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Soluciones de Proceso SCM (Supply Chain Management) frente a Soluciones de Negocio ERP (Enterprise Resource Planning)

La necesidad de seleccionar una solución informática capaz de cubrir de forma inte- gral los requerimientos de la empresa en el ámbito logístico coloca a menudo al responsable de la elección en una situación incierta. El problema estriba en que, incluso para los más avezados, ya resulta suficientemente complicada la elección entre la multitud de Soluciones de Negocio (ERP´S) y demasiado intimidatoria la inver- sión en tiempo y recursos destinados a su implementación, como para plantearse la ingrata posibilidad de que la logística no esté cubierta de forma adecuada por dichas soluciones. Frente al elevado riesgo de “fracaso logístico de los sistemas de información”, el autor del presente artículo aboga por la aplicación de la filosofía SCM Supply Chain Management (Gestión de la Cadena de Suministro) como input previo a la concep- ción del Plan de Sistemas y como clave a la hora de elegir los aplicativos informáticos en empresas en las que la logística se constituye en elemento clave de gestión. Para ello, y a partir de los necesarios planteamientos conceptuales sobre SCM, el artículo se centra en la problemática concreta de las tecnologías de la información y analiza si trabajar con una filosofía de gestión logística “transversal” teniendo como objetivo fundamental el logro de una optimización económica supra-área puede requerir soportes informáticos extra o diferentes de las Soluciones de Negocio ERP clásicas.

o diferentes de las Soluciones de Negocio ERP clásicas. Esteban Meléndez Díez Ingeniero ICAI. MBA por

Esteban Meléndez Díez

Ingeniero ICAI. MBA por UPM. Consultor de procesos de negocio. Ha ocupado puestos de Responsable de Planificación en Productos Roche, Responsable de Consultoría en Sema Group y Director de Operaciones de IGC, entre otros.

Soluciones de Proceso SCM (Supply Chain Management) frente a Soluciones de Negocio ERP (Enterprise Resource Planning)

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El concepto SCM

La rápida sucesión de “bautizos de nuevos conceptos” a la que nos someten los “gurus” de turno hace que el profano y el “experto” hayan de enfrentarse permanentemente a nuevos términos expresados mediante un entramado de siglas y acrónimos que en muchos casos sólo crean confusión, y en la mayor parte de ellos, no aportan nada nuevo conceptualmente. Merece la pena remarcar que el caso con- creto del SCM, si bien se basa en el espíritu del término Logística Integral de acuñación previa, no es en absoluto un término vacío; supone por el contrario un paso más en la concepción de la logística como elemento clave de la cadena de valor de la empresa, ampliando el significado puramente operativo y limitado de la gestión clásica de almacena- miento y transporte a una gestión por pro- cesos planificada y extendida. El término se revela sin duda bastante am- plio y a menudo solapado con otros concep- tos o viciado de otros tópicos, lo que provoca que pueda resultar difícil su comprensión si se atiende a la multitud de definiciones que se pueden encontrar, desde las más teóri- cas, hasta las exclusivamente orientadas a la venta o justificación de un software al que significativamente se le llama por el mismo nombre que al concepto que soporta. Me van a permitir que en un alarde de vanidad utilice mi propia definición, no porque considere que no existen ya suficientes, sino porque creo que el concepto es suficiente- mente simple como para no requerir de aditivos orientados a fines diferentes de los de su exclusiva explicación. La Gestión de la Cadena de Suministro consiste en asegurar la optimización econó- mica integral de todas las tareas involucradas en los procesos de aprovisionamiento, al- macenamiento, flujo y distribución en los ámbitos de organización, planificación, opera- ción e información mediante una concepción transversal de dichos procesos ¿Por qué definimos en los términos ante- riores? 1. Optimización económica porque la Gestión de la Cadena de Suministro, como cualquier otra parte de la gestión empresarial global, está en último término supeditada a la consecución de una rentabilidad. 2. Optimización integral y concepción transversal porque la optimización no admite compartimentación alguna. La suma de ópti- mos no suele ser el óptimo de la suma.

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3. Planificación de las operaciones y Ope-

ración en sí porque la optimización ha de

potenciarse en todos los niveles de decisión

y porque en todos los casos una optimiza-

ción de las operaciones pasa por una optimi-

zación previa de las tareas de planificación.

4. Información porque la pieza clave del

engranaje logístico, como de cualquier otro,

es la información para la toma de decisiones. La gestión de ésta influye de manera decisiva en la fiabilidad de todo el proceso.

5. Organización porque ésta se constituye

en el catalizador o la barrera infranqueable para que el flujo transversal de proceso que se propugna.

6. Flujo, y no exclusivamente transporte,

para hablar del movimiento de productos en

el

sentido más amplio de la palabra evitando

la

asociación a medios concretos y así recoger

de forma global cualquier maniobra física independientemente de su duración, locali-

zaciones origen y destino, distancia entre éstas, recursos utilizados y asignación de la propiedad de éstos. ¿Qué implicaciones de peso tiene la defini- ción anterior?

1. La gestión de cualquiera de las áreas de

una empresa en la que se realicen tareas asociadas a los procesos anteriores, en cual-

quiera de los ámbitos indicados, forma parte de la Gestión de la Cadena de Suministro.

2. La calidad de gestión global SCM es una

“calidad multivinculada”, es decir, depende simultáneamente de la calidad de gestión de todos y cada uno de los ámbitos –organiza-

ción, planificación, operación e información–.

3. La externalización de áreas, tareas o fun-

ciones no cambia el concepto, sino que lo fortalece. En este caso dicha gestión se convierte simultáneamente en integral e integradora.

SCM y ERP, softwares frente a frente

¿Por qué buscar una solución informática basada en SCM? Orientación al cliente y reducción de costes logísticos

Durante los últimos años se ha oído hablar de las bondades del software SCM por su orientación al cliente y su capacidad para conseguir reducciones de costes logísticos importantes. Estos hechos justifican, al menos parcialmente, que múltiples empresas, se hayan lanzado, tras la lectura de los informes del U.S. Department of Commerce o de las recomendaciones de Gartner Group sobre

el tema, a la implantación de sistemas de información soportados en este concepto. Analicemos las razones que subyacen tras estas decisiones:

Los mercados actuales imponen modelos de gestión de negocio eficientes e innovado- res centrados en el cliente. En este marco de trabajo, marcado por el dinamismo y la proactividad, la gestión vertical funcional a la que ha tendido el desarrollo organizacional durante décadas ha demostrado ser inope- rante.

Los esfuerzos de análisis y optimización de costes han ido, históricamente, desplazándose de forma progresiva desde las áreas producti- vas hacia las áreas de servicios de la empresa. Este proceso ha alcanzado a la logística de forma relativamente reciente y es el origen de la definición y aplicación de métodos más adecuados que la contabilidad tradicional para medir los costes logísticos, como el ABC (Costes basados en actividad) o el DPP (Rentabilidad directa de producto). En este sentido, es incuestionable que el trabajo en proceso transversal de acuerdo al concepto SCM facilita que la optimización de costes alcance, no solo a los costes logís- ticos más transparentes derivados de las operaciones puras de almacenamiento o transporte, sino también a todos aquellos costes logísticos que, debido al concepto vertical de gestión, se encontraban ocultos en otras áreas de la empresa.

Alcance real de cada sistema

Como punto de partida hemos de dejar sentado que la frontera entre el software ERP y el software SCM resulta a veces difícil de delimitar. Sobre el papel un software ERP

parece abarcar cualquiera de las funcionali- dades que un software SCM reivindica como propias: posee módulos de Ventas y Distribu- ción, Previsión de la Demanda, Planificación de la Producción, Planificación a Capacidad Infinita, Planificación a Capacidad Finita (en muchos casos), Planificación de Necesidades de Material, … Es necesario, sin embargo, analizar porme- norizadamente las características de uno y otro para trabajar con elementos realmente comparables entre sí. Como alguien dijo alguna vez, el diablo está en los detalles. Echemos un vistazo a la siguiente conver- sación:

- ¿Qué es eso que me decías que no cubre mi ERP?

- La cadena logística integral.

- ¿Logística? Si claro que la cubre, tiene un módulo específico de Logística que enlaza con todo el resto de módulos y además es

multiempresa, multimoneda, multiinstalación, multialmacén, …

- ¿Y ese módulo que funcionalidades po-

see?

- Ya sabes, gestiona las compras y permite

realizar transacciones entre almacenes. Tu siempre sabes donde tienes los productos.

- ¿Y la Planificación de la Producción?

- Bueno la producción está en varios módu-

los, hay uno que gestiona el programa maes- tro, otro de necesidades de material y otro de “Shop Floor Control” que te permite controlar las órdenes de fabricación, además está inte- grado con el de almacenes para poder reali- zar las transacciones necesarias.

- ¿Y la programación de la Producción?

- No está incluida.Tenemos un acuerdo con

un proveedor que ha desarrollado un “Sche- duler”….

- ¿Y cómo gestionas la distribución y el

stock?

- Eso es lo mejor del programa, porque al

ser multiinstalación puedes definir todos los almacenes que quieras.

- Ya, pero ¿cómo puedo yo optimizar las ru-

tas para mover la mercancía entre esas ins- talaciones?. Supongo que, al menos, podré planificar el stock que voy a tener en cada almacén. ¿Y cómo defino desde qué localiza- ciones he de enviar mi mercancía para mini- mizar costes?, ¿el sistema me dice si debo hacer cross-docking en algún punto y dónde he de producir para minimizar mis costes de distri- bución? La conversación anterior en diferentes variantes la ha presenciado el autor del pre- sente artículo en muchas ocasiones y es habi- tual entre el cliente interesado en una solución basada en el concepto SCM y un proveedor tratando de vender un software ERP. ¿Cuales son entonces las diferencias funda- mentales entre los sistemas que con estos nombres se pueden encontrar en el mercado? Distinguiremos entre las herramientas en sí y el tipo de implantación que requieren. Respecto a la herramienta hay que hacer las siguientes precisiones:

– La primera diferencia estriba en el con- cepto de logística en el que se basa cada uno de los dos sistemas en análisis. El propio origen bicéfalo del software ERP informa sobre la filosofía que éste aplica a la logística: Por un lado nacen como ex- tensión de las funciones administrativas y

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financieras, en un intento de abarcar todos aquellos elementos de la gestión empre- sarial que proporcionan inputs para dichas funciones, en especial para la contabilidad interna. Por otro derivan del núcleo que constituyen las funciones productivas, en especial los MRP´s (Material Requirement Planning) que pretendían dar solución a la gestión de necesidades de material. Así, para el software ERP convencional, la lo- gística es un elemento modular y transac- cional más del global de funciones de negocio. Esta definición mantiene la tradi- cional conceptualización de la empresa basada en la gestión vertical, comparti- mentada y departamental. La filosofía de un software SCM, por el contrario, está basada en un modelo de gestión orientado a procesos horizontales supradepartamentales según el cual todos

y cada uno de los procesos de negocio

operativos de la empresa están imbrica-

dos en una cadena integral de decisiones

y acontecimientos secuenciales que se re- alimentan entre sí.

– La segunda gran diferencia se encuentra

en los motores y algoritmos internos. Los software ERP están concebidos para reali- zar trabajos transaccionales y sus motores internos se basan en algoritmos sencillos y repetitivos orientados básicamente a la gestión relacional de datos. Las funcionali- dades con las que cuenta un software SCM, por el contrario, tienen como objeti- vo la realización de cálculos complejos de optimización, por lo que utiliza algoritmos muy elaborados con capacidad para ges-

tionar múltiples restricciones en el tiempo.

– En tercer lugar se encuentran los mode-

los de gestión de datos; los software ERP, basándose en su propia filosofía vertical, utilizan tablas estáticas de datos y gestio-

nan restricciones relacionales de forma modular. El software SCM, por el contra-

rio, trabajando con filosofía horizontal de proceso completo, gestiona tablas dinámi- cas y restricciones complejas de forma in- tegral.

– La cuarta diferencia fundamental estriba

en la focalización de sus ámbitos de tra- bajo. El software ERP está focalizado en la operación, su objetivo es resolver la pro- blemática transaccional del día a día. El software SCM, por el contrario, está cen- trado en la planificación (largo-medio pla- zo) y en la programación (corto plazo). La información con la que trabajan uno y

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otro así cómo la organización en la que se sustentan derivan directamente de dichas focalizaciones.

En quinto y último lugar, la ergonomía

y el interface con el usuario resultan to- talmente diferentes. El software ERP clási- co se centra básicamente en facilitar al usuario los trabajos de captura, gestión y consulta on line frente al software SCM que cuenta con interfaces sistema-usuario

intuitivas y visuales con los que el usuario puede interactuar simulando diferentes posibilidades de intervención. Respecto a la implantación:

Considerando la filosofía de trabajo en

la que se basan uno y otro (vertical de- partamental operativa el ERP; transversal por proceso planificada el SCM), pode- mos asegurar que frente a la no vincula- ción organizativa estricta que plantea la implantación de un software ERP, las ne- cesidades organizativas que requiere la implantación de un software SCM son absolutamente condicionantes. Esto supone que la práctica tradicional de utilizar una implantación informática como excusa para realizar un BPR (Business Process Reengineering - Reingeniería de Procesos) en la organización puede ser utilizada en implementaciones ERP pero no en implementaciones SCM. En estas úl-

timas el cambio ha de haber sido asumido previamente por todos los estamentos.

– Como ampliación del punto anterior, se

puede afirmar que si para la implantación de un software ERP se habla de la importancia de Gestionar el Cambio, para la implanta- ción de un software SCM podemos hablar de la necesidad de Gestionar el cambio.

En una implantación ERP clásica los por- centajes de focalización en Tecnologías de la Información y Gestión del Cambio se pueden valorar en 70% y 30% respectiva- mente. En una implantación SCM los por- centajes de focalización son exactamente los inversos.

– Los objetivos a alcanzar hacen que la

duración de la implantación de un softwa- re SCM sea mucho menor que la de un software ERP, fundamentalmente porque las funciones a cubrir por aquél son mucho más concretas y alcanzan a un número de usuarios bastante más limitado. Como contrapartida, el software SCM requiere en todos los casos de “usuarios avanza- dos” que han de participar directamente en la implantación.

Ta b la 1. Claves para identificar la necesidad de implantar SCM Independientemente de que

Ta b la 1. Claves para identificar la necesidad de implantar SCM

Independientemente de que el autor entiende la filosofía SCM como la más correcta desde el punto de vista logístico, también es cierto que no todas las empresas necesitan aplicar de forma estricta este concepto a través de una herramienta software específica. La clave está en que el empresario conozca hasta que punto la filosofía ERP, y más concretamente su ERP, incluye los conceptos SCM imprescindibles para la correcta gestión logística de su negocio.

Para conocer el grado en el que el concepto SCM es aplicable a su empresa el responsable deberá ser capaz de valorar el nivel de criticidad que tiene en su organización el siguiente decálogo de cuestiones:

1. ¿Necesito contar con una Previsión de la Demanda ajustada y con capacidad de analizar desviaciones?

2. ¿Hasta qué punto una Planificación de Operaciones integrada (Planificación de Aprovisionamiento, Planificación de Inventario, Planificación de la Producción y Planificación de Distribución considerando todas las restricciones) juega un papel fundamental en mi empresa?

3. ¿El número de centros e instalaciones con que cuento recomienda trabajar con una Planificación de Reposiciones?

4. ¿Es importante para mi actividad comercial conocer en todo momento mi disponible a comprometer proyectado en el tiempo?

5. ¿Mis restricciones productivas me obligan a tener un conocimiento previo de la capacidad a comprometer en el tiempo?

6. ¿Hasta que punto la complejidad de mis rutas de distribución requieren una planificación y una programación?

7. ¿Mis restricciones de tiempo y recursos recomiendan trabajar con una Programación de Expediciones y Cargas?

8. ¿La complejidad de mis plantas productivas requieren de un encolamiento de órdenes de trabajo con capacidad y flexibilidad para ser reprogramado?

9. ¿Trabajo actualmente o preveo que mis clientes me van a obligar a trabajar en Entornos Colaborativos?

10. ¿Conozco los costes incurridos de gestión logística por cada uno de mis clientes y de mis productos?

– Considerando el primero de los ele- mentos de la definición del concepto SCM, es indiscutible que la clave de la im- plantación de cualquier sistema de infor- mación debería ser en todo caso la renta- bilidad a que da lugar una vez puesto en explotación. Lamentablemente, es difícil encontrar empresas en las que exista un análisis consistente de pay-back de la im- plantación de sistemas. La dificultad de medir resultados mediante indicadores adecuados y los usuales retrasos a que nos tiene acostumbrada la implantación de los clásicos software ERP hace que en la mayor parte de los casos se desestime esa medición.

En el caso del software SCM la razón de ser inmediata de su implantación es, en todo caso, la obtención de una rentabili- dad y como tal, requiere de un seguimien- to posterior que asegure el pay-back del proyecto.

Claves para evitar el “fracaso logístico de los sistemas de información”

Tomando como base las limitaciones y vir- tudes de los softwares ERP y SCM, resulta indiscutible la necesidad de considerar una serie de elementos como claves previas a la implantación de cualquier tecnología de in- formación que pretenda cubrir los requeri- mientos logísticos de la empresa. Dichos elementos son:

1. Comenzar por asumir el concepto de

Logística Integral en la organización como

paso previo a cualquier implantación de sis- temas informáticos en la empresa, lleven es- tos el nombre de ERP o SCM.

2. Asumir la filosofía de trabajo y organiza-

ción SCM como paso previo a cualquier im- plantación de un sistema informático que es-

té directamente basada en este concepto

3. Identificar claramente los profesionales

logísticos de la organización y hacerles parti- cipar activamente en la implantación con im- plicación logística, independientemente del nombre del software. 4. Diferenciar claramente el propósito de las soluciones que se ofertan en el mercado. Ni las soluciones exclusivamente transaccio-

nales resuelven los problemas de gestión ba- sados en el concepto SCM, ni las soluciones basadas exclusivamente en el concepto SCM resuelven problemas transaccionales.

5. Considerar que el concepto SCM, tal y

como lo hemos definido, no es patrimonio exclusivo de los software autodenomina- dos SCM. No se trata tanto del nombre como del concepto en que está basado. Si está convencido de las bondades de la filo- sofía SCM, busque un aplicativo informático compatible con ésta, independientemente

de que se autodenomine ERP.

6. Prestar atención a las “tierras de nadie”.

En la muchos casos el software SCM se cen- tra en resolver problemas exclusivamente de planificación y programación, mientras que el ERP resuelve problemas operativos. Entre

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Gráfico 1. Esquema de solución de proceso SCM Planificación Previsión de la Gestión de Demanda
Gráfico 1. Esquema de solución de proceso SCM
Planificación
Previsión
de la
Gestión de
Demanda
Históricos
Planificación
de la
Demanda
Análisis de
Resultados
Control
Planificación
de
Inventario
Ejecución
de
Operaciones
Planificación
de la
Producción
Optimización
Pogramación
de
Planificación,
Rutas
de la
Aprovision y
Optimización
Ejecución
Producción
Reposiciones
de Cargas
Pogramación del
Programación
Flujo físico
Gráfico 2. Esquema de solución de negocio ERP Inventario Producción Compras Ventas Contabilidad General,
Gráfico 2. Esquema de solución de negocio ERP
Inventario
Producción
Compras
Ventas
Contabilidad General,
Analítica, Control de
Gestión
Aprovisionamiento
Distribución
Proveedores Cuentas
Clientes
Cuentas a Cobrar
a Pagar
Circuito económico
Circuito físico

uno y otro pueden quedar zonas de gestión sin cubrir. 7. Identificar perfectamente los objetivos que se desea alcanzar con la implantación en

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el ámbito logístico, definir los indicadores para realizar el seguimiento correspondiente y mo- nitorizar los resultados.

Te ndencias. El futuro rol de los softwares ERP y SCM

El ERP ha demostrado históricamente su capacidad de canibalizar funcionalidades de otros softwares que inicialmente nada tenían que ver con los orígenes de aquél; bajo el nombre de los principales ERP´s aparecen soluciones de todo tipo que se parecen bas- tante poco a los ERP´s originales; todo ello para adaptarse a la evolución de requeri- mientos del mercado. Resulta evidente que los principales pro- veedores de ERP´s se han dado cuenta hace años de las carencias de sus productos en este sentido y, del mismo modo que en su día incorporaron tecnologías DW (Datawa- rehouse) y EIS (Executive Information System) y, posteriormente, tecnologías orien- tadas a la gestión e-commerce y a la gestión colaborativa, han ido incorporando motores específicos de cálculo para resolver tareas desde el punto de vista de procesos SCM. ¿De qué forma? Bien mediante el desarrollo propio, bien mediante la adquisición de otras compañías que poseían el software para in- corporarlo al ERP, bien mediante acuerdos específicos de colaboración entre compañías que permiten al comprador asegurarse de que la solución ERP y la solución SCM inte- gran a la perfección . El proveedor de soluciones SCM, por otro lado, está tratando de expandir sus funcio- nalidades al máximo para evitar ser “traga- do” por los principales proveedores de ER- P’s. En este sentido no parece claro que su estrategia sea entrar en campos ya habita- dos secularmente por los ERP´s sino des- arrollar funcionalidades cada vez más com- plejas. En cualquier caso, si los grandes provee- dores de softwares ERP continúan con su carrera actual, es muy posible que los soft- ware exclusivos SCM terminen disponiendo de un estrecho margen de maniobra para mantenerse en el mercado de forma inde- pendiente. El futuro de los sistemas de información orientados a la gestión logística parece pues augurarnos escenarios en los que la integra- ción haya dejado de constituir una tarea críti- ca del proyecto de implantación. Conocemos el “Qué”, la clave actual para los consultores es averiguar el “Cuando”.