Plan de Mejoramiento

DISEO DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO A LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA BISTR CAF-BAR, DE LA CIUDAD

DE SAN JUAN DE PASTO.
JHOANA PATRICIA PAZ BRAVO

OSCAR DANILO PAZ BRAVO
LUIS CAMILO TABLA LUNA
UNIVERSIDAD MARIANA
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA CONTADURA PBLICA
SAN JUAN DE PASTO
2015
1
DISEO DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO A LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA BISTR CAF-BAR, DE LA CIUDAD
DE SAN JUAN DE PASTO.
JHOANA PATRICIA PAZ BRAVO

OSCAR DANILO PAZ BRAVO
LUIS CAMILO TABLA LUNA
DANNY TOVAR ALARCON

Asesor
UNIVERSIDAD MARIANA
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA CONTADURA PBLICA
SAN JUAN DE PASTO
2015
2
CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN 7
1 PROPUESTA DE INVESTIGACIN 8
1.1 TEMA 8
1.2 TTULO 8
1.3 LINEA 8
1.4 SUB LNEA 8
1.5 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA 8
1.5.1 Formulacin del problema 11
1.5.2 Sistematizacin del Problema 11
1.6 OBJETIVOS 11
1.6.1 Objetivo General 11
1.6.2 Objetivos Especficos 12
1.6.3 Operacionalizacin de objetivos 12
1.7 JUSTIFICACIN 13
1.8 DELIMITACION 14
1.9 ANTECEDENTES 15
1.10 MARCOS DE REFERENCIA 19
1.10.1 Marco Terico 19
1.10.2 Marco contextual 40
1.10.3 Marco legal 43
1.10.4 Marco conceptual 44
1.11 METODOLOGIA 45
1.11.1 Enfoque paradigma 45
1.11.2 Tipo de investigacin 46
1.11.3 Mtodo de investigacin 46
1.11.4 Fuentes de informacin 46
1.11.5 Poblacin o Muestra 47
1.11.6 Recursos administrativos 48
2 INFORME DE RESULTADOS 48
2.1 REALIZAR UN DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA QUE PERMITA
DETERMINAR LA SITUACIN ORGANIZACIONAL EN CUANTO A SU
ESTRUCTURA INTERNA 48
2.1.1 Encuesta gerencial 48
2.1.2 Encuesta a trabajadores 54
2.2 PROPONER UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL QUE PERMITA UNA
PTIMA ORGANIZACIN PARA LA PRESTACION DEL SERVICIO 65
2.2.1 Diagnostico estratgico 65
2.3 DISEAR UN PLAN ACCIN, QUE ENCAMINE EL PROCESO DE LA
REESTRUCTURACIN DEL REA ORGANIZACIONAL 128
CONCLUSIONES 132
RECOMENDACIONES 133
BIBLIOGRAFIA 134
ANEXOS 136
3
LISTA DE CUADROS
Pg.
Cuadro 1 Operacionalizacin de objetivos 12

Cuadro 2 Matriz Perfil de Capacidad Interna de la empresa Bistr Caf 66
Bar
Cuadro 3 Matriz de Evaluacin de Factores Internos de la empresa Bistr
Caf Bar 67
Cuadro 4 Matriz de Perfil de Oportunidades y Amenazas de la empresa
Bistr Caf Bar 69
Cuadro 5 Matriz de Evaluacin de Factores Externos de la empresa Bistr
Caf Bar 70
Cuadro 6 Matriz DOFA de la empresa Bistr Caf Bar 71
Cuadro 7 Manual de funciones del gerente. EMRPESA BISTRO CAF 78
BAR
Cuadro 8 Manual de funciones del contador pblico. EMPRESA BISTRO
CAF BAR 80
Cuadro 9 Manual de funciones del administrador 84
Cuadro 10 Manual de funciones del auxiliar contable EMRPESA BISTRO
CAF BAR 87
Cuadro 11 Manual de funciones del cajero 89
Cuadro 12 Manual de funciones del supervisor 92
Cuadro 13 Manual de funciones del supervisor 2 95
Cuadro 14 Manual de funciones del chef 98
Cuadro 15 Manual de funciones del jefe de cocina. 101
Cuadro 16 Diagrama de Procesos del Jefe de Cocina 104
Cuadro 17 Manual de funciones del capitn de meseros 106
Cuadro 18 Manual de funciones de meseros 109
Cuadro 19 Plan de Accin 129
4
LISTA DE GRAFICAS
Pg.
Grfica 1 Proceso de induccin 55

Grfica 2 Induccin al personal 56
Grfica 3 Existencia de Manual de Funciones 57
Grfica 4 Temas Organizacionales 58
Grfica 5 Debilidades en la Empresa 60
Grfica 6 Desarrollo de diferentes actividades del personal 61
Grfica 7 Personas que resuelven dudas en la empresa 63
Grfica 8 Divisin Administrativa 77
Grfica 9 Diagrama de procesos del Gerente 80
Grfica 10 Grfica 10. Diagrama de Procesos del Contador Pblico 82
Grfica 11 Diagrama de Procesos del Administrador 86
Grfica 12 Diagrama de Procesos del Auxiliar Contable 89
Grfica 13 Diagrama de Procesos del Cajero 91
Grfica 14 Diagrama de Procesos del Supervisor 1 94
Grfica 15 Diagrama de Procesos del Supervisor 2 97
Grfica 16 Diagrama de Procesos del Chef 100
Grfica 17 Manual de funciones del jefe de cocina. EMRPESA BISTRO
CAF BAR 101
Grfica 18 Diagrama de Procesos del Jefe de Cocina 103
Grfica 19 Diagrama de Procesos del Auxiliar de Cocina 106
Grfica 20 Diagrama de Procesos del Capitn de Mesas 108
Grfica 21 Diagrama de Procesos del Mesero 111
5
LISTA DE ANEXOS
Pg.
Anexo A Encuesta gerencial 137

Anexo B Encuesta a trabajadores 139
Anexo C Encuesta a trabajadores 142
Anexo D CUESTIONARIO PARA LA EVALUACION DEL CONOCIMIENTO
DE TEMAS ORGANIZACIONALES POR PARTE DEL PERSONAL
DE BISTR 147
Anexo E LISTADO DE ASISTENCIA A LAS CONFERENCIAS
REALIZADAS POR LA EMPRESA BISTR CAF 149
6
INTRODUCCIN
En las empresas en general sin distinguir tamao o lneas de mercado, es

indispensable el concepto organizacional, tanto que puede determinarse o
predecirse el futuro de la misma si no se presta la importancia requerida. En un
mundo como este encaminado a la globalizacin son muy importantes las
empresas que se desarrollan en l, es oportuno entonces afirmar que en gran
parte depende el crecimiento econmico del pas y del mundo el buen
funcionamiento de las organizaciones y el desarrollo de ellas, as entonces no se
puede permitir que en la actualidad existan empresas sin una estructura
organizacional slida que le permita realizar sus actividades y tareas sin ningn
problema.
Es por eso que en un contexto que cambia constantemente se debe organizar de

tal forma que pueda afrontarse al medio y sus factores y de la misma forma pueda
permanecer en l.
El gerente propietario de Bistr, presento su inters ante esta investigacin para

que la empresa desarrolle una estructura organizacional acorde a sus
necesidades, debido a su manejo emprico y a las deficiencias que se
encontraban en el funcionamiento de las actividades, as entonces se busc la
forma de corregir mediante instrumentos y conceptos organizacionales las
variables ms relevantes afectadas.
En la presente investigacin se dise una estructura organizacional acorde a los

requerimientos de la empresa Bistr, y de esta forma le permitir desarrollar las
funciones y tareas de cada trabajador concentrado en el cargo que fue contratado
sin tener desviaciones y posibles inconsistencias en el desarrollo de las mismas.
Adems esta investigacin le permiti re direccionar sus metas y objetivos dando

pas a aclarar la razn de ser de la empresa Bistr, se espera que el desarrollo
de esta, acerque el cumplimiento de todos y cada uno de los objetivos que se han
planteado.
7
1. PROPUESTA DE INVESTIGACIN
1.1 TEMA
Plan de Mejoramiento
1.2 TTULO
Diseo de Un Plan de Mejoramiento a la Estructura Organizacional de la

Empresa BISTR CAF-BAR, de la Ciudad de San Juan de Pasto.
1.3 LINEA
Desarrollo empresarial y econmico
1.4 SUB LNEA
Gestin y desarrollo empresarial
1.5 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA
A lo largo de la historia se ha identificado a la organizacin como un elemento

necesario para el desarrollo, acercamiento y cumplimiento de metas y objetivos,
como lo plantea Karl E. Ettinger:
La buena organizacin facilita la cooperacin y acelera el progreso mediante la

eliminacin de los obstculos y el logro del consentimiento general.
8
La organizacin deficiente crea obstculos a causa de malos entendimientos de
rdenes contradictorias y de desacuerdos1.
Todas las organizaciones requieren de una administracin eficaz y eficiente, Peter

Drucker nombrado por Stoner, Freeman y Gilbert en el libro Administracin2, dice:
eficiencia significa hacer correctamente las cosas y eficacia hacer las cosas
correctas, es por eso que puede afirmarse que el desempeo organizacional, o
ms bien la medida en que se cumple con los objetivos de una organizacin
radica en la efectividad de una administracin.
Para que una administracin sea efectiva, es decir eficaz y eficiente requiere de la
apropiacin de los dos conceptos, no se puede ser eficiente y no ser eficaz; la
clave del xito es ser eficaz puesto que no se debe arrancar un proceso con
eficiencia y dejar a un lado la eficacia.
Bistr Caf-Bar, es una empresa ubicada en el Centro Comercial Unicentro, Local

103 de la ciudad de Pasto, dedicada a la prestacin de servicios de restaurante y
caf bar; inici operaciones el da 31 de octubre del 2009; posteriormente cre
una sucursal en el Centro Comercial nico local K7 el da 8 de diciembre del
2012, como respuesta a la creciente demanda del servicio, por consiguiente
desarrolla sus actividades administrativas basadas en los conocimientos
empricos, por parte de sus administradores quienes son los propietarios, ellos se
fundamentan en la experiencia adquirida en la fundacin de distintos entes
econmicos de similar objeto social, con los cuales han crecido y obtenido
resultados positivos, pero no contaron con el auge inesperado que tiene bistr y
como consecuencia empiezan a crecer como empresa y de la misma manera
aumentan las cargas organizacionales.
En el estudio desarrollado a la empresa Bistr, se pudo observar que est posee

una deficiente organizacin interna y que a su vez provoca disfunciones al
momento de realizar las actividades propias de cada trabajador, puesto que no se
ha plasmado los requerimientos necesarios en cuanto a procesos y
procedimientos para la realizacin de actividades en la empresa, las cuales se
deben cumplir de manera efectiva y eficiente; adems se pudo observar cmo se
les asigna las funciones al personal al momento de iniciar sus labores en la
empresa, de manera verbal, las cuales en la aplicacin quedan cortas, teniendo
en cuenta que son muchas ms las funciones y procesos que deben llevar a
1
ETTINGER, Karl. Organizacin de las empresas. Ciudad: Mxico D.F editorial, Herreros
Hermanos, ao: 1964. P. 10.
2
STONER, Freeman, Gilbert. Administracin. Ciudad: Naucalpan de Jurez, Edo de Mxico
editorial, Prentice Hall, ao: 1996. P. 9.
9
cabo, donde estas las aprenden por compaeros de mayor experiencia, sin que
esto constituya instrucciones formales de sus superiores.
En general las operaciones de la empresa se desarrollan en condiciones carentes

de un soporte organizacional, como consecuencia de esto las actividades y
funciones cotidianas no tienen coordinacin, por ende se presentan resultados
poco efectivos con relacin a los esperados, debido a que el manejo de algunas
directrices no ha sido el ms adecuado y la falta de adecuacin del rea interna
en cuanto a su estructuracin, resalta a simple vista. Los vacos que deja esta
inadecuada estructura interna, provocan errores y falencias en el mbito
organizacional quebrantando la armonizacin empresarial, situaciones que
obedecen a la confusin que existe en cuanto al concepto organizacional y a la
importancia que tienen todos los aspectos necesarios que coadyuvan al mejor
desempeo y crecimiento.
Estos vacos representan la mayor problemtica interna, porque no se puede

establecer un responsable directo del porqu se dej aquel vaco y nadie asumi
la responsabilidad directa del acto que no se pudo desempear, o no se realiz en
su totalidad, teniendo como resultado una actividad deficiente y a la vez errnea,
por consiguiente afectar de manera negativa en las operaciones futuras a
realizar, tomando como cita el llamado efecto dmino: que si una pieza falla las
dems se vern afectadas de manera directa o indirecta.
La empresa evala al personal de manera subjetiva, sobre los procesos que van
realizando, esto sumado a las excesivas cargas laborales ha producido altos
niveles de rotacin, a causa de que en varias situaciones no se puede saber si el
trabajo cumplido es propio del cargo con el que se lo contrat en su debido
momento; por consiguiente al momento de evaluar la tarea, actividad o producto
final siempre se obtendr un resultado positivo o negativo, el cual en ambas
situaciones se presenta una alteracin por parte de la organizacin; puesto que si
es positivo, los reconocimientos por parte de gerencia por el buen trabajo
realizado se tienen que hacer de forma general, y esto molesta al personal que
realmente se involucr porque le estn dando crdito a personas que tal vez no
tienen nada que ver con esta tarea, igualmente si el resultado es negativo y la
gerencia quiere tomar represaras sobre esto, no lo puede hacer debido a que se
presentan muchas adversidades, en donde no se puede establecer quien
realmente fue el culpable y sobre quien llevar el proceso disciplinario.
Sumado a esto, no se tiene en cuenta planes de capacitacin y formacin al

personal perjudicando enormemente a toda la empresa, pues las capacitaciones
10
facilitan la solucin de problemas como tambin mejora la relacin jefes-
subordinados contribuyendo as a la formacin de lderes y dirigentes.
La empresa es reconocida en el mercado y los resultados a nivel general son

buenos, pero no pueden ser aceptados ni suficientes si lo que se quiere es ser
una empresa diferencial que marque valores agregados; as que es indispensable
mejorar la organizacin con el fin de contribuir al cumplimiento de las metas
propuestas y objetivos a travs de la identificacin de aquellos factores
disfuncionales en el contexto organizacional y de la misma forma encontrar el
camino para contrarrestar y minimizar dicha situacin.
De esta manera puede determinarse la importancia de establecer una buena

estructura organizacional fundamentada en la organizacin, permitiendo que las
tareas se ejecuten de manera ms eficiente, de igual forma que los resultados
esperados del personal dentro de la empresa se puedan predecir y sobresalgan a
simple vista, asumiendo responsables directos en las distintas funciones de bistr.
Todo esto conllevar a un desempeo exitoso ayudando a alcanzar las metas
propuestas.
1.5.1 Formulacin del problema Cmo puede la empresa Bistr caf bar de
San Juan de Pasto contrarrestar situaciones que generan disfunciones en la
estructura organizacional, para lograr un buen desempeo empresarial?
1.5.2 Sistematizacin del Problema
Cul es la situacin organizacional, de la empresa Bistr?
Cul ser la estructura organizacional acorde, que le permita una ptima

organizacin a la empresa bistr?
Qu procesos se deben llevar a cabo para la reestructuracin del rea

organizacional de la empresa bistr?
1.6 OBJETIVOS
1.6.1 Objetivo General. Disear un Plan de Mejoramiento a la estructura

organizacional para la empresa Bistr Caf-Bar de la ciudad de San Juan de
Pasto.
11
1.6.2 Objetivos Especficos
Realizar un Diagnostico Interno de la Empresa que permita determinar la

situacin organizacional en cuanto a su estructura interna.
Proponer una estructura organizacional que permita una ptima organizacin

para la prestacin del servicio.
Disear un plan accin, que encamine el proceso de la reestructuracin del

rea organizacional.
1.6.3 Operacionalizacin de objetivos
Cuadro 1. Operacionalizacin de objetivos

Objetivos Sub Preguntas
Variables
especficos variables orientadoras
Lneas de autoridad
Realizar un Canales de Cul es la
Diagnostico Interno comunicacin situacin
de la Empresa que Diagnostico Cargos Organizacional
permita determinar la interno. Funciones actual de la
situacin Atribuciones empresa Bistr Caf
organizacional Procesos Bar?
Estructura
Organizacional
Diseo de cargos. De qu manera
Proponer una Descripcin de puede bistr realizar
estructura cargos sus funciones y
organizacional que Estructura Manual de procedimientos de
permita una ptima Organizacional Funciones forma coherente
organizacin para la Manual de Procesos ordenada y lgica
prestacin del Organigrama encaminada a lograr
servicio. un desarrollo
empresarial?
Recursos
Disear un plan Metas
accin, que Objetivos Qu recursos son
encamine el proceso Plan de accin Actividades necesarios para la
de la reestructuracin Lapsos de tiempo elaboracin del plan
organizacional de la Responsable de accin?
empresa Indicador
Fuente. La presente investigacin

12
1.7 JUSTIFICACIN
En una organizacin es de suma importancia tener una buena coordinacin,

comunicacin, apropiacin y normalidad en las operaciones internas de la
empresa, pues son estos los elementos que se ven afectados como consecuencia
de la carencia de una estructuracin organizacional optima, dejando obstculos
que impiden el crecimiento y desarrollo empresarial dentro de un mercado tan
cambiante y exigente. Una organizacin que cuenta con una buena estructura
organizacional lograr establecerse y mantenerse en el mercado de manera clara
y concisa, creciendo y adaptndose de manera eficaz frente a las exigencias de la
demanda que presenten sus servicios o productos.
En el acercamiento previo a la empresa Bistr Caf Bar, se identific que esta

carece de una adecuada organizacin interna, y que desde el momento en que
entro al mercado vino desarrollando sus actividades de manera emprica, sin
tener en cuenta un soporte organizacional que ayude al mejor desempeo
empresarial, lo cual al no llevar un orden propio de cumplimiento, el personal
desva sus actividades y cumple sus funciones de manera inadecuada; razn por
la cual es necesario regir al personal bajo unos lineamientos muy bien
establecidos, adems se debe tener en cuenta que estos lineamientos tienen que
estar plasmados de manera clara y precisa, para que as todo el personal se
ubique dentro de la entidad y cumpla con las funciones propias del cargo; solo de
esta manera se podr evitar problemas internos, que han venido desmejorando el
mbito organizacional y creando un clima laboral negativo en el normal
cumplimiento de las actividades diarias.
Al proponer una estructura organizacional adecuada al orden, que refleje una sola
unidad, le permitir a Bistr ser una empresa ms competitiva en el mercado;
pero se debe tener en cuenta que: para lograr dicho factor es necesario plasmar
una serie de lineamientos y pautas que dirijan la organizacin interna, que permita
obtener una armonizacin laboral, asignndole al personal una serie de funciones
especficas y que a su vez contribuirn al logro del objetivo general, garantizando
la permanencia de la empresa en el mercado. Actualmente la diferencia est en la
capacidad de cambio para el desarrollo y crecimiento de la organizacin. Esta
tarea se la debe desarrollar integrando hasta el ms mnimo personal que labore
en la empresa porque cada uno deber aportar su conocimiento para la mejora y
crecimiento de la misma, permitiendo alcanzar el xito empresarial.
13
En el mbito organizacional, el cambiar es inminente, como lo refiere Robines
(2004),- cambiar o morir-, es el grito de aliento entre los administradores de todo
el mundo3.
Ante todas las circunstancias de inconformismo en relacin con el ambiente

laboral, surge la necesidad de establecer nuevas competencias ptimas para la
adaptacin por parte de los funcionarios, adaptacin que asimilada concluye en
los comportamientos, en las emociones y en las actitudes que se generan frente a
las distintas actividades, funciones, procesos y procedimientos. En este orden de
ideas la pronunciacin de una estrategia de mejoramiento responde a la
problemtica que actualmente est abordando Bistr, puesto que es necesario un
control inmediato, porque la organizacin es un elemento indispensable.
La presente investigacin tiene como fin contribuir a la eficiencia y eficacia del

desarrollo de las actividades indispensables para el crecimiento organizacional
de Bistr, las actuaciones y resultados de las mismas no solo comprenden
beneficios para la empresa, sino que es un beneficio conjunto con los empleados
en el ptimo cumplimiento de sus obligaciones, puesto que hay una gran
diferencia entre un trabajador que efecta actividades por obligacin y un
trabajador que cumple funciones con motivacin.
As mismo, tiene como fin contribuir a la formacin del contador pblico, puesto
que el tema a investigar le compete al profesional como una de las reas en la
cual l se puede desempear; adems servir como documento de referencia que
reposara en las instalaciones de la Biblioteca de la Universidad Mariana de Pasto,
el cual podr ser tenido en cuenta para futuras investigaciones y solucin de
dudas e inquietudes.
1.8 DELIMITACION
Espacialmente la investigacin se circunscribir en la ciudad de Pasto (Nario),

ms exactamente en las instalaciones de la empresa Bistr Caf-Bar ubicadas en
el Centro Comercial UNICENTRO, Avenida Panamericana, entre el segundo
semestre de 2014 y primero de 2015. El estudio se har sobre las condiciones
organizacionales en que se desenvuelve la empresa.
3
Tomado textualmente del Articulo- Clima Organizacional y Gerencia: Inductores del cambio
organizacional.
14
1.9 ANTECEDENTES
Los antecedentes de una investigacin hacen referencia a todos aquellos

trabajos de investigacin de distintas personas, se los toma como referencia y
utilizacin de recurso para la investigacin que se est realizando, son estudios o
investigaciones realizados, sirven como gua y fundamento terico como practico
por su relacin directa con el objeto de estudio.
Ttulo: Rediseo de la estructura organizacional de la cruz roja colombiana

seccional Nario ubicada en el municipio de pasto departamento de Nario.
Autor: Ceballos Chalapud Diana Elisabeth. Universidad: Nario Pasto (2013)
Objetivo general. Redisear la estructura organizacional de la Cruz Roja

Colombiana Seccional Nario, con el fin de mejorar su funcionamiento.
Objetivos Especficos
Realizar un diagnstico con el fin de conocer el funcionamiento dela actual

estructura organizacional de la Cruz Roja Colombiana Seccional Nario.
Disear la estructura organizacional de la Cruz Roja Colombiana Seccional

Nario, con base en los principios del diseo organizacional.
Establecer la planta del personal, acorde a la estructura organizacional

propuesta con sus respectivas funciones, con el fin de cumplir los objetivos
institucionales.
Calcular el costo de la planta de personal de la nueva estructura organizacional

de la Cruz Roja Colombiana Seccional Nario.
Conclusiones. La institucin cuenta con un organigrama que data del ao 2007,

ao a partir del cual no se han realizado modificacin ni actualizaciones. Motivo
por el cual dicho organigrama ya no aplica a la realidad.
El manual de funciones, no contempla todos los cargos que funcionan y las

funciones de cada cargo se encuentran desactualizadas.
El diagnostico a nivel organizacional realizado, fue necesario para conocer a

profundidad las falencias presentadas en su estructura y sus efectos de esta
sobre el funcionamiento de la entidad, para as ir en busca de sus soluciones.
15
La estructura encontrada no se tiene definida la autoridad lineal en los niveles: el
profesional, auxiliar y operativo.
El principio de unidad de direccin no se respeta, pues el rea administrativa no

cuenta con un director que guie y rija en esta rea.
El personal del rea administrativa no identifica claramente a su jefe inmediato,

con lo que se desobedece el principio de unidad de mando.
La institucin no cuenta con un sistema de informacin, que permita transferir

gilmente la informacin.
La entidad es altamente centralizada, dada a la alta confidencialidad de la

informacin que se maneja en ella.
Aporte a la investigacin. El Trabajo de Investigacin denominado REDISEO

DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA CRUZ ROJA COLOMBIANA
SECCIONAL NARIO UBICADA EN EL MUNICIPIO DE PASTO
DEPARTAMENTO DE NARIO, ser tomado como referencia para la presente
investigacin, dado el seguimiento del diagnstico interno los cuales para su
desarrollo realizaron anlisis a nivel organizacional que permiti llevar a cabo un
proceso de reorganizacin y rediseo, donde se logr definir; una estructura
organizacional, teniendo en cuenta los principios de diseo organizacional, fijar
una planta de personal que la empresa tenga la capacidad de asumir y disear el
respectivo manual de funciones, necesario para el adecuado funcionamiento de la
misma.
Ttulo. ANALISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL RESTAURANTE EL

PASAJE UBICADO EN LA CIUDAD DE PASTO.
Autor: Acosta Ramos Mara Camila, Cabrera Ojeda ngela Patricia, Sarasty
Medina Sthefany. Universidad: Mariana-Pasto, 2012.
Objetivo General. Analizar el clima organizacional del restaurante El Pasaje, con

el propsito de contribuir a la prestacin de un mejor servicio en la Ciudad de San
Juan de Pasto.
Determinar qu factores del Clima Organizacional inciden positiva y/o

negativamente en la prestacin del servicio a la comunidad de Pasto.
16
Formular estrategias adecuadas para el desarrollo del restaurante segn
los resultados obtenidos mediante un Plan de Accin.
Elaborar un Plan de Mejoramiento con base en el anlisis y diagnstico que

promueva un mejor Clima Organizacional en el Restaurante El Pasaje, del
municipio de Pasto.
Conclusiones. En este trabajo de investigacin se identific que uno de los

principales aspectos que el gerente debe trabajar, es establecer programas de
motivacin, reconocimiento e integracin que permita mejorar su ambiente de
trabajo
La desestabilizacin dentro del clima laboral en el restaurante El Pasaje

ocasiona problemas en el cumplimiento de los objetivos, metas a mediano y
largo plazo.
La no conformidad de los empleados frente a sus salarios y a su ambiente de

trabajo son puntos relevantes para la aceptacin o no de una oferta laboral en
otro lugar.
Los incentivos laborales son un aliciente bsico que en el restaurante, se

deben restablecer enfocndolos principalmente a cubrir de forma parcial, las
necesidades personales que tienen los empleados.
Se observ que las ideas dadas por parte de los trabajadores pierden
relevancia al momento de tomar decisiones en la empresa.
El restaurante El Pasaje, no cuenta con programas de seguridad y salud

ocupacional importantes para reducir la frecuencia de riesgos profesionales.
No se cuenta con un profesional idneo que realice la supervisin y el

asesoramiento de los procesos operativos y mecanismos de accin dentro de
la empresa.
De acuerdo a lo percibido por parte de los clientes en general se observa que

se sienten a gusto con la calidad de platos, el servicio, los espacios fsicos y la
presentacin personal; sin embargo, hay que enfocarse en dos puntos
importantes: uno es la imagen empresarial y otro es el tiempo de atencin para
que los clientes se sientan conformes en el restaurante.
Aporte de la Investigacin. El Trabajo de Investigacin denominado ANALISIS

DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL RESTAURANTE EL PASAJE UBICADO
EN LA CIUDAD DE PASTO es tomado como referencia para la fundamentacin
terica para llevar a cabo la presente investigacin, adems da a conocer cules
17
son los parmetros a tener en cuenta para el desarrollo e implementacin de un
plan de mejoramiento en el rea organizacional de las micro empresas.
Ttulo: PROPUESTA DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA

EMPRESA ELECTRODOMESTICOS REVELO EN LA CIUDAD DE IPIALES
Autor: Buesaco Erira Sandra Milena, Cadena Coral Julieth Elizabeth.
Universidad: Nario-Pasto Ao: 2013

Objetivo General. Proponer una estructura organizacional para la empresa
electrodomsticos Revelo que la consolide como una empresa eficiente en el
sector de electrodomsticos.
Realizar un diagnstico organizacional a la empresa electrodomsticos Revelo.
Elaborar la misin, visin, objetivos y valores corporativos de la empresa.
Disear un organigrama de la empresa.
Elaborar manual de funciones y procedimientos.
Realizar el manual de funciones basado en el anlisis y descripcin de puesto

para el personal de la empresa.
Desarrollar estrategias que permitan la implementacin de un diseo de

estructura organizacional en la empresa electrodomsticos Revelo.
Conclusiones. El diseo organizacional permitir a los integrantes de la empresa

electrodomsticos Revelo, sentarlas bases en las que se fundamenta el trabajo,
encaminndola hacia la bsquela de la eficiencia y eficacia.
La elaboracin del organigrama pretende mostrar la estructura de la organizacin

y as poder exigir la responsabilidad correspondiente en cada nivel jerrquico.
A electrodomsticos Revelo, se le presento un formato de manual de funciones,

de procesos y procedimientos para la descripcin de los cargos en donde se
especifican las actividades que les corresponde a cada colaborador en cada uno
de los cargos establecidos y representado en el organigrama de la empresa.
El plan de accin propuesto le sirve a la empresa ya que cuyo objetivo es

desarrollar estrategias para la implementacin de la estructura organizacional que
le ayudara a contrarrestar las amenazas y poder aprovechar las oportunidades.
18
Aporte de la Investigacin. El Trabajo de Investigacin denominado:
PROPUESTA DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA
ELECTRODOMESTICOS REVELO EN LA CIUDAD DE IPIALES, es tomado
como base para la identificacin del proceso a seguir en la determinacin y
ejecucin de un posible plan de accin con lo cual se desarrolla estrategias para
la implementacin de la estructura organizacional ayudando a contrarrestar las
amenazas y poder aprovechar las oportunidades, as mismo se recaer sobre los
objetivos, desarrollando metas, estrategias, aplicando actividades , delegando
responsables, haciendo uso de los recursos como tambin de los indicadores de
logro, fijndose fechas de ejecucin y por ultimo presupuestando los gastos a
incurrir.
1.10 MARCOS DE REFERENCIA
1.10.1 Marco Terico. En todo proceso de investigacin, un elemento que

sustenta el camino a seguir en todo trabajo cientfico es el marco terico, ya que
en base a este se inicia, continua y se extraen la teora que permiten respaldar la
tesis. Este paso implica analizar y exponer aquellas teoras, enfoques tericos,
investigaciones y antecedentes en general que se consideran vlidos para un
correcto encuadre del estudio4.
De esta manera se empezar a realizar el presente trabajo de investigacin,

enfocndose en la parte organizacional que requiere la empresa bistr para su
correcto funcionamiento, teniendo como referencia la fundamentacin terica que
sea necesaria
Diagnstico. El significado de la palabra diagnostico viene del vocablo griego

gnosis que significa conocimiento, por ende el diagnstico es un proceso lgico
y coherente para conocer y establecer una circunstancia, a partir de la
observacin y el estudio y anlisis de datos concretos. La elaboracin de un
diagnostico interno empresarial es indispensable para establecer la situacin
actual de la empresa permitiendo de esta forma conocer las barreras que impiden
su normal funcionamiento, con el nimo de implementar un plan de accin
encaminado a lograr el buen desarrollo y desempeo en las funciones y
procedimientos del diario actuar de la organizacin.
4
El marco terico disponible en:http://es.scribd.com/doc/22918381/EL-MARCO-TEORICO-DE-LA-
TESIS. consultado el 11 de Noviembre del 2014
19
Es evidente entonces acudir a un proceso que conlleve a una restructuracin
organizacional con el cual se pueda afrontar y solucionar las falencias
presentadas en las empresas, hacer un anlisis y buscar posibles soluciones que
ayuden a la toma de decisiones por parte de los directivos y se precisara en lo
ms relevante y tema principal que es la administracin.
La administracin constituye la manera de utilizar los diversos

recursos organizacionales (humanos, materiales, financieros,
informticos y tecnolgicos para alcanzar objetivos y lograr excelente
desempeo) la administracin es el proceso de planear, organizar,
dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para
alcanzar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz5.
La administracin es el proceso de disear y mantener un ambiente en el cual

las personas trabajan juntas en grupo y as alcanzar con eficiencia las metas
seleccionadas6.
Es as como la administracin est inmersa en toda organizacin empresarial ya

que sin ella no existira la creacin de la misma, una empresa que tenga una
administracin con unos pilares o cimientos definidos llegara a un crecimiento y
avances significativos los cuales se mira reflejados a mediano y largo plazo , de
esta forma, esta tarea recae sobre todos los miembros que conforman el ente ya
que si uno falla abra una consecuencia que debilitara y ara que disminuya la
capacidad laboral en una rea o sub rea, aplicando as una falla en cadena o
ms reconocido como efecto domino.
En el proceso administrativo se encuentran diferentes etapas que

son planear, organizar, dirigir y controlar, se dar a conocer su
concepto y la relacin que se encuentra en el proceso administrativo,
encontramos un proceso de planeacin junto con unos principios la
importancia que estos tienen, los pasos y los niveles de planeacin
que debemos tener en cuenta en el procesos administrativo a la hora
de realizar correctamente los objetivos de una empresa para que
todo surja de manera clara y correcta 7.
5
CHIAVENATO, Idalberto. Administracin En Los Nuevos Tiempos. Ciudad: Bogot D.F
editorial, MC Graw-Hill, ao: 2002. p. 7.
6
KOONTZ, Harold. Elementos De Administracin, Ciudad: Mxico D.F editorial, MC Graw-Hill, ao:
1991. p. 4.
7
Proceso administrativo disponible en: http://procesoadministrativocontaduria4.blogspot.com/
consultado el 02 de Noviembre del 2014
20
De esta forma se entrar a reforzar esta rea de la empresa enfocndose en los
cuatro aspectos para el cumplimiento de los objetivos como se cit anteriormente.
El primero de ellos hace referencia a la planeacin segn Idalberto Chiavenato8,

el cual dice que: es el proceso de fijar objetivos y el curso de accin adecuado
para conseguirlos, de donde se interpreta que sera la proyeccin de las
actividades a realizar por el ente ubicarse no solo en el presente si no tener una
perspectiva ms amplia en lo que podra beneficiar y perjudicar directa o
indirectamente a una empresa, para que as se tenga una referencia de cmo se
deben seguir pasos correctos o tener como gua y referencia el trabajo a realizar,
que servir como una herramienta adicional y esencial para la parte
administrativa.
Es as como se establece la importancia de la planeacin, y se organizan los

objetivos a alcanzar, generando a la empresa factores importantes del cmo estar
preparados o qu se necesita en verdad para lograr un mejor desarrollo.
De esta forma bistr tiene claro cul es su visin y misin pero carece de una
estructura organizacional que le permita llevarlas a cabo, lo cual es indispensable
para el buen desarrollo de la empresa.
La organizacin se enfoca al cumplimiento de objetivos o metas fijados, ir de la

mano con la gerencia y la administracin, conjugar actividades idneas para cada
personal, maximizando en su totalidad los recursos con los que cuenta la
empresa, no solo tener objetivos gerenciales claros por parte de la alta direccin,
sino que todo el personal tenga conocimiento de los mismos y ayuden a
alcanzarlos.
La direccin es la manera, cmo la parte administrativa acta frente a toda la

organizacin, tener unos buenos lderes y gestores que estn en la capacidad de
influir y orientar positivamente a los dems, haciendo cumplir las diferentes
funciones que se han asignado, teniendo en cuenta y haciendo uso de las
diferentes herramientas de motivacin logrando as que la empresa sea mucho
ms productiva y competitiva.9
8
Ibd. p. 17
9
consultado el 02 de Noviembre del 2014
21
Cabe resaltar aqu: que tal vez esta es la etapa ms importante de la
administracin, porqu es el centro, y el camino que se muestra a todos los
subordinados para el logro de los objetivos y las metas.
Finalmente cabe mencionar al control que ser el resultado de haber planeado,

organizado y direccionado las actividades, evaluando el trabajo desarrollado,
realizando los ajustes necesarios, todo el camino que se ha recorrido asumiendo
las falencias y solucionado cada paso lo ms pronto posible para no tener a corto
plazo problemas que ya no se puedan solucionar y si se lo hace perder un aparte
importante de la organizacin.10
De esta forma la base para el buen desarrollo administrativo del ente econmico
est plasmado en el proceso administrativo enfocndose en una serie de
actividades y funciones las cuales deben ser coordinadas de forma correcta, para
que todas las personas que conforman la empresa utilicen en su totalidad la
capacidad de los recursos, encaminndose de esta forma al cumplimiento de los
objetivos propuestos.
El tema de la investigacin se basa en desarrollar una estructura organizacional

para la empresa Bistr de San Juan de Pasto, por lo cual se ampla la temtica
para identificar el proceso que se llevar a cabo en el desarrollo de la misma,
encontrando la organizacin como base importante en el desarrollo de la presente
investigacin.
Siguiendo la idea de Karl11, la organizacin est fundamentada por propsitos

comunes, que se adhieren a un orden general y que actan frente a derechos y
obligaciones individuales que dan como resultado satisfacciones grupales
benficas, y por el contrario una inadecuada organizacin provoca errores y
desacuerdos en el desempeo empresarial.
Una sealizacin importante de Karl12, est basada en la presentacin de una

orquesta. A pesar de pertenecer a reas distintas se establece cierta similitud de
armona. En la orquesta existe la finalidad de otorgar una meloda conjunta de
10
consultado el 02 de Noviembre del 2014.p. 18
11
12
Ibd. p. 15
22
diferentes instrumentos musicales, conformada por msicos que siguen el papel
que se les ha asignado, respondiendo de acuerdo al orden que el director
establezca. Posteriormente inician a tocar cada integrante el instrumento
correspondiente en el momento preciso y con la nota precisa de la manera en que
el director ha estipulado.
La organizacin es evidente en una orquesta y lo mismo ocurre para las

empresas solo que se diferencian en las materias de trabajo, el propsito es
conformar un espacio de orden continuo que otorgue interaccin entre las partes
involucradas con el fin de concluir sus actividades de forma efectiva y
agradable13.
Cabe resaltar que la organizacin garantiza resultados siempre y cuando exista

compromiso por cada uno de los integrantes, percibiendo responsabilidades
precisas y conformes a los cargos de cada rea.
Existen diversos tipos de organizacin segn sus variables, ya sean objetivos,

miembros, entre otros, pero lo importante aqu es que cumplen con caractersticas
propias para el logro de objetivos. Las organizaciones son dinmicas puesto que
cambian su funcionamiento debido a cientos de variables que exigen el desarrollo
de las mismas14.
Henry Fayol, citado por Karl, afirma que: Organizar una empresa es proveerla de
todo lo que es til para su funcionamiento: materias, capitales, y personal15
Las anteriores definiciones de organizacin indican el verdadero sentido de llevar

control organizacional dentro de una empresa, pues se estimula el buen
funcionamiento de la misma y por ende su crecimiento en el espacio que se est
desarrollando.
13
14
DAVILA, Carlos. Teoras organizacionales y administracin. Ciudad: Bogot, D.C., editorial
McGraw - Hill, ao 2002. p. 5.
15
ETTINGER, Karl.Organizacin de las empresas. Ciudad: Mxico D.F editorial, Herreros
Hermanos, ao: 1964. p. 18
23
El termino organizacin abarca cierta complejidad de tratamiento que dificulta
definir el concepto en su totalidad, pero es sencillo decir que su finalidad est
bsicamente en el logro del xito; la organizacin es un elemento que vara con el
tiempo y con la integracin de nuevos factores, y se adapta a estos segn su
necesidad.
Henry Fayol, citado por Karl16 plantea 13 principios que responden a ciertas
necesidades de organizacin:
Divisin del trabajo: se refiere a la dedicacin de una tarea en especial con el

fin de obtener ptimos resultados en cuanto a cada actividad. (especializacin).
Autoridad y responsabilidad: liderar se basa en la capacidad de poder guiar a

cierto grupo de trabajo dentro de los lmites establecidos.
Disciplina: el compromiso con la empresa establece la actitud frente a la cual
se presenta ante las actividades a desempear.
Unidad de mando: la existencia de un solo poder de mando crea orden y

exigencias de forma independiente frente a los subordinados.
Unidad de direccin: es suficiente un punto de direccin que administre la

totalidad de actividades con camino a un objetivo.
Subordinacin del inters individual al bien comn: en todo tipo de organizacin

de primar el bienestar comn y no independizar beneficios.
Pago a los miembros del grupo: la remuneracin est dada a cambio por el
trabajo realizado y es la recompensa de los esfuerzos y compromiso adherido
a la responsabilidad otorgada.
Centralizacin: este elemento es el ncleo al cual gira un mundo de

adversidades y ventajas que se utilizan para el crecimiento.
Jerarqua: se formula ciertos niveles de mando que conceptualizan el orden de

menor a mayor.
Orden: identificacin de los lugares a los cuales se deben limitar los integrantes
una organizacin.
Justicia: la justicia amplifica el compromiso.
16
ETTINGER, Karl. Ob. Cit. 10
24
Estabilidad: la adaptabilidad y la adecuacin son factores importantes para
establecer empresa-trabajador.
Sentido de unin: la solidaridad se hace un recurso indispensable para el

desarrollo de la unin interna en la empresa.
Toda actividad debe estar estrictamente planificada y adecuada de acuerdo a las

necesidades, con el fin de encontrar la estrategia ideal que le permita su
evolucin en todos los aspectos.
El gerente es el encargado de establecer una clara organizacin en la empresa; la

presencia de deficiencias en la organizacin no permite un buen desempeo de la
empresa; como resultado de esto se abre camino a establecer qu factores son
los que impiden el desarrollo laboral confortable, factores en los cuales se ven
involucrados los trabajadores en general, como la actitud que se presenta frente a
las funciones del cargo, la retroalimentacin de las actividades que se realizan, y
las percepciones que se tienen de los cambios producidos tanto externos como
internos.
Una vez se identifique la importancia de la organizacin se construye una

estructura conforme a las adecuaciones que este obligada a someterse, y
asignada para la influencia de los comportamientos de los individuos de modo que
se establezca una comunicacin y retroalimentacin ideal en todos los puntos de
la empresa.
La organizacin es aquella parte de administracin que establece una estructura

intencional de roles que deben cumplir las personas en una organizacin. Es
intencional en el sentido de asegurarse de que se asignen todas las tareas
necesarias para alcanzar las metas y que, se confa en las que sean asignadas a
las personas ms idneas17.
Es por eso que debe existir una sola fuerza, expresada en metas y objetivos para
que el normal desenvolvimiento de los operarios se lleve a cabo sin ningn
problema o deficiencia, y el alcance de los mismos, obtener la seguridad y la
certeza que se trabaj con personas capacitadas para ejercer las distintas
funciones que se les encomiende y que se llevaran a cabalidad.
17
KOONTZ, Harold. Elementos De Administracin, Ciudad: Mxico D.F editorial, MC Graw-Hill,
ao: 1991. p. 23.
25
Se considera que son los medios y recursos que se deben acompaar, para as
llevar a cabo el primer paso que es la planeacin, de esta manera se reflejar el
cumplimiento de los objetivos planteados, delegando en cada rea o
departamento las funciones correspondientes, cada asignacin tendr una misin,
hacer uso de distintos recursos como econmicos, humanos, logsticos,
tecnolgicos y materiales, la base fundamental est en tener un buen sistema de
manejo de la empresa para que as, al momento de delegar y asumir las distintas
actividades se haga de manera eficaz y eficiente maximizando la utilizacin de los
recursos.18
El propsito de una estructura organizacional es ayudar a crear un ambiente para

el desempeo humano. Por lo tanto, es una herramienta de la administracin y no
un fin en s misma. Aunque la estructura tiene que definir las tareas a realizar, los
papeles establecidos en esta forma se tienen que disear tambin de acuerdo con
las capacidades y las motivaciones de las personas disponibles.19
Para que se pueda llevar a cabo una buena organizacin, se debe contar con
ciertos elementos con el fin de garantizar un buen manejo y buena estructuracin,
estos deben ir de la mano para llegar a un progreso y realizar toda actividad de
forma positiva los cuales son: a) Grupo humano, b) Recursos y c) Fines y
objetivos por alcanzar.
Crear la estructura organizacional no es una tarea sencilla a cargo del gerente de

la empresa, la creacin de esta se consolida cotidianamente de modo que corrige
deficiencias en las distintas actividades de la empresa como procedimientos,
comunicaciones, procesos entro otros.
La estructura organizacional identifica actividades y a quien deben ser asignadas,

es decir que se debe hacer y cuando se debe hacerlo y por supuesto a cargo de
quien estar la responsabilidad. La base de una estructura organizacional est
fundamentada en la armonizacin de actividades y en el cumplimiento de metas y
objetivos (misin y visin).
El objetivo general de toda organizacin est basado en el cumplimiento de sus

actividades a travs de los recursos que posee, ya sean econmicos, humanos,
18
ao: 1991. p. 17.
19
ao: 1991. P. 23
26
logsticos, tecnolgicos, materiales etc. y de la administracin de ellos, depende
que los resultados sean eficientes, en este orden de ideas existe distintos tipos de
directrices que ayudan a la administracin en el cumplimiento de sus objetivos de
direccin y coordinacin.
Una estructura organizacional brinda solidez como lo hara la estructura de una

casa, la necesidad de esta es tan importante que sin su presencia no habra
organizacin alguna.
A continuacin se muestra los niveles de la estructura organizacional en carcter

jerrquico20.
rgano deliberante. Constituido por la junta general de accionistas, legalmente

convocada y reunida; representa la voluntad social para tratar asuntos
especficos. Estas juntas generales son ordinarias y extraordinarias. Las
ordinarias se renen con carcter obligatorio, por lo menos una vez al ao y las
extraordinarias cuando se trate de asuntos que no son competencias de las juntas
ordinarias.
Directivo. Se constituye en el mximo rgano de administracin; elige la junta

general de accionistas, con amplias facultades para la administracin, gestin,
organizacin y representacin legal. Instancia autorizada para delegar algunas
funciones de la administracin, responsable solidariamente por las resoluciones
que adopte y por los actos de administracin. As mismo, por la definicin y
aprobacin de las polticas, estrategias, planes de desarrollo, presupuestos,
normas, procedimientos y disposiciones emanadas por la junta general de
accionistas. Tambin es responsable de establecimiento y mantenimiento de un
adecuado y efectivo sistema de controles internos.
Ejecutivo. Se constituye en la mxima instancia ejecutivo, designado por el

Directivo, con facultades delegadas para, organizar, dirigir, gestionar, el conjunto
de la organizacin, mediante procesos administrativos de implementacin y
vigilancia por el cumplimiento de las polticas, estrategias, normas,
procedimientos y otras acciones aprobadas por el Directivo. Este nivel, es
responsable de promover la existencia de una ambiente de control interno
efectivo. Puede estar conformando por el gerente general y los de rea.
20
Modelo y definiciones Tomadas textualmente De:
http://www.usfx.info/contaduria/carrera_16/libros/texto_guia.pdf
27
Administrativo. Es el nivel de apoyo en los procesos administrativos integrales
de la organizacin. Tiene los denominados mandos medios e intermedios; es el
nivel donde se hacen cumplir las normas y procedimientos administrativos, para el
desarrollo de las actividades propias o giro empresarial, bajo los principios
comunes del logro de los objetivos. Pueden ser parte de este nivel, los jefes de
departamento o seccin
Operativo. Es el nivel donde el capital humano, est relacionado directamente

con los procesos de produccin de bienes y servicios (giro empresarial). Es donde
la fuerza laboral, ya sea administrativa u operativa, que tiene que ver mucho y
especialmente con las tareas asignadas (operacionales) y con el cumplimiento de
las metas fijadas en el plan de desarrollo empresarial. En este nivel, estn
ubicados los trabajadores que son parte del proceso de produccin de los bienes
o servicios.
En efecto toda empresa necesita tener definido y fundamentado los niveles de la

estructura organizacional, as de esta forma las cargas sern equilibradas,
representando en su mayora una buena distribucin de tareas como deberes,
aumentando la funcionalidad empresarial, inculcando desde los cargos ms altos
hasta los ms bajos la buena organizacin.
As las cosas, los directivos y ejecutivos estn a cargo de coordinar los

movimientos estratgicos y formales de la empresa, cumpliendo y haciendo
cumplir los procesos, procedimientos, normas, polticas, principios y otros
elementos estipulados detenidamente para el funcionamiento de la empresa
cuidando posibles desviaciones que compliquen el alcance de los objetivos.
En este mismo orden y direccin una estructura organizacional desarrolla a la

empresa como tal, formndola de solidez, permitindole la interaccin entre las
distintas reas y por ende la complementacin de toda actividad. La comunicacin
en los distintos niveles jerrquicos es tambin punto resaltable en una adecuada
organizacin puesto que se dar conocimiento general de la situacin real de la
empresa, suprimiendo de este modo las contingencias que se presenten y
finalmente encontrando niveles estables.
La organizacin es el centro de un sistema comunicativo, interactivo y retro-

alimentario en todas las reas sin excepcin alguna en la empresa, estar
caracterizado por la armonizacin en sus actividades, el crecimiento empresarial
continuo y por supuesto por el alcance de objetivos, metas y propsitos; siendo
as el resultado de una excelente organizacin.
28
Hechas las consideraciones anteriores se entrar a mirar las clases de
estructuras organizacionales que existen, reflejando la situacin actual de la
empresa y ubicndola en una de ellas, claro est, se estudiara las diferentes
opciones las cuales se las tomara con referente a la teora investigada para
obtener una buena clasificacin de la misma.
Clases de estructuras organizacionales. La estructura organizacional es la

forma en que se encuentra organizada una empresa o un ente de cualquier
naturaleza, empezando desde las microempresas, pequeas empresas y grandes
empresas. Existen diferentes tipos de estructura organizacional entre los cuales
se nombra a continuacin:
Organizacin lineal. En este tipo de estructura se refleja la autoridad nica y

absoluta del superior sobre sus subordinados (Autoridad de mando), cada
empleado se reporta nica y exclusivamente a su superior y tiene slo un jefe:
recibe rdenes exclusivamente de l y reporta exclusivamente a l; aqu se
presenta centralizacin de las decisiones, porque solo existe una autoridad
mxima que centraliza todas las decisiones y el control de la organizacin. La
organizacin lineal presenta una conformacin tpicamente piramidal, a medida
que se sube en la escala jerrquica disminuye el nmero de cargos y rganos. En
cierta manera el resultado es que a medida que aumenta el nivel jerrquico, ms
aumenta la generalizacin y la centralizacin y a medida que disminuye el nivel
jerrquico ms aumenta la especializacin y la delimitacin de las
responsabilidades.
La organizacin lineal enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera,

supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. Los jefes se
vuelven generalistas y, dentro de su rea de actuacin, son portadores de todas
las decisiones y rdenes provenientes de la cpula de la organizacin, y
transmisores de todas las informaciones que vengan de la base. La estructura
lineal es tpica de pequeas empresas puesto que es ms difcil aplicarla en las
grandes y medianas. Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven
demoradas, sujetas a intermediarios y a distorsiones
Organizacin Funcional. Es una autoridad de conocimiento y se extiende a toda

la organizacin. Ningn superior tiene la autoridad total sobre los subordinados,
sino autoridad parcial y relativa, derivada de su especialidad, existen lneas
directas de comunicaciones: las comunicaciones entre los rganos o cargos
existentes en la organizacin son efectuadas directamente, sin necesidad de
intermediarios. En este tipo de organizacin no hay centralizacin de las
decisiones; la organizacin funcional se caracteriza por la descentralizacin de las
29
decisiones, o sea, por su desdoblamiento y distribucin de las decisiones en los
rganos o cargos ms adecuados para su implementacin. Adems facilita el
mximo de especializacin a los diversos rganos o cargos de la organizacin, lo
cual permite que cada rgano o cargo se concentre exclusivamente en su trabajo
o funcin, y no en las dems tareas secundarias. Este produce mayor eficiencia y
profundidad en el desempeo de cada rgano o cargo, permitindoles un
desarrollo apreciable en su especializacin.
Organizacin Lnea Staff. Este tipo de estructura pretende o busca aprovechar

los aspectos ms positivos de la organizacin lineal y funcional, y reducir sus
desventajas, al complementarse se crea un tipo de estructura ms completo y por
ende ms complejo; rganos de lnea que son de ejecucin y rganos de
asesora que son de apoyo y consultora, los cuales tienen relacin entre s.
Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, con superioridad de la

estructura lineal. La organizacin lnea-staff' presenta caractersticas lineales y
funcionales simultneamente. Cada rgano responde ante un solo y nico rgano
superior. No obstante, cada rgano recibe asesora y servicios especializados de
diversos rganos de staff. En otros trminos, siempre existe la autoridad lineal de
un rgano (sea de lnea o de staff) sobre sus subordinados, y tambin existe
autoridad funcional de un rgano de staff sobre los dems rganos de la empresa,
cuando se trata de asuntos de su especialidad.
Es evidente entonces que en las empresas se debe establecer un tipo de

estructura organizacional ms adecuada de acuerdo a las necesidades y
funciones de la misma, por ende se tiene que involucrar a todo el personal y hacer
el anlisis respectivo, para que de esta forma se pueda observar el grado actual
que se tiene frente a los compromisos que el personal adquiri en el momento de
su ingreso, esto se lo conseguir haciendo uso de la descripcin y diseo de
cargos que se explica a continuacin.
Anlisis de cargos. La definicin de cargo segn Chiavenato21: unidad de la

organizacin, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distingue de los
dems cargos. Los deberes y las responsabilidades de un cargo, que
corresponde al empleado que lo desempea, proporcionan los medios para que
los empleados contribuyan al logro de los objetivos en una organizacin.
21
Anlisis y descripcin de cargos.
www.orestesenlared.com.ve/.../analisisydescripciondecargos.doc. citado en 11 de noviembre del
2014.
30
El anlisis de cargos es un proceso el cual consiste en la obtencin, evaluacin
y organizacin de la informacin sobre los cargos de una organizacin. Determina
cuales son los deberes, tareas, actividades, naturaleza de los cargos y los tipos
de personas (en trminos de capacidad y experiencia) que deben ser
contratadas para ocuparlos. Este anlisis es la base para la evaluacin y la
clasificacin que se harn de los cargos para efectos de comparacin22.
Es oportuno aclarar que el anlisis de cargos no pretende tener en cuenta a

ciertos perfiles de personas, en si lo que pretende tener en cuenta son los puestos
de trabajo como tal, y no puede crearse confusin alguna para evitar deficiencias.
Es fundamental que en una empresa se haga el anlisis de cargos, puesto que

esto permite tomar decisiones de manera correcta y pertinente en cuanto a sus
recursos humanos como seleccin, promocin evaluacin, entre otras. As mismo
el anlisis es importante porque proporciona la base para el establecimiento o la
reevaluacin de los siguientes temas generales que conciernen a la organizacin:
Estructura de la organizacin: ayuda a decidir de qu forma deber dividirse el

conjunto total de tareas de la organizacin en unidades, divisiones,
departamentos, unidades de trabajo y todos los componentes del ente
econmico.
Estructura de los cargos de trabajo: ayuda a decidir de qu forma debern

agruparse los trabajos en cargos y familias de cargos.
Grado de autoridad: ayuda a comprender la forma en que se distribuye La

autoridad para la toma de decisiones.
Alcance de control: ayuda a conocer las relaciones de dependencia jerrquica

en una organizacin, as como la cantidad y tipo de cargos que est bajo las
rdenes de uno de nivel superior.
Criterios de rendimiento: debido a que los criterios de rendimiento se

establecen en relacin al cargo de trabajo, puede evaluarse el rendimiento
personal y de grupo.
Redundancia de los empleados: el anlisis ayudara a determinar las

duplicidades de empleados que se producen durante las fusiones, las
adquisiciones y las reducciones de tamao de la plantilla.
22
CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. Ciudad: Bogot
D.F.Editorial, MC Graw-Hill, ao: 1993. p. 51
31
Consejo: gua a los supervisores y a las personas interesadas a la hora de dar
referencias y preparar historiales de personales para los empleados que dejan
la organizacin y buscan un nuevo empleo.23
Cabe destacar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada cargo y no el
de las personas que lo desempean, es decir que el anlisis de cargo determina
los requisitos que en adelante se presentaran, mientras que la descripcin de
cargos hace referencia a la determinacin del contenido del cargo en relacin a la
informacin ms adelante presentada, aclarado eso el anlisis de cargos se
refiere a cuatro reas de requisitos las cuales se aplican a cualquier cargo:
Requisitos intelectuales (estudio, experiencia e iniciativa que hacen referencia

a las competencias de las personas)
Requisitos fsicos (esfuerzo fsico, esfuerzo mental, concentracin visual.)
Responsabilidades implcitas (supervisin de personal, material, herramientas

o equipos, dinero, ttulos o documentos, contactos internos o externos,
informacin confidencial)
Condiciones de trabajo (ambiente de trabajo, exposicin a riesgos)
De aqu radica la importancia de identificar que cargos se necesitan en realidad y

bajo qu trminos se deben estar realizando, los cuales deben responder a una
estructura organizacional slida, para que as mismo se puedan presentar los
resultados obtenidos por la creacin de dicho cargo.
Igualmente se afirma que cuando las competencias, habilidades y conocimientos

coinciden con aquellas que se requieren dentro de un cargo, se origina
compatibilidad con las caractersticas planteadas, por tal motivo el desempeo y
resultado ser el esperado, para esta afirmacin se soporta en Rull-Lan (1992-
141) el cual dice el buen funcionamiento de una empresa, no depende tanto de
que todos tengan asignadas claramente sus funciones, sino, ms bien, de las
actitudes de los trabajadores ante el trabajo. (...). Al SABER y PODER trabajar
hay que aadir el QUERER trabajar, y esto no depende de un buen anlisis de
tareas, sino de la motivacin de los que ocupan estos puestos de trabajo".
23
CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. Ciudad: Bogot
D.F. Editorial, MC Graw-Hill, ao: 1993. p. 51
32
Igualmente se tendr en cuenta algunos aspectos que se deben asumir para que
la organizacin puede tener un buen anlisis de los cargos a desarrollar, para que
de esta forma se logre el cumplimiento de los objetivos en referencia a los cargos
de la empresa se refiere.
Metas de la organizacin. los diferentes integrantes de la organizacin tiene

que saber que es la empresa y para donde se va
Tecnologa. se debe suministrar las herramientas de trabajo con las cuales se

pueda identificar el personal de la organizacin.
Planificacin de recursos humanos. contar con un capital humano el cual se

adapte a los diferentes cambios que se presenten por la exigencia del
mercado.
Evaluacin de rendimiento y formacin. esto servir para verificar en qu

estado se encuentra el personal y los alcances que se tendrn con los mismos,
que servir para la toma de decisiones.
Retribucin. debe presentarse una equidad y ser justo a la hora de la

retribucin del personal, distribuir muy bien las cargas laborales para as
asumir el pago de las diferentes retribuciones sin discriminar las diferentes
reas.
Gestin y planificacin de la carrera profesional. el anlisis de los cargos de

trabajo deber ayudar a identificar las aspiraciones que tiene el personal.
Es claro entonces que el anlisis de cargos proporcionara un resumen de los

deberes y responsabilidades que cada personal debe tener y que se debe
diferenciar con los diferentes cargos que se manejan en la organizacin, de esta
forma se resaltaran los diferentes conocimientos y habilidades que tiene el
personal para desarrollar el trabajo encomendado.
A continuacin se hace referencia a la descripcin de cargos que ser el conjunto

y recoleccin de la informacin sobre el anlisis de cargos pero ya especificando
informacin ms detallada como lo son las actividades a realizar y bajo qu
trminos se deber cumplir estas tareas.
Descripcin de cargos. La descripcin de cargos consiste en enumerar las

tareas, deberes y responsabilidades de un puesto que lo van a diferenciar de otro,
dentro de la misma empresa. Bsicamente, es hacer un inventario de los
33
aspectos ms relevantes de ste para que exista un respeto mutuo entre reas,
para la realizacin de toda actividad, y manejar unos niveles jerrquicos
correspondientes.24
La descripcin del cargo es un documento que proporciona informacin acerca

delas tareas, deberes y responsabilidades del cargo. Las cualidades mnimas
aceptables que debe poseer una persona con el fin de desarrollar un cargo
especfico se contienen en la especificacin del cargo.25
Es indispensable que en la descripcin de cargos se resalten aspectos relevantes

tales como:
Tarea. conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo;

simples o rutinarias.
Atribuciones. actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo.

Incluyen actividades ms diferenciadas.
Funcin. es un conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por

meses) que el ocupante del cargo ejerce de manera sistemtica y reiterada o
repetitiva.
Cargo. conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura

organizacional, es decir, en el organigrama. Incluye entonces a quin rinde
cuenta de su labor (responsabilidad), as como a quines dirige (autoridad).
De esta forma puede determinarse que la descripcin de cargos hace referencia

a los derechos y obligaciones a las que est sujeto un trabajador. Es necesario
que para llevar a cabo la descripcin de cargos, se deba dar respuesta a los
siguientes interrogantes para que el proceso se lleve de forma eficiente.
Por qu lo hace? Es decir encontrar o identificar la forma de lograr el objetivo

o propsito del cargo, donde es necesario responder a las interrogantes
siguientes: Por qu se hace el trabajo?: Cul es el propsito general?; Por
qu se hace cada tarea?; Cul es el propsito de cada una de ellas?; y Cul
24
ARIAS, Fernando. Administracin De Recursos humanos. Ciudad: Mxico D.F, editorial, Trillas,
ao: 1996. p. 177.
25
MONDY Wayne, NOE Robert. Administracin De Recursos humanos. Ciudad: Mxico D.F,
editorial, Prentice Hall, ao: 1997. p 93
34
es la relacin existente de cada una de las tareas con las dems, as como con
el puesto de trabajo en su conjunto?
Qu hace el ocupante del cargo? Se refiere al esfuerzo fsico y/o mental

relacionado con el puesto. La mayor parte de los trabajos incluyen ms de una
tarea y cada tarea a su vez, envuelve una serie de actividades (fsicas y/o
mentales), que necesariamente se deben tener en cuenta.
Cundo lo hace? Periodicidad en la ejecucin de las tareas (frecuencia).
Para realizar la descripcin de cargo, es necesario tener en cuenta un tipo de

formato a utilizar,
Se debe tener en cuenta en una descripcin de cargo un formato a utilizar, este

debe preservar la misma estructura dentro de la empresa para as lograr la
comparacin de los datos sin tener represiones o reaccin negativa alguna por
parte de la administracin o gerencia; esto se hace para mejorar el nivel de
actividad empresarial y tambin se hace para el mejoramiento organizacional.26
Una vez hecho el anlisis de cargos y la descripcin de cargos respectivamente;

se pasara a tomar el ltimo paso que ser el diseo de cargos, en el cual se
plasmara y se colocara en prctica las teoras anteriormente tomadas, finalizando
el proceso a seguir y optimizando el rea de recursos humanos que necesita toda
organizacin para un buen desempeo empresarial.
Diseo de cargos. Igualmente como lo plantea una publicacin27 puede

presentarse el diseo de cargos como la creacin condiciones fundamentales
entre ellas:
El conjunto de tareas u obligaciones que el ocupante deber desempear

(contenido del puesto).
Cmo debe desempear ese conjunto de tareas u obligaciones (mtodos y

procedimientos de trabajo)
26
Descripcin de cargos disponible en :
http://cmap.upb.edu.co/rid=1227502343677_1873545151_11752/DESCRIPCION%2BY%2BANALI
SIS%2BDE%2BPUESTOS.doc Consultado el 02 de Noviembre del 2014
35
A quien debe reportar el ocupante del puesto, responsabilidad es decir relacin
con su jefatura.
A quien debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto, es decir relacin con
sus subordinados.
El diseo de cargos debe tener aspectos como: contenido del cargo, mtodos y
procesos de trabajo, responsabilidad y autoridad; dentro del contenido del cargo
se har referencia al conjunto de tareas, que el trabajador ocupante deber
desempear; dentro de los mtodos y procesos de trabajo se har referencia a
cmo deben desempearse las tareas o atribuciones correspondientes; dentro de
la responsabilidad se tendr en cuanta a quien deber reportar el ocupante del
cargo y dentro de la autoridad se tendr en cuenta a quien deber supervisar y
dirigir el ocupante del cargo. Esto se har con el fin de satisfacer los requisitos
tecnolgicos, organizacionales, sociales y personales del ocupante.
Se observa claramente la importancia que de tener una base fundamentada en la

teora y aplicada a la realidad, haciendo nfasis al anlisis, descripcin y diseo
de cargos, teniendo interrogantes los cuales sern aplicados al personal,
encontrando falencias que en lo posible se tratan de dar solucin a corto plazo.
Es pertinente hacer un estudio de todo lo relacionado con los cargos, de la

misma forma se har referencia a los enfoques de cargos, con el fin de
complementar el estudio a realizar y maximizar todas las reas de la empresa,
sirviendo de base como herramienta esencial para encontrar el estado actual de
la organizacin y los tems a cambiar o reforzar.
La organizacin, como herramienta fundamental de la administracin requiere la

asignacin de tareas y responsabilidades, es decir la divisin de trabajo, por ende
es necesario que la administracin establezca una serie de cargos que deben
estar definidos y especificados previamente, los cuales se ajustan a las
necesidades de la organizacin, para llevar a cabo el eficiente funcionamiento y
desarrollo de las actividades. Dichos cargos deben tener definido de forma clara y
precisa cuales son los deberes, las tareas y responsabilidades; de esta forma la
administracin podr optar por los perfiles que ms se adopten a la especificacin
de cargos de forma tal que sean compatibles y respondan a las necesidades que
la empresa requiere, como experiencia, educacin y conocimientos.
Los mtodos ms utilizados para el anlisis y estudio de cargos son:
36
Observacin directa. Esta es una herramienta que consiste en la observacin
directa y dinmica con el ocupante del cargo en el normal desarrollo de sus
funciones, en donde el analista registra los puntos claves en su hoja de anlisis
de cargos, pero tambin es necesario resaltar que no siempre quedan totalmente
resueltas las dudas, es necesario la discusin y entrevista con el ocupante del
cargo, en donde la participacin del analista de cargos es activa y la del ocupante
de cargos es pasiva.
En este mtodo de anlisis de cargos hay fiabilidad en cuanto a los datos

obtenidos, puesto que se generan de una sola fuente.
Cuestionario. Este anlisis se realiza requiriendo al personal, objeto de anlisis

en donde el analista recibe la informacin del personal requerido, que este a su
vez desempea un papel activo el de suministrar la informacin requerida a travs
del cuestionario que ha sido entregado; la informacin relativa del cargo se
obtiene de la mejor fuente, que es la persona quien desarrollas las actividades del
cargo.
Entrevista. Propicia una interaccin activa frente a frente entre el analista y el

ocupante del cargo, lo cual genera confianza al no haber dudas, ni desconfianza,
se basa en los mecanismos de colaboracin y participacin, mediante preguntas y
respuestas de tipo verbal, este mtodo puede aplicarse a cualquier tipo de cargo,
adems los datos obtenidos son relevantes, puesto que se obtienen de quien
conocen mejor el cargo.
Tcnicas Mixtas. Todas las tcnicas de anlisis de puestos tienen sus ventajas y
desventajas, esta tcnica mixta pretende aprovechar al mximo las ventajas de
cada una de estas dando como resultado diferentes combinaciones entre el
ocupante del cargo y la persona superior; entre las cuales estn: cuestionario y
entrevista; cuestionario con el ocupante del cargo y entrevista con el superior;
cuestionario y observacin directa con el ocupante, entre otras ms, donde estas
deben ser realizadas de acuerdo a las particularidades de cada empresa como:
objetivos del anlisis y la descripcin de cargos
Enfoques para el anlisis de cargos. Anlisis Funcional de Cargos. Consiste

en realizar una compilacin de todas las funciones y actividades de trabajo que
pueden integrar un puesto, pues cada puesto requiere de una serie de funciones
especficas,
37
Este tipo de enfoque para el anlisis de puestos est integrado por tres categoras
genricas de trabajadores: informacin o datos, personas y cosas, que forman
una jerarqua de escalas y funciones del trabajador; donde el analista realiza el
respectivo anlisis teniendo en cuenta el nivel funcional de cada una de estas y la
interaccin del trabajador con cada una de las funciones, evaluando de forma
cuantitativa en trminos porcentuales donde la suma de estos deber ser 100 %.
Anlisis de Cuestionarios de Cargos. Este es un mtodo de recoleccin de

datos cuantificables entorno al trabajador, que pueden ser sometidos a un anlisis
estadstico. Es un cuestionario que va dirigido al ocupante del cargo, con
preguntas dirigidas para describir los derechos y las obligaciones laborales, este
cuestionario puede estar estructurado en va de que las respuestas sean
afirmativas o negativas o puede estructurarse para que las respuestas sean
abiertas y as el trabajador tenga oportunidad de nombrar las tareas ms
sobresalientes que estn a su cargo.
El cuestionario refleja una calificacin cuantitativa en cinco actividades laborales

bsicas:
Responsabilidad de toma de decisiones
Actividades que requieran habilidades
Actividad fsica
Operacin de equipo
Procesamiento de informacin.
La finalidad de este mtodo es determinar el grado o participacin de las

diferentes tareas o funciones a razn de desempeo de un determinado puesto.
Mtodo de Incidente Crtico. Consiste en determinar las tareas fundamentales

del cargo; deberes y responsabilidades que desempea el empleado y llevan al
xito, la recoleccin de informacin se puede retroalimentar por medio de
informes de los empleados, entrevistas con los mismos y tambin con los
gerentes; aqu el analista resalta las tareas ms relevantes del puesto, este
mtodo es muy importante ya que se enfoca en las conductas del personal que
son bsicas para el alcance del xito en dicho puesto.
38
Finalmente, se deben tener en cuenta las anteriores consideraciones, que son
necesarias e indispensables para la correcta organizacin empresarial, de las
cuales se har uso en la presente investigacin, en su mayora de todas las
herramientas tericas como prcticas; se definirn el grado de ubicacin que
tiene e personal de la empresa, as mismo se distinguir y resaltada el
desempeo de sus cargos y puestos a la vez.
Es evidente entonces que se tendr que plasmar todo lo anteriormente expuesto

para que as se cumpla a cabalidad las actividades a seguir, esto se lo conseguir
a travs de la elaboracin del denominado plan de accin, haciendo uso por parte
de la buena organizacin y siguiendo en orden respectivo para as ubicar a la
empresa ya en un sistema adecuada para su funcionamiento idneo.
Plan de accin. Es el momento en que se determinan y se asignan las tareas, se

definen los plazos de tiempo y se calcula el uso de los recursos, es una
presentacin resumida de las tareas que deben realizarse por ciertas personas,
en un plazo de tiempo especficos, utilizando un monto de recursos asignados con
el fin de lograr un objetivo dado, de igual forma es un espacio para discutir qu,
cmo, cundo y con quien se realizaran las acciones.
Para la elaboracin de un plan de accin28 es necesario establecer los

parmetros para la ejecucin de tareas y actividades dentro de lapsos de tiempos
necesarios, tambin la asignacin de recursos adecuados que permitan que el fin
de los propsitos y objetivos sea cumplido, para tal motivo debe ser analizado
minuciosamente cada proceso y cada responsable, resaltando aqu, que el
responsable debe concientizar a un equipo de trabajo, que la unidad permite el
cumplimiento de metas y objetivos a travs de estrategias ya determinadas.
Una vez entendido el proceso de la elaboracin de un plan de accin, el equipo

de trabajo ya definido comprender que el anlisis de los problemas y las
situaciones difciles sern reducidos en la fijacin de objetivos, es por eso que la
definicin de actividades, responsables y el orden de las mismas tendrn que ser
realistas para un nico fin, ser evaluado y analizado si conviene ejecutarlo y dar
los resultados esperados.
As a lo largo de los planteamientos hechos, se llevara a cabo la presente

investigacin en un orden organizacional tanto a nivel de terico como a nivel
28
WWW.MINSALUD.GOV.CO. Que es un plan de accin. En lnea.
http://www.minsalud.gov.co/Documentos%20y%20Publicaciones/Plan%20de%20acci%C3%B3n.p
df. Citado en 26 de octubre del 2014.
39
empresarial, encontrando debilidades y fortalezas, ventajas y desventajas, las
cuales ayudaran a replantear muchos aspectos internos llevando as al
cumplimiento de metas y objetivos fijados.
Elementos de un plan de accin
Que se quiere alcanzar (objetivo)
Cunto se quiere lograr (cantidad y calidad)
Cundo se quiere lograr (en cunto tiempo)
En dnde se quiere realizar el programa (lugar)
Con quin y con qu se desea lograrlo (personal, recursos financieros)
Cmo saber si se est alcanzando el objetivo (evaluando el proceso)
Cmo determinar si se logr el objetivo (evaluacin de resultados)
Los planes de accin solo se concretan cuando se formulan los objetivos y se ha

seleccionado la estrategia a seguir, los principales problemas y fallas de los
planes se presentan en la definicin de los detalles concretos, Para la elaboracin
del plan es importante identificare las grandes tareas y de aqu desglosar las
pequeas.
1.10.2 Marco contextual. Macro contexto. Colombia un pas sub desarrollado

en constante crecimiento econmico por las gestiones gubernamentales que se
ha tenido como son las de tratado de libre comercio, se mira reflejado en la
entrada de empresas internacionales y la venta a las mismas de empresas
nacionales, aun as la economa crece y se mantiene en un nivel estable a nivel
global, en el sector de servicios como lo es el de restaurante su comportamiento
es estudiado de la siguiente manera.
Cifras de la firma Raddar, indican que un colombiano promedio

destina 293.500 pesos anuales para comer fuera de su casa, lo que
equivale a 24.500 por mes. Adems un estudio de Euromonitor
estima que en los prximos aos el servicio de alimentos puede
crecer 7 por ciento anual en Colombia, teniendo en cuenta que segn
sus clculos, el mercado nacional de restaurantes vale 10.124
millones de dlares al ao.
40
Claudia Delgado, gerente de Astrid & Gastn, destaca que la mayor
oferta de restaurantes en el pas, hace cada vez ms exigente el
negocio.
Por su parte, Catalina Osorio, chef que ofrece catering (servicio de

comida por encargo) dice que el buen momento de la actividad
tambin ha fortalecido este nicho, que cobija a los casinos
empresariales.29
Despus de las consideraciones anteriores se puede apreciar que Colombia es un

pas que crece paralelamente en referencia al comercio y el sector de servicios, la
demanda que se obtiene por alimentacin es significativa, los demandantes de
este servicio son de dos tipos los nacionales turistas y los internacionales turistas
los cuales por su variedad gastronmica acogen de forma estable este mercado.
Por su parte, los ingresos de los restaurantes en trminos reales s se han

dinamizado, una situacin que refuerza la recuperacin del consumo de bienes no
durables, particularmente de alimentos, En el tercer trimestre de 2013 el
incremento fue de 19.1% real anual, la ms alta desde 2007.30
Ante la situacin planteada se puede concluir que se posee una alternativa

positiva en cuanto al crecimiento econmico por medio de la prestacin de
servicios como lo es el de restaurante, basndonos en el contexto nacional existe
una demanda significativa la cual aumenta, que se deben prever ciertos factores
como competencia directa pero son manejables al momento d emprender este
camino.
Micro contexto. La presente investigacin se desarrollar en la ciudad de San

Juan de Pasto, capital del departamento de Nario, que a nivel econmico es un
departamento donde las principales actividades econmicas que se desarrollan
son el comercio y los servicios con algunas pequeas industrias o
microempresas. Las empresas narienses de mayor tamao se sitan en Pasto, y
29
Cadenas locales y forneas pelean un mercado de 10.124 millones de dlares disponible en :
http://www.portafolio.co/economia/colombia-atractiva-los-restaurantes. Consultado el 11 de
Noviembre del 2014
30
Crecimiento econmico en hoteles y restaurantes en Colombia disponible en :
https://www.davivienda.com/wps/wcm/connect/3fc4884c-62d8-48f6-8929 35e72ca
2d113/Comercio +al+Da+feb14.pdf?MOD=AJPERES&CACHEID=3fc4884c-62d8-48f6-8929-
35e72ca2d113Consult ado el 11 de Noviembre del 2014.
41
corresponden principalmente a productos alimenticios, bebidas y fabricacin de
muebles.
Las tiendas de barrio, los caf internet y los restaurantes son los principales
establecimientos que mueven el comercio en Pasto. Segn estudio realizado por
Servinformacion, publicado por el Diario del Sur el 29 de Mayo del 2014, la capital
nariense cuenta con 6540 establecimientos comerciales, lo que corresponde
porcentualmente al 1,5 % del comercio en el pas, teniendo en cuenta que pasto
cuenta con 423.217 habitantes, se puede decir que por cada 65 habitantes hay un
establecimiento comercial, de los cuales los restaurantes abarcan cerca de 400
establecimientos.
BISTRO CAF BAR es una empresa dedicada a la prestacin del servicio de

restaurante, cafetera y bar. Tiene la capacidad suficiente por la calidad del
personal e infraestructura para satisfacer las necesidades gastronmicas que el
pblico requiere. Desde el momento de su constitucin ha crecido
satisfactoriamente y se ha posicionado en el mercado de forma clara y exitosa.
La idea de Bistr Caf Bar naci hace 5 aos buscando la meta de poner a
disposicin del pblico un servicio gastronmico tipificado en el rango de las
comidas rpidas y establecimientos similares, pero con un acento de elegancia en
el servicio. Adems de ofertar productos de alta calidad.
Los fundadores y actuales dueos de esta empresa logran un buen

posicionamiento de la empresa, ubicndola en el centro comercial Unicentro de
Pasto, gracias a la ayuda del capital familiar y de instituciones financieras para la
inversin en este proyecto.
Con el trascurrir del tiempo la empresa creci con rapidez por la buena acogida
de sus productos y atencin. Una de sus mayores ventajas est en la calidad de
proveedores que tiene, los cuales fueron de suma importancia al momento de
escogerlos por experiencia y calidad como lo son Juan Jos Padilla, Punto De
Las Carnes, Avidesa de Occidente, Panadera don Rosendo entre otros. No
obstante, cabe resaltar que la competencia en el entorno de restaurantes, es
bastante dura y ms an cuando los locales de comidas y bebidas hacen parte de
la plazoleta de comidas como lo hace este centro comercial teniendo como
resultado competencia directa como Caffeto, Panadera 20 de Julio, Mster Pollo,
entre otros.
42
Nmero de trabajadores. Los empleados con los cuales cuenta la empresa Bistr
Caf Bar son 23 con los cuales se distribuyen de la siguiente manera
Gerente 1
Contador pblico 1
Auxiliar contable 1
Supervisor 1
Administrador 1
Cajeros 2
Meseros 7
Chef 1
Cocina 8
1.10.3 Marco legal. Constitucin Poltica de Colombia Del 1991. Artculo 38.
Por medio del cual se garantiza el derecho de libre asociacin para el desarrollo
de las diferentes actividades que las personas realicen en sociedad.
Artculo 25. El trabajo es un derecho y una obligacin social y goza, en todas sus
modalidades, de la especial proteccin del Estado. Toda persona tiene derecho a
un trabajo en condiciones dignas y justas.
Ley 1480 del 211. Por medio de la cual se expide el Estatuto del Consumidor y se
dictan otras disposiciones, en lo referente a los principios generales. Esta ley tiene
como objetivos proteger, promover y garantizar los derechos y deberes de los
consumidores; as como amparar el respeto a su dignidad y a sus intereses
econmicos, tales como la proteccin de los consumidores frente a los riesgos
para su salud y seguridad. Las disposiciones contenidas en esta ley son
aplicables en general a las relaciones de consumo y a la responsabilidad de los
productores y proveedores frente al consumidor en todos los sectores de la
economa respecto de los cuales no existe regulacin especial, evento en el cual
aplicar la regulacin especial y suplementariamente las normas establecidas en
esta Ley.
Decreto 3075 de 1997. Por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 09 de 1979

y se dictan otras disposiciones por medio del instituto nacional de vigilancia de
medicamentos y consumo, con base en la salud que es un bien de inters
pblico. En consecuencia, las disposiciones contenidas en el presente Decreto
son de orden pblico, regulan todas las actividades que puedan generar factores
de riesgo por el consumo de alimentos.
43
Ley 9 De 1979. En esta Ley se establecen y se dictan medidas de carcter
sanitarias
Decreto Ley 410 De 1971. Ms comnmente conocido como Cdigo de

comercio, en el cual los comerciantes ya actos mercantiles se rigen por las
disposiciones de la ley comercial, donde se precisa quienes son comerciantes,
que por ende ellos y los asuntos mercantiles se regirn por las disposiciones de la
ley comercial, y los casos no regulados expresamente en ella sern decididos por
analoga de sus normas.
Decreto 2663 De 1950. Se lo conoce como el Cdigo Sustantivo Del Trabajo que
tiene como objeto primordial lograr la justicia en las relaciones que surgen entre
empleadores y trabajadores, dentro de un espritu de coordinacin econmica y
equilibrio social., en este decreto se encuentran plasmados los derechos y
deberes de los trabajadores; tales como gozar de un trabajo digno en condiciones
humanas, derechos a prestaciones sociales y afiliacin al sistema de seguridad
social integral, entre otros garantizando una mejor calidad de vida a los
trabajadores; de igual manera esta norma tambin contiene los derechos y
obligaciones que tiene en empleador con sus trabajadores
1.10.4 Marco conceptual. En el presente trabajo de investigacin se dar un

marco conceptual, para definir los conceptos claves, que son necesarios para la
compresin del tema a desarrollar:
Plan de mejoramiento: se entiende como un conjunto de acciones e

instrumentos que corrigen desviaciones indistintamente del rea, proceso, control
o proyecto de la empresa.
Estructura organizacional: hace referencia a la forma en como todas las reas

de la empresa dividen, agrupan y coordinan sus actividades con el fin de lograr
armona en todos los procesos y procedimientos de la empresa.
Armonizacin: equilibrio entre partes que se conducen al mismo fin.
Control: se trata de verificar, comprobar, inspeccionar y evaluar las acciones en

general y los resultados de las mismas.
44
Ambiente laboral: se entiende como el entorno y los comportamientos de los
trabajadores dentro de l.
Desempeo empresarial: eficiencia en el cumplimiento de metas y objetivos de

la empresa.
1.11 METODOLOGIA
La investigacin es un conjunto de procesos sistemticos, crticos y lgicos que

se aplican al estudio de un fenmeno, por ende es necesario plasmar de forma
clara cul ser el mtodo de investigacin a seguir en la presente investigacin.
1.11.1 Enfoque paradigma. El estudio cuantitativo dentro del objeto de estudio

implica el reconocimiento de hechos reales y situaciones que representen a la
empresa conceptualmente.
El paradigma cuantitativo es de forma secuencial y probatoria, cada etapa

precede a la siguiente de manera rigurosa. Parte de una idea que va acotndose
y una vez delimitada, se derivan objetivos y preguntas de investigacin, se revisa
la literatura y se construye un marco o una perspectiva terica. De las preguntas
se establecen hiptesis y determinan variables; se desarrolla un plan para
probarlas (diseo); se miden la variables en un determinado contexto; se analizan
las mediciones obtenidas (con frecuencia utilizando mtodos estadsticos), y se
establece una serie de conclusiones respecto de la (s) hiptesis.31
Al proponer un plan de mejoramiento a la estructura organizacional de la

empresa Bistr Caf-Bar, que encamine un mejor desempeo empresarial, se
utilizar un paradigma de investigacin cuantitativo, puesto que a partir de este se
identificar y se comprender la situacin real de los acontecimientos y los
factores que estn influyendo en los efectos negativos de la organizacin.
Dentro del estudio se aplicar un enfoque emprico analtico, el cual se

fundamenta en la experimentacin y la lgica emprica que se basa en datos
sobre pruebas acertadas y erradas, puesto que al trabajar con un hecho
socioeconmico, se identificar la comunicacin e interaccin entre los
empleados.
31
HERNNDEZ, Samperi Roberto. HERNNDEZ, Collado. Carlos. Babtista Lucio. Mara del Pilar.
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION. Quinta edicin. Editorial. Mc Graw Hill. Ao.2006. p.4
45
1.11.2 Tipo de investigacin. La investigacin que se llevar a cabo ser de tipo
descriptiva; se presentar una interpretacin de los hechos y situacin de la
empresa dentro del contexto de estudio, dando a conocer los factores relevantes
internos consecuentes de la situacin por la que atraviesa la empresa, con la
intencin de identificar a aquellos que necesitan atencin oportuna para el
mejoramiento y crecimiento empresarial junto con el enriquecimiento de
conocimientos en el rea servicial.
Se plantea un estudio descriptivo debido a la identificacin de caractersticas de la

empresa Bistr en su nivel operativo, y en cuanto a cmo se est llevando a cabo
las actividades de la empresa permitiendo predecir fenmenos; aplicando la que
va de lo general a lo particular; en donde la revisin de la literatura representa un
papel crucial, puesto que sirve de apoyo para la investigacin, y es fundamental
para la determinacin de variables que puedan ser medidas.
Finalmente se concluye que el inters de la presente investigacin es el de dar

cuenta y proponer; dar cuenta de cul es la situacin actual de la empresa Bistr
Caf Bar, a travs del desarrollo del diagnstico interno de tal manera que este
permita establecer sus falencias, debilidades y fortalezas para proponer
alternativas de solucin que contribuyan al desarrollo organizacional, y
empresarial de Bistr.
1.11.3 Mtodo de investigacin. Con relacin al tipo de investigacin que se ha

formulado, se emplear un mtodo deductivo teniendo como base los factores
generales de la empresa, en cumplimiento con el objeto de estudio que es
identificar sus deficiencias y contrarrestarlas de acuerdo al mejoramiento
organizacional.
A partir de la informacin que se identifique en la ejecucin del proyecto y se

interprete la situacin socioeconmica de la empresa Bistr, se tendr una
respuesta general a su mejoramiento organizacional adecuado a sus necesidades
y vacos en el rea de estudio.
1.11.4 Fuentes de informacin. Son todos aquellos documentos origen, en los

cuales se encuentra la informacin necesaria y requerida para satisfacer un
conocimiento, los mismos documentos deben ser procesados, clasificados y
transmitidos para la elaboracin de las siguientes fuentes de informacin; para la
elaboracin del diseo del plan de mejoramiento a la estructura organizacional de
la empresa Bistr caf-bar de la Ciudad de San Juan De Pasto, es necesaria la
recoleccin de las siguientes fuentes de informacin.
46
Fuentes primarias. Para efectos de este proyecto de investigacin se obtendr
directamente de la Empresa Bistr caf-bar, a travs de encuestas aplicadas al
personal de la empresa, Observaciones al personal y la aplicacin de listas de
chequeo y la informacin adicional que ellos contribuyan al dar a conocer e
identificar posibles inconsistencias en general, que posteriormente ser compilado
en el diagnostico interno de Bistr.
Fuentes secundarias. Las fuentes a las que se acudir en el desarrollo de la

investigacin sern: estudios realizados por diferentes autores con sus
respectivos trabajos de grado, libros, revistas a fines del estudio presente, que
permitan la fundamentacin terica y los cuales sern referenciados
respectivamente
Las tcnicas utilizadas para la recoleccin de informacin sern la encuesta y la

documentacin de la organizacin.
1.11.5 Poblacin o Muestra. Poblacin. Para el desarrollo de la presente

investigacin se tendr en cuenta la poblacin interna, compuesta por el personal
de la empresa.
Nmero de trabajadores. Los empleados con los cuales cuenta la empresa Bistr
Caf Bar son 23 con los cuales se distribuyen de la siguiente manera:
Gerente 1
Contador pblico 1
Auxiliar contable 1
Supervisor 1
Administrador 1
Cajeros 2
Meseros 7
Chef 1
Cocina 8
Muestra. La presente investigacin se har uso del censo para conocer el talento
humano con el cual cuenta la empresa, identificando la situacin por la que
atraviesa la empresa a travs de encuestas que van dirigidas a la poblacin
interna, haciendo referencia a todo el personal por el cual se encuentra
conformado Bistr Caf Bar.
47
Tamao. Para la presente investigacin se tendr en cuenta toda la poblacin
interna de Bistr Caf Bar, es decir que no se excluye a ningn empleado o
funcionario de Bistr
1.11.6 Recursos administrativos. Recursos Tcnicos. Para el desarrollo de la

presente investigacin es indispensable el manejo de recursos tcnicos, tales
como computadoras, el uso de internet, as como bibliotecas virtuales, el manejo
de programas que permiten almacenar informacin coherente y necesaria para
llevar a cabo la investigacin.
Recursos Humanos. Para el desarrollo de la presente investigacin ser

necesaria la colaboracin del personal de la empresa Bistr, al igual que sus
propietarios y de la misma forma el compromiso de los autores de la presente
investigacin con el acompaamiento del docente asesor.
2. INFORME DE RESULTADOS
2.1. REALIZAR UN DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA QUE

PERMITA DETERMINAR LA SITUACIN ORGANIZACIONAL EN CUANTO A
SU ESTRUCTURA INTERNA.
Para el desarrollo del trabajo fue necesario iniciar con la elaboracin de un

Diagnostico interno, pues este permite conocer la situacin actual de la empresa;
de esta forma se pudo identificar y concluir cules son las debilidades y fortalezas
que tiene Bistr, en cuanto a su nivel interno, as como tambin se observ el
entorno donde se desenvuelve, para la determinacin de las amenazas y
fortalezas que posee la empresa; donde se hizo uso de herramientas e
instrumentos para la recoleccin y anlisis de la informacin, como lo es la
encuesta; una encuesta gerencial que fue dirigida al gerente y encuestas dirigidas
a todos los trabajadores de Bistr.
2.1.1. Encuesta gerencial. En primera instancia se da a conocer los resultados

que se obtuvieron al aplicar la encuesta gerencial; la primera pregunta realizada a
la gerente fue: Cuando usted vincula nuevo personal a la empresa, realiza una
serie de procesos necesarios, tales como: convocatoria, seleccin e induccin?; a
la cual ella respondi:
48
RTA: No
Posteriormente se procedi a realizar la la segunda pregunta la cual fue: Si su

respuesta es s, indique a quien le otorga esta funcin; de lo contrario describa
como se hace la vinculacin de nuevo personal a la empresa, a lo cual la gerente
respondi:
RTA: Teniendo en cuenta recomendaciones de personas confiables, las cuales

dan fe del buen desempeo y honestidad del nuevo personal.
Claramente se puede observar que la empresa bistr obvia procesos que son
necesarios e indispensables, tal es el caso para la vinculacin de nuevo personal,
donde se debera seguir obligatoriamente una serie de pasos lgicos, coherentes
y consecutivos, como la convocatoria, reclutamiento de hojas de vida, seleccin,
contratacin e induccin, para garantizar de esta forma la agilidad y eficiencia en
el desarrollo de las actividades a cumplir por parte del personal, ya que si bien el
reclutamiento por familiares o amigos tiene ventajas y desventajas, pero a los
mismos se les debe aplicar pruebas que permitan el seleccionar el candidato
adecuado.
La tercera pregunta realizada a la gerente fue: La empresa tiene establecido

parmetros que rigen al personal como: manual de Funciones, Manual de
Procedimientos y Reglamento Interno de Trabajo?, a lo cual ella responde:
RTA: No
En la empresa no se han establecido una serie de parmetros que contribuyan al

desarrollo de las operaciones de los trabajadores, por lo tanto, hace falta definir
lineamientos que rijan al personal, para que de esta forma exista coordinacin y
armonizacin empresarial en el desarrollo de las actividades propias de cada
trabajador.
La cuarta pregunta dirigida a la gerente fue: Sus trabajadores tienen claridad

sobre quin reportar dificultades e inquietudes?, a la que ella respondi.
RTA: No
Los trabajadores no tienen claridad sobre quin acudir en un momento de

dificultad, dudas o inquietudes, esto obedece a que en la empresa no se ha
establecido un orden jerrquico, teniendo en cuenta los cargos de cada
49
trabajador, para que as estos puedan tener claridad sobre quin acudir en caso
de alguna inquietud.
La quinta pregunta dirigida a la gerente fue: Cuando usted vincula personal Da a

conocer temas organizacionales cmo?
Misin
Visin
Objetivos
Valores Corporativos
Organigrama
Ninguno
RTA: Ninguno
Es claro entonces, que Bistr carece de un direccionamiento estratgico, pues es

de suma importancia que en la empresa se deba establecer la visin y Misin, as
como los valores corporativos, porque son estos la razn de ser de la empresa, y
adems permite tener en claro hacia dnde se quiere ir, que se quiere alcanzar,
como se va a lograr y bajo que principios y valores organizacionales desarrollarlo.
La sexta pregunta que se realiz a la gerente fue: Cuando usted necesita analizar
y postular al personal en un nuevo cargo, lo ms importante es?
Experiencia laboral y conocimiento previo

Estudios realizados
Aptitud personal y habilidades a desempear
Ninguno
Otro Cul?
RTA: Aptitud Personal y habilidades a desempear
La gerencia postula al personal en un nuevo cargo, teniendo en cuenta la aptitud

personal y las habilidades a desempear, es lgico que se haga de esta forma,
puesto que es de suma importancia las habilidades y aptitudes por parte del
personal para el desarrollo de las actividades propias del cargo, lo que muestra
que, aunque informalmente la empresa realiza evaluaciones de desempeo a sus
colaboradores en algunos aspectos, en este caso las habilidades y sus aptitudes,
tambin se deberan tener en cuenta otra serie de aspectos, como la experiencia
y el conocimiento, pues sera ms recomendable que se evaluara estas variables
en conjunto, para reflejar una evaluacin ms certera y confiable.
50
Posteriormente se realiz la sptima pregunta a la gerente, la cual fue: Cmo
brinda instrucciones?
Verbal
Escrita
Otra Cul?
RTA: Verbal
La gerencia da instrucciones al personal de la empresa de forma verbal, esta

situacin no es lo ms recomendable en una empresa, puesto que estas pueden
ser olvidadas por los trabajadores, adems se debera dejar constancia de cmo
se otorg instrucciones a los trabajadores, para que ellos tengan claro cules son
sus funciones en la empresa y ante posibles percances se tenga una evidencia
que permita evaluar la responsabilidad sobre la omisin.
La octava pregunta dirigida a la gerente fue: Existen procesos para conocer las
quejas y reclamos del grupo de trabajo con el cual interacta diariamente?, a lo
que ella respondi.
RTA: No
En la empresa no se han establecido una serie de procesos, los cuales deben ser
seguidos en el momento de una queja o reclamo por parte de los trabajadores,
esto obedece a la carencia de una estructura organizacional y de canales claros
de comunicacin al interior de la organizacin.
La novena pregunta que se realiz a la gerente fue: Seale el nivel de

supervisin que necesita para que una actividad encomendada a sus empleados
se realice a satisfaccin
Poca
Demasiada
Nada
RTA: Demasiada
El nivel de supervisin de los empleados es alta, para que las actividades propias
de cada trabajador se realicen a satisfaccin, puesto que los trabajadores realizan
diferentes actividades, es decir no se les ha asignado una serie de actividades
51
especficas que deban cumplir, esto se debe a que en la empresa no se ha
establecido un manual de funciones los cuales deben ser conocidos por todo el
personal de la empresa, donde adems contribuyen al desarrollo de las
actividades en la empresa para lograr una armonizacin empresarial, donde cada
uno sabe lo que debe hacer y cmo debe hacerlo. Es obvio que se presente esta
situacin tan negativa en la empresa que obstaculiza el normal desarrollo de las
actividades de la misma, es decir no existe una armonizacin empresarial; pero
esto se debe a que en la empresa no se ha realizado un diseo de cargos, hay
carencia de un organigrama, y por ende tampoco hay un manual especifico de
funciones que este asignado a cada cargo.
En la empresa es necesario que se realice un diseo de cargos, teniendo en

cuenta que es lo que la empresa necesita, y a partir de esto disear un
organigrama donde se identifique el nivel de jerarqua de cargos en la empresa,
donde adems se deleguen responsabilidades y deberes a los trabajadores que
ocupan el cargo y esto debe estar comprendido en el manual de funciones
propias de cada cargo, para que de esta forma se logre con un objetivo
empresarial, el cual es alcanzar la armonizacin empresarial y generar un buen
clima organizacional.
La dcima pregunta realizada a la gerente fue: La empresa tiene definido cuales

son los cargos necesarios para el desarrollo de las actividades de la empresa,
teniendo en cuenta variables como cualidades y requisitos propios del cargo?, a la
cual ella respondi
RTA: No
En la empresa no se ha realizado un diseo de cargos, los cuales obedecen a las

necesidades de la empresa, donde adems se establezcan las funciones y
responsabilidades propias de cada cargo, lo cual los diferencia uno del otro.
Finalmente la onceava pregunta realizada a la gerente fue: La empresa tiene

diseado y establecido un organigrama?
RTA: No
La empresa carece de un soporte organizacional, donde se establezcan los

niveles jerrquicos y de autoridad en la empresa, esta carencia lleva a que no se
identifiquen las reas y los niveles de autoridad que existen al interior de la
organizacin.
52
Sntesis encuesta a Gerente. La empresa Bistr Caf Bar de la ciudad de San
Juan de Pasto, no tiene establecido parmetros y lineamientos que rijan el actuar
del personal, donde adems se establezca la forma de desarrollar operaciones
por parte de los trabajadores, los cuales deben obedecer al logro de objetivos y
metas que estn encaminadas a lograr la armonizacin y el xito empresarial.
Se tiene conocimiento de la forma de vinculacin del personal a la empresa, la

cual se la hace teniendo en cuenta las recomendaciones de personas conocidas
y que de cierta forma son cercanas al gerente, adems se les da unas breves
explicaciones de manera muy general de cules son las funciones que deben
desempear en la empresa las cuales son de manera verbal y pueden ser
olvidadas por parte del personal. Se pude observar entonces que los trabajadores
no tienen claridad sobre su cargo en la empresa.
La organizacin est fundamentada por propsitos comunes, que se adhieren a

un orden general y que actan frente a derechos y obligaciones individuales que
dan como resultado satisfacciones grupales benficas, y por el contrario una
inadecuada organizacin provoca errores y desacuerdos en el desempeo
empresarial.
Cabe resaltar una sealizacin importante de Karl32, la organizacin est basada

en la presentacin de una orquesta. A pesar de pertenecer a reas distintas se
establece cierta similitud de armona. En la orquesta existe la finalidad de otorgar
una meloda conjunta de diferentes instrumentos musicales, conformada por
msicos que siguen el papel que se les ha asignado, respondiendo de acuerdo al
orden que el director establezca. Posteriormente inician a tocar cada integrante el
instrumento correspondiente en el momento preciso y con la nota precisa de la
manera en que el director ha estipulado.
Es evidente entonces la organizacin que debe existir en las empresas, al igual

que en la presentacin de una orquesta, donde lo que se diferencia son las
materias de trabajo, cada trabajador cumple una serie de funciones especficas en
la empresa logrando as una armonizacin empresarial en el desarrollo de las
actividades de la empresa, logrando as el objetivo general de la empresa, donde
adems se tiene como resultado beneficios comunes. Cabe resaltar que la
organizacin garantiza resultados siempre y cuando exista compromiso por cada
uno de los integrantes, percibiendo responsabilidades precisas y conformes a los
cargos de cada rea.
32
53
La empresa Bistr tampoco posee un direccionamiento, es decir no tiene claro
hacia dnde va, como quiere hacerlo y bajo que principios y parmetros lograrlo.
Cabe resaltar que es de suma importancia que en las empresas se debe tener
definido de forma clara y concisa cul es su visin, misin, principios corporativos
y polticas, puesto que son estas variables las que identifican a la empresa, en
otras palabras son la razn de ser de la misma.
Otro aspecto a tener en cuenta es que la empresa no dispone de una estructura

organizacional slida, donde se vea reflejada la interaccin entre los diferentes
cargos, as como tampoco el nivel de autoridad de cada uno, puesto que Bistr ha
venido desarrollando sus actividades de forma emprica, sin tener en cuenta un
soporte organizacional, que permita al personal de la empresa saber cul es su
cargo, y que funciones debe cumplir especficamente, lo cual los diferencia uno
del otro.
Se puede concluir que la gerencia no tiene en cuenta una serie de procesos

lgicos y coherentes que sean precedentes y pertinentes para todas las
actividades que deban desarrollarse en la empresa, cabe mencionar como
ejemplo el proceso de vinculacin del nuevo personal, donde no se tiene en
cuenta los procesos tales como: convocatoria, seleccin, reclutamiento, induccin,
contratacin y programas de capacitacin.
Finalmente, con la aplicacin de la encuesta de tipo gerencial tambin se pudo

concluir que en la empresa no se han establecido lineamientos, los cuales deben
regular al personal, es decir que no se ha plasmado una normatividad a nivel
interno haciendo referencia al reglamento interno de trabajo, manual de funciones
y procesos, elemento claves necesarios para el logro de objetivos
organizacionales.
La administracin est inmersa en las organizaciones empresariales, por lo tanto

se debe hacer una correcta administracin de los recursos que posee la empresa,
recursos tecnolgicos, humanos, financieros, entre otros. Es evidente que es
necesario corregir situaciones que impiden el normal desarrollo de las actividades
por parte del personal, para que de esta forma se pueda alcanzar el xito y la
armonizacin empresarial.
2.1.2 Encuesta a trabajadores. Para el desarrollo de la presenta investigacin se

hizo uso de instrumentos necesarios para la recoleccin y anlisis de la
informacin, instrumentos como la encuesta y la estadstica, para que de esta
forma se puedan determinar variables y situaciones que estn desmejorando la
54
estructura organizacional de la empresa Bistr de la ciudad de Pasto. En cuanto a
las encuestas aplicadas al personal de la empresa se obtuvieron los siguientes
resultados:
La primera pregunta que se realiz al personal de la empresa fue Le realizaron

un proceso de induccin cuando se vincul a la empresa?
Grfica 1. Proceso de induccin
INDUCCION AL PERSONALPARA EL
INGRESO A LA EMPRESA
18,18%; 18%
81,82%; 82%
SI NO
Fuente. La presente Investigacin
Al 81.82 % de los encuestados de la empresa Bistr se les realizo un proceso de

induccin a manera muy general de cmo deben efectuar sus actividades, as
como tambin se puede observar en la anterior grfica, que al momento de
ingresar nuevo capital humano el otro restante del 18, 18% de este no cuenta con
una induccin previa, pues se presume que este personal tiene los conocimientos
suficientes e idneos para desempear sus labores en la empresa.
Es necesario que para a vinculacin de nuevo personal se sigan una serie de

procesos lgicos y coherentes, como convocatoria reclutamiento de hojas de
vida, seleccin, contratacin e induccin, pues es de gran importancia que los
trabajadores tengan claro cules son sus funciones en la empresa las cuales
obedecen al cargo con el cual fueron contratados.
Como complemento a la anterior pregunta, tambin se realiz otra a los

encuestados, la cual fue: Quin realizo la induccin?
55
Grfica 2. Induccin al personal
PERSONAS QUE REALIZAN

INDUCCION AL PERSONAL
60,00% 59,09%
50,00%
40,00%
27,27%
30,00%
20,00% 9,09%
4,55%
10,00% 0,00%
0,00%
JEFE INMEDIATO COMPAERO DE AREA GERENTE SUPERVISOR OTRO

|
Fuente: la presente investigacin
Del total de los encuestados el 59, 09 % respondi sobre quien realiza el proceso
de induccin recae de manera representativa sobre el gerente, y sobre el
compaero de rea en un 27,27 %. Cabe resaltar aqu, que se est realizando el
diagnostico interno a una empresa que oferta sus servicios de restaurante, ahora,
en este orden de ideas, la persona que debera realizar el proceso de induccin
al personal no debe ser el gerente, puesto que sus funciones son de carcter
gerencial y por ende no cuenta con el conocimiento suficiente para efectuar
operaciones de cocina, atencin al cliente entre otras.
La segunda pregunta que se realiz al personal de la empresa fue: Usted realiza

labores que No corresponden a su cargo desde momento en el que entro a formar
parte de la empresa?
A lo que el 100% de los encuestados respondieron que s, se puede observar

como en la empresa no se ha diseado una serie de cargos, los cuales
diferencian uno de otro, es por esta razn que los empleados desarrollan
diferentes actividades, las cuales no obedecen a un orden lgico y coherente,
pues se debera establecer una serie de cargos, acompaado por las funciones
propias que debe desarrollar la persona que ocupa dicho cargo, para que de esta
forma se logre la armonizacin empresarial.
La tercera pregunta que se realiz a los encuestados fue: Usted, como empleado
de Bistr Caf Bar le han dado a conocer la existencia de un manual de
funciones?
56
Grfica 3. Existencia de Manual de Funciones
CONOCIMIENTO DEL MANUAL DE

FUNCIONES EN BISTR
4,55%
95,45%
SI NO
En cuanto a la existencia del manual de funciones, con el que deben contar las
organizaciones empresariales y que adems debe conocer el personal de la
empresa bistr Caf- Bar, se obtuvo la siguiente informacin: como lo muestra la
Grfica No 3; el 95,45 % manifiesta que no lo conoce, mientras que el otro
restante manifiesta que s, lo que corresponde al 4.55%, es claro entonces que
los colaboradores de la empresa Bistr no conocen la existencia de un manual de
funciones, el cual contenga de forma clara y concisa la manera en cmo se van a
desarrollar las operaciones. Es necesario entonces que se realice una buena
administracin del capital humano, haciendo un buen manejo de estos recursos, a
travs de la asignacin de tareas especficas propias de cada cargo, con el nimo
de agilizar las operaciones en la empresa logrando as el xito empresarial.
Posteriormente la cuarta pregunta que se realiz al personal de la empresa fue:

En la empresa Bistr Caf Bar le han dado a conocer temas organizacionales
como misin, visin y objetivos?
57
Grfica 4. Temas Organizacionales
CONOCIMIENTO DE TEMAS ORGANIZACIONALES
POR PARTE DEL PERSONAL DE LA EMPRESA
9,09%
90,91%
SI NO
Fuente: La presente investigacin
Como se puede observar, el 90,91 % del total de personas encuestadas no tiene

conocimiento de temas organizacionales, mientras que el 9.09% restante
manifiesta tener conocimiento de estos temas organizacionales; situacin , pues
es esta la razn de ser de la empresa, permite que los empleados sepan hacia
dnde quiere ir, que actividades desarrollar para lograrlo y bajo qu principios se
desarrollaran dichas actividades, cabe resaltar que es de gran importancia y
relevancia en el mbito organizacional, puesto que, como se dijo anteriormente es
esta la razn de ser de la empresa, que permite marcar la diferencia entre otras
organizaciones.
La quinta pregunta que se realiz a los encuestados fue: De acuerdo a las

labores que usted realiza diariamente, considera que su carga laboral es, donde
las posibles respuestas fueron:
Alta
Adecuada
Baja
El 100 % de los encuestados afirma que la carga laboral que manejan es

adecuada, puesto que las actividades que desarrolla el personal e la empresa se
limita a la prestacin del servicio de restaurante, aunque cabe resaltar que
realizan diferentes actividades, pues no tienen establecido un manual especifico
de funciones, puesto que hace falta direccionar al personal, estableciendo una
58
serie de lineamientos y parmetros, para que de esta forma se logre un buen
ambiente organizacional y que contribuya a alcanzar la armonizacin y el xito
empresarial.
La sexta pregunta que se realiz en la encuesta que se aplic al personal de la

empresa fue: Cul de los siguientes tems le parece importante al momento de
asumir un cargo?, donde las posibles respuestas fueron las siguientes:
Experiencia laboral y conocimiento previo

Estudios que usted ha realizado
Aptitud personal y habilidades a desempear
En este caso el 100 % de los encuestados respondi que lo ms importante al

momento de asumir un cargo es la aptitud personal y las habilidades a
desempear, es correcto afirmar eso, pero tambin se deben tener en cuenta
otros aspectos como el conocimiento y la experiencia laboral, es decir que se
debera observar en conjunto estas variables, de esta forma se har una correcta
administracin del capital humano de la empresa.
La sptima pregunta que se realiz en la encuesta aplicada a los trabajadores fue:
La empresa cuenta con procesos y procedimientos que le permiten claridad

sobre lo que se espera de usted?
Para este caso el 100 % de los encuestados afirman que Bistr no cuenta con
procesos y procedimientos que permitan saber con claridad que es lo que la
empresa espera de ellos, es lgico ya que como se pudo observar en las
anteriores preguntas la empresa carece de un manual de funciones y procesos,
por ende el personal de la empresa a manera muy general saben que lo que la
empresa espera de ellos es la realizacin de actividades que permitan cumplir con
la prestacin del servicio de restaurante, pero es necesario como se mencion
con anterioridad hacer una buena administracin y buen uso de los recursos
humanos, plasmando lineamientos que rijan al personal, donde se establezcan las
actividades a desarrollar por cada uno de ellos y que estas en conjunto estn
contribuyendo al logro de un beneficio comn a travs del logro de la misin y
visin corporativa, puesto que a futuro acarreara consigo beneficios a la empresa
y de igual forma a los empleados, porque garantizara la permeancia de ellos en
su trabajo.
59
Posteriormente la octava pregunta que se plante en la encuesta al personal de
Bistr fue: Para usted que aspectos considera son debilidad de la empresa?
Las posibles respuestas a la anterior pregunta fueron:
Implementacin de nuevos procesos

Falta de capacitacin
Valores corporativos.
Ausencia de misin y visin y falta de una estructura organizacional
Duplicidad de cargos.
Grfica 5. Debilidades en la Empresa
SITUACIONES NEGATIVAS EN
LA EMPRESA
implementacion de
nuevos procesos
18%
18% falta de capacitacion

64%
valores corporativos
Fuente: La presente Investigacin
Del total de los encuestados respondieron de la siguiente forma: en primer lugar el

64% de estos considera que la falta de capacitaciones en la empresa es una
debilidad por las cuales se encuentra atravesando Bistr; en segundo lugar el
18% manifiesta que la implementacin de nuevos procesos es la debilidad en la
empresa; y finalmente el otro 18% restante del total de encuestados y que
respondieron a esta pregunta, consideran que la falta de valores corporativos es
la debilidad en la empresa.
es clara entonces la situacin por la cual se encuentra atravesando Bistr, como

lo es la carencia de un soporte organizacional slido, le hace falta definir y
establecer su organigrama al igual que la visin y la misin empresarial, lo cual
impide alcanzar el xito empresarial y la agilidad, eficiencia y eficacia en las
operaciones del diario actuar.
60
La novena pregunta realizada al personal de la empresa fue: Con qu frecuencia
realiza actividades fuera del cargo que le ha sido asignado?
Las posibles respuestas a la anterior pregunta fueron las siguientes:
Poca frecuencia
Bastante frecuencia
Demasiada frecuencia
Solo realiza actividad por la que se la contrato
Los resultados arrojados por las respuestas del personal de la empresa fueron las
siguientes, tal y como lo muestra la Grfica No 06 (Desarrollo de diferentes
actividades del personal)
Grfica 6. Desarrollo de diferentes actividades del personal

NIVEL DE REALIZACION DE DIFERENTES ACTIVIDADES
PROPIAS DEL CARGO
poca frecuencia
bastante frecuencia
demasiada frecuencia
solo realiza actividad por la cual se le contrato
36,36%
31,82%
22,73%
9,09%
Porcentaje
Segn la anterior grafica se puede ver como os empleados desarrollan diferentes

actividades que son ajenas al cargo que en principio fueron contratados; del total
de encuestados el 36,36 % dice que realiza con bastante frecuencia otras
actividades, mientras que el 31,82 % dice que realiza actividades diferentes con
poca frecuencia, el 9.09 % dice que con demasiada frecuencia realiza actividades
diferentes por las cuales se le contrato y finalmente el 27, 73% restante de
encuestados manifiesta que solo realiza actividades por las cuales fue contratado
en principio.
61
Claramente se observa de qu forma se vienen desarrollando las actividades en
la empresa, el personal no tiene establecido una direccin y control a travs de la
asignacin de tareas especficas, es decir que obedezcan al cargo con el que
fueron contratadas, sino que por el contrario se presenta una situacin que viene
desmejorando el ambiente laboral, puesto que los empleados no tienen claridad
de cules son sus funciones propias, sino que un da realizan unas actividades y
al otro da realizan otras diferentes.
Los cargos en las organizaciones empresariales son un conjunto de deberes y

responsabilidades, que corresponden al empleado que desempea dicho cargo y
los distingue uno de otro, para que de esta forma se proporcione los medios a los
empleados para que contribuyan al logro de objetivos en una organizacin.
La dcima pregunta realizada al personal de la empresa fue: Para darle a conocer

informacin de la empresa sobre temas organizacionales qu mtodo utilizan?,
donde las posibles respuestas fueron las siguientes
Verbales
Escritos
Otros Cules?
El resultado arrojado por las encuestas fue que el 100 % de los encuestados
manifiesta brinda temas organizacionales de forma verbal, pero lo hace a manera
muy general, es decir la forma en cmo se debe atender a los clientes con
amabilidad, respeto; pero es necesario establecer un direccionamiento
estratgico, como el establecer una visin, misin y principios organizacionales,
para que permita al personal de la empresa saber hacia dnde se quiere llegar en
el corto, mediano y largo plazo y como se va a lograr.
Finalmente la ltima pregunta que se realiz al personal de la empresa fue:

Cuando usted necesita que resuelvan problemas internos o externos a quin a
acude?, donde las posibles respuestas fueron las siguientes:
Jefe rea
Compaero de rea
Gerente
Supervisor
Otro cul?
62
Grfica 7. Personas que resuelven dudas en la empresa
PERSONAS A QUIENES ACUDEN LOS EMPLEADOS PARA
RESOLVER DUDAS
jefe de area COMPAERO DE AREA GERENTE SUPERVISOR OTRO
68,18% 9,09%
22,73% OTRO
SUPERVISOR
GERENTE
COMPAERO DE AREA
0,00%
jefe de area
Porcentaje
Fuente: La presente investigaciones
Segn los resultados arrojados por la encuesta que se le aplico al personal de la

empresa Cuando los trabajadores tienen dudas u observaciones en la realizacin
de actividades acuden a diferentes personas; del 100 % de los encuestados, el
68,18 % acude a su compaero de rea, y el 22,73% acude al gerente, y el
9.09% restante de los encuestados manifiesta que acuden a otros.
Claramente se ve aqu, que en la empresa no existe un orden, donde los

empleados sepan con exactitud a quien dirigirse en el caso de alguna inquietud o
duda en cuanto a la realizacin de actividades, hace falta direccionar al personal
para que de esta forma tenga claro sobre quin debe reportar su observacin o
dudas.
Sntesis de la encuesta a Trabajadores. Segn el anlisis realizado a la

empresa Bistr, la gerencia da a conocer temas organizacionales de manera
verbal, como los valores con los cuales se deben atender a los clientes, con
respeto, amabilidad honradez, y que adems se pretende seguir en el mercado
siendo competentes prestando buena calidad en el servicio, para contrarrestar la
fuerte competencia del sector, ya que Bistr se encuentra ubicada en el centro
comercial Unicentro de Pasto y est rodeado por grandes competidores como:
Mister Pollo, Juan Valdez, La Merced, Pollo Sorpresa, Chaparral, Presto,
Sandwich Cubano, entre otros.
Pero es necesario establecer un direccionamiento estratgico que le permita a la

empresa saber qu es lo que quiere y cmo va a lograrlo a travs del
63
establecimiento de la visin y misin y objetivos empresariales, los cuales deben
ser conocidos por todos los trabajadores, as como tambin los principios y
valores corporativos.
Con la aplicacin de encuestas al personal de la empresa, permiti conocer la

situacin por la cual se encuentra atravesando Bistr, a partir de lo cual se
concluye que Bistr no cuenta con una adecuada organizacin interna, la cual
debe obedecer al establecimiento de cargos, organigrama, manual de funciones,
una normatividad interna que regule o que establezca los parmetros por los
cuales se deben ceir al personal, haciendo referencia al Reglamento interno de
Trabajo.
En cuanto a los cargos que deben estar establecidos para el normal desarrollo de
las operaciones de la empresa, el personal de Bistr no tiene claro cul es su
cargo en la empresa, puesto que realiza diferentes actividades ajenas al cargo
con el que fueron contratados, es claro que bistr no ha realizado un anlisis y
diseos de cargos, los cuales obedecen a una serie de requisitos dependiendo de
las necesidades de la empresa, es necesario plantear y disear anlisis
descripcin y diseo de cargos para aprovechar al mximo los recursos humanos
con los que cuenta la empresa, para que as se pueda ofertar sus productos y
servicios al mercado logrando una distincin por parte del personal, en la
prestacin del servicio y orden organizacional.
Es necesario direccionar al personal de la empresa, para que de esta forma se

logre una adecuada organizacin en la empresa, puesto que no existe un orden
jerrquico, hace falta delegar deberes y responsabilidades a los trabajadores,
donde cada uno realice funciones propias para las que fueron contratados, y que
adems les permita identificar claramente quien es su superior inmediato.
A partir de esto se pretende establecer una estructura organizacional que permita

a la empresa definir sus cargos teniendo en cuenta: requisitos intelectuales,
requisitos fsicos, responsabilidades implcitas y las condiciones del trabajo para
corregir esta situacin que viene desmejorando el ambiente laboral y el clima
organizacional, para lo cual se har uso de los instrumentos de las listas de
chequeo que permitirn llevar a cabo el anlisis, descripcin y diseo de cargos;
de igual forma se pretende realizar un direccionamiento estratgico que permita
establecer temas organizacionales como visin, misin, principios corporativos,
para que as el personal de la empresa tenga claro hacia dnde se quiere llegar y
como se va a lograr.
64
Finalmente se establecer un plan de accin encaminado a corregir situaciones
negativas por las cuales se encuentra atravesando la empresa, como el regir al
personal, a travs de un reglamento interno de trabajo, el cual se cie por normas
superiores como la Constitucin Poltica de 1991 y el Cdigo Sustantivo de
Trabajo; as como tambin se establecer y se dar a conocer el diseo de
cargos, junto con su manual de funciones y el organigrama para que se identifique
el nivel jerrquico en la empresa, para que de esta forma se pueda alcanzar el
desarrollo empresarial en la empresa.
2.2. PROPONER UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL QUE PERMITA UNA

PTIMA ORGANIZACIN PARA LA PRESTACION DEL SERVICIO
2.2.1 Diagnostico estratgico. Una vez realizado la recoleccin y anlisis de

resultados, se procede a la elaboracin de diferentes matrices para la
identificacin de variables que afectan de manera positiva o negativa a la
empresa, con el nimo de proponer estrategias que permitan alcanzar el
desarrollo organizacional.
A continuacin se presentara las distintas matrices (PCI, MEFI, POAM, MEFE,

DOFA), para determinar e identificar aquellas variables que se encuentran interna
y externamente en la organizacin, las cuales permitirn identificar los elementos
necesarios para la establecimiento del direccionamiento estratgico, base para el
diseo organizacional de una empresa.
Matriz PCI
En esta matriz (Perfil de Capacidad Interna), se tiene en cuenta variables internas

de la organizacin que hacen referencia a las debilidades y fortalezas del
contexto, as se proceder a la realizacin de la matriz MEFI para su
complementacin y anlisis y posteriormente se tomaran las acciones necesarias
para intentar mantener las fortalezas y superar aquellas debilidades que impiden
el normal funcionamiento.
65
Cuadro 2. Matriz Perfil de Capacidad Interna de la empresa Bistr Caf Bar
DEBILIDADES FORTALEZAS IMPACTO
FACTORES AL ME BA AL ME BA AL ME BA
TO DIO JO TO DIO JO TO DIO JO
ORGANIZACIONAL
Carencia de Visin y Misin X X
Carencia de Principios y Valores
X X
Corporativos
Inexistencia del Reglamento
X X
Interno de Trabajo
La empresa no cuenta con manual
X X
de funciones procesos
Hace falta definir cargos X X
Ambiente laboral pesado X X
No hay una divisin de tareas
X X
equitativa
Personal competente X X
COMPETITIVO
Variedad de Productos X X
Precios accesibles X X
Buenas herramientas para el
X X
desarrollo de las actividades
Toque de elegancia X X
Calidad en los productos X X
Buena ubicacin X X
Buen nmero de clientes X X
Buena infraestructura X X
Recursos tecnolgicos X X
Buenos proveedores X X
Matriz de Evaluacin de Factores Internos MEFI
La Matriz MEFI (Matriz de evaluacin de Factores Internos), suministra la base

para analizar las variables de las reas internas de la empresa, de tal forma que
permite conocer cules son las debilidades y fortalezas de Bistr.
66
Cuadro 3. Matriz de Evaluacin de Factores Internos de la empresa Bistr
Caf Bar
FACTOR DETERMINANTE DE PESO CALIFICACIN PONDERADO
XITO
FORTALEZAS
1. Personal Competente 0.09 3 0,27
2. Herramientas para el
desarrollo de actividades 0.07 3 0,21
3. Variedad de productos 0.11 4 0,44
4. Buen Nmero de Clientes 0.13 4 0,52
5.toque de elegancia 0.03 3 0,09
DEBILIDADES
1.Carencia de visin y misin 0.11 1 0,11
2. Inexistencia del Reglamento
Interno de Trabajo 0.13 1 0,13
3.Definicion de Cargos 0.12 1 0,12
4. Ambiente Laboral Pesado 0.10 2 0,20
5. No hay Divisin de tareas 0.11 2 0,22
TOTAL 1 2,31
Segn los resultados arrojados por la matriz MEFI (Matriz de Evaluacin de

Factores Internos), que es de 2,31; lo que indica que la empresa a nivel interno
posee ms debilidades que fortalezas, aunque se pueden contrarrestar sus
debilidades haciendo uso de las fortalezas, pero es necesario plantear una serie
de estrategias que estn encaminadas a lograr la armonizacin empresarial. Pues
es claro que la empresa cuenta con fortalezas como su calidad y diversificacin
de productos, pero tambin es claro que carece de un soporte organizacional lo
cual ha generado estancamiento al crecimiento a nivel empresarial, puesto que
una estructura organizacional confusa, obstaculiza el desarrollo e impide el logro
de fines y propsitos empresariales.
En cuanto al entorno donde se desenvuelve la empresa Bistr Caf Bar de la

ciudad de San Juan de Pasto; cabe resaltar que se encuentra rodeada por una
alta competencia, pues est ubicada en el Centro Comercial Unicentro, Avenida
Panamericana, lugar donde adems operan otras empresas de igual o similar
objeto social, como lo es la prestacin de servicios de restaurante, cafetera y
bebidas, haciendo referencia a competidores como: La Merced, Mster Pollo, Pollo
Sorpresa, Juan Valdez, El Chaparral, entre otros. Dicho factor obliga a Bistr a ser
una empresa ms competitiva en el sentido de brindar sus servicios con ms
calidad, para as traspasar las expectativas que el cliente espera de la empresa,
en calidad del producto, precio, atencin y agilidad en la prestacin del servicio.
67
El crecimiento de la economa en la ciudad de San Juan de Pasto, es un factor
importante, puesto que le permite el ingreso a nuevos mercado; tomando como
referencia un apunte del anuario estadstico, movimiento del registro pblico
2011, presentado por la Cmara de Comercio de Pasto donde muestra el
crecimiento de la economa en la prestacin de servicios:
Comportamiento Sectorial del PIB. Teniendo en cuenta las ramas de la

Actividad Econmica, para el ao 2011 los sectores econmicos que mostraron
una mayor dinmica en su comportamiento econmico superando el promedio de
crecimiento del PIB, en su orden son: Explotacin de Minas y Canteras con un
crecimiento del 14.3%; Transporte, Almacenamiento y Distribucin con el 6.9%;
Comercio, Reparacin, Restaurantes y Hoteles con el 5.9%; Establecimientos
Financieros, Seguros, Inmuebles y Servicios a las Empresas con el 5.8%; y
Construccin con el 5,7. Como puede apreciarse en el cuadro 1 los dems
sectores econmicos presentaron un crecimiento inferior al promedio; los sectores
productivos representados en la industria manufacturera y las actividades
primarias (sector agropecuario, silvicultura, caza y pesca), registraron un
crecimiento del 3.9% y el 2.2% respectivamente33
Otro aspecto a tener en cuenta son los efectos, producto de factores econmicos,
tal es el caso del paro agrario, donde afecta de manera negativa a la empresa en
el alza de los precios por la escases de alimentos, lo cual a su vez genera que
Bistr incremente sus precios, si quiere obtener las mismas utilidades.
Matriz POAM
Con la realizacin de la matriz POAM (perfil de oportunidades y amenazas),

permite conocer y realizar un anlisis de factores externos, que se encuentran en
el entorno dentro del cual se desenvuelve la empresa.
33
ISNN: 2256-3156 Anuario estadstico Movimiento del Registro Publico 2011 Cmara de
Comercio de Pasto
68
Cuadro 4. Matriz de Perfil de Oportunidades y Amenazas de la empresa
Bistr Caf Bar
GRADO GRADO
OPORTUNIDAD IMPACTO
FACTORES AMENAZAS
ES
A M B A M B A M B
ECONMICO AUMENTO DE
X X
PRECIOSMP
ECONMICO INCREMENTO DE LA
X X
COMPETENCIA
POLTICOS PARO AGRARIO X X
POLTICO
REFORMAS TRIBUTARIAS X X
GEOGRFICA
X X
ALTA COMPETENCIA CERCANA
ECONMICO CRECIMIENTO
X X
ECONMICO
ECONMICO ACCESO A NUEVOS
X X
MERCADOS
ECONMICO INCREMENTO EN LA
X X
DEMANDA
SOCIAL
X X
NOMBRE EMPRESARIAL RECONOCIDO
ECONMICO
X X
ACCESO A PRODUCTOS SUSTITUTOS
A partir de la realizacin de la matriz POAM, se procede a desarrollar la Matriz

MEFE, para la determinacin de las oportunidades y amenazas ms relevantes
que ofrece el entorno donde desarrolla operaciones Bistr.
Matriz de Evaluacin de Factores Externos MEFE
La Matriz MEFE (Matriz de Evaluacin de Factores Externos), permitir resumir y

evaluar toda informacin externa.
69
Cuadro 5. Matriz de Evaluacin de Factores Externos de la empresa Bistr
Caf Bar
FACTOR DETERMINANTE DE
PESO CALIFICACIN PONDERADO
XITO
OPORTUNIDADES
1.Crecimiento econmico 0.07 3 0,21
2.Acceso a nuevos mercados 0.06 3 0,18
3.Incremento en la demanda del SS 0.12 3 0,36
4.Nombre empresarial reconocido 0.15 4 0,60
5.Acceso a productos sustitutos 0.10 4 0,40
AMENAZAS
1.Incremento costo de materia 0.12 1 0,12
prima
2. Incremento de la competencia 0.08 2 0,16
3. Paros Agrarios y protestas 0.10 1 0,10
4. Reformas tributarias 0.06 1 0,06
5. Competencia cercana 0.14 2 0,28
TOTAL 1 2,47
El resultado que arroja la anterior matriz es de 2,47 indica que la empresa tiene
un nivel medio en la medida que aproveche sus oportunidades para contrarrestar
las amenazas y optimice al mximo el contexto del entorno, sin embargo es claro
que se deben plasmar estrategias que le permitan afrontar las amenazas y los
cambios constantes que incluye el medio, y as acercarse al crecimiento y
permitirse permanecer en la competencia.
Se encontr factores distintos de estudio, el primero de ellos el factor econmico

donde se identific que la variacin del costo de la materia prima tiene influencia
directa debido a que de acuerdo a ello se estipula el precio del producto final,
mostrndose como amenaza alta para el cliente, igualmente el incremento de la
competencia puede afectar enormemente el desarrollo de Bistr, puesto que no
se cuenta con las estrategias suficientes y adecuadas para confrontar esta
amenaza, se puede identificar adems que la competencia esta geogrficamente
cercana es decir que la presin es ms fuerte ante el desarrollo y crecimiento,
tambin se determin como amenaza los paros agrarios y dems que se han
venido presentando en ltimos meses, el transporte y la produccin de la materia
prima es vital para el funcionamiento normal de actividades, finalmente una
amenaza con impacto medio son las reformas tributarias con las que el estado
puede determinar impuestos adicionales o incrementar los existentes para el
cumplimiento de sus obligaciones.
70
El crecimiento econmico se identifica como oportunidad de impacto medio lo que
puede aprovecharse al momento de decidir expandirse empresarialmente, pues
es evidente la aceptacin en el mercado gastronmico, igualmente la generacin
de empleo va de la mano y el crecimiento empresarial se desarrollara cada vez
ms. Se muestra tambin que la demanda de la prestacin del servicio ha estado
incrementando de acuerdo al transcurso desde el momento de inicio de
actividades hasta la fecha, con lo que dispone para adoptar nuevos mercado tanto
as que su nombre empresarial tiene reconocimiento en el medio y es factor clave
para el desarrollo y crecimiento. Finalmente se determin que dentro de la
inclusin de materias primas puede diversificarse los productos sin cambiar la
esencia o sazn que tiene bistr y se abre posibilidades al acceso de materia
prima sustituta.
Una vez realizado un anlisis de la empresa a nivel interno y externo, se procede

al desarrollo de la matriz DOFA, que es una herramienta de gran importancia y til
para la formulacin de estrategias que conducen al desarrollo de cuatro tipos de
estrategias.
Matriz DOFA
A raz del anlisis estratgico ya presentado, se presenta la informacin ms

relevante en la siguiente matriz y posteriormente se darn a conocer las
estrategias que se requieren de acuerdo a las necesidades de la organizacin.
Cuadro 6. Matriz DOFA de la empresa Bistr Caf Bar.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
1.Crecimiento econmico 1.Incremento costo de MP
2.Acceso a nuevos mercados 2.Incremento de la
3.Incremento en la demanda competencia
del SS 3. Paros Agrarios y
4.Nombre empresarial protestas.
reconocido 4. Reformas tributarias.
5.Acceso a productos 5. Competencia cercana.
Sustitutos
FORTALEZAS ESTRATEGIAS F.O ESTRATEGIA F.A
1.Personal competente 1.- (F1, F2, F3, F4, F5 O1, 1.- (F1, F3, A1, A2, A3,
2. Herramientas para el O2, O3, O4, O5) A4, A5).
desarrollo de actividades.
3. Variedad de productos. 2.- (F1, O4, O5) 2.- (F1, F3, A5)
4. Buen nmero de clientes.
5. Toque de elegancia
distintivo.
71
Continuacin cuadro 6.
DEBILIDADES ESTRATEGIA D.O ESTRATEGIA D.A
1. Carencia de visin y 1.- (D1, D2, D3, D4, D5, O1, 1.- (D1, D2, D3, D4, D5,
misin O2). A1, A2, A3, A4, A5).
2. Inexistencia del
reglamento interno de 2.- (D1, D2, D3, D4, D5, O1, 2.- ( D1, A2, A5)
trabajo. O2)
3. Ausencia de definicin de
cargos.
4. Ambiente laboral pesado
5. No hay divisin de tareas
De acuerdo a la informacin y al anlisis que se realiz en el desarrollo de las

anteriores matrices (PCI, MEFI, POAM, MEFE Y DOFA), se determinaron
estrategias que basadas en las necesidades de la organizacin le permitirn
superar aquellas debilidades y afrontar las situaciones que muestran riesgo, y as
concluir con el crecimiento y desarrollo organizacional de la empresa.
Estrategias
FO ( FORTALEZAS Y DEBILIDADES)
1. (F1, F2, F3, F4, F5 O1, O2, O3, O4, O5) Disear la visin y misin
organizacional, as como tambin objetivos y metas organizacionales para
aprovechar al mximo las oportunidades que brinda el entorno.
2. Utilizar la calidad de personal y el reconocimiento de la empresa, para acceder

a nuevos mercados. (F1, O4, O5)
FA (FORTALEZAS Y AMENZAS)
1. Conocer a cabalidad y actualizar la informacin que se recibe del medio. (F1,

F3, A1, A2, A3, A4, A5)
2. Capacitar al personal constantemente para sobresalir ante la competencia. (F1,

F3, A5)
72
DO (DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES)
1. Identificar al crecimiento econmico y el acceso a nuevos mercados, junto con

el desarrollo empresarial de forma que se adapte y este a la altura frente a la
competencia. (D1, D2, D3, D4, D5, O1, O2)
2. actualizar el soporte organizacional de forma que sea ideal para el normal

funcionamiento de actividades y finalmente desarrollar condiciones ptimas para
el desempeo de los trabajadores en el transcurso del tiempo. (D1, D2, D3, D4,
D5, O1, O2)
DA (DEBILIDADES Y AMENZAS)
1.-Desarrollar y proponer la estructura organizacional para aclarar las funciones,

y as ser una empresa slida que permita afrontar las variables que amenazan el
desarrollo y crecimiento de la empresa. (D1, D2, D3, D4, D5, A1, A2, A3, A4, A5).
2. Estudiar constantemente la competencia, para establecer diferencias que

afecten el crecimiento de la empresa.( D1, A2, A5)
Finalmente cabe mencionar que aunque en primera instancia se establecieron

una serie de estrategias, nicamente sern tomadas aquellas que contribuyen al
desarrollo de la presente investigacin
Estrategia (F1, F2, F3, F4, F5 O1, O2, O3, O4, O5) Disear la visin y misin
organizacional, as como tambin objetivos y metas organizacionales para
aprovechar al mximo las oportunidades que brinda el entorno.
Direccionamiento estratgico. El xito en las empresas est fundamentado

bsicamente, en tener definido hacia donde van, para de esta forma conocer el
grado de crecimiento y expansin, como la generacin de utilidades que
garantizaran la permanencia en el mercado a travs del tiempo. La forma de
organizacin de una empresa es una ventaja competitiva, pues le permite
competir y sobresalir en un mercado tan exigente, el hecho de direccionar una
empresa se basa ms en prevenir que en reaccionar frente a situaciones que
brinda el entorno, situaciones tanto positivas como negativas.
73
Pero para la realizacin de un direccionamiento estratgico es necesario conocer
a la empresa a fondo desde el ms mnimo detalle, tanto a nivel interno como
externo.
La misin es la formulacin de los propsitos de una organizacin que la distingue

de otra en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados
y el talento humano que soporta el logro de estos propsitos.
La visin est determinada por ideas generales que visualizan el futuro de una
organizacin. La visin debe ser amplia e inspiradora, adems existe la necesidad
de ser conocida por todo el sistema operativo y gerencial, y para un buen
resultado requiere lderes para su definicin y para su realizacin.
Los principios corporativos al igual que las polticas empresariales son los puntos
bajo los cuales se regulan las actividades de una organizacin, tambin definen
aspectos que deben ser compartidos por todos los trabajadores.
En seguida se da a conocer Misin, Visin, objetivos, valores corporativos y las

polticas empresariales de la organizacin, respondiendo a una de las estrategias
formuladas y de acuerdo al orden que se requiere.
Misin. Brindar nuevas experiencias gastronmicas, satisfaciendo las

expectativas de nuestros clientes, ofreciendo alimentos y servicios que se
caractericen por la calidad del grupo humano y el sabor distintivo de Bistr, en un
ambiente agradable que transforme las sensaciones de nuestros clientes.
Visin. En el ao 2020 BISTR CAF-BAR, se consolidar como lder preferido

a nivel Regional en el mercado gastronmico, adems se reconocer como un
grupo de trabajo con calidad humana y altamente capacitado, ofreciendo
productos y servicios en un ambiente placentero de excelencia que se distinga
con facilidad por su sabor, ambiente y servicio.
VALORES
Responsabilidad: nuestro grupo de trabajo se caracteriza por asumir

compromiso frente a todas y cada una de las funciones asignadas.
74
Respeto: el respeto se conserva en las actividades diarias de la organizacin,
brindando fcil interaccin.
Cortesa: todos y cada uno de los trabajadores actan con amabilidad frente a la
atencin al cliente y a la comunicacin interna.
Honestidad: los trabajadores se apropian de la empresa de tal manera que

brindan lealtad.
Compaerismo: los grupos de trabajo intentan cumplir con los propsitos

comunes independientemente de los conflictos.
Tolerancia: nuestro grupo de trabajo es tolerante frente a situaciones que

desmejoran la normalidad de las actividades diarias de la empresa.
POLITICAS
Garantizar la mxima calidad en la elaboracin de nuestros platos a travs de un

exigente control en la seleccin de las materias primas a utilizar, que deben ser
provistas por empresas que estn acorde a nuestras necesidades para generar la
plena confianza de nuestros consumidores
Trato amable: Debemos mostrar amabilidad con el cliente bajo cualquier

circunstancia.
Prestar servicios de excelencia: Trato nico, equilibrado y preferencial, basado en

el respeto mutuo y la solidaridad, para lograr una la plena satisfaccin de nuestros
clientes.
Mostrar inters: Siempre debemos mostrar inters y ser solcitos con el cliente,
apenas ingrese al centro comercial y dirija la mirada al local, sea lo que sea que
estemos haciendo, debemos acercarnos a l, darle la bienvenida y seguirlo hasta
que tome una mesa.
Asegurar el orden, higiene y mantencin de todos los sectores as como tambin

utensilios y ambientes, los que son considerados indispensables para la
organizacin por tratarse de nuestra casa, ocupndonos de todos los detalles
para plasmar el compromiso de ser los mejores
Rpida atencin: El personal tiene que estar capacitado para tender la demanda
dira la cual dependemos y que mejor que un cliente tenga una oportuna atencin.
75
Estratgia (D1, D2, D3, D4, D5, A1, A2, A3, A4, A5).
Desarrollar y proponer la estructura organizacional para aclarar las

funciones, y as ser una empresa slida que permita afrontar las variables
que amenazan el desarrollo y crecimiento de la empresa.
Diseo de la estructura organizacional. De acuerdo a las estrategias

propuestas, se dar cumplimiento a la propuesta del organigrama de acuerdo a
las necesidades de la empresa, igualmente el manual de funciones y el
reglamento interno de trabajo bajo los cuales desarrollaran las actividades de los
trabajadores.
Propuesta organigrama. Actualmente la estructura organizacional de Bistr

presenta deficiencias, debido a la confusin que se presenta en la asignacin de
tareas y divisin del trabajo, por eso se hace necesario plasmar los niveles
jerrquicos en un organigrama vertical, en donde se identificara las actividades y
se conocer a quien se rendir responsabilidades.
Organigrama vertical. El organigrama de bistr caf bar que se propone para el

buen manejo de su reestructura organizacional es de tipo vertical, pues
representa una lnea de autoridad de arriba hacia abajo comenzando por su
gerente y haciendo terminacin con auxiliares de cocina como meseros.
Se lo ha tomado como referencia ya que en su caso, las citadas jerarquas se

presentan en forma de pirmide, es decir, arriba estar la autoridad ms
importante y abajo el trabajador con menos poder de decisin, de igual forma no
se hace excepcin alguna para una toma de decisiones que implique a toda la
empresa de carcter laboral y profesional, cada trabajador forma parte de la
misma y no se excluye en ningn momento, al contrario si cada uno puede
aportar con ideas innovadoras ser de suma importancia y se tendr en cuenta en
el momento de la decisin final
76
Grfica 8. Divisin Administrativa
GERENTE PROPIETARIA
CONTADOR PBLICO
ADMINISTRADOR
CAJERO SUPERVISOR 1 SUPERVISOR 2 AUXILIAR

CONTABLE
CAPITAN DE MESAS
CHEFT JEFE DE COCINA
AUXILIAR DE MESERO
COCINA
77
Manual de funciones. Una parte esencial y vital de toda organizacin para que
se cumpla con los objetivos empresariales y llegar al xito es la descripcin y
anlisis de cargos, a lo que se refieres a cargos ser las tareas, deberes y
responsabilidades que se deben llevar a cabalidad por los integrantes de la
empresa, por otra parte ira de la mano el anlisis de cargo que hace nfasis a los
requisitos que el aspirante necesita cumplir.
En BISTRO CAF BAR se debe implementar y aclarar cargos que son de vital
importancia por la prestacin de servicios que se tiene que dar al pblico y son
indispensables para cumplir con el objeto social de la misma, por tal razn se
considera aplicar el siguiente modelo.
Cuadro 7. Manual de funciones del gerente. EMRPESA BISTRO CAF BAR

1. IDENTIFICACION DEL CARGO
Cargo Gerente
Ubicacin organizacional Gerencia general
Jefe inmediato No aplica
No. De cargos 1
No. De personal a cargo 20
2. OBJETIVO PRINCIPAL
El objetivo de Gerencia General ser de asegurarse la correcta administracin de
una manera eficiente y eficaz de todos los recursos econmicos y humanos de la
empresa, planificando y coordinando las polticas, estrategias, planes,
procedimientos y actividades, para el cumplimiento de objetivos fijados. Logrando
una sinergia entre todo el equipo de trabajo.
3. DESCRIPCIONES DE FUNCIONES ECENCIALES

1. Planear, organizar, dirigir y controlar a toda la empresa para su perfecto
funcionamiento.
2. Asignar y velar por el cumplimiento de las funciones del personal.
3. Velar por el desempeo laboral de los trabajadores.
4. Planear y controlar la utilizacin de los recursos.
5. Dirigir y controlar las operaciones de comercializacin de los productos
6. Evaluar los productos a vender y la fijacin de sus precios
7. Vigilar y controlar la calidad de los productos
8. Autorizar capacitaciones para el personal
9. Ejecutar medidas de correccin para beneficio de toda la empresa
10. Autorizar pagos y gastos de magnitud considerable.
11. Verificar la excelente prestacin de servicios tanto para cliente como para
proveedores.
12. Tener buenas estrategias para contrarrestar a la competencia de manera
acorde
13. Implementar estrategias para tener xito en el mercado.
14. Manejar la imagen y comunicacin corporativa
78
Continuacin Cuadro 7.
4. CONOCIEMIENTOS BASICOS O ESENCIALES
La gerencia de BISTRO CAF BAR debe conocer las diferentes actividades de todas las
organizaciones como los son las de planear, proponer, aprobar, dirigir, coordinar y
controlar las actividades administrativas, as mismo tendr a cargo la funciones
comerciales, operativas y financieras de la empresa, as como resolver los asuntos que
requieran inmediata intervencin para que de esta manera se tenga un ambiente laboral
positivo interno como externo.
5. PERFIL DEL CARGO
Estudios Ttulo universitario en administracin de empresas.
Edad de 25 a 40 aos
Sexo Indistinto
Experiencia Dos (2 ) aos de experiencia relacionada o laboral
Aprendizaje continuo, proactivo, innovador, seguro, orientado a
Aptitudes
objetivos
Manejo de informacin Confidencial
Esfuerzo
fsico De pie o sentado
Mental Constantemente
Auditivo Se requiere de memoria auditiva
Responsabilidad Por documentos e informaciones de toda la empresa
Manejo de computadora, calculadora, telfono, fax, e-mail. Y
Herramienta o equipo
materiales de oficina.
Supervisin de personal Supervisores y jefes directos de personal
Condiciones de trabajo Oficina
Riesgos Enfermedades transitorias
COMPETENCIA PERSONALES
CARACTERISTICAS PERSONALES
Memoria Aditiva y visual
Requiere de capacidad para manejar adecuadamente mquinas y
Destreza manual
equipos de oficina
habilidad para resolver problemas o situaciones que se presenten ,
Razonamiento que necesiten resultados inmediatos y positivos
excelente anlisis y sntesis de situaciones adversas que se
Capacidad de sntesis
presenten, con la ayuda de sus respectiva redaccin de informes
generar iniciativa hacia toda la empresa para un buen trabajo en
Iniciativa
equipo
Discrecin Mantener discrecin en el manejo del personal y las diferentes

actividades de las cuales requieran segn su trato.
Presentacin personal Buena presentacin personal
Trato al publico Cortesa, amabilidad y tolerancia
Manejo en grupo excelente manejo en cual implica las funciones de un buen lder
Capacidad de trabajo en equipo interactuar constantemente con
Trabajo en equipo
los trabajadores para un buen clima laboral y organizacional
Expresin oral Requiere de buena direccin y capacidad e expresarse

correctamente para generar confianza.
Fuente: presente investigacin.
79
Grfica 9. Diagrama de procesos del Gerente
DIAGRAMA DE PROCESOS -GERENTE
Reunin con Firma de

Administrador y balances
Jefes de area
Recepcin reporte Toma de

administrador decisiones
Preparacin
Anlisis de balances
informe final
e indicadores
Presentacin
Informe final
Aprobacin SI
Archivo
NO
Cuadro 8. Manual de funciones del contador pblico.

EMPRESA BISTRO CAF BAR
Cargo Contador publico
Ubicacin organizacional Externo
Jefe inmediato Gerente
No. De cargos 1
80
El objetivo del contador pblico ser la obtener las consolidaciones y
estados financieros requeridos por la organizacin. Establece y coordina la
ejecucin de las polticas relacionadas con el rea contable, asegurndose
que se cumplan los principios de contabilidad generalmente aceptados y con
las polticas especficas de la empresa, como tambin elaborara y controlara
la labor presupuestaria y de costos.

1. Apertura de los libros de contabilidad que requiera la empresa.
2. Establecer un software de contabilidad.
3. Registrar los momentos financieros y econmicos.
4. Presentar informes de los respectivos rubros que implica el capital de
trabajo.
5. Presentar estados financieros para la toma de decisiones.
6. Realizar la nmina del personal.
7. Brindar soluciones correctivas a las falencia que se presenten
8. Elaborar los informes anuales para evaluar el estado econmico.
9. Realizar las respectivas declaraciones de impuestos en las cuales se
est obligado
10. Revisar los procesos en los cuales incurran transferencia de recursos
hacia terceros.
11. Realizar inventario de productos.
12. Revisar el trabajo del auxiliar contable o mantener al da la
contabilidad.

El contador de BISTRO CAF BAR debe tener conocimientos esenciales en
la elaboracin de estados financieros, como tambin la presentacin de las
responsabilidades tributarias que garanticen la confiabilidad y el camino a
seguir para una optimizacin de los recursos de capital, apoyndose de
estados financieros los cuales sean preparados para la ayuda y toma de
decisiones.
81
5. PERFIL DEL CARGO
Estudios Ttulo universitario de contador publico
Edad de 25 a 40 aos
Sexo Indistinto
Experiencia un (1) ao de experiencia relacionada o laboral
Aprendizaje continuo, proactivo, innovador, seguro,
Aptitudes
orientado a objetivos
Esfuerzo
fsico De pie, sentado y agachado
Manejo de computadora, calculadora, telfono, fax,
e-mail. Y materiales de oficina.
Supervisin de personal Supervisor de su auxiliar contable y cajero
Condiciones de trabajo Trabajo de Oficina
Requiere de capacidad para manejar
Destreza manual adecuadamente sistemas contables como equipos
de oficina
habilidad para resolver problemas o situaciones
tributarias, asesorar financiera y econmicamente a
Razonamiento gerencia
excelente anlisis de resultados como sntesis de
Capacidad de sntesis situaciones financieras para una correcta redaccin
de informes y toma de decisiones
Iniciativa generar iniciativa de maximizacin de recursos para
de la empresa
Mantener discrecin en los movimientos econmicos
Discrecin
y financieros
Trato al publico Cortes y amable
Manejo en grupo excelente manejo para trasferir informacin correcta
Capacidad de trabajo en equipo interactuar
Trabajo en equipo constantemente con la empresa para un buen clima
laboral y organizacional
Requiere de buena direccin y capacidad e
Expresin oral
expresarse correctamente para generar confianza.
82
Grfica 10. Diagrama de Procesos del Contador Pblico
DIAGRAMA DE PROCESOS - CONTADOR
Reunin Anlisis de
gerente y resultados
administrador obtenidos
Anlisis de
Firma de
Ingresos y
Informes
egresos
Revisin y anlisis
Presentacin de
cartera y
informes
proveedores
Revisin NO
Aprobacin
movimientos
contables
SI
Preparacin
informes Fros e
indicadores Archivo
83
Cuadro 9. Manual de funciones del administrador
EMRPESA BISTRO CAF BAR
Cargo Administrador
Ubicacin organizacional
Jefe inmediato Gerente
No. De cargos 1
El objetivo del administrador ser la Planeacin, organizacin, direccin, control y
evaluacin de cada una de las actividades que se involucran en el desarrollo de
Bistr, garantizando el cumplimento de las normas, polticas y reglamentacin que
se han establecido para en buen funcionamiento en general.

1. Apoyar al gerente en todas las actividades administrativas y comerciales que
desarrolla a diario.
2. Da la bienvenida, atiende y departe con los clientes
3. Elaboracin de programacin y asignacin de horarios y turnos Reunin
semanal con todo el personal.
4. Participar en la composicin del men
5. Estar pendiente de la correspondencia interna y externa que ingresa a la
empresa.
6. Organizacin de tareas y responsabilidades para cada cargo
7. Arbitraje de conflictos entre empleados
8. Realiza proceso de seleccin de personal
9. Asegurar la satisfaccin del cliente
10. Revisin de montaje y aseo
11. Liderar al equipo
12. Cuidar de la seguridad alimentaria
13. Verificacin de procesos cocina, servicio, ambiente
14. Procesamiento semanal de la informacin de ventas diarias
15. Presentacin de personal
16. Otras que se determinen y que sean a fines con su cargo

El administrador de BISTRO CAF BAR debe conocer las diferentes actividades de
administracin como los son la direccin, organizacin, evaluacin, planeacin,
orden y control de la empresa, as como resolver los asuntos que requieran
inmediata intervencin para que de esta manera se tenga un ambiente laboral
adecuado.
84
5. PERFIL DEL CARGO
Estudios Ttulo universitario en administracin de empresas
Edad de 25 a 40 aos
Sexo Indistinto
Experiencia dos (2) aos de experiencia relacionada o laboral
Aprendizaje continuo, proactivo, seguro, orientado a
Aptitudes
objetivos
Esfuerzo
Manejo de computadora, calculadora, telfono, fax, e-
mail y materiales de oficina.
Supervisin de personal Supervisores
Requiere de capacidad para manejar adecuadamente
Destreza manual
en entorno diarios y diferentes situaciones
Habilidad para resolver problemas o situaciones

Razonamiento inherentes a su cargo.
Excelente anlisis de resultados como sntesis de
Capacidad de sntesis situaciones administrativas para una correcta
redaccin de informes.
Iniciativa Generar iniciativa de trabajo para un buen ejemplo de

la empresa
Discrecin Mantener discrecin en los movimientos econmicos
y financieros
Trato al publico Cortes, amable y tolerante
laboral y organizacional.
Expresin oral Requiere de buena capacidad de expresarse
85
Grfica 11. Diagrama de Procesos del Administrador
DIAGRAMA DE PROCESOS - ADMINISTRADOR
Revisin y Atencin asuntos

organizacin de internos y externos
Tareas
Emisin de
Autorizacin de
Documentos
pagos pendientes
requeridos
Verificar
Procesos Control
subordinados
Conocimiento
menu del da Recepcin
novedades del da
SI
Aprobacin Finalizacin
menu tareas
NO
86
Cuadro 10. Manual de funciones del auxiliar contable
Cargo Auxiliar contable
Ubicacin organizacional Interno
Jefe inmediato Administrador
No. De cargos 1
El objetivo del auxiliar contable ser Efectuar asientos de las diferentes cuentas,
revisando, clasificando y registrando documentos, a fin de mantener actualizados
los movimientos contables que se realizan en Bistr.

1. Conciliacin de caja
2. Conciliacin bancarias
3. Realizar asientos contables
4. Presentar al contador pblico la informacin contable procesada
5. Preparar pago a proveedores
6. Tramitar pago de nomina
7. Elaborar las correspondientes liquidacin de prestacin de servicios
8. Elaborar de la mano con su jefe los presupuestos de ingresos y egresos
9. Archivar toda documentacin que se genere en la empresa.
10. Llevar control de los libros auxiliares de contabilidad diariamente.
11. Darle seguimientos adecuado a pagos y requerimientos fiscales.
12. Manejar el software que la empresa disponga.
13. Cumplir con las dems funciones que le asigne su jefe inmediato.

El auxiliar contable de BISTRO CAF BAR debe tener conocimientos de carcter
operativo en el rea de registro y asientos contables como tambin conocimientos
matemticos que impliquen clculo para el desarrollo de sus actividades, principios
de contabilidad y procedimientos de oficina proceso electrnico de datos, sistemas
operativos hojas de clculos y transcripcin de datos.
5. PERFIL DEL CARGO
Ttulo tcnico de auxiliar contable o estudiante
Estudios universitario de sexto semestre en adelante de
contadura publica
Edad de 19 a 30 aos
Sexo Indistinto
Aptitudes
objetivos
Esfuerzo
87
Continuacin Cuadro10
fsico De pie y sentado.
Supervisin de personal cajero
Destreza manual adecuadamente herramientas como sistemas
contables como equipos de oficina
Habilidad para resolver problemas o situaciones
Razonamiento inherentes a su cargo.
Capacidad de sntesis situaciones financieras para una correcta redaccin
de informes.
la empresa
Mantener discrecin en los movimientos econmicos
Discrecin
y financieros
Trato al publico Cortes y amable
Requiere de buena capacidad de expresarse
Expresin oral
88
Grfica 12. Diagrama de Procesos del Auxiliar Contable
DIAGRAMA DE PROCESOS - AUXLIAR CONTABLE
Revisar
Presentacin de
Facturas
Informes
pendientes
Recepcin de
facturas y NO Aprobacin
documentos
Realizar registros SI
de manera logica y
coordinada
Archivo
Preparacin de
Informes
Requeridos
Cuadro 11. Manual de funciones del cajero

Cargo Cajero
No. De cargos 1
89
El objetivo del cajero ser llevar a cabalidad los cobros y pagos respectivos
generando un informe diario de ingresos y egresos los cuales sean reportador a
administracin para su consolidacin respectiva.

1. Recibir los pagos de los clientes
2. Mantener registro de pagos
3. Preparar informes de caja diariamente
4. Saludar siempre a los clientes con una sonrisa amistosa
5. Atender al os clientes va telfono
6. Ayudar a los meseros con sus responsabilidades si fuera necesario
7. Solventar la caja de dinero para el cambio en efectivo a los clientes
8. Mantener su lugar de trabajo limpio
9. Responsabilidades adicionales asignadas o solicitadas por el administrador.

El cajero de BISTRO CAF BAR debe conocer las diferentes actividades que se
presentan en su cargo como lo son habilidades matemticas y una excelente
destreza para hablar y escuchar a el personal que visite la empresa al momento de
requerir los servicios, de igual forma organizacin y habilidad con el manejo del
tiempo
5. PERFIL DEL CARGO
Titulo tcnico en administracin de empresas o
Estudios contabilidad o universitario cursante mayor a sexto
semestre de la carreras mencionadas
Edad de 23 a 30 aos
Sexo Indistinto
Experiencia dos (2) aos de experiencia relacionada o laboral
Aptitudes
objetivos
Esfuerzo
Supervisin de personal No aplica
90
Destreza manual
Habilidad para resolver problemas matemticos o
Razonamiento situaciones inherentes a su cargo.
Capacidad de sntesis situaciones administrativas para una correcta
redaccin de informes.
la empresa
Mantener discrecin en los movimientos econmicos y
Discrecin
financieros
Expresin oral
correctamente.
Grfica 13. Diagrama de Procesos del Cajero

DIAGRAMA DE PROCESOS - CAJERO
Recibe
comanda Recibe el dinero
Verifica y emite
el valor de los Comprueba
productos legalidad dinero
registra
Efectivo SI
la caja
NO
Registra
tiquera
91
Cuadro 12. Manual de funciones del supervisor.
Cargo Supervisor 1
No. De cargos 1
El objetivo del supervisor ser dirigir, controlar y evaluar los procesos de
produccin y atencin al cliente, cumpliendo con los requerimientos de
sanidad, asegurando los estndares de calidad exigidos y administrando
eficientemente los recursos humanos y materiales de Bistro.

1. Asegurar que se cumplan los requerimientos de productividad y
rendimiento, las normas de higiene y calidad
2. Controlar la mantencin del orden, higiene y seguridad en el lugar de
trabajo.
3. Recibe y analiza informes de sus subordinados
4. Hacer el trabajo utilizando dos procedimientos laborales adecuados
con induccin diaria a los equipos de trabajo para lograr un mayor
grado de seguridad y productividad
5. Realizar reuniones informativas con su equipo de trabajo.
6. Revisar y controlar permanentemente los informes de calidad
7. Corregir e informar oportunamente deficiencias detectadas en el
proceso productivo.
8. Evaluar el personal a su cargo
9. Participar en las reuniones administrativas
10. Supervisar el adecuado procedimiento y uso de los elementos de
higiene de todos los trabajadores.

El supervisor de BISTRO CAF BAR debe tener conocimiento del funcionamiento
de toda la empresa, tanto del sector de produccin que es cocina, como el manejo
del sector de mesas y atencin al cliente, el cual debe tener una experiencia que
involucre todos los cargos para hacer una evaluacin y control pertinente, haciendo
uso de un buen manejo de personal para que acaten las correcciones pertinentes.
92
5. PERFIL DEL CARGO
Ttulo profesional o tcnico en administracin de
Estudios
empresas o contabilidad.
Edad de 27 a 40 aos
Sexo Indistinto
Experiencia tres (3) aos de experiencia relacionada o laboral
Aptitudes
objetivos
Esfuerzo
Responsabilidad Por personal a cago
Manejo de computadora, y materiales de oficina.
Supervisin de personal Jefes de personal
Condiciones de trabajo Ambiente de Cocina
Memoria Auditiva y visual
Destreza manual adecuadamente en entorno diarios y diferentes
situaciones
Habilidad para falencias y resolverlas de manera
Razonamiento correcta y pertinente.
Capacidad de sntesis situaciones de trabajo para una correcta redaccin de
informes.

la empresa
Discrecin Mantener discrecin en la correccin de los procesos
y procedimientos al personal.
Expresin oral Requiere de buena capacidad de expresarse
correctamente.
93
Grfica 14. Diagrama de Procesos del Supervisor 1
DIAGRAMA DE PROCESOS - SUPERVISOR
Direccin de Atencin de
actividades diferencias y
problemas
Presentar
Seguimiento Soluciones
subordinado
Verficar
Requerimientos NO Solucin
de Higiene y de
Calidad problema
SI
Emisin de
deficiencias
encontradas Reporte
novedades
94
Cuadro 13. Manual de funciones del supervisor 2
Cargo Supervisor 2
No. De cargos 1
Como objetivo el Supervisor 2 tendr la responsabilidad de supervisar,
organizar y dirigir la operacin de la empresa para el servicio, siempre en
funcin a la misin de bistr y buscando la satisfaccin total de los diferentes
clientes, inculcando valores como respeto, tolerancia y responsabilidad.

1. Capacita constantemente a su personal
2. Elabora reportes de puntualidad, aseo, asistencia, y disciplina del
personal a su cargo
3. Atiende quejas de los clientes
4. Supervisa el seguimiento de las formas y sistemas de control
5. Verifica la preparacin previa al servicio
6. Supervisa la calidad, rapidez, cortesa y continuidad en el servicio
7. Mantiene buena comunicacin con el personal a su cargo.
8. Supervisa las comandas y cuentas para su correcto cobro.

El supervisor 2 de BISTRO CAF BAR debe tener conocimiento del
funcionamiento de toda la empresa, tanto del sector de produccin que es
cocina, como el manejo del sector de mesas y atencin al cliente, el cual
debe tener una experiencia que involucre todos los cargos para hacer una
evaluacin y control pertinente, haciendo uso de un buen manejo de
personal para que acaten las correcciones pertinentes.
95
5. PERFIL DEL CARGO
Estudios Cursos de formacin en el tema
Edad de 20 a 30 aos
Sexo Indistinto
Aptitudes
objetivos
Manejo de informacin No aplica
Esfuerzo
fsico De pie
Responsabilidad Cargo en si
Vajilla, cristalera y cubertera.
Supervisin de personal Capitn de mesa y Auxiliares de mesa
Condiciones de trabajo Ambiente de atencin al pblico,
Riesgos Enfermedades transitorias,
Destreza manual adecuadamente en entorno diario y diferentes
situaciones de oferta y demanda
No aplica
Iniciativa Generar iniciativa de trabajo para un buen ejemplo

de la empresa
Discrecin Mantener discrecin en momentos difciles de
atencin al cliente.
Presentacin personal Uniforme general para el servicio al publico
Aptitud para control y manejo del pblico y don de
Trato al publico servicio.
Expresin oral Requiere de excelente capacidad de expresarse
correctamente.
96
Grfica 15. Diagrama de Procesos del Supervisor 2
DIAGRAMA DE PROCESOS - SUPERVISOR
Direccin de Atencin de
actividades diferencias y
problemas
Presentar
Seguimiento Soluciones
subordinado
Verficar
Requerimientos NO Solucin
de Higiene y de
Calidad problema
SI
Emisin de
deficiencias
encontradas Reporte
novedades
97
Cuadro 14. Manual de funciones del chef
Cargo Chef
Jefe inmediato Supervisor
No. De cargos 1
El objetivo del chef ser dirigir las diferentes preparaciones ya sean
corrientes como especiales, obteniendo resultados que se sobresalgan a
simple vista por su montaje y el sabor que har que se distinga a bistr de
otro establecimiento, as como de innovar platos los cuales se conviertan
para cada cliente en nuevas experiencias gastronmicas.

1. Aplicar procedimientos con los cuales se obtengan una mejor rotacin
de inventarios.
2. Supervisar la aplicacin de normas sanitarias y medidas de seguridad.
3. Asignacin e responsabilidades por zona
4. Solucionar pertinente los problemas que se presenten en su espacio
de trabajo.
5. Corregir las tareas defectuosas que sean cometidas por su personal a
cargo.
6. Realizar pedidos diarios a bodega.
7. Hacer una transformacin de materia prima en alimentos comestibles
de excelente calidad.
8. Coordinar con el jefe inmediato para el mantenimiento de equipos de
trabajo.
9. Hacer inventario de cocina constante
10. Dar de baja a productos en mal estado
11. Establecer horarios de comida de su personal
12. Observar punto, textura, sabor, color y conservacin de las
propiedades del alimento
13. Realiza pedidos de utensilios de cocina con autorizacin de la
administracin

El chef de BISTRO CAF BAR debe tener conocimiento de la alta cocina como
tambin de la cocina bsica en la cual exponga sus talentos y habilidades para la
transformacin de la materia prima en sabores, olores y textura inigualables,
deber se innovador para la creacin de nuevos mens y siempre se tenga una
variedad de productos significativos
98
5. PERFIL DEL CARGO
Estudios Ttulo profesional o tcnico en culinaria.
Edad de 25 a 45 aos
Sexo Indistinto
Aprendizaje continuo, proactivo, seguro, innovador,
Aptitudes
Esfuerzo
fsico De pie
Responsabilidad Por personal a cago
Herramienta o equipo Equipo y maquinaria de cocina.
Supervisin de personal Jefes de cocina y auxiliares de cocina
Trabajo de Cocina, condiciones climticas fra,
Condiciones de trabajo caliente, sometido a elemento corto punzantes.
Riesgos Enfermedades transitorias, cortaduras y quemaduras
Destreza manual
Capacidad de sntesis situaciones de trabajo para una correcta redaccin de
informes.
la empresa
Mantener discrecin en la correccin de los procesos y
Discrecin
procedimientos al personal.
Presentacin personal Uniforme total de cocina
Expresin oral
correctamente.
99
Grfica 18. Diagrama de Procesos del Chef
DIAGRAMA DE PROCESOS - CHEF
Previo
Coordinar trabajo
estudio Menu
con jefe de cocina
dia
Solicitud Materia
finalizacin
prima
de menu
Verificar calidad e
higiene de MP
Presentacin
preparacin
100
Cuadro 15. Manual de funciones del jefe de cocina.
Cargo Jefe de cocina
Ubicacin organizacional Cocina
Jefe inmediato Supervisor 1
No. De cargos 1
El objetivo del jefe de cocina ser de aplicar las diferentes tcnicas de pre
elaboracin, coccin y elaboracin a la demanda gastronmica en la cual se incurra
diariamente, como tambin ser flexible a las innovaciones tecnolgicas y artsticas
en su campo culinario, aportando experiencias a sus consumidores finales, esto
ser conjunto a su equipo de trabajo el cual deber organizarlos, dirigirlo,
supervisarlo y coordinar para un buen desempeo laboral.

1. Revisar las requisiciones de alimentos que sus colaboradores
requieran.
2. Supervisar la aplicacin de normas sanitarias y medidas de seguridad.
3. Controlar la calidad de los productos.
4. Asignacin e responsabilidades por zona
5. Solucionar pertinente los problemas que se presenten en su espacio
de trabajo.
6. Corregir las tareas defectuosas que sean cometidas por su personal a
cargo.
7. Elaborar informes de la actividad y funcionamiento del rea
8. Realizar pedidos diarios a bodega.
9. Hacer una transformacin de materia prima en alimentos comestibles
de excelente calidad.
10. Coordinar con el jefe inmediato para el mantenimiento de equipos de
trabajo.
11. Tomar pertinentemente las comandas para sacar los pedidos
pertinentes.
12. Hacer inventario de cocina constante
13. Establecer horarios de comida de su personal
14. Observar punto, textura, sabor, color y conservacin de las
propiedades del alimento

El jefe de cocina de BISTRO CAF BAR debe tener conocimiento de manejo de
personal en cuanto a sus colaboradores directos que ira de la mano con sus
conocimientos en la trasformacin de materias primas para obtener productos
finales de calidad, aplicando normas de direccin, organizacin, planeacin y orden
para satisfacer al cliente en todas sus magnitudes
101
Continuacin Cuadro 15
5. PERFIL DEL CARGO
Estudios Ttulo tcnico en culinaria.
Edad de 25 a 45 aos
Sexo Indistinto
Aprendizaje continuo, proactivo, seguro, innovador,
Aptitudes
Esfuerzo
fsico De pie
Responsabilidad Por personal a cargo
Equipo y maquinaria de cocina.
Supervisin de personal Auxiliares de cocina
Riesgos Enfermedades transitorias, cortaduras quemaduras
Buen anlisis de resultados como sntesis de
Capacidad de sntesis situaciones de trabajo para un correcto desempeo
a la hora de compartir ideas.
Iniciativa Generar iniciativa de trabajo para un buen ejemplo

de la empresa
Mantener discrecin en la correccin de los
Discrecin
procesos y procedimientos al personal.
Trato al publico No aplica
Expresin oral
correctamente.
102
Grfica 18. Diagrama de Procesos del Jefe de Cocina
DIAGRAMA DE PROCESOS - JEFE DE COCINA
Reunin con Recepcin

chef novedades de
cocina
Recepcin menu Verificar los

procesos y los
productos
obtenidos
Prepara plan de
produccin de Finalizacin
productos de
actividades
Distribucin y
direccin de
activiadades
103
Cuadro 16. Diagrama de Procesos del Jefe de Cocina
Cargo Auxiliar de cocina
Ubicacin organizacional Cocina
Jefe inmediato Jefe de cocina
No. De cargos 5
El objetivo del auxiliar de cocina ser la de aplicar las diferentes tcnicas de
transformacin y formas de coccin en tiempos estipulados segn la oferta y
la demanda que se tenga diariamente, de igual forma deber servir como
mano derecha de los jefes inmediatos de cocina para solventar todo proceso
tanto gastronmico como manipulacin de herramientas de trabajo

1. Preparacin de alimentos establecidos en la carta.
2. Revisar diariamente los cuartos fros, refrigeradores y salsa del da
anterior que se encuentren en buen estado para ser usados durante el
da.
3. Elaborar la comida del personal
4. solicitar materia prima al almacn con la previa autorizacin
5. Cumplir normas de manipulacin de alimentos y estndares
6. Realizar funciones extraordinarias
7. Colaborar con el orden y aseo

El auxiliar de cocina de BISTRO CAF BAR debe tener la capacidad de
rpida aprehensin de procedimientos y destreza manual, para solventar las
diferentes funciones diarias que sean asignadas por sus jefes inmediatos y
de esta manera lograr cumplir metas diarias.
5. PERFIL DEL CARGO

Estudios Indispensable.
Edad de 20 a 30 aos
Sexo Indistinto
Aptitudes
objetivos
Esfuerzo
fsico De pie
104
Equipo y maquinaria de cocina.
Riesgos Enfermedades transitorias, cortaduras quemaduras
No aplica

la empresa
Mantener discrecin en la correccin de los procesos
Discrecin
y procedimientos al personal.
Trato al publico No aplica
Expresin oral
correctamente.
105
Grfica 19. Diagrama de Procesos del Auxiliar de Cocina
DIAGRAMA DE PROCESOS - AUXILIAR DE COCINA
Recepcin Disponer
de tareas Productos para
servir
Solicitud de MP Mantener los

productos Con
estandares para
su refrigeracion
Lavado de
materia primas
Preparacin MP
Coccin de MP
Cuadro 17. Manual de funciones del capitn de meseros

Cargo Capitn de meseros
Jefe inmediato Supervisor
No. De cargos 1
106
Como objetivo el capitn de meseros tendr la responsabilidad de supervisar,
organizar y dirigir la operacin de la empresa para el servicio, siempre en funcin a
la misin de bistr y buscando la satisfaccin total de los diferentes clientes,
inculcando valores como respeto, tolerancia y responsabilidad.

9. Capacita constantemente a su personal
10. Elabora reportes de puntualidad, aseo, asistencia, y disciplina del
personal a su cargo
12. Supervisa el seguimiento de las formas y sistemas de control
13. Verifica la preparacin previa al servicio
14. Coordina la prctica de inventarios de loza, cristalera y dems
utensilios para servicio en los diferentes centros de servicio.
15. Debe conocer perfectamente los ingredientes y preparacin de los
platillos que se tienen en la carta.
16. Supervisa la calidad, rapidez, cortesa y continuidad en el servicio
17. Mantiene buena comunicacin con el personal a su cargo.
18. Supervisa las comandas y cuentas para su correcto cobro.

El capitn de mesas de BISTRO CAF BAR debe tener tcnicas,
mecanismos y procedimientos de servicio, as mismo los tipos de servicios,
clases y montajes a la mesa, haciendo uso de una excelente expresin
verbal.
5. PERFIL DEL CARGO
Edad de 20 a 30 aos
Sexo Indistinto
Aptitudes
objetivos
Esfuerzo
fsico De pie
Herramienta o equipo Vajilla, cristalera y cubertera.
Supervisin de personal Auxiliares de mesa
107
Capacidad de sntesis No aplica
Generar iniciativa de trabajo para un buen ejemplo de
Iniciativa
la empresa
Mantener discrecin en momentos difciles de
Discrecin
atencin al cliente.
Aptitud para control y manejo del pblico y don de
Requiere de excelente capacidad de expresarse
Expresin oral
correctamente.
Grfica 20. Diagrama de Procesos del Capitn de Mesas

DIAGRAMA DE PROCESOS - CAPITAN DE MESAS
Dirigir
Garantizar el
subordinados
orden
Capacitar el
Emitir
servicio de
novedades
meseros
Otorgar areas de
servicio
Supervisar
atencin
108
Cuadro 18. Manual de funciones de meseros
Cargo Mesero
Jefe inmediato Capitn de mesa
No. De cargos 3
Como objetivo el mesero deber lograr que el cliente quede satisfecho y se
sienta a gusto. El papel del mesero es de suma importancia, l tiene que
ponerse en el lugar del cliente y pensar por anticipado en lo que pueda
gustarles y lo que les moleste. Este deber ofrecer distintas alternativas y
demostrar inters total al pedido que solicite el cliente

1. Atencin al cliente
2. aseo, asistencia, y disciplina
4. Uso correcto de loza, cristalera y dems utensilios para el servicio.
5. Debe conocer perfectamente los ingredientes y preparacin de los
platillos que se tienen en la carta.
6. Estar pendiente de la calidad, rapidez, cortesa y continuidad en el
servicio
7. Mantiene buena comunicacin con el personal de la empresa
8. .dar la bienvenida al cliente siempre mostrando una sonrisa.
9. Tener excelente presentacin personal
10. Suministrar las comandas y cuentas para su correcto cobro.
11. Montar y limpiar mesas
12. Servir y recoger mesas
13. Verificar el consumo de las mesas
14. Dems funciones que asigne su jefe inmediato.

El mesero de BISTRO CAF BAR debe tener tcnicas, mecanismos y
procedimientos de servicio, as mismo los tipos de servicios, clases y montajes a la
mesa, haciendo uso de una excelente expresin verbal.
109
5. PERFIL DEL CARGO
Edad de 20 a 30 aos
Sexo Indistinto
Aptitudes
objetivos
Esfuerzo
fsico De pie
Comanda, lapicero, vajilla, cristalera y cubertera
Capacidad de sntesis No aplica

la empresa
Discrecin Mantener discrecin en momentos difciles de
atencin al cliente.
Aptitud para control, manejo del pblico y don de
Expresin oral Requiere de excelente capacidad de expresarse
correctamente.
110
Grfica 21. Diagrama de Procesos del Mesero.
DIAGRAMA DE PROCESOS - MESEROS
Preparacin de
Atencin
utensilios para
cliente
consumo
Presentacin
de mesa al LLevar el pedido
cliente
Presentacin del Seguimiento a la

menu del dia mesa
Recoger la
Toma del LLevar la mesa y
pedido comanda limpieza
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
CAPTULO I
ART. 1.-El presente reglamento interno de trabajo prescrito por la empresa

BISTR CAF BAR domiciliada en la Av. Panamericana Centro Comercial
Unicentro Local 103, de la ciudad de Pasto y a sus disposiciones quedan
sometidas tanto la empresa como todos sus trabajadores. Este reglamento hace
parte de los contratos individuales de trabajo, celebrados o que se celebren con
todos los trabajadores, salvo estipulaciones en contrario.
CAPTULO II
Condiciones de admisin
ART. 2.-Quien aspire a desempear un cargo en la empresa BISTR CAF

BAR, debe hacer la solicitud por escrito para su registro como aspirante y
acompaar los siguientes documentos:
111
a) Cdula de ciudadana o tarjeta de identidad segn sea el caso.
b) Certificado del ltimo empleador con quien haya trabajado en que conste el
tiempo de servicio, la ndole de la labor ejecutada y el salario devengado, al igual
que los certificados que exponga como estudios.
PAR.-El empleador podr establecer en el reglamento, adems de los

documentos mencionados, todos aquellos que considere necesarios para admitir
o no admitir al aspirante sin embargo, tales exigencias no deben incluir
documentos, certificaciones o datos prohibidos expresamente por las normas
jurdicas.
Perodo de prueba
ART. 3La empresa una vez admitido el aspirante podr estipular con l un
perodo inicial de prueba que tendr por objeto apreciar por parte de la empresa,
las aptitudes del trabajador y por parte de este, las conveniencias de las
condiciones de trabajo (CST, art. 76).
ART. 4El perodo de prueba debe ser estipulado por escrito y en caso contrario
los servicios se entienden regulados por las normas generales del contrato de
trabajo (CST, art. 77, num. 1).
ART. 5El perodo de prueba no puede exceder de dos (2) meses. En los
contratos de trabajo a trmino fijo, cuya duracin sea inferior a 1 ao, el perodo
de prueba no podr ser superior a la quinta parte del trmino inicialmente pactado
para el respectivo contrato, sin que pueda exceder de dos meses.
ART. 6Durante el perodo de prueba, el contrato puede darse por terminado

unilateralmente en cualquier momento y sin previo aviso, pero si expirado el
perodo de prueba y el trabajador continuare al servicio del empleador, con
consentimiento expreso o tcito, por ese solo hecho, los servicios prestados por
aquel a este, se considerarn regulados por las normas del contrato de trabajo
desde la iniciacin de dicho perodo de prueba. Los trabajadores en perodo de
prueba gozan de todas las prestaciones (CST, art. 80).
CAPTULO III
Trabajadores accidentales o transitorios
ART. 7Son meros trabajadores accidentales o transitorios, los que se ocupen

en labores de corta duracin no mayor de un mes y de ndole distinta a las
actividades normales de la empresa. Estos trabajadores tienen derecho, adems
del salario, al descanso remunerado en dominicales y festivos (CST, art. 6).
112
CAPTULO IV
Horario de trabajo
ART. 8Las horas de entrada y salida de los trabajadores son las que a
continuacin se expresan as:
Das laborables.
Personal administrativo
Lunes a Domingo
Maana:
8:00 a.m. a 12:00 m.
Hora de almuerzo:
12:00 m. a 1:00 p.m.
Tarde:
1:00 p.m. a 9:00 p.m.
Sbado
Hora de entrada: 8:00 a.m.
Hora de salida: 9:00 p.m.
Con perodos de descanso de diez minutos en cada turno de tales a tales horas.
Personal operativo: por turnos rotativos
Primer turno:
7:00 a.m. a 2:00 p.m.
Segundo turno:
2:00 p.m. a 10:00 p.m.
Con perodos de descanso de diez minutos.
c) El empleador y el trabajador pueden acordar temporal o indefinidamente la

organizacin de turnos de trabajo sucesivos, que permitan operar a la empresa o
secciones de la misma sin solucin de continuidad durante todos los das de la
semana, siempre y cuando el respectivo turno no exceda de seis (6) horas al da y
treinta y seis (36) a la semana.
d) El empleador y el trabajador podrn acordar que la jornada semanal de

cuarenta y ocho (48) horas se realice mediante jornadas diarias flexibles de
trabajo, distribuidas en mximo seis das a la semana con un da de descanso
obligatorio, que podr coincidir con el domingo. En este, el nmero de horas de
trabajo diario podr repartirse de manera variable durante la respectiva semana y
podr ser de mnimo cuatro (4) horas continuas y hasta diez (10) horas diarias sin
lugar a ningn recargo por trabajo suplementario, cuando el nmero de horas de
113
trabajo no exceda el promedio de cuarenta y ocho (48) horas semanales dentro
de la jornada ordinaria de 6 a.m. a 10 p.m. (L. 789/2002, art. 51).
CAPTULO V
Las horas extras y trabajo nocturno
ART. 9.-Trabajo ordinario y nocturno. Artculo 25 Ley 789 de 2002 que modific
el artculo 160 del Cdigo Sustantivo del Trabajo quedar as:
1. Trabajo ordinario es el que se realiza entre las seis horas (6:00 a.m.) y las
veintids horas (10:00 p.m.).
2. Trabajo nocturno es el comprendido entre las veintids horas (10:00 p.m.). y las
seis horas (6:00 a.m.).
ART. 10.-Trabajo suplementario o de horas extras es el que se excede de la

jornada ordinaria y en todo caso el que excede la mxima legal (CST, art. 159).
ART. 11.El trabajo suplementario o de horas extras, a excepcin de los casos

sealados en el artculo 163 del Cdigo Sustantivo del Trabajo, slo podr
efectuarse en dos (2) horas diarias y mediante autorizacin expresa del Ministerio
de la Proteccin Social o de una autoridad delegada por este (D. 13/67, art. 1).
ART. 12.-Tasas y liquidacin de recargos.

1. El trabajo nocturno, por el solo hecho de ser nocturno se remunera con un
recargo del treinta y cinco por ciento (35%) sobre el valor del trabajo ordinario
diurno, con excepcin del caso de la jornada de treinta y seis (36) horas
semanales prevista en el artculo 20 literal c) de la Ley 50 de 1990.
2. El trabajo extra diurno se remunera con un recargo del veinticinco por ciento
(25%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno.
3. El trabajo extra nocturno se remunera con un recargo del setenta y cinco por
ciento (75%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno.
4. Cada uno de los recargos antedichos se produce de manera exclusiva, es

decir, sin acumularlo con alguno otro (L. 50/90, art. 24).
ART. 13.-La empresa no reconocer trabajo suplementario o de horas extras sino

cuando expresamente lo autorice a sus trabajadores de acuerdo con lo
establecido para tal efecto en el artculo 11 de este reglamento.
PAR. 1-En ningn caso las horas extras de trabajo, diurnas o nocturnas, podrn
exceder de dos (2) horas diarias y doce (12) semanales
114
CAPTULO VI
Das de descanso legalmente obligatorios
ART. 14.-Sern de descanso obligatorio remunerado, los domingos y das de

fiesta que sean reconocidos como tales en nuestra legislacin laboral.
1. Todo trabajador, tiene derecho al descanso remunerado en los siguientes das

de fiesta de carcter civil o religioso: 1 de enero, 6 de enero, 19 de marzo, 1 de
mayo, 29 de junio, 20 de julio, 7 de agosto, 15 de agosto, 12 de octubre, 1 de
noviembre, 11 de noviembre, 8 y 25 de diciembre, adems de los das jueves y
viernes santos, Ascensin del Seor, Corpus Christi y Sagrado Corazn de Jess.
2. Pero el descanso remunerado del seis de enero, diecinueve de marzo,

veintinueve de junio, quince de agosto, doce de octubre, primero de noviembre,
once de noviembre, Ascensin del Seor, Corpus Christi y Sagrado Corazn de
Jess, cuando no caigan en da lunes se trasladarn al lunes siguiente a dicho
da. Cuando las mencionadas festividades caigan en domingo, el descanso
remunerado, igualmente se trasladar al lunes.
3. Las prestaciones y derechos que para el trabajador originen el trabajo en los

das festivos, se reconocer en relacin al da de descanso remunerado
establecido en el inciso anterior (L. 51, art. 1, dic. 22/83).
PAR. 1Cuando la jornada de trabajo convenida por las partes, en das u horas,
no implique la prestacin de servicios en todos los das laborables de la semana,
el trabajador tendr derecho a la remuneracin del descanso dominical en
proporcin al tiempo laborado (L. 50/90, art. 26, num. 5).
PAR. 2Trabajo dominical y festivo. (L. 789/2002, art. 26) modific artculo 179
del Cdigo Sustantivo del Trabajo.
1. El trabajo en domingo y festivos se remunerar con un recargo del setenta y

cinco por ciento (75%) sobre el salario ordinario en proporcin a las horas
laboradas.
2. Si con el domingo coincide otro da de descanso remunerado slo tendr

derecho el trabajador, si trabaja, al recargo establecido en el numeral anterior.
3. Se excepta el caso de la jornada de treinta y seis (36) horas semanales

previstas en el artculo 20 literal c) de la Ley 50 de 1990 (L. 789/2002, art. 26).
PAR. 2.1.-El trabajador podr convenir con el empleador su da de descanso

obligatorio el da sbado o domingo, que ser reconocido en todos sus aspectos
como descanso dominical obligatorio institucionalizado.
115
Interprtese la expresin dominical contenida en el rgimen laboral en este
sentido exclusivamente para el efecto del descanso obligatorio.
Las disposiciones contenidas en los artculos 25 y 26 de la Ley 789 del 2002 se

aplazarn en su aplicacin frente a los contratos celebrados antes de la vigencia
de la presente ley hasta el 1 de abril del ao 2003.
Aviso sobre trabajo dominical. Cuando se tratare de trabajos habituales o

permanentes en domingo, el empleador debe fijar en lugar pblico del
establecimiento, con anticipacin de 12 horas lo menos, la relacin del personal
de trabajadores que por razones del servicio no pueden disponer el descanso
dominical. En esta relacin se incluirn tambin el da y las horas de descanso
compensatorio (CST, art. 185).
ART. 15.-El descanso en los das domingos y los dems das expresados en el
artculo 21 de este reglamento, tiene una duracin mnima de 24 horas, salvo la
excepcin consagrada en el literal c) del artculo 20 de la Ley 50 de 1990 (L.
50/90, art. 25).
ART. 16.-Cuando por motivo de fiesta no determinada en la Ley 51 del 22 de

diciembre de 1983, la empresa suspendiere el trabajo, est obligada a pagarlo
como si se hubiere realizado. No est obligada a pagarlo cuando hubiere mediado
convenio expreso para la suspensin o compensacin o estuviere prevista en el
reglamento, pacto, convencin colectiva o fallo arbitral. Este trabajo
compensatorio se remunerar sin que se entienda como trabajo suplementario o
de horas extras (CST, art. 178).
Vacaciones remuneradas
ART. 17.-Los trabajadores que hubieren prestado sus servicios durante un (1) ao
tienen derecho a quince (15) das hbiles consecutivos de vacaciones
remuneradas (CST, art. 186, num. 1).
ART. 18.-La poca de vacaciones debe ser sealada por la empresa a ms tardar
dentro del ao subsiguiente y ellas deben ser concedidas oficiosamente o a
peticin del trabajador, sin perjudicar el servicio y la efectividad del descanso.
El empleador tiene que dar a conocer al trabajador con 15 das de anticipacin la

fecha en que le concedern las vacaciones (CST, art. 187).
ART. 19.-Si se presenta interrupcin justificada en el disfrute de las vacaciones, el

trabajador no pierde el derecho a reanudarlas (CST, art. 188).
ART. 20.-Se prohbe compensar las vacaciones en dinero, pero el Ministerio de

Trabajo y Seguridad Social puede autorizar que se pague en dinero hasta la mitad
116
de ellas en casos especiales de perjuicio para la economa nacional o la industria;
cuando el contrato termina sin que el trabajador hubiere disfrutado de vacaciones,
la compensacin de estas en dinero proceder por un ao cumplido de servicios y
proporcionalmente por fraccin de ao. En todo caso para la compensacin de
vacaciones, se tendr como base el ltimo salario devengado por el trabajador
(CST, art. 189).
ART. 21.-En todo caso, el trabajador gozar anualmente, por lo menos de seis (6)
das hbiles continuos de vacaciones, los que no son acumulables.
Las partes pueden convenir en acumular los das restantes de vacaciones hasta
por 2 aos.
La acumulacin puede ser hasta por 4 aos, cuando se trate de trabajadores

tcnicos, especializados, y de confianza (CST, art. 190).
ART. 22.-Durante el perodo de vacaciones el trabajador recibir el salario

ordinario que est devengando el da que comience a disfrutar de ellas. En
consecuencia, slo se excluirn para la liquidacin de las vacaciones el valor del
trabajo en das de descanso obligatorio y el valor del trabajo suplementario o de
horas extras. Cuando el salario sea variable, las vacaciones se liquidarn con el
promedio de lo devengado por el trabajador en el ao inmediatamente anterior a
la fecha en que se concedan.
ART. 23.-Todo empleador llevar un registro de vacaciones en el que se anotar

la fecha de ingreso de cada trabajador, fecha en que toma sus vacaciones, en
que las termina y la remuneracin de las mismas (D. 13/67, art. 5).
PAR.-En los contratos a trmino fijo inferior a un (1) ao, los trabajadores tendrn
derecho al pago de vacaciones en proporcin al tiempo laborado cualquiera que
este sea (L. 50/90, art. 3, par.).
Permisos
ART. 24.La empresa conceder a sus trabajadores los permisos necesarios
para el ejercicio del derecho al sufragio y para el desempeo de cargos oficiales
transitorios de forzosa aceptacin, en caso de grave calamidad domstica
debidamente comprobada, para concurrir en su caso al servicio mdico
correspondiente, para desempear comisiones sindicales inherentes a la
organizacin y para asistir al entierro de sus compaeros, siempre que avisen con
la debida oportunidad a la empresa y a sus representantes y que en los dos
ltimos casos, el nmero de los que se ausenten no sea tal, que perjudiquen el
funcionamiento del establecimiento. La concesin de los permisos antes dichos
estar sujeta a las siguientes condiciones:
117
En caso de grave calamidad domstica, la oportunidad del aviso puede ser
anterior o posterior al hecho que lo constituye o al tiempo de ocurrir este, segn
lo permitan las circunstancias.
En caso de entierro de compaeros de trabajo, el aviso puede ser hasta con un

da de anticipacin y el permiso se conceder hasta el 10% de los
trabajadores.
En los dems casos (sufragio, desempeo de cargos transitorios de forzosa

aceptacin y concurrencia al servicio mdico correspondiente) el aviso se har
con la anticipacin que las circunstancias lo permitan. Salvo convencin en
contrario y a excepcin del caso de concurrencia al servicio mdico
correspondiente, el tiempo empleado en estos permisos puede descontarse al
trabajador o compensarse con tiempo igual de trabajo efectivo en horas
distintas a su jornada ordinaria, a opcin de la empresa (CST, art. 57, num. 6).
CAPTULO VII
Salario mnimo, convencional, lugar, das, horas de pagos y perodos que lo
regulan
ART. 25.-Formas y libertad de estipulacin:
1. El empleador y el trabajador pueden convenir libremente el salario en sus

diversas modalidades como por unidad de tiempo, por obra, o a destajo y por
tarea, etc., pero siempre respetando el salario mnimo legal o el fijado en los
pactos, convenciones colectivas y fallos arbitrales.
2. No obstante lo dispuesto en los artculos 13, 14, 16, 21 y 340 del Cdigo
Sustantivo del Trabajo y las normas concordantes con estas, cuando el trabajador
devengue un salario ordinario superior a diez (10) salarios mnimos legales
mensuales, valdr la estipulacin escrita de un salario que adems de retribuir el
trabajo ordinario, compense de antemano el valor de prestaciones, recargos y
beneficios tales como el correspondiente al trabajo nocturno, extraordinario o al
dominical y festivo, el de primas legales, extralegales, las cesantas y sus
intereses, subsidios y suministros en especie; y, en general, las que se incluyan
en dicha estipulacin, excepto las vacaciones.
En ningn caso el salario integral podr ser inferior al monto de 10 salarios

mnimos legales mensuales, ms el factor prestacional correspondiente a la
empresa que no podr ser inferior al treinta por ciento (30%) de dicha cuanta.
118
3. Este salario no estar exento de las cotizaciones a la seguridad social, ni de los
aportes al SENA, ICBF, y cajas de compensacin familiar, pero la base para
efectuar los aportes parafiscales es el setenta por ciento (70%).
4. El trabajador que desee acogerse a esta estipulacin, recibir la liquidacin

definitiva de su auxilio de cesanta y dems prestaciones sociales causadas hasta
esa fecha, sin que por ello se entienda terminado su contrato de trabajo (L. 50/90,
art. 18).
ART. 26.-Se denomina jornal el salario estipulado por das y sueldo, el estipulado
con perodos mayores (CST, art. 133).
ART. 27.-Salvo convenio por escrito, el pago de los salarios se efectuar en el

lugar en donde el trabajador presta sus servicios durante el trabajo, o
inmediatamente despus del cese (CST, art. 138, num. 1).
Perodos de pago:
Quincenales y mensuales de mutuo acuerdo entre las partes.
ART. 28.-El salario se pagar al trabajador directamente o a la persona que l

autorice por escrito as:
1. El salario en dinero debe pagarse por perodos iguales y vencidos. El perodo

de pago para los jornales no puede ser mayor de una semana, y para sueldos no
mayor de un mes.
2. El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el recargo por trabajo

nocturno debe efectuarse junto con el salario ordinario del perodo en que se han
causado o a ms tardar con el salario del perodo siguiente (CST, art. 134).
CAPTULO VIII
Servicio mdico, medidas de seguridad, riesgos profesionales, primeros auxilios

en caso de accidentes de trabajo, normas sobre labores en orden a la mayor
higiene, regularidad y seguridad en el trabajo
ART. 29.-Es obligacin del empleador velar por la salud, seguridad e higiene de
los trabajadores a su cargo. Igualmente, es su obligacin garantizar los recursos
necesarios para implementar y ejecutar actividades permanentes en medicina
preventiva y del trabajo, y en higiene y seguridad industrial, de conformidad al
programa de salud ocupacional, y con el objeto de velar por la proteccin integral
del trabajador.
ART. 30.-Los servicios mdicos que requieran los trabajadores se prestarn por el
Instituto de Seguros Sociales o EPS, ARP, a travs de la IPS a la cual se
119
encuentren asignados. En caso de no afiliacin estar a cargo del empleador sin
perjuicio de las acciones legales pertinentes.
ART. 31.-Todo trabajador dentro del mismo da en que se sienta enfermo deber
comunicarlo al empleador, su representante o a quien haga sus veces el cual har
lo conducente para que sea examinado por el mdico correspondiente a fin de
que certifique si puede continuar o no en el trabajo y en su caso determine la
incapacidad y el tratamiento a que el trabajador debe someterse. Si este no diere
aviso dentro del trmino indicado o no se sometiere al examen mdico que se
haya ordenado, su inasistencia al trabajo se tendr como injustificada para los
efectos a que haya lugar, a menos que demuestre que estuvo en absoluta
imposibilidad para dar el aviso y someterse al examen en la oportunidad debida.
ART. 32.-Los trabajadores deben someterse a las instrucciones y tratamiento que

ordena el mdico que los haya examinado, as como a los exmenes y
tratamientos preventivos que para todos o algunos de ellos ordena la empresa en
determinados casos. El trabajador que sin justa causa se negare a someterse a
los exmenes, instrucciones o tratamientos antes indicados, perder el derecho a
la prestacin en dinero por la incapacidad que sobrevenga a consecuencia de esa
negativa.
ART. 33.-Los trabajadores debern someterse a todas las medidas de higiene y

seguridad que prescriban las autoridades del ramo en general, y en particular a
las que ordene la empresa para prevencin de las enfermedades y de los riesgos
en el manejo de las mquinas y dems elementos de trabajo especialmente para
evitar los accidentes de trabajo.
PAR.-El grave incumplimiento por parte del trabajador de las instrucciones,

reglamentos y determinaciones de prevencin de riesgos, adoptados en forma
general o especfica, y que se encuentren dentro del programa de salud
ocupacional de la respectiva empresa, que la hayan comunicado por escrito,
facultan al empleador para la terminacin del vnculo o relacin laboral por justa
causa, tanto para los trabajadores privados como los servidores pblicos, previa
autorizacin del Ministerio de la Proteccin Social, respetando el derecho de
defensa (D. 1295/94, art. 91).
ART. 34.-En caso de accidente de trabajo, el jefe de la respectiva dependencia, o

su representante, ordenar inmediatamente la prestacin de los primeros auxilios,
la remisin al mdico y tomar todas las medidas que se consideren necesarias y
suficientes para reducir al mnimo, las consecuencias del accidente, denunciando
el mismo en los trminos establecidos en el Decreto 1295 de 1994 ante la EPS y
la ARP.
ART. 35.-En caso de accidente no mortal, aun el ms leve o de apariencia

insignificante, el trabajador lo comunicar inmediatamente al empleador, a su
120
representante o a quien haga sus veces, para que se provea la asistencia mdica
y tratamiento oportuno segn las disposiciones legales vigentes, indicar, las
consecuencias del accidente y la fecha en que cese la incapacidad.
ART. 36.-Todas las empresas y las entidades administradoras de riesgos

profesionales debern llevar estadsticas de los accidentes de trabajo y de las
enfermedades profesionales para lo cual debern en cada caso determinar la
gravedad y la frecuencia de los accidentes de trabajo o de las enfermedades
profesionales de conformidad con el reglamento que se expida.
PAR.-Todo accidente de trabajo o enfermedad profesional que ocurra en una

empresa o actividad econmica, deber ser informado por el empleador a la
entidad administradora de riesgos profesionales y a la entidad promotora de
salud, en forma simultnea, dentro de los dos das hbiles siguientes de ocurrido
el accidente o diagnosticada la enfermedad.
ART. 37.En todo caso, en lo referente a los puntos de que trata este captulo,
tanto la empresa como los trabajadores, se sometern a las normas de riesgos
profesionales del Cdigo Sustantivo del Trabajo, a la Resolucin 1016 de 1989
expedida por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social y las dems que con tal
fin se establezcan. De la misma manera ambas partes estn obligadas a sujetarse
al Decreto-Ley 1295 de 1994, y la Ley 776 del 17 de diciembre de 2002, del
sistema general de riesgos profesionales, de conformidad con los trminos
estipulados en los preceptos legales pertinentes y dems normas concordantes y
reglamentarias antes mencionadas.
CAPTULO IX
Prescripciones de orden
ART. 38.-Los trabajadores tienen como deberes los siguientes:
a) Respeto y subordinacin a los superiores.
b) Respeto a sus compaeros de trabajo.
c) Procurar completa armona con sus superiores y compaeros de trabajo en las
relaciones personales y en la ejecucin de labores.
d) Guardar buena conducta en todo sentido y obrar con espritu de leal
colaboracin en el orden moral y disciplina general de la empresa.
e) Ejecutar los trabajos que le confen con honradez, buena voluntad y de la mejor
manera posible.
f) Hacer las observaciones, reclamos y solicitudes a que haya lugar por conducto
del respectivo superior y de manera fundada, comedida y respetuosa.
g) Recibir y aceptar las rdenes, instrucciones y correcciones relacionadas con el
trabajo, con su verdadera intencin que es en todo caso la de encaminar y
perfeccionar los esfuerzos en provecho propio y de la empresa en general.
h) Observar rigurosamente las medidas y precauciones que le indique su
respectivo jefe para el manejo de las mquinas o instrumentos de trabajo.
121
i) Permanecer durante la jornada de trabajo en el sitio o lugar en donde debe
desempear las labores siendo prohibido salvo orden superior, pasar al puesto de
trabajo de otros compaeros.
CAPTULO X
Orden jerrquico
ART. 39.-El orden jerrquico de acuerdo con los cargos existentes en la empresa,
es el siguiente: gerente, Administrador, Supervisores, Chef, Jefe de Cocina, Jefe
de Meseros, Personal De Cocina 1,2, 3 Personal de Mesa 1,2, 3.
PAR.-De los cargos mencionados, tienen facultades para imponer sanciones

disciplinarias a los trabajadores de la empresa: Gerente, Supervisores,
Administrador.
CAPTULO XI
Obligaciones especiales para la empresa y los trabajadores
ART. 42.-Son obligaciones especiales del empleador:

1. Poner a disposicin de los trabajadores, salvo estipulaciones en contrario, los
instrumentos adecuados y las materias primas necesarias para la realizacin de
las labores.
2. Procurar a los trabajadores locales apropiados y elementos adecuados de
proteccin contra accidentes y enfermedades profesionales en forma que se
garanticen razonablemente la seguridad y la salud.
3. Prestar de inmediato los primeros auxilios en caso de accidentes o
enfermedad. Para este efecto, el establecimiento mantendr lo necesario segn
reglamentacin de las autoridades sanitarias.
4. Pagar la remuneracin pactada en las condiciones, perodos y lugares
convenidos.
5. Guardar absoluto respeto a la dignidad personal del trabajador y sus creencias
y sentimientos.
6. Conceder al trabajador las licencias necesarias para los fines y en los trminos
indicados en el artculo 24 de este reglamento.
7. Dar al trabajador que lo solicite, a la expiracin del contrato, una certificacin en
que conste el tiempo de servicio, ndole de la labor y salario devengado, e
igualmente si el trabajador lo solicita, hacerle practicar examen sanitario y darle
certificacin sobre el particular, si al ingreso o durante la permanencia en el
trabajo hubiere sido sometido a examen mdico. Se considerar que el trabajador
por su culpa elude, dificulta o dilata el examen, cuando transcurridos 5 das a
partir de su retiro no se presenta donde el mdico respectivo para las prcticas
del examen, a pesar de haber recibido la orden correspondiente.
8. Pagar al trabajador los gastos razonables de venida y regreso, si para prestar
su servicio lo hizo cambiar de residencia, salvo si la terminacin del contrato se
origina por culpa o voluntad del trabajador.
122
Si el trabajador prefiere radicarse en otro lugar, el empleador le debe costear su
traslado hasta concurrencia de los gastos que demandara su regreso al lugar
donde resida anteriormente. En los gastos de traslado del trabajador se
entienden comprendidos los familiares que con l convivieren.
9. Abrir y llevar al da los registros de horas extras.
10. Conceder a las trabajadoras que estn en perodo de lactancia los descansos
ordenados por el artculo 238 del Cdigo Sustantivo del Trabajo.
11. Conservar el puesto a los trabajadores que estn disfrutando de los
descansos remunerados, a que se refiere el numeral anterior, o de licencia de
enfermedad motivada por el embarazo o parto. No producir efecto alguno el
despido que el empleador comunique a la trabajadora en tales perodos o que si
acude a un preaviso, este expire durante los descansos o licencias mencionadas.
12. Llevar un registro de inscripcin de todas las personas menores de edad que
emplee, con indicacin de la fecha de nacimiento de las mismas.
13. Cumplir este reglamento y mantener el orden, la moralidad y el respeto a las
leyes.
14. Adems de las obligaciones especiales a cargo del empleador, este
garantizar el acceso del trabajador menor de edad a la capacitacin laboral y
conceder licencia no remunerada cuando la actividad escolar as lo requiera.
Ser tambin obligacin de su parte, afiliarlo al Sistema de Seguridad Social
Integral, suministrarles cada 4 meses en forma gratuita, un par de zapatos y un
vestido de labor, teniendo en cuenta que la remuneracin mensual sea hasta dos
veces el salario mnimo vigente en la empresa (CST, art. 57).
ART. 43.-Son obligaciones especiales del trabajador:

1. Realizar personalmente la labor en los trminos estipulados; observar los
preceptos de este reglamento, acatar y cumplir las rdenes e instrucciones que de
manera particular le imparta la empresa o sus representantes segn el orden
jerrquico establecido.
2. No comunicar a terceros salvo autorizacin expresa las informaciones que sean
de naturaleza reservada y cuya divulgacin pueda ocasionar perjuicios a la
empresa, lo que no obsta para denunciar delitos comunes o violaciones del
contrato o de las normas legales de trabajo ante las autoridades competentes.
3. Conservar y restituir en buen estado, salvo deterioro natural, los instrumentos y
tiles que les hayan facilitado y las materias primas sobrantes.
4. Guardar rigurosamente la moral en las relaciones con sus superiores y
compaeros.
5. Comunicar oportunamente a la empresa las observaciones que estimen
conducentes a evitarle dao y perjuicios.
6. Prestar la colaboracin posible en caso de siniestro o riesgo inminentes que
afecten o amenacen las personas o las cosas de la empresa.
7. Observar las medidas preventivas higinicas prescritas por el mdico de la
empresa o por las autoridades del ramo y observar con suma diligencia y
cuidados las instrucciones y rdenes preventivas de accidentes o de
enfermedades profesionales.
123
8. Registrar en las oficinas de la empresa su domicilio y direccin y dar aviso
oportuno de cualquier cambio que ocurra (CST, art. 58).
ART. 44.-Se prohbe a la empresa:

1. Deducir, retener o compensar suma alguna del monto de los salarios y
prestaciones en dinero que corresponda a los trabajadores sin autorizacin previa
escrita de estos, para cada caso y sin mandamiento judicial, con excepcin de los
siguientes:
a) Respecto de salarios pueden hacerse deducciones, retenciones o
compensaciones en los casos autorizados por los artculos 113, 150, 151, 152 y
400 del Cdigo Sustantivo de Trabajo.
b) Las cooperativas pueden ordenar retenciones hasta del cincuenta por ciento
(50%) de salarios y prestaciones, para cubrir sus crditos, en la forma y en los
casos en que la ley los autorice.
c) El Banco Popular, de acuerdo con lo dispuesto por la Ley 24 de 1952, puede
igualmente ordenar retenciones hasta de un cincuenta por ciento (50%) de salario
y prestaciones, para cubrir sus crditos en la forma y en los casos en que la ley lo
autoriza, y
d) En cuanto a la cesanta y las pensiones de jubilacin, la empresa puede
retener el valor respectivo en los casos del artculo 250 del Cdigo Sustantivo de
Trabajo.
2. Obligar en cualquier forma a los trabajadores a comprar mercancas o vveres

en almacenes que establezca la empresa.
3. Exigir o aceptar dinero del trabajador como gratificacin para que se admita en
el trabajo o por motivo cualquiera que se refiera a las condiciones de este.
4. Limitar o presionar en cualquier forma a los trabajadores el ejercicio de su

derecho de asociacin.
5. Imponer a los trabajadores obligaciones de carcter religioso o poltico o
dificultarles o impedirles el ejercicio del derecho al sufragio.
6. Hacer o autorizar propaganda poltica en los sitios de trabajo.
7. Hacer o permitir todo gnero de rifas, colectas o suscripciones en los mismos
sitios.
8. Emplear en las certificaciones de que trata el ordinal 7 del artculo 57 del
Cdigo Sustantivo del Trabajo signos convencionales que tiendan a perjudicar a
los interesados o adoptar el sistema de lista negra, cualquiera que sea la
modalidad que se utilice para que no se ocupe en otras empresas a los
trabajadores que se separen o sean separados del servicio.
9. Cerrar intempestivamente la empresa. Si lo hiciera adems de incurrir en
sanciones legales deber pagar a los trabajadores los salarios, prestaciones, o
indemnizaciones por el lapso que dure cerrada la empresa. As mismo cuando se
compruebe que el empleador en forma ilegal ha retenido o disminuido
colectivamente los salarios a los trabajadores, la cesacin de actividades de
124
estos, ser imputable a aqul y les dar derecho a reclamar los salarios
correspondientes al tiempo de suspensin de labores.
10. Despedir sin justa causa comprobada a los trabajadores que les hubieren
presentado pliego de peticiones desde la fecha de presentacin del pliego y
durante los trminos legales de las etapas establecidas para el arreglo del
conflicto.
11. Ejecutar o autorizar cualquier acto que vulnere o restrinja los derechos de los
trabajadores o que ofenda su dignidad (CST, art. 59).
ART. 45.-Se prohbe a los trabajadores:

1. Sustraer de la fbrica, taller o establecimiento los tiles de trabajo, las materias
primas o productos elaborados sin permiso de la empresa.
2. Presentarse al trabajo en estado de embriaguez o bajo la influencia de
narctico o de drogas enervantes.
3. Conservar armas de cualquier clase en el sitio de trabajo a excepcin de las
que con autorizacin legal puedan llevar los celadores.
4. Faltar al trabajo sin justa causa de impedimento o sin permiso de la empresa,
excepto en los casos de huelga, en los cuales deben abandonar el lugar de
trabajo.
5. Disminuir intencionalmente el ritmo de ejecucin del trabajo, suspender labores,
promover suspensiones intempestivas del trabajo e incitar a su declaracin o
mantenimiento, sea que se participe o no en ellas.
6. Hacer colectas, rifas o suscripciones o cualquier otra clase de propaganda en
los lugares de trabajo.
7. Coartar la libertad para trabajar o no trabajar o para afiliarse o no a un sindicato
o permanecer en l o retirarse.
8. Usar los tiles o herramientas suministradas por la empresa en objetivos
distintos del trabajo contratado (CST, art. 60).
CAPTULO XII
Escala de faltas y sanciones disciplinarias
ART. 46.-La empresa no puede imponer a sus trabajadores sanciones no

previstas en este reglamento, en pactos, convenciones colectivas, fallos arbitrales
o en el contrato de trabajo (CST, art. 114).
ART. 47Se establecen las siguientes clases de faltas leves, y sus sanciones
disciplinarias, as:
a) El retardo hasta de quince (15) minutos en la hora de entrada sin excusa

suficiente, cuando no cause perjuicio de consideracin a la empresa, implica por
primera vez, multa de la dcima parte del salario de un da; por la segunda vez,
multa de la quinta parte del salario de un da; por tercera vez suspensin en el
125
trabajo en la maana o en la tarde segn el turno en que ocurra, y por cuarta vez
suspensin en el trabajo por tres das.
b) La falta en el trabajo en la maana, en la tarde o en el turno correspondiente,
sin excusa suficiente cuando no causa perjuicio de consideracin a la empresa,
implica por primera vez suspensin en el trabajo hasta por tres das y por
segunda vez suspensin en el trabajo hasta por ocho das.
c) La falta total al trabajo durante el da sin excusa suficiente, cuando no cause
perjuicio de consideracin a la empresa, implica, por primera vez, suspensin en
el trabajo hasta por ocho das y por segunda vez, suspensin en el trabajo hasta
por dos meses.
d) La violacin leve por parte del trabajador de las obligaciones contractuales o
reglamentarias implica por primera vez, suspensin en el trabajo hasta por ocho
das y por segunda vez suspensin en el trabajo hasta por 2 meses.
La imposicin de multas no impide que la empresa prescinda del pago del salario
correspondiente al tiempo dejado de trabajar. El valor de las multas se consignar
en cuenta especial para dedicarse exclusivamente a premios o regalos para los
trabajadores del establecimiento que ms puntual y eficientemente, cumplan sus
obligaciones.
ART. 48.-Constituyen faltas graves:

a) El retardo hasta de 15 minutos en la hora de entrada al trabajo sin excusa
suficiente, por quinta vez.
b) La falta total del trabajador en la maana o en el turno correspondiente, sin
excusa suficiente, por tercera vez.
c) La falta total del trabajador a sus labores durante el da sin excusa suficiente,
por tercera vez.
d) Violacin grave por parte del trabajador de las obligaciones contractuales o
reglamentarias.
Procedimientos para comprobacin de faltas y formas de aplicacin de las
sanciones disciplinarias
ART. 49.-Antes de aplicarse una sancin disciplinaria, el empleador deber or al

trabajador inculpado directamente y si este es sindicalizado deber estar asistido
por dos representantes de la organizacin sindical a que pertenezca. En todo
caso se dejar constancia escrita de los hechos y de la decisin de la empresa de
imponer o no, la sancin definitiva (CST, art. 115).
ART. 50.-No producir efecto alguno la sancin disciplinaria impuesta con

violacin del trmite sealado en el anterior artculo (CST, art. 115).
126
CAPTULO XIII
Reclamos: personas ante quienes deben presentarse y su tramitacin
ART. 51.-Los reclamos de los trabajadores se harn ante la persona que ocupe
en la empresa el cargo de: Gerente, Administrador, quien los oir y resolver en
justicia y equidad.
ART. 52.-Se deja claramente establecido que para efectos de los reclamos a que
se refieren los artculos anteriores, el trabajador o trabajadores pueden
asesorarse del sindicato respectivo.
PAR.-En la empresa BISTR CAF BAR no existen prestaciones adicionales a
las legalmente obligatorias.
CAPTULO XIV
Publicaciones
ART. 53.-Dentro de los quince (15) das siguientes al de la notificacin de la

resolucin aprobatoria del presente reglamento, el empleador debe publicarlo en
el lugar de trabajo, mediante la fijacin de dos (2) copias de caracteres legibles,
en dos (2) sitios distintos. Si hubiere varios lugares de trabajo separados, la
fijacin debe hacerse en cada uno de ellos. Con el reglamento debe fijarse la
resolucin aprobatoria (CST, art. 120).
CAPTULO XV
Vigencia
ART. 54.-El presente reglamento entrar a regir 8 das despus de su publicacin

hecha en la forma prescrita en el artculo anterior de este reglamento (CST, art.
121).
CAPTULO XVI
Disposiciones finales
ART. 55.-Desde la fecha que entra en vigencia este reglamento, quedan sin
efecto las disposiciones del reglamento que antes de esta fecha haya tenido la
empresa.
CAPTULO XVII
Clusulas ineficaces
ART. 56.No producirn ningn efecto las clusulas del reglamento que
desmejoren las condiciones del trabajador en relacin con lo establecido en las
leyes, contratos individuales, pactos, convenciones colectivas o fallos arbitrales
127
los cuales sustituyen las disposiciones del reglamento en cuanto fueren ms
favorables al trabajador (CST, art. 109).
Fecha: 14 de Abril del 2015

Direccin: Avenida Panamericana, Centro Comercial Unicentro Local 103.
Ciudad: San Juan de Pasto.
Departamento: Nario
Representante legal: LORENA KATHERINE BOTINA TUPAZ
NIT No 36.757.073 - 8
2.3 DISEAR UN PLAN ACCIN, QUE ENCAMINE EL PROCESO DE LA

REESTRUCTURACIN DEL REA ORGANIZACIONAL.
PLAN DE ACCIN
Es el momento en que se determinan y se asignan las tareas, se definen los

plazos de tiempo y se calcula el uso de los recursos, es una presentacin
resumida de las tareas que deben realizarse por ciertas personas, en un plazo de
tiempo especficos, utilizando un monto de recursos asignados con el fin de lograr
un objetivo dado, de igual forma es un espacio para discutir qu, cmo, cundo y
con quien se realizaran las acciones.
A continuacin se muestra el posible plan de accin que de acuerdo a las

estrategias antes planteadas, se desarrollaran actividades que permitan el
cumplimiento de ellas, los responsables, el tiempo estimado con el cual se entrara
a trabajar y los indicadores que medirn el cumplimiento de las estrategias
propuestas. Igualmente los costos sern expuestos ms adelante, adems se
establecern anexos que contribuyan a la evaluacin del nivel de cumplimiento
con las metas fijadas en el plan de accin.
128
Cuadro 19. Plan de Accin
ESTRATEGIAS OBJETIVO ACTIVIDADES RECURSOS RESPONSABLE TIEMPO PRESUPUESTO INDICADOR
1. Disear la Establecer 1. Conceptualiza Video ben Gerente e 3 das $ 1.600.000 Personal

visin y misin, cuadros de r los valores y investigadores. con
objetivos y dialogo donde polticas que Folletos conocimient
metas todo el sistema reflejan la donde se d o de misin
organizacionale operativo cree esencia de la a conocer y visin =
s para conciencia y empresa. temas No. de
aprovechar al apropiacin 2. -Dar a organizacion trabajadores
mximo las hacia la conocer al ales. que
oportunidades empresa, con personal conocen
que brinda el conceptos Misin, Computador. misin y
entorno organizacionale Visin, visin/ No.
s y Valores, Total de
empresariales Objetivos y trabajadores
slidos. Polticas de la
empresa.
3. Realizar
control del
nivel de
cumplimiento
de metas.
2. Desarrollar y Establecer un 1. Dar a conocer Folletos Administrador 5 das $ 3.000.000 Personal
proponer la espacio laboral los cargos donde se con
estructura acorde y que se hayan establezca conocimient
organizacional coherente para establecido las funciones o de cargo
para aclarar las el normal en la empresa propias del y
funciones, y as funcionamiento con su cargo. organigrama
ser una de las distintas respectivo = No. de
empresa slida actividades manual de Folletos trabajadores
que permita correspondiente funciones a donde se d que
afrontar las s a cada travs de a conocer el conocen el
variables que trabajador. conferencias. organigrama cargo y el
amenazan el de la organigrama
desarrollo y 2. Socializar el empresa. / No. Total
crecimiento de organigrama de
la empresa. que se ha Impresoras trabajadores
129
establecido
para la Computa
empresa dor
Bistr de tal
forma que se Video
conozcan la ben
jerarqua y los
niveles de
autoridad en
la empresa.
3. Dar a conocer
el reglamento
interno de
trabajo, a
travs de
conferencias
haciendo
referencia a
los deberes,
obligaciones
y derechos
que tienen los
trabajadores.
3. Identificar al Identificar la 1. Conocer la Personal Administrador 1 mes $ 800.000 N/A
crecimiento informacin calidad de capacita
econmico y el referente al servicio que do.
acceso a medio para presta la
nuevos establecer competencia Espacios
mercados, actuaciones aledaa, para de
junto con el frente a posibles realizar interacci
desarrollo eventualidades acciones n y
empresarial de que afecten la encaminadas comunic
forma que se empresa. a fortalecer a acin.
adapte y este a la empresa
la altura frente a Bistr a nivel Publicaci
la competencia. competitivo. ones de
artculos
130
2. Realizar relativos
estudios de la al
tendencia de servicio
demanda de de
los servicios restaura
de nte
restaurante,
como Internet
preferencias
de los Revistas
clientes, para
propender
sobrepasar
las
expectativas
del cliente.
4. Capacitar al Mejorar la Realizar Textos y Administrador y 1 mes $ 2.000.000 Personal
personal calidad de la conferencias libros de chef capacitado=
constantemente prestacin del referentes a planeacin No. de
para sobresalir servicio para temas que estratgica. trabajadores
ante la satisfacer las contribuyan a la capacitado/
competencia. necesidades y mejor prestacin Textos de No. Total de
las expectativas del servicio como administraci trabajadores
de los clientes, atencin al n de talento
con el fin de que cliente, el trabajo humano.
los productos y en equipo, entre
los servicios se otras. Revistas
perfeccionen al Realizar charlas
mximo. de las nuevas Publicacione
tendencias de la s.
demanda del
servicio de Sugerencias
restaurante para de clientes.
satisfacer
expectativas de
los clientes.
131
CONCLUSIONES
El desarrollo del concepto organizacional no ha sido tratado con la importancia

requerida en algunas microempresas, confundiendo su esencia con la experiencia
provocando limitaciones en el crecimiento y desarrollo empresarial.
Una estructura organizacional adecuada permite a las empresas el normal

funcionamiento de sus actividades hasta obtener el cumplimiento de las metas y
los objetivos propuestos.
BISTRO CAF BAR no cuenta con un organigrama plasmado desde el momento

en que se fund, como consecuencia distorsiona las diferentes actividades a
realizar diariamente, sus colaboradores no interpretan de manera clara sus
funciones y nivel jerrquico en la empresa y dificulta mostrar una estructura
organizacional estable y concreta.
Al no existir un manual de funciones por cada trabajador o colaborar, se incurre en

la duplicidad de cargos, derivando confusin al momento de tener responsables
directos por las actividades realizadas o a realizar, de esta manera se presenta un
formato en donde se especifican las actividades que le corresponden a cada uno
de los cargos establecidos y replantados en el organigrama planteado.
La elaboracin de cada uno de los elementos y herramientas como el

direccionamiento estratgico, organigrama, manual de funciones, reglamento
interno de trabajo, matrices y dems, estn desarrollados con el objetivo de
permitir identificar las deficiencias que impiden el crecimiento , corregirlas y de
acuerdo a los requerimientos que resulten de la empresa y del medio.
132
RECOMENDACIONES
Implementar los elementos propuestos, pues es indispensable y evidente la

utilizacin de conceptos organizacionales para generar y desarrollar el
crecimiento econmico.
Actualizar y ajustar todos los elementos involucrados en el contexto

organizacional de la empresa bistr, con el fin de mantener los objetivos en los
lineamientos correctos.
Realizar la comunicacin y la retroalimentacin de los elementos que se

desarrollaron en la presente investigacin con el fin de que los conceptos sean
conocidos y apropiados por parte del personal de la empresa.
Evaluar y examinar constantemente a todo el personal de la empresa para que

de esta forma se pueda aplicar el respectivo manual de funciones y actualizarlo
con cada cambio que se haga en la estructura organizacional, para que exista
coherencia entre lo que se presenta y lo que se aplica, de esta manera se
alcanzar un buen trabajo en equipo maximizando el recurso humano para el
alcance de objetivos planteados.
Se recomienda aplicar la estructura organizacional planteada, para que as

BISTRO CAF BAR entre en un funcionamiento y acoplamiento de toda su
empresa en s, teniendo como resultado el alcance de metas y objetivos, esto
se lograra atreves del pleno conocimiento por cada integrante de la empresa
tanto de su misin, visin, manuales, reglamentos y cada actividad diseada, lo
cual ayudara a la aplicacin de correctivos internos en bienestar de toda la
empresa, ayudando a posicionarse y expandirse en el mercado siendo ms
competitivos de manera eficaz y eficiente.
133
BIBLIOGRAFIA
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http://www.minsalud.gov.co/Documentos%20y%20Publicaciones/Plan%20de%20a
cci%C3%B3n.pdf. Citado en 26 de octubre del 2014.
135
ANEXOS
136
Anexo A
Encuesta gerencial
ENCUESTA GERENCIAL EMPRESA BISTRO CAF - BAR
La presente encuesta tiene como fin servir de herramienta para la recopilacin de

informacin necesaria, que permita establecer como han sido asignados los puestos,
cargos y funciones al personal de la empresa Bistr, para as dar cumplimiento al
desarrollo de la investigacin presentada por el programa de Contadura Pblica, de la
Universidad Mariana (Pasto).
A continuacin encontrara una serie de preguntas las cuales son en beneficio de la

empresa, por favor conteste con sinceridad lo cual ayuda para el mejoramiento global de
la misma. (Marque con una x su respuesta)
1. Cuando usted vincula nuevo personal a la empresa, realiza una serie de

procesos necesarios, tales como: convocatoria, seleccin e induccin?
Si ______
No ______
Si su respuesta es s, indique a quien le otorga esta funcin; de lo contrario

describa como se hace la vinculacin de nuevo personal a la empresa
Si su respuesta es s indique quien realizo la induccin
____________________________________________________________
2. La empresa tiene establecido parmetros que rigen al personal como: manual de

Funciones, Manual de Procedimientos y Reglamento Interno de Trabajo?
Si _____
No _____
3. Sus trabajadores tienen claridad sobre quin reportar dificultades e inquietudes?

Si _____
No _____
4. Cuando usted vincula personal Da a conocer temas organizacionales cmo?

a) Misin
b) Visin
c) Objetivos
d) Valores Corporativos
e) Organigrama
f) Ninguno
137
5. Cuando usted necesita analizar y postular al personal en un nuevo cargo, lo ms
importante es?
a) Experiencia laboral y conocimiento previo

b) Estudios realizados
c) Aptitud personal y habilidades a desempear
d) Ninguno
e) Otro Cul? _____________________________________________
6. Cmo brinda instrucciones?
a) Verbal
b) Escrita
c) Otra Cul?_________________________________________________
7. Existen procesos para conocer las quejas y reclamos del grupo de trabajo con el
cual interacta diariamente?
Si _____
No _____
8. Seale el nivel de supervisin que necesita para que una actividad encomendada
a sus empleados se realice a satisfaccin
a) Poca
b) Demasiada
c) Nada
9. La empresa tiene definido cuales son los cargos necesarios para el desarrollo de
las actividades de la empresa, teniendo en cuenta variables como cualidades y
requisitos propios del cargo?
Si _____
No _____
10. : La empresa tiene diseado y establecido un organigrama?

Si _____
No _____
Muchas gracias por su colaboracin!
138
Anexo B
Encuesta a trabajadores
ENCUESTA A TRABAJADORES EMPRESA BISTRO CAF - BAR
La presente encuesta est orientada a la obtencin de informacin pertinente y

relevante, sobre cmo se vienen desarrollando las operaciones bsicas de la
empresa Bistr, para que de esta forma se pueda contribuir al desarrollo de la
investigacin presentada por el programa de Contadura Pblica, de la
Universidad Mariana (Pasto).
A continuacin encontrara una serie de preguntas las cuales son en beneficio de

la empresa y no tendr ninguna represin por su respuesta por favor conteste con
sinceridad lo cual ayuda para el mejoramiento gerencial y administrativo. (Marque
con una x su respuesta)
1. Le realizaron un proceso de induccin cuando se vincul a la empresa?
Si ______
No ______
Si su respuesta es s indique quien realizo la induccin
a) Jefe inmediato ____

b) Compaero de rea ____
c) Gerente ____
d) Supervisor ____
e) Otro cul? ____________________________________
2. Usted realiza labores que no corresponden a su cargo desde momento en

el que entro a formar parte de la empresa?
Si _____
No _____
3. A usted, como empleado de Bistr Caf Bar le han dado a conocer la

existencia de un manual de funciones?
Si _____
No _____
139
4. En la empresa Bistr Caf Bar le han dado a conocer temas
organizacionales como misin, visin y objetivos?
Si ______
No ______
5. De acuerdo a las labores que usted realiza diariamente, considera que su

carga laboral es:
a) Alta _____
b) Adecuada _____
c) Baja _____
6. Cul de los siguientes tems le parece importante al momento de asumir

un cargo?
a) Experiencia laboral y conocimiento previo ______

b) Estudios que usted ha realizado ______
c) Aptitud personal y habilidades a desempear ______
7. La empresa cuenta con procesos y procedimientos que le permiten

claridad sobre lo que se espera de usted?
Si ______
No ______
8. Para usted que aspectos considera son debilidad de la empresa?
a) Implementacin de nuevos procesos_____

b) Falta de capacitacin _____
c) Valores corporativos. _____
d) Ausencia de misin y visin y falta de una estructura organizacional
e) Duplicidad de cargos. _____
9. Con qu frecuencia realiza actividades fuera del cargo que le ha sido

asignado?
a) Poca frecuencia _____

b) Bastante frecuencia _____
c) Demasiada frecuencia _____
d) Solo realiza actividad por la que se le contrato ____
140
10. Para darle a conocer informacin de la empresa sobre temas
organizacionales qu mtodo utilizan?
a) Verbales
b) Escritos
c) Otros cules?______________________________
11. Cuando usted necesita que resuelvan problemas internos o externos a

quin a acude?
a) Jefe rea ____

b) Compaero de rea ____
c) Gerente ____
d) Supervisor ____
e) Otro cul? ____________________________________
Muchas gracias por su colaboracin!
141
Anexo C
Encuesta a trabajadores
LISTADO DE CHEQUEO PARA EL PERSONAL DE LA EMPRESA BISTR
La presente lista de chequeo est orientada a la obtencin de informacin

pertinente y relevante, sobre cmo se vienen desarrollando las
operaciones bsicas de la empresa Bistr, para que de esta forma se
pueda dar cumplimiento al desarrollo de la investigacin presentada por
el programa de Contadura Pblica, de la Universidad Mariana (Pasto).
A continuacin encontrara una serie de preguntas las cuales son en
beneficio de la empresa y no tendr ninguna represin por su respuesta
por favor conteste con sinceridad, lo cual ayuda para el mejoramiento
gerencial y administrativo
Marque con una X
1. Especifique el grado de escolaridad el cual posee.
primaria
secundaria
preparatoria
carrera corta
carrera profesional
carrera tcnica
Oficio
2. Qu conocimientos requiere para desempear el cargo que se le ha

asignado al momento de su vinculacin con la empresa?
leer y escribir
operaciones aritmticas
mecanografa
contabilidad
manejo de maquinas
dibujo
idiomas
otros
142
3. cundo a usted le indican que tiene que realizar una funcin
mediante que formas recibe las instrucciones?
Verbalmente
por escrito
ambas formas
con demostraciones
con diseos
con planos y especificaciones
con muestras
4. En el momento que se vincula a la empresa cunto tiempo considera que

necesita usted para ser productivo?
de 1 a 3 meses
de 3 a 6 meses
de 6 a 9 meses
de 9 a 12 meses
ms de 12 meses
5. en las labores diarias que realiza en la empresa, seale el nivel de

accidentabilidad que puede llegar a tener.
Naturaleza Frecuencia
Ninguna Poca Comn Mucha
cortaduras leves
quemaduras leves
cortaduras graves
quemaduras graves
golpes
expuesto a alto voltaje
cadas
daos en ojos
daos en olfato
manejo de materiales explosivos
manejo de materiales inflamables
manejo de materiales txicos
manejo de materiales corrosivos
otros
explique cuales otros
143
A continuacin encontrara una serie de preguntas las cuales usted las calificara de 0 a 1, teniendo
en cuenta que 0 ser igual a poco o nada y 5 mucho o excesivo. Segn considere en rango que se
tenga en la empresa.
NIVELES
MEMORIA
0 1 2 3 4 5
sobre datos escritos
sobre informacin verbal
sobre datos visuales
ATENCION
velocidad captacin detalles
precisin captacin detalles
atencin distribuida
atencin mantenida
atencin mantenida bajo monotona
dificultad en percepcin de seales
EXIGENCIAS FISICAS
sentado
de pie permanentemente
Desplazamientos
andar constantemente
posiciones incomodas
ESFUERZOZ FISICOS
Momentneo
Continuado
rpido lento
EXIGENCIAS SENSORIALES
visin prxima
visin lejana
visin cromtica
agudeza auditiva
sensibilidad al tacto
sentido del equilibrio
agudeza olfativa
EJECUCION
ritmo de trabajo
144
precisin o destreza manual
rapidez de movimientos
coordinacin viso-manual
coordinacin con las manos
agilidad manual
calidad de trabajo
CONDICIONES AMBIENTALES
calor
cambios repentino de temperatura
hmedo
seco
Mojado
polvoriento
Aislamiento
trabajo en grupo
sucio tranquilo
ruidoso
expuesto a objetos mviles
Grasoso
olores desagradables
equipo poco accesible
ventilacin adecuada
trabajo junto con otros
expuesto al sol y la lluvia
iluminacin adecuada
Humo
PERSONALIDAD
rapidez en la decisin
Flexibilidad
Autocontrol
autoridad personal
sentido pedaggico
trabajo en equipo
trabajo aislado
orden y sistema
trato con el publico
trato personal otras empresas
145
FACILIDAD DE COMPRENSION
verbal
Escrita
FACILIDAD DE EXPRESION
verbal
Escrita
RAZONAMIENTO
planear trabajos
tomar iniciativas
anlisis de problemas
clasificacin de datos
solucin de problemas lgicos
resolucin de problemas tcnicos
Improvisacin
NUMERICO
ejecutar clculos rpidos

normalizar actividades repetidas
EXPRESION
agudeza auditiva
Organizacin
capacidad de relacin
Persuasin
Adaptabilidad
voz agradable
fluidez verbal
comprensin verbal
iniciativa
Gestin
Pulcritud
Amabilidad
Intuicin
Decisin
Memoria
rapidez reflejos
Atencin
Concentracin
Carisma
146
Anexo D
CUESTIONARIO PARA LA EVALUACION DEL CONOCIMIENTO DE TEMAS
ORGANIZACIONALES POR PARTE DEL PERSONAL DE
BISTR CAF BAR DE LA CIUDAD DE SAN JUAN DE
PASTO - NARIO
Nombre: ___________________________
Cargo: ___________________________
CUESTIONARIO A TRABAJADORES DE LA EMPRESA BISTRO CAF - BAR
El presente cuestionario est orientado a la obtencin de informacin, de tal forma

que permita evaluar el nivel de cumplimiento de metas y tareas establecidas en el
previo plan de accin, el cual fue diseado para corregir situaciones negativas que
se venan presentado a nivel interno de la organizacin:
A continuacin encontrara una serie de preguntas las cuales son en beneficio de

la empresa y no tendr ninguna represin por su respuesta por favor conteste con
sinceridad lo cual ayuda para el mejoramiento gerencial y administrativo.
Previamente se defini y se estableci una visin y una misin organizacional, a

partir de esto describa brevemente qu es lo que la empresa quiere lograr en un
futuro y como lo va a lograr?
Bajo que principios y valores corporativos debe usted desarrollar sus operaciones
u actividades.
Mencione al menos tres de las polticas que se establecieron en la empresa Bistr

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
147
Quien es su jefe inmediato y que cargo tiene este
Cul es su cargo en la empresa y que funciones desarrolla
Mencione aspectos que considere usted son de gran relevancia en el reglamento

interno de trabajo que se dio a conocer con anterioridad
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
148
Anexo E
LISTADO DE ASISTENCIA A LAS CONFERENCIAS REALIZADAS POR LA
EMPRESA BISTR CAF BAR DE LA CIUDAD DE PASTO NARIO.
FECHA:________________________________
REUNION No ______________________________
TEMATICA A TRATAR_______________________
RESPONSABLE:___________________________
NOMBRE CARGO TELEFONO CEDULA FIRMA
149

Plan de Mejoramiento

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DISEO DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO A LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA BISTR CAF-BAR, DE LA CIUDAD

JHOANA PATRICIA PAZ BRAVO

JHOANA PATRICIA PAZ BRAVO

DANNY TOVAR ALARCON

Cuadro 1 Operacionalizacin de objetivos 12

Grfica 1 Proceso de induccin 55

Anexo A Encuesta gerencial 137

En las empresas en general sin distinguir tamao o lneas de mercado, es

Es por eso que en un contexto que cambia constantemente se debe organizar de

El gerente propietario de Bistr, presento su inters ante esta investigacin para

En la presente investigacin se dise una estructura organizacional acorde a los

Adems esta investigacin le permiti re direccionar sus metas y objetivos dando

Diseo de Un Plan de Mejoramiento a la Estructura Organizacional de la

Desarrollo empresarial y econmico

1.4 SUB LNEA

Gestin y desarrollo empresarial

1.5 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

A lo largo de la historia se ha identificado a la organizacin como un elemento

La buena organizacin facilita la cooperacin y acelera el progreso mediante la

Todas las organizaciones requieren de una administracin eficaz y eficiente, Peter

Bistr Caf-Bar, es una empresa ubicada en el Centro Comercial Unicentro, Local

En el estudio desarrollado a la empresa Bistr, se pudo observar que est posee

En general las operaciones de la empresa se desarrollan en condiciones carentes

Estos vacos representan la mayor problemtica interna, porque no se puede

Sumado a esto, no se tiene en cuenta planes de capacitacin y formacin al

La empresa es reconocida en el mercado y los resultados a nivel general son

De esta manera puede determinarse la importancia de establecer una buena

1.5.2 Sistematizacin del Problema

Cul es la situacin organizacional, de la empresa Bistr?

Cul ser la estructura organizacional acorde, que le permita una ptima

Qu procesos se deben llevar a cabo para la reestructuracin del rea

1.6.1 Objetivo General. Disear un Plan de Mejoramiento a la estructura

Realizar un Diagnostico Interno de la Empresa que permita determinar la

Proponer una estructura organizacional que permita una ptima organizacin

Disear un plan accin, que encamine el proceso de la reestructuracin del

1.6.3 Operacionalizacin de objetivos

Cuadro 1. Operacionalizacin de objetivos

Fuente. La presente investigacin

En una organizacin es de suma importancia tener una buena coordinacin,

En el acercamiento previo a la empresa Bistr Caf Bar, se identific que esta

Ante todas las circunstancias de inconformismo en relacin con el ambiente

La presente investigacin tiene como fin contribuir a la eficiencia y eficacia del

Espacialmente la investigacin se circunscribir en la ciudad de Pasto (Nario),

Los antecedentes de una investigacin hacen referencia a todos aquellos

Ttulo: Rediseo de la estructura organizacional de la cruz roja colombiana

Objetivo general. Redisear la estructura organizacional de la Cruz Roja

Realizar un diagnstico con el fin de conocer el funcionamiento dela actual

Disear la estructura organizacional de la Cruz Roja Colombiana Seccional

Establecer la planta del personal, acorde a la estructura organizacional

Calcular el costo de la planta de personal de la nueva estructura organizacional

Conclusiones. La institucin cuenta con un organigrama que data del ao 2007,

El manual de funciones, no contempla todos los cargos que funcionan y las

El diagnostico a nivel organizacional realizado, fue necesario para conocer a

El principio de unidad de direccin no se respeta, pues el rea administrativa no

El personal del rea administrativa no identifica claramente a su jefe inmediato,

La institucin no cuenta con un sistema de informacin, que permita transferir

La entidad es altamente centralizada, dada a la alta confidencialidad de la

Aporte a la investigacin. El Trabajo de Investigacin denominado REDISEO

Ttulo. ANALISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL RESTAURANTE EL

Objetivo General. Analizar el clima organizacional del restaurante El Pasaje, con

Determinar qu factores del Clima Organizacional inciden positiva y/o

Elaborar un Plan de Mejoramiento con base en el anlisis y diagnstico que