UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN NICOLS DE HIDALGO

FACULTAD DE CONTADURA Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ACADEMIA DE: RECURSOS HUMANOS

LICENCIATURA: ADMINSTRACIN

APUNTES DE LA MATERIA DE:

PERSONAL III

DESARROLLADOS POR:

DRA. DORA AGUILASOCHO MONTOYA

FEBRERO DE 2008

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ANLISIS DE PUESTOS

Es el proceso de investigacin mediante el cual se determinan las tareas que

componen el puesto, as como los conocimientos y condiciones que debe reunir una
persona para que lo pueda desempear adecuadamente.

El anlisis consta de dos partes; una se refiere a las tareas de los requerimientos o
caractersticas que deben reunir una persona para desempear eficazmente ese puesto. O
actividades que forman el puesto y la otra de los requerimientos.

Algunas ventajas que se obtienen del anlisis de puestos

Para la empresa:

Es el documento que seala los principios que marcan los puntos de arranque en la
estructura organizacional de la empresa; esto quiere decir que de un buen anlisis de
puestos depender una buena aplicacin administrativa
Por su contenido, el anlisis de procedimientos permite establecer los niveles
jerrquicos con su respectiva autoridad y responsabilidad
Ilustra a los altos ejecutivos de la empresa y les permite discutir ciertos aspectos con
bases slidas.

Para el trabajador:

Representa un medio ilustrativo de las tareas que debe desarrollar, como

desarrollarlas y para que las hace; le marca tambin sus responsabilidades por cada
tarea guindolo hacia el logro del objetivo del puesto.
Es un instrumento de revisin por medio del anlisis el trabajo comprueba que sus
tareas estn bien hechas o no; con esto le indica los errores cometidos, as como sus
aciertos laborales.

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Para el departamento de recursos humanos:

El anlisis de puesto es gua in sustentable para el proceso de reclutamiento y

seleccin de personal por que en el se describen las actividades que forman el
puesto y los requerimientos o requisitos que deben de reunir para desarrollar
correctamente esas actividades.
Es medio informativo capaz de proporcionar los datos suficientes y veraces para
implantar un programa de valuacin de puestos-
Por su contenido y la forma como se elabora es posible utilizarlo para implantar
polticas, programas de calificacin de meritos, de asensos, y proporciones etc.

Para supervisores:

Es un documento importante porque sirve para dar la instruccin concreta y definida

respecto a las actividades, permite tambin distribuir racionalmente las tareas y
ubicar a cada trabajador al puesto al que corresponde.
El supervisor puede controlar mejor a sus subordinados desde el punto de vista de
produccin, responsabilidad, y eficiencia.
Facilita suplir correctamente un trabajador, en casos eventuales.

El anlisis de puestos y sus objetivos

a) El delimitar fronteras, responsabilidades y autoridades de los ejecutantes d un

puesto-
b) Proporcionar datos que sirven para obtener el valor de los puestos.
c) Simplifica el trabajo, evitando duplicidad de mando y aclarando funciones.
d) Reduce el nmero de quejas y rotacin del personal por la amplia informacin que
representa el puesto.

Procedimientos para recoger informacin del anlisis de puestos.

Es importante hacer notar que la combinacin de algunas de ellas proporciona mejores

resultados que el usar una sola.

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Para asegurar la cooperacin por parte de las entrevistas, se les debe de informar sobre
el propsito de las descripciones de puestos que bien pueden ser para lograr que la
empresa mantenga un sistema justo y objetivo sobre la remuneracin salarial, puede ser
tambin para distribuir mejor las cargas de trabajo, o definir correctamente las
relaciones internas.

El cuestionario: es una serie de preguntas que se hacen por escrito bajo una tcnica
determinada que consiste en agrupar las preguntas y en orden bajo una secuencia lgica
que permita llegar a con luiciones claras y precisas.

La observacin directa: Consiste en presentarse al lugar sonde est instalado el puesto

y sin interrumpir al ocupante se toman los datos previamente seleccionados.

La entrevista: Se realiza entre el analista y el ocupante del puesto, cuyo propsito

fundamental es que el trabajador narre lo que hace en el puesto.

Las observaciones de apoyo: En el momento que el analista ya tiene todos los datos se
le pide al jefe inmediato del puesto, que revise y corrija todas las observaciones
correspondientes.

El informe diario que debe llevar el trabajador: Consiste en pedirle al empleado que
durante 4 o 5 das lleve un registro de todas sus actividades del da y lo presente al
analista ,esto le servir para despus completarlo con los resultados de los cuestionarios
o de las entrevistas.

La seleccin de las tcnicas que se vallan a usar en el anlisis de puestos, dependen de

las polticas de la empresa, de la experiencia del cuerpo de analistas que vallan a
participar y del presupuesto para el caso.

Estructura del anlisis de puesto

Esta tcnica en su esencia tiene gran semejanza con la cuenta de mayor que se usa
en contabilidad, por que expresa una igualdad en un perfecto equilibrio en los

4
resultados, si no es as habr un desequilibrio por qu se debe tener al hombre adecuado
en el puesto adecuado.

Anlisis de puestos

Actividades Requerimientos

___________________________________________________________________

-Diarias o Rutinarias -Habilidad

-Peridicas -Esfuerzo

-Eventuales -Responsabilidad

-Condiciones de trabajo

_____________________________________________________________________

Total 100% 100%

a) A cada cargo corresponde un abono

b) A cada causa corresponde un efecto o lo que es lo mismo no hay efecto sin
causa
c) Si las actividades son mayores y los requerimientos habr desequilibrio

JOAQUIN RODRIGUEZ

5
 ANLISIS DE PUESTOS

Es un procedimiento para determinar las tareas y requisitos de aptitudes de un

puesto y el tipo de personas que se debe controlar.

DESCRIPCIN DE PUESTOS

Es una lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de

trabajo y responsabilidades de supervisin de un puesto.

USOS DE INFORMACIN DEL ANLISIS DE PUESTOS

Reclutamiento y seleccin
Compensaciones
Evaluacin al desempeo
Capacitacin
Asegurar la asignacin completa de responsabilidades

PASOS EN EL ANLISIS DE PUESTOS

LOS SEIS PASOS PARA REALIZAR UN ANLISIS DE PUESTOS SON:

Paso 1 Determine el uso de la informacin del anlisis de puesto. Empiece por identificar el
uso que dar la informacin, ya que esos determinar el tipo de datos que se rena y la
tcnica que utilice para hacerlo.

Algunas tcnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qu consiste el puesto

y cules son sus responsabilidades son tiles para redactar las descripciones de puestos y
seleccionar los empleados. Otras tcnicas de anlisis de puestos como el cuestionario de
anlisis de posicin que se describe posteriormente no proporcionan la informacin
especfica para descripciones de puestos, pero proporcionan clasificaciones numricas para
cada puesto, que se pueden utilizar para compararlos con propsitos de compensaciones.

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Por tanto su primer paso es determinar el uso de informacin del anlisis de puestos.
Entonces podr decidir cmo reunir informacin.

Paso 2 Rena una informacin previa. A continuacin, es necesario revisar informacin

previa disponible, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos.
Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestin se relaciona con otras
posiciones y cuales su lugar en la organizacin. En el organigrama de identificar el ttulo de
cada posicin y, por medio de las lneas que las conectan, de demostrar quin reporta a
quin y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique.

Un diagrama de proceso permite una comprensin ms detallada del flujo de trabajo que en
la que se puede obtener del organigrama. En su forma ms simple, un diagrama de proceso
muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. En este caso, por
ejemplo, se espera que el empleado de control de inventario y recibe inventario de los
proveedores, tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione
en lo que le solicitan a estos gerentes, as como la informacin del estado de los inventarios
actuales.

La descripcin del puesto con consecuente, si existe, puede ser un buen punto a partir del
cual podra preparar una descripcin revisada del puesto.

Paso 3 Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando a

muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el anlisis del puesto por
ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble.

Paso 4 informaciones del anlisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente el

puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra, la conducta requera a los
empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Para esto debe
utilizarse una o ms tcnicas de anlisis de puestos.

Paso 5 Revise la informacin con los participantes. El anlisis del puesto ofrece
informacin sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. Este informacin debe ser
verificada con el trabajador que no desempea y un superior inmediato. Edificar la

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informacin ayudar a determinar si es correcta, si est completa y si es fcil de entender
para todos involucrados. Este paso de revisin puede ayudarle a obtener la aceptacin del
ocupante del puesto de los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de
modificar la descripcin de las actividades que realiza.

Paso 6 Elabor una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de los casos, una
descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis de la
oposicin. La descripcin del puesto es una relacin por escrito de las actividades y
responsabilidades inherentes al puesto, as como de sus caractersticas importantes como las
condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume las
cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar
el trabajo, y podra ser un documento separado o parte de la misma descripcin del puesto.

MTODOS PARA REUNIR INFORMANCIN SOBRE EL ANLISIS DE

PUESTOS

La entrevista
Cuestionarios
Observacin
Diario o bitcora del practicante

ADMINISTRACIN DE PERSONAL
GARY DESSLER
SEXTA EDICIN
PRENTICE HALL

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VALUACIN DE PUESTOS

Dentro de los principales mtodos de valuacin de puestos, encontramos los

siguientes:

Mtodo de alineamiento.

Es una estimacin subjetiva o de sentido comn respecto a la importancia que en

trminos generales se asigna a cada puesto. Puede incluso funcionar sin necesidad de reunir
a un comit que se encargue de determinar esa importancia.

Este sistema solo pude funcionar bien en organizaciones de muy escaso personal, es
recomendable englobar a todos los puestos que no tengan compatibilidad con los de tipo
genrico, como los mozos, estibadores, mecangrafos, secretarias, etc.

Para ordenar los puestos es posible tener en cuenta la antigedad y los meritos
particulares de cada trabajador; solo que en tal caso, se desvirta la objetividad tan
necesaria en los sistemas de valuacin.

Mtodo de escalas o grados predeterminados

Este procedimiento consiste fundamentalmente en:

A. establecer una serie de categoras o grados de ocupacin.

B. elaborar una definicin para cada una de ellas.
C. clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y definiciones
anteriores.

Los grados de ocupacin o categoras pueden quedar de la siguiente manera:

trabajadores no clasificados.
trabajadores clasificados.
puestos de criterio.
puestos tcnicos.

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 puestos ejecutivos.
puestos administrativos.
puestos directivos.

Aumentando o disminuyendo segn sea el caso.

Mtodo de comparacin de factores.

En este mtodo de valoracin que constituye una verdadera tcnica para la correcta
valuacin de puestos, cuyo procedimiento se reduce a tres pasos:

1. la ordenacin de los puestos tpicos, en funcin de diversas caractersticas genera

les denominadas comnmente factores.

La definicin de factores puede ser como sigue:

requisitos mentales.
habilidad.
requisitos fsicos.
responsabilidades.
condiciones de trabajo.

2. la asignacin de un valor monetario o en escala de puntos a dichos factores.

3. la combinacin ponderada d e ambos resultados para establecer un rango entre los
puntos valuados.

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Mtodos de valuacin por puntos

Es un sistema tcnico mediante el cual asignamos ciertas cantidades de valor

denominadas puntos a cada una de las caractersticas fundamentales de los puestos,
mismas que designamos con el nombre de factores. un punto presenta un valor de
relacin o la unidad de medicin para efectos de comparacin. un factor, como su nombre
lo indica, es solo uno de los elementos necesarios para plantear una ecuacin: la valuacin
y una de las partes indispensables en la integracin de un todo, el puesto.

El sistema puede considerarse compuesto por 3 etapas:

1. comparar los factores o caractersticas de un puesto, con una serie de modelos y

definiciones.
2. dar a los mismos un valor o calificacin particular determinados por dicha
comparacin.
3. asignar a cada puesto as valuado en puntos. el sitio que le corresponde e una escala
de salarios previamente establecida con base en mtodos estadsticos.

Factores a considerar:

A) instruccin.
B) experiencia.
C) iniciativa.
D) esfuerzo fsico.
E) esfuerzo visual omental.
F) responsabilidad en manejo de valores.
G) responsabilidad en trato con el pblico.
H) responsabilidad en trmites y procesos.
I) responsabilidad en trabajos de otros.
J) ambiente de trabajo.

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Mtodo de perfiles y escalas

En este mtodo, la valuacin de puestos es el proceso de establecer las relaciones

relativas de los puestos dentro de una organizacin, aplicando una medida cuantitativa al
contenido del puesto, teniendo como principales objetivos:

lograr que los puestos tengan el orden de importancia correcto.

establecer una distancia relativa adecuada entre los puestos dentro de ese orden.

Es importante hacer notar que la valuacin de puestos no tiene como intencin

producir un nivel de pagos. Ms bien produce una estructura de puestos en trminos de
contenido de puesto valuado alrededor del cual se puede establecer una estructura
salarial.

Una vez que se establezca una estructura salarial, los rangos salariales de los
puestos individuales van a proporcionar el rango para reconocer la diferencia de desempeo
entre los individuos.

En el proceso de valuacin se establece la relacin entre los puestos, finalmente, por medio
de una comparacin de un puesto con otro. as pues se debe considerar las facetas del
contenido de un puesto o sus requerimientos. por lo tanto, es difcil comparar y tratar de
medir puestos completos o totales.

Mtodo de grados mercer

Este mtodo se fundamenta principalmente en tres principios:

1. equidad interna.
2. competitividad.
3. efectividad.

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 La equidad interna es el principio que establece que a cada puesto se le debe
reconocer su importancia relativa en una empresa.

La equidad interna se complementa con la competitividad, que puede ser definida

como: el principio que establece que a cada puesto s ele debe otorgar una compensacin
coherente con el mercado de trabajo.

Adicionalmente ambos principios, el de la equidad interna y el de la competitividad

deben relacionarse con un tercer principio de la efectividad que puede ser definido como: el
principio que establece que a cada empleado deber pagrsele conforme a los resultados
que logre dentro del marco dad por la equidad y la competitividad del puesto.

El mtodo de gradacin consiste, consiste en ubicar o acomodar cada puesto dentro

de una clasificacin o grado previamente descrito en trminos de factores o parmetros.

Puede afirmarse que en este sistema de valuacin existen solo 3 grandes grupos de
factores o parmetros de valuacin globales o macro:

A) conocimientos. lo que el ocupante debe saber para desempear el puesto.

B) responsabilidades. las reas o mbitos especficos de actividades en los que s espera
que el ocupante de resultados.
C) condiciones de trabajo. las adversidades fsicas que impone el trabajo al ocupante
del puesto y que suponen una incomodidad, esfuerzo o riesgo para este.

BILIOGRAFA

VALUACIN DE PUESTOS.

ANIVERSIDAD AUTNOMA DEMXICO.

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN.

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VALUACIN DE PUESTOS

Entendemos por valuacin de puestos, un sistema tcnico para determinar la

importancia de cada puesto en relacin con los dems de una empresa, a fin de lograr la
correcta organizacin y remuneracin del personal.

Sus objetivos

La jerarquizacin apropiada de los puestos

Cuando el trabajo del obrero o empleado se juzga errneamente superior al de los

otros, es inevitable la tendencia a subordinar estos al primero. Y cuando este fenmeno se
repite varias veces en una empresa, engendra una serie de pequeos desajustes que, en su
conjunto, entorpecen el funcionamiento de la negociacin, lesionando su accin productiva.
Una correcta jerarquizacion de los puestos, favorece por el contrario la organizacin y la
eficiencia de las empresas.

La jerarquizacin de los salarios

La valuacin de puestos, por si sola, no aprecia la justicia en el monto de los

salarios absolutos, pero sea la las injusticias en los salarios relativos; en otras palabras; no
siempre determina cuanto debe pagarse a un trabajador, sino que solo indica si lo que se le
paga, guarda la debida relacin con lo que reciben los dems.

La posicin de un trabajo nuevo

En un sistema emprico, al crearse un nuevo puesto, ni la empresa ni los

trabajadores tienen elementos objetivos y seguros para fija su posicin y su salario. Su
remuneracin se establece sin base tcnica, por puras apreciaciones subjetivas. La
valuacin de puestos permite, en cambio, establecer desde un principio, y en forma segura,
la colocacin y el salario que deben sealarse el nuevo puesto.

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Es til todava la valuacin de puestos?

Un supuesto nuevo enfoque

Recientemente se ha pretendido que la valuacin de puestos no tiene razn de ser, y

debe desaparecer para dejar su lugar a otra tcnicas distintas, tales como los estndares de
realizacin o apreciacin de resultados, principalmente ligados a la aplicacin, tan en boga
hoy en da, de la administracin por objetivos, o administracin por resultados

Sistemas de valuacin

Cuatro son los mtodos fundamentales seguidos para llevar a cabo la valuacin de
trabajo de una empresa, los cuales son conocidos con los siguientes nombres; mtodo de
gradacin previa o clasificacin; mtodo de alineamiento o de valuacin por series; mtodo
de comparacin por factores y mtodo de valuacin por puntos. Estos mtodos pueden
combinarse entre si, lo que de hecho se hace en muchas ocasiones.

Mtodo de gradacin previa

Consiste en clasificar los puntos en niveles, clases o grados de trabajo, previamente

establecidos.

Dentro de este mtodo pueden distinguirse 2 etapas principales

1. Fijacin previa de grados de trabajo. Se fijan determinados grados o niveles trabajo

-ordinariamente de 5 a 8- en los que pueden quedar clasificados todos los puestos
de la negociacin.
2. Clasificacin de los puestos dentro de los grados. Se hace la comparacin de los
datos que consignan las especificaciones de puestos con cada uno de los grados,
para determinar en cual de estos debe quedar catalogado el puesto en cuestin.
Sus principales ventajas

Es sencillo y rpido
Es fcilmente comprendido por los trabajadores
Es aceptado por estos, con relativa facilidad.
Requiere un costo muy pequeo.

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 Sus desventajas

Constituye un juicio superficial sobre el valor de los puestos.

Los aprecia globalmente, sin distinguir los elementos o factores que lo integran.
No establece jerarqua entre los puesto clasificados en el mismo grado.

Mtodo de alineamiento

Ordena los puestos de una empresa, valindose para ello de la pro medicin de las series de
orden, formadas por cada uno de los miembros de u comit de valuacin respecto de los
puestos bsicas.

Etapas principales

1. Integracin de un comit. Permite recoger puntos de vista distintos y

complementarios. Sirve para que puedan intervenir los trabajadores.
2. Fijacin de puesto-tipo. Esto es para poder comenzar con ellos el procedimiento,
que sern d gran auxilio para fijar la relacin que debe existir entre los demas.
3. Formacin de series de orden. De acuerdo con el orden de importancia que les
asigne.
Ventajas

Es fcil rpido y pude ser comprendido por todos los trabajadores.

Supone mayor seguridad, a partir de la realidad y no de criterios preestablecidos.
Representa un promedio de apreciaciones, y una mayor garanta de reflejar la
realidad.
Puede ser sutil en empresas de escaso personal.
Desventajas

Tona al puesto en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que o integran.
Representa un promedio de apreciaciones subjetivas, que no se fundan en elementos
tcnicos en suficiente amplitud.

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 Considera iguales distancias entre cada puesto y entraa el peligro de que los
salarios reflejen esa situacin, en desacuerdo con las diferencias que realmente
deban existir.

Los mtodos de combinacin de factores y de valuacin por puntos, son los que revisten un
carcter ms tcnico, pero por lo mismo, suponen complicaciones mayores aadiremos un
sistema recientemente aparecido: el mtodo de guas, que es en realidad una combinacin
de la valuacin de puestos con encuesta de salarios.

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EVALUACIN DEL DESEMPEO

La evaluacin es importante para el desempeo administrativo, porque si no se

conocen los puntos dbiles y fuertes del personal (ejecutivo, supervisor, empleado), sera
difcil que los esfuerzos se encaminen en la direccin correcta.

Las razones por las que se debe llevar a cabo una efectiva evaluacin de los empleados.
Entre las necesidades ms apremiantes de evaluacin, existe la de conocer la calidad de
los subordinados, los requisitos para un programa de seleccin, un programa de desarrollo
administrativo, la adecuada definicin de funciones y el establecimiento de una base
racional, para recompensar el buen desempeo.

Marco conceptual de la evaluacin del desempeo

La palabra desempeo describe el grado en que se logran las tareas en el trabajo de un

empleado. La evaluacin del desempeo incluye comunicar al trabajador cmo es su
rendimiento adems, idealmente tambin, el establecimiento de un plan de
mejoramiento.

La evaluacin del desempeo es una tcnica de direccin imprescindible en la actividad

administrativa. Es un medio a travs del cual se pueden encontrar problemas de
supervisin de personal, de integracin del empleado a la empresa o al puesto que ocupa
actualmente.

Qu debe evaluarse

La evaluacin de los empleados consiste en calificar la calidad de su desempeo, en la

obtencin de los resultados que son de su responsabilidad.

Por qu evaluar el rendimiento

Douglas Mcgregor deline tres razones para medir el rendimiento.

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1. Para proporcionar juicios sistemticos a fin de fundamentar los incrementos
salariales, promociones, transferencias y a veces degradacin o terminacin.
2. Para proporcionar un medio para indicarle al subordinado como es un rendimiento,
sugerir cambios necesarios en la conducta, aptitudes, habilidades o conocimientos
de trabajo y hacer saber al empleado cul es la actitud del jefe ante l.
3. Para proporcionar una base para el asesoramiento y la consultara del sujeto por
parte del superior.

Responsabilidad por la evaluacin del desempeo

Objetivos de la evaluacin del desempeo

Generalmente el departamento del personal se responsabiliza de la implantacin y

coordinacin del programa de evaluacin del desempeo. Sin embargo, es
recomendable que se apoye en un comit integrado por miembros de los ms altos
niveles de la organizacin, una de las responsabilidades del comit es la fijacin de los
objetivos del programa de evaluacin del desempeo. Es necesario determinar las
causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el empleado.

1. Proporcionar datos acerca del desempeo pasado, presente y esperado, de manera

que se puedan tomar decisiones adecuadas.
2. Ayudar a la direccin superior a tomar decisiones acerca del tratamiento diferencial
que se ha de conceder a empleados individuales en capacitacin, orientacin, pago,
promocin, transferencia, disciplina y otros asuntos.

Objetivos especficos de la evaluacin del desempeo

Mejoramiento del desempeo.

Ajuste de compensaciones.
Decisiones de colocacin.

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 Necesidades de capacitacin y desarrollo.
Plantacin y desarrollo de carreras.
Deficiencias en el proceso de cobertura de puestos.
Inexactitudes de la informacin.
Errores de diseo de puestos.
Igualdad de oportunidades de empleo.
Desafos externos.

Desarrollo de un sistema de evaluacin del desempeo

Cmo preparar la evaluacin del desempeo

Mtodo prctico, se requiere que este basado en normas y medidas del desempeo:

A) Normas de desempeo. Son los niveles que sirven para medir los resultados
deseados en cualquier puesto. Los conocimientos sobre esas normas se acumulan
por medio del anlisis de desempeo, analizando el desempeo de los empleados
existentes. A partir de los deberes y las normas que se incluyen en la descripcin del
puesto, el analista puede decir qu conductas son crticas y se deben evaluar.
Cuando esta informacin no exista, o bien, sea poco clara, se elaboran normas a
partir de la observacin del trabajo o en revisiones con los jefes inmediatos.
B) Medidas del desempeo. O bien, medidas de desempeo confiables. Para que estas
medidas sean de utilidad, deben ser fciles de utilizar, confiables e indicar las
conductas crticas que determinan el buen desempeo.
Otro aspecto de las medidas del desempeo es determinar si son objetivas o
subjetivas. Las medidas objetivas del desempeo son las indicaciones del
rendimiento en el trabajo, que otros pueden verificar. Las medidas subjetivas del
desempeo son las calificaciones que no pueden ser verificadas por otras personas.
Por lo general, esas medidas son las opiniones personales del evaluador.

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Mtodos de evaluacin del desempeo

Mtodos y ejemplos Ventajas Desventajas

Medidas objetivas: Simples, precisas, No refleja diferentes tipos

objetivas. de ausencia (justificadas y
Ausentismo
no justificadas)

Productividad Simples, precisas, Tiene dificultades para

objetivas. medir el nivel gerencial

Medidas subjetivas: Clara y fcil de discutir, Sujeta a distorsiones como

multidimensional. la tendencia central, efecto
Escalas grficas
de falsedad.

Lista de Como las escalas grficas, Consume mucho tiempo.

verificacin pueden cubrir mayor
amplitud.

Escala de eleccin Ms fcil, de distorsiones Difcil de elaborar,

forzada multidimensionales. antegoniza con el
evaluador, forzado a
escoger opciones
indeseables.

Escalas de Mayor esfuerzo entre El evaluador tiene cierta

incidentes crticos evaluadores, no fuerza dificultad de registro,
diferencias. El evaluador demora cierto tiempo para
piensa comportamientos elaborar las escalas.
especficos.

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 Mtodo de Conceptualmente sencillo Fuerza, mas no indica entre
clasificacin
las clases, que alguien debe
recibir la ltima
clasificacin.

Mtodos de la Ayuda a eliminar Cuando se aplica en grupo

distribucin
enfrentamientos y orienta grande, no representa una
al evaluador atento a situacin real; fuerza a
influencias e inclinaciones. diferencias.

Simulaciones Considera o controla La situacin es registrada y

Ejercicios durante los periodos de raramente corresponde a lo
evaluacin. real. Puede obtener
desempeo mejor que el
normal.

Mtodos de evaluacin del desempeo orientados al pasado

Escalas de clasificacin. Este mtodo trata de reducir la subjetividad y las

desviaciones implcitas en las medidas subjetivas del desempeo. Expresan a partirde
descripciones de buen y mal rendimiento, proporcionados por los supervisores, los
evaluadores agrupan esos datos en categoras relacionadas con el desempeo, como
conocimientos de los empleados, relacionados con los clientes.
Lista de verificacin. El evaluador no valora el desempeo sino solo lo registra.
Aqu se requiere que el evaluador escoja frases o palabras que describan las
caractersticas y el rendimiento de cada empleado. La clave para la puntuacin de este
mtodo suele conservarla el departamento del personal, es decir, puede asignar valores
importantes a diferentes conceptos de la lista de verificacin.

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 Este mtodo tiene las ventajas: de ser econmico, fcil de llevar a la prctica, la
capacitacin de los verificadores es mnima y son pocas las normas a seguir.

Las desventajas incluyen la propensin a las desviaciones de los calificadores, el uso de

criterios de personalidad en lugar de los del desempeo, mala interpretacin de los
conceptos que aparecen en la lista de verificacin y el empleo de pesos inadecuados por
parte del departamento de personal, deben prepararse listas por separado de preguntas,
para las diferentes categoras de trabajo.

Mtodo de eleccin forzada. Este mtodo consiste en evaluar el desempeo

humano por parte del evaluador, mediante la eleccin de entre varios grupos de
enunciados. De cada doble, el conjunto compuesto de dos, cuatro o ms frases, el
evaluador deba escoger forzosamente una o dos, las que ms se identifiquen con el
desempeo del empleado evaluado. Los enunciados reclasifican. El evaluador no conoce
el peso o la puntuacin que se asigna a cada frase; por lo tanto, en teora tiene menos
probabilidades de favorecer a sus preferidos. Despus de haber inscrito al individuo, otra
persona del departamento del personal aplica el peso y obtiene una puntuacin. Las
personas con puntuaciones ms altas, se clasifican como los mejores empleados.
Mtodos de incidentes crticos. En este mtodo se solicita a la persona que hace la
revisin, elabore un registro de los incidentes que ejemplifiquen la conducta positiva y
negativa de quien se evala. Un incidente es considerando crtico, cuando ilustra lo que el
empleado ha hecho o dejado de hacer, algo que origina un xito o un fracaso. Los hechos
crticos son las acciones del empleado que en realidad hacen que su desempeo sea
notablemente efectivo o inefectivo. Los incidentes registrados, incluyen una breve
explicacin de lo que sucedi.
Mtodos de investigacin de campo. Un analista del departamento del personal
solicita al supervisor informacin especfica sobre el rendimiento de cada empleado.
Despus el analista elabora una evaluacin basada en esta informacin. La evaluacin se
enva al supervisor para que la revise, la modifique, la apruebe y la analice con el

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empleado calificado. El analista registra la calificacin en la forma especfica de
calificaciones. Este mtodo es ms amplio, permite, adems de un diagnstico del
desempeo del empleado, la posibilidad de planear conjuntamente con el supervisor, su
desarrollo en la empresa, reduce los prejuicios que se asocian con la evaluacin de ensayo
y la escala grfica de clasificacin puede necesitar mucho tiempo y ser costoso.
Mtodo de evaluacin en grupo. Permite que otras personas, adems del
supervisor inmediato, participen e la evaluacin de los subordinados. El mtodo de
evaluacin de grupo es valioso en las organizaciones en donde hay ms de una autoridad
de lnea, como en las tiendas de departamentos. Las evaluaciones en grupo son tiles para
tomar decisiones relativas a aumentos de sueldos por mritos, ascensos y recompensas
de la organizacin, porque pueden dar como resultado una calificacin de personal bueno
y malo.
El proceso de evaluacin del desempeo

Thompson y Dalthon indican algunos lineamientos sobre los sistemas de evaluacin del
desempeo:

1. No disear un sistema de evaluacin que pretenda servir a todas las necesidades

de la direccin superior; un sistema grande y rgido puede generar consistencia y
uniformidad, pero no es prctico ni adecuado a la dinmica humana de la
organizacin.
2. Proporcionar diversos tipos de retroalimentacin al empleado sobre su
desempeo y evitar comparaciones del tipo suma-cero que, intentando una
apreciacin concreta, impone una concepcin artificial.
3. Enfocar el sistema de evaluacin del desempeo como un sistema abierto y
orientado al desempeo futuro.

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Proceso de evaluacin del desempeo.

FIJACIN DE OBJETIVOS DE DISEO DEL SISTEMA DE

LA EVALUACIN DEL EVALUACIN DEL
DESEMPEO HUMANO DESEMPEO

CONTROL Y EVALUACIN DEL IMPLANTACIN DEL

DESEMPEO HUMANO SISTEMA DE EVALUACIN

Con qu periodicidad se deben llevar a cabo las evaluaciones del

desempeo?

Un estudio publicado por la oficina de asuntos nacionales (bureau of nacional affaire)

proporcion la siguiente informacin:

El 82% de las empresas encuestadas contest que evaluaban a sus gerentes todos los
aos, 74% de ellas evaluaban a sus oficinistas anualmente y 58% calificaban la
productividad de sus trabajadores todos los aos.

El 13% de las empresas llevan a cabo la evaluacin de sus gerentes cada seis meses, el
25% de ellas evalan a sus oficinistas cada seis meses y 30% evalan cada seis meses a sus
trabajadores del rea de produccin.

Debe hacerse con la frecuencia que se requiera para hacer saber al empleado qu tipo
de trabajo est haciendo y, si el desempeo no es satisfactorio, las medidas que el
evaluador aconseja pertinentes para lograr una mejora.

25
 Para muchas organizaciones, los objetivos de la evaluacin del desempeo humano no
pueden lograrse por medio de la evaluacin anual. Por tanto, es recomendable que las
evaluaciones se realicen tres o cuatro veces al ao, en la mayora del personal.

EVALUACIN DEL DESEMPEO

Concepto: es el procedimiento que se utiliza para evaluar al personal, sobre la base de

programas formales de evaluacin e informacin acerca del desempeo en el cargo.

Para qu sirve la evaluacin?

La evaluacin se utiliza para:
El personal se d cuenta de que la empresa se interesa en su persona y la forma de
hacer sus tareas.
Que los superiores puedan abrir vas de comunicacin con las personas que
dependen de ellos.
Mejorar las relaciones entre supervisores y subordinados.
Comprobar si la seleccin de personal ha sido efectiva.
Conocer el potencial humano de de la empresa.
Detectar necesidades de capacitacin.

Cundo se hace la evaluacin?

Se hace en forma anual. Pero segn las necesidades de la empresa, puede haber
evaluaciones semestrales y trimestrales

Objetivos de la evaluacin de desempeo

Controlar la seleccin del personal.
Lograr la mejora del desempeo del personal.
Sirve de base para la toma de decisiones.

Quin hace la evaluacin?

26
La realiza el rgano designado en la estructura de la empresa, en algunas empresas la tarea
es realizada por el Departamento de Recursos Humanos, en otras lo hace una comisin
especializada en evaluaciones.

Participantes de la evaluacin
Evaluador: el supervisor o jefe inmediato del evaluado.
Respalda la evaluacin: el supervisor inmediato al evaluador.
Asesora: el Departamento de Recursos Humanos.

Pasos del proceso de evaluacin

1. El proceso de evaluacin d desempeo pude ser sintetizado de la siguiente forma:
2. Determinar los objetivos de desempeo
3. Armar el sistema d evaluacin del desempeo
4. Implantar el sistema de evaluacin.
5. Hacer el control del sistema de evaluacin; posteriormente hay una
6. Retroalimentacin.

Modalidades de evaluacin
Las variantes clsicas son:
1. Evaluacin por factores.
2. Evaluar por resultados u objetivos.
3. Evaluacin combinada por factores y resultados.

Evaluacin por factores

Los factores se refieren al proceso de trabajo ms que a sus resultados: cantidad de trabajo;
calidad de trabajo; asistencia y puntualidad; preocupacin por su formacin; toma de
decisiones, etc.

27
Evaluacin por objetivos y/o resultados

Cada puesto tiene un conjunto de objetivos que representan la contribucin que la empresa
espera d la persona que desempea ese puesto.
Este tipo de evaluacin mide en qu grado se han alcanzado los resultados deseado para ese
puesto. Si darle demasiada importancia a la forma en que se logran los objetivos lo que
interesa es que se llegue a los resultados esperados.

Evaluacin mixta
Incluye las otras dos formas de la evaluacin

Defectos de la evaluacin.
Incluye las otras dos formas de evaluacin.

El halo. Juzgamos a una persona de acuerdo a algn detalle positivo negativo.

El estereotipo. Nos dejamos llevar por ciertos esquemas mentales o prejuicios.
La proyeccin. Consiste en proyectar en otras personas nuestros defectos o virtudes.
La sombra. El entrevistado ha hecho grandes progresos y proyecta una sombra sobe
nuestra tarea. Tratamos de subvalorar e esa persona.
La ayuda. Conocemos os problemas del entrevistado y tratamos de ayudarlo,
tapando los defectos.

Mtodos utilizados para la evaluacin del desempeo

Mtodo de escala grafica

Ventajas
Es un mtodo de evaluacin simple.
Muestra un resumen integrado de todos los factores de evaluacin.
Simplifica el trabajo del evaluador.

28
Desventajas
No es un mtodo flexible.
Se produce distorsiones por apreciaciones subjetivas de los evaluadores.
Los resultados tienden a ser exigentes o permisivos hacia los subordinados.

Mtodo d seleccin forzada

Ventajas
Es un mtodo de evaluacin simple.
No se necesita una apreciacin elaborada de los evaluadores.
Reduce la subjetividad.

Desventajas
Tiene una elaboracin compleja.
Se basa en comparaciones pero no brinda mayor informacin.

Mtodo de la instigacin de campo

Este mtodo se basa en entrevistas del empleado por parte de su superior inmediato, en las
cuales se analiza la forma de desempeo por medio de anlisis de situaciones.

Mtodo de incidentes crticos

Es un mtodo por el cual el superior inmediato observa los hechos positivos y negativos
ms destacados en la actuacin de cada subordinado.

Tiene los siguientes pasos:

1. Observacin del comportamiento haciendo un seguimiento.
2. Anotacin d ellos hechos significativos.
3. Intercambio de opiniones entre superiores y subordinado.

29
Mtodo de auto evaluacin

Esta evaluacin es de carcter reservado. Sus resultados se utilizan para mejorar las
relaciones humanas dentro de la empresa. Este mtodo puede ser utilizado tambin para
personal jerrquico.

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

RAQUEL ROSEMBERG

30
 LOS SALARIOS

Definiciones

En Mxico, el salario es la retribucin que debe pagar el patrn al trabajador por su

trabajo (Art. 82 de la LFT).

La oficina internacional del trabajo a definido al salario como: la ganancia, sea cual fuere
su denominacin o mtodo de calculo, siempre que pueda evaluarse en efectivo, fijada por
acuerdo o por la legislacin nacional, y debida por un empleador aun trabajo en virtud de
un contrato de trabajo, escrito o verbal, por el trabajo que este ultimo haya efectuado o debe
efectuar o por servicios que haya prestado o deba prestar.

En Mxico, la costumbre ha establecido el uso del termino sueldo para referirse a la

retribucin que recibe el personal no sindicalizado y su distincin corresponde nicamente
a la periodicidad de pago (generalmente mensual, quincenal, catorcenal o decenal). La ley
prohbe que el plazo para el pago del salario sea mayor de una semana en el caso de
personas que desempeen un trabajo material y de 15 das para los demas trabajadores
(Art. 18)

A. Salario nominal. Es la cantidad de dinero que se conviene ganara el trabajador,

segn la unidad adoptada: tiempo, destajo, etc. Se refiere a la cantidad de dinero
asignada como pago a cada hora, da, semana, etc., de trabajo.
B. Salario real. Es la remuneracin del trabajador expresada en una cantidad de bienes
directos.

31
Remuneracin del trabajo y productividad

Los tipos de salario se han modificado al largo del tiempo y, en algunos casos, ocurren
simultneamente varios de ellos para determinar la remuneracin del trabajo.

Por tanto, los sistemas de salario, como todos los sistemas, estn integrados por una serie
de subsistemas interdependientes e interrelacionados entre ellos e influidos por el entorno
en el cual se socializan, y al mismo tiempo, influyen sobre el y lo modifican.

Entre los subsistemas encontramos:

1. Salario mnimo.
2. Salario por categora o nivel de tabulador.
3. Salario indirecto.
4. Sistema de ascenso.
5. Incentivos.
2. Categora o nivel de fabulacin

Se refiere al salario que habitualmente se asigna por tabulador y en el que se agrupan

puestos similares u homologados, de acuerdo con ciertos criterios de evaluacin y que en
los casos de personal sindicalizado forma parte del contrato colectivo de trabajo.

3. Salario indirecto

Involucra aspectos relacionados con la seguridad social, jubilacin, compensaciones por

caresta de la vida, vivienda y otros elementos semejantes.

Incentivos

Los incentivos se vinculan con:

1. El merito (puntualidad, antigedad, sistemas de sugerencia, etc.)

2. El desempeo.
Desempeo real. Con la difusin del taylorismo, se propago el salario en
funcin del nmero de piezas y/o por obra, con la idea de que el trabajador
diera de esta manera lo mximo de su esfuerzo y capacidad.

32
 Desempeo potencial. El pago por lo que sabe hacer una persona; se
encuentra en los casos del trabajador flexible, con multihabilidades.

Perspectivas sindicales de nuevos contenidos en la negociacin salarial.

Retabulacion de puestos, mediante una negociacin independiente, sin normas

gubernamentales, que impongan topes salariales.
Buscar de manera concertada entre la organizacin y el sindicato nuevas formas de
salario ligadas a la productividad.
Mayor profesionalizacin del sindicato, en el sentido de prestar mayor importancia
a las acciones en caminadas a mejorar el salario por va indirecta.
Estmulos en la productividad a la calidad estipulados en los contratos colectivos de
trabajo. Generacin de un clima de estabilidad en el empleo.
Mantener un sistema de informacin y de comunicacin continua sobre asuntos
contables y administrativos.
En materia d incentivos econmicos, como complemento salarial, la organizacin y
el sindicato deben realizar negociaciones para crear comisiones especiales y
temporales a fin de evaluar a cada trabajador y otorgarle un incentivo salarial de
acuerdo con sus habilidades, actitudes y aptitudes para desempear su trabajo.

33
 PRESTACIONES Y SERVICIOS

Es cualquier complemento al salario que se entrega a los empleados. Pueden ser:

seguro de vida y gastos mdicos, vacaciones, pensin, reparto de utilidades, planes de
educacin, descuentos en los productos de la compaa.

Prestaciones de remuneracin complementaria.

Son beneficios por el tiempo no trabajado. Comprenden el seguro de desempleo, las

vacaciones y el Pago por das festivos, pago por enfermedad.

Seguro de desempleo.

Representa beneficios semanales si una persona no puede trabajar por cualquier

razn ajena a su voluntad.

Vacaciones y das festivos

Las vacaciones pagadas podran ir de una semana por ao a 4 semanas o ms. Los
das feriados pagados puedes de un mnimo de 4 o 5 hasta 13 o ms. Pero, sin importar la
organizacin se deben considerar algunas polticas clave de personal.

Requerimientos de elegibilidad. El plan de la empresa debe especificar la extensin de las

vacaciones y el periodo de servicio requerido para obtenerlas. Algunos planes contemplan
que el empleado gradualmente acumule vacaciones; por ejemplo, una hora de vacaciones
por cada semana de servicio.

Pago de vacaciones. Algunos planes conceden al empleado su sueldo base regular cuando
est de vacaciones; otros estipulan este pago con base en los ingresos promedio.

Derecho ganado. Algunas organizaciones contemplan el tiempo de vacaciones acumulado,

que se paga si el empleado se va de la empresa antes de tomar sus vacaciones.

34
 Ausencia por enfermedad

Estipula el pago a un empleado que falta al trabajo por un problema de salud. La

mayora d las polticas de incapacidad concede paga total por un numero especicificado de
das de enfermedad Permisibles, generalmente hasta unos 12 por ao. Los llamados das
econmicos por enfermedad generalmente se acumulan a un ritmo de, por ejemplo un da
por mes de servicio.

Liquidacin: Se paga una sola vez cuando despiden a un empleado- el pago podra ir de 3
a4 das hasta un ao de salario. Otras compaas ofrecen liquidaciones puente que
mantienen a los empleados (particularmente a los gerentes) en nomina durante varios meses
hasta que encuentran un nuevo empleado.

Prestaciones complementarias de desempleo

Representan un ingreso anual garantizado en ciertas industrias donde las empresas

deben cerrar para cambiar maquinaria o debido a una reduccin en el trabajo. Estos
beneficios los paga la compaa y complementa los beneficios de empleo. Lo que permite
a los trabajadores mantener sus niveles de vida; las prestaciones complementarias son cada
vez ms comunes en los acuerdos de negociacin.

Compensacin a los trabajadores

Ofrece ingresos y beneficios mdicos financieros por parte de empresa a las

vctimas de accidentes relacionadas con el trabajo o sus dependientes, sin importar de quien
haya sido la culpa.

Prestaciones de seguro. Incluyen los beneficios de compensacin para los trabajadores,

planes de seguro de vida y seguro medico, de incapacidad y hospitalizacin.

Seguro de vida. Ofrece tarifas ms bajas para la empresa o empleado e incluye a todos los
colaboradores, tambin a los nuevos, sin importar su salud o condicin fsica.

35
Habitualmente, la empresa paga el 100% de la prima base, que generalmente representa un
seguro de vida equivalente a unos 2 aos de salario.

Prestaciones de retiro.

Seguridad social. Ofrece tres tipos de beneficios. Ingresos por retiro a los 62 aos o mas,
beneficios para los sobrevivientes o por muerte pagaderos a los dependientes del empleado
sin importar la edad en el momento del fallecimiento, en capacidad; sueldos pagados a los
empleados incapacitados y sus dependiente. Estos beneficios son pagaderos solamente si el
empleado est asegurado bajo el Acta de Seguridad Social.

Planes de pensin: Este ofrece una suma fija cuando los empleados legan a una
edad de retiro predeterminada o cuando ya no pueden trabajar debido a incapacidad.
Plan de pensin de grupo: Es en que la empresa y/o los empleados realizan una
contribucin fija a un fondo de pensin.
Plan de reparto de utilidades diferido: en el que cierta cantidad de utilidades se
acredita a la cuenta de cada empleado, y es pagadera al retiro, al cese o a su deseo.
Plan de ahorros: En el que los empleados aportan un porcentaje fijo de su salario
semanal para su retiro, generalmente con una aportacin equivalente por parte de la
empresa.
Plan de prestacin definida: es el que contiene una frmula para determinar los
beneficios para el retiro. Por ejemplo el plan podra concluir una frmula que
determina una cantidad monetaria o un porcentaje del salario anual para predecir la
pensin final del individuo.
Plan de contribucin definida: este especifica la contribucin de la empresa a los
fondos para el retiro o los ahorros de los empleados.
Plan de garanta: esta disposicin establece que el dinero colocado en un fondo de
pensin no puede ser confiscado por ninguna razn-

Tendencias resientes

Ofertas de oro: ofertas a los empleados actuales dirigidas a alentarlos a retirarse

anticipadamente, quizs incluso con las mismas pensiones que podran esperar si se retiran
a los 65 aos.

36
Ventana para el retiro anticipado: Tipo de oferta de oro mediante la cual los
empleados son alentados a retirarse anticipadamente; el incentivo esta en los beneficios de
pensin liberados mas, quizs, un pago en efectivo.

Prestaciones de servicios para los empleados.

Aunque las prestaciones de retiro y seguro de una empresa representa la mayor parte
de sus costos por prestaciones, compaas ofrecen tambin una gama de servicios que
incluyen servicios personales como: uniones de crdito, servicios de asesora, plan de
asistencia al empleado (PAE).

37
 PRESTACIONES Y SERVICIOS

Es cualquier complemento al salario que se entrega a los empleados. Pueden ser:

seguro de vida y gastos mdicos, vacaciones, pensin, reparto de utilidades, planes de
educacin, descuentos en los productos de la compaa.

Prestaciones de remuneracin complementaria.

Son beneficios por el tiempo no trabajado. Comprenden el seguro de desempleo, las

vacaciones y el Pago por das festivos, pago por enfermedad.

Seguro de desempleo.

Representa beneficios semanales si una persona no puede trabajar por cualquier

razn ajena a su voluntad.

Vacaciones y das festivos

Las vacaciones pagadas podran ir de una semana por ao a 4 semanas o ms. Los
das feriados pagados puedes de un mnimo de 4 o 5 hasta 13 o ms. Pero, sin importar la
organizacin se deben considerar algunas polticas clave de personal.

Requerimientos de elegibilidad. El plan de la empresa debe especificar la extensin de las

vacaciones y el periodo de servicio requerido para obtenerlas. Algunos planes contemplan
que el empleado gradualmente acumule vacaciones; por ejemplo, una hora de vacaciones
por cada semana de servicio.

Pago de vacaciones. Algunos planes conceden al empleado su sueldo base regular cuando
est de vacaciones; otros estipulan este pago con base en los ingresos promedio.

Derecho ganado. Algunas organizaciones contemplan el tiempo de vacaciones acumulado,

que se paga si el empleado se va de la empresa antes de tomar sus vacaciones.

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 Ausencia por enfermedad

Estipula el pago a un empleado que falta al trabajo por un problema de salud. La

mayora d las polticas de incapacidad concede paga total por un numero especicificado de
das de enfermedad Permisibles, generalmente hasta unos 12 por ao. Los llamados das
econmicos por enfermedad generalmente se acumulan a un ritmo de, por ejemplo un da
por mes de servicio.

Liquidacin: Se paga una sola vez cuando despiden a un empleado- el pago podra ir de 3
a4 das hasta un ao de salario. Otras compaas ofrecen liquidaciones puente que
mantienen a los empleados (particularmente a los gerentes) en nomina durante varios meses
hasta que encuentran un nuevo empleado.

Prestaciones complementarias de desempleo

Representan un ingreso anual garantizado en ciertas industrias donde las empresas

deben cerrar para cambiar maquinaria o debido a una reduccin en el trabajo. Estos
beneficios los paga la compaa y complementa los beneficios de empleo. Lo que permite
a los trabajadores mantener sus niveles de vida; las prestaciones complementarias son cada
vez ms comunes en los acuerdos de negociacin.

Compensacin a los trabajadores

Ofrece ingresos y beneficios mdicos financieros por parte de empresa a las

vctimas de accidentes relacionadas con el trabajo o sus dependientes, sin importar de quien
haya sido la culpa.

Prestaciones de seguro. Incluyen los beneficios de compensacin para los trabajadores,

planes de seguro de vida y seguro medico, de incapacidad y hospitalizacin.

Seguro de vida. Ofrece tarifas ms bajas para la empresa o empleado e incluye a todos los
colaboradores, tambin a los nuevos, sin importar su salud o condicin fsica.

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Habitualmente, la empresa paga el 100% de la prima base, que generalmente representa un
seguro de vida equivalente a unos 2 aos de salario.

Prestaciones de retiro.

Seguridad social. Ofrece tres tipos de beneficios. Ingresos por retiro a los 62 aos o mas,
beneficios para los sobrevivientes o por muerte pagaderos a los dependientes del empleado
sin importar la edad en el momento del fallecimiento, en capacidad; sueldos pagados a los
empleados incapacitados y sus dependiente. Estos beneficios son pagaderos solamente si el
empleado est asegurado bajo el Acta de Seguridad Social.

Planes de pensin: Este ofrece una suma fija cuando los empleados legan a una
edad de retiro predeterminada o cuando ya no pueden trabajar debido a incapacidad.
Plan de pensin de grupo: Es en que la empresa y/o los empleados realizan una
contribucin fija a un fondo de pensin.
Plan de reparto de utilidades diferido: en el que cierta cantidad de utilidades se
acredita a la cuenta de cada empleado, y es pagadera al retiro, al cese o a su deseo.
Plan de ahorros: En el que los empleados aportan un porcentaje fijo de su salario
semanal para su retiro, generalmente con una aportacin equivalente por parte de la
empresa.
Plan de prestacin definida: es el que contiene una frmula para determinar los
beneficios para el retiro. Por ejemplo el plan podra concluir una frmula que
determina una cantidad monetaria o un porcentaje del salario anual para predecir la
pensin final del individuo.
Plan de contribucin definida: este especifica la contribucin de la empresa a los
fondos para el retiro o los ahorros de los empleados.
Plan de garanta: esta disposicin establece que el dinero colocado en un fondo de
pensin no puede ser confiscado por ninguna razn-

Tendencias resientes

Ofertas de oro: ofertas a los empleados actuales dirigidas a alentarlos a retirarse

anticipadamente, quizs incluso con las mismas pensiones que podran esperar si se retiran
a los 65 aos.

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Ventana para el retiro anticipado: Tipo de oferta de oro mediante la cual los
empleados son alentados a retirarse anticipadamente; el incentivo esta en los beneficios de
pensin liberados mas, quizs, un pago en efectivo.

Prestaciones de servicios para los empleados.

Aunque las prestaciones de retiro y seguro de una empresa representa la mayor parte
de sus costos por prestaciones, compaas ofrecen tambin una gama de servicios que
incluyen servicios personales como: uniones de crdito, servicios de asesora, plan de
asistencia al empleado (PAE).

41
ASPECTOS INTERNACONALES GENERALES EN EL ARH

Existen por lo menos tres aspectos importantes de la ARH que una compaa global
debe enfrentar: la seleccin de los gerentes para la asignacin en el extranjero, su
orientacin y capacitacin y su compensacin.

SELECCIN DE LA GERENCIA MULTINACIONAL.

Para seleccionar gerentes multinacionales, se debe ser cuidadoso al definir las

demandas del puesto y los requerimientos humanos como seria en cualquier puesto local.
Muchas empresas cometen el error de evaluar solo las exigencias tcnicas de loa puestos en
el extranjero, en tanto que ignoran los requisitos culturales y la necesidad de adaptabilidad
que caracteriza a los puestos en el extranjero. Cuando fracasan las reubicaciones de
ejecutivos internacionales, por no se debe a que los expatriados no comprenden las
costumbres del nuevo pas o sus familiares no pueden manjar la tensin emocional que
ocasionan la reubicacin de una compaa.

Los detalles preliminares realistas son importantes. Tanto los enviados potenciales
como sus familiares necesitan contar con toda la informacin que se les pueda proporcionar
en torno a los problemas que se va a enfrentar en el nuevo puesto ( como es la escolaridad
privada obligatoria para los nios) as como cualquier informacin sobre los beneficios
culturales, problemas e idiosincrasia del pas en cuestin. Los gerentes de RH
internacionales hablan de estos asuntos para evitar el choque cultural casi de la misma
manera como de los informes preliminares realistas para evitar el choque con la realidad
a los nuevos empleados. En cualquier paso, la regla de oro en este punto es dgalos todo de
antemano, como los hace Ciba-Geigy con sus envidos internacionales.

COMO ORIENTAR Y CAPACITAR A LOS EMPLEADOS PARA

ASIGNACIONES INTERNACIONAELS.

Cundo hay que ofrecer la orientacin y capacitacin necesarias para triunfar en el

extranjero, las practicas tienen mas forma que sustancia. Un especialista dice que, a pesar
de las informaciones de muchas compaas, en general existe poca o ninguna seleccin y

42
capacitacin sistemtica para las asignaciones forneas. Sin embargo, pocas compaas
ofrecen capacitacin especfica a sus empleados.

Qu tipo de capacitacin especial necesitan los candidatos al extranjero?

Una empresa especializada sugiere un mtodo de 4 pasos:

1. De capacitacin se concentra en el impacto de las diferencias culturales, y en el

surgimiento de la conciencia de los capacitados de estas diferencias y de su impacto
en el xito del negocio.
2. Se dirige a las actitudes y las metas de los participantes, para entender como estn
formadas (tanto las negativas como las positivas) y cmo influye en el
comportamiento.
3. Ofrecen conocimientos basados en hechos del pas destino.
4. Forman aptitudes en reas como el idioma y las habilidades de adaptacin y ajuste.

EL MANEJO DE LAS DIFERENCIAS INTERNACIONALES EN LA

ADMINISTRACIN DE LOS RH.

Hay dos conjuntos de asuntos en la administracin internacional de los RH, como se

explico uno es el ms general, que tiene que ver con la manera de seleccionar, capacitar y
compensar a los gerentes, dadas las exigencias particulares que trata con nuevas y
diferentes culturas a las que se enfrentaran los transferidos .El segundo se origina del hecho
de que existen enormes diferencias en os sistemas legales, la disponibilidad de la mano de
obra y dems, entre los pases. As pues las empresas deben, hasta cierta medida, ajustar sus
polticas de ARH a las necesidades propias de los pases donde opera.

43
DIFERENCIAS ENTRE PASES QUE INFLUYEN AN LA ARH

En gran medida, las compaas que operan solo dentro de las fronteras de los Estados
Unidos disfrutan del lujo de tratar con una serie relativamente limitada de variables
econmicas, culturales y legales.

Una compaa que opera muchas unidades en el extranjero no suele beneficiarse de esta
relativa homogeneidad .por ejemplo ,los das festivos obligatorios podras desde ninguno en
el Reino Unido hasta 5 semanas por ao en Luxemburgo .y mientras que no existen
requerimientos formales para la participacin de los empleados en Italia en Dinamarca se
exigen representantes de los trabajadores en los consejos de directores de compaas con
ms de 30 empleados, en las compaas multinacionales es enormemente complicada, por
la necesidad de adaptar las polticas y procedimientos de personal en los diferentes pases
en donde se encuentra cada subsidiaria. Algunas diferencias que exigen esta adaptacin.

Factores culturales: Hay muchas diferencias y tcnicas entre los pases que determinan las
diferencias correspondientes en las prcticas de personal de las subsidiarias forneas de una
compaa. Por ejemplo, si generalizamos, dados los antecedentes culturales del Lejano
Oriente y la importancia del sistema patriarcal, el punto de vista tradicional del trabajador
japons sobre su relacin con la empresa tiene un impacto importante en su forma de
trabajar.

Factores Econmicos: En los sistemas de empresa libre, por ejemplo, la necesidad de

eficiencia tiende a favorecer las polticas de RH que valoran a los trabajadores productivos
y eficientes, y la reduccin del equipo cuando las fuerzas del mercado lo obligan.

Costo de la Mano de Obra: Las diferencias en los costos de mano de obra tambin
podran requerir de las diferencias correspondientes en las prcticas de RH. Los cotos
laborales pueden exigir orientndose a la eficiencia. Los costos Laborales inferiores,
asociados con pases menos desarrollados, podran admitir que se desven menos recursos
para actividades destinadas a fomentar la productividad en el empleado.

Relaciones Industriales: Entre el trabajador, el sindicato y la empresa, varan

notablemente de un pas a otro y tienen un enorme impacto en las practicas de la

44
administracin de los RH .En la Repblica Federal Alemana .los empleados cuentan con el
derecho a tener voz en el establecimiento de las polticas, en este y otros pases, los
trabajadores eligen a sus representantes para el consejo de supervisin de la empresa.

45
BIBLIOGRAFA

BREHM BRECHU MAURICIO, SASHIDA KEY FRANCISCO Y SOSA BECERRA RAFAEL., LOS NUEVOS
SENDEROS DE LA DIRECCIN DE PERSONAL, (1a ed.) MXICO, IPADE,1995, 352pp

CHIAVETANO IDALBERTO, ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS (2da ed.) MXICO, MC

GRAW HILL 1995, 540pp.

DESSLER GARY, ADMINISTRACIN DE PERSONAL (2da ed.). MXICO PRENTICE HALL, 1996, 715 pp.

46