las actividades y tareas diarias.

1. a Informacin y orientacin: 4. Mtodos y tcnicas

Informacin y orientacin sobre la existencia del proyecto de atencin
Consideramos que los mtodos ms adecuados deben incidir en:
a las drogodependientes a toda persona que ingrese en este mdulo, sea
cual fuere su causa. Esta actividad se realizar a partir del mes de abril. El principio de actividad: las destinatarias participarn activamente, es
decir, "aprender haciendo", sin sentirse sujetos pasivos de la accin.
Informacin a familiares sobre la existencia del proyecto, concertando
reuniones con una periodicidad mensual. Estas acciones comenzarn en La socializacin: fomentar la integracin y actitudes sociales entre los
el mes de abril. participantes.
La individualizacin: respetar las peculiaridades de cada individuo.
2. a Prevencin-formacin: La intuicin: aprender favoreciendo el desarrollo de todos los sentidos de
la persona.
Cursos para funcionarios de vigilncia y otros profesionales que traba-
jan en la prisin: se realizarn dos cursos de 30 horas cada uno. Estos La decisin colectiva y bsqueda de consenso: las decisiones son toma-
cursos estn destinados a un mximo de 25 asistentes cada uno, y su co- das por todos democrticamente; no hay lugar a mandatos ni toma de
mienzo est previsto para los meses de mayo y junio. decisiones exclusivas de los responsables o monitores en aquellas cues-
tiones que afectan directamente al grupo.
Escuela de educacin para la salud: se desarrollarn 25 sesiones repar-
tidas en dos horas diarias, durante el mes de junio.
Asistencia a terapias individuales y de apoyo: se realizarn cada 15
das, de abril a diciembre, durante dos horas. 5. Determinacin de los plazos o calendario de actividades
Deteccin de sustancias txicas en orina: se realizar peridicamente
sin previo aviso, durante todo el tiempo de asistencia.

11'~fO
 Monitor de fotografa.
Actividades A M J J A S O N D
Monitor de cocina.
Monitor de educacin fsica.
Informacin y orientacin a internas y
familiares Monitor de informtica.
Monitor de manualidades y corte y confeccin.
Cursos para funcionarios
Ese, de educacin para la salud
Terapias individuales y de apoyo
- Personal especializado en formacin de mediadores.

b. Materiales:
Deteccin toxicidad de orina
Laboratorio de fotografa equipado.
Grupos de discusin
Curso de fotografa
Curso de pintura y manualidades
-
- --
Material de fotografa.
Disquetes de ordenador y papel continuo, cintas de impresora.
Todos los accesorios para llevar a cabo el corte y confeccin, como telas,
Curso de cocina hilos, agujas, etc.
Curso de corte y confeccin Espejos, pinturas, pegamento, pinceles, etc.
Curso de informtica 3 ordenadores personales.
2 mquinas de coser.
Espacios fsicos necesarios.
6. Determinacin de los recursos necesarios Material de cocina, alimentos y utensilios.
a. Humanos: Material para recogida de orina, as como coste del anlisis.
Recursos aportados por la Asociacin Interdisciplinar para la Formacin y Adquisicin de libros y revistas especficas de las distintas actividades y
Reinsercin Social. cursos que se realizarn.
Un psiclogo. Comunicaciones, papelera.
Dos licenciados en Derecho.

,
Un licenciado en Farmacia y Criminologa. 7. Clculo de los costos de ejecucin (presupuesto total)
Dos mediadores juveniles en drogodependencias y estudiantes de 2. o cur-
so de Trabajo Social.
Dos ayudantes tcnicos sanitarios.
Contamos tambin en la Asociacin con la colaboracin del director del
Centro Penitenciario de Cuenca, que acta como tcnico en asuntos pe-
nitenciarios.
Todos estos profesionales cuentan con sobrada experiencia en el tema de las
toxicomanas, pero no pueden dedicar todo su tiempo, por lo que son necesa-
rias las contrataciones ad hoc y contar con personal ajeno a la asociacin como:
Educador social.
 Mquinas de coser (2) 180.000
Captulos presupuestarios Aportacin Para Total coste
Material de costura 60.000
asociacin subvencionar
Material de cocina-alimentos 98.000
Coste personal tcnico:
Material de manualidades 60.000
Educador social (8 horas/da) 3.250.000
Anlisis de orina 130.000 1.302.000
Monitor de fotografa (40 h) 80.000
Monitor de cocina (24 h) 48.000
Gastos de funcionamiento:
Monitor de corte y conf. (80 h) 160.000 Papelera, comunicaciones 40.000
Monitor de informtica (120 h) 360.000 Libros, revistas, etc. 50.000 90.000
Monitor de manualidades (64 h) 128.000
Formador de formadores (60 h) 600.000 Imprevistos:
Psiclogo (216 h) 648.000 5 % del total 470.300 470.300
Abogado (200 h) 600.000
3.198.000 6.678.300 9.876.300
Farmacutico (150 h) 300.000
Trabajadores sociales (400 h) 1.000.000
8. Administracin del proyecto
A. T. S. (100 h): 2 personas 500.000
Tcnico C. P. C. (50 h) 150.000 7.824.000
Organigrama

Dietas:
Transporte 70.000
C. mixta
Alojamiento 50.000
Alimentacin 40.000 160.000
, C. salud Estudios
Locales: y programas
Readaptacin local laborat. 30.000 30.000
Responsables de
Material y equipos: ejecucin del
Laboratorio de fotografa
proyecto
150.000
Material de fotografa 60.000
Ordenadores personales (3) 532.000
Material de informtica 32.000
Responsables del seguimiento, coordinacin y supervisin del proyecto.

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Funciones del personal 9. Indicadores de evaluacin del proyecto
Las funciones de los miembros de la Asociacin son:
Presidente de AIFORS: coordinacin general del proyecto.
Indicadores de evaluacin Fuentes de comprobacin
Secretario de AIFORS: coordinacin de las labores administrativas, con- de resultados
trataciones, adquisicin de material, etc.
Tesorero: gestin de gastos e ingresos.
Ausencia total de sustancias txicas Anlisis peridicos de orina.
Secretara de estudios y programas: se encarga de la planificacin y eva- en orina.
luacin del proyecto.
Ausencia total de intercambio de ob- Observacin v disminucin de la es-
jetos personales de aseo. tadstica de enfermedades infecto-
- Comisiones contagiosas.
Comisin de salud: compuesta por dos A. T. S. y un farmacutico- Conocimiento total de la existencia Encuestas.
criminlogo, encargados de deteccin de sustancias txicas en la orina y del proyecto y recursos existentes
de la escuela de educacin para la salud. por parte de las internas y familia.
Comisin social: compuesta por un psiclogo, dos mediadores juveniles Disminucin del nmero de internas Comparacin con estadsticas de
y un licenciado en derecho, encargados de toda la coordinacin, infor- que solicitan tratamiento psicofar- aos anteriores.
macin y orientacin, as como de las terapias y organizacin de los cur- macolgico.
sos para funcionarios.
Aumento cuantitativo y cualitativo Comparacin de estadsticas de
- Educador social: de las internas en los recursos ocu- aos anteriores, as como observa-
Anteriormente aclaramos que es persona contratada, y se dedicar a la coor- pacionales del C. P. C. con respec- cin de los monitores.
dinacin y seguimiento directo, in situ, de todas las actividades que se realicen: to a las internas que no participan
asimismo, se encargar de la organizacin de los cursos formativos, control de en el proyecto.
asistencia y seguimiento individualizado de las internas. Aumento de los hbitos prevocacio- Observacin de los monitores.
nales.

10. Factores externos condicionantes para el logro de los

efectos e impacto del proyecto

Hay una serie de factores muy importantes para conseguir los efectos e im-
pacto del proyecto, factores que la Asociacin no puede controlar puesto que no
dependen de nuestras decisiones ni acciones. stos son:
Que se consigan los recursos necesarios, es decir, es importante que la
administracin regional, a travs del Plan Regional sobre Drogas, se in-
volucre en este proyecto, as como las instituciones penitenciarias; son
los dos organismos a los que hemos solicitado subvencin.
La predisposicin del personal del C. P. C.
 COLECCIN
POLTICA, SERVICIOS Y TRABAJO SOCIAL

Historia del trabajo social

Que las internas se vean obligadas a abandonar el Centro por causas ju-
Tcnicas de investigacin social
diciales, como conducciones, etc.
Introduccin a la planificacin
La convivencia en el Centro con internas que no participan en el proyec-
Diccionario del trabajo social
to.
Autoconstruccin y ayuda mutua
Cmo hacer reuniones eficaces?
Introduccin al trabajo social
Metodologa y prctica de la
animacin socio-cultural
Metodologa y prctica del
desarrollo de la comunidad (3 tomos)
Ezequiel Ander-Egg
La accin social a nivel municipal
Introduccin a la supervisin
Mara ~ Aguilar Idez
Evaluacin de servicios y programas sociales
Diagnstico social '
Administracin de programas de accin social
Cmo elaborar un proyecto
Ezequiel Ander-Egg
Mara ~ Aguilar Idez
Propuestas de accin para las
personas con discapacidad
la poltica de bienestar social
Reglas estndar sobre igualdad de oportunidades
para las personas con discapacidad
Naciones Unidas
El trabajo social en Amrica latina
Virginia Paraso
Ante la discapacidad
Oemetrio Casado
El nuevo rol del voluntariado social
Luciano Tavazza
la participacin en el trabajo
Antonio Lucas Marn
Problemas estructurales, gasto pblico
y gestin de polticas sociales
Tenti Fanfani, Isuani, La Serna, Carrizo
Estrategias de gestin y microplaneamiento
Ramn Martnez Guarino
los caminos de la economa de solidaridad
Luis Razeto M.
Trabajo social y procesos familiares
Estdi'/('cimicllto Grfico L1BRIS S. It l.
MENDOZA 1523 (B1824FJll LANS OESTE' BUENOS AIR~S REPBLICA ARGENTIN,\
ngela Mara Quintero Velsquez
Cuatro redes para mejor-vivir (2 tomos)
Toms 11 Vi/lasante