UN CASO APLICADO - Reinvencin de la rueda en Apex Door Company

Jim Delaney, presidente de Apex Door, enfrenta un problema. No importa cuntas veces diga a sus empleados
cmo deben hacer su trabajo, ellos invariablemente deciden hacerlo a su manera, lo que produce
discusiones entre Jim, el empleado y el supervisor del empleado. Un ejemplo es el departamento de diseo de
puertas, donde se supone que los diseadores tienen que trabajar con los arquitectos para disear puertas
que cumplan con las especificaciones. Aunque no se trata de ciencia espacial, como asegura Jim, los
diseadores de manera invariable cometen errores (como el uso de demasiado acero, un problema que puede
costarle a Apex miles de dlares en desperdicios, si se toma en cuenta el nmero de puertas que, por ejemplo,
hay en una torre de oficinas de 30 pisos).
Otro ejemplo es el departamento de procesamiento de pedidos. Jim estableci un formulario de varias
pginas, especfico y detallado para la redaccin de los pedidos, pero la mayora de los empleados no
entiende cmo deben utilizarlo. Ellos simplemente improvisan cuando se trata de cuestiones detalladas, por
ejemplo, si se debe de clasificar al cliente como industrial o comercial.
El proceso de capacitacin que usan es el siguiente. Ninguno de los puestos tiene un manual de capacitacin
particular, aunque varios cuentan con descripciones hasta cierto punto obsoletas. Toda la capacitacin del
nuevo personal se lleva a cabo en el trabajo. Por lo general, la persona que abandona la firma capacita al
nuevo empleado durante un periodo de una o dos semanas, pero si el antiguo empleado y el nuevo no
coinciden en la organizacin, otros compaeros que en ocasiones han ocupado el puesto capacitan al nuevo
trabajador lo mejor posible. La capacitacin es igual en toda la empresa (por ejemplo, para los maquinistas, las
secretarias, los ensambladores, los ingenieros y los empleados de contabilidad).
Preguntas
1. Qu piensa del proceso de capacitacin de Apex? Esto podra explicar por qu los empleados hacen
las cosas a su manera? Si responde que s, de qu manera?
2. Qu papel deberan tener las descripciones de puestos en la capacitacin de Apex?
3. Explique de manera detallada lo que hara para mejorar el proceso de capacitacin de Apex. Por favor,
asegrese de proporcionar sugerencias especficas.

SEGUIMIENTO DE UN CASO - Carter Cleaning Company El nuevo programa de capacitacin

En este momento las tiendas de Carter Cleaning Center no cuentan con polticas o procedimientos formales
de induccin o capacitacin; Jennifer cree que sta es una de las razones por las que los empleados por lo
general no se adhieren a los estndares que ella y su padre establecieron.
A los Carter les gustara que se siguieran ciertas prcticas y determinados procedimientos para tratar con los
clientes en los mostradores. Por ejemplo, a todos los clientes se les debe saludar con lo que Jack denomina
un gran hola. La ropa que dejan debe ser inspeccionada de inmediato para localizar cualquier dao o alguna
mancha inusual, lo cual habr que indicrselo al cliente para evitar que al recoger la prenda se culpe por error
del problema a la tienda. Despus, se supone que de inmediato las prendas habrn de colocarse en una bolsa
de nylon para separarla de los pedidos de otros clientes. Tambin es necesario llenar el recibo de forma
cuidadosa, con el nombre y el nmero telefnico del cliente, as como la fecha anotada con exactitud y
claridad en todas las copias. Asimismo, se supone que el empleado del mostrador debe aprovechar la
oportunidad para tratar de vender al cliente servicios adicionales, como sustancias a prueba de agua, o slo
notificarle que ahora las personas estn haciendo su limpieza de primavera, por lo que todo este mes
tenemos un servicio especial para el lavado de cortinas. Por ltimo, cuando el cliente se va, el empleado de
mostrador debe hacer un comentario corts como: Que tenga un buen da o Conduzca con cuidado. Cada
uno de los otros puestos de las lavanderas (planchado, desmanchado, mantenimiento peridico del equipo de
lavado automtico, etctera) incluyen ciertos pasos, procedimientos y, ms importante, estndares que los
Carter desean que se cumplan.
Jennifer considera que la empresa ha enfrentado problemas debido a la falta una induccin y una capacitacin
de los empleados adecuada. Por ejemplo, el mes pasado dos trabajadores nuevos se molestaron mucho
cuando no se les pag el fin de semana (el viernes), sino hasta el martes siguiente (como a todos los dems).
Los Carter utilizan los dos das adicionales para contar con tiempo para calcular las horas trabajadas de cada
empleado y estimar su pago. Segn Jack, la otra razn por la que hacen esto es porque, francamente,
cuando retrasamos algunos das el pago de los empleados sirve para asegurarnos de que nos avisen con
unos das de antelacin su renuncia. Aunque evidentemente estamos obligados a pagarles lo que ganan,
hemos descubierto que de manera psicolgica son menos propensos a irse el viernes por la tarde y no
presentarse el lunes en la maana si an no han recibido el pago de la semana anterior. De este modo,
contamos con algunos das para encontrar un reemplazo.
Jennifer afirma que otros asuntos que se cubriran durante la induccin y la capacitacin son las polticas de la
empresa sobre las vacaciones pagadas, los retrasos y las ausencias, las prestaciones de salud y
hospitalizacin (que no existen, adems de la remuneracin de los trabajadores), y asuntos generales como el
mantenimiento de una rea de trabajo limpia y segura, la apariencia y limpieza personales, las tarjetas de
horarios, las llamadas telefnicas y el correo personales, las polticas de la organizacin con respecto a temas
como el abuso de sustancias y el hecho de comer o fumar en el trabajo (ambas situaciones estn prohibidas).
Jennifer cree que el establecimiento de programas de induccin y capacitacin servira para asegurarse de
que los empleados sepan hacer las cosas de la manera correcta. Adems, ella y su padre consideran que, en
la medida en que los empleados comprendan la forma correcta de hacer su trabajo, hay una esperanza de que
el trabajo se lleve a cabo del modo en que los Carter desean.
Preguntas
1. En especfico, cules aspectos deben cubrir los Carter en su nuevo programa de induccin para
empleados y cmo tienen que transmitir esa informacin?
2. En el curso de administracin de RRHH que tom Jennifer, el libro sugera el uso de una hoja de
capacitacin para el trabajo, con la finalidad de identificar las tareas desempeadas por un empleado.
Debemos utilizar una hoja como sta para el puesto de empleado de mostrador; en su caso, cmo se
vera llena?
3. Cules tcnicas especficas de capacitacin debe utilizar Jennifer para capacitar a sus planchadores,
desmanchadores, gerentes y empleados de mostrador? Por qu?

CASO ESTRATEGIA EN POLTICAS Y PRCTICAS DE RH: El Hotel Pars

El nuevo programa de capacitacin La estrategia competitiva del Hotel Pars es prestar a los huspedes un
servicio superior para diferenciar las propiedades del Hotel Pars y as aumentar la duracin de la estancia y el
porcentaje de visitas repetidas, con el fin de aumentar los ingresos y la rentabilidad.
La gerente de RRHH, Lisa Cruz, ahora debe formular polticas y actividades funcionales que apoyen esta
estrategia competitiva, al fomentar las conductas y competencias requeridas de los empleados. Mientras
revisaba el proceso de capacitacin de su empresa, Lisa tuvo razones para sentirse preocupada. Por un lado,
el Hotel Pars se basaba casi en exclusiva en una capacitacin informal en el trabajo. Los nuevos guardias de
seguridad participaban en un programa de una semana de duracin, ofrecido por una agencia de seguridad,
pero el resto de las contrataciones, desde los auxiliares de gerentes hasta el personal de mantenimiento,
aprendan los detalles de su trabajo con sus colegas y sus supervisores.
Lisa observ, asimismo, que las desventajas de tal informalidad eran evidentes al comparar el desempeo del
Hotel Pars en diversas medidas de capacitacin con las de otros hoteles y compaas de servicios. Por
ejemplo, en trminos del nmero de horas de capacitacin por empleado al ao, el nmero de horas de
capacitacin para los empleados nuevos, el costo por hora de capacitacin y el porcentaje de la nmina
dedicado a la capacitacin, el hotel estaba muy lejos de la norma. De hecho, mientras Lisa y el director de
finanzas revisaban las medidas de las actividades de capacitacin del hotel, qued claro que (al compararlas
con organizaciones similares) era necesario hacer algunos cambios.
La mayor parte de las otras empresas de servicios proporcionaban al menos 40 horas de capacitacin por
empleado al ao, en tanto que el Hotel Pars ofreca, en promedio, no ms de cinco o seis. De igual forma, las
otras compaas brindaban al menos 40 horas de capacitacin a cada nuevo empleado, mientras que el Hotel
Pars slo ofreca 10 a lo sumo. Incluso las comparaciones buenas de las medidas, slo ocultaban malos
resultados. As, mientras que la mayora de las firmas de servicios gastan alrededor del 8% de su nmina en
capacitacin, el Hotel Pars slo destinaba el 1%. Desde luego, el problema consista en que la capacitacin
del hotel no slo era ineficiente, sino que no exista. Dada esta situacin, as como los evidentes vnculos entre
1. la capacitacin de empleados y 2. el desempeo de los empleados, el director de finanzas autoriz a Lisa y
a su equipo para que disearan un paquete detallado de programas de capacitacin para todos los empleados
del Hotel Pars.
Preguntas
1. qu sugiere que Lisa y su equipo deben hacer primero con respecto a la capacitacin? Por qu?
2. Lisa y el director de finanzas han investigado de manera suficiente si realmente se requiere la
capacitacin? Por qu? Qu sugerira?
3. Con base en lo que ley en este captulo y lo que puede investigar en Internet, elabore un programa
detallado de capacitacin para uno de los siguientes puestos del hotel: guardia de seguridad, administrador
o portero.