Sistema de Gestin en

Seguridad
Universidad Nacional de Ingeniera
FIGMM
Contenido

MDULO TEMA

1 Evolucin de la Gestin en SSO.

2 Seguridad y la cultura empresarial

3 Causa y Consecuencias de las Perdidas

4 Terminologa

5 Sistemas de Gestin de SSO

6 Poltica y Herramientas de Gestin de SSO.

7 Sistema Integrado de Gestin OHSAS 18001:2007

8 Evaluacin
INTRODUCCIN , EVOLUCION DE LA SEGURIDAD, CULTURA DE
SEGURIDAD
 INTRODUCCIN

Los sistemas de gestin permiten ordenar las actividades de

Seguridad y Salud Ocupacional, hacia objetivos comunes
que permitan desarrollar eficientemente su
implementacin, todo ello incorporado en un proceso de
mejora continua y basndose en la legislacin nacional e
internacional.

A fin de proteger a todo el personal de los peligros y riesgos

ocupacionales que pudieran causarles dao.
EVOLUCIN DE LA GESTIN EN SSO

LEY BABILNICA
En contra de lo que muchos opinan, la
seguridad no es una responsabilidad nueva
de la administracin, ya que se la puede
encontrar a lo largo de todos los relatos
histricos.
En la antigua Babilonia, por ejemplo, el
"Cdigo de Hammurabi" prescriba castigo a
los capataces por las lesiones que sufrieran
los trabajadores.
Por ejemplo, si un trabajador perda un brazo
debido al descuido o negligencia de un
capataz, se proceda a cortar el brazo del
capataz, para equiparar la prdida del
trabajador.
EVOLUCIN DE LA GESTIN EN SSO
Ley de Fbricas de Inglaterra, introducida en 1802. Normas generales sobre calefaccin,
Inglaterra iluminacin, ventilacin y horarios de trabajo
Finalidad: detener el abuso excesivo que se haca de los nios
Ley de compensacin de los trabajadores en el mundo (1880)
Alemania Finalidad: detener el aumento del comunismo y responder a la creciente insatisfaccin de
los trabajadores frente a las condiciones de riesgo de los lugares de trabajo

Canad - EEUU Leyes para fijar normas y establecer inspecciones (manifestaciones violentas por
maltrato laboral)

Leyes Massachusetts (1887); inspectores de fbricas, horarios de trabajo, requerimientos

para proteccin de mquinas, su cumplimiento dbil condujo a leyes ms estrictas
EEUU Tras encuesta de Pittsburgh (1909), se promovi: Leyes de compensacin (Wisconsin
1911) / Congreso de Seguridad (1912) / segundo congreso (Nueva York 1913), establecido
a la actualidad el Consejo Nacional de Seguridad.

Cdigo de Minera (1950) DL 1125, con definiciones universales de seguridad, derogado

en 1973
DS 034-73 MEM tom posta sin cambios relevantes derogado 19 aos despus
PER El DS 023-92 MEM (durante 9 aos)
La seguridad tuvo enfoque: orientado a controlar lesiones / accin correctiva fue
reactiva / Responsabilidad del Dpto. de Recursos Humanos y Seguridad / controlaba
su Programa como una labor policial.
 ESTADIOS EN EL DESARROLLO
DE UNA CULTURA DE SEGURIDAD

DECRETO

Incipiente y
sin CUIDADOR
estructura CREENCIA
DE SUS PARES
INDICE PERSONAL
EN LINEA
Valor individual
DE Seguridad integrada
INSTINTO
al trabajo
NATURAL
Cambio conductual
LESIONES
SUPERVISORES
POR SI
MISMO EQUIPO
(ORGANIZACIN) REACTIVA DEPENDIENTE INDEPENDIENTE INTERDEPENDIENTE
(GENERACION) 1ra. 2da. 4to.
1918 1970
3ra. 1990
 Reaccin Anticipacin
Tasa de Lesiones

Enfoque DUPONT

Reactivo Dependiente Independiente Interdependiente

Seguridad por instintos Compromiso gerencial Conocimiento de la gente Nueva cultura de vida de la gente
naturales Seguridad como condicin Compromiso de la gente Compromiso demostrado por
Objetivo: Cumplir la Ley de empleo Uso de estndares comportamiento, conducta
Todo delegado al rea de Miedo/disciplina Internalizacin Ayuda a otros a cumplir
seguridad Control / metas Valor Personal Reconocimiento internacional
Alta Gerencia Normas/procedimientos Cuidado de si mismo Cuidado por otros
no se involucra en Control del Supervisor Prctica, hbitos Orgullo organizacional
la gestin. Entrenamiento / Ser bueno para m. MOTIVACION TOTAL !
capacitacin.
 LA SEGURIDAD Y SU RELACION CON
LA CULTURA DE UNA EMPRESA

Los Procesos de mejora en Seguridad se relacionan con los cambios en la

cultura de la Empresa.
Cultura: Conjunto habitual y tradicional de formas de pensar, sentir y reaccionar;
son caractersticas de como una sociedad enfrenta sus problemas.
Cultura Organizacional: Modelo de creencias y expectativas que tienen todos
los miembros de una organizacin; configura el comportamiento de los
individuos y grupos dentro de la organizacin.
 CULTURA

Cultura es la forma en
que hacemos las cosas aqu

Marvin Bower: La voluntad de Administrar

CULTURA DE LA EMPRESA

Motivacin al cambio
Unificar esfuerzos del personal
Cultura:
Valores
Creencias
Comportamientos
Experiencias
 EVOLUCION DE LAS CULTURAS DE SEGURIDAD
TRADICIONAL MODERNA
Control de lesiones Control de prdidas
Accin correctiva reactiva Sistematizacin de acciones preventivas

Responsabilidad en el Dpto. de Seguridad Responsabilidad en la lnea

Asesora en terreno, facilita, coordina
Vigilancia (seguimiento)
Labor formadora (instruccin permanente)
Labor policial
Fija estndares
Descubre acciones y condiciones
subestandar
Seguridad = Costo Seguridad = Inversin
Si trabajamos con Seguridad, la
Produccin primero Produccin SER mayor y mejor.

Sanciona Amplio criterio

Instruye formalmente sobre acciones Estimula participacin y compromiso
correctivas
Se basa en la tica profesional
Conocimiento legal
MODELO CAUSAL DE PERDIDAS, DEFINICIONES BASICAS,
TRIANGULO DE BIRD
CAUSAS Y CONSECUENCIAS DE LAS PERDIDAS

Si no se conoce la causa de los fenmenos, las cosas se manifiestan

secretas, oscuras y discutibles, pero todo se clarifica cuando las
causas se hacen evidentes
LUIS PATEUR
 CAUSAS Y CONSECUENCIAS DE LAS PERDIDAS
Muchos ejecutivos no comprenden lo que realmente cuestan los
accidentes y otros acontecimientos que ocasionan prdidas.
Algunos con conceptos tradicionales probablemente se limitaran a
ver que los costos de un accidente son del tratamiento mdico y de la
compensacin al trabajador. Lo que es peor an, puede que los
acepten como costos inevitables del quehacer empresarial, son muy
pocos los ejecutivos que comprenden que los mismos factores que
ocasionan accidentes causan as mismo prdidas de produccin,
como tambin problemas de calidad y costo.
CAUSAS Y COSECUENCIAS DE LAS PERDIDAS
los costos del seguro mdico y de compensacin del trabajador, aun
con lo significativo que son, corresponden solo a una pequea parte
de los costos reales de los accidentes.
Es muy probable que los ejecutivos que creen que la mayora de los
accidentes son causados por un descuido, recurran al castigo o a
programas de promocin para que la gente sea ms cuidadosa. El
resultado ms probable ser el que los accidentes se oculten en vez
de ser resueltos. Los ejecutivos que creen que los accidentes son
acontecimientos extraos o anormales
DEFINICIONES PRCTICAS

Es el resultado del contacto con una substancia o una fuente de energa (qumica, trmica,
acstica, mecnica, elctrica, etc.) por encima de la capacidad lmite del cuerpo humano o
de la estructura. Desde el punto de vista de las personas, el contacto que puede ocasionar
un corte, una quemadura, una abrasin, una fractura, o la alteracin o interferencia de
alguna funcin normal del cuerpo (cncer, asbestosis, ahogamiento, etc.), tal como se
observa en la figura. Desde el punto de vista de la propiedad, puede ocasionar incendio,
destruccin, deformacin, etc.,
 INCIDENTE

Un acontecimiento no deseado, el que bajo circunstancias ligeramente

diferentes, podra haber resultado en lesiones a las personas, dao a la
propiedad o perdida en el proceso.
Un acontecimiento no deseado que puede resultar o resulta en perdida.
Generalmente se utiliza para referirse al cuasi-accidente o a la cuasi-
perdida. William G. .Johnson, establece que el incidente es similar al
accidente, pero sin implicar lesin ni dao, estos adquieran gran importancia
para la seguridad.
TIENEN LAS ENFERMEDADES OCUPACIONALES
CAUSAS COMUNES CON LOS ACCIDENTES?

En nuestra definicin de accidente, dijimos que era el resultado del

contacto con una substancia o fuente de energa por encima de la
capacidad lmite del cuerpo humano o estructura. El cuerpo humano
tiene niveles de tolerancia o umbrales de lesin para cada substancia
o forma de energa. Generalmente, los efectos dainos de un solo
tipo de contacto, como: una cortadura, una fractura, una dislocacin,
una amputacin, una quemadura qumica, etc. Son considerados
como lesiones. Los efectos dainos de contactos repetitivos como:
La tendosinovitis, el cncer, la prdida de la audicin, etc. Son
considerados como enfermedades. (Tambin se acepta el que las
enfermedades puedan producirse a partir de un contacto nico).
TIENEN LAS ENFERMEDADES OCUPACIONALES
CAUSAS COMUNES CON LOS ACCIDENTES?
El Aspecto crtico que es necesario comprender, es que ambos poseen un
factor comn: el contacto con una substancia o fuente de energa por
encima de la capacidad lmite de una parte o de todo el cuerpo. En ltima
instancia, ambos poseen los mismos controles; la prevencin del contacto
o su reduccin a un nivel en que no se produzca dao. Ambos incluyen las
mismas etapas:
Identificacin de las exposiciones,
evaluacin de la gravedad y probabilidad de ocurrencia y
el desarrollo de los controles adecuados.
 Escudo

Barrera

Energa

Transferencia

Personas
Propiedad
Ambiente
Comunidad
ENERGIA Y ORIGEN
INTERCAMBIO DE ENERGIA
 Seguridad
Control de Perdidas Accidentales

Esta definicin considera la lesin, la enfermedad, el dao a la

propiedad y la perdida en el proceso. Incluye ambos conceptos el
de prevencin de los accidentes y el de conservar las perdidas en
un mnimo cuando los accidentes llegan a ocurrir.
Estudio relevante
En un estudio realizado por Frank Bird, se puede evidenciar la
importancia de prestar atencin a los accidentes que ocasionan
dao a la propiedad. l realiz un anlisis de 1753,498
accidentes, que fueron informados por un total de 297
compaas colaboradoras.
El estudio revel las siguientes proporciones en cuanto a los
accidentes reportados.
Al referirnos a la relacion1-10-30-600, se debe tener presente
que esta representa los accidentes e incidentes que fueron
reportados; y no exactamente el nmero total de accidentes o
incidentes que en realidad ocurrieron en ese periodo
 Ejercicio
Cumple la proporcin del Triangulo de Bird?, cual puede ser el motivo por el que no cumplen con la proporcin?
 MODELO CAUSAL DE PERDIDAS
El modelo de causalidad de perdidas que se presenta es
relativamente simple y permite al usuario comprender y recordar los
pocos hechos crticos de importancia para el control de los accidentes
y de los problemas de administracin y de perdidas.
Fue diseado por Frank Bird
 Modelo de
Causalidad de Prdidas

Programas

INCIDENTE O ACCIDENTE
inadecuados

CAUSAS INMEDIATAS
Factores
FALTA DE CONTROL

CAUSAS BASICAS
Personales Actos Personas
Estndares Subestndares
inadecuados

PERDIDA
del programa Contacto Propiedad
Factores de
Cumplimiento trabajo Condiciones
inadecuado de subestndares Medio
los estndares Ambiente
MULTIPLICIDAD DE FUENTES, DE CAUSAS Y DE
CONTROLES

los errores de los problemas que ocasionan perdidas, es una

combinacin de factores o causas que se producen bajo
circunstancias precisas para provocar estos acontecimientos no
deseados. Muy rara vez, si es que llega a suceder, un problema
administrativo es producto de una sola causa, incluyendo aquellos
relacionados con la seguridad, la produccin o la calidad.
No importa cun complejo sea nuestro proceso o el nivel de
tecnologa presente se ha demostrado, que es posible prevenir o
controlar las causas de las prdidas por accidentes.
 MULTIPLICIDAD DE FUENTES, DE CAUSAS Y DE
CONTROLES
La informacin disponible ha conducido a los expertos en administracin a
adoptar las siguientes conclusiones:
1.- Los incidentes que deterioran nuestros negocios, son causados, no son
producto de azar.
2.- La causas de las prdidas se pueden identificar y controlar.
3.- Los procesos operacionales basan su competitividad en cuatro disciplinas
fundamentales, interactuando en forma sistmica y no independiente. Estas
disciplinas son la productividad, la seguridad, la calidad y el medio ambiente.
4.- Aun es frecuente encontrar empresas donde el manejo de las mencionadas
disciplinas es por separado, disociadas entre si.
 Todas las empresas ven afectados sus procesos operacionales por
cuantiosas perdidas debidas a DERROCHES, DEFECTOS, DETERIOROS Y
DAOS.
Las perdidas son ganancias que la empresa ha dejado de obtener.
 PRDIDAS
PERDIDAS

DERROCHES DEFECTOS DETERIOROS DAOS

Problemas de Problemas de Problemas Problemas de

PRODUCTIVIDAD CALIDAD AMBIENTALES SEGURIDAD
 Puede asegurarse que un accidente que genera daos,
por ejemplo, es un problema de Seguridad, solamente? O que un
incidente que genera defectos es un problema de Calidad, solamente?
No. Porque:

La Productividad, la Calidad,
el Medio Ambiente y la Seguridad,
son procesos inter-dependientes.
Concepto de las Causas Mltiples
Entre los principales prcticos de la administracin profesional, se
encuentra el principio de las causas Mltiples:los problemas y
acontecimientos que producen perdidas, son rara vez, si es que sucede
el resultado de una sola causa. Este es un principio esencial para la
administracin de la seguridad /control de prdidas .Uno nunca
debera suponer que existe una causa nica para un accidente o un
incidente.
Concepto de las Causas Mltiples
La experiencia demuestra que un porcentaje alto de los accidente implican,
tanto actos subestandares como tambin condicin subestandares. Y estas
son solo Sntomas tras los sntomas estn las causas bsicas los
factores personales y los factores de trabajo que dan lugar a los actos y
condiciones subestandares. Luego, se debera determinar cules fueron las
deficiencias el sistema administrativo(contratacin y ubicacin deficiente
del trabajador, falta de entrenamiento, mantenimiento inadecuado) que
permitieron y causaron esos factores personales y del trabajo. En efecto
existen tres niveles de causalidad:

Causas inmediatas.
Causas bsicas.
Deficiencia de los factores administrativo de control.
ETAPAS DEL CONTROL
El modelo no solo refleja las cusas mltiples, sino tambin las
mltiples oportunidades de control. Estas oportunidades se pueden
agrupar en tres categoras o etapas importantes de Control:

Control Pre- contacto.

Control De contacto.
Control De Post contacto
 FALTA DE CONTROL

CAUSAS BASICAS

CAUSAS INMEDIATAS
Pre -Contacto

INCIDENTE/ACCIDENTE
Contacto
ETAPAS DEL CONTROL

PERDIDA
Post-Contacto
 Sistema de Gestin
Definicin
Modelo de Sistema de Gestin
Estrategia
Proceso estratgico
Sistema de gestin en SSO
Principios del sistema de gestin
Enfoque de un sistema de gestin
Etapas de una estrategia
Normas internacionales de gestin
Qu es un Sistema de Gestin?

Es un esquema general de procesos y procedimientos que se

emplea para garantizar que la organizacin realice todas las
tareas necesarias para alcanzar sus objetivos, de acuerdo con
la poltica establecida.

Un sistema de gestin puede incluir varios sistemas como por ejemplo

el de Calidad, Seguridad y Salud Ocupacional, Gestin Ambiental y
Responsabilidad Social o la combinacin de los Mismos
 Estrategia
Modelo de trabajo que integra en forma ordenada y coherente el objetivo de
largo plazo y las metas, polticas y planes de accin esenciales, definiendo con
precisin y exactitud, la visin y misin del negocio en que est, o quiere estar
la empresa.
Administracin Estratgica

Administracin estratgica es el proceso por el cual

una organizacin formula objetivos. Las estrategias
son los medios para alcanzar los fines, forman el
camino hacia los objetivos organizacionales

46
DEFINICIONES
Filosofa.- DECLARACION EXPLICITA, NO NESESARIAMENTE ESCRITA ESPECIFICA
RASGOS Y VALORES FUNDAMENTALES DEFINIENDO UN MARCO DECISIONAL PERMANENTE.

Polticas.- CRITERIOS U ORIENTACIONES PARA PROGRESAR HACIA EL OBJETIVO

ESTRATEGICO. SON LOS COMPROMISOS ASUMIDOS PARA EL LOGRO DEL OBJETIVO

Visin.- EL CONCEPTO DE LA VISIN RESPONDE A LA PREGUNTA:

QU QUEREMOS LLEGAR A SER?

Misin.-RESPUESTA COMPROMETIDA DE LAS PERSONAS, LLEVADA A CABO PARA

APORTAR CONCRETAMENTE EN LA OBTENCIN DE LOS LOGROS DE LA VISIN DE FUTURO.

Valores.-CONSTITUYEN EL PATRN DE ACTUACIN QUE GUA EL PROCESO DE

TOMA DE DECISIONES EN UNA ORGANIZACIN.

Objetivo estratgico.- DESCRIBE LA SITUACION FUTURA DESEADA Y LOS

RESULTADOS EN EL ORDEN ECONOMICO Y SOCIAL QUE SE ESPERAN DE LA SITUACION.
DEFINICIONES

tica.-REGLAS MORALES REFERENTE A UNA PROFESIN PARTICULAR.

Planes de accin.- ESPECIFICA LO QUE DEBERA HACERSE PARA LOGRAR EL
OBEJETIVO ESTRATEGICO. DEBEN RESPETAR LAS POLITICAS Y SATISFACER ESTANDARES DE
DESEMPEO.

Asignacin de accin directiva.- PROCESO DESTINADO A COMPATIR

RESPONSABILIDADES DIRECTIVAS PARA IMPLANTAR LA ESTRATEGIA, OTORGA AUTORIDAD,
CORRELACIONA FUNCIONES.

Sistemas de Informacin.- DESARROLLO INDISPENSABLE PARA FACILITAR LA

TOMA DESICIONES Y LA COORDINACION.
 Visualizacin del Proceso Estratgico
(HT)
VISIN
1 POLTICAS 1, 2, 3
ENTORNO

ESTRUCTURA
SITUACIN
DESEADA FUTURO
RECURSOS 2
1
CLIENTES/CONSUMIDORES

OBJETIVOS LARGO PLAZO

MISIN COMPETIDORES
2 COMPLEMENTADORES
3
OBJETIVOS CORTO PLAZO VALORES
SITUACIN PROVEEDORES
ACTUAL ESTRATEGIAS:
3 SECTOR
1,2,3
INDUSTRIAL
PRESENTE MERCADO
49
SISTEMAS DE GESTIN DE LA SSO
QU ES UN SISTEMA DE GESTIN DE SSO?

Es un conjunto de polticas, estndares, procedimientos,

Normas y prcticas que estn diseadas de manera sistemtica
para garantizar que se alcancen los objetivos en Seguridad y
Salud Ocupacional de una empresa.
PROPOSITOS DE LA GESTION
1. Establecer la poltica de la organizacin.
2. Establecer los objetivos de la organizacin.
3. Lograr los objetivos de la organizacin.
ELEMENTOS CLAVE DE LA GESTION
PRINCIPIOS COMUNES
1. La cultura empresarial.
Es interiorizada en forma de creencias que ensean a los nuevos miembros
de la organizacin una manera de pensar, vivir y actuar.
2. Organizacin enfocada a las partes interesadas.
Las organizaciones dependen de las partes interesadas y por lo tanto deben
comprender las necesidades actuales y futuras de las mismas.
3. Participacin del personal.
El personal es la esencia de una organizacin y su cooperacin permite el
uso de sus competencias y de su experiencia en beneficio de la
organizacin.
PRINCIPIOS COMUNES
4. Liderazgo.
Se debe crear las condiciones para hacer que el personal a todos los niveles
participe activamente en el logro de los objetivos de la organizacin.
5. Enfoque basado en procesos.
Los resultados deseados se logran cuando los recursos y las actividades de la
organizacin se gestionan y se conducen como procesos.
6. Enfoque de sistemas para la gestin.
Consiste en la identificacin, la comprensin y la gestin de una red de
procesos interrelacionados para maximizar la eficiencia y eficacia de la
organizacin.
PRINCIPIOS COMUNES
7. Mejora continua.
El mejoramiento continuo es un objetivo permanente.
8. Enfoque basado en los hechos para la toma de decisiones.
Las decisiones y las acciones eficaces se basan en el anlisis de datos y
la informacin.
9. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores.
Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una
relacin mutuamente beneficiosa intensifica la capacidad de ambos
para crear valor
 ENFOQUE DE LOS SISTEMAS DE GESTION

PARTES INTERESADAS
Persona o instituciones
que pueden impactar o ser
Impactadas por las
Actividades de la empresa.
PARTES INTERESADAS
ENFOQUE DE LOS SISTEMAS DE GESTION POR
PROCESOS
Etapas de direccin estratgica

DIAGNOSTICAR
FORMULAR
IMPLEMENTAR
IMPLANTAR
EVALUAR
Diagnostico
indicadores
Externos o del entorno Internos de la organizacin

Oportunidades Fortalezas

Amenazas Debilidades

Responsabilidades Sociales Valores preferencias de los

directivos
DIAGNOSTICO
Plan Estratgico de Control de Riesgos Operacionales

FILOSOFIA

OBJETIVO FORMULACION DEL

ESTRATEGICO PLAN

POLITICAS GENERALES

PLANES DE ACCION

ASIGNACION DE LA ACCION DIRECTIVA

DESARROLLO DE SISTEMAS DE IMPLANTACION

INFORMACION DEL PLAN
APLICACIN DE PROCEDIMIENTOS DE
AVANCE
 FORMULACION
ELEMENTO DE DIRECCION ESTRATEGICA DE LA
ESTRATEGIA
DEFINICION DE OBJETIVOS
NEGOCIO PRELIMINARES

SITUACION DE PENSAMIENTO
ESTRATEGICO ANALISIS
ENTORNO OPORTUNIDA DECISIONES
DES Y
AMENAZAS OBJETIVOS
SITUACION ESTRATEGICOS
PROBLEMAS RESOLUCIONES
COMPETITIVA CLAVES DE LOS POLITICAS
PROBLEMAS
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES PLANES DE
RECURSOS Y EVALUACION ACCION
CAPACITACION OPCIONES DE LAS
ESTRATEGICAS OPCIONES
DETERMINACI
ANALISIS DEL ON DE LA
ESTRATEGIA
DESEMPEO ACTUAK
ANTERIOR
POLITICA
Planes de accin el
Control de riesgos Operacionales
1. Liderazgo y Compromiso Directivo
2. Contratacin y Seleccin del Personal
3. Entrenamiento de la Lnea de Mando
4. Entrenamiento del Personal Operativo
5. Comunicaciones Individuales
6. Comunicaciones con Grupo
7. Promocin del Desempeo Excelente
8. Seguridad Fuera del Trabajo
9. Inspecciones de las Condiciones Fsicas
10. Observacin del desempeo
11. Anlisis de tarea criticas
12. Investigacin de Incidentes
13. Anlisis Tcnicos de Incidentes
14. Procedimientos ,Normas y Reglas
 Planes de accin el
Control de riesgos Operacionales
15.Controles a los Proyectos de Ingeniera
16.Controles a las Adquisiciones
17. Controles para la Salud Ocupacional
18.Equipamiento para Proteccin Personal
19. Control de emergencias Operacionales
20.Control sobre Empresas Contratistas
21.Resguardo de la Responsabilidad Legal
22.Proteccion del medio Ambiente
23.Proteccion y vigilancia de la propiedad
24.Responsabilidad por el Producto
25. Sistemas de Informacin
26. Evaluacin de la Eficacia de los Controles
27.Financiamiento de las Perdidas
implantacin
requisitos del xito

oUnidad
oAdaptacin
oCobertura
oEstndares
oParticipacin
oContinuidad/compatibilidad
evaluacin
del desempeo en el plan
es verificar

La incidencia de los factores personales

Si la accin directiva es coherente
El desempeo versus los recursos
Las desviaciones y/o las distorsiones
Las necesidades de formacin y desarrollo
Que personas /reas merecen reconocimiento
La correlacin entre desempeo y resultados
Beneficios
del control de riesgos operacionales

Provee una cobertura de proteccin mas real y

efectiva al recurso humano

Ataca los errores, omisiones y debilidades del

trabajo directivo que genera perdidas
operacionales y no solo la lesin ocupacional,
que es uno de sus sntomas

Cambia el enfoque de control e los riesgos

operacionales desde parcial negativo, a otro
mas integral y positivo, donde cada nivel de
mando , asume su responsabilidad
NORMAS INTERNACIONALES DE SISTEMAS DE
GESTION
OHSAS 18001 (SEGURIDAD)
ISO 14001 (MEDIO AMBIENTE)
ISO 9001 (CALIDAD)
ISO 26000 (RESPONSABILIDAD SOCIAL)
SA 8000 (RESPONSABILIDAD SOCIAL)
SISTEMA DE GESTION Mejora continua

Poltica de SGSST

Revisin por la
Direccin Planificacin

Implantacin y
Verificacin operacin

72
MODELO GENERAL DE LOS SISTEMAS DE GESTION
(CICLO DE DEMING)
OHSAS
18001-
2007
REFERENCIAS
Normas internacionales OHSAS 18001
Qualitas del Per
CENTRUM Pontificia Universidad Catlica del Per
SERNAGEOMIN
IIAR (Chile)
FIN