Los siete riesgos estratgicos

para las organizaciones

Adrian Slywotzky
Director gerente de Mercer Management Consulting
en Boston.

John Drzik
Presidente de Mercer Oliver Wyman.

Lo ms probable es que su empresa se halle asegurada y protegida frente

a todo tipo de riesgos, salvo los ms importantes: los riesgos estratgicos,
que pueden provocar graves trastornos en su actividad o incluso destruirla.

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L a gestin de riesgos ha realizado considerables pro-
gresos en los ltimos aos y los responsables de te-
sorera y los directores financieros de las grandes or-
ganizaciones se han convertido en expertos en la cuan-
tificacin y gestin de una amplia variedad de riesgos,
desde las fluctuaciones de divisa hasta los vertidos qu-
micos, pasando por los fallos de los sistemas inform-
ticos. Las empresas se defienden de estos riesgos me-
diante herramientas perfectamente contrastadas, como
la proteccin de divisa, los seguros y los sistemas de se-
guridad de back-up.
Ms recientemente, algunas empresas incluso han
adoptado la prctica de la gestin del riesgo empre-
sarial, que trata de integrar las tcnicas disponibles de
gestin de riesgos en un sistema exhaustivo para toda
la empresa. Muchos de estos pioneros se hallan toda-
va en una etapa rudimentaria, en la cual consideran
que la gestin del riesgo empresarial es una prolonga-
cin de sus procesos de auditora o de cumplimiento
de la normativa. Otras se encuentran en una etapa ms
avanzada, en la cual cuantifican los riesgos y los vin-
culan con las decisiones de asignacin de capital y trans-
ferencia de riesgos. Sin embargo, incluso entre estos
usuarios ms avanzados, el centro de atencin de la ges-
tin del riesgo empresarial raramente abarca algo ms
que los riesgos financieros, de emergencia y operativos.
La mayora de las organizaciones an no han abor-
dado de manera sistemtica los riesgos que pueden su-
poner una causa mucho ms grave de destruccin de
valor: los riesgos estratgicos. Lo esencial para sobre-
vivir a los riesgos estratgicos es saber cmo evaluar-
los y responder a ellos. Muchas empresas ya han con-
trado un compromiso con respecto a la gestin meti-
culosa de riesgos relativamente pequeos: por ejemplo,
auditar sus facturas para que cumplan las exigencias
de las nuevas normativas de gobierno corporativo. Es-
tas empresas pueden obtener an ms valor median-
te la adopcin de un mtodo sistemtico para mitigar
los riesgos estratgicos que pueden hacer que triunfen
o fracasen.
A continuacin exponemos siete importantes clases
de riesgos estratgicos que las organizaciones de todo
tipo deben tener en cuenta.
Riesgo estratgico 1: reduccin extrema
de los mrgenes del sector
A medida que los sectores evolucionan, los sucesivos
cambios pueden dar lugar a esta amenaza para todas
las empresas del sector. Por ejemplo, puede volverse
muy costoso llevar a cabo I+D, como ha sucedido en
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el sector farmacutico. El sector ha experimentado ta-
sas de rendimiento decrecientes para los nuevos medi-
camentos y las empresas se estn centrando ms en
nuevas terapias para enfermedades crnicas que en
nuevos remedios para enfermedades graves, ya que s-
tos requieren mayores y ms prolongadas pruebas
clnicas. Otra posibilidad es que un sector experimen-
te una rpida liberalizacin, como la vivida en el caso
de las compaas areas, que agudiza la competencia
entre empresas con estructuras de costes elevados. Pue-
de que los proveedores consigan poder frente a los clien-
tes como consecuencia de una consolidacin, como su-
cedi entre los proveedores de monitores de pantalla
plana, o como consecuencia del mrketing directo del
proveedor a los usuarios finales, que fue lo que hizo In-
tel con su campaa Intel Inside. Tambin puede suce-
der que el sector acabe estando sujeto a una extrema
volatilidad de ciclos empresariales, algo que se produjo
en el caso de las telecomunicaciones. Quiz el mayor
riesgo de todos sea que, debido a la combinacin de es-
tos factores y de otros como el exceso de capacidad y
la estandarizacin, los mrgenes de beneficios se va-
yan destruyendo poco a poco para todos los agentes y
que el sector entero termine siendo una zona exenta
de beneficios.
La contramedida ms eficaz para una reduccin ex-
trema en los mrgenes consiste en cambiar la ratio
competencia/colaboracin entre las empresas relevan-
tes. Cuando un sector est creciendo y los mrgenes
son amplios, las empresas pueden permitirse el lujo de
competir en casi todos los frentes y evitar la colabora-
Los responsables de tesorera
y los directores financieros
de las grandes organizaciones
se han convertido en expertos
en la cuantificacin y gestin
de una amplia variedad
de riesgos
cin; sin embargo, esto debera cambiar rpidamente
cuando los mrgenes empiezan a reducirse. La cola-
boracin puede adoptar muchas formas sin infringir
la legislacin antitrust: entre ellas, la puesta en comn
de funciones de back-office, los acuerdos de coproduc-
cin o puesta en comn de activos, la coordinacin de
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compras y cadenas de suministro, o la I+D conjunta.
No obstante, la mayora de las empresas no responden
con suficiente rapidez a los cambios que experimentan
los aspectos econmicos del sector y la colaboracin co-
Algunas empresas incluso
han adoptado la prctica
de la gestin del riesgo
empresarial, que trata
de integrar las tcnicas
disponibles de gestin
de riesgos en un sistema
exhaustivo para toda
la empresa
mienza demasiado tarde para marcar la diferencia. Sir-
va de ejemplo la reciente historia de las compaas areas,
las empresas de suministros de red, los fabricantes tex-
tiles, los fabricantes de acero, las empresas de produc-
cin musical y los fabricantes de automviles.
Una notable excepcin de este fenmeno demasiado
escaso/demasiado tarde es el consorcio Airbus de fa-
bricantes europeos de aeronaves, que desempe un
papel esencial ayudando a sus miembros a recuperar
cuota de mercado y a mejorar los exiguos mrgenes.
Evidentemente, esta iniciativa entra la participa-
cin de la Administracin Pblica, pero no hay que per-
mitir que eso empae la cuestin. La controversia en-
tre Estados Unidos y la Unin Europea con respecto a
si Airbus ha recibido ayudas pblicas indebidas ha so-
lido eclipsar las enormes eficiencias posibilitadas por
la asociacin.
Riesgo estratgico 2: cambio
de la tecnologa
Los riesgos en los que interviene la tecnologa por
ejemplo, la probabilidad de que un producto pierda la
proteccin ofrecida por su patente o de que un proceso
de fabricacin se quede desfasado pueden tener gran
repercusin en los resultados organizativos. Sin em-
bargo, cuando una nueva tecnologa invade inespera-
damente un mercado, es posible que ofertas concre-
tas de productos y servicios devengan realmente ob-
soletas en un plazo muy breve de tiempo. Pensemos,
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por ejemplo, en el modo en el que la imagen digital
ha eliminado la cuota de mercado de la fotografa con
pelcula.
Sin lugar a dudas, por lo general no sabemos de qu
forma y en qu momento una tecnologa va a lograr la
aceptacin del mercado. Por este motivo, los directivos
expertos en gestin de riesgos que se enfrentan a una
situacin impredecible se protegen frente al riesgo de
la tecnologa mediante la doble apuesta, es decir, invir-
tiendo en dos o ms versiones de una tecnologa al mis-
mo tiempo, para poder salir airosos con independen-
cia de cul sea la versin que consiga imponerse. La
apuesta por los sistemas operativos OS/2 y Windows co-
loc a Microsoft en posicin de convertirse en ganado-
ra, con independencia del sistema que imperara. La do-
ble apuesta de Intel por las arquitecturas de chip RISC
y CISC hizo que mejoraran las probabilidades de la em-
presa de triunfar en el sector de los semiconductores. Por
el contrario, el hecho de que Motorola no apostara por
la tecnologa analgica y por la digital en el campo de
la telefona mvil abri la puerta a Nokia y permiti a
sta ocupar su lugar como lder del sector.
Es evidente que la doble apuesta muchas veces exi-
ge importantes inversiones a corto plazo, de manera
que el modo de realizarla es fundamental. A finales de
la dcada de los noventa, el crecimiento de Internet
plante un clsico problema de doble apuesta para las
empresas de servicios financieros. Algunas de ellas, co-
mo Bank One, invirtieron grandes sumas en la crea-
cin de canales de banca por Internet y descubrieron
que slo un nmero muy reducido de sus clientes de-
seaba un servicio nicamente on-line. Dado que la coor-
dinacin entre estos sitios web y los departamentos tra-
dicionales de servicios de las empresas era bastante de-
ficiente, los clientes no podan pasar con facilidad de
un canal a otro y las inversiones del banco se malgas-
taron en gran medida.
En claro contraste con lo descrito, la empresa de in-
termediacin de bajo coste Charles Schwab gestion su
cobertura de Internet de diferente manera. Schwab in-
tegr su nuevo portal eSchwab en su red existente de
servicios y ofreci a los inversores libertad para pasar
de un canal a otro de la Web al telfono o a las visi-
tas personales de sus agentes a la hora de acceder a
la informacin de la cuenta o de efectuar transacciones.
Posteriores cambios del mercado han puesto en tela de
juicio el modelo de negocio de Schwab, pero durante
la dcada de los noventa la empresa fue capaz de
aprovechar la ola de crecimiento impulsado por Inter-
net debido a su doble apuesta por canales de clientes
rivales.
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CUADRO 1
Medidas preventivas
Las empresas se enfrentan a diversos riesgos estratgicos. No obstante, hasta los ms graves pueden mitigarse
mediante el uso de contramedidas eficaces.
Riesgo estratgico
Reduccin extrema de los mrgenes del sector
Cambio de la tecnologa
Erosin de la marca
Competidor fuera de serie
Cambio de prioridades del cliente
Fracaso del nuevo proyecto
Estancamiento del mercado
Riesgo estratgico 3: erosin
de la marca
Las marcas estn sujetas a una amplia variedad de ries-
gos que pueden reducir notablemente su valor. En al-
gunos casos, el riesgo puede aparecer de la noche a la
maana y suponer para la marca la amenaza de un des-
plome total. Cuando se lleg a la determinacin de que
algunos neumticos de Firestone eran defectuosos, la
empresa matriz Bridgestone sufri una cada del 80%
de los ingresos netos en un ao. En otros casos, la re-
levancia y el atractivo de una marca pueden erosionarse
como consecuencia de una inversin mal orientada. Pen-
semos en el paulatino declive de la marca Saturn de Ge-
neral Motors cuando, tras un exitoso lanzamiento, la
empresa no desarroll nuevos modelos con suficien-
te rapidez para satisfacer a los clientes.
Una de las contramedidas ms eficaces para la
erosin de la marca consiste en redefinir el alcance de
la inversin de marca ms all del mrketing y tener
en cuenta otros factores que inciden sobre una mar-
ca, como, por ejemplo, el servicio y la calidad del pro-
ducto. Otra medida eficaz entraa la continua reasig-
nacin de la inversin en materia de marca basndo-
se en indicios de debilidad, identificados mediante la
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Contramedida
Cambiar la ratio competencia/colaboracin
Doble apuesta
Redefinir el alcance de la inversin en materia de marca
Reasignar la inversin en materia de marca
Crear un nuevo diseo de negocio no coincidente
Crear y analizar informacin exclusiva
Realizar experimentos de mercado rpidos y baratos
Proceder con una secuencia inteligente
Desarrollar muchas opciones
Utilizar el mtodo del paso a paso
Generar innovacin de la demanda
constante medicin de las dimensiones esenciales de
la marca.
As es como American Express evit el riesgo de ero-
sin de la marca a lo largo de la pasada dcada. Ameri-
can Express fue vctima de un ataque competitivo a fina-
les de la dcada de los ochenta por parte de Visa y de va-
Los riesgos en los que
interviene la tecnologa
pueden tener gran
repercusin en los resultados
organizativos
rios bancos importantes, que empezaron a apropiarse de
cuota de mercado de American Express en todo el mun-
do poniendo en tela de juicio las percepciones del con-
sumidor con respecto a esa marca. En su publicidad, Vi-
sa recalcaba la mayor aceptacin de su tarjeta entre los
comerciantes (... y no aceptan American Express),
mientras que los bancos hacan hincapi en programas
de incentivos que recompensaban el uso frecuente.
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La marca American Express se estaba convirtiendo,
a los ojos de los clientes, en una marca poco relevan-
te y con un enfoque excesivamente reducido. Por tan-
to, American Express llev a cabo una serie de inversio-
nes, algunas de ellas completamente disociadas del
mrketing convencional, para reforzar la marca. Con
el fin de elevar el nmero de establecimientos que acep-
taban sus tarjetas, American Express invirti en sus re-
Quiz el riesgo competitivo
ms grave sea el de un
competidor fuera de serie que
aparece y acapara la parte del
len del valor del mercado
laciones con los comerciantes: redujo las comisiones
por transaccin, agiliz los pagos y aument el respaldo
a su publicidad. American Express tambin invirti con-
siderablemente en su programa de recompensas Mem-
bership Miles, pagando ms a las compaas areas par-
ticipantes y ampliando el programa para incluir cinco
importantes cadenas de hoteles. Esta reasignacin de
las inversiones detuvo el declive de la marca en una eta-
pa inicial y contribuy a lograr un espectacular creci-
miento en el valor de mercado.
Riesgo estratgico 4: competidor
fuera de serie
Quiz el riesgo competitivo ms grave sea el de un com-
petidor fuera de serie que aparece y acapara la parte del
len del valor del mercado. Es de crucial importancia
otear constantemente el horizonte para identificar lo an-
tes posible las empresas que, tanto si pertenecen a su
mismo sector como si no, podran convertirse en ese
tipo de rival. Cuando haya identificado una empresa de
este tipo, la mejor respuesta es un rpido cambio de di-
seo de negocio que reduzca al mnimo su coincidencia
estratgica con ese competidor singular y que le permi-
ta establecer una posicin rentable en un espacio eco-
nmico adyacente.
Cualquier empresa de venta minorista que hubiera
realizado un seguimiento de la proliferacin de estable-
cimientos de Wal-Mart en el mapa de Estados Unidos
durante las dcadas de los ochenta y los noventa habra
sido capaz de prever con precisin en qu momento es-
12
ta enorme ola minorista, impulsada por el singular mo-
delo de negocio de Wal-Mart, iba a asolar su territorio.
Muchas cadenas importantes de venta minorista no lo
hicieron. No obstante, un pequeo nmero de ellas s
respondi a tiempo, manteniendo y ampliando su va-
lor mediante el cambio de sus diseos de negocio con
el fin de conseguir sus propias porciones especficas del
mercado. La empresa de venta minorista de descuen-
to Target identific la necesidad de ofrecer una selec-
cin singular de productos para competir con Wal-Mart.
Como respuesta, se reposicion como minorista de pre-
cios bajos centrado en un estilo que atraa a un conjunto
de clientes diferente del de Wal-Mart.
Riesgo estratgico 5: cambio
de prioridades del cliente
Muchos riesgos estratgicos guardan relacin con los
clientes, pero tal vez el ms importante sea el cambio
de las preferencias del cliente. Dos contramedidas
muy eficaces para la gestin de este riesgo son la con-
tinua creacin y anlisis de informacin exclusiva ca-
paz de detectar la siguiente fase de las prioridades del
cliente, y la experimentacin rpida y barata, que ayu-
da a los directivos a perfeccionar rpidamente las va-
riaciones adecuadas de productos para ofrecer a dis-
tintos microsegmentos de clientes. Estos mtodos pue-
den ayudar a las empresas a conservar y ampliar sus ba-
ses de clientes incluso cuando evolucionan las prefe-
rencias de los clientes y, con el tiempo, a mejorar la
rentabilidad general.
Una empresa que ha logrado dominar con maestra
estos mtodos es Coach, que fabrica artculos de piel de
alta calidad. Cuando Coach se escindi de Sara Lee en
el ao 2000, sigui el rastro de competidoras como Gu-
cci y LVMH en cuestin de ingresos, rentabilidad y ca-
pitalizacin de mercado. Fue tambin un perodo de cre-
cimiento y cambio inesperado en la gama media del
mercado en este sector, en el que se vendan al pblico
las carteras, los bolsos y los maletines en una banda de
precios que oscilaba entre los 200 y los 400 dlares. Fa-
mosa por su estilismo tradicional, Coach se enfrent a
una situacin de alto riesgo al tratar de discernir cun-
to tiempo sus clientes existentes seguiran fieles a la em-
presa si se orientaba hacia las opciones de moda ms
moderna que le permitiran ampliar su base de clientes.
En los ltimos aos, Coach ha gestionado este ries-
go con suficiente eficacia para superar a Gucci en ta-
sa de crecimiento de los ingresos, mrgenes de bene-
ficio y capitalizacin de mercado. Parte de este xito hay
que atribuirla a las ambiciosas pruebas de mercado rea-
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lizadas por Coach con respecto a sus nuevos produc-
tos: entrevistas a los clientes (ms de diez mil al ao),
pruebas de productos en los establecimientos y expe-
rimentos de mercado que registran la repercusin de
alterar variables como el precio, las caractersticas y las
ofertas de marcas competidoras. Basndose en la in-
formacin exclusiva que recopila, Coach modifica rpi-
damente los diseos de los productos, descarta los ar-
tculos que obtienen resultados deficientes en las prue-
bas, crea nuevas lneas en una amplia variedad de teji-
dos y colores, cambia los precios y adapta las presen-
taciones de los productos para que encajen con los ras-
gos demogrficos de los clientes en establecimientos
concretos. Aunque puede dar la impresin de que mu-
chos de estos esfuerzos son excesivos, la inversin de
tiempo y dinero representa una modalidad bastante eco-
nmica de seguro frente a la posibilidad de quedarse
a un lado como consecuencia del cambio de priorida-
des de los clientes.
Riesgo estratgico 6: fracaso
del nuevo proyecto
Cada nuevo producto o servicio se enfrenta a la posi-
bilidad de no funcionar tcnicamente, de no atraer a
clientes rentables, de que los competidores lo imiten
rpidamente o de que su crecimiento sea excesivamente
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lento o costoso. La mejor proteccin frente a este ries-
go comienza con una evaluacin clarividente de las po-
sibilidades de xito del proyecto antes de lanzarlo.
Una vez que se ha llevado a cabo esta evaluacin por
ejemplo, mediante la revisin de los datos de proyec-
tos anteriores de la empresa o mediante la recogida de
datos externos sobre la tasa de xito de proyectos si-
milares, hay tres mtodos que pueden ayudar a una
empresa a mejorar de forma sistemtica las probabi-
lidades de xito de un proyecto: la secuencia inteligen-
te, que significa emprender en primer lugar los pro-
yectos mejor conocidos y ms controlables; el desarrollo
de muchas opciones a la hora de planificar un proyecto,
para mejorar las posibilidades de escoger al final el me-
jor; y el mtodo stepping (paso a paso o de peldao),
que significa crear una serie de proyectos que con-
duzcan de la incertidumbre al xito.
Los fracasos de los proyectos tienen gran impor-
tancia en el sector automovilstico, en el cual se nece-
sitan enormes inversiones para remodelar las plantas
y desarrollar programas mundiales de mrketing, ven-
tas y mantenimiento que giren en torno a un nuevo
vehculo. De ah la importancia de que Toyota utilizara
numerosas opciones en el desarrollo de su vehculo h-
brido con motor de combustin y elctrico, el Prius.
El proceso de Toyota para la creacin del Prius, apa-
rentemente, poda parecer dispendioso. Tal como re-
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CUADRO 2
Gua de riesgos estratgicos para directivos
Paso 1: identifique y evale sus riesgos
Tenga en cuenta los riesgos esenciales a los que se enfrenta
en las siete categoras de riesgos estratgicos. En cada uno
de los tipos, plantese lo siguiente:
Gravedad: qu porcentaje del valor de su empresa po-
dra quedar afectado por el riesgo? Tenga en cuenta
acontecimientos similares previos de su sector o de
otros sectores, as como los factores especficos de su
empresa que pueden incidir sobre la repercusin del
riesgo.
Probabilidad: cul es la probabilidad de que tenga lu-
gar el riesgo? Reconsidere casos precedentes de em-
presas a las que haya afectado este riesgo y datos ex-
ternos sobre tasas de probabilidad.
Oportunidad: puede determinar en qu momento es
probable que se produzca el riesgo?
Probabilidad cambiante a lo largo del tiempo: puede
usted concretar si la probabilidad del riesgo aumenta,
disminuye o es constante?
Paso 2: prepare una representacin grfica de sus riesgos
Una vez que haya identificado y evaluado los principales
riesgos, prepare una representacin grfica para poder ver
su perfil de un vistazo.
Paso 3: cuantifique sus riesgos
Los riesgos se deben medir de forma exhaustiva en una
divisa comn. Por ejemplo, flujo de tesorera en riesgo, be-
neficios en riesgo, capital econmico en riesgo o valor de
mercado en riesgo. A continuacin, las empresas podrn
comparar y agregar los riesgos y relacionarlos con las de-
cisiones de asignacin de capital, determinacin de pre-
cio y transferencia de riesgos.
Paso 4: identifique el aspecto positivo potencial
de cada riesgo
Qu podra ocurrir si un riesgo esencial se invirtiera? Por
ejemplo, aunque su empresa podra perder mucho si no
lataba Jeffrey Liker en The Toyota Way, la empresa in-
virti en exceso en el Prius al generar una amplia pro-
liferacin de opciones de diseo y posteriormente exa-
minarlas cuidadosamente para descubrir las mejores.
El equipo del Prius prob simultneamente 20 siste-
mas diferentes de suspensin y examin 80 tecnologas
distintas de motor hbrido antes de centrar su atencin
en cuatro diseos, cada uno de los cuales fue proba-
do y perfeccionado posteriormente con exhaustivo de-
talle.
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realizara una doble apuesta ante los cambios tecnolgi-
cos, la realizacin de una buena doble apuesta podra crear
importantes oportunidades de crecimiento.
Paso 5: desarrolle planes de actuacin de mitigacin
de riesgos
Por cada riesgo importante identificado, debe haber un
equipo encargado de la preparacin de un plan formal de
mitigacin que exponga a grandes rasgos las evaluacio-
nes del riesgo realizadas en etapas anteriores y que asig-
ne la responsabilidad de poner en prctica las contra-
medidas. Por lo general ser necesario que este equipo sea
multifuncional: por ejemplo, un riesgo relacionado con la
marca posiblemente tendr que ser gestionado por re-
presentantes de mrketing, de servicio al cliente y de fa-
bricacin.
Paso 6: ajuste correspondientemente sus decisiones
de capital
Tras elaborar un perfil explcito de los riesgos a los que se
enfrenta, es posible que a la empresa le interese modifi-
car sus clculos de capital de dos formas:
En primer lugar, es posible que las unidades de nego-
cio que se enfrentan a niveles de riesgo ms elevados
merezcan un coste de capital ms elevado, un coste
que se acerque ms a las tasas de descuento de capi-
tal riesgo que a las tasas de capital corporativo con-
vencional.
En segundo lugar, es posible que la empresa tenga que
modificar su estructura de capital dependiendo del mo-
do en el que el nivel de riesgo de la cartera general cam-
bie a lo largo del tiempo. Por ejemplo, una empresa que
va a entrar en un perodo de mayor volatilidad tal vez
necesite mostrarse ms conservadora con respecto al
capital, reduciendo los niveles de recursos ajenos ha-
bituales de su balance o utilizando empresas conjun-
tas para repartir los costes de un nuevo proyecto im-
portante.
Adems, Toyota tambin utiliz el mtodo paso a pa-
so para la presentacin del vehculo, un mtodo muy
conocido en el sector del software, en el cual la versin
1.0 est repleta de errores, la versin 2.0 refleja una
gran mejora y la versin 3.0 es un xito de mercado.
La versin 1 del Prius, lanzada en Japn en 1997, fue
suficientemente buena para atraer a una slida base de
clientes vidos de probar la tecnologa hbrida. La ver-
sin 2, lanzada en 2002, presentaba mejoras de esti-
lismo, de espacio interior, de conduccin y de econo-
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ma de combustible, y logr conquistar el 80% del mer-
cado mundial de los automviles hbridos. La versin
3 tuvo un xito idntico. En la actualidad, Toyota cuen-
ta con una completa serie de vehculos hbridos para
la venta que promete unos resultados y un xito co-
mercial an mayores para la empresa.
Riesgo estratgico 7: estancamiento
del mercado
Son innumerables las grandes empresas que han sido
testigos del estancamiento o declive de su valor de mer-
cado como consecuencia de su incapacidad para en-
contrar nuevas fuentes de crecimiento. La contrame-
dida ms eficaz para este tipo de riesgo es la innova-
cin de la demanda, que supone la redefinicin de
nuestro mercado analizndolo desde el punto de vis-
ta de los principios econmicos de los clientes y am-
pliando el valor que ofrecemos a nuestros clientes ms
La mejor proteccin frente al
riesgo de un nuevo proyecto
comienza con una evaluacin
clarividente de sus
posibilidades de xito antes
de lanzarlo
all de la funcionalidad del producto, es decir, ayudando
a nuestros clientes a reducir sus costes y a mejorar su
rentabilidad.
Durante los ltimos diez aos, Air Liquide, una em-
presa centenaria que suministra gases industriales, ha
sido capaz de conseguir innovacin de la demanda en
un sector en decadencia. La empresa, que tiene su se-
de en Pars, siempre haba destacado en materia de in-
novacin tcnica. Sin embargo, a finales de la dcada
de los ochenta, sus ingresos y sus resultados de ex-
plotacin se estancaron, y la innovacin tcnica perdi
el rumbo, pero la empresa reaccion y reorient sus es-
fuerzos de innovacin y los centr en ayudar a los clien-
tes a mejorar los datos econmicos de sus sistemas.
A principios de la dcada de los noventa, Air Liqui-
de desarroll una tecnologa que permiti a los clien-
tes crear pequeas instalaciones de produccin de
gas en las fbricas, en lugar de tener que utilizar gran-
des plantas centralizadas y cargamentos de cisternas pa-
16
ra satisfacer sus necesidades de energa. Un importante
efecto colateral de esta actuacin fue el elevado grado
de interaccin entre los clientes y el personal de Air Li-
quide: los equipos que trabajaban en las fbricas no tar-
daron en descubrir que sus clientes industriales tenan
diversas necesidades acuciantes que tal vez Air Liqui-
de poda resolver. Poco a poco, Air Liquide llev a ca-
bo una expansin de su actividad esencial de gas ge-
nrico para pasar a ofrecer un conjunto de nuevos ser-
vicios entre los cuales se incluan servicios de cadena
de suministro y consultora medioambiental. Gracias
al aprovechamiento de estas nuevas oportunidades, la
empresa ha ampliado sus mercados potenciales, ha con-
seguido una mayor cuota del gasto de sus clientes y ha
mejorado la rentabilidad y fidelidad de los clientes.
El aspecto positivo del riesgo
Por lo general, las personas centran su atencin en los
peligros del riesgo, y la respuesta de gestin resultan-
te consiste en tratar de buscar maneras de reducir al
mnimo la exposicin a ste. Sin embargo, la bsque-
da del crecimiento hace necesario que las empresas asu-
man riesgos y realicen apuestas por determinados
productos, canales, segmentos de clientes y nuevos mo-
delos de negocio. La gestin del riesgo estratgico, ade-
ms de limitar los aspectos negativos del riesgo, ayu-
da a los directivos a mejorar las probabilidades de xi-
to de esas apuestas, al obligarlos a reflexionar de for-
ma ms sistemtica sobre el futuro.
De este modo est emergiendo una nueva visin de
la relacin entre el riesgo y la recompensa. Aunque los
directivos frecuentemente consideran que la relacin
entre ambos es de solucin de compromiso, la gestin
creativa del riesgo, combinada con un buen modelo de
negocio, puede permitir a la empresa mejorar en am-
bas reas. Con la mentalidad adecuada y la oportuna
implantacin de contramedidas como las que hemos
descrito en este artculo, las empresas podrn gestio-
nar todo el espectro de riesgos al que se enfrentan y des-
cubrir que la relacin entre el riesgo y la recompensa
resulta agradable.
Los siete riesgos estratgicos para las organizaciones. Rotman School
of Management. Este artculo ha sido publicado anteriormente en Rotman Ma-
gazine con el ttulo Countering the Biggest Risk of All. Referencia n.O 3091.
Si desea ms informacin relacionada
con este tema, introduzca el cdigo 17981
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
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