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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS – UEG

Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação


Curso de Pós-Graduação Lato Sensu
“Gestão Corporativa Para Executivos da MB Engenharia”
Parcerias SENAI e MB Engenharia

GERENCIAMENTO DO TEMPO NA MB ENGENHARIA:


PROPOSTA PARA A MELHORIA DA QUALIDADE DE VIDA
E PRODUTIVIDADE DOS COLABORADORES

Maysa Athayde Peixoto

Goiânia – GO

Fevereiro/2005
Maysa Athayde Peixoto

GERENCIAMENTO DO TEMPO NA MB ENGENHARIA:


PROPOSTA PARA A MELHORIA DA QUALIDADE DE VIDA
E PRODUTIVIDADE DOS COLABORADORES

Monografia apresentada à Universidade


Estadual de Goiás – UEG como requisito
parcial para conclusão do Curso de Pós-
Graduação Lato Sensu Gestão
Corporativa para Executivos da MB
Engenharia, elaborado sob a orientação
do Professor Especialista Ivo Mauri.

Goiânia – GO

Universidade Estadual de Goiás – UEG

Fevereiro/2005
MAYSA ATHAYDE PEIXOTO

GERENCIAMENTO DO TEMPO NA MB ENGENHARIA:


PROPOSTA PARA A MELHORIA DA QUALIDADE DE VIDA
E PRODUTIVIDADE DOS COLABORADORES

Monografia apresentada à Universidade


Estadual de Goiás – UEG como requisito
parcial para conclusão do Curso de Pós-
Graduação Lato Sensu Gestão Corporativa
para Executivos da MB Engenharia,
elaborado sob a orientação do Professor
Especialista Ivo Mauri

GOIÂNIA, 04 de março de 2005.

Banca Examinadora

Ivo Mauri
Especialista
Universidade Católica de Goiás

Marisa Brandão Soares Martins


Especialista

Miguelina de Fátima Almeida da Silva Borges


Especialista
Universidade Corporativa MB Ltda

Nota: ___
AGRADECIMENTO

Agradeço à MB Engenharia
pela oportunidade de
crescimento pessoal e
profissional. Ao meu
orientador – professor Ivo,
mamãe, Amaro e tio Públio
pelo apoio e incentivo.
RESUMO:
A má utilização do tempo compromete a qualidade de vida e a produtividade dos
trabalhadores. Para reverter este quadro, fez-se estudo sobre o gerenciamento do
tempo proposto por Covey (2003) e, fundamentado por conceitos teóricos e um
exercício em que se propôs um programa de trabalho a ser implementado na MB
Engenharia.

PALAVRAS CHAVE: Tempo, necessidade, expectativa, qualidade de vida,


produtividade
1. INTRODUÇÃO

Em época de grande instabilidade e rápida disseminação de informações,


é necessário que as empresas estejam preparadas para detectar tendências,
processá-las e agir de modo a aproveitar as oportunidades e se proteger das
ameaças.
Investimentos em tecnologia e estrutura organizacional enxuta são
indispensáveis para que as organizações se tornem competitivas. Seus profissionais
devem ser capacitados para trabalhar em ambientes de mudança, resolvendo
problemas com agilidade e segurança.
Neste contexto, a empregabilidade está vinculada ao contínuo
aprimoramento técnico, em gestão e na capacidade de cumprir metas e prazos,
realizando o trabalho com qualidade e contribuindo para o resultado do negócio.
Em pesquisa realizada com colaboradores1 da MB Engenharia,
questionou-se o que é mais importante para sua felicidade. O trabalho esteve entre
os três itens de maior incidência ao lado dos companheiros (esposo(a), noivo(a) ou
namorado(a) e dos amigos.
Na graduação sobre a importância do trabalho para a felicidade do
colaborador, solicitou-se aos respondentes que pontuassem os itens com notas de 1
a 5, onde a nota 1 representa a maior importância e 5 a menor importância. Caso o
item não fosse pontuado, isto significaria que não está entre aqueles de maior
relevância. Como resultado, constatou-se que 36% dos respondentes classificaram o
trabalho com nota 1 ou 2, ou seja, entre as atividades prioritárias para sua realização
individual. Apenas 16% não mencionaram o trabalho entre os 5 itens mais
importantes para sua felicidade.
No entanto, quando indagados a respeito de sua satisfação com o modo
como distribuem seu tempo, apenas 12% dos colaboradores declararam-se
satisfeitos. Questionaram-se então os motivos pelos quais não se dedica mais tempo
às atividades que são mais importantes para a felicidade. Várias justificativas como
falta de dinheiro, distância da família, falta de organização e de disciplina foram

1
Denominação utilizada na MB Engenharia para tratar seus empregados.
mencionadas. No entanto, duas obtiveram destaque: falta de tempo e muito tempo
dedicado ao trabalho.
Nota-se que, apesar de o trabalho ser item importante para a qualidade
de vida dos colaboradores, o tempo demandado por ele faz que outros fatores
também importantes sejam negligenciados.
Submetendo-se a jornadas extensas e abdicando de momentos de
repouso e lazer, o profissional fica cansado e com pouco tempo para dedicar a
outras atividades importantes para sua qualidade de vida. Nesta pesquisa,
importantes indicadores foram detectados. Entre os colaboradores entrevistados:

• 64% pensam em trabalho fora do escritório;

• 60% não conseguem mais tempo para ficar com a família porque
quando chegam em casa estão exaustos;

• 48% desistiram de algum hobbie por causa do trabalho e

• 40% sentem que não podem reduzir a carga horária do trabalho


sem comprometer sua carreira.
É importante ressaltar que “expor-se ao estresse é um estímulo
importante, que traz excelentes oportunidades de crescimento” (Loehr, 2002, p.
179). Os momentos de tensão são desafiadores e atestam a capacidade de
realização e a competência de quem os supera. No entanto, para manter sua
produtividade, o trabalhador necessita de recuperação entre os momentos de
estresse, que consiste não apenas no repouso físico, mas também no suprimento de
outras necessidades individuais.
Nota-se que a restrição do tempo é vista como empecilho para a
satisfação das necessidades não-profissionais do trabalhador. Deste modo, o
gerenciamento eficaz do tempo é alternativa para a melhoria de sua qualidade de
vida.
Quando o indivíduo consegue mapear suas necessidades e expectativas,
planejar e agir de modo a atender a cada uma delas, aumentam as possibilidades de
que seja uma pessoa realizada, tenha mais facilidade para se relacionar com outras
pessoas e para concentrar-se em suas atividades profissionais.
O trabalho apresentado tem como objetivo melhorar a qualidade de vida e
a produtividade dos colaboradores da MB Engenharia, utilizando ferramenta de
gerenciamento do tempo inspirada no livro Primeiro o mais importante, de Stephen
Covey (2003).
A metodologia utilizada partiu de um estudo teórico do gerenciamento do
tempo, conforme proposto por Covey (2003). A necessidade de haver uma
ferramenta de gerenciamento do tempo na MB Engenharia foi confirmada por meio
de pesquisa realizada com colaboradores de duas áreas corporativas da empresa,
cujos resultados foram apresentados nesta introdução e a tabulação geral dos dados
consta no Anexo A.
Em seguida, fez-se um exercício selecionando-se um grupo de
colaboradores e ministrando-se um treinamento em que foram abordados conceitos
fundamentais e o método de gerenciamento do tempo baseado no planejamento
semanal.
O planejamento semanal foi utilizado pelo período de 30 dias, durante o qual
realizaram-se avaliações a fim de detectar vantagens, desvantagens e dificuldades
encontradas. Ao final do estudo, foram avaliados adequação, benefícios e entraves;
elaborou-se uma proposta que consiste na capacitação e no acompanhamento dos
colaboradores, além da inclusão do gerenciamento do tempo individual no
planejamento estratégico da empresa.
Trabalhou-se com a hipótese de que o gerenciamento do tempo capacita
o colaborador a organizar suas atividades profissionais, administrando o estresse e
mantendo o foco no que é importante, de modo que o trabalho se torne prazeroso,
os resultados melhores e que haja mais tempo para dedicar a atividades não-
profissionais. O colaborador, então, estará apto a organizar o restante do tempo,
ainda que exíguo, direcionando, gradativamente, atenção a outros fatores
importantes para a qualidade de vida, gerando satisfação que aumenta a
capacidade de produtividade no trabalho. A organização terá, em contrapartida,
colaboradores satisfeitos, criativos e com maior capacidade de atingir bons
resultados.
2. CONCEITOS IMPORTANTES
Para facilitar o entendimento do método de gerenciamento do tempo
trabalhado, é pertinente que sejam apresentados os conceitos de necessidades
humanas e de importância versus urgência, abordados por Stephen Covey.

2.1 NECESSIDADES HUMANAS

Partindo do conceito segundo o qual qualidade é o grau em que


determinados requisitos são atendidos, deduz-se que a qualidade de vida é o grau
no qual os requisitos para a realização e felicidade do indivíduo são atendidos. Estes
requisitos consistem nas necessidades e expectativas individuais e embora variem
de uma pessoa para outra, estão relacionados à satisfação das quatro necessidades
humanas: viver, amar, aprender e deixar um legado (COVEY (1), 2003).
A necessidade de viver envolve fatores como alimentação, saúde,
moradia e trabalho, enquanto provedor de sustento. Amar envolve necessidades de
caráter emocional, a necessidade de relacionamento com outras pessoas, de
constituir família, ter convivência saudável com colegas de trabalho e manter círculo
de amizades. Aprender está ligado à vocação do ser humano de buscar ser sempre
melhor, desenvolvendo-se em todos os aspectos de sua vida. Finalmente, deixar
legado trata da necessidade de contribuição para a coletividade e do sentido da vida
das pessoas.
Estas necessidades estão inter-relacionadas, e a melhor forma de
satisfazê-las é tirando proveito de sua sinergia. É possível conciliar a necessidade
de viver, como a prática de esportes, com a necessidade de amar, fazendo-o com
um amigo ou familiar. Assim como é possível desenvolver-se realizando atividade
que garanta o sustendo da família, aprimorando-se na atividade profissional.
Deve-se observar ainda que, para atingir a qualidade de vida, além da
sinergia, é importante que haja o equilíbrio da satisfação das diferentes
necessidades.
Quando uma necessidade é focada em detrimento das demais, a
sensação de satisfação é instável. No momento em que está realizando a atividade
escolhida, a pessoa sente prazer, mas quando se isola ou quando algo grave
acontece, como doença ou perda de um ente querido, a pessoa sente-se incompleta
e questiona a forma como vive. Covey (2) menciona empresários de sucesso que,
“após algumas duras lições, aprendem a defender equilíbrio, exercício e atividades
preventivas, reconhecendo que precisam reordenar prioridades”.
Por outro lado, quando pelo menos uma necessidade não é satisfeita,
esta carência interfere na realização de todas as outras, gerando angústia ou
preocupação e conseqüentes dificuldade de concentração e prejuízo nos resultados.
Loehr exemplifica esta situação ponderando que “para uma pessoa que está
cansada, não dormiu o suficiente, que tem maus hábitos alimentares e não se
hidrata como deveria, será impossível fixar sua atenção corretamente (...) se a
pessoa está nervosa ou frustrada, rende menos” (Loehr, 2002, pág. 177).
Oliveira (2003) também trata da importância do atendimento às
necessidades e expectativas humanas no processo de reengenharia do tempo ,
quando afirma que “esta não é senão uma maneira articulada de exprimir um
sentimento banal e cotidiano, a percepção direta das dificuldades de organizar as
horas ao longo do dia, abrindo espaço aos sentimentos” (2003, pág.30). Oliveira
menciona ainda que “na existência dos indivíduos existem lugares e momentos
gratuitos, de aconchego, de trocas, de cuidados, relações vitais que nada têm a ver
com o mundo da produção e que continuam a ser uma defesa dos indivíduos contra
o sistema produtivo cada vez mais invasivo” (2003, pág. 81) Mussak demonstra a
importância destes mecanismos de defesa ao afirmar que o estresse prejudicial
ocorre geralmente “quando a sobrecarga é muito grande, quando a pressão
permanece por muito tempo ou quando a pessoa está fragilizada” (2003, pág. 181).
O que diferencia a abordagem de gerenciamento de tempo de Covey das
tradicionais é o foco nas atividades que produzam os resultados esperados,
satisfazendo necessidade e expectativas do indivíduo, e não na velocidade em que
as atividades serão realizadas. Assim, existe a preocupação em definir metas e em
estabelecer e planejar ações para alcançá-las.
A importância deste foco no planejamento é subsidiada por Mussak,
quando menciona a primeira regra do equilibrista: “se o equilibrista desviar o olhar da
ponta do cabo sobre o qual está caminhando, fatalmente perderá o equilíbrio. É o
que fazemos com nossas vidas muitas vezes. Não chegamos aonde pretendíamos
porque desviamos o olhar e a atenção do objetivo” (2003, pág. 93).
2.2 IMPORTÂNCIA VERSUS URGÊNCIA

Outro conceito relevante trabalhado por Covey (2003) é a diferenciação


entre o urgente e o importante. Para ilustrar esta situação, as atividades podem ser
divididas em quatro quadrantes conforme Figura 1.
URGENTE NÃO URGENTE

IMPORTANTE
I II

NÃO IMPORTANTE
III IV

Figura 1 – Os quatro quadrantes da urgência e da importância (Fonte: Covey, 2003)

No primeiro quadrante estão as atividades que são, ao mesmo tempo,


urgentes e importantes. São aquelas que precisam ser feitas o mais rápido possível:
situações inevitáveis que, se não forem resolvidas, causam danos ou prejuízos.
Exemplo desta situação é a elaboração de uma proposta para um cliente. É
importante, pois a aceitação da proposta significa novo negócio para a empresa, e
novos negócios são indispensáveis para sua perenidade. A urgência ocorre porque,
caso a empresa não apresente a proposta com agilidade, os concorrentes podem
fazê-lo e perde-se o negócio.
O segundo quadrante, das atividades importantes e não-urgentes, é a
situação ideal de trabalho. Nele se enquadram a preparação, o planejamento e a
análise do realizado. Este é o caso da avaliação e melhoria do método utilizado para
elaboração da proposta para o cliente. O método pode demonstrar-se eficaz para
aplicação no momento, de modo que sua revisão não seja urgente. No entanto,
como as exigências dos clientes e a concorrência estão em constante evolução, em
curto período o modelo pode deixar de ser adequado. Assim, a importância desta
análise se deve ao fato de que o modelo se tornará ultrapassado e de que é possível
melhorar a forma como está sendo feito, diminuindo o prazo de execução e o risco
de erros.
Atividades urgentes e não-importantes representam o terceiro quadrante,
também chamado de “quadrante do engano”. Estas atividades geralmente estão
relacionadas àquilo que é importante para outras pessoas, mas que não agrega
valor ao resultado individual. É necessário que este quadrante seja organizado e
minimizado, de modo que possamos contribuir para o sucesso de outros sem, no
entanto, prejudicar a realização daquilo que realmente nos é importante. Este
quadrante pode ser ilustrado pela confecção de propostas a serem apresentadas a
clientes que não são interessantes para a empresa. Podem ser negócios em áreas
em que a empresa não tem interesse em atuar ou empreendimentos que
despenderão muito esforço para pouca lucratividade. Esta é a atividade urgente,
pois há prazo a ser cumprido para entrega da proposta, sob pena de se perder a
oportunidade. No entanto, não é importante, pois não há expectativa de perenidade
do negócio e o tempo empregado na elaboração desta proposta deixa de ser
investido na busca de negócio mais interessante para a empresa.
Nesta situação, cabe a ressalva de que, caso a empresa não tenha em
vista negócios de seu interesse, será necessário partir em busca de novos clientes e
mercados. Neste caso, a atividade deixa de pertencer ao terceiro quadrante, pois
passa a ser importante.
Finalmente, o quarto quadrante é caracterizado pelo desperdício, pois
nele estão atividades que não são nem importantes nem urgentes. É o caso da
dedicação excessiva a algo que não agrega valor ao resultado do trabalho. Exemplo
desta situação é a participação em todo e qualquer treinamento relacionado à
confecção de propostas. Sem que haja prévia avaliação do conteúdo, há o risco de
se investir tempo e dinheiro em cursos que não estejam alinhados aos objetivos da
empresa ou que sejam repetitivos. Estes cursos não são importantes, pois não
agregam valor ao resultado do trabalho, nem urgentes, pois podem ser realizados
em qualquer tempo.
Nova ressalva é pertinente no exemplo. Cursos que ampliem o
conhecimento do indivíduo agregando valor a sua formação, ou satisfazendo
necessidade não-relacionada ao trabalho são importantes, devendo ser encaixadas
no segundo quadrante.
Para possibilitar a predominância do segundo quadrante, o indivíduo deve
identificar a qual deles pertence cada atividade com que se depara. Os quadrantes
não importantes (terceiro e quarto) devem ser eliminados e o quadrante da urgência
e importância (primeiro) deve ser administrado. Ao se eliminar o terceiro e o quarto
quadrante, há mais tempo para investimento no segundo, daquilo que é importante e
não é urgente. Como conseqüência, desenvolvem-se recursos que viabilizarão a
redução do primeiro quadrante, pois será possível trabalhar preventivamente,
antevendo e planejando ações e criando métodos otimizados e eficazes para
realização de processos.
A permanência nos quadrantes de atividades urgentes é o que caracteriza
a “síndrome da urgência”. De acordo com Covey, “a síndrome da urgência é um
comportamento auto-destrutivo que preenche temporariamente o vazio criado por
necessidades não atendidas”. Aqui há o risco de se preocupar constantemente com
a velocidade do que é feito e não mais com a importância, confundindo-se com
freqüência os quadrantes urgentes, em que um é importante e o outro não, não
sobrando tempo para investir no que é importante, mas não é urgente.
Deste modo, a identificação do quadrante a que pertence cada atividade
viabiliza a definição de prioridades alinhadas aos objetivos pessoais e profissionais
do colaborador. De acordo com Kretly (2), “há tempo suficiente para lidarmos com a
carreira e a família, eliminando-se todas as atividades extras que desperdiçam o
tempo e estabelecendo prioridades”.
3. METODOLOGIA DO PLANEJAMENTO SEMANAL

O planejamento semanal é proposto por Covey como ferramenta para


organizar e otimizar a utilização do tempo.
O primeiro passo para a elaboração deste planejamento é a identificação
das necessidades e expectativas do indivíduo. Covey estimula o leitor a redigir sua
missão pessoal, o que ele quer e espera de sua vida. Neste momento, é importante
a reflexão sobre os valores individuais e o registro destes por escrito, de modo a
organizar melhor as idéias e a possibilitar posterior análise de resultados.
Expostos os valores, o indivíduo define os papéis que desempenha. Estes
papéis representam responsabilidades, relacionamentos e áreas de contribuição
ilustrando suas funções na sociedade.
Após a definição de seus papéis, prossegue-se com a reflexão sobre
necessidades e expectativas e o indivíduo deve visualizar o que espera atingir
futuramente em cada função. Definido um ponto futuro, devem ser estabelecidas
metas para o próximo ano e, visando atingi-las, estabelecer as ações que devem ser
realizadas no próximo mês e na próxima semana.
É importante observar que não é viável o estabelecimento de metas
audaciosas para todas as funções a serem atingidas em prazo muito curto, como
estabelecer um prazo de 30 dias para parar de fumar, entrar numa academia, mudar
os hábitos alimentares, entrar para o curso de inglês, fazer um MBA e trocar de
carro. Para que não se perca o estímulo, as metas devem ser arrojadas, porém
exeqüíveis.
Assim, devem ser priorizadas as ações relativas aos papéis e metas mais
importantes e gradativamente inserir as demais. Em artigo publicado na revista
Época, em janeiro de 2005, referindo-se às promessas que as pessoas costumam
fazer a cada início de ano, Covey as encoraja a “começar o ano focando nas
mudanças mais importantes para sua vida ou estabelecendo metas relevantes, em
vez de uma longa e inatingível lista” (Covey, 2005).
Estando definidas metas para a próxima semana, estas devem ser
planejadas. O registro do planejamento semanal é fundamental para o
acompanhamento e a análise dos resultados.
Durante a semana, deve-se atentar para o cumprimento das metas
propostas. No entanto, “o que é importante deve prevalecer sobre o que foi
planejado” (Covey). Assim, quando surgirem imprevistos, eles devem ser analisados,
verificando importância e urgência. Ignorar imprevistos significa ignorar
oportunidades e desafios. Se foi reservado horário para organização dos arquivos
eletrônicos de documentos e surge a necessidade de elaborar proposta para
fechamento de novo negócio, esta não deve ser ignorada, pois é importante e
urgente. Deve-se então reprogramar a organização dos arquivos e confeccionar a
proposta.
O intuito do planejamento é criar estrutura de decisão, alertando para
metas importantes e possibilitar escolha consciente entre o planejado e o que é
realizado. Atividades podem ser remanejadas caso surjam outras mais importantes,
como no exemplo da organização dos arquivos e da necessidade de elaborar uma
proposta, ou mesmo canceladas, caso percam o sentido. Exemplo desta última
situação é a programação de um treinamento sobre licitações públicas e a decisão
estratégica da empresa de não mais atuar no setor público. O curso perdeu o
sentido e não deve ser realizado só porque estava programado.
A etapa seguinte, e mais importante do planejamento semanal, é sua
avaliação, realizada periodicamente. Covey recomenda avaliações semanais, em
que seja verificada a importância de se ter cumprido algumas metas e os motivos do
descumprimento de outras.
Metas que não foram cumpridas devido ao surgimento de outras mais
importantes ou devido à perda de relevância demonstram o amadurecimento do
indivíduo na priorização das atividades.
No entanto, metas que deixam de ser prioridade, mas não perdem a
importância, como a organização dos arquivos eletrônicos de documentos, devem
ser programadas novamente. Por serem atividades importantes, não é
recomendável que continuem a ser adiadas indefinidamente, do contrário, deixarão
de ser não-urgentes e passarão a ser urgentes.
Quanto às metas atingidas, deve-se verificar a satisfação causada por sua
realização. Caso o indivíduo tenha participado do curso de licitações públicas, ainda
que a empresa tenha optado por não atuar mais neste segmento, deve-se avaliar se
esta participação agregou valor a seu trabalho ou gerou alguma satisfação. Se, ao
invés disto, chegar-se à conclusão de que seria melhor sair com os amigos ou
organizar arquivos, então o cumprimento da meta não foi o melhor uso que fez de
seu tempo.
Após a avaliação do realizado, deve-se elaborar o planejamento da
próxima semana, revisando missão, valores e agregando as experiências dos
planejamentos anteriores.
Após alguns meses, deve ser feita uma revisão geral dos planejamentos,
de modo a verificar o que era esperado no momento de sua implementação e o que
se conseguiu atingir. Se no início havia a intenção de trocar o carro, o que foi feito
neste sentido? O indivíduo já realizou alguma pesquisa de preços, começou a
economizar ou tomou outra ação alinhada a este objetivo? Quanto à necessidade de
viver, se havia o objetivo de mudar hábitos alimentares e praticar atividades físicas,
qual o tempo dedicado a isto? Foram percebidos ganhos em função desta
dedicação? “Reserve sempre algum tempo para contabilizar seu progresso em
direção à meta estabelecida” (Covey, 2005).
Este ciclo de planejamento, realização, análise e ação é o que fortalece a
capacidade de se priorizar o que é de fato mais importante, uma vez que se tenha a
satisfação pelos avanços realizados e a possibilidade de ajustar eventuais desvios.
Deve-se ter sempre em mente que o tempo “quando perdido, ele é o único
patrimônio irrecuperável e que, quando bem empregado, ele é elemento de poder”
(Mussak, 2003, pág. 23).
4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE EMPRESAS

Ao analisar a metodologia de gerenciamento baseada na definição de


metas e no planejamento semanal de atividades, é possível fazer uma série de
analogias com os conceitos de planejamento estratégico de empresas, o que reforça
a teoria embasadora deste trabalho, inspirada na obra de Covey (2003).
Para atingir seus objetivos, a empresa deve defini-los (o que fazer),
delinear ações e procedimentos necessários para alcançá-los (como fazer) e
estabelecer os prazos das ações (quando fazer) (ALMEIDA). Ao seguir estes
passos, está sendo traçado seu planejamento estratégico.
Seguem alguns conceitos imprescindíveis ao planejamento estratégico,
conforme apresentados por MATOS:
9 Missão: é a razão de ser da empresa, seu alvo existencial para o qual
convergem todas as suas ações;
9 Objetivo: descrição clara, precisa e sucinta dos alvos a atingir;
9 Metas: quantificação dos objetivos, possibilitando a definição de responsáveis
e o acompanhamento do percentual de alcance, resultados e custos.
A metodologia apresentada por COVEY para o gerenciamento do tempo
também aborda estes conceitos, porém num domínio mais restrito: o individual.
COVEY ressalta a importância da definição de uma missão pessoal, de um objetivo
de vida e de metas a serem alcançadas de modo a se obter a satisfação pessoal e
profissional. “Empresas de sucesso criam missões a fim de manter-se na direção
certa e pessoas de sucesso fazem o mesmo para manter-se rumo às metas” (Kretly
(2)).
Outro fator comum é a importância da análise do ambiente ou cenário. É
comum em treinamentos e na literatura de administração a citação de Sun Tzu,
quando trata da importância de se conhecer os ambientes internos e externos:
“Se você conhece o inimigo e conhece a si
mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se
você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada
vitória, sofrerá uma derrota. Se você não conhece nem o
inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas.”
Para uma empresa, conhecer o inimigo consiste em perceber o ambiente
externo, o mercado, com fornecedores, clientes, governo, concorrentes entre outros
e detectar oportunidades e ameaças. Conhecer a si mesmo é descobrir pontos
fracos e pontos fortes da empresa, no que concerne a recursos, processos, desenho
organizacional. Com o conhecimento da empresa e do ambiente em que atua, os
administradores podem definir estratégias que visem a utilização de pontos fortes e
o ajuste de pontos fracos, de modo a aproveitar as oportunidades e evitar as
ameaças ou fazer delas novas oportunidades.
No âmbito pessoal, conhecer a si mesmo significa conhecer seus valores,
necessidades e anseios – aquilo que torna o indivíduo satisfeito e feliz. Conhecer o
inimigo é conhecer o ambiente em que vive: oportunidades de trabalho e lazer, as
pessoas com as quais se relaciona e métodos para obtenção de seus objetivos.
A administração estratégica apresenta também a importância da conexão
entre a missão e as ações planejadas. “Sem o pensamento estratégico (...) não há
planejamento confiável. (...)Tem-se parâmetros que são descumpridos, por falta de
confiança em sua dignidade. Não houve envolvimento, nem comprometimento reais”
(MATOS).
Esta citação também é válida no planejamento de ações de um indivíduo.
Quando não se observa a sintonia entre as ações definidas e o pensamento
estratégico, a missão individual, não há o envolvimento e o comprometimento com
as metas estabelecidas, o que resulta em incômodo e em sentimento de falta de
força de vontade. Loehr, reforça a importância do alinhamento das ações à missão
individual afirmando que “se a pessoa conseguir encontrar um significado mais
profundo em uma atividade, prestará maior atenção nela” (2002, pág. 177)
Por outro lado, caso haja comprometimento, apesar da falta de sintonia, o
resultado não é menos desastroso, pois o que se percebe é grande perda de
energia e tempo com atividades que não levam à satisfação de requisitos de
satisfação pessoal e isto resulta também em frustração.
O desperdício, apontado por MATOS como “um grande inimigo invisível”,
é algo que empresas e indivíduos evitam. Este desperdício é caracterizado por
resultados que não atendem aos requisitos estabelecidos. No caso das empresas,
estes requisitos podem estar relacionados a características do produto ou serviço, a
processos e à alocação de recursos humanos, financeiros e materiais.
O desperdício para uma pessoa é semelhante e pode ser ilustrado pelo
tempo e dinheiro despendidos com um curso que não esteja relacionado aos
objetivos pessoais ou profissionais do estudante.
Assim, o planejamento proposto neste trabalho visa a reflexão individual
acerca de necessidades e expectativas, definição de metas e ações, passando pelo
conhecimento das condições e oportunidades do ambiente em que vive e, desta
forma, a prevenção do desperdício de tempo com atividades que não estejam
relacionadas a seus objetivos.
5. EXERCÍCIO PRÁTICO

A fim de observar vantagens, desvantagens e dificuldades da utilização


da metodologia de gerenciamento do tempo apresentada neste trabalho, selecionou-
se um grupo de colaboradores da MB Engenharia para utilizá-la durante 30 dias.
O grupo foi formado pelos 14 colaboradores do departamento
responsável pelo orçamento, planejamento, controle e suprimentos da empresa,
denominado internamente como COOPS.
Ao grupo foi feita explanação dos conceitos das quatro necessidades
humanas e de urgência versus importância apresentados no Capítulo 3 e a
metodologia de planejamento tratado no Capítulo 4.
Para coletar informações sobre vantagens e desvantagens percebidas,
além de dificuldades enfrentadas foram realizadas avaliações ao sétimo, décimo
quinto e trigésimo dias de utilização do planejamento.
Seguem os resultados destas avaliações.
5.1 PRIMEIRA AVALIAÇÃO
Após a primeira semana de utilização do planejamento, fez-se pesquisa,
por meio eletrônico, contendo os seguintes questionamentos:

• O que o motivou a realizar as metas atingidas?

• Quais foram os desafios com que se deparou? Como os superou?

• O que o impediu de realizar as metas não atingidas?

• A conquista destas metas ou seu remanejamento foi o melhor uso que fez do
seu tempo?
Pelas respostas recebidas, pôde-se constatar que o fato de escrever as
metas é importante estímulo para que as mesmas possam ser buscadas e atingidas.
Um dos colaboradores entrevistados afirmou: “o planejamento me fez perceber
diferentes metas que eu havia esquecido”. Outros estímulos detectados foram a
vontade de otimizar a utilização do tempo, de obter resultados cada vez melhores e
a importância das metas para terceiros.
Os principais desafios, que em algumas circunstâncias tornaram-se
empecilhos à realização das metas foram os imprevistos e as interferências de
agentes externos, seja por meio de ligações ou pelo não cumprimento de prazos por
parte de terceiros.
Outro importante fator que dificultou o cumprimento das metas foi o fato
de atividades demandarem mais tempo que o planejado, ou ainda o estabelecimento
de metas “muito mais complicadas do que pareciam a princípio”. Também foram
mencionados o cansaço e o excesso de trabalho, “quase todas as metas não
realizadas foram aquelas não relacionadas ao trabalho”.
Detectou-se uma situação em que o Colaborador não conseguiu atingir
nenhuma das metas planejadas e outra em que o Colaborador declarou que não foi
possível fazer o planejamento.

5.2 SEGUNDA AVALIAÇÃO

A segunda semana de utilização do planejamento caracterizou-se pela


reestruturação e redistribuição de atividades no COOPS.
O grande impacto percebido após estas mudanças foi a diminuição
considerável do número de colaboradores que responderam à pesquisa: apenas
cinco questionários retornaram.
Desta vez, segmentou-se o questionário. Para os que realizaram o
planejamento, perguntou-se qual o impacto causado pelas mudanças no COOPS ao
planejamento e se o colaborador conseguiu acompanhá-lo ou remanejar as
atividades de modo consciente durante a semana. Entre os 5 que responderam a
pesquisa, quatro fizeram o planejamento. Destes, três conseguiram remanejar as
atividades, enquanto o quarto teve dificuldade em estabelecer prioridades, uma vez
que todas as atividades com que se deparou eram urgentes e importantes.
Àqueles que não planejaram, perguntou-se o motivo e se pretendiam
planejar a próxima semana. Observou-se que o único a responder esta parte do
questionário não conseguiu fazer o remanejamento das ações planejadas porque
enfrentava problemas pessoais. Para voltar à rotina de planejamento, entendia que
primeiro precisaria superar estes problemas.
5.3 TERCEIRA AVALIAÇÃO

Após o intervalo de duas semanas, realizou-se a terceira avaliação da


utilização do planejamento.
Nesta avaliação, puderam-se consolidar algumas percepções das
semanas anteriores.
Quanto às vantagens da utilização do planejamento, novamente obteve
destaque a importância da visão das metas pessoais e profissionais, de modo a
ordená-las conforme o grau de prioridade e de não esquecer nenhuma. Mencionou-
se também que o conceito dos quatro quadrantes (urgência x importância) tem sido
utilizado nos momentos de acúmulo de atividades, auxiliando no (re)
estabelecimento das prioridades.
No entanto, os aspectos que impedem o cumprimento do planejamento,
também permaneceram, destacando-se os imprevistos e a grande carga de trabalho.
Estes aspectos, por muitas vezes, também são os responsáveis pela falta de
motivação e pela não realização do planejamento semanal.

5.4 ANÁLISE DOS RESULTADOS DO EXERCÍCIO


Com base nas avaliações do planejamento semanal, feitas pelos
colaboradores constatou-se que:
9 O modelo apresentado é inicialmente bastante atrativo, por fazer que os
colaboradores reflitam sobre suas metas pessoais e profissionais, registrem-nas
e planejem ações para que venham a atingi-las.
9 Durante a primeira semana de planejamento, houve cumprimento satisfatório de
metas, o que motivou alguns colaboradores a continuar a rotina de planejamento.
No entanto, houve casos em que o descumprimento das metas ou mesmo a
dificuldade em estabelecê-las fez que outros colaboradores abandonassem a
tarefa.
9 A partir da segunda semana, aumentou o número de colaboradores
desmotivados a continuar a rotina de planejamento. Dentre os motivos
apresentados, destacam-se:
o Carga horária dedicada ao trabalho: os colaboradores ficam até mais tarde
no trabalho e com isso não conseguem realizar atividades planejadas fora
do horário de serviço. Com isso, cria-se um círculo vicioso em que o
colaborador não planeja atividades fora do horário do trabalho porque
considera que não tem tempo livre e não realiza nada fora do horário
porque não planejou.
o Imprevistos: as mudanças de diretrizes, o excesso de interrupções e
solicitações além do que foi planejado faz que muitas tarefas deixem de
ser executadas conforme planejado. Este fato é inerente à metodologia do
planejamento, pois ao programarmos nossas atividades estamos lidando
com variáveis ingovernáveis, ilustradas pelos imprevistos. No entanto, o
que se percebe nestes Colaboradores é a dificuldade de remarcar as
atividades ou de fazer novo planejamento. O que tem sido feito é deixar o
planejamento de lado até que cessem as “turbulências” para então
retomá-lo. Como estas turbulências são constantes, muitos Colaboradores
abriram mão do planejamento.
9 Apesar da falta de motivação da maioria em realizar a rotina de planejamento
semanal, ainda há quem o faça, de modo informal, utilizando os antigos check-
lists, listas, agenda ou outra metodologia de gerenciamento do tempo. A
novidade é que estão utilizando os conceitos de importância e urgência para
organizar estas listas de atividades, de modo que o conceito do novo
planejamento, ainda que não de modo mais amplo, está sendo utilizado.
A partir destas constatações, avalia-se que o modelo apresentado é
válido, uma vez que seu diferencial é a conceituação do urgente e do importante,
para que os usuários busquem fazer as atividades certas e não as atividades de um
modo mais rápido.
Nota-se que os colaboradores têm grande dificuldade em lidar com a
ingovernabilidade, pois se sentem desmotivados quando não conseguem seguir à
risca aquilo que foi planejado e quando sentem que não podem controlar seu tempo.
A dificuldade dos colaboradores em cumprir o que planejam é um importante
indicador da necessidade de treinamento para lidar com variáveis e imprevistos do
dia-a-dia.
6. PROPOSTA DE TRABALHO

Pôde-se observar que a má utilização do tempo compromete a satisfação


do indivíduo, bem como o resultado de seu trabalho.
As tarefas quotidianas da MB Engenharia fazem que as pessoas entrem
em círculo vicioso em que sempre há coisas urgentes que precisam ser feitas. A
dedicação a estas emergências faz que abram mão de outras atividades
importantes. Ao abrir mão destas atividades, o indivíduo fica cansado e insatisfeito, e
sua produtividade tende a diminuir. Com a diminuição da produtividade vem a
necessidade de dedicar mais tempo para finalizar um trabalho e freqüentemente
ocorre o re-trabalho, que desgasta tanto pelo tempo demandado como pela
frustração de não ter conseguido cumprir o objetivo da tarefa.
Após a jornada de trabalho, o profissional geralmente apresenta cansaço
e desânimo, que o impedem de praticar exercício físico, estudar ou dedicar-se aos
amigos ou à família. Pode também ocorrer do trabalhador tentar realizar estas
atividades mas não conseguir dedicar-se inteiramente a elas, em função do
esgotamento mental e da preocupação com as pendências do trabalho.
Os momentos de reflexão, renovação e planejamento vão ficando cada
vez mais raros, e sem que haja uma estruturação de metas e prazos, a
probabilidade de realização e qualidade de vida também diminui consideravelmente.
Assim, é preciso que o gerenciamento do tempo seja encarado como
atividade importante, na medida em que pode revolucionar a qualidade de vida de
quem o pratica. Além de importante, é também urgente, visto que enquanto não se
parar para avaliar o dia-a-dia e estabelecer ações para atender a necessidades e
expectativas em todos os aspectos da vida, não será possível sair do círculo vicioso.
Para sair deste vício, como ocorre no caso de usuários de drogas ou de
pessoas com maus hábitos alimentares, é necessário que haja disciplina e,
preferencialmente, suporte de um terceiro, que teria a função de orientar e ajudar a
evitar as recaídas.
De modo geral, os colaboradores recebem treinamento e têm
conhecimento de técnicas de planejamento, empowerment, liderança, criatividade,
negociação e tantas outras. No entanto, a rotina inibe a prática destas técnicas.
Como foi percebido na exercício prático descrito neste trabalho, a
exposição da metodologia de gerenciamento do tempo motivou vários colaboradores
a tentar organizar de modo consciente suas vidas. No entanto, por não ter havido
acompanhamento individual e em função das prioridades e mudanças do dia-a-dia, o
planejamento, apesar de reconhecido como importante, deixou de ser praticado.
Além da disciplina individual, o meio também deve proporcionar condições
para que as pessoas implantem e mantenham a rotina de planejar suas atividades.
Os pontos considerados críticos no meio foram o excesso de solicitações de
atividades urgentes e o preparo deficiente dos colaboradores para lidar com
mudanças e “ingovernabilidade”.
Para otimizar a utilização do tempo pelos colaboradores da MB
Engenharia, com conseqüente aumento de produtividade e satisfação pessoal, é
proposto um programa de treinamento contemplando os seguintes tópicos:
9 Visão global do ser humano;
9 Motivação e disciplina;
9 Visão do tempo;
9 Estratégias para administração do tempo;
9 Planejamento do tempo.
Na visão global do ser humano, deve ser feita uma sensibilização para as
diferentes necessidades e expectativas dos colaboradores. Cada indivíduo tem seus
valores e seu modo e velocidade de desenvolvimento. É necessário então capacitá-
lo para definir suas necessidades e expectativas, que são seus requisitos de
satisfação e qualidade de vida.
No que concerne a motivação e disciplina, é necessário que os
colaboradores despertem para a importância de definir metas e estabelecer e
concretizar ações para cumpri-las. Para que sejam motivadoras, as metas devem
ser desafiadoras, exeqüíveis e consistentes. Pôde-se observar na pesquisa prática
que metas deixaram de ser cumpridas devido ao mau dimensionamento do tempo
necessário para fazê-lo.
A importância de se definir metas alinhadas com as necessidades e
expectativas, para que sejam de fato motivadoras, são confirmadas por Senge,
ponderando que “apenas estabelecer metas, sem uma visão genuína, levará a um
retrocesso quando as metas apresentarem dificuldades para ser realizadas” (2004,
pág. 336) e por Kretly (1), afirmando que “viver em desacordo com os valores nos
quais acreditamos é (...) o caminho mais rápido para afundarmos no estresse, na
desmotivação, na perda de identidade e nas crises existenciais”.
A partir daí, cabe um trabalho de disciplina e persistência para que as
ações propostas sejam de fato cumpridas. Em período de mudanças, o que se
observou no estudo de caso foi que não houve habilidade para remanejar atividades
e atender ao planejamento. Ele foi posto de lado na expectativa de que as
mudanças passassem e o ambiente de trabalho se tornasse menos instável. No
entanto, são características da MB Engenharia a flexibilidade e o remanejamento de
funções a fim de atender às necessidades do mercado e de suas unidades de
negócios. Assim, o colaborador que vincular seu planejamento à estagnação da
estrutura organizacional da empresa inevitavelmente deixará de atender aos
requisitos para sua qualidade de vida por um prazo indefinido.
“Se tivermos consciência de que, sim, podemos aplicar mais de nós
mesmos em tudo que fazemos, teremos dado um grande passo em direção a nosso
desenvolvimento pessoal e profissional” (Mussak, 2003, pág. 17)
De acordo com Mussak, disciplina é “decidir o que deve ser feito, e fazer”
(2003, pág. 108). O autor trata ainda da diferenciação entre vontade e decisão,
alegando que o foco deve estar na decisão tomada e não na vontade momentânea.
Ainda segundo Mussak, “a vontade é emocional. A decisão é racional. (...) O
emocional só sabe diferenciar o agradável do desagradável, o que não serve como
critério de decisão.” (2003, pág. 108). Sêneca, citado por Mussak, tem a visão de
que “a pessoa que domina sua vontade comanda seu destino” (2003, pág. 111).
Na visão do tempo, deve ser abordada a diferença entre o tempo
cronológico (cronos) e o tempo existencial (kairos). Os colaboradores perceberão
que a qualidade do tempo tem mais valor do que a quantidade disponível.
As estratégias para administração do tempo a serem apresentadas
partem dos conceitos de necessidades humanas e de urgência versus importância,
inspirados na obra de Stephen Covey.
A metodologia proposta para o planejamento do tempo, também inspirada
em Primeiro o mais importante é o planejamento semanal, conforme apresentado
neste trabalho.
Durante o processo de treinamento, deve ser haver sistematizado
acompanhamento da prática dos conhecimentos adquiridos no local de trabalho.
Para isto, podem ser selecionados monitores que orientem e incentivem a
continuidade da aplicação dos conceitos.
Após o término dos treinamentos, a equipe deverá permanecer vigilante
na prática da nova forma de gerir o tempo, e a programação de encontros, palestras
e debates deve ser estabelecida para estimular os que já praticam o gerenciamento
do tempo e ambientar aqueles que desejam fazer parte do grupo.
O resultado esperado deste programa é a melhoria dos resultados do
colaborador e sua realização pessoal, pelo do autoconhecimento e da organização
do tempo tendo como base e foco suas necessidades e expectativas.
Além do programa de treinamento e do respectivo acompanhamento,
propõe-se que estes sejam incorporados ao planejamento estratégico da empresa,
tornando-se princípios da organização e não somente um programa a ser cumprido.
Senge destaca a importância do envolvimento da organização na
mudança do paradigma da utilização do tempo por seus colaboradores afirmando
que “não se pode fomentar visões compartilhadas sem trazer à tona visões
pessoais” (2004, p. 334). Deste modo, propõe que as empresas capacitem seus
empregados para que criem em suas vidas os resultados que procuram e que os
encoraje a reconhecer problemas não relacionados ao trabalho, inserindo-os em
discussões pertinentes. Finalmente, recomenda que as empresas auxiliem o acesso
dos trabalhadores a aconselhamentos e orientações sobre formas de utilizar seu
tempo com a família.
Estas diretrizes reforçam a importância do programa de treinamento
proposto neste trabalho e também da inclusão do gerenciamento do tempo no
planejamento estratégico da empresa.
Como benefício, a MB Engenharia terá um quadro de colaboradores
motivados e com visões compartilhadas, o que, conforme Senge, gera
“comprometimento e preocupação mais amplos” (2004).
O crescimento individual viabilizará o crescimento da empresa como um
todo, pois “as vitórias particulares tornam possíveis as outras vitórias” (Covey (3)).
7. CONCLUSÃO

Pela da análise do estudo realizado, constatou-se que os colaboradores


deixam de atender a necessidades e expectativas pessoais em função do tempo
dedicado às atividades profissionais e à falta de disciplina e motivação para
cumprirem metas que não estejam relacionadas ao seu trabalho.
Constatou-se que é necessário, inicialmente, um trabalho de
sensibilização para os requisitos de qualidade de vida de cada indivíduo. Em
seguida, este deve ser capacitado para definir metas motivadoras e deve ser feito
trabalho de acompanhamento e desenvolvimento de disciplina, para que as metas
definidas não deixem de ser cumpridas puramente por falta de força de vontade.
Os colaboradores devem também ser instruídos para que conheçam
estratégias e metodologias de gerenciamento do tempo, a fim de melhorarem seu
desempenho profissional, aproveitando melhor o tempo dedicado ao trabalho e sua
qualidade de vida, tendo mais foco e tempo disponível para dedicar às necessidades
não-profissionais.
A incorporação do gerenciamento do tempo baseado em valores e
importância ao planejamento estratégico da empresa é um fator decisivo para que o
programa tenha continuidade e mantenha sua adequação e pertinência.
Tendo por suporte o embasamento teórico de Covey (2003), a pesquisa
aplicada, o experimento com colaboradores da empresa e a proposta elaborada,
conclui-se que o gerenciamento do tempo é aplicável na MB Engenharia, e viabiliza
que seja atingido o objetivo de melhorar a qualidade de vida e a produtividade dos
seus colaboradores, tornando a empresa mais competitiva no mercado.
8. BIBLIOGRAFIA
ALMEIDA, Francisco Alberto S. Metodologia aplicada ao ensino do planejamento
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http://www.franklincovey.com.br/bn_conteudo_secao.asp?cod=156&opr=71, acesso em
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KRETLY (2), Paulo V. Equilíbrio entre a vida profissional e familiar, isto é


possível? http://www.franklincovey.com.br/bn_conteudo_secao.asp?cod=147&opr=71,
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LOEHR, James E. Os atletas da empresa. In: JÚLIO, Carlos Alberto (Org,), SALIBI NETO,
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MEYERSON, Mort. Eu mudei. In: JÚLIO, C. A. (Org,), SALIBI NETO, J. (Org.). Liderança e
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RODRIGUES, Marcus Vinícius C. Qualidade de vida no trabalho: evolução e


análise no nível gerencial. 8 ed. Petrópolis: Vozes, 2001. 206 p.

SEAGAL, Sandra, HORNE, David. Human dynamics: um novo contexto para


compreender pessoas e realizar o potencial de nossas organizações. Tradução de
Bazán Tecnologia e lingüística. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998. 380 p. Título
original: Human dynamics: a new framework for understanding people and realizing
the potential in our organizations.

SENGE, PETER M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende.


Tradução de OP Traduções. 16 ed. rev. e aum. São Paulo: Best Seller, 443 p. Título
original: The fifth discipline.
ANEXO A – TABULAÇÃO DA PESQUISA SOBRE GERENCIAMENTO DO TEMPO
REALIZADA COM COLABORADORES DA MB ENGENHARIA

CINCO PRINCIPAIS ELEMENTOS PARA A FELICIDADE DOS COLABORADORES


FREQÜÊNCIA COM QUE FORAM MENCIONADOS

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
NAMORADO(A)

TRABALHO

BARZINHO
CONTINUAÇÃO

PARTICIPAÇÃO

VOLUNTARIADO

VOLUNTARIADO
PRÁTICA DE

FILHOS

CURSOS DE
AMIGOS

FAMÍLIA

PESCARIA
ASSOCIAÇÕES,
ATIVIDADES DE

ATIVIDADES DE

PARTICIPAÇÃO
ESPORTES

MOVIMENTOS
CINEMA,
NOIVO(A)OU

DO ESTUDO
ESPOSO(A),

BOATE,

MÚSICA,
IDIOMA,
FORMAL

FORA DA

POR
EM

EM
ELEMENTOS

GRAU DE IMPORTÂNCIA DO TRABALHO NA


FELICIDADE DO COLABORADOR

16% 12%
4%
24%

12%

32%

1 2 3 4 5 (em branco)
PORCENTAGEM DE TEMPO DEDICADO AO
TRABALHO

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0%

RESPOSTAS
QUESTÃO
AFIRMATIVAS

PENSA EM TRABALHO FORA DO ESCRITÓRIO 64%

NÃO CONSEGUE MAIS TEMPO PARA FICAR COM A


FAMÍLIA. CHEGA EM CASA EXAUSTO 60%

FICA IMPACIENTE QUANDO ALGO NÃO ACONTECE


NA HORA QUE QUER 52%

DESISTIU DE ALGUM HOBBIE POR CAUSA DO


TRABALHO 48%

SENTE QUE NÃO PODE REDUZIR A CARGA


HORÁRIA SEM COMPROMETER A CARREIRA 40%

NÃO TEM INTERESSE EM FAZER NADA. SÓ QUER


FICAR EM CASA, NO COMPUTADOR OU VENDO 28%
FILMES

NÃO TEM CONSEGUIDO SE CONCENTRAR DIREITO 12%

ASSUME MAIS TAREFAS DO QUE PODE DAR


CONTA 4%