EMPREENDEDORES

BRASIL

Foto: Rodrigo Hamam

Multinacional de
relacionamento
Q
uando, duas vezes por
ano, Marco Antnio
Stefanini participa do
Frum de CEOs Brasil-
-Estados Unidos, criado
pelos presidentes dos dois pases em
2007 para ampliar o fluxo comercial bi-
lateral, no possvel imaginar que era
professor em sala de aula h 20 anos
apenas. Como presidente da Stefanini
IT Solutions, ele divide a mesa com co-
legas de empresas como Alcoa, Cargill,
Intel, Coca-Cola e Motorola, entre as
do lado de l, e Coteminas, Votorantim,
Banco Safra, Gerdau, Cutrale, Camar-
go Corra, Odebrecht, Embraer e Vale,
deste lado.
Nada mal para quem criou (e man-
tm), sem scios nem dvidas, a 18
maior multinacional brasileira, que
fatura cerca de R$ 674 milhes anuais.
Marco Stefanini , alm isso, o nico
representante brasileiro no Frum de
um setor que, praticamente sozinho, j
reinventou economias inteiras, como
a da Irlanda e a de Israel. Ao lado de
Greg Brown, da Motorola, ele responde
por aes voltadas s reas de educa-
o e empregabilidade, dando conti-
nuidade a seu ativismo empresarial,
que j se via na fundao da Brazilian
Association of Information Technolo-
gy and Communication Companies
(Brasscom).
Em entrevista exclusiva, marco
stefanini conta como sua empresa
se transformou na 18 maior
multinacional do Brasil, ao lado de
gigantes como Gerdau e Vale,
em apenas 20 anos
Tal trajetria inaugura a seo Em-
preendedores Brasil de HSM Ma-
nagement em grande estilo, na qual
pretendemos contar as experincias
e exemplos que moldam um negcio
A entrevista de Adriana Salles Gomes,
editora-executiva de HSM Management.
de sucesso, o que se evidencia na ex-
panso geogrfica contnua da Stefani-
ni, tanto no Brasil que, seu fundador
gosta de reforar, muito maior do que
So Paulo como no exterior.
Em entrevista exclusiva a Adriana
Salles Gomes, editora-executiva de
HSM Management, Stefanini compar-
tilha sua histria, suas influncias e
ideias, mostrando-se um atento segui-
dor de regras como janela de oportu-
nidade, mais prtica do que teoria e
velocidade, entre outras.
Algumas vezes o destino caprichoso e
me parece ser este seu caso: como um
estudante de geologia foi dar aulas de
informtica? E como um professor de
informtica virou empresrio global? Voc lidava bem com a dupla jornada?
O engraado que o fato de ser pro-
fessor me ajudou muito mesmo. Bem,
em primeiro lugar, escolhi geologia
porque queria uma carreira de exatas
e porque me parecia mais dinmica do
que outras opes. Tambm cheguei a
prestar engenharia por garantia, mas
geologia na USP [Universidade de So
Paulo] era a prioridade. Como peguei
o fim do milagre econmico brasileiro,
quando me formei no tinha empre-
go. Ento, fui dar aula de cursinho; eu
sempre tinha dado muita aula, particu-
lar ou em colgio de estado, para fazer
um dinheirinho. A soube que bancos
contratavam pessoas de exatas para
formar em computao e sistemas e
procurei o Bradesco. Estudei seis me-
ses em perodo integral, 100% bancado
por eles uma empresa que me deu
oportunidades e qual at hoje sou
grato e fui contratado por eles como
analista. Depois mudei para a Engesa,
como analista snior, e, em paralelo,
HSMManagement 79 Maro-Abril 2010 hsmmanagement.com.br
comecei a dar alguns cursos de infor-
mtica pela IBM por indicao de um
consultor da Engesa sempre fiz mui-
to trabalho extra, como free-lancer e
passei a desejar um negcio prprio.
Como eu tinha apenas trs anos de
experincia tcnica, o que me ajudou
nisso foi essa didtica justamente.
Da que ser professor fez diferena...
Exato. Era a fase do mainframe, e as
pessoas que davam cursos chegavam a
ter 20 anos de experincia. Claro que
eu corria atrs do contedo, estudava
feito um cavalo para compensar a
falta de experincia, mas, sem a didti-
ca, acho que eu no me sustentaria.
Eu trocava horas extras e frias, e fiz
isso por cerca de um ano, mas chegou
uma hora que no consegui mais [ri-
sos]. A IBM comeou a oferecer esses
cursos para clientes em 1986, eu passei
a dar aulas ali em 1987 quando consi-
dero o marco inicial da Stefanini e sa
da Engesa no final daquele ano.
Esse programa da IBM foi o que eu
chamo de janela de oportunidade.
Isso eu aprendi na vida: o cavalo no
passa duas vezes. E tenha certeza de
que voc nunca est totalmente pre-
parado para quando ele passa eu era
muito jovem e tinha pouca experin-
cia, mas voc tem de se superar para
aproveitar a oportunidade.
Analista, professor e no sonhava ser
empreendedor desde criana. Quando
montou sua empresa, voc nunca tinha
gerenciado ningum?
No! E minha vivncia na rea se limi-
tava a cinco anos. Nunca fiz um curso
de administrao; aprendi tudo na pr-
tica. At hoje meu vis sempre mais
prtico do que terico. a minha cara
e a cultura da Stefanini tambm.
Mas voc teve exemplo de famlia?
Acho que meu pai um empreende-
dor, guardadas as devidas propores.
um homem mais simples que fez
curso tcnico de contabilidade, foi fun-
cionrio e, quando eu tinha 10 anos,
virou um tipo de autnomo que d as-
39
 EMPREENDEDORES
BRASIL

Cronologia
1987 1989
Incio das atividades da Abertura de cursos para formao
empresa, com escritrio na de profissionais: Ita, Lloyds, Banco
casa de Marco Stefanini. Nacional, Bradesco.

1988 1991
Abertura do escritrio na Expanso dos
avenida Paulista (38 m). 1990 servios de
Incio da oferta de servios terceirizao.
de terceirizao.

sistncia contbil para vrias empresas
e foi fazer faculdade quando eu tinha
12 anos. Uma das clientes era uma se-
nhora que queria se livrar de uma em-
presa, endividada, de fabricar varais de
apartamento. E ele aceitou; meu pai
um cara muito flexvel. Trabalhou sem
capital, cresceu, chegou a ter uns 60
funcionrios, mas, quando a inflao
disparou, o negcio no resistiu.
Acho que herdei o empreendedoris-
mo de pai e me. Meu pai me ensinou
com seu exemplo e com pequenas
acho que herdei o empreendedorismo
de pai e me. meu pai me ensinou com
seu exemplo e minha me me mostrou
como ter energia, ela um torpedo
atitudes que me passaram a mensa-
gem certa: ele me apoiava quando eu
ousava em vez de ficar desestimulan-
do, mas deixava claro que eu tinha de
assumir as consequncias por meus
atos. Minha me me mostrou como ter
energia, ela um torpedo e eu tam-
bm sou, tanto que trabalho 13 a 14 ho-
ras por dia e viajo muito meus filhos
brincam que ca em um caldeiro de
Red Bull quando criana [risos]. Fora
isso, eu era ambicioso, claro, mas no
especialmente. Eu diria at que meu
empreendedorismo relativo, porque
empreendedor costuma ser mais arro-
jado do que eu sou. Sempre fui muito
conservador em dinheiro, por exem-
plo. Nunca fiz dvida, nem hoje com a
Stefanini deste tamanho.
Na verdade, se eu escavar bem, tudo
comeou quando, eu funcionrio do
Bradesco, tentei montar um negcio
para a Graa, minha esposa na poca,
ainda namorada, tocar, porque ela ga-
nhava menos do que eu.
Primeiro eu comecei a desenvolver
sistemas noite e a vender para co-
nhecidos do meu pai; depois, cheguei
a procurar uma agncia de turismo
para comprar, porque adoro viajar;
ento, pesquisei um ponto para mon-
tar um bar.
Foram vrias tentativas, at que eu
conheci o consultor que prestava servi-
os Engesa na rea de planejamento
e pensei em ser consultor sempre fui
malevel. A Graa no parecia anima-
da, eu no tinha capital para investir e
consultoria no requer que se ponha
dinheiro na frente. E ele era professor
dos cursos IBM.
E voc continuava desenvolvendo pro-
gramas... Quantas horas voc dormia?
Bem poucas [risos], mas eram meus
trs tiros algum acertaria no alvo: o
emprego, o treinamento e consultoria,
e o desenvolvimento de programas. E
houve ainda um quarto tiro, que dei
em 1988: montei uma das primeiras
empresas a fazer editorao eletrni-
ca no Brasil, com minha irm menor
como estagiria... Lembro que ela teve
catapora e eu levei o escritrio at ela
em casa, porque ela era a nica que
fazia as coisas. Gosto desse improviso!
Mas vi que a oportunidade de crescer
estava em treinamento e consultoria.
J casado, montei a empresa no meu
apartamento, na avenida Rebouas
[So Paulo], espalhando-a por todos os
cmodos, e o segundo funcionrio foi
minha esposa. Como o expertise dela
era recrutamento e seleo, eu a pus
para recrutar profissionais de TI para
clientes. Mas no vingou.
E quando voc saiu do home office?
Um ano e pouco depois, na virada de
1988 para 1989, por conta do negcio
de editorao eletrnica, em que ar-
rumei um scio. Era pequeno, exatos
38 metros quadrados, mas bem loca-
lizado, na avenida Paulista. E sofisti-
cado nem era meu estilo, para falar a
verdade. Quando a sociedade acabou,
fiquei com o escritrio e fiz caber, sei
l como, uma sala de treinamento
l dentro. A veio 1990, com o Plano

40 HSMManagement 79 Maro-Abril 2010 hsmmanagement.com.br

 Unidade da Stefanini
em Fort Lauderdale,
nos Estados Unidos.

1992 1994
Avano Primeiras fbricas de
tecnolgico/ software/crescimento 1995
transferncia do 1993 prximo a 200%. Incio da expanso nacional, com
mainframe para Outsourcing e servios abertura de filiais em Campinas,
novas tecnologias. de operao e produo/ Incio de projetos de Curitiba e Porto Alegre.
consolidao da marca. responsabilidade social. Reorganizao da empresa no
modelo de clulas.
A empresa fatura seu As vendas vo a US$ 3 Abertura do novo escritrio
primeiro US$ 1 milho. milhes. (1.000 m2) em SP.
O faturamento passa para
US$ 10 milhes.

Collor congelando o dinheiro de to-
dos, e foi um ano muito, muito, muito
difcil, um cliente quebrou lembro
que ainda roubaram meu carro e fi-
quei seis meses andando de nibus.
Mas crescemos sete vezes entre 1990
e 1991, porque entramos no ora-
mento dos clientes: minha empresa
faturava o correspondente a US$ 100
mil por ano. J havia funcionrios e
cursos ministrados por terceiros.
Voc diria que 1990 foi seu pior ano?
No, em 1992 a gente teve um segundo
problema, que foi a mudana do para-
digma tecnolgico: a sada dos main-
frames para o do cliente/servidor. Mi-
nha experincia era inteirinha em
cima do mainframe. Foi o nico ano da
histria da Stefanini em que houve re-
duo de faturamento, do equivalente a
US$ 700 mil para US$ 600 mil, mais ou
menos. Depois disso, multiplicamos a
empresa por dez em dois anos e, se eu
pegar os ltimos dez anos, crescemos
na faixa mdia de 25% a 30% ao ano.
O fato de seus clientes serem grandes
empresas soprou a favor, no?
Sim, mas no foi proposital. Eu vim
do mainframe, que era ferramenta de
grandes empresas. Fomos estruturan-
do nossa organizao em torno delas
e abrindo mo de outras opes, como
ter canais de venda ou franquias, ou
trabalhar com o que chamam de soft
ware as a service. Focamos em nosso
modelo. Ajudou tambm no contrair
dvidas; vi quanto meu pai sofreu com
isso e decidi ser conservador nisso.
A crise boa para empreendedores?
Eu me considero um filho da crise.
Quer dizer, a crise foi minha oportuni-
dade. No que no doa; em anos de cri-
se a gente sofre muito. E eu no tenho
nada de calmo; sou ansioso, j fui mui-
to mais bravo. Mas no sou apavorado.
Eu sempre enxergo o copo meio cheio,
em vez de meio vazio.
Por exemplo, treinamento a pri-
meira atividade a apanhar na crise e
sazonal despenca entre dezembro
e fevereiro. Alm disso, embora com
margem alta, tem pouco volume. En-
to, na crise de 1990, a gente percebeu
que tinha de adicionar uma atividade
que desse mais estabilidade e volume
empresa. Foi quando comeamos com
servios de TI, que no fundo eram uma
extenso da minha consultoria. A pr-

Fatos e nmeros: Stefanini IT solutions

Atividades: outsourcing, integrao e desenvolvimento,
consultoria, offshoring, gesto de projetos (PMO, na sigla
em ingls), produtos de prateleira (parceiros), treinamento.
Clientes: atende verticalmente os segmentos de bancos,
seguro e previdncia, telecom, governo, energia e servios
pblicos, petrleo e gs, manufatura.
Funcionrios: 7 mil.
Faturamento em 2009: R$ 674 milhes, 32% maior que o
de 2008, 22% com origem em operaes internacionais.
Subsidirias no exterior: 16. Na Argentina (Buenos Aires,
Crdoba), Canad, Chile, Colmbia, Peru, Venezuela, Mxico
(Monterrey, Quertaro, Toluca e Cidade do Mxico), Estados
Unidos (Fort Lauderdale, Atlanta, Nova York, Chicago), Es-
panha, Portugal, Itlia, Inglaterra, Panam e ndia. Tambm
est presente em Angola, mas sem unidade prpria. Os
maiores mercados so Estados Unidos e Mxico.
Fbricas de software: So Paulo (4), Rio de Janeiro, Minas
Gerais, Paran, Cear, Rio Grande do Sul, Bahia, Distrito Fe-
deral. No exterior: Argentina, Mxico e Peru. Com certifica-
es Capability Maturity Model (CMM) nvel 5 e IS0 9001.

HSMManagement 79 Maro-Abril 2010 hsmmanagement.com.br 41

 EMPREENDEDORES
BRASIL
Fbrica de software

Cronologia da Stefanini
em So Paulo.
2000
Abertura da filial em
1996 1998 Salvador e das subsidirias
Obteno do certificado de Filial em Fortaleza fortalece Chile e Mxico. Incio dos
qualidade ISO 9001. mercado no Nordeste. Aumento servios de Customer
de fbricas de software. Relationship Management
Primeira subsidiria (CRM) e Business
internacional na Argentina. Intelligence (BI).

Primeira empresa 1999

brasileira a firmar parceria
com a SAP.
Expanso das atividades:
Enterprise Resource
Planning (ERP).
1997
Abertura das filiais
Belo Horizonte e Rio
de Janeiro e da diviso
Networking.
Abertura da filial 2001
em Recife. Abertura das subsidirias Peru,
Colmbia e EUA (transformao
do escritrio comercial em
subsidiria) e fundao
do Instituto Stefanini de
responsabilidade social.

pria crise no Brasil ajudou a terceiriza-
o de TI das empresas.
Houve um boom; o mercado todo
cresceu cerca de 20 vezes nos ltimos
15 anos, mas ns crescemos 400 ve-
zes. Os primeiros clientes dos servios
eram os mesmos do treinamento.
Voc bom vendedor?
O pessoal fala que sim [risos]. Para
ser empreendedor, bastante desej-
vel que se seja vendedor, embora no
mandatrio. Os empreendedores, na
maioria, j so naturalmente vende-
dores e criativos vendem sua ideia
para clientes e funcionrios o tempo
inteiro. Quando os negcios fracassam,
em geral, porque os empreendedores
vendedores no conseguiram ser bons
administradores tambm. Ao longo do
tempo, na sua empresa, voc tem de
evoluir, aprender a gerenciar. Muda o
perfil. Ainda gosto mais de vender do
que de administrar, mas, comparando
com os pares, talvez eu seja um dos que
tm mais facilidade de administrar.
Voc nunca pensou em entregar a ges-
to geral para um executivo?
At para fazer essa escolha voc preci-

O Jeito de ser Stefanini

Embora seja uma empresa mais prtica que terica, a Stefanini reconhece a
importncia de estruturar atitudes desejveis pela comunicao e compartilha-
mento com os funcionrios. So 12 as atitudes Stefanini, em sete pilares:
Rigor financeiro (gesto de custos espartana e foco nos resultados).
Foco no crescimento.
Ser detalhista.
Saber ouvir.
Gesto de pessoas.
Franqueza e objetividade.
Velocidade.
No caso da gesto de custos, vale salientar que a empresa no contrai dvidas,
mesmo com o custo no exterior sendo aceitvel, nas palavras de Marco Stefa-
nini, a no ser o usual de capital de giro e uma linha de R$ 6 milhes no Banco
Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) para fazer o cadas-
tro, da qual s usaram R$ 2 milhes. Como sempre crescemos organicamente,
e no com aquisies, no foi necessrio. Reinvestimos o lucro, at porque eu
e minha esposa somos espartanos tambm na vida pessoal, explica Stefanini.
Isso se estende aos filhos e sucesso, inclusive. Se um de meus filhos quiser
trabalhar aqui o de 18 anos resolveu estudar administrao, vai ter de cons-
truir sua carreira fora daqui antes, para no ser um filho do dono.

42 HSMManagement 79 Maro-Abril 2010 hsmmanagement.com.br


2002
Obteno do nvel 2 do Capabality
Maturity Model (CMM).
2003
Abertura da filial
Espanha.
Criao da
Stefanini Training. 2004
Abertura da filial
Portugal. Incio de
operaes em Angola
(frica). Conquista do
CMM nvel 3.
sa ser bom administrador, porque tem
de definir regras, parmetros, metas.
Mas o meu estgio atual o da ad-
ministrao, eu gosto disso. Costumo
brincar: primeiro eu ia l, vendia e exe-
cutava; depois, vendia, mas contratava
algum para executar. Ento, nem ven-
dia, nem executava; eu administrava,
pagando contas, organizando. Agora,
sou um gestor, cuido da estrutura intei-
ra e da estratgia. Mas h casos em que
ponho a mo na massa ainda, at para
mostrar o que tem de mudar. Acredito
no gestor que pe a mo na massa.
Voc centralizador? Parece... [risos]
No sei, acho que no [risos]. Toma-
mos deciso por consenso, por exem-
plo. Mas tenho um defeito: quando as
pessoas no executam, ou no na ve-
locidade necessria, vou l e fao eu.
Sou ansioso. No atropelo se fizerem
as coisas, mas, se no fizerem... Ain-
da sou muito operacional. Isso ruim,
porque os funcionrios sabem que, se
der errado, algum far por eles. Fica
confortvel demais.
Velocidade assim to crucial?
Depende da atividade. Na nossa, ; as
coisas fervem. E, na Stefanini, a gente
tem, alm do DNA de crescimento, a ca-
racterstica de velocidade de ao mui-
to mais do que planejamento at, por-
que eu nem sou uma pessoa que gosta
2006
Inaugurao dos escritrios na
Inglaterra e ndia. Stefanini a melhor
em servios de software da Info200.
2005
Inaugurao dos escritrios em
Nova York e Itlia. 2007
A empresa a primeira da
CMM: conquista do nvel mximo, Amrica do Sul a ser includa
o de nmero 5. no The Black Book Outsourcing,
o mais cobiado prmio da
categoria do mundo.
Marco Stefanini convidado a
participar do Frum de CEOs
entre Brasil e EUA.
TI Brasil X TI ndia x ti china
O Brasil consegue mesmo competir internacionalmente pelo offshoring de servi-
os de tecnologia da informao? As grandes multinacionais esto procurando se
organizar com trs ou quatro centros fornecedores e, como diz Marco Stefanini a
seguir, o Brasil tem vantagens competitivas a lhes oferecer em certos nichos:
A ndia saiu na frente porque construiu uma marca forte em terceirizao de ser-
vios de TI, em grande parte graas mentoria da General Electric, mas sua melhor
oferta baseada em preo e profissionais juniores. Ela oferece uma equipe com 80%
de juniores e US$ 13 ou US$ 14 por hora, que, por enquanto, talvez seja imbatvel para
empresas focadas em custo, como a GE. Mas, por isso, ela executa majoritariamen-
te servios de baixo valor agregado, como os de codificao. A China, hoje atrasada,
pode competir com a ndia no futuro. A mentalidade industrial prepondera na China,
e sua cultura da produo padronizada se ope aos requisitos do mercado de servios
de TI sob medida, alm da especial dificuldade dos chineses com o idioma ingls.
O Brasil no se posiciona como concorrente da ndia, mas como alternativa a ela,
com um modelo de negcio que no se baseia em custo, e sim em custo-benefcio
at porque 80% de uma equipe brasileira costuma ser formada por profissionais
seniores, como praxe no mercado interno, e tem muito menos rotatividade, entre
0% e 15%. Assim, o alvo internacional do Brasil so estes nichos de servios:
Projetos pequenos, rpidos e menos estruturados, o que pede maior interao
entre pessoas. O brasileiro tido como afvel, proativo e criativo, o que facilita
essa interao. Se a ndia atende bem um grande banco de varejo, o Brasil aten-
de melhor bancos de investimento.
Projetos que exijam conhecimento de negcio. A comunidade tcnica brasilei-
ra tem esse expertise devido a seu forte mercado interno, onde um fornecedor
desenvolve uma soluo do incio ao fim.
A marca Brasil na rea, irrelevante h cinco anos, j existe e tende a se fortalecer
nos prximos sete anos se conseguir capitalizar o selo BRIC. Mas temos de reduzir
o custo trabalhista (80% aqui ante 21% na ndia), formar mais pessoas de exatas e
disseminar o ingls.
HSMManagement 79 Maro-Abril 2010 hsmmanagement.com.br 43
 EMPREENDEDORES
BRASIL
Cronologia
2009
2008 Inaugurao da filial
Inaugurao da primeira filial no Canad e em Chicago. Eleita
da terceira no Mxico. pela segunda vez a
melhor empresa pelas
Stefanini entra no ranking das empresas categorias Integrao,
multinacionais da Fundao Dom Cabral. Desenvolvimento e Fbrica
Abertura de capital preparada e adiada. de Software pela revista
Info de Marcas 2009.
de planejar. Mas temos uma estrutura
Ranking FDC/
que viabiliza isso: a empresa dividida
em clulas, com autonomia de deciso
KPMG 2009 das para contratar pessoas, inclusive.
multinacionais Voc operacional at no exterior?
Sim. E acho que todos devem ser ope-
brasileiras racionais de vez em quando, para po-
derem entender o detalhe. Alguns exe-
cutivos ficam muito na superfcie e, por
1 Gerdau 0,577 isso, no conseguem enxergar os pro-
2 Sab 0,408 blemas. Com vrios filtros, a informa-
3 Marfrig 0,407 o lhes chega deturpada. Agora, busco
4 Vale 0,385 me cercar de gestores que compensem
5 Metalfrio 0,378 meus pontos fracos, mais teorizadores
6 Odebrecht 0,357 e estruturadores, mais planejadores.
7 Aracruz Celulose 0,302
8 Tigre 0,296 Abordemos a internacionalizao, ini-
9 Artecola 0,259 ciada em 1996. Por que sair daqui?
10 Suzano Papel e Celulose 0,257 Eu tinha vontade at por gostar de via-
11 Lupatech 0,234 jar e apareceu a oportunidade quando
12 Marcopolo 0,207 dois argentinos nos procuraram. Divi-
13 Embraer 0,203 do em trs ciclos a internacionalizao
14 Itautec 0,181 da Stefanini: um perodo de testes, ini-
15 Camargo Corra 0,177 cial e gradativo, de 1996 a 2001; a pri-
16 Weg 0,172 meira focada, de 2001 a 2007; e a prio-
17 ALL 0,165 rizao, desde ento.
18 Stefanini IT Solutions 0,141 Voc pergunta por que atuar l fora.
19 Votorantim 0,130 Sempre acreditei que o profissional
20 Petrobras 0,126 brasileiro tem perfil bom e que h
oportunidades no exterior por conta
Obs.: Para calcular o grau de in- disso. Agora, internacionalizar estra-
ternacionalizao das companhias, tgia de longo prazo e tem trade-off: se
o estudo leva em conta: relao no tivesse feito a expanso interna-
da receita bruta das subsidirias cional, a Stefanini seria maior do que
no exterior sobre o total; valor dos hoje. Porque os desafios l fora so
ativos no exterior sobre o total; e enormes: em governana a distncia;
nmero de funcionrios no exterior na questo tributria; na cultura; no
sobre o total. aspecto de escala. Do uma dor de ca-
bea desproporcional receita obtida e
mais desproporcional ainda ao lucro. A
44 HSMManagement 79 Maro-Abril 2010 hsmmanagement.com.br
Fundao Dom Cabral j calculou que
a margem das nossas mltis l fora
bem menor que a do mercado interno.
E os ganhos?
Voc ganha do ponto de vista estratgi-
co de longo prazo aumenta sua chan-
ce de sobrevivncia e sou o empreen-
dedor do tipo empresa duradoura,
no do tipo fast-food. Voc tambm
traz boas prticas de experincias de
outros pases. Aumento minha defesa
com clientes multinacionais instala-
dos no Brasil, porque deixo de ser visto
como um provedor local; sou conside-
rado um provedor global ou regional.
H grande ganho de imagem e mar-
ca tambm. E, quando crescermos l
fora, poderemos nos equilibrar melhor
quando um mercado for mal e na ar-
bitragem da moeda.
Ajuda a conhecer os concorrentes?
desimportante. O Brasil sempre teve
grandes competidores globais nessa
atividade, nascemos competitivos.
Da escola AmBev de competitividade?
No, porque no combinaria com nos-
sa atividade. Alm de eu pessoalmente
ter dificuldades enormes para demitir
mas estamos tentando mudar essa
cultura, a rea de servios de TI se
baseia em pessoas. No podemos ter
funcionrios com perfil de hunter, ca-
ador, bom para vender produtos. Nos-
sas pessoas tm de estar mais para far-
mers, fazendeiros, do tipo que cultiva
relacionamento com os clientes. Ter de
repor uma pessoa doloroso; somos
uma empresa de relacionamento.
Qual o horizonte de crescimento atual?
Nossa meta que as vendas internacio-
nais pulem dos atuais 20% da receita
total para 50% nos prximos trs anos.
Devemos acelerar isso com aquisies;
contratei um executivo s para pros-
pectar. Tambm tenho, para usar em
mdio prazo, um IPO [oferta pblica
de aes] pronto, que engavetei em
2008 quando o mercado recuou.
HSM Management