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e-Casos de

Situaciones Empresariales

Vol III

CESAR MARIANO FERRADAS ZEGARRA


CONTENIDO

INTRODUCCIN

INDICE

e-CASOS

FUENTES DE INFORMACION
INTRODUCCIN
Desde la publicacin del primer volumen (Agosto 2002) en Internet,
mediante la Editorial WebPeru (EWPeru), alojado en la WEB de CENTRUM
Catlica (www.centrum.pucp.edu.pe) , los casos (e-Casos) all compilados
junto con los del segundo volumen editado en Noviembre del 2003, se
han venido usando con xito por los estudiantes de mis cursos, tanto de
Administracin y Gerencia, Sistemas de Informacin Gerencial, Gerencia
de Tecnologas de Informacin, etc.

El e-Caso -en contraste con el Caso tradicional, que recopila algo que
sucedi, -crea un sentido de actualidad permanente, porque recoge
informacin fresca de lo que esta sucediendo aqu y ahora en el
mundo de los negocios.

Ofrece un real diagnstico de las situaciones empresariales en tiempo


real (on-line) y no una perspectiva histrica, con cierto sabor a necropsia,
que en todo caso puede brindarnos informacin forense al efectuar algo
as como una autopsia empresarial de sucesos acaecidos. Informacin
que, con la perspectiva de la distancia, pueden llevarnos a advertir
nicamente aquellas alternativas, evaluaciones y soluciones simplistas.

Una ventaja adicional de los e-Casos es que la informacin que recopilan


es pblica y al alcance de todos. No es necesario pedir permiso de las
organizaciones estudiadas, no es confidencial, ni es necesario
maquillar las cifras o cambiar los nombres, o hacer analogas que
disfracen la realidad.

Adems es posible, ya que se editan y publican en un medio electrnico,


el incorporar toda clase de ayudas multimedias, referencias
bibliograficas, direcciones en Internet (URLs), links a otras
publicaciones, etc.

Finalmente, hemos encontrado que muchos de mis estudiantes pueden


interactuar con los actores reales, en vivo y en directo, retroalimentando
informacin valiossima e influyendo en forma inmediata en la marcha de
las instituciones estudiadas, ofreciendo nuevas perspectivas, reflexiones,
consejos y recibiendo a su vez el punto de vista de quienes estn en el
campo de batalla.

Estamos conscientes que los e-casos pueden adolecer de falta de


informacin completa, sesgada, mal sintetizada, desordenada, y hasta
mal redactada......pero la vida real es as ...........Los problemas llegan a los
gerentes sin pasar por el tamiz acadmico de los compiladores, analistas
y redactores de casos.

El e-caso es: Algo que esta sucediendo..............!Ahora


La presente entrega trata de ser un tercer aporte a la necesidad de
manejar informacin real y oportuna del entorno y de las empresas
que los estudiantes tendrn que afrontar una vez terminados sus
entrenamiento acadmico.

Ponemos, pues, a disposicin de la academia y el empresariado una


alternativa de anlisis y estudio de situaciones reales, pblicas y
actuales, as como tambin una propuesta metodolgica para el
desarrollo de futuros e-Casos.

cferrad@pucp.edu.pe
Enero del 2004
a mis alumnos, los verdaderos autores,
tal como lo reconocemos en cada e-Caso
INDICE

1. El ocaso del mtodo de casos

2. Aproximacin a una metodologa

3. Los e-Casos

a. Gloria SA

b. Carroceras Morillas SA

c. El Buen Sembrador

d. HH.RR.SIS

e. MuniCaja del Sur

f. La facturacin perfecta

g. Demoliciones SA

h. Per e-Business

i. e-Banca Cubana

j. LatinTel

k. BHP Billiton

l. Rating Bancario
b.
a. Analizando el origen del
mtodo -como herramienta
de la educacin superior de
post grado- nos trasladamos
a una poca en que acopiar
informacin empresarial y
ambiental era muy difcil de
c. La informacin era patrimonio
de unos pocos con acceso a
fuentes muy enjundiosas,
raramente diseminada y
puesta a disposicin de la
mass-media. No slo por la
dificultad fsica y econmica
sino tambin por su
caracterstica de no pblica
o clasificada -condicin que
se mantiene restringida hasta
d. imprimatur cannigo- an
en estos tiempos de
Informacin supuestamente
abierta y democrtica a
travs de la Internet.
e. En esa situacin era una
f. condicin
sine qua non investigar y
acopiar informacin real que
pudiera servir como fuente
para el anlisis acadmico, a
fin de entrenar a los
participantes hands on en la
prctica empresarial y no en
g. Viviendo en una sociedad de
informacin on-line, con
acceso a mltiples fuentes
actualizadas
instantneamente, podra
El Mtodo de Casos o el que ha llegado el momento de
Ocaso de un Mtodo? replantearse la utilidad del acopio de
hechos de la metodologa casustica
Tradicionalmente las escuelas de tradicional para adaptarla a los
negocios han venido transfiriendo sus tiempos.
enseanzas a travs del Mtodo de Elaborar un caso requiere un trabajo
Casos. Esta corriente, cuyos inicios se
remontan a la dcada de los 50, fu y acadmico exhaustivo para lograr la
es an liderada por las universidades mejor representacin escrita de una
de Stanford y Harvard, como una situacin empresarial determinada. Es
forma prctica de acercar a los necesario seguir metodologas que, si
estudiantes al mundo real bien son exigentes en rigurosidad
reduciendo la brecha (Gap) entre acadmica, podra adolecer de
academia y empresa. defectos ipso jure que limitaran o
invalidaran su uso actualmente.

Veamos, por ejemplo, el caso de


ENROM. Tardara algunos aos acopiar
la informacin relevante, analizarla,
redactarla, editarla y difundirla para
usarse en los claustros. Uso,
entonces, que tendra un tufillo
histrico.

Si por otro lado un profesor,


actualizado con tcnicas modernas, y
perspectiva globalizada, propusiera a
sus alumnos el anlisis de este caso
real, actual, pero no escrito
encontrara vasta y mltiple
informacin disponible y al alcance de
un clic en Internet.

Es posible acopiar informacin -


primer paso en la formulacin de un
caso- con ms amplitud de la que
contendra el caso escrito aos
despus restringida nicamente al
material entregado al alumno.

Aproximarnos al problema central


seria ms apasionante y de palpitante
actualidad. Mas un diagnstico y no
una necroscopia.

La bsqueda de alternativas se
tornara en un proceso de creatividad
febril con muchas aristas y nuevos
enfoques surgidos de los diarios Enriquecidos por la investigacin,
acontecimientos on-line. anlisis y aporte de estudiantes y
docentes enfrentados conjuntamente a
La evaluacin dejara de ser un casos empresariales oportunos,
ejercicio aplicativo tecnolgico para interesantes y reales.
convertirse en invencin e
investigacin de nuevos parmetros de Esta propuesta, trabajada en forma de
medicin y seleccin. proyecto piloto por nuestros docentes
-dentro de la tnica de facilitadores del
Finalmente la decisin tendra sabor aprendizaje estaran desempeando
de cosa fresca y madura, incluyendo roles de promotores, impulsadores,
recomendaciones prcticas, que orientadores y guas de la experiencia
podran influir en los acontecimientos, de creacin y solucin conjunta de
mediante una actitud proactiva e estos nuevos senderos educativos-que
interactiva usando canales de bien podra generar una corriente
participacin e interrelacin en vivo metodolgica para el estudio y
con los protagonistas principales. solucin de realidades situacionales
vivas y concretas.
Esta interactividad propuesta de
soluciones mediante foros abiertos Una especie de virtualidad real en
cambiaran la percepcin subjetiva y nuestras aulas conformando una
singular, por otra compartida, mltiple, comunidad activa de aprendizaje
heterodoxa, de amplia base y recproco. Talvez este cercano el
enriquecida por diferentes puntos de tiempo para los e-casos.
vista.

En otras palabras, un tema de


reflexin y posterior validacin, Csar Ferradas
propondra que los casos se escriban Profesor CENTRUM Catlica
solos interactuando con los 28 Enero 2002
acontecimientos en forma paralela.
Los e-Casos mltiples de los stakeholders
involucrados en la situacin-
Una perspectiva singular problema.
sobre un sistema acadmico Quienes lo realizan?
tradicional Un grupo de estudiantes,
supervisados por uno o varios
El e-caso es un caso de negocios profesores que actan como
cuyo mtodo de elaboracin utiliza motivadores coordinadores y
una modalidad interactiva de acopio facilitadores. Se requiere un lder
de informacin para elaborar casos de proyecto (Team Leader)
reales y actuales usando la
informacin pblica disponible, Que medios se usan?
mayormente aquella informacin Fundamentalmente, navegacin en
que puede ser accesible mediante Internet con buscadores
la Internet. especializados (v.g. Copernic), sin
embargo, es posible hacer visitas,
El e-caso -que puede desarrollarse tener entrevistas, consultar
individual o grupalmente- permite especialistas y expertos.
interactuar en-tiempo-real (on-line)
con los hechos, acontecimientos, Que informacin buscan?
actores y gestores de los negocios a Informacin publica, principalmente
fin de formular un escenario o en la WEB o disponible en cualquier
panorama vvido de la situacin otra fuente de informacin.
estudiada. Ya en un documento Opcionalmente, pero no obligatorio,
anterior El Mtodo de Casos o el es posible hacer investigaciones
Ocaso de un Mtodo (El Comercio bibliogrficas y obtener entrevistas
24/03/2002)se planteaban algunas con los principales funcionarios de
reflexiones sobre este tema. la organizacin estudiada.

Cuando un e-caso se desarrolla Cmo operan y se organizan?


mediante una autora compartida se Se crean grupos de trabajo de 3 o
logra la participacin plena de los mximo 4 personas que se
estudiantes interactuando encargan de recopilar toda la
directamente con las empresas, no informacin posible sin dividirse
slo para recopilar informacin y inicialmente el trabajo. Luego, esta
procesarla sino tambin generando informacin es procesada por cada
informacin de retro alimentacin grupo y posteriormente se revisa y
(feedback) a los propios actores discute entre todos los grupos. Toda
empresariales; proporcionando la informacin que se genera
muchas veces informacin (recopilacin y proceso) se
procesada relevante sumamente almacena permanentemente en un
util, que ayuda a clarificar repositorio electrnico a disposicin
escenarios y a apoyar la toma de inmediata (on-line) de cualquiera de
decisiones gerenciales. los participantes. Es posible que
esta informacin este disponible -
En otras palabras se logra un bajo pedido- a los miembros de la
laboratorio empresarial interactivo organizacin estudiada. Los cuales
que se nutre con los aportes pueden a su vez incorporar nueva
informacin que consideren 5.- Seleccionar una o mas
pertinente, o revisar y sugerir empresas que sern estudiadas
cambios y modificaciones en la bajo este esquema
informacin almacenada.
6.- Mantener una actitud
Que pasos deben realizarse? En permanente de brain storming
general deben seguirse, por lo incentivando la creatividad y el
menos, la siguiente secuencia de enfoque fresco y original.
20 pasos:
7.- Formar los grupos por afinidad e
1.- El facilitador (generalmente el intereses comunes.
profesor del curso) propone a los
estudiantes como un desafo el 8.- Encargarles el acopio
elaborar un e-caso. indiscriminado de TODA la
informacin que puedan obtener (no
2.- Explicar a los estudiantes el filtrar la misma por su relevancia o
concepto y la metodologa de un e- no).
caso. Es necesario contrastar el
mtodo propuesto con la 9.- Hacer que esta informacin fluya
metodologa tradicional de hacia el repositorio electrnico, ya
elaboracin de casos. Analizar sea en forma directa o a travs del
ventajas, desventajas o limitaciones facilitador.
de ambos. Es necesario, asimismo,
reforzar la utilidad y vigencia de la 10.- Incentivarlos a consultar
metodologa de solucin de casos. permanentemente esta informacin
Clarificar que una cosa es escribir y generar foros de discusin y/o
el caso y otra es resolverlo. Que el chats (presnciales o virtuales)
concepto propuesto genera no slo para mantenerse actualizados y
una alternativa para la creacin del motivados.
caso sino que tambin influye y
enriquece el mtodo de solucin 11.- El facilitador deber analizar,
convirtiendo a ste en un proceso interiorizar, procesar y evaluar por
vivido de interaccin que permite un su cuenta esta informacin
real diagnstico actualizado y no un obtenida. Debe tambin colaborar
anlisis histrico con sabor a activamente en la bsqueda de
autopsia o necropsia de una informacin.
situacin ya pasada.
12.- En esta etapa se debe solicitar
3.- Discutir el mtodo propuesto y a los estudiantes que hagan un alto
estar atento a sugerencias y en la bsqueda, para discutir
dispuesto a generar cambios en la abiertamente, entre todos, la
metodologa desde el inicio y informacin obtenida.
durante todo el proceso.
13 Inmediatamente despus se les
4.- Proponer un tema de debe proponer la elaboracin de un
investigacin y anlisis. Definir esquema, contenido o ndice
mbito de accin, objetivos, del trabajo final a cada grupo en
alcances, y limitaciones del proyecto forma independiente. El esquema
en rasgos generales. deber ser puesto en el repositorio
electrnico de informacin.
generarse situaciones autoritarias o
14 Posteriormente, en una reunin criticas mal intencionadas.
general se discutir y aprobar el
Esquema Final Provisional del 2.- Debe consolidarse un verdadero
trabajo. Asignando ahora, entre los equipo de trabajo, sin estrellas ni
grupos, los captulos o temas que personalismos.
resulten mas atractivos o afines con
la finalidad de profundizar la 3.- Los tiempos recomendables
bsqueda de informacin, entre cada paso pueden variar entre
catalogarla, organizarla y redactar tres das a una semana. Estos
un borrador inicial sobre la parte tiempos son funcin de la duracin
asignada a cada grupo. total del curso y el grado de
intensidad o dedicacin del mismo.
15.- Los grupos debern incluir este En todo caso se debe monitorear el
trabajo en el repositorio de avance permanentemente para no
informacin. exceder los limites permisibles.

16.- En una prxima reunin general 4.- No parece ser necesaria la


se expondrn los trabajos aprobacin de la empresa
elaborados por cada grupo. estudiada, ni la confidencialidad o
Abriendo una amplia discusin y maquillaje de la informacin ya
debate. Es posible hacer cambios que sta proviene de fuentes
en la metodologa, el esquema del pblicas disponibles a cualquier
informe, o la asignacin de tareas. interesado.

17.- Se debe elegir un 5.- Se debe reconocer y resaltar el


representante por grupo y aporte del grupo que deben figurar
asignarles la tarea de consolidar como los autores del trabajo, se
toda la informacin y redactar el incluir el nombre del facilitador
informe final. bajo la denominacin de
coordinador del proyecto.
18.- Este es un buen momento para,
encargar al resto de participantes, 5.- Las experiencias piloto que se
efectuar visitas a la empresa o tener reflejan en algunos casos ya
entrevistas con los funcionarios, elaborados y algunos en proceso
ejecutivos, empleados, etc. han generado un gran entusiasmo y
por ende una gran colaboracin; as
como una excelente participacin
19.- Revisin final del documento de los alumnos en las discusiones.
por cada uno de los participantes.
7.- La posibilidad de aplicacin
20.- Revisin final y correccin de inmediata y en la prctica, de los
redaccin, estilo, sintaxis, etc. por el conceptos tericos contenidos en
faciltador, a fin publicar, distribuir y las lecturas asignadas a cada
usar el e-caso. sesin del curso, han logrado
despertar un mayor inters y una
Reflexiones finales mejor comprensin de las mismas.

1.- El proceso debe ser totalmente


abierto y permisivo. No debern
Recomendaciones

Creo que esta experiencia podra


servir de punto de partida para que
la facultad discutiera sobre el tema
a fin de incluirla entre las
preocupaciones del quehacer
acadmico que nos aboca.

Csar Ferradas, Junio 2002.


CENTRUM Catlica
Pontificia Universidad Catlica del Per

GLORIA S.A.

Un e-caso de:

Poltica Empresarial

1. Desarrollo del e-Caso

2. Presentacin Multimedia

Desarrollado por:

CALONGE UGARTE FERNANDO


JULCA ENCOMENDERO MARIA DEL ROSARIO
LLORACH PAREDES JAVIER
OLAYA LEON RAFAEL
OLIVOS CAMPOS CARLOS

Coordinacin de:

Prof. Csar Ferradas, MBA, M.Sc.

Diciembre 2003
E-CASO: POLTICA EMPRESARIAL DE GLORIA S.A.
INDICE

pg
INTRODUCCIN............................................................................................ 3

1. Resea Histrica....................................................................................... 4
2. Anlisis del Entorno................................................................................... 5
2.1 mbito Econmico......................................................................... 5
2.2 mbito Poltico Legal................................................................... 8
2.3 mbito Demogrfico....................................................................... 8
2.4 mbito Socio Cultural.................................................................. 8
2.5 mbito Tecnolgico........................................................................ 9
2.6 mbito de Medio Ambiente............................................................ 10
3. Anlisis del Sector...................................................................................... 11
3.1 Fortalezas....................................................................................... 11
3.2 Debilidades...................................................................................... 11
3.3 Oportunidades................................................................................. 11
3.4 Amenazas........................................................................................ 11
3.5 Mercado........................................................................................... 11
3.6 Principales grupos en el Mercado.................................................... 12
3.7 Descripcin de algunos grupos de la competencia........................ 12
4. Planeamiento Estratgico........................................................................... 14
4.1 Visin.............................................................................................. 14
4.2 Misin.............................................................................................. 13
4.3 Estrategia........................................................................................ 14
4.4 Valores........................................................................................... 14
5. Recursos Humanos.................................................................................... 15
6. Cultura Organizacional.............................................................................. 15
7. Estrategias de Marketing........................................................................... 17
8. Investigacin y Desarrollo.......................................................................... 18
9. Procesos Productivos.............................................................................. 19
10. Resultados Financieros............................................................................. 19
10.1 Estructura de la Deuda................................................................ 20
10.2 Liquidez........................................................................................ 20
11. Conclusiones............................................................................................. 22
12. Preguntas de Anlisis................................................................................ 24
INTRODUCCIN

El Grupo Gloria es un conglomerado industrial de capitales peruanos, diversificado en varios


sectores productivos que integra a varias regiones del Per, Bolivia y Puerto Rico.

Desde que fue adquirida hace 16 aos por el Grupo Gloria, la nueva visin empresarial ha
convertido a Gloria S.A. en un conglomerado industrial que ha sido posible gracias a los
valores que rigen su actividad, a la conducta honrosa, transparente y tica de sus
colaboradores y a su compromiso social con el desarrollo del pas.

Gloria S.A., es la empresa que lidera el Grupo Gloria y principal accionista de Yura S.A.,
Farmacutica del Pacfico S.A.C. Centro Papelero S.A.C., de la nueva empresa Logstica del
Pacfico S.A.C. y EMOEM S.A. en Bolivia, propietaria a su vez de Ipilcruz S.A. y Pil Andina
S.A. En el ao 2002 Gloria S.A. cumpli 60 aos fabricando su producto leche evaporada
Gloria, que mantiene ampliamente su liderazgo en el mercado de las leches industrializadas y
particularmente en el mercado de las leches evaporadas.

Es en este contexto que nuestro grupo ha visto por conveniente desarrollar el caso del Grupo
Gloria, concentrndonos en su evolucin en el mercado de GLORIA S.A., industria de lcteos,
dado que esta actividad representa en promedio el 62% de la generacin de ingresos del
grupo.
1 Resea Histrica
GRUPO GLORIA

El Grupo Gloria es un conglomerado industrial peruano conformado por empresas con


presencia en Per y Bolivia. Las empresas que conforman el Grupo Gloria son las siguientes:
Gloria S.A., Pil Andina S.A., Ipilcruz S.A., Farmacutica del Pacfico S.A.C., Centro Papelero
S.A.C., Yura S.A., Cemento Sur S.A., Racionalizacin Empresarial S.A.y Logstica del Pacfico
S.A.C.

La variedad y calidad de sus productos, aunada a la capacidad de llegar a todos los rincones
del pas gracias a sus eficientes sistemas de distribucin y transporte, le permite generar
sinergias que garantizan una estructura diversificada de negocios capaz de desempearse con
xito en un entorno crecientemente competitivo.

Las actividades de las empresas que conforman el Grupo Gloria, estn centradas en el sector
lcteo, cementero, farmacutico, de envases de cartn, transporte y depsito aduanero. La
estrategia empresarial del Grupo Gloria, se basa en el liderazgo de sus marcas en el mercado.
El Grupo Gloria cuenta con ms de 2,800 trabajadores, y con ms de 15,000 proveedores. Las
ventas del Grupo Gloria en el ao 2001 superaron los US$ 345 millones.

Para el Grupo Gloria el ao 2002 ha sido una etapa de considerables logros. Durante su
transcurso, se concentro la atencin en la consolidacin y expansin de su actividad principal,
el negocio lcteo, en los mercados de Per y Bolivia en los que opero y realizo un importante
avance hacia el mercado de los Estados Unidos de Amrica a travs de una inversin en
Puerto Rico, consistente en la adquisicin a Dean Foods Company del conglomerado industrial
Suiza Puerto Rico constituido por cinco empresas, por un monto de US$121.7 millones. El
conjunto de estas compaas factura aproximadamente US$230 millones al ao. El Grupo
Gloria contribuye al Erario Pblico con el pago de impuestos por un total de S/.205 millones y a
los gobiernos locales con S/.1.27 millones a travs del pago de impuesto predial, arbitrios y
otras contribuciones locales.
GLORIA S.A.

En enero de 1941 se inici la construccin de la planta principal de la empresa Leche Gloria


S.A. El 4 de mayo de 1942, la planta inici sus operaciones productivas a un ritmo de 166
cajas por da, totalizando 52 000 cajas durante el primer ao. En ese entonces, la fuerza
laboral estaba constituida por 65 personas entre empleados y obreros.

Desde que fue adquirida hace 16 aos por el Grupo Gloria, la nueva visin empresarial ha
convertido a Gloria S.A. en un conglomerado industrial que ha sido posible gracias a los
valores que rigen su actividad, a la conducta honrosa, transparente y tica de sus
colaboradores y a su compromiso social con el desarrollo del pas.

Gloria S.A., es la empresa que lidera el Grupo Gloria y principal accionista de Yura S.A.,
Farmacutica del Pacfico S.A.C. Centro Papelero S.A.C., de la nueva empresa Logstica del
Pacfico S.A.C. y EMOEM S.A. en Bolivia, propietaria a su vez de Ipilcruz S.A. y Pil Andina
S.A. En el ao 2002 Gloria S.A. cumpli 60 aos fabricando su producto leche evaporada
Gloria, que mantiene ampliamente su liderazgo en el mercado de las leches industrializadas y
particularmente en el mercado de las leches evaporadas.

Sin embargo, no slo estos hechos y fechas pueden considerarse histricos. Todos y cada uno
de los das laboriosamente vividos hicieron propiamente la historia de la actual empresa Gloria
S.A., al contribuir positivamente a la alimentacin de la poblacin nacional desde hace seis
dcadas, que son el corolario del esfuerzo desplegado por los hombres y mujeres que
contribuyeron a su engrandecimiento.
2 Anlisis del Entorno
2.1 mbito Econmico

Durante el ao 2003, el Per mantuvo una tendencia de crecimiento econmico saludable,


especialmente comparada con el resto de pases de la regin y hasta con el resto del mundo,
aunque ste crecimiento an no ha conseguido un aumento sostenido en la capacidad
adquisitiva del poblador promedio en el Per. Esta realidad, junto con un escenario poltico a
veces confuso, ha desacelerado el ritmo de la inversin extranjera necesaria para mejorar
sustantivamente las infraestructuras bsicas y productivas, as como para la propia inversin
nacional.
La produccin de leche en el Per posee tres destinos: leche consumo (la que se utiliza
para autoconsumo y terneraje), leche cruda (venta directa al porongueo) y leche industria
(cuando se tiene un proceso de transformacin por parte de la industria lctea) . Del 100% de
la produccin nacional, la leche industria representa alrededor del 57%, la leche cruda el 30%,
correspondiendo el resto a la leche consumo con 13 %. Del total de la oferta nacional, los tres
destinos representan el 72%, correspondiendo la diferencia a la importacin con 28%. Dentro
del destino industrial, la mayor proporcin de la leche es utilizada para la elaboracin de leche
evaporada (Cuadro 1).

Cuadro 1. Distribucin de la Industrializacin de la


Produccin primaria de leche (t) 2001
Productos 2001
Leche Fluida * 65,439
Leche evaporada 480,446
Leche condensada 1,616
Leche en polvo 779
Mantequilla 2,815
Cremas 10,308
Yogurt 36,283
Manjar Blanco 2,556
Quesos duros 11,560
Quesos semiduros 4,312
Quesos blandos 15,827
Total 631,940
Fuente: ADIL (2001)
Elaboracin : MINAG - Direccin de Crianzas

En trminos generales el 99.76 % de la produccin est dirigida al mercado interno. En los


aos 95/96 con la estabilidad econmica crece rpidamente el consumo, siendo necesario
recurrir a un volumen mayor de importacin con el objeto de abastecer al mercado interno, a
pesar del crecimiento de la produccin, la balanza comercial sigue siendo negativa (Cuadro
2).

Cuadro 1. Distribucin de la Industrializacin de la


Produccin primaria de leche (t) 2001
Productos 2001
Leche Fluida * 65,439
Leche evaporada 480,446
Leche condensada 1,616
Leche en polvo 779
Mantequilla 2,815
Cremas 10,308
Yogurt 36,283
Manjar Blanco 2,556
Quesos duros 11,560
Quesos semiduros 4,312
Quesos blandos 15,827
Total 631,940
Fuente: ADIL (2001)
Elaboracin : MINAG - Direccin de Crianzas

El mercado interno pareciera no estar saturado, sino que existen nichos con potencial de
crecimiento. En efecto, los productos frescos con capacidad de diferenciacin son los
que han experimentado una mayor expansin y tienen un potencial de crecimiento
interno dentro de los cuales merece destacarse los yogures, los helados industriales y los
quesos frescos. En el Cuadro 3 se muestra la evolucin de la demanda aparente de algunos
productos lcteos.

Cuadro 3 Evolucin de la Demanda Aparente de Algunos


Productos Lcteos (t), 2001
Producto 1996 1998 2000 2001
Quesos 5,150 6,540 6,840 6,887
Mantequilla 1,505 1,753 2,086 2,109
Yogurt 11,527 12,422 18,949 26,239
Fuente: Webb y Fernandez Baca (2001)
Elaboracin : MINAG - Direccin de Crianzas

La industria lctea forma parte de las empresas alimentarias que ms crecieron en la ltima
dcada. El mercado interno ha cumplido un rol importante en esta dinamizacin generando
mercados cada vez ms complejos, con alimentos ms elaborados y productos ms
diferenciados.

Adems, en este sector se estn dando profundos cambios a raz de que las empresas
multinacionales revitalizaron la competencia interempresarial , llevando a que las
empresas nacionales tengan que enfrentar nuevos desafos. Esta estrategia de
las multinacionales -comn a varios rubros alimentarios- est relacionada con las nuevas
condiciones de la economa; la estabilidad, la apertura, las posibilidades que ofrece la OMC y
el CAN, la globalizacin de los mercados, el crecimiento de la demanda interna y las ventajas
comparativas del producto.

En consecuencia se est produciendo una profunda reestructuracin de la industria, dado


que, a diferencia de otros pases de Amrica Latina, las empresas nacionales han
protagonizado tradicionalmente un rol trascendental en la industrializacin de lcteos .

El sector est conformado por tres empresas grandes, unas veinte empresas medianas y ms
de 290 empresas pequeas . Las plantas industriales se encuentran concentradas en tres
cuencas: Arequipa, Cajamarca y Lima. En el 2001 se estim que el 85 % de la leche era
industrializada por las 17 empresas ms importantes.

En el Cuadro 4 se puede observar el crecimiento y el indiscutible liderazgo de Gloria S.A. y


Nestl del Per S.A. que facturan aproximadamente 1,178 millones de dlares, que representa
el 75.6 % del sector. La tercera empresa en orden de importancia es Laive S.A., que en
conjunto con las anteriores suman el 91.3% del mercado.
Cuadro N 4. Principales empresas lcteas, volmen
de ventas (en millones de dlares) y capacidad de
acopio (l/da), 2001
Empresa Volmen Acopio
Gloria S.A. 898 950,000
Nestl 284 300,000
Laive S.A. 184 260,000
Carnilac S.A. 56 80,000
Danlac S.A. 18 25,000
Agraria el Escorial 15 21,000
Bazo Velarde 8 12,000
Proderlac LTDA. 4 5,600
Elaboracin : MINAG - Direccin de Crianzas

En el Cuadro 5 se puede apreciar que las firmas ms importantes, si bien elaboran una gama
amplia de productos, tienen un liderazgo claro en alguno de ellos: Gloria S.A. en leche
evaporada y yogurt, Laive S.A. en quesos blandos y quesos madurados, Nestl en leche
condensada y Negociacin Ganadera Bazo Velarde en manjar blanco.

Cuadro 5. Participacin de las Empresas en Distintos


Mercados, 2001
Producto % Empresas
Leche fluida 92% Gloria-Laive
Leche evaporada 97% Gloria-Nestl
Leche condensada 96% Nestl-Gloria
Yougurt 65% Gloria-Laive
Manjarblanco 68% Bazo Velarde
Elaboracin : MINAG - Direccin de Crianzas

2.2 Ambito Poltico Legal

Un tema que se ha discutido mucho en las ltimas semanas es la negociacin de tratados


comerciales, algunos de alcance regional como el ALCA, y otros bilaterales como el que se
pretende negociar con Estados Unidos. Las organizaciones de productores han advertido que
los tratados que contemplen rebajas arancelarias sin considerar los enormes subsidios que
reciben los productores en pases como Estados Unidos pueden ser muy perjudiciales para el
sector agropecuario nacional.

El subsidio al productor agropecuario en Estados Unidos es uno de los ms altos del mundo, y
se estima que en los ltimos dos aos ha alcanzado casi 50% del valor de la produccin. El
ganadero lechero estadounidense puede aprovechar ms de 20 programas para apoyar su
produccin , adems de los subsidios a la exportacin. Por eso se percibe a ese pas como
una gran amenaza para el mercado nacional y regional de productos lcteos.

Otro pas con el que Per est estrechando lazos comerciales es Brasil, dnde no se subsidia
las exportaciones de leche ni de productos lcteos. Sin embargo, existen polticas del gobierno
para mejorar la infraestructura y as mejorar la competitividad en los mercados internos y
externos. El gobierno federal ha creado el fondo lechero, Pro -Leite, con 200 millones de
reales, equivalente a 74 millones de dlares, con el objetivo de aumentar la produccin y la
calidad de la leche. Para el periodo 2003-04, el presupuesto para este programa asciende a
100 millones de reales (US$ 37 millones).
Si no se negocian bien los temas agropecuarios en los tratados de libre comercio con pases
como stos, se pondra en peligro el aumento sostenido de la produccin lechera registrado en
los ltimos aos. Por ello es conveniente considerar mecanismos como el mantenimiento de
una franja de precios, y que haya una salvaguardia permanente para la produccin nacional,
como han sugerido algunos representantes del sector.

2.3 Ambito Demogrfico

La industria lechera basa su desarrollo en una slida actividad ganadera, la cual a su vez se
apoya en una intensiva utilizacin de pastos, los cuales en calidad y suficiente abundancia, se
ubican en reas especficas de nuestro territorio.

Esto tiene una consecuencia demogrfica evidente, y es que la actividad ganadera debera
contribuir a un equilibrio de la distribucin espacial de la poblacin, situacin que se lograr en
la medida que esta actividad logre una adecuada productividad y redunde en una adecuada
rentabilidad a los productores.

2.4 Ambito Socio Cultural

La cadena del negocio lcteo, productores ganaderos, transporte e industria permite la


interrelacin de diferentes estratos sociales, la que, en la medida de una adecuada
productividad de la cadena permitir una mejor calidad de vida de los participes.

En cuanto a la industria lechera, Gloria S.A. ha mantenido su presencia en los sectores


representativos de la actividad empresarial como asociado, y tomando la iniciativa cuando las
actividades son competencia del sector.
Como acciones en beneficio de la sociedad, se brind el apoyo al ftbol peruano de menores
representado por los dos principales clubes del pas. Asimismo, durante el ao se mantuvieron
las visitas a las plantas, mediante las cuales los escolares y universitarios han podido ampliar
su conocimiento y visin de la magnitud de la empresa peruana.

Destacan en este aspecto las siguientes tendencias:

2.4.1 Preservar y fomentar la salud


2.4.2 Respetar las leyes y regulaciones
2.4.3 Respetar la cultura y costumbres sociales
2.4.4 Comprometerse selectivamente en la vida cultural y poltica

2.5 Ambito Tecnolgico

En primer lugar es preciso remarcar que en la industria de productos lcteos son casi
inexistentes las barreras tecnolgicas, de patentes o economa de escala. Sin embargo, el
nivel de concentracin en este mercado es bastante acentuado (posicionamiento de marcas),
lo cual difcilmente puede ser superada.

El cambio tecnolgico de la industria, constituye una herramienta fundamental en el


desempeo de la misma. El proceso de innovacin tecnolgica en este sector proviene de la
incorporacin de automatizacin de los procesos, el logro de rendimiento en los procesos
industriales en los productos elaborados y tambin en el desarrollo de productos. Por otra
parte, adquieren particular importancia innovaciones organizacionales que apuntan al logro de
calidad total como aquellas que tienden a promover formas organizativas que respondan en
tiempo real a la demanda.

Referirse a la situacin tecnolgica de la industria significa al menos diferenciar tres estratos:


las grandes empresas, las medianas, y las pequeas (con proceso tipo artesanal). En lneas
generales, se puede decir que la incorporacin tecnolgica est centrada por las grandes
empresas, mientras que las medianas tratan de acompaar este proceso.
En tal sentido a comienzos de 1980, se incorporaron tecnologas como la automatizacin del
proceso, mejora de los estndares de calidad y desarrollo de nuevos productos que fueron
acompaados por el aumento en el tamao medio de las plantas.

Sin embargo, en los ltimos aos las grandes empresas se comienzan a diferenciar de las
medianas con la puesta en funcionamiento de nuevas plantas industriales, equipadas con
tecnologa totalmente importada y del ms alto nivel. Mientras tanto las empresas medianas lo
han realizado, en su mayora, con equipamiento nacional, que se diferencian de los
importados fundamentalmente en el rendimiento industrial. Por otra parte, en el caso de leches
fluidas cabe destacar que slo empresas grandes desarrollaron nuevos productos como la
leche esterilizada (UHT), donde no existe tecnologa nacional. Adems se incorporaron
innovaciones (estandarizacin de cultivos) que mejoran la calidad del producto por sus efectos
positivos en la salud.

A diferencia de las leches fluidas, en el caso del yogurt - producto de gran dinamismo en el
mercado interno- se observa un nivel tecnolgico bueno en las grandes empresas y de regular
a bajo en las medianas. Mientras tanto la empresa mediana colocada en segundo trmino en
el mercado de yogurt a avanzado en la automatizacin del proceso y est intentando poner en
marcha un sistema de calidad total.

Tambin en este caso se destaca que a partir de 1980, se producen cambios importantes en la
produccin de quesos de pasta blanda al incorporarse nuevos productos como los quesos
crema saborizados. Las pequeas empresas aparecen con importancia en el rubro de quesos
de pasta blanda, fundamentalmente mozarella y queso fresco, elaborado bajo condiciones de
higiene y equipamiento muy precarias. La diferencia tecnolgica se magnifica con las
empresas pequeas, que en su conjunto se dedican a la produccin de este tipo de quesos.
Como ya mencionramos, en general son emprendimientos familiares, que en coyunturas de
aumento de consumo como en el 95/96 experimentaron un gran desarrollo, fundamentalmente
los "establos -fbricas" , donde el productor primario integra la faz industrial. A diferencia de las
medianas y grandes empresas de alcance nacional o regional, estos pueden tener una
insercin local.

La alternativa para la incorporacin de tecnologa en este estrato de empresas pasa,


fundamentalmente, por la capacidad de asociarse o integrarse horizontalmente, logrando una
escala industrial para obtener volumen y calidad. A partir de ah pueden posicionarse
produciendo para terceros o diferenciando el producto con una marca .

En cuanto a la materia prima, la adopcin de nuevas tecnologas han demostrado en otros


pases (Colombia y Argentina por ejemplo) su efecto positivo sobre la productividad,
rentabilidad y competitividad del negocio lechero.

En la parte agrcola se destacan los pastos mejorados, el manejo rotacional de potreros, la


fertilizacin y el uso de sistemas de riego.

En la parte pecuaria, el uso de suplementos para las dietas, el doble ordeo (en la maana y
la tarde) y los programas de inseminacin artificial.

Esto representa un reto para Gloria S.A., puesto que en las cuencas donde acopia leche
deber colaborar con los productores a fin de que progresivamente adopten las prcticas
antes sealadas, lo cual permitir una mayor oferta de leche fresca.
Por otro lado, en las zonas productoras, en particular en la Sierra y Selva del Per, falta
todava desarrollar una red de fro y principalmente de tanques de enfriamiento. Pero su
instalacin requiere un volumen dado de produccin, buenas vas de penetracin
secundarias y servicios regulares de agua potable y electricidad, merced a la participacin
activa de los productores en los programas de descentralizacin y en los planes de
desarrollo con los municipios respectivos.

2.6 Ambito de Medio Ambiente

Cada da, grandes volmenes de leche son transportados de las granjas a las plantas
procesadoras. Una gran cantidad de esta leche se utiliza para procesar productos lcteos
aparte de lo que se entiende como leche y sus derivados lquidos. Por ejemplo, la
elaboracin de queso produce aparte del queso un residuo llamado suero (whey). Hace
muchos aos, a este residuo se le consideraba desecho y se tiraba o descartaba de
diferentes maneras, algunas de las cuales significaban un riesgo para el medio ambiente.

Hoy en da, se considera al suero como un producto til y se aprovecha en su totalidad.


Contiene cantidades significativas de nutrientes, como protenas y minerales. De l se
fabrican productos alimenticios y no alimenticios que agregan valor econmico a sus
productos.

Por ejemplo, las protenas del suero se usan para la elaboracin de dulces, comida para
bebs y artculos para pasteleras y panaderas. Se utiliza para elaborar cido lcteo que es
un ingrediente en las mezclas para pasteles. Es un ingrediente importante en los cosmticos.
La lactosa (azcar de la leche) es utilizada extensamente en la industria farmacutica. Los
derivados de la lactosa se pueden usar para la fabricacin de pasta de dientes y como
agente especfico en el endurecimiento del acero. Las protenas que se encuentran en el
suero de queso se pueden usar para fabricar materiales de empaque de pelcula
transparente que son comestibles y biodegradables. Tanto el suero como la lactosa se usan
para hacer adhesivos especiales y forros de papel. Recientemente, una casena (protena)
de alta claridad se ha utilizado en la manufactura de pantallas de televisin.

Hoy en da, las modernas plantas procesadoras de leche usan toda la leche que reciben de
las granjas, produciendo una amplia variedad de productos alimenticios y no alimenticios que
crean valor econmico y al mismo tiempo protegen el medio ambiente. Las plantas
modernas remueven el agua de la leche por medio de operaciones de condensacin y
secado y utilizan dicho producto para la limpieza de las instalaciones antes de reciclar el
agua en operaciones de cultivo de pastizales y pastura.

3 Anlisis del Sector


3.1 Fortalezas
3.1.1 Optimizacin de los procesos de produccin y distribucin.
3.1.2 Liderazgo de mercado con productos de alta calidad, marcas de gran
reconocimiento, as como un sistema de transporte y distribucin eficientes.
3.1.3 Bsqueda permanente de oportunidades de negocios.
3.1.4 Personal altamente capacitado e identificado con la empresa.
3.1.5 Inversin constante en tecnologa de punta para mantener la calidad de los
productos.
3.1.6 Posicin de liderazgo en el mercado de leche evaporada
3.1.7 Diversificacin del acopio de leche fresca a nivel nacional.
3.1.8 Permanente renovacin e introduccin de nuevos productos y marcas.
3.2 Debilidades
3.2.1 Sensibilidad de las ventas con respecto a los precios
3.2.2 Alta dependencia de las fluctuaciones del tipo de cambio dado que la deuda est
mayoritariamente en moneda extranjera.
3.3 Oportunidades
3.3.1 Tasas positivas de crecimiento de la economa peruana.
3.3.2 Obtencin de nuevos fondos con tasas competitivas debido a la percepcin del
Per como un pas de menor riesgo financiero.
3.3.3 Disminucin de tasas de inters internas debido a la mayor competencia del
sistema bancario; mayor oferta de fondos del exterior y el incremento del ahorro
interno.
3.3.4 Mercado abierto cada vez ms competitivo ( es oportunidad y a la vez riesgo ).
3.3.5 Incursin de nuevos sectores socioeconmicos.
3.4 Amenazas
3.4.1 Mercado abierto cada vez ms competitivo.
3.4.2 Alta dependencia de los ingresos a un producto especfico.
3.5 Mercado
El Grupo Gloria basa su liderazgo de sus marcas en el mercado. En este sentido, la marca
Gloria que identifica al Grupo, se ha visto fortalecida por un proceso de diversificacin, tanto
dentro del segmento de leches evaporadas como en segmentos derivados ( yogurt,
mantequillas, quesos etc ).

Pese a su diversificacin la leche evaporada tiene un porcentaje alto de las ventas, por lo que
se tiene una alta vulnerabilidad frente a la competencia, sin embargo, no se debe olvidar que
en 1999 es Gloria quien logra sacar del mercado a Friesland Brands.

Conciente de lo anterior, la empresa tiene como objetivo consolidar su presencia en el


marcado local de derivados lcteos y fortalecer su posicin competitiva mediante la
consolidacin de la estrategia multimarcas a nivel internacional y la diversificacin de su
portafolio.

3.6 Principales grupos en el Mercado


El mercado lcteo se considera un mercado muy competitivo pero con pocos partcipes. Los
principales partcipes de la Industria lctea son :Gloria SA empresa lder, Nestl y Laive.

3.7 Descripcin de algunos grupos de la competencia.


En los ltimos aos la gama de productos se ha diversificado ampliamente, buscando
satisfacer las preferencias de los distintos consumidores, incursionando en nuevos nichos y
siguiendo las tendencias del mercado con nuevos productos como dietticos (lights)
enriquecidos con vitaminas, entre otros.

La demanda en el sector lcteo se estima que ha crecido en 7.2% anual desde 1,994, en la
que tambin han tenido incidencia los programas sociales del gobierno

En general, los precios de venta de los productos lcteos se han venido ajustando pero en un
porcentaje menor al de la inflacin, con la finalidad de no afectar la capacidad adquisitiva de la
poblacin, que ya se ve mermada por otros gastos.

A junio del 2,003 Gloria ha aumentado su participacin en el mercado en casi todos los
productos que maneja, participaba con el 70.8% del mercado de leche industrializada,
porcentaje superior al 67.5% de junio del 2,002. Nestl SA su ms cercano competidor
particip con el 15.4%.

Leche Industrializada Junio 2002 Junio 2003


Gloria 67.50% 70.80%
Nestl 17.30% 15.40%
Otros 15.20% 13.80%
Total 100.00% 100.00%

En lo que se refiere a leche evaporada, Gloria particip con el 77.9% porcentaje superior al
75.7% de Junio del 2002, por su parte Nestl tuvo un decrecimiento de 20.4% en junio del
2002 al 17.7% de junio del 2003. Dichos puntos fueron repartidos entre Gloria y Laive, cabe
recordar que Laive hizo su ingreso al mercado de leches evaporadas con su producto
bolsitarro en el 2001.

Leche Evaporada Junio 2002 Junio 2003


Gloria SA 75.70% 77.90%
Nestl SA 20.40% 17.70%
Laive 3.80% 4.40%
Total 100.00% 100.00%

En el mercado de Yogurt, la competencia es ms reida e interesante puesto que en los


ltimos aos ha mostrado un crecimiento constante. Desde que Gloria SA particip en el
mercado de yogurts, su participacin tambin ha ido en aumento. En el 2001 su participacin
se increment de 38% a 45.7%. A diciembre del 2002, su participacin se increment a 59.1%
y a junio del 2003 alcanz una participacin del 67.6%, le siguen Laive con el 20.0% , Yoleit
con el 8.7% y Agraria El Escorial con el 2.90%.

Yogurts Junio 2002 Junio 2003


Gloria 55.90% 67.60%
Laive 16.50% 20.00%
Otros 27.60% 12.40%

En lo que se refiere a leche UHT, Gloria es lder con una participacin del 57.7% y en lo que se
refiere a leche fresca ( incluyendo al vaso de leche ) Laive fue lider con una participacin del
29.0% seguido por Gloria con el 27.2%.

En el mercado de leche en polvo, Gloria particip con el 8.4% en junio del 2003, porcentaje
superior al 2.5% de junio del 2002. Anchor sigue siendo el lder con el 86.8%.

En el mercado de conservas de pescado, Gloria particip con el 3.5% a junio del 2003,
mostrando una participacin inferior en 7.6 % de junio del 2002, sin embargo, hay que
mencionar que esa participacin se ve afectada por los perodos de veda, a lo que se aade
que es un mercado con muchos competidores.

Quesos Junio 2002 Junio 2003


Gloria 19.30% 22.50%
Laive 41.40% 37.30%
Otros 39.30% 40.20%
Total 100.00% 100.00%

En el mercado de quesos, mantequilla y manjarblanco Gloria particip con el 6.6%, 22.5% y


19.4% respectivamente.

Manjarblanco Junio 2002 Junio 2003


Gloria 15.50% 19.40%
Bazo Velarde 58.40% 60.90%
Otros 26.10% 19.80%
Total 100.00% 100.00%
Cabe destacar que en el mercado de jugos, Gloria particip con el 11.90% a junio del 2003,
participacin que es considerable si se toma en cuenta que Gloria incursion en este mercado
a comienzos del 2002, estando por encima de Watts ( 10.5%) y Selva (3.0%) pero ligeramente
por debajo de Laive 12.3%. El lder en ese mercado sigue siendo Frugos, el cual mostr una
participacin del 62.2% a junio del 2003.

Como se mencionara anteriormente, el mercado de lcteos es competitivo. En la dcada de


los 90s, empresas como New Zeland and Friesland Brands intentaron ingresar al mercado
local, sin embargo, esos intentos no fueron exitosos y en el caso de Friesland Brands,
Gloria termin comprando los activos de la compaa y firmando un contrato de
licencia para el uso de la marca Bella Holandesa.

4 Planeamiento Estratgico

4.1 Visin
Es una corporacin de capitales peruanos diversificado de negocios, con presencia y
proyeccin internacional.
Aspira satisfacer las necesidades de sus clientes y consumidores con servicios y productos
de la ms alta calidad.

4.2 Misin
Mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en que participa a travs de la
produccin y comercializacin de bienes con marcas que garanticen un valor agregado para
sus clientes y consumidores. Los procesos y acciones de todas las empresas de la
Corporacin se desarrollarn en un entorno que motive y desarrolle a sus colaboradores,
mantenga el respeto y la armona en las comunicaciones en que opera y asegure el mximo
retorno de las inversiones para sus accionistas.

4.3 Estrategia
La estrategia empresarial es ampliacin de mercados a travs de nuevos productos, va
posicionamiento de marcas propias o adquiridas.
La estrategia de produccin se basa en una reduccin de costos, a travs de centros de
acopio de leche fresca en plantas de almacenamiento en las cuencas lecheras del pas.
La estrategia comercial est sustentada en una gran red de distribucin a nivel nacional.
Tanto el acopio como la distribucin se apoya en flota de transporte propia o del grupo.

4.4 Valores
Las empresas del Grupo Gloria cimientan su xito y crecimiento en la siguiente declaracin de
valores:
Cumplimiento de las obligaciones: Todos sus actos son regidos por una conducta
honesta, transparente y tica, as como el fiel cumplimiento de sus obligaciones y el
estricto acatamiento de las leyes de los mercados en que opera.

Dedicacin al trabajo: Fomenta una cultura de trabajo donde el esfuerzo y dedicacin de


sus colaboradores se orienten a brindar servicios y productos de la ms alta calidad que
asegure la satisfaccin de sus clientes.

Prudencia en la administracin de los recursos: Reconoce la importancia de planificar y


gestionar racionalmente los recursos de la Corporacin, para asegurar su solidez y
continuidad en beneficio de sus clientes, colaboradores, accionistas y las comunidades en
las que acta.
Cultura de xito: Se traza objetivos exigentes y trabaja tenazmente hasta alcanzarlos.
Busca mantener y/o alcanzar posiciones de liderazgo en todas las actividades que
desarrolla.

Orientacin a la persona: Reconoce el valioso aporte de su personal al crecimiento y


xito de su Corporacin. Fomenta el trabajo en equipo y valora el profesionalismo,
iniciativa y creatividad de sus colaboradores.

Responsabilidad social: Reconoce que son partcipes de un sistema social con el cual
interacta. Todas sus decisiones y actos son congruentes con dicho sistema social.
Contribuyen a la permanencia y renovacin de los recursos naturales, as como al
progreso de las comunidades en las que acta.

5 Recursos Humanos

La poltica en Recursos Humanos en GLORIA S.A., es respetar los derechos de las personas
a las que se considera su principal recurso y de quienes exigen profesionalismo, iniciativa y
creatividad, trabajo en equipo, sentido de pertenencia, honestidad y mximo rigor en el gasto.
Su preocupacin principal consiste en conseguir la identificacin del trabajador con su
empresa y su satisfaccin por pertenecer a uno de los grupos econmicos ms importantes
del pas.

Es poltica del Grupo Gloria en general, contar con el personal ms capacitado e idneo para
el desempeo de cada uno de los puestos existentes en la organizacin y para ello se han
implementado programas de seleccin, contratacin y capacitacin de personal, evaluando
permanentemente la productividad del trabajador y el mejor uso de sus habilidades en el
futuro, as como las remuneraciones adecuadas con sistemas salariales competitivos.

En los ltimos aos las relaciones laborales se han desarrollado en base a un clima de mutuo
entendimiento y dilogo constante, lo que permiti que las actividades de la empresa se
desenvolvieran en forma normal y que no se presentara ningn incidente laboral.
Durante el ao 2001, el rea de Recursos Humanos dedic su mayor esfuerzo a lograr un
mejor manejo profesional de dichos recursos a partir del uso intensivo de la informacin
mecanizada. Igualmente, se hizo un esfuerzo para lograr la estandarizacin de polticas y
procedimientos en las diferentes divisiones.
Tienen una poltica de fortalecimiento permanente del capital humano como principal activo del
Grupo en el desarrollo de sus actividades. En esta lnea, la capacitacin del personal,
principalmente en temas relacionados con la creacin de las condiciones adecuadas para la
obtencin de certificaciones de calidad, alcanz las 56 309 horas.

6 Cultura Organizacional
La cultura organizacional se basa en los siguientes principios institucionales:

Afirmacin de Identidad Nacional.- Dado que el Grupo Gloria orienta sus negocios
principalmente hacia el Per y Bolivia, presenta un espritu regionalista, lo cual incide en la
cultura organizacional, existiendo un ambiente de permanente bsqueda del fortalecimiento
de la identidad nacional.

Conciencia de Servicio.- Todo el personal de Gloria SAC, tiene claro que el cliente es su
centro de atencin, por lo cual su labor se orienta hacia la ptima satisfaccin de los
requerimientos de sus clientes a travs de la elaboracin de productos ptimos, como nico
medio de conseguir su fidelizacin.

Vocacin de Liderazgo.- Esta empresa busca posicionarse como lder en sus sectores y
mercados, a travs de una cultura de eficiencia, competitividad y cumplimiento de sus
obligaciones.

Respeto por las Personas.- Mantiene una poltica de apertura en sus relaciones a travs de
una permanente actuacin de respeto de toda persona, institucin, grupo o poder de
cualquier naturaleza.

Permanente Crecimiento Empresarial y Patrimonial.- Procura la contnua creacin de


valor orientado al beneficio de sus accionistas y de todos los dems colaboradores
(Stakeholders).

Transparencia.- Mantiene una actuacin tica en todos sus actos, de veracidad,


cumplimiento de obligaciones y estricto acatamiento de las leyes.

Actuacin coordinada.- Aprovecha al mximo las sinergias corporativas para conseguir


economas de escala bajo la supervisin de los rganos de gobierno del sistema.

Recursos Humanos. - Considera al personal como el principal valor de la empresa,


exigiendo en l, buen nivel profesional, proactividad, originalidad, sentido de pertenencia y
trabajo en equipo.

Medio Ambiente.- Reconoce la importancia de preservar el medio ambiente por lo que en la


toma de decisiones se integran los aspectos econmicos, sociales y ambientales.

Cultura de Calidad. - La bsqueda permanente de la calidad es una caracterstica de esta


empresa, por lo cual obtuvo la Certificacin IS0 9002. En abril del ao 2001 Gloria S.A. inici
un proceso de capacitacin en el Sistema de Gestin de Calidad ISO 9002. Para ello, se
organizaron seminarios dirigidos por un equipo de profesionales para capacitar a las
diferentes reas de la empresa en los fundamentos de la Norma Tcnica ISO 9002:1994.
El esfuerzo de la empresa se materializ el 15 de febrero de 2002, cuando la compaa
auditora Germanischer Lloyd Certification GmbH realiz la revisin final del sistema y, en
mayo del mismo ao, le otorg el certificado correspondiente.

Los productos de Gloria S.A., adems de la certificacin de buenas prcticas de manufactura


HACCP, cuentan con esta certificacin internacional para lo siguiente: (i) produccin, venta y
distribucin de productos lcteos: leche evaporada, leche larga vida, leches fermentadas
(yogur y leche cultivada) queso fresco y crema de leche, {ii) produccin venta y distribucin
de jugos, nctares y refrescos y {iii) produccin de envases de hojalata y de plstico soplado
para uso en la propia produccin.

7 Estrategias de Marketing

La Estrategia de Marketing utilizada por la empresa Gloria S.A. se ha visto desarrollada en


forma segmentada, es decir que en cada rea de produccin de la Organizacin se ha
brindado nfasis en cada una de las posibilidades marketeras de sus productos. Con el fin de
lograr los objetivos trazados se estructur la empresa en tres rubros especficos: leches
industrializadas, derivados lcteos, y productos no lcteos. En el rea de derivados lcteos se
plante como meta alcanzar el liderazgo, mientras que en las leches industrializadas se busc
consolidarlo. En cuanto a los productos no lcteos, se estableci estrategias de penetracin
para crecer en ese rubro.
Se realiz una fuerte inversin en infraestructura: construccin de un centro de distribucin en
Ate, ampliacin de la capacidad de produccin de las plantas de Huachipa, Arequipa, Lurn
(Bella Holandesa) y Cajamarca (Carnilac). Adems se potenci las reas de investigacin y
desarrollo, se fortaleci la de marketing, y se reestructur la de ventas.
Otro punto importante fue la redefinicin de su estrategia hacia la segmentacin del mercado,
con lo que se busc identificar oportunidades de negocio para atender a sectores donde antes
no estaban presentes. As, por ejemplo, se inici la elaboracin de leche en bolsa, contando a
la fecha con ms del 30% de ese mercado.

Respecto a su estrategia de crecimiento, Gloria S.A. ha puesto nfasis en el desarrollo de


nuevos productos, entre los que se encuentran: leche Pura Vida con cereal, leches UHT light y
chocolatada, yogurts con nuevos sabores y la lnea de quesos Bonl.

En el transcurso de 1996 se introdujo exitosamente el cambio del envase tradicional a


uno fabricado bajo el sistema "open top", que otorga una mayor vida al producto. Esta
inversin permite reducir los gastos de mantenimiento y mejorar la productividad por
trabajador en la Planta de Arequipa.
Durante el transcurso del ao 1996 se realizaron diferentes publicaciones de carcter
institucional en los medios de comunicacin ms importantes.

Dentro del mbito del apoyo a instituciones, Gloria S.A. atiende las necesidades educativas,
de salud y otras de carcter caritativo. Gloria S.A. tambin mantuvo un Programa de
Donaciones en beneficio a los estratos sociales ms deprimidos. Igualmente, en base aun
acuerdo con el Instituto Peruano del Deporte, Gloria S.A. se ha convertido en el patrocinador
de la actividad deportiva del Colegio Juana Alarco de Dammert, habiendo realizado acciones
importantes en ese sentido.

Gloria S.A. en el ao 2002 mantuvo su presencia en los sectores representativos de la


actividad empresarial como asociado, y tomando la iniciativa cuando las actividades son
competencia del sector. Como acciones en beneficio de la sociedad, se brind el apoyo al
ftbol peruano de menores representado por los dos principales clubes del pas, dando un
gran impulso a este tipo de marketing, el sponsor.

LA CALIDAD OUE USTED CONOCE es un objetivo estratgico de Gloria S.A. para lograr la
fidelidad de los clientes y consumidores y ampliar la cuota de mercado sobre la base de su
satisfaccin. Buscaron alcanzar ese objetivo a travs de las mejoras en la organizacin que
trae consigo la implantacin de un Sistema de Gestin de Calidad.

Gloria S.A. que produce LA CALIDAD QUE USTED CONOCE, tiene ahora una certificacin
internacional para la produccin, venta y distribucin de productos lcteos: leche evaporada,
leche larga vida, leches fermentadas (yogur y leche cultivada), queso fresco y crema de leche;
produccin, venta y distribucin de jugos, nctares y refrescos, y produccin de envases de
hojalata y de plstico soplado para uso en la propia produccin.

El Premio EFFIE a la Gran Marca Clsica 2002 se le otorgo a Gloria S.A. en la ceremonia de
premiacin del VII Concurso de Efectividad de Marketing y Publicidad, Premios Effie Per
2002, leche evaporada Gloria recibi la distincin "Gran Marca Clsica" en el cuarto Premio
Effie Grandes Marcas. Esta distincin le fue otorgada por gozar de un xito de marketing
sostenido por ms de 20 aos, gracias a una estrategia de mercadeo que comunica
permanentemente los valores de la marca.

Todos estos datos que resaltan la estrategia de marketing que ha tomado Gloria S.A. en los
ltimos 7 aos, nos hace tener en cuenta la cantidad de Inversin utilizada, y se ve resaltado
en las utilidades de cada ao y el posicionamiento en el mercado peruano de esta creciente
organizacin.
8 Investigacin y Desarrollo

Este es un tema especialmente importante dentro de su poltica empresarial, que explica el


crecimiento sostenido y permanente del Grupo Gloria. Su posicionamiento y liderazgo se
basa en una poltica de constante inversin en investigacin, infraestructura,
capacitacin de su personal y control de calidad.
El Grupo Gloria realiza constantes inversiones en activos fijos, como es el complejo industrial
de Huachipa (2001), una nueva planta de produccin de derivados lcteos para fabricacin
de yogur, leche UHT, jugos y quesos. Asimismo, ha adquirido una moderna fbrica de latas
para leche evaporada (2001).
El total de inversin en infraestructura productiva en los ltimos diez aos ha llegado
a US$ 199 millones de dlares slo en el Per, que refleja su visin optimista del futuro de
nuestro pas.
En el corto plazo ha consolidado su expansin del negocio lcteo en los mercados de Per y
Bolivia, as como a fines del ao 2002 se ha concretado un importante avance hacia el
mercado de los Estados Unidos de Amrica a travs de una inversin en Puerto Rico de la
Dean Foods Company.
Siempre en el sector alimentos, es conveniente resaltar el desarrollo de dos mercados
nuevos:
Por un lado, el de los Programas Sociales a travs de la venta de
leche evaporada y leche UHT a municipalidades y centros educativos.
Por el otro, el de la Exportacin, en el que Gloria ha logrado introducir
sus productos a Centro Amrica, Venezuela, Guyana, Surinam y Chile
en Amrica del Sur.
En cuanto a los controles de calidad de sus procesos productivos, durante el ao 2002,
Gloria SA se hizo merecedora de dos significativos reconocimientos como son el Certificado
ISO 9002 y el Premio de Gran Marca Clsica.

Respecto a la investigacin, Gloria S.A. viene mostrando mejoras cualitativas que consisten en
la menor dependencia a un slo producto, a travs de la creacin de nuevas marcas y del
lanzamiento de nuevos productos.

9 Procesos Productivos

En el ao 2001, la produccin diaria fue de 30 000 cajas por 48 envases de leche evaporada,
que equivalen a 1 440 000 envases de leche 1 216 000 litros de leche fluida, adems de
producir 85 000 litros de leche fresca UHT y 150 000 litros de derivados lcteos.

Gloria SA, mediante el proyecto "Juntos Si Podemos" con el valioso concurso de la empresa
London Consulting Group, realiz una reingeniera total de sus procesos con el fin de
encontrar reas de oportunidad en beneficio de la productividad en las operaciones, as como
el mejoramiento de la gestin y del perfil de la informacin dentro de la organizacin.

Como parte de esta tarea, se dict el Programa de Habilidades Gerenciales, orientado a


obtener una nueva metodologa de trabajo en el desarrollo de las operaciones y al mismo
tiempo lograr una comunicacin fluida entre las reas.

El resultado de este proceso ha sido y contina siendo muy provechoso para la organizacin
pues ha generado, entre otros beneficios, una importante reduccin de costos, liberacin de
capacidad instalada para el crecimiento futuro y disminucin de reprocesos en reas
administrativas.
TECNOLOGA DE SISTEMAS: Durante el ao 1996, se lograron importantes avances en
el aprovechamiento de las tecnologas de informacin. Se instal un sistema privado de
comunicaciones a nivel nacional para transmisin de voz y datos utilizando equipos y
tecnologa de ltima generacin, lo cual ha permitido conectar todas las empresas y
oficinas comerciales del grupo en el mbito nacional. Con la implantacin de este
sistema se ha masificado el uso del correo electrnico que en conjunto ha agilizado
significativamente las comunicaciones y el flujo de informacin.

Como parte de las polticas de la empresa, a lo largo del ao se han realizado esfuerzos
importantes para capacitar y entrenar al personal en el uso de las tecnologas de informacin.
En total se realizaron 660 horas de capacitacin que involucraron a 255 trabajadores.

Para soportar el rpido crecimiento del Grupo Gloria con la incorporacin de nuevas empresas
y actividades, se viene trabajando en forma intensiva para contar con un sistema de
informacin corporativo que permita atender mejor a los clientes, uniformar y mejorar los
procesos de trabajo y contar con informacin consolidada, oportuna y confiable en el lugar que
se necesite. Este esfuerzo continuar constante a lo largo de los aos corno parte de la
filosofa empresarial.

10 Resultados Financieros

En el primer semestre del 2003, las ventas mostraron un incremento en trminos de unidades
vendidas, lo que se reflej en el nivel de ingresos, pese a una reduccin real en los precios de
venta. Las ventas ascendieron a S/. 427.9 millones, mostrando un incremento del 5.03% con
respecto al primer semestre del 2002. En trminos de unidades vendidas, se vendieron 4.85
millones de cajas de leche evaporada, monto superior a los 4.41 millones de similar periodo
del ao anterior.

El mayor nivel de ventas estuvo acompaado de un mayor nivel de costos y gastos operativos,
reduciendo la generacin de caja con respecto a junio 2002. El costo de ventas ascendi a S/.
320.9 millones, mostrando un incremento del 6.1% con respecto a similar periodo del ao
anterior, sustentado en un mayor nivel de produccin. El crecimiento del costo de ventas fue
mayor al de las ventas, lo cual redujo el margen bruto, de 25.8% en el primer semestre del
2002, a 25.0% en el primer semestre del 2003. Sin embargo, el resultado bruto ascendi a S/.
107.0 millones, superior a los S/. 105.0 millones de similar periodo del ao anterior. Por su
parte, los gastos operativos ascendieron a S/. 56.9 millones, mostrando un incremento del
12.9% respecto del primer semestre del 2002, sustentado en el mayor gasto promocional.

Los gastos financieros ascendieron a S/. 14.0 millones, mostrando un nivel similar al del primer
semestre del 2002. De esta forma, el ndice de cobertura de los gastos financieros (Ebitda /
gastos financieros) pas de 4.82(x) en el primer semestre del 2002, a 4.52(x) en el primer
semestre del 2003. Sin embargo, si se incluyen los dividendos recibidos (S/. 53.2 millones, en
efectivo), la cobertura aumenta de 5.97(x) a 8.33(x).

Durante el primer semestre del 2003, la Empresa tuvo una utilidad de S/. 79.5 millones,
considerando los S/. 53.2 millones de dividendos recibidos que compensaron el mayor gasto
operativo. De esta manera, la utilidad generada fue superior en S/. 40.1 millones a la generada
en el primer semestre del 2002.

10.1 Estructura de la Deuda

El total de pasivos de Gloria S.A. ascendi a S/.496.9 millones a junio 2003, cifra inferior en
5.2% a la cifra de inicios del ao. Del total de los pasivos, las obligaciones de corto plazo
representaron el 54.2%, mientras que el 45.8% correspondi a la deuda de largo plazo,
habindose incrementado la participacin de las obligaciones de corto plazo con respecto al
ao anterior. Ello pese a que en la ltima semana de junio 2003 se colocaron bonos por S/.
52.125 millones a un plazo de cinco aos. La mayor participacin de la deuda de corto plazo
se explica por el incremento de las existencias. Dicho incremento corresponde al mayor
volumen de ventas esperado en el segundo semestre del ao.

El Ebitda ascendi a S/. 63.1 millones, estando por debajo de los S/. 67.1 millones de similar
periodo del ao anterior. Sin embargo, al aadir los dividendos al Ebitda se obtiene S/. 116.3
millones, cifra muy por encima de los S/. 83.0 millones de similar periodo del ao anterior. El
ratio de Deuda Financiera Neta / Ebitda fue de 3.07(x), lo cual significa que la empresa sera
capaz de cumplir con su deuda en casi tres aos si pudiese disponer ntegramente del Ebitda..
Por otro lado, el patrimonio neto de Gloria S.A. ascendi a S/. 666.1 millones, mostrando un
incremento del 4.1% con respecto a inicios del ao, deducidos los S/. 53.2 millones de los
dividendos pagados. El nivel de endeudamiento contable (pasivos sobre patrimonio) fue
0.75(x), inferior al 0.82(x) de inicios del ao, mostrando uno de los niveles ms bajos de los
ltimos ejercicios.

10.2 Liquidez

A junio 2003, la Empresa mostr un capital de trabajo de S/. 21.9 millones, siendo el ratio de
liquidez corriente de 1.08(x), superior al 1.05(x) de inicios de ao, producto del incremento
de las existencias. Las cuentas por cobrar a subsidiarias ascendieron a S/. 17.7 millones,
mostrando una disminucin con respecto a los S/. 68.7 millones de inicios de ao. Dicha
disminucin se explica por las menores cuentas por cobrar a Jos Rodrguez Banda S.A.
Dichas cuentas se originaron como consecuencia de la adquisicin del conglomerado de
Puerto Rico. Por otro lado, el nivel de existencias a junio 2003 mostr un incremento, lo que
se explica en parte por el mayor volumen de ventas esperado y por el prximo lanzamiento
de nuevos productos.
11 Conclusiones

1. La inversin constante en tecnologa de punta para mantener la calidad de los


productos y la capacitacin constante de su personal son dos fortalezas importantes de
la empresa.

2. La fluctuacin del tipo de cambio constituye una amenaza para el Grupo Gloria, dado
que la deuda est asumida mayoritariamente en moneda extranjera.

3. La disminucin de riesgo-pas en los ltimos aos significa una oportunidad de


incremento de inversin para Gloria S.A., mediante la emisin de bonos corporativos.

4. El producto de leche evaporada es el que tiene mayor participacin en la produccin


total de Gloria S.A., por lo cual constituye una debilidad para la empresa, dada su alta
dependencia de los ingresos a un producto especfico.

5. La interaccin proactiva de Gloria S.A. con su entorno, la hacen partcipe importante de


un sistema con gran responsabilidad social, contribuyendo a la permanencia y
renovacin de los recursos naturales, as como el progreso de las comunidades
proveedoras de leche fresca.

6. Gloria S.A. tiene posicionamiento y liderazgo en el mercado, basado en una poltica de


constante inversin en investigacin, infraestructura, capacitacin y control de calidad.

7. La poltica de recursos humanos que aplica Gloria S.A. ha permitido mantener un


ambiente laboral adecuado, en el cual el personal se siente respetado e identificado
con la organizacin.

8. La escala de valores de la cultura organizacional de Gloria S.A., est orientada a cubrir


los altos estndares que la globalizacin y las actuales corrientes de la administracin
exijen a las empresas modernas.

9. La bsqueda de oportunidades de negocio en sectores donde no estaban presentes,


mediante la publicidad y la salida al mercado de nuevos productos, trajo a Gloria S.A.
un posicionamiento en la mente del consumidor y as el desarrollo de nuevas marcas.

10. La estrategia de presentar los principales valores de cada marca en sus


presentaciones publicitarias han hecho de Gloria S.A. una empresa lder en el mbito
de los productos lcteos y una de sus principales obligaciones presupuestales.

11. Finalmente, aplicando la matriz BCG, herramienta administrativa que permite guiar las
decisiones sobre asignacin de recursos, tomando como base la participacin de
mercado y el crecimiento de las organizaciones, ubicamos a Gloria S.A. en el
cuadrante Estrellas, por tratarse de una empresa que muestra alto crecimiento y alta
participacin en el mercado:

PARTICIPACIN DE MERCADO
Alta
Baja

Alta
A
S
A

D ESTRELLAS INTERROGACIONES
E GLORIA S.A.
C
R
E
C
I
M
I VACAS DE EFECTIVO PERROS
E
Baja

N
T
O
12 Preguntas de anlisis
Revisada la informacin descrita respecto a Gloria S.A., proponemos las siguientes preguntas,

cuyas respuestas permitirn un anlisis de la empresa:

Cules son las oportunidades y amenazas ms importantes para la empresa?

Cules son las principales fortalezas y debilidades de Gloria S.A?

Cmo describira Ud. la situacin financiera de Gloria S.A?

Cules son las estrategias y los objetivos existentes de la empresa?

Quines son los competidores de Gloria S.A?

Qu objetivos y estrategias recomienda Ud. para esta organizacin?

Puede considerar a Gloria S.A. como una empresa verde?

En Gloria S.A. se aplica la Administracin por Objetivos?

Gloria S.A. tiene Responsabilidad Social?

Cmo podra Gloria S.A llevar a la prctica sus recomendaciones?, Qu problemas

avizora en su aplicacin?, Cmo podra la empresa evitar o resolver esos problemas?


Pontificia Universidad Catlica del Per

CARROCERIAS MORILLAS S.A.


Un e-caso de:

AMBIENTE Y ETICA EMPRESARIAL

Desarrollo del e-Caso

Presentacin Multimedia

Desarrollado por:

Espinoza Nicho Jessica


Lara Vargas Liliana del Carmen
Manrique Gonzles Walter
Olazabal Checa Luis Miguel
Valderrana Arroyo Fernando

Coordinacin de:

Prof. Csar Ferradas, MBA, M.Sc.

DICIEMBRE 2003
CARROCERAS MORILLAS S.A.

AMBIENTE Y ETICA
EMPRESARIAL
INDICE

PAG
Resumen Ejecutivo 4

Antecedentes 5

Situacin Incierta Respecto al Principio de 7

Empresa en marcha
Inicio del caos en la empresa 7

Situacin entre 1994-1996 8

Reestructuracin 11

Situacin Actual 12

ANEXO I: Estados financieros de Carroceras Morillas 1994-1997 13

ANEXO II: Resolucin INDECOPI sobre caso de DUMPING 31

De importacin de buses del Brasil


ANEXO III: Recorte periodstico sobre situacin actual de Morillas 39

BIBLIOGRAFA 40
CARROCERAS MORILLAS S.A.

RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo de investigacin intenta mostrar como diferentes factores


internos y externos a la organizacin pueden afectarla de manera que puedan
causar grandes estragos e incluso llevarlos a su desaparicin.

La historia de Carroceras Morillas S.A. nos detalla conceptos importantes como son el

compromiso con la empresa, la tica, los empleados y la sociedad, las polticas y leyes

gubernamentales as como la administracin en situaciones diferentes y cambiantes;

estos aspectos relevantes definen el desarrollo y xitos de las organizaciones.

En la vida organizacional de sta empresa podemos apreciar que los factores ms


preponderantes que llevaron a un situacin catica a la empresa fueron la calidad
moral de un sector de sus empleados y la falta de proteccin del gobierno hacia las
empresas nacionales, ante el nuevo plan de medidas econmicas que proponan la
apertura de fronteras para el libre comercio.
1. ANTECEDENTES

El ao de 1972 fue fundada la empresa por un hombre maduro llamado Don Fernando
Morillas, principal accionista del negocio.
Avanzando en los aos de 1972 tiempos de entusiasmo en que Carroceras Morillas
comenzaba a crecer empresarialmente ganando las licitaciones de Volkswagen en autos
pequeos, Toyota en medianos y Chrysler y Volvo en chasis ligeros y pesados.
Estos indicios de crecimiento llevaron a pequeas habladuras y comentarios de estar en el
narcotrfico, pero el fundador Don Fernando Morillas era un hombre de trabajo de los que
se hicieron de la nada y todos los que lo conocan saban que este seor empez fabricando
carroceras para buses en madera que demandaba entre 02 y 03 meses para fabricarla
Durante los aos 80 Carroceras Morillas S.A. era una empresa de gran actividad y
desarrollo que obtuvo contratos con el gobierno del Presidente Belaunde y comienza a
reinvertir todas sus utilidades ao a ao.
Esto le permiti seguir creciendo y llegaron en esa poca a fabricar una carrocera por da y
su cobertura era a nivel nacional.
Adems comenz a recibir con frecuencia intercambio tecnolgico y experiencia extranjera,
tanto de los Estados Unidos como de Canad, mediante largas permanencias en su planta de
ejecutivos retirados a veces hasta por un ao.
Carroceras Morillas S.A. en esa poca era ya una Industria floreciente y slida iniciada con
los modestos ahorros de un hombre visionario que a lo largo de los aos su Patrimonio llego
a ser siete millones de dlares.
Esta empresa era una de las pocas que era reconocida por el pueblo trujillano y este a su vez
se identificaba con su industria y se haba convertido en una empresa modelo que trataba y
pagaba bien a su personal que adems los capacitaba permanentemente, as generando mas
empleo en la localidad y cumpliendo en pagar sus impuestos convirtindose en uno de los
principales contribuyentes de la regin.

Don Fernando Morillas sola decir muere el fundador y muere la empresa como si fuera un
maldicin. Actualmente, hace 18 aos que falleci el fundador de Carroceras Morillas que
dejo una empresa que era el anhelo de toda persona en querer trabajar para ella.
Esta empresa haba solucionado el sueo de la casa propia para sus trabajadores y en esa
poca se estaba trabajando para hacer realidad otro anhelo el del automvil propio y ya
muchos obreros lo tenan.
Qu como era esto posible?

Don Fernando Morillas haba logrado inculcar a sus hijos que aparte de hacer dinero lo que
nuestro pas necesita es hacer empresa para mejorar el nivel de vida de la gente que lo
lograran ganando dinero.
Los aos pasaron a pesar de los difciles gobiernos de nuestro pas la empresa haba
sobrevivido y es mas haba florecido durante los ltimos 50 aos
Para sus ejecutivos que dirigan la empresa estaba muy claro y eran concientes de los
cambios mundiales en lo que respecta a las preferencias del publico.
As esta empresa ao a ao iba ampliando su mercado sin temor a las industrias brasileas,
ecuatorianas o colombianas, tampoco a los chilenos ni a los venezolanos.

En los aos de 1990 el Presidente Fujimori tomo las riendas de nuestro pas e hizo temblar a
todo el pas con el famoso Fujishock producto de las nuevas medidas econmicas que el
nuevo gobierno se vio obligado a aplicar para poner la economa en orden.
Luego las fronteras se abrieron a la libre importacin, Morillas continuaba en su desarrollo,
que fue constante desde su modesta aparicin. Con el nuevo gobierno en esos instantes hacer
empresa o hacer negocios era sinnimo de creacin de empleo. Esta empresa durante toda su
vida nunca tuvo problemas con los bancos y menos con la comunidad donde se desarrollo,
siempre se mantuvo en desarrollo tal es as que de las mas de 20 empresas automotrices que
existan en los aos 70 hasta ahora la nica sobreviviente.

2. SITUACIN INCIERTA RESPECTO AL PRINCIPIO DE EMPRESA EN MARCHA

Mediante resolucin N 003 EXP-003-97-CCPLL de fecha 20 de mayo de 1997 la


comisin de reestructuracin empresarial de la Cmara de Comercio y Produccin de la
Libertad declara la insolvencia de Carroceras Morillas S.A. en base al D.L. 845 y
Resolucin Ministerial 046-96-TR; y con fecha 15 de octubre de 1997 en junta de
acreedores se aprueba el plan de reestructuracin, cuyo objetivo principal es el saneamiento
integral de la acreencia que mantiene Carroceras Morillas S.A. con el sistema financiero,
proveedores, acreedores, laborales y tributarios.
3. INICIO DEL CAOS DE LA EMPRESA

Morillas se mostraba como una empresa a prueba de todo, hasta que sin ningn control y sin
siquiera haberse instalado la entidad que regulara y controlara el Comercio Internacional,
se abrieron las fronteras a la libre importacin y de pronto como era de esperar comenzaron
a ingresar masivamente buses del Brasil lgicamente generado por el dumping lo cual
permita otorgar crditos hasta una tasa de 5.8 por ciento por lo crditos.
Adems financiaban las cuotas iniciales, mientras que Morillas otorgaba crditos hasta por
24 meses a una tasa del 22 y 24 por ciento anual. Lo cual nos permite observar que Morillas
no poda competir y mucho menos otras industrias
Carroceras Morillas dos ao mas tarde reacciona y sus funcionarios piden explicaciones por
las resultados desastrosos que mostraba en sus Estados Financieros. En esa poca que era los
aos de 1994 los buses Brasileos no alcanzaban ni el 25% del mercado.

La empresa en esos momentos necesitaba la proteccin del Estado por la aplicacin del
dumping y el subsidio que eran delitos econmicos prohibidos y penados.
Morillas reacciono desesperadamente moviendo cielo y tierra quejndose ante todas las
autoridades del gobierno manifestando que los brasileos se estaban aprovechando de la
inexperiencia del gobierno peruano en abrir prematuramente sus fronteras sin tener aun listo
el organismo de control (INDECOPI) que empieza a funcionar con las comisiones de
dumping y subsidio tres aos mas tarde, poca en que la crisis para Morillas haba
incrementado.

4. DURANTE EL AO 1994 1995 - 1996

Este ao fue un buen ao ya haba pasado la poca del terrorismo, la inflacin y los dos aos
de perdidas que ocasionaron un caos en la empresa, pero en los aos 92 y 93 que por razones
ajenas en la cual haba obtenido perdidas el gobierno nuevamente aparece como un fantasma
el famoso IMR, impuesto totalmente antitcnico y que aos despus fue declarado
inconstitucional.
Sin embargo en ese ao de 1994 Carroceras Morillas empieza a exportar buses al Ecuador
por tres millones de dlares. Esta exportacin causo gran inquietud a los ecuatorianos que
causo una gran lista de pedidos y adems propuestas para su instalacin de una planta en ese
pas tan igual que Colombia.
Bajo esta necesidad, Morillas decide adquirir una nueva planta mas moderna y mas rpida
para la fabricacin de buses que eran exportados, la situacin econmica sola mejorar.
En el ao de 1995 durante los primeros meses del ao a pesar de la continuidad de las
importaciones subsidiadas que ya tenan cerca de 03 aos de continuidad incluyendo adems
los impuestos antitecnicos, pero a pesar de todo la empresa continuaba su lucha y pareca
presentarse esperanzas.
Ese mismo ao se reglamenta la edad del parque automotor y se mantiene prohibida la
importacin de autos y buses usado, bajo es tema Morillas llega a la conclusin que una
nueva clase de bus seria necesario en el mercado nacional, para cubrir la necesidades de
vehculos de larga distancia que se necesitaran en reemplazo de los tradicionales buses
andinos de fabrica y que son el segmento que mejor atiende entre otras razones, porque los
brasileos no fabrican un bus para el tipo de caminos accidentados que el Per tiene.
Posteriormente Carroceras Morillas empieza a disear y producir una nueva generacin de
buses de lujo al que llaman SIPAN. Adems en el pas empieza la incipiente titulacin de
propiedades inmuebles en los asentamientos urbanos, lo que crea esperanzas de que estos
servirn como garantas para operaciones futuras y por ultimo los Bancos empiezan
tmidamente a hacer operaciones de leasing para buses, con lo que el problema del crdito
quedara parcialmente solucionado. Luego los Bancos financiaran, aunque con intereses
mucho mas altos que los brasileos, y Morillas se dedicara, al fin, solo a producir.
Hasta que el problema de limites en la frontera segua latente y ambos pases incrementaban
sus tropas en las fronteras llegando al peor de los extremos, luego el conflicto limtrofe
exacerbo los nimos de los ciudadanos.
Se produjo un conflicto armado entre Per y Ecuador causando conmocin internacional y
entre la secuela de daos que trajo fue la interrupcin de las actividades comerciales que
Morillas venia efectuando en Ecuador llegando posiblemente la empresa mas afectada por
dicho conflicto de ambos pases. Llegando adems el Presidente de la empresa
TRANSECUADOR y a su vez diputado del Congreso de Ecuador, declarando ante la cadena
internacional EFE que su empresa no dara ningn centavo a una empresa del pas agresor
por lo tanto quedaba sin efecto el contrato que tenia con Carroceras Morillas S.A.
del Per para la fabricacin de 50 buses, aproximadamente por cinco millones de dlares
que estaba quedando desde ese momento anulado.
Carroceras Morillas S.A. en el mes de Octubre de 1995 tenia 31 millones y medio de
dlares en activos totales y un patrimonio de 6.4 millones de dlares, en documentos por
cobrar tiene siete millones a corto plazo y siete millones a largo plazo, con unas ventas
anuales de 20 millones, bajo esta situacin esta empresa necesitaba urgentemente
reestructurar sus obligaciones.
En el segundo semestre por los meses de noviembre la economa se contrae y sus cobranzas
sufren un gran retrazo, la economa para la empresa comenzaba a empeorar, pero a pesar de
todo consigue una utilidad de 659 mil dlares en el ejercicio de 1995.
Luego por la ambicin de dos pases como son los brasileos y los peruanos saturan el
mercado de ofertas de buses, pero en un pas donde no hay empleos la gente no viaja como
consecuencia de esto caen los precios y se reduce la demanda de buses.
Este problema lo encuentra a la empresa con inventarios muy altos los que le quitan
liquidez. Motivo por el cual se pasan el resto del ao pidiendo al gobierno, una y otra vez
que por favor frene la importacin subsidiaria, aplicndoles por lo menos derechos
compensatorios provisionales y que bajen por lo menos los aranceles.
Por ese tiempo la empresa se encontraba en la posicin 89 entre las 200 empresas peruanas
que cotizan acciones en bolsa, tenia el 70% de la produccin nacional que segua
disminuyendo.
En los ao de 1996 la economa peruana continuaba su proceso de desaceleracin y el
mercado nacional de buses en el sector de larga distancia se encontraba saturado, las
exportaciones con Ecuador se encontraban cerrados, Morillas naturalmente ya no tenia las
fuerzas ni la energa y menos los recursos econmicos para empezar nuevamente a solicitar
soluciones al gobierno peruano.
Carroceras Morillas S.A. empezaba a tener problemas con la SUNAT y con las entidades
financieras llegando al extremo de ejecutarle las cartas fianzas que tenan con INTERBANK
y Banco Latino.
La situacin era difcil y se decide en reunin de Directorio contratar los servicios de Prisma
Inversiones Y Finanzas como asesores financieros y a reducir el tamao de la empresa, para
lo cual se formo un comit de crisis el que redujo de 400 trabajadores a 140 y de 03 plantas
a dos. Haciendo el intento por primera vez de vender la planta numero uno para conseguir
liquidez.
Entre otras medidas era la negociacin con los bancos y el pago a proveedores y bajo la
presin excesiva se decide en acudir a Indecopi para reestructurar pasivos.

6.- REESTRUCTURACION

En el mes de marzo de 1997 se presentan los documentos ante Indecopi para solicitar la
reestructuracin empresarial de la empresa. Coordinndose previamente con los Bancos - los
principales acreedores y quienes al final tomaron las decisiones, luego bajo diferentes
discrepancias se decide cambiar el plan de reestructuracin que fue diseado por Morillas y
sus asesores, finalmente el Banco de Crdito estaba contratando a ORBAL consultores
asociados para la confeccin del nuevo plan de reestructuracin, dicho plan no se pareca en
nada a lo anterior, para lo cual INDECOPI declara a Morillas en insolvencia.
ORBAL posteriormente toma el control absoluto de la empresa llegando al extremo de
despedir a sus principales funcionarios que conocan el manejo de la empresa.
Posteriormente sobresalen indicios de preocupacin por parte del gobierno peruano por la
industria peruana pero solamente fueron falsos rumores porque nunca se concreto nada
sobre lo ofrecido que era apoyar a la industria.
En agosto de 1997 los brasileos haban controlado el mercado hasta por un 64% mientras
que los productores nacionales estaban colapsados, bajo estos detalles los funcionarios de
Indecopi recin inician el proceso con el expediente N 003-97/CDS.
ORBAL siempre a favor del Banco de Crdito el Plan de Reestructuracin lo haba
elaborado a favor del Banco, para lo cual no consideraba al fisco tan beneficioso, bajo estos
indicios el 15 de diciembre, ORBAL formalmente y legalmente son nombrados
interventores de la empresa, lo cual era innecesario dado que la Contabilidad y la
Administracin no tenan problemas.
Habiendo llegado a tener el control absoluto empiezan a efectuar manejos no ticos en
coalicin con otros funcionarios que asumieron la Gerencia General que posteriormente se
empieza ha despedir mas personal especializado y posteriormente lo contratan en una
empresa del mismo giro y de propiedad del Gerente General, se efectan tambin auditorias
sobrevaluadas de igual forma profesionales asesores con honorarios sobrevaluados.
ORBAL llego supuestamente ha ser el salvador de Carroceras Morillas y termino siendo el
destructor mas efectivo de una empresa exitosa que sin tener apoyo del gobierno hasta la
fecha sigue en problemas porque no puede cumplir con sus acreedores. Todo esto es
producto de la falta de ETICA que tienen algunos profesionales ya sean en la parte Publica
como en la Privada, existen individuos que por unos cuantos dlares echan ha perder su
imagen profesional y sobre todo su personalidad.

7.- SITUACIN ACTUAL

Despus de una critica etapa por la que atraves Carroceras Morillas S.A., en la
actualidad viene recuperndose lentamente y cumpliendo con sus compromisos
de pago, en la fecha de la declaracin de insolvencia Morillas tena una deuda
con sus acreedores de cerca de 22 millones de dlares, a la fecha su deuda est
en el orden de los 10 millones de dlares.
Carroceras Morillas fabric el 2001 y el 2002 un promedio de 46 unidades cada ao, el 2003 ha
fabricado 65 unidades que le han reportado un ingreso de cerca de 2 millones de dlares, su
principal cliente es DIVEMOTOR (representante de Mercedes Benz en el Per) quin le ha
comprado cerca del 85% del total de unidades fabricadas.
En la actualidad Carroceras Morillas opera con una sola planta en Trujillo, cuenta con un
personal de cerca de 70 personas y su proceso de fabricacin por unidad tiene una demora
promedio de 35 das.

Las perspectivas para el 2004 es llegar a fabricar cerca de 150 unidades vehiculares, estas
proyecciones estn basadas en diversos proyectos como son negocios con el ecuador,
renovacin del parque automotor de Lima y unidades de servicio para el nuevo proyecto minero
del Alto Chicama-Barrick en Trujillo.
ANEXO I

ESTADOS FINANCIEROS DE CARROCERAS


MORILLAS 1994-1997
ANEXO II

RESOLUCIN DE INDECOPI SOBRE RECURSO PRESENTADO POR


CARROCERAS MORILLAS DENUNCIANDO DUMPING DE
IMPORTACIN DE OMNIBUSES BRASILEOS
001-1999-INDECOPI/CDS
18 de enero de 1999

LA COMISION DE FISCALIZACION DE DUMPING Y SUBSIDIOS DEL INDECOPI

Vistos, el Acuerdo sobre Subvenciones y Medidas Compensatorias de la OMC, el Reglamento


sobre Dumping y Subsidios aprobado por Decreto Supremo No. 043-97-EF del 29 de abril de
1997 y el Informe No. 001-1999/CDS-INDECOPI del 12 de enero de 1999 elaborado por la
Secretara Tcnica, el cual forma parte de la presente Resolucin; y

CONSIDERANDO:

1. ANTECEDENTES:

El 28 de agosto de 1997, la empresa peruana Carroceras Morillas S.A., solicit a la Comisin


de Fiscalizacin de Dumping y Subsidios del Indecopi el inicio del procedimiento de
investigacin contra las importaciones de mnibuses comprendidos en la partida arancelaria
8702.10.00.00 procedentes de la Repblica del Brasil, por la supuesta existencia de
subvenciones a las exportaciones de dichos productos a travs del Programa de
Financiamiento a las Exportaciones (PROEX).

2. INICIO DEL PROCEDIMIENTO DE INVESTIGACIN.

La Comisin, mediante Resolucin No. 014-97-INDECOPI/CDS, de fecha 27 de noviembre de


1997 publicada en el diario oficial "El Peruano" el 13 de diciembre de 1997, inici el
procedimiento de investigacin por supuestas prcticas de subvenciones otorgadas por el
Gobierno del Brasil a las exportaciones de mnibuses, consignados en la subpartida nacional
del Arancel de Aduanas 8702.10.00.00.

En dicha Resolucin, la Comisin consider que la subvencin otorgada por el PROEX se


dara a travs de un sistema de financiamiento, por el cual se equipararan las tasas de inters
nacionales a tasas internacionales y que estara destinado a financiar exclusivamente a los
exportadores y/o importadores de maquinarias, equipos, bienes duraderos y servicios de origen
brasileo. Entre las subvenciones atribuidas al Brasil, se incluan otro tipo de subvenciones, las
cuales seran materia de evaluacin por la Comisin durante la etapa de investigacin.

Asimismo, de acuerdo a la informacin proporcionada por la Superintendencia Nacional de


Aduanas (ADUANAS), el total de las importaciones de mnibuses nuevos para el periodo
comprendido entre enero de 1994 y junio de 1997 procedan de Brasil. La participacin de
mnibuses importados en el mercado interno tuvo una tendencia creciente entre 1994 y 1996,
casi duplicndose en ese periodo de 24,7% a 49,3%. Si bien a junio de 1997, la participacin
en el mercado de los mnibuses brasileos disminuy a 42,19%, mantuvo una participacin
importante del mercado.

En el volumen de las importaciones de mnibuses procedentes del Brasil, se observ una


tendencia a la baja a partir de 1995. Esta disminucin, en el volumen de las importaciones de
mnibuses brasileos coincidi con una disminucin en las ventas de mnibuses nacionales lo
cual evidenci una contraccin del mercado interno para este producto. Sin embargo, se
observ tambin la evolucin del mercado en favor de la participacin de mnibuses
importados y una disminucin de las ventas de Carroceras Morillas S.A. Sobre la base de lo
antes expuesto, se encontraron indicios suficientes que justificaron el inicio del procedimiento
de investigacin de conformidad con el artculo 11.3 del Acuerdo.

3. PROCEDIMIENTO DE INVESTIGACION:

3.1. ASPECTOS PROCESALES.

Durante el procedimiento de investigacin se dio a las partes interesadas amplia oportunidad


para presentar por escrito las pruebas que pudieron hacer considerado pertinentes, tal como lo
establece el artculo 12.1. del Acuerdo.

3.1.1. En el transcurso del procedimiento de investigacin, la Secretara Tcnica solicit


informacin a las partes interesadas, obtenindose informacin de las siguientes partes:

Gobierno del Brasil.


Empresas Exportadoras: Busscar Onibus S.A. y Marcopolo S.A.
Productoras Nacionales: Carroceras Morillas S.A. y Sateci S.A.
Empresas Importadoras: Volvo Per S.A., Scania Per S.A., Divemotor y Automotriz del
Pacfico S.A.
Empresas Compradoras: Expreso Sudamericano S.A., Soyuz S.A., Trans Olano S.A.,
Civa, Expreso Molina Unin E.I.R.L

3.1.2 La Comisin ampli el periodo de investigacin de conformidad con lo dispuesto por el


artculo 11.11 del Acuerdo.
3.1.3. El 09 de octubre de 1998, la Secretaria Tcnica efectu una visita de inspeccin a las
instalaciones de la empresa Carroceras Morillas S.A.
3.1.4. El 26 de noviembre de 1998, se celebr la audiencia solicitada por la empresa
Carroceras Morillas S.A. de conformidad con lo establecido por el numeral 12.2 del Acuerdo y
el artculo 31 del Decreto Supremo N 043-97-EF.
3.1.5. Los das 10 y 11 diciembre de 1998, la Secretara Tcnica notific a las empresas
Carroceras Morillas S.A., Busscar Onibus S.A., Marcopolo S.A., Divemotor S.A. y al Gobierno
del Brasil, los hechos esenciales que serviran de base para la resolucin final.
3.1.6. Durante la investigacin se efectuaron cuatro reuniones de consultas con las
autoridades del gobierno brasileo, de conformidad con lo establecido por el artculo 13 del
Acuerdo, las mismas que se realizaron el 22 de diciembre de 1997; 21 de enero, 2 de julio y 23
de setiembre de 1998 y tuvieron por objeto dilucidar aspectos relativos a la subvencin
(PROEX), dao y relacin causal.
3.2. ANLISIS:
3.2.1 Producto materia del procedimiento de investigacin:
En la Resolucin No. 014-97-INDECOPI/CDS se estableci como producto objeto de
investigacin: el mnibus para transporte interprovincial denominado turstico de dos y tres
ejes, con bodega o cabina para guardar equipaje comprendido en la subpartida nacional
8702.10.00.00, correspondiente a vehculos para el transporte colectivo de un mnimo de 10
personas con motor de mbolo o pistn, de encendido por comprensin (diesel o semidiesel).
El nuevo Arancel de Aduanas aprobado por Decreto Supremo N 119-97-EF, vigente desde el
01 de enero de 1998, establece una clasificacin arancelaria ms precisa, sealando que la
subpartida arancelaria nacional 8702.10.90.00 comprende a los vehculos automviles con
motor de mbolo (pistn), de encendido por comprensin (diesel o semidiesel) para el
transporte de ms de 16 personas, la cual comprende al producto materia de investigacin.
Asimismo, de manera complementaria, el Ministerio de Transportes y Comunicaciones,
mediante Decreto Supremo 05-95-MTC, estableci que los mnibuses utilizados en el servicio
de transporte interprovincial deberan tener un peso seco no menor a 8,5 toneladas y un peso
bruto superior a 12 toneladas.
En razn de ello, los mnibuses nacionales e importados considerados dentro del producto
investigado son aquellos diseados para el servicio interprovincial de pasajeros con un peso
seco no menor a 8,5 TM., tales como: Tigre, Puma y Sipn de Carroceras Morillas S.A.;
Novara, Carrara y Florencia de Sateci S.A.; Paradisso y Viaggio de Marcopolo S.A.; El Buss y
Jum Bus de Busscar Onibus S.A.
De acuerdo a las caractersticas tcnicas que presentan y por los usos que se les da, los
mnibuses procedentes de Brasil y los nacionales son similares cumplindose lo establecido
por la nota 46 del artculo 15.1 del Acuerdo.
Cabe mencionar que la Secretara Tcnica solicit a ADUANAS informacin estadstica sobre
las importaciones de carroceras, constatando que estas no registran un movimiento
significativo, para el periodo comprendido entre 1994 a 1997, lo que permite verificar que no
existe un mercado de carroceras independiente del mercado de mnibuses.
Por tanto, qued evidenciado durante la investigacin que las empresas nacionales y las
empresas brasileas compiten en el mercado de mnibuses de caractersticas similares.
3.2.2 Participacin del solicitante dentro de la rama de produccin nacional.
De acuerdo a la informacin disponible en el expediente, la empresa Carroceras Morillas S.A.
representa ms del 50% de la produccin nacional de mnibuses, requisito que se verific en la
Resolucin de Inicio de investigacin de conformidad con lo establecido en el artculo 11.4 del
Acuerdo. La participacin restante est conformada entre otras, por la produccin de la
empresa Sateci S.A.
Al respecto, debe sealarse que tanto las empresas brasileas Busscar Onibus S.A. y
Marcopolo S.A., como las empresas nacionales Carroceras Morillas S.A. y Sateci S.A.
producen mnibuses a partir de la fabricacin de las carroceras sobre los chasises adquiridos
directamente o proporcionados por los fabricantes de los mismos.
A nivel local, las empresas Volvo Per S.A., Scania del Per S.A., Divemotor S.A. y Automotriz
del Per S.A. en ningn caso fabrican mnibuses. Estas empresas importan o encargan a las
empresas nacionales su fabricacin, proporcionndoles para tal efecto los chasises (los
mismos que son importados al no producirse localmente).
3.2.3. Perodo de investigacin

Periodo para el anlisis del dao:

Enero de 1994 a diciembre de 1997.

Periodo para el clculo de la cuanta de la subvencin:

Enero a diciembre de 1997.

3.2.4. Existencia de la subvencin


En la Resolucin de Inicio de Investigacin se consider que el financiamiento de las
importaciones de mnibuses procedentes de Brasil se habra realizado a travs del Programa
de Financiamiento a las Exportaciones denominado PROEX, que dispone de recursos del
tesoro brasileo, en las operaciones de financiamiento de mnibuses brasileos exportados a
Per. En el transcurso de la investigacin, a partir de la informacin requerida a las empresas
importadoras, exportadoras y al Gobierno del Brasil, se determin que tales operaciones fueron
financiadas a travs del sistema FINAMEX (actualmente BNDES-exim) bajo su modalidad post
- embarque.
De acuerdo a la informacin proporcionada por el Gobierno del Brasil, se estableci que el
PROEX ha incidido en los financiamientos post-embarque otorgados por el FINAMEX a travs
de su modalidad de equiparacin.
La equiparacin es concedida por el PROEX al financiamiento otorgado por instituciones
financieras diferentes al Banco do Brasil. Esta tiene por finalidad reducir las tasas de inters a
fin que las condiciones del financiamiento sean compatibles con las practicadas en el mercado
internacional, de acuerdo a los montos previamente establecidos en la legislacin del PROEX.
La situacin descrita corresponde a la definicin de subvencin establecida en el artculo 1.1, a) 1)
iv) del Acuerdo debido a que existe una contribucin financiera otorgada por el Gobierno del
Brasil, concedida mediante la modalidad de equiparacin del PROEX.
Adems, esta subvencin se encuentra comprendida en el artculo 3.1. inciso a) del Acuerdo, el
cual seala que se consideran prohibidas en el sentido del artculo 1, las subvenciones
supeditadas de jure o de facto a los resultados de la exportacin, como condicin nica o entre
otras varias condiciones, con inclusin de las citadas a ttulo de ejemplo en el anexo I del
Acuerdo.
La equiparacin otorgada por el PROEX al ser concedida a las exportaciones es una
subvencin prohibida (artculo 3 del Acuerdo). Las subvenciones prohibidas son por definicin
especficas, conforme lo seala el artculo 2.3 del Acuerdo.
3.2.5. Clculo de la cuanta de la subvencin otorgada mediante la equiparacin en el
proceso de financiacin post-embarque.
Al no contar con informacin detallada de las operaciones financiadas a travs del FINAMEX
que accedieron al PROEX y el porcentaje equiparado en cada caso, la Secretara Tcnica ha
considerado pertinente, sobre la base de la mejor informacin disponible, realizar el clculo de
la incidencia de la equiparacin del PROEX en el financiamiento de mnibuses considerando el
mximo equiparable segn el plazo de financiamiento otorgado, conforme lo establecido en la
Carta Circular No. 002601 del 29 de noviembre de 1995 emitida por el Banco Central do Brasil.
De conformidad con lo establecido por el artculo 14 del Acuerdo, el clculo de la cuanta de la
subvencin debe efectuarse en funcin del beneficio obtenido por el receptor. Para ello, se ha
seguido la siguiente metodologa:

1. Se calcula la diferencia entre el valor de la cuota que la empresa importadora


pagara por el crdito beneficiado por la equiparacin y la cantidad que dicha
empresa pagara sin dicha equiparacin.

2. El beneficio en cada periodo de pago se obtiene por la diferencia entre


ambas cuotas.

3. Estos beneficios son llevados a valor presente a una tasa de descuento que
permita una comparacin adecuada con el valor FOB promedio del mnibus. El
valor presente de los beneficios obtenidos constituira el monto de la subvencin.

4. Una vez estimado el monto de la subvencin, se calcula cuanto representa


ste del precio FOB del bien importado, el porcentaje obtenido sera un estimado
de la cuanta de la subvencin.
5. A fin de calcular la cuanta efectiva considerando todo el monto negociado se
toma en cuenta que no todas las operaciones fueron financiadas por el FINAMEX.
Algunas se realizaron al contado. La cuanta efectiva se calcula multiplicando el
valor de la cuanta de una operacin promedio por la suma de los valores FOB de
los mnibuses financiados dividido entre la suma de los valores FOB de todos los
mnibuses importados.

3.2.5.1. Parmetros considerados para el clculo de la cuanta de la subvencin.

El valor FOB promedio de los mnibuses importados de Brasil durante


1997 ascendi aproximadamente a US$ 125 500 segn informacin
proporcionada por ADUANAS.

El PROEX permite otorgar la equiparacin sobre la base de los


INCOTERMS financiados por el FINAMEX. En tal sentido, de acuerdo a la
informacin proporcionada a la Secretara Tcnica por las partes
involucradas, el principal valor negociado en las exportaciones de
mnibuses brasileos al Per sera el valor FOB o un valor cercano a ste.

Las normas del PROEX, sealan que con anterioridad al 8 de mayo de


1997 la equiparacin slo pudo incidir en el 85% del INCOTERM
negociado. Teniendo en cuenta las pruebas disponibles se ha considerado
85% como porcentaje de financiamiento sobre el cual pudo incidir la
equiparacin.

Los plazos utilizados en el financiamiento de mnibuses exportados


durante 1997 fueron generalmente de cinco aos para la empresa Busscar
Onibus S.A. y de dos aos para la empresa Marcopolo S.A., con pagos
semestrales. Cabe mencionar que el PROEX establece un plazo de
financiamiento mximo de 5 aos para el producto materia de investigacin
comprendido en la partida 8702.

Para efectuar el clculo de la incidencia de la equiparacin del PROEX en


los financiamientos realizados a travs del FINAMEX se han definido las
siguientes tasas:

a. Tasa de inters subvencionada: Es la tasa que debe pagar el


importador peruano para acceder al crdito otorgado por el sistema de
financiamiento brasileo, la misma que sera de libor + 1%.

b. Tasa de inters sin subvencin: Es la tasa del financiamiento sin la


equiparacin del PROEX a la que un importador local accedera para
financiamientos a 2 y 5 aos, la cuales seran de libor + 3,2% y libor +
3,8%, respectivamente. Estas tasas se obtuvieron adicionando a la tasa de
inters subvencionada los porcentajes mximos equiparables (2,2% y 2,8%
para financiamientos a 2 y 5 aos respectivamente.

Los costos de acceso al programa, tales como las comisiones cobradas


por los bancos intermediarios que participan en la operacin de
financiamiento, no son consideradas ya que las mismas se dan con o sin la
equiparacin.

Durante 1997, segn la informacin proporcionada por la empresa Busscar


Onibus S.A. de sus operaciones al Per en trminos de valor FOB se
deduce que slo US$ 1 169 361 de los US$ 4 342 845 habran accedido al
financiamiento. As, en el caso de esta empresa el clculo de la cuanta de
la subvencin de una operacin promedio se multiplica por el valor FOB de
los unidades que accedieron al financiamiento (US$ 1 169 361),
obteniendo as el beneficio global, el cual se divide entre la suma de los
valores FOB de todos las unidades vendidas (US$ 4 342 845), lo cual
equivale a multiplicar el clculo de la cuanta de una operacin normal por
0,27. Tratndose de la empresa Marcopolo S.A. no se efectu ningn
ajuste por este concepto, al no haberse registrado operaciones al contado
durante 1997.

3.2.5.1. Cuanta de la subvencin


La cuanta de la subvencin fue calculada para cada empresa exportadora (Busscar Onibus
S.A y Marcopolo S.A.) conforme lo establece el artculo 14 del Acuerdo, teniendo en cuenta los
ajustes efectuados por las transacciones al contado y el ajuste por el porcentaje de la
participacin del valor de la carrocera en el valor total del mnibus, determinndose los
siguientes porcentajes:

Busscar Onibus S.A.

En el caso de la empresa Busscar Onibus S.A. se consideraron las siguientes


condiciones:

1. Valor FOB promedio del mnibus US $ 125 500 para el ao 1997.


2. Tasa de inters anual subvencionada de 6,78 %.
3. Tasa de inters anual sin subvencin de 9,58 %.
4. Plazo de financiamiento a 5 aos.
5. Periodicidad de pago: 10 cuotas semestrales.
6. Porcentaje de financiamiento de 85% del valor FOB.

De acuerdo a estas condiciones, el financiamiento del 85% del valor de US$ 125
500 por mnibus a una tasa libor+1% implicara un pago de US$ 12 719,92
durante 10 semestres, mientras que sin la subvencin las cuotas seran de US$
13 601,34. Es decir el beneficio obtenido sera de US$ 881,42 para cada
semestre.

As, al llevar a valor presente los US$ 881,42 de cada uno de los 10 periodos,
descontados a la tasa de inters subvencionada, se observa que el beneficio total
obtenido sera de US$ 7 392,06 el cual representa 5,89% del valor FOB del
mnibus siendo este porcentaje un estimado de la cuanta de la subvencin para
una operacin promedio de financiamiento.

En tal sentido, con la finalidad de obtener la cuanta efectiva se realiz un ajuste


considerando las operaciones que fueron realizadas al contado. La cuanta
ajustada de la subvencin se obtiene multiplicando por 0,27 a la cuanta de la
subvencin para una operacin promedio, obtenindose una cuanta de 1,59%.

Conforme lo establece el artculo 38 del Decreto Supremo N 043-97-EF, la


cuanta de la subvencin para las exportaciones de la empresa Busscar Onibus
S.A. es de minimis.

Marcopolo S.A.

En el caso de la empresa Marcopolo S.A. se consideraron las siguientes


condiciones:
1. Valor FOB promedio del mnibus US $ 125 500 para el ao 1997.
2. Tasa de inters anual subvencionada de 6,78 %.
3. Tasa de inters anual sin subvencin de 8,98 %.
4. Plazo de financiamiento a 2 aos.
5. Periodicidad de pago: 4 cuotas semestrales.
6. Porcentaje de financiamiento de 85% del valor FOB.

De acuerdo a estas condiciones, el financiamiento del 85% del valor de US$ 125
500 por mnibus a una tasa Libor+1% implicara un pago de US$ 28 935,00
durante 4 semestres mientras que sin la subvencin las cuotas seran de US$ 29
667,60. Es decir, el beneficio obtenido sera de US$ 732,60 para cada semestre.

Al llevar a valor presente los US$ 732,60 de cada uno de los 4 periodos,
descontados a la tasa de inters subvencionada, se observa que el beneficio total
obtenido sera de US$ 2 700,90; el cual representa un porcentaje de 2,15% del
valor FOB del mnibus.

Conforme lo establece el artculo 38 del Decreto Supremo N 043-97-EF, la


cuanta de la subvencin para las exportaciones de la empresa Marcopolo S.A. es
de minimis.

El artculo 11.9 del Acuerdo y el artculo 38 del Reglamento establecen que cuando la cuanta
de la subvencin es de minimis se pondr fin inmediatamente a la investigacin. Debe tenerse
en cuenta que esta situacin fue verificada por la Secretara Tcnica a partir de nueva
informacin proporcionada por las partes, cuando ya se haba efectuado una evaluacin del
dao y relacin causal, lo cual consta en el informe que sustenta la presente Resolucin. As,
como era de esperarse en una situacin de minimis, se constat que fueron otros los factores
que afectaron a las empresas nacionales.
Estando a lo acordado unnimemente por la Comisin de Fiscalizacin de Dumping y
Subsidios del Indecopi, en su sesin de fecha 18 de enero de 1999, en uso de sus atribuciones
y de conformidad con lo dispuesto por el Acuerdo, el artculo 38 del Decreto Supremo No. 043-
97-EF y el inciso b) del Artculo 19 del Decreto Ley No. 25868.
SE RESUELVE:
Artculo 1o.- Declarar infundada la solicitud para la aplicacin de derechos compensatorios,
presentada por la empresa Carroceras Morillas S.A. contra las importaciones de mnibuses
procedentes de Brasil, por los fundamentos expuestos en la parte considerativa de la presente
Resolucin y del informe que la sustenta, el mismo que forma parte de la presente.
Artculo 2o.- Publicar la presente Resolucin en el Diario Oficial "El Peruano" conforme lo
dispuesto en el artculo 26 del Decreto Supremo No. 043-97-EF.
Artculo 3o.- Notificar al Gobierno del Brasil y dems partes interesadas acreditadas en el
presente procedimiento.
Regstrese, comunquese y publquese.
JOSE EZETA CARPIO
Presidente
Comisin de Fiscalizacin
de Dumping y Subsidios
INDECOPI

ANEXO III

EXPORTACIN DE UNIDADES FABRICADAS POR CARROCERAS MORILLAS


AL ECUADOR- 2003

Fuente. Diario el COMERCIO Septiembre del 2003.

Carroceras Morillas reanuda sus exportaciones a Ecuador

Ya est asegurada la venta de 25 mnibus para este ao y 30 ms, el

2004
Trujillo. Las exportaciones de la empresa trujillana Carroceras Morillas

S.A. hacia el Ecuador se vieron interrumpidas tras la guerra con ese


POR BUEN CAMINO. pas en 1995, lo que signific perder un importante mercado, pues
La empresa Carroceras esta institucin era una de las principales proveedoras de carroceras,
Morillas S.A., adems de principalmente para mnibus y microbuses. Tras ocho aos de haber
volver a Ecuador, perdido vnculos comerciales y despus de haberse declarado en
buscar consolidarse en situacin de insolvencia en 1997, la empresa nuevamente retoma las
el mercado boliviano, negociaciones con ese pas y ya logr exportar su primer mnibus de
donde Brasil y Colombia un contrato de 25 ms.
son dos de sus Los mnibus cuentan con 50 asientos cada uno, tienen todos los servicios y
principales estn fabricados con tecnologa moderna; uno de ellos ya fue entregado a la
competidores. Cooperativa de Transportes Loja que opera en los cantones (provincias) del
FRANCISCO sector norte del Ecuador y brinda servicios intercantonales e internacionales
VALLEJOS (abarca parte de Colombia y el Per).
Con ello se da inicio a una nueva etapa y existe la posibilidad de que el
prximo ao la misma empresa adquiera 30 unidades ms, "debido a que los directivos de esta
cooperativa de transportes estn requiriendo cambio de sus unidades. Nuestra expectativa es muy grande
y queremos satisfacer la demanda de todos nuestros clientes", coment el gerente comercial de Morillas
S.A., scar Ramos.
"Existe la posibilidad de consolidar nuestros negocios con Bolivia, por nuestra capacidad de competir
con Brasil y Colombia, que abastecen este mercado", dijo.
Sobre su declaratoria de insolvencia manifest que han recuperado su economa: "hemos honrado dos
tercios de la deuda y tenemos un plan de reestructuracin aprobado en enero por la junta de acreedores
con ms del 92% de los votos. Adems tenemos un cronograma de actividades para salir del estado de
insolvencia en un plazo de 8 a 10 aos", coment.
Marco Ramn Fierro, el primer socio de la cooperativa de transportes Loja (Ecuador) que recibe las
llaves de su bus, manifest que continuarn los vnculos comerciales con Morillas, debido a que les
ofrece precios competitivos adems de emplear tecnologa moderna; dijo adems que existen 110 socios
ms que renovarn sus vehculos en todo el ao con la empresa trujillana.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

1.- CRNICA DE UNA MUERTE REESTRUCTURADA


Autor: Pedro Morillas T.

2.- ESTADOS FINANCIEROS AUDITADOS 1994, 1995, 1996, 1997

3.- Recortes periodsticos de diario El Comercio

4.- Informacin de INDECOPI

5.- Internet
Pontificia Universidad Catlica del Per

El Buen Sembrador

Un e-caso de:

Poltica Empresarial

3. Desarrollo del e-Caso

4. Presentacin Multimedia

Desarrollado por:

Dora Guadalupe Ramos


Victor Arroyo Bobadilla
Victor Hugo Huaccha Ruiz
Jos Puican Carreo

Coordinacin de:

Prof. Csar Ferradas, MBA, M.Sc.

Enero 2004
E CASO : EL BUEN SEMBRADOR

I. Introduccin

II. Antecedentes

II.1. Historia de la caa de azcar

II.2. Antecedentes de las empresas azucareras en el Per

III. Anlisis del entorno

III.1. Produccin en el Mundo


III.2. Produccin Nacional
III.3. Produccin Regional
III.4. Empresas azucareras en el departamento de Lambayeque

IV. Empresa Agrcola El Buen Sembrador

V. Situacin Actual Medidas que se utilizaron para reactivar las


cooperativas

VI. conclusiones
Empresa Agrcola el Buen Sembrador

I. INTRODUCCIN

Empresa Agrcola El Buen Sembrador, es una organizacin de


muchos aos, testigo de una serie de hechos histricos, en el sembro de
la caa de azcar y la produccin del mismo bien.

Situada como la mayora de las de su ramo en la zona norte del


Per, Lambayeque con una extensin de terreno agrcola cultivable de
ms de 1,000 Ha. Dedicada a la comercializacin de caa de azcar y del
mismo producto.

Despus de muchos embates del tiempo, situaciones coyunturales,


es una organizacin cada vez mas fortalecida frente al promedio de las de
su sector empresarial.

Este trabajo constituye un intento por rescatar experiencias


positivas reales en tiempos difciles, como un e-caso.
II. ANTECEDENTES:

II.1. HISTORIA DE LA CAA DE AZCAR:

Los estudios que han efectuado recientemente Brandes y otros indican que la caa de azcar es originaria de Nueva
Guinea y no de la India como antes se crea. (hace 8,000 aos).

Los Griegos y romanos conocieron la existencia de azcar cristalizado, pero la primera prueba positiva que poseemos
de la existencia de azcar cristalizado, en forma slida procede de Persia y data del ao 500 de nuestra era. En la
mayora de los idiomas existen derivados del vocablo snscrito sarkara uno de los cuales es el vocablo AZUCAR.

Los rabes llevaron el cultivo de caa a los pases ribereos del Mediterrneo en la Edad Media. La influencia rabe
estableci el arte de la refinacin de azcar en Egipto, hacia el ao 1000. La introduccin de la caa en las tierras
americanas por Coln, Corts, Pizarro y otros exploradores tuvo como resultado el rpido desarrollo de la fabricacin de
azcar crudo en Amrica Tropical era la industria mayor del mundo en esa poca. Muchos historiadores han trazado la
relacin entre el cultivo de la caa y la esclavitud negra, debida a la dependencia primitiva entre el cultivo de la caa en
los trpicos y la mano de obra esclava.
II.2. ANTECEDENTES DE LAS EMPRESAS AZUCARERAS EN EL PER:

Con fecha 24 de junio de 1969, el gobierno presidido por el General


Juan Velasco Alvarado promulg el Decreto Ley N 17716, Ley de
Reforma Agraria, el mismo que decret que la tierra es de quien la trabaja
como punto central de su poltica agraria, donde se expropiaron no slo a
los grandes latifundios, sino tambin a la mediana e incluso pequea
propiedad.

Como implementacin de la Reforma Agraria, el estado empez


a expropiar las grandes extensiones de tierra (Latifundios, conocidas
como las haciendas) que se encontraban en manos de empresarios
privados.

El tema de la expropiacin era todo un proceso que iba desde la


declaracin de zona de Reforma Agraria, valorizacin de los activos de la
empresa expropiada, justiprecio y transferencia de la propiedad a la
Direccin de Reforma Agraria del Ministerio de Agricultura, y conclua con
la adjudicacin de estas extensiones de terreno a la cooperativa agraria
de produccin, la mismo que se encontraba integrados por los
agricultores calificados por la direccin Regional de Reforma Agraria.

Como consecuencia de la expropiacin de las haciendas que eran


empresas agroindustriales, las cooperativas se adjudicaron no solamente
los terrenos de produccin sino las maquinarias, complejos
agroindustriales y todo activo perteneciente a la empresa expropiada.

Las personas jurdicas (cooperativa de produccin) tenan que


realizar actividades Agrcolas desde la siembra hasta la cosecha pasando
posteriormente al procesamiento y ulteriormente a la comercializacin del
producto, para ello tenan que utilizar fuertes cantidades de dinero en la
etapa iniciara que es la siembra, por carecer de liquidez, se vean
obligados a recurrir a la banca de Fomento; del monto del prstamo se
utilizaba una cantidad determinada para pagar sueldos y salarios para los
miembros de stas cooperativa, la diferencia para insumos de la
produccin, por lo tanto el presupuesto por hectrea se vea recortado, lo
que significaba que al aplicar el insumo por hectrea era menor al que
tcnicamente debera recibir. Esto generaba una baja en el rendimiento
de tonelada por hectrea de la produccin de caa de azcar.
Como se cosechaba una planta mal alimentada su rendimiento por
tonelada, en el procesamiento era menor.

Finalmente, las empresas agroindustriales llegaron a colapsar


debido a las fuertes deudas contradas con la banca de comercio y
entidades pblicas encargadas de los tributos, salud, fondo de pensiones
de jubilacin haciendo prestamos a sus socios cooperativistas, esto del
ao 72 al 90.

Fue durante el gobierno de Fujimori con la dacin de una norma


legal sobre que ordenaba el cambio de modelo empresarial, se invit a
estas personas para que transformaran las cooperativas en sociedades
annimas, planteamiento que fue rechazado por este tipo de empresas.

Fue as como en el ao 96 el gobierno aprovechando que stas


empresas eran deudoras tributarias en sumas cuantiosas promulgo
el Dec. Leg. 802 LEY DE SANEAMIENTO ECONOMICO FINANCIERO
DE LAS EMPRESAS AZUCARERAS, el que estableci el PROGRAMA
EXTRAORDINARIO DE REGULACIN TRIBUTARIA (PERTA)
destinado a facilitar el pago de la deuda tributaria de las Empresas
Agrarias azucareras, cualquiera fuera el rgano administrador del
tributo, incluidos los que hubieran sido materia de fraccionamiento
de carcter general o particular. Se encontraban dentro del alcance
del PERTA, ONP, ESSALUD; este beneficio que signific el PERTA,
no inclua deudas a terceros. Este pasivo se arrastr lo que la
convirti a esta Sociedad Annima, en un gran deudor.

En la actualidad stas empresas se han transformado en


Sociedades Annimas abiertas, cuyas acciones, se mueven el rueda de
bolsa.

Sucede que por existir o tener deudas cuantiosas con el erario


nacional el valor nominal ha cado.
III. ANLISIS DEL ENTORNO:

III.1. Produccin en el Mundo:

A fines de la dcada del 90 la produccin mundial de azcar


fue de aproximadamente 131 millones de toneladas mtricas. En
estos ltimos aos la produccin mundial se ha incrementado. El
cambio ms significativo a lo largo del perodo ha sido el
crecimiento de Brasil como productor y exportador. Este pas
representa el 28% del incremento en la produccin mundial y el 75%
de las exportaciones. Actualmente su participacin se ha
incrementado del 14% al 26%. Este cambio ha sido a expensas de los
mayores pases exportadores: Unin Europea, India y China. Los
cuales en total han decrecido en un 10% en su participacin en el
mercado mundial.

El liderazgo de Brasil en el mercado mundial actualmente se


basa en los menores costos de produccin y a la activa presencia
del sector alcoholero como una importante alternativa de los
subproductos de la caa en ese pas.

PRODUCCIN MUNDIAL DE AZUCAR (2002)


III.2. PRODUCCIN NACIONAL:

La caa de azcar es producida por empresas agrcolas y por


sembradores particulares.
La produccin nacional en el perodo 1990 - 2001 se ha venido
recuperando llegando a tener un nivel de aproximadamente 6
millones de Tm. La recuperacin es mas notoria a partir de 1997. La
superficie cosechada con caa de azcar creci levemente pasando
de 48 a 60 mil hectreas tanto en empresas como en sembradores
siendo mas significativa en estos ltimos.

SUPERFICIE COSECHADA Y PRODUCCIN NACIONAL DE CAA DE AZUCAR (1990-2001)

El rendimiento por ha de caa de azcar es bajo y ha fluctuado


en el perodo por las condiciones climticas ligadas al fenmeno del
Nio. El rendimiento promedio para el periodo fue de 106 t/ha,
llegando a registrarse el nivel mas bajo en 1993, con 91.18 t/ha. En
los ltimos aos los rendimientos han tendido a recuperarse
En los ltimos aos el ndice de eficiencia de fbrica se ha
incrementado en casi todas las empresas productoras de azcar. La
produccin Nacional de azcar proviene de 12 ingenios azucareros
(entre cooperativas y sociedades annimas) ubicados principalmente en
el Norte del pas. Los principales ingenios son : Casagrande, Tumn ,y
Pomalca que concentran el 64% de la produccin de azcar. Los
ingenios producen azcar rubia y blanca refinada y domstica. La
produccin es consumida internamente porque la demanda es superior
a la oferta.

III.3 PRODUCCIN REGIONAL:

Principales Departamentos Productores. La caa de azcar se


cultiva en 5 departamentos y el 82 % se encuentra en la costa norte. La
Libertad destaca como primer productor de caa de azcar a nivel
nacional y es la empresa Laredo del Grupo colombiano Manuelita la
mas importante. Lambayeque muestra un significativo crecimiento,
Tumn es la empresa mas significativa en el departamento.
PRODUCCIN DE CAA DE AZUCAR POR DEPARTAMENTO

III.4. EMPRESAS AZUCARERAS EN EL DEPARTAMENTO DE


LAMBAYEQUE

Conjuntamente con el arroz es el cultivo de caa de azcar es el de


mayor importancia en la economa del departamento. En cuanto a su
evolucin en los ltimos diez aos (1992/2001), este cultivo mostr una
disminucin en su superficie cosechada de 10%, as mismo un dficit en
la produccin para molienda del 13%, por la cada del rendimiento en 3%.
La produccin del azcar comercial tambin tiene una tendencia negativa
para el mismo perodo (de 13%).

Existen cuatro empresas dedicadas al cultivo de caa de azcar,


constituida con base a las ex haciendas que con la Reforma Agraria se
convirtieron en Cooperativas Agrarias Azucareras, stas son: Pucal,
Pomalca, Tumn y Cayalt.
Adems existen sembradores individuales que conducen
aproximadamente 6,277 has de caa de azcar, con una produccin de
696,622 toneladas.

Debemos remarcar que a partir de agosto del ao 99, la Empresa


Azucarera Cayalt dej de producir azcar.

PRODUCCIN AZUCARERA POR INGENIOS

La industria azucarera en el departamento de Lambayeque


atraviesa por una seria crisis poltica, econmica, tcnica y social; debido
a conflictos dirigenciales, insolvencia econmica, mala gestin
administrativa, fracaso en el modelo empresarial (socio estratgico),
inadecuado manejo del cultivo, entre otros; que no permite alcanzar los
niveles de produccin y productividad del perodo de los 70, en cuya
etapa el ao 74 se alcanz una mayor produccin, con una molienda de
3438,798 TM para una superficie cosechada de 23,188 has, y un
rendimiento promedio de 148 TM/ha, la produccin de azcar comercial
fue de 380,257 TM.

Excepcionalmente, podemos mencionar que la empresa Azucarera


Tumn, muestra mejores ndices de produccin y productividad en
relacin con Pomalca y Pucal, siendo est ltima empresa la que
actualmente est operando bajo el modelo privatizado.
Problemtica del sector azucarero

Un problema principal de las cooperativas ahora llamadas empresas


agroindustriales se concentra en la parte dirigencial como ha ocurrido en
muchos casos la falta de una cultura empresarial hacen que estos
individuos se limiten a vivir el presente, obviando cualquier alternativa de
crecimiento de la empresa, por ejemplo los accionistas una vez que ven
utilidades estn se las reparten sin dejar nada para afrontar temporadas
futuras o para una posible inversin.
La mala administracin de las cooperativas.

Por qu invirti el socio estratgico en la ex cooperativa?

La produccin de azcar hasta antes de los aos 90 no abasteca el


consumo nacional (Aprox. 60%).

La Ubicacin de los terrenos.

Los derivados de la caa de azcar son utilizados para otras


oportunidades de negocio.
IV. EMPRESA AGRCOLA EL BUEN SEMBRADOR

La empresa Agrcola El buen Sembrador, se encuentra ubicado en


el distrito de Chongoyape provincia de Chiclayo, Departamento de
Lambayeque, es una personas Jurdica de derecho privado, que fue
constituida sobre la base de la ex cooperativa azucarera San Juan 254,
(conformada por los fundos Tabacal, Almendral y Tinajones) la que en
virtud del Decreto Legislativo 802, se transform en Sociedad Annima.
Cuenta con ms de 1000 Ha. Dedicadas a la produccin de caa de
azcar y su transformacin industrial a travs de terceros, as como
tambin la comercializacin directa.

Su Composicin accionaria en el 2000 - 2001

El Buen Sembrador al igual que la mayora de empresas del rubro


se han enfrentado y algunas lo siguen haciendo a diversos problemas
como:

Indisciplina en el trabajo por falta de control por


parte de los dirigentes de la cooperativa para hacer cumplir el
horario de trabajo.
No hubo control financiero y corrupcin a nivel
dirigencial.
Exceso de plana laboral.

Los intentos de subasta de otras empresas han fracasado en


medio de una situacin econmica de constante deterioro;
Algunas industrias estn prcticamente quebradas;
Se les obliga al pago adelantado de tributos;
Se les priva la posibilidad de acceder a lneas de crdito o, incluso,
la de asociarse con empresarios que aporten capital;
En este clima de inestabilidad los inversionistas interesados en la
industria azucarera son cada vez menos pese a tratarse de un
negocio con grandes potenciales.

Un problema principal de las cooperativas ahora llamadas


empresas agroindustriales se concentra en la parte dirigencial como ha
ocurrido en muchos casos la falta de una cultura empresarial hacen que
estos individuos se limiten a vivir el presente, obviando cualquier
alternativa de crecimiento de la empresa, por ejemplo los accionistas una
vez que ven utilidades estn se las reparten sin dejar nada para afrontar
temporadas futuras o para una posible inversin.

La empresa El buen sembrador no fue ajena a este problema a


parte que se gastaban las ganancias totales entre los accionistas, los
trabajadores accionistas hacan lo que queran sus horas de trabajo, no
exista un control tanto financiero como del factor humano.

A pesar de que esta empresa no es nueva en la actividad pero si en


su forma jurdica de actuar, es relativamente pequea pues cuenta con 84
trabajadores y 167 accionistas y no tener ingenio, con la incursin de un
socio estratgico para las operaciones propias del negocio, le ha
permitido entre otros aspectos tener mayor capacidad para ampliar su
frontera agrcola de 50% a 95%.

V. SITUACIN ACTUAL MEDIDAS QUE SE UTILIZARON PARA


REACTIVAR LAS COOPERATIVAS

EL Comit Especial de Privatizacin (CEPRI), ha insistido en la


necesidad de un socio estratgico que inyecte capital a la industria
y la dote de una administracin que ponga orden y resuelva sus
indudables ineficiencias gerenciales, a esta ex cooperativa ingreso
un como socio estratgico un grupo slido y serio, que muy aparte
de una inyeccin econmica muy importante, cambi la forma de
administracin con la que se vena dirigiendo la empresa, y se
plante como:
Se instaur una disciplina mejor;

Elimin la corrupcin;

Se redujo la fuerza laboral a un 25 %

Incentiv mas la presencia de los pastores;

Celebr contratos gerenciales por determinados plazos;

Una de las medidas es la reduccin de los accionistas

Su composicin accionaria actual (2003) es como sigue:

% Participacin individual N de % Total de


del Capital Accionistas Participacin
Hasta el 01 164 11.30

De 1.01 al 05 02 2.64
Mas del 50 01 86.06
167 100.00
En el Buen Sembrador, haban los problemas de indisciplina
laboral, mal trabajo en los campos de la empresa y malas negociaciones
de los contratos de molienda de caa de azcar.

Al privatizarse la estructura del capital fue el siguiente

El Grupo PH modifico el reglamento interno de trabajo, los estatutos y se


recupero: la disciplina laboral, el orden y el respeto. Se implanto la
jornada de 8 horas. Ahora los contratos de caa se negocian en bloque,
con el beneficio que negociar altos volmenes acarrea. Se redujo el
personal de 219 a 84 y se automatizo la contabilidad y las decisiones
financieras pasaron a ser tomadas por el Grupo HP (Por el directorio).

Nmero de personal de El Buen Sembrador

2003
Funcionarios 01

Personal permanente 83
Personal eventual 0
Total Personal 84

Cuadro Comparativo de algunos Cambios con la llegada del Socio Estratgico

Antes (1998) Hoy (2003)

Horario de Trabajo L a V : De 7a.m. a 11a.m. L a V : De 7a.m. a 12 m ,


De 2 a.m. a 5p.m.
Sab.: De 7 a.m. a 1 p.m.

Produccin anual 95,000 bolsas 142,000 bolsas


(Promedio)

Maquinaria Maquinaria de Oruga, Tractores 165 HP New


tractores pequeos Holland

Procesos para la Tradicional Mecanizada


produccin de caa

Frontera Agrcola 50 % 95 %

Con respecto a la produccin de azcar esta mejor considerablemente debido


a la mecanizacin del proceso de produccin de la caa, se adquiri maquinaria
sofisticada como tractores de 165 HP New Holland de fabricacin 2002,

Bolsas de azcar
160000

140000
120000
100000
80000 Bolsas de azcar
60000
40000
20000
0
1998 2003

Produccin anual de bolsas de azcar

Uno de los cambios que sufri la empresa es que comenz a cotizar en bolsa a
partir del ao 2000. A continuacin el comportamiento burstil de la empresa.
VI. CONCLUSIONES

Muy a parte de las constantes leyes que afectaron y que an lo hacen con
las ex cooperativas, llamadas hoy en da empresas agrcolas o
agroindustriales es la psima cultura empresarial por parte de quienes
dirigen estas entidades, la falta de una visin por parte de sus dirigentes
sumado a la falta de preparacin profesional limita el crecimiento de la
empresa y por ende encontrar posibles soluciones a los mltiples
problemas que las aquejan.

La inversin permiti la llegada de tecnologa de ultima generacin,


tecnificacin de los procesos para la produccin.

Se cambio la cultura y estructura organizacional, ahora la toma de


decisiones la realiza el socio mayoritario que es el Grupo PH.

Se busc y encontr nuevas formas de negocio, sacando provecho de los


derivados de la azcar, para la fabricacin de malaza y alcohol.

Las horas de trabajo que se implantaron maximiz la produccin.