26/02/2013

Sntese da vida profissional

Prof. Ivan Arenque Passos
Ivan Arenque Passos, casado, 40 anos, Bacharel em Administrao em
Comrcio Exterior UNIP/SP, MBA marketing FGV/ES, Administrao
Estratgica University Central Florida EUA, Mestrando Administrao
Estratgica. Membro do Programa de Administrao de Varejo da Fundao
Instituto de Administrao (FIA- USP) Coordenador Ps-Marketing (FESV)
Coordenador Acadmico (GBS- IBMEC) Consultor (MKTPASSOS)
Esteve trabalhando nas seguintes empresas:

Consultoria e treinamento em Adm. E Marketing MKTPASSOS Se

especializou nas reas:
Gesto da Qualidade Total, Marketing Varejo, Produto, Servios, Pessoal,
Prof. Ivan Passos Social e Cultural e Administrao.
www.mktpassos.com
mktpassos@gmail.com Prof. Ivan Passos mktpassos@gmail.com www.mktpassos.com

OBJETIVO (S) ESPECFICO (S)

a) Conhecer os sistemas de organizao da empresa industrial
ou de servios, desde a etapa de dimensionamento da sua
capacidade de produo at o estabelecimento do projeto de
trabalho;
b) Conhecer os fundamentos do clculo da produtividade
empresarial;
c) Conhecer os processos do projeto de produtos e servios,
bem como o projeto da rede de operaes produtivas;
d) Saber os conceitos e a metodologia para operacionalizar e
avaliar o processo produtivo, buscando a sua racionalizao
com as modernas tcnicas de planejamento e controle da
produo;
e)Saber aplicar e exercitar um conjunto especfico de tcnicas
que auxiliem o tomador de deciso a reconhecer as
particularidades do seu problema e estrutur-lo.
3 4

1

EMENTA
Conceitos e evoluo da Administrao da
Produo e Operaes. Medidas de
Produtividade. Planejamento da Capacidade.
Localizao da Empresa. Projeto de Processos,
Produtos e Servios. Projeto da Rede de
Operaes Produtivas. Projeto e Medida do
Trabalho. Arranjo Fsico de Instalaes. Os
Sistemas de Planejamento e Controle de
Produo.
COMPETNCIAS:
Classificar os sistemas de produo em funo das caractersticas de
mercado
Dominar o uso das ferramentais usuais de planejamento e controle das
operaes dos sistemas produtivos, bem como de atividades de
projetos
Compreender e saber relacionar os preceitos de projeto de produtos e
as suas interaes nos projetos de processos e nas operaes de
produo em cenrio de mercado globalizado
Conhecer o Sistema de Gesto da Qualidade Total e a sua importncia
na obteno da qualidade dos produtos e na produtividade e
competitividade das organizaes.
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OBJETIVO GERAL
O aluno dever ter uma viso geral,
integrada e estratgica da funo
produo, das responsabilidades que
so atribudas aos gerentes de
produo e das diversas ferramentas
disponveis para o desempenho desta
funo.
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Administrao da Produo e Operaes
Unidade I Introduo a Administrao da Produo e Operaes
1.1 Conceito da APO - Heizer cap 1 (aula 1 e 2)
1.2 Marcos Histricos na APO (aula 1 e 2)
1.3 Fatores que afetam a APO (aula 2 e 3)
1.4 Objetivos da APO (aula 2 e 3)
Unidade II Produtividade
2.1 Definio de produo e produtividade ( aula 3)
2.2 Administrao da Produtividade (aula 3)
2.3 Medida da Produtividade (aula 3)
2.4 Meios para aumentar a produtividade (aula 4)
2.5 Projeto e Medida do Trabalho (aula 4)
Unidade III Planejamento da Capacidade Idalberto - cap 4 pag 83
3.1 Aspectos gerais (aula 5)
3.2 Planejamento de Capacidade larry cap 6 (aula 5)
3.3 Medida da Capacidade (aula 6)
3.4 Expanso da capacidade (aula 6)
3.5 Avaliao econmica de alternativas de capacidade (aula 7)
3.6 Abordagem Sistemtica para Decises de Capacidade (aula 7)
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Administrao da Produo e Operaes Administrao da Produo e Operaes

Plano de Ensino
Unidade IV Localizao da Empresa Idalberto - cap 4 pag 82
4.1 Importncia das Decises sobre localizao (aula 8)
4.2 Fatores que influenciam no processo de localizao (aula 8)
Unidade VII Sistema de Planejamento e Controle da Produo
4.3 Avaliao das alternativas de localizao (aula 9)
7.1 Introduo aos Sistemas de Planejamento e Controle de Produo
4.4 Perspectiva da rede de operaes (aula 9) Idalberto - cap 5 pag 100, 117
Unidade V Layout das Instalaes Idalberto - cap 4 pag 87 7.2 Administrao de Estoques Idalberto - cap 6 pag 135 (aula 15)
5.1 Objetivos dos Layouts das instalaes (aula 10) 7.3 Sistemas de Produo (aula 16)
5.2 Manuseio de Materiais (aula 10) 7.4 Produo Enxuta (aula 16)
5.3 Decises sobre Alternativas de Processamento (aula 11)
5.4 Deciso sobre Alternativas de Processamento (aula 11)

Unidade VI Projeto de Processos, Produtos e Servios Idalberto - cap 5 p107

6.1 Projeto em Gesto da Produo Larry cap 2 (aula 12)
6.2 Vantagem competitiva do bom projeto (aula 12)
6.3 Projeto de Processos, Produtos e Servios larry cap 2 (aula 13)
6.4 Etapas do Projeto (aula 14)

Administrao da Produo e Operaes

Unidade I Introduo a Administrao da

Produo e Operaes AULA 01
1.1 Conceito da APO
1.2 Marcos Histricos na APO Ao final desta aula o aluno dever ser capaz de:

1.3 Fatores que afetam a APO - Conhecer o Plano de Ensino da disciplina Administrao da Produo e
Operaes
1.4 Objetivos da APO - Entender os principais conceitos de Administrao de Produo e Operaes
- Conhecer a evoluo histrica da Administrao de Produo e Operaes.

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Unidade I Introduo a Administrao da Produo e

Operaes

1.1 Conceitos e objetivos da APO

Conceitos:

A expresso administrao de operaes refere-

se ao projeto, direo e controle dos processos
que transformam insumos em servios e
produtos, tanto para os clientes internos quanto
para os externos. (KRAJEWSKI, 2009, pg. 2)

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Conceitos, objetivos e funes da Adm da Produo

Distino entre produtos e servios:

- Produto: bem fsico, tangvel (implica na fabricao de um
produto). Ex.:(geladeira, automvel, etc..)
-Servio: prestado, implica em uma ao. Ex.: Consulta mdica
consiste na ao exame-diagnstico-prescrio.

Caractersitcas Indstrias Empresas de Servios

Produto Fsicos Intangvel

Estoques Comuns Impossvel
Padronizao dos Insumos Comum Difcil
Influncia da mo-de-obra Mdia/Pequena Grande
Padronizao dos produtos Comum Difcil

5

EFETIVIDADE, EFICINCIA ,
EFICCIA, PRODUTIVIDADE E
DESEMPENHO.
Conceitos
Eficcia a capacidade de fazer aquilo que
preciso, que certo para se alcanar
determinado objetivo, escolhendo os melhores
meios e produzir um produto adequado ao
mercado. A eficincia envolve a forma com que
uma atividade feita, a eficcia se refere ao
resultado da mesma.
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Conceitos
Eficcia a medida de quo prximo se chegou
dos objetivos previamente estabelecidos.
William J. Reddin o grau no qual um gerente
alcana as exigncias de um produto de sua
posio.
Conceitos
Efetividade capacidade gerencial para fazer as
coisas certas, ou fazer com que elas sejam
realizadas; inclui a escolha dos objetivos mais
apropriados e os mtodos corretos de atingi-los.
Efetividade Organizacional resultado das
atividades que melhoram a estrutura da
organizao, sua tecnologia e empregados.
Megginson, Mosley e Pietry Jr. Administrao Conceitos e
Aplicaes.
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Exemplo
Construir a ponte com os melhores recursos
eficiente;
Terminar de construir a ponte eficaz;
Mas se a ponte levou o nada a lugar nenhum,
no foi efetiva!
100 % eficaz, no garante o sucesso!
Se o objetivo mal traado, 100% eficaz
100% ruim.
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Produtividade PRODUTIVIDADE
Fatores que determinam a produtividade:
Representa o resultado da relao entre as Relao capital-trabalho: nvel de investimentos

sadas de um trabalho e os recursos utilizados em mquinas, equipamentos e instalaes em

para sua produo.
No representado em forma de percentual
Podem ter diversas medidas, como, quantidade
por homens/ hora/ mquina.
RELAO DAS SADAS GERADAS COM AS ENTRADAS CONSUMIDAS
relao mo-de-obra empregada.
Escassez de alguns recursos energia, MP.
Mudanas na mo-de-obra trabalhador mais
qualificado, melhor produo.
Inovao e tecnologia P&D = melhoria na
produtividade a mdio e longo prazo.

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PRODUTIVIDADE
Fatores que determinam a produtividade:
Restries legais proteo ao meio-ambiente
com seus custos impactam a produtividade.
Fatores gerenciais capacidade de gesto de
programas de melhoria da produtividade.
Qualidade de vida ambiente melhor no
trabalho.
PRODUTIVIDADE
Benefcios do aumento de produtividade:
Aumento da satisfao do cliente;
Reduo dos desperdcios;
Reduo de estoques de MP, de produtos em
processo e de produtos acabados;
Reduo do preo de vendas;
Reduo do prazo de entrega;
Melhor utilizao de RH, mais segurana no
trabalho;
Melhores salrios;

Aumento dos lucros.

PRODUTIVIDADE
Qualidade do Ao Melhoria nos
PRODUTIVIDADE Produto Gerencial Processos

Um aumento de produtividade requer

mudanas na tecnologia, na forma de output/ input/
Output
Unidade
organizao do trabalho e na gesto de Unidade
de Input de output einput
pessoas.
Logo requer a definio de prioridades:
Processo, produto tecnologia, gesto, pessoas, >Valor Produtividade
>Preo
clientes... percebido Melhorada
Baixos
De acordo com Evans, as prioridades Custos
devem estar na qualidade do produto e na >Participao >Receita
mercado
melhoria dos processos.
Evans, J. >Lucros

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Unidade I Introduo a Administrao da Produo e Operaes

Evoluo Histrica:

Pr-histria:
-Caa
1.2 Marcos Histricos na APO -Agricultura
-Pastoreio
-Produo artesanal

Revoluo Industrial:
-Incio da produo industrial moderna (utilizao intensiva de
mquinas, transformaes urbanas e rurais, mo-de-obra em
condies desumanas).

Produo em massa:
-Marca americana (linha de montagem).
-Administrao cientfica da produo (Taylor).

Ps segunda guerra mundial:

-Estados Unidos firmou-se grande potncia.
-Administrao da produo tcnicas produtivas americanas. A evoluo histrica da Administrao da Produo e
-Marketing e Finanas Operaes
A APO pode ser entendida como o conjunto de atividades que
Dcada de 1960: levam transformao de um bem tangvel em um outro com
-Transferncia de tcnicas e conceitos do ambiente industrial para maior utilidade[1]. A funo produo existe desde a origem do
servios. homem, dado que este produzia as ferramentas e os utenslios
-Introduo do termo Operaes. necessrios para prover suas necessidades de sobrevivncia.
Com o passar do tempo, as pessoas passam a produzir bens
Dcada de 1970: - ADM da Produo readquire posio de mais elaborados, at mesmo para revender a terceiros, dando
destaque. origem aos artesos e a forma de produo organizada, dado que
estes estabeleciam prazos de entrega, precificao etc.

[1] Martins e Laugeni. Administrao da Produo, 2005.

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Com a evoluo da produo artesanal, os
artesos comearam a contratar ajudantes
denominados aprendizes. Aps dominar a tcnica
de produo artesanal, os aprendizes se tornavam
novos artesos, dando incio a uma gerao de
profissionais liberais de produo artesanal.
A administrao de Produo e Operaes
evoluiu at sua forma atual atravs da combinao
de prticas consagradas do passado, adaptando-
se aos desafios de cada era, a fim de buscar
novas formas de gerenciar o sistema de produo.
Principais acontecimentos que contriburam para
seu desenvolvimento.
Revoluo Industrial
Sempre existiram sistemas de produo: as pirmides egpcias, a
Grande Muralha da China e os aquedutos e estradas do Imprio
Romano atestam a indstria dos povos da Antiguidade.
Os sistemas de produo anteriores a 1700 so chamados de
sistemas caseiros, dado que a produo era realizada em casa
ou em cabanas, onde os artesos orientavam aprendizes a
executarem o trabalho manual dos produtos.
O sistema caseiro foi substitudo com o advento da Revoluo
Industrial na Inglaterra a partir de 1700. O principal elemento
revolucionador foi a descoberta da mquina a vapor por James
Watt (1764). Essa descoberta trouxe dois avanos importantes:
a fora mecanizada substitua a fora humana e da gua;
o sistema fabril comeou a ser estabelecido.

A padronizao dos produtos (Eli Whitney, 1790) contribuiu para

O motor a vapor forneceu a fora motriz s fbricas e estimulou
a criao de desenhos e croquis de produtos e processos fabris,
outras invenes; com as novas mquinas de produo foi
dando incio a funo de projeto de produto, de processos, de
possvel reunir os trabalhadores em fbricas distantes dos rios;
instalaes, de equipamentos etc.
surge ento a necessidade de organizar de maneira lgica os
trabalhadores para a produo.
A Revoluo Industrial avanou ainda mais com o
desenvolvimento do motor a gasolina e da eletricidade nos anos
Com o uso das mquinas, houve uma grande mudana na forma
1800; fornecendo a base para a substituio do sistema caseiro
como os produtos eram fabricados, tais como:
pelo sistema fabril.
- padronizao dos produtos e seus processos de fabricao;
- treinamento e habilitao da mo-de-obra direta;
- criao e desenvolvimento dos quadros de gerentes e de
superviso;
- desenvolvimento de tcnicas de planejamento e controle
financeiro e de produo;
- desenvolvimento de tcnicas de vendas.

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Administrao Cientfica: os atores e seus papis

Outro grande colaborador da administrao cientfica foi Henry
Contribuinte Tempo de durao Contribuies Ford (1863-1947), um empreender que montou uma empresa
Frederick Taylor 1856 - 1915 Princpios de administrao cientfica, princpio da denominada Ford Motor Company.
exceo, estudo do tempo, anlise de mtodos, padres,
planejamento e controle
Ford desenvolveu um modelo de carro para a classe popular da
Frank B. Gilbreth 1868 - 1934 Estudo dos movimentos, mtodos, contratos de poca (modelo T), construdo em linhas de montagem.
construo e consultoria
Llian M. Gilbreth 1878 - 1973 Estudos da fatiga, ergonomia, seleo e treinamento de
empregados
O uso de linhas de montagem contribuiu para os seguintes
Henry L. Gantt 1861 - 1919 Grficos de Gantt, sistemas de pagamento por incentivo,
elementos:
abordagem humanstica ao trabalho, treinamento desenhos de produo;
produo em massa;
Carl G. Barth 1860 - 1939 Anlise matemtica, rgua de clculo, estudos de
suprimentos e velocidade, consultoria para a indstria
baixos custos de manufatura;
automobilstica linha de montagem mecanizada.
Harrington 1885 - 1931 Princpios da eficincia, economia de milhes de dlares
Emerson em ferrovias, mtodo de controle

Morris L. Cooke 1872 - 1960 Aplicao da administrao cientfica educao e ao

governo

Unidade I Introduo a Administrao da Produo e Operaes

AULA 02

Ao final desta aula o aluno dever ser capaz de:

- Fatores que afetam a APO

1.3 Fatores que afetam a APO
- Objetivos da APO

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11

Os fatores que proporcionaram maior impacto na APO so:
- realidade da competio global;
- qualidade, servio ao cliente e desafios de custos;
- rpida expanso da tecnologia de produo avanada;
- contnuo crescimento do setor de servios;
- escassez de recursos de produo;
-questes de responsabilidade social.
Unidade I Introduo a Administrao da Produo e Operaes
1.4 Objetivos da APO
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- Com a globalizao, as barreiras locacionais, temporais e de
acesso caram drasticamente, a competio tornou-se mais
intensa e exigem mtodos de competio avanados e
inovativos, que d conta da dinmica do avano produtivo.
Neste contexto, o grande desafio dos gerentes de produo
buscar novas formas para o sistema de produo organizacional,
de modo a obter vantagem competitiva na empresa e torn-la
lucrativa e duradoura.
Objetivos estratgicos da produo:
-Contribuir para que se atinja os objetivos
organizacionais a longo prazo.
-Traduzir os objetivos organizacionais em objetivos de
desempenho de produo (qualidade dos bens e
servios, a velocidade com que so entregues, a
confiabilidade, a flexibilidade e o custo de produo.
- Gesto eficaz das atividades desenvolvidas por uma
empresa, visando atender seus objetivos de curto,
mdio e longo prazo.
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Responsabilidades diretas da administrao da Objetivos e funes da Adm da Produo

produo:
A Administrao da Produo e Operaes
-Entender os objetivos estratgicos da produo. preocupa-se com o Planejamento, a Organizao,
- a Direo e o Controle das operaes produtivas
- Desenhar produtos, servios e processos de de forma a se harmonizarem com os objetivos da
produo; empresa. (MOREIRA, 2008,)

-Planejar e controlar a produo; O Planejamento e a tomada de decises:

-Nvel estratgico
- Melhorar o desempenho da produo. -Nvel ttico
-Nvel operacional

A fbrica do futuro
OBJETIVO DA ADM DA PRODUO E
OPERAES - Organizao da produo
As atividades desenvolvidas por uma empresa -Projeto dos produtos e dos
visam transformar insumos (mo-de-obra e matria- - processos
prima) em produto acabados e/ou servios, - Layout
consomem recursos que nem sempre agregam - Comunicao visual
valor ao produto final. objetivo da ADM da - Posto de trabalho
Produo/Operaes a gesto eficaz dessas -Compromisso com o meio
atividades. ambiente
- Gesto do conhecimento

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A fbrica do futuro
No um ambiente cheio de robs e
computadores comandando todas as operaes.
Ela, alm de se caracterizar por um alto nvel de
automao, estar devidamente organizada em
torno da tecnologia (CAD, CAM, CIM, MRP, ERP,
etc) e do conhecimento. Outra caracterstica =
alta produtividade
A fbrica do futuro
Organizao da produo
Refugos e retrabalhos prximos de zero. Alta
produtividade. Housekeeping (exemplos EUA).
Gesto de processos por indicadores de
desempenho

A fbrica do futuro A fbrica do futuro

Projeto dos produtos e dos processos Layout

Uso adequado (otimizao) do espao da
Aplicao de engenharia simultnea em larga produo.
escala. Uso das funes de qualidade em
todas as etapas da produo. Anlise de
falhas. Produtos com menor nmero de
componentes

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A fbrica do futuro A fbrica do futuro

Posto de trabalho Compromisso com o meio ambiente
Usa-se o conceito de ergonomia visando o
conforto, o bem estar e a segurana do A fbrica do futuro deve ser ecologicamente
trabalhador. correta no ser poluidora. Deve ser certificada
nos termos da ISO 14.000.

Autossustentabilidade!

Autossustentabilidade (NOVA ORTOGRAFIA)

A fbrica do futuro
um conceito em ecologia que define a explorao de recursos
naturais em base no-predatria. Isto significa a implementao
ou a racionalizao de projetos de explorao de modo que:
Gesto do conhecimento
Causem mnimo impacto sobre o meio-ambiente circundante, e
sobre os recursos que no so diretamente utilizados pelo projeto;
Dem tempo natureza de recompor os recursos renovveis de A fbrica do futuro ter uma administrao em que o
interesse do projeto; conhecimento no est centralizado na figura do
Tenham retorno monetrio suficiente para o sustento das pessoas chefe, mas compartilhado com todos os
envolvidas e suas famlias com dignidade (sem carestia), de modo colaboradores.
que no precisem super-explorar o meio, ou recorrer a prticas
predatrias, para complementarem sua renda.
Tendo estes trs componentes, o projeto considerado
autossustentvel, porque deste modo a explorao de dados
recursos pode se prolongar indefinidamente, ao menos em teoria.
A atividade sustenta a si mesma, sem necessidade de recorrer a
recursos externos para sua manuteno.

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Tipos de Operaes Gesto das Operaes

Manufatura Servios
Descrio Exemplos Exemplos

Longa Projeto de Consultoria,

durao,Volum Construo , Desenvolvimento
Projeto unitrio, Estaleiro, de software
Mdulo 1 - Operaes e Produtividade
Produtos Fbrica
customizados

Curta durao, Alfaiataria, Restaurante,

Job baixo volume, Comunicao Oficina de re-
Shop Produto visual paro de carros
customizado Operations Management, 7E, Heizer &
Render

62

Sumrio Os objetivos da APO

1. O que a Gesto das Operaes? Existem atividades que se aplicam a todos os

2. Organizao da produo de bens e servios
3. Porqu estudar a Gesto das Operaes?
4. O que fazem os gestores de operaes
5. Funes desempenhadas nas reas de
operaes?
tipos de produo e que devem ser muito bem
tratadas por um gerente de produo e
operaes:
Entender os objetivos estratgicos da produo;
Desenvolver uma estratgia de produo para a
organizao;
Desenhar produtos, servios e processos de
produo.
Melhorar o desempenho da produo.

63
(SLACK et al.,1999). 64

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Em que consiste a Gesto das Operaes? Funes organizacionais principais

- Produo a criao de bens ou servios Marketing

Arranjar clientes
- Gesto das Operaes o conjunto de atividades que
produz os bens ou servios, mediante a transformao de Operaes
inputs em outputs Produzir o produto ou servio

Finanas
Obter fundos
Controlar os fundos

65 66

. . Organograma

67 68

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. .

Organograma

69 70

Porqu estudar a Gesto das Operaes? .

- A GO uma das trs funes principais (marketing,

finanas e operaes) em qualquer organizao
- Para saber como produzir de forma eficiente
quaisquer bens ou servios
- Para saber o que fazem os Diretores de Operaes
(geralmente engenheiros!)
- Porque as Operaes representam geralmente a
parte mais significativa dos custos de uma empresa

71 72

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10 reas-chave de deciso para os Diretores de

Quais so as responsabilidades dos Diretores de Operaes?
Operaes

- Planejar 1. Projeto do produto ou servio

- Organizar 2. Gesto da Qualidade
- Gerir os recursos 3. Seleo do processo e definio da capacidade
- Liderar 4. Localizao
- Controlar 5. Definio do layout
6. Recursos humanos e desenho dos postos de
trabalho
7. Gesto da cadeia logstica
8. Gesto de stocks
9. Planejamento e programao
10.Manuteno
73 74

As decises crticas na gesto das operaes 5. Definio do layout

1. Projeto do produto ou servio
Que produtos ou servios se devem oferecer?
Como devem ser projetados os produtos ou servios?
2. Gesto da qualidade
Quem responsvel pela qualidade?
Como se vai definir a qualidade?
3. Seleo do processo e da capacidade
Que processos so necessrios e em que sequncia?
Que equipamentos e tecnologia so necessrios para estes
processos?
4. Localizao
Onde se deve instalar a fbrica?
Que critrios devem ser usados na escolha da localizao?
75
Como deve ser organizada a fbrica?
Qual a capacidade que deve ter a instalao?
6. Recursos humanos e desenho dos postos de trabalho
Como se podem garantir boas condies de
trabalho?
Que volume de produo se pretende seja atingido pelos
empregados?
7. Gesto da cadeia logstica
Que items devem ser produzidos ou comprados?
Quantos fornecedores se devem ter e como devem ser
escolhidos?
8. Gesto de stocks
Que nvel de stock de cada artigo ou material se deve ter?
Quando devem ser feitos os reaprovisionamentos?
76

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9. Planejamento e programao Quais as funes desempenhadas na GO?

Ser a subcontratao da produo uma boa alternativa?
Vale a pena manter o pessoal nas fases de abrandamento da - Diretor de Produo
procura? - Gestor de Materiais
- Gestor de Compras
10. Manuteno - Planejamento da produo
Quem responsvel pelas tarefas de manuteno? - Controlo e Gesto da Qualidade
Que estratgias de manuteno so as mais adequadas? - Engenheiro de processo
- Responsvel da Logstica
- Melhoria da produtividade/ mtodos
- Desenvolvimento e formao de recursos
-Carreira acadmica

-Nota: As designaes podem variar dependendo da

organizao e do nvel hierrquico

77 78

Histrico da Gesto das Operaes Frederick W. Taylor (1856-1915)

Reconhecido como o pai da organizao cientfica do
Diviso do trabalho Adam Smith, 1776, Babbage, 1852 trabalho
Standardizao de componentes Whitney, 1800 Como Engenheiro-chefe da Midvale Steel, iniciou em 1881 o
Organizao cientfica do trabalho Taylor, 1881 estudo das atividades
Linha de montagem Ford, Sorenson/Avery, 1913 Realizou os primeiros estudos de mtodos e tempos
Grficos de Gantt Gantt, 1916 Definiu os primeiros conceitos de eficincia
Estudo de actividades Frank e Lillian Gilbreth, 1922
Controlo de Qualidade Shewhart, 1924, Deming, 1950
Computador Atanasoff, 1938 Segundo Taylor a Gesto deveria assumir mais
CPM/PERT DuPont, 1957 responsabilidades por:
MRP Materials Requirements Planning 1960 Colocar os trabalhadores nos trabalhos adequados
Computer aided design (CAD) 1970 Proporcionar a formao necessria
Flexible manufacturing system (FMS) 1975
Baldrige Quality Awards 1980
Fornecer os mtodos e ferramentas de trabalho
CIM - Computer integrated manufacturing 1990 Estabelecer um sistema de incentivos apropriado em funo
Globalizao 1992 do trabalho realizado
Internet 1995
79 80

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Henry Ford (1863-1947) Eventos mais significativos na GO

Criou a Ford Motor Company em 1903 Diviso do trabalho Smith, 1776

Criou a 1 linha de montagem para o Modelo T em 1913 Componentes standardizados Whitney, 1800
O veculo era movimentado por um transportador ao longo Organizao cientfica do trabalho Taylor, 1881
dos postos de montagem Linha de montagem Ford 1913
Pagava muito bem aos trabalhadores em 1911 ($5/dia!) Grficos de Gantt Gantt, 1916
Estudo dos movimentos Gilbreths, 1922
W. Edwards Deming (1900-1993) Controlo de Qualidade Shewhart, 1924
CPM/PERT Dupont, 1957
Engenheiro e Fsico Materials Requirements Planning Orlicky, 1960
Responsvel pela introduo dos mtodos de Controlo de CAD 1970
Qualidade no Japo, a seguir 2 Guerra Mundial Flexible manufacturing systems 1975
Usou pela primeira vez a anlise estatstica dos processos Computer integrated manufacturing 1990
Os seus mtodos envolvem os trabalhadores nas decises

81 82

Operaes no sector dos Servios Caractersticas de um Servio

- Diferenas entre produtos e servios
- O aumento do peso dos servios na economia Geralmente intangvel
Definio mais difcil e vaga
Caractersticas de um Produto Normalmente produzido e consumido em simultneo
A localizao da produo importante para o acesso aos
Tangvel clientes
Definio concreta e precisa Difcil de automatizar
A produo est geralmente separada do consumo Freqentemente nico
A localizao da produo importante para o custo Qualidade difcil de medir
Geralmente fcil de automatizar No pode ser revendido nem inventariado
Muitos aspectos da qualidade podem ser medidos O prestador do servio, no o servio, transportvel
Pode ser revendido e inventariado Elevada interaco do consumidor
Transportvel Muitas vezes baseado no conhecimento
Baixa interao com o consumidor

83 84

21
 26/02/2013

. .

85 86

Novos desafios na Gesto das Operaes .

DE
1 Enfoque local
2 Entregas em grandes quantidades
3 Fornecedores de menor custo
4 Desenvolvimento do produto demorado
5 Produtos standard
6 Especializao do trabalho
PARA
1 Enfoque global
2 Entregas Just-in-time
3 Parcerias na cadeia logstica
4 Desenvolvimento rpido do produto, alianas
5 Mass customization
6 Maior responsabilizao dos empregados e equipas
87 88

22
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. O desafio da produtividade

Produtividade

Medida do desempenho e da melhoria dos processos

produtivos
Representa a razo entre o output e o input

Produtividade =Unidades produzidas

Input usado

Pode-se utilizar a produtividade de um s factor ou a

produtividade multi-factor (razo entre os bens e servios
produzidos e o conjunto de inputs utilizados)

89 90

Introduo aos estudos da Administrao da Produo

A FUNO PRODUO Fluxos de recursos e de informaes
O Processo de Transformao
Modelo de transformao:
Recursos
Inputs Outputs transformados -
Inputs
Bens Ambiente
Recursos Humanos, Materiais
Instalaes e Processos, Processo de Informaes
Materiais, Terra, Energia Consumidores
e Informao
transformao Servios BENS
PROCESSO DE
INPUT OUTPUT E
TRANSFORMAO
Instalaes SERVIOS
Medida de Performance Pessoal
(Qualidade, Custo, Produtividade, etc .) Ambiente
Recursos de
transformao
Inputs
91 92

23
 26/02/2013

. Problemas na medio da produtividade

Produtividade multi-fator
A qualidade pode variar para as mesmas quantidades de
inputs e outputs
Produtividade1 = ______Output_________________ Elementos externos, no controlveis, podem originar
MDO + materiais + energia + capital + outros variaes da produtividade
Pode ser difcil de definir unidades precisas de medida

Variveis da produtividade

Mo-de-obra contribui com cerca de 10% para o aumento anual

da produtividade
Capital - contribui com cerca de 32% para o aumento anual da
produtividade
Gesto - contribui com cerca de 52% para o aumento anual da
produtividade
93 94

. .

95 96

24
 26/02/2013

Produtividade nos Servios Exemplo 1 clculo da produtividade

Tipicamente de mo-de-obra intensiva So necessrias 1000 h.H para produzir 250 unidades. Qual a
Freqentemente prestados numa base individual produtividade da mo-de-obra?
Em muitos casos uma atividade de carter intelectual,
realizada por profissionais liberais Unidades produzidas = 250 =
Geralmente difcil de mecanizar Produtividade = Mo-de-obra utilizada 1000
Normalmente difcil de avaliar objetivamente a qualidade
= 0,25 unidades/h.H

97 98

Exemplo 2 clculo da produtividade

Uma empresa de impresso consegue editar 8 ttulos/ dia com
uma equipe de 4 eletivos a trabalhar 8 horas/dia. O custo da
equipe de 640 Euros/dia e os gastos gerais so 400
Euros/dia.
A empresa adquiriu recentemente um novo sistema que permite
o processamento de 14 ttulos por dia. A equipe e o respectivo
horrio de trabalho mantm-se e os gastos gerais so agora de
800 Euros/dia.
Qual o aumento da produtividade da mo-de-obra e da
produtividade multi-fator?
. A empresa adquiriu recentemente um novo sistema que
permite o processamento de 14 ttulos por dia. A equipa e o
respectivo horrio de trabalho mantm-se e os gastos gerais
so agora de 800 Euros/dia.
Qual o aumento da produtividade da mo-de-obra e da
produtividade multi-factor?

99 100

25

A produtividade multi-factor aumentou de 0.0077 para 0.0097
ttulos/euro, o que representa um aumento de 0.0097/0.0077 =
1.259, ou 25.9%.
NOTA: Habitualmente definem-se as unidades de medida da
produtividade de forma a se obterem valores com ordens de
grandeza tangveis. Neste caso poderia usar-se ttulos/1000
euros, o que daria 7.7 e 9.7, respectivamente.
101
Fim do Livro / Cap;01
103
26/02/2013
O desafio da responsabilidade social
Os gestores de operaes tm um papel importante ao nvel da
responsabilidade social das organizaes
Os gestores de operaes trabalham num ambiente em que esto
constantemente sujeitos a mudanas e desafios.
Estas provm dos seus acionistas, clientes, fornecedores,
financiadores e colaboradores.
Estes stakeholders, assim como os organismos oficiais, cada vez
mais exigem que os gestores se comportem de uma forma
socialmente responsvel ao nvel de no polurem o ambiente, de
manter a segurana no local de trabalho e da responsabilidade
tica.
Se os gestores de operaes se focalizarem em aumentar a
produtividade num ambiente em que todos os stakeholders da sua
tenham uma palavra a dizer, a sua empresa utilizar os seus
recursos de forma mais racional, os trabalhadores sentiro mais
envolvidos e o nvel tico melhorar. 102
AULA 03
Ao final desta aula o aluno dever ser capaz de:
- Identificar os principais conceitos sobre produtividade.
- Conhecer os principais fatores que influenciam a produtividade.
- Conhecer as formas de se medir e avaliar a produtividade.
- Definio de produo e produtividade
- Administrao da Produtividade
- Medida da Produtividade
104
26
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Administrao da Produo e Operaes Administrao da Produo e Operaes

Plano de Ensino Plano de Ensino

Unidade II Produtividade Unidade II Produtividade

2.1 Definio de produo e produtividade 2.1 Definio de produo e produtividade

2.2 Administrao da Produtividade
2.3 Medida da Produtividade Comentado na unidade I
2.4 Meios para aumentar a produtividade
2.5 Projeto e Medida do Trabalho

Administrao Estratgica da Produo

Papel da Funo da Produo:
Implementadora da estratgia empresarial;
Apoio para a estratgia empresarial;
Funo de Produo
o conjunto de atividades que conduzem a
transformao de um bem tangvel ou no em outro
com maior utilidade, dentro de um determinado
cenrio.

Impulsionadora da estratgia empresarial.

107

27
 26/02/2013

Introduo aos estudos da Administrao da Produo

Fluxos de recursos e de informaes

Modelo de transformao:
SISTEMAS DE PRODUO
Recursos
transformados -
Inputs Empresa
Ambiente A Mo de Obra A
Materiais m O Produtos m
Capital I
Informaes b
n Funes de
u b
i t i
Consumidores Energia p
e
u transformao p Servios e
n Outros insumos t u n
BENS t t t
PROCESSO DE e e
INPUT OUTPUT E
TRANSFORMAO
Instalaes SERVIOS
Figura 1.2 Fronteira do Sistema
Pessoal
Ambiente
Recursos de
transformao
Inputs
109

Estes dois vocbulos, embora com origens comuns a um Algumas comparaes:

mesmo radical, tem acepes distintas, que por vezes so
confundidos em seus significados:
- Produo o volume de bens disponibilizados num perodo,
uma resposta s demandas. A Produo tambm nomeia uma
funcionalidade da organizao, a rea (cho de fbrica) onde
so produzidos os bens.
- Produtividade a velocidade e constncia na obteno
destes bens, a otimizao dos recursos, que considera a
relao existente entre os recursos aplicados (insumos, m-o) e
o montante de produo efetivamente alcanado.
- Produo uma medida de resultado ---- Produtividade, de
desempenho.
- Produo significa um volume de bens produzidos ----
Produtividade, a velocidade com que foram obtidos.
- Produo reflete a capacidade ---- Produtividade, a
eficincia.
- Produo funo da infra-estrutura ---- Produtividade, de
mtodo.
- Produo uma meta de planejamento ---- Produtividade,
de aperfeioamento.
- Produo resulta do dimensionamento e aparelhamento ----
Produtividade, da padronizao e especializao.

28
 26/02/2013

Indicadores de Produtividade (eficincia): Indicadores de Produo (capacidade):

- Refletem a utilizao racional na aplicao dos recursos para
a gerao de bens e servios.
- Espelham as aes internas dos processos que indicam os
estgios de padronizao e especializao.
- Permite medir a qualificao da fora de trabalho, a
racionalizao dos recursos (insumos, equipamentos) e a
eficcia do mtodo.
- Exprimem a relao entre bens disponibilizados e recursos
utilizados.
Exemplos: produtos / unidade de tempo; atendimentos /
tempo despedido.
Os conceitos-chave associados eficincia so padronizao e
especializao (fazer mais com menos)
Medem a resposta que uma rea da Organizao (tempos, m-o,
equipamentos, mtodo) d s demandas exigidas frente s
necessidades impostas. Os outputs (sadas) so entendidos como o
montante de produo (bens ou servios) realizado em um perodo
completo; estes indicadores so utilizados quando o enfoque da anlise
o volume da produo, independentemente da qualidade ou do custo
verificado no processo produtivo.
A anlise pressupe conhecer o montante produzido em um trabalho
realizado, independentemente de conhecer se o processo est atingindo
os resultados desejados.
Como exemplo: o total de horas-aula consumidas num programa de
treinamento.
Relaes: clientes atendidos / equipe, peas produzidas / perodo,
telefonemas / ms (call center).
Os conceitos-chave associados capacidade so dimensionamento e
aparelhamento.

Impacto econmico da melhoria da produtividade e qualidade

Melhoria na AO Melhoria nos

Ciclo da Produtividade
qualidade do GERENCIAL processos
produto produtivos

Medida
Aumento no Reduo no Aumento no
output por input por output e da
unidade de unidade de reduo no
input output input Produtividade

Maior valor Preos

Produtividade
percebido mais altos
melhorada
Melhoria Avaliao
da da
Maior Baixos custos Produtividade Produtividade
participao Aumento de manufatura
no mercado na receita e servios

Maiores
lucros Planejamento
da
Produtividade

29
 26/02/2013

Tendncias Recentes na Administrao NOVOS CONCEITOS

oJust-in-time
da Produo
o Engenharia simultnea
o Tecnologia de grupo
o Produo Just-in-Time o Consrcio modular
o Gesto da Qualidade Total o Clulas de produo
o Tecnologias computador-dependentes o Desdobramento da funo qualidade (QFD)
o Competio com base no tempo o Comakership
o Reengenharia dos processos de negcios o Sistemas flexveis de manufatura
o A Fbrica de Servios o Manufatura integrada por computador
o Mapeamento do fluxo de valor
PETRNIO MARTINS (2005) o Benchmarking
o Produo customizada

Administrao da Produo e Operaes Definio de Produtividade

Plano de Ensino
Produo - Processo de obteno de qualquer elemento
considerado como objeto da empresa.
Unidade II Produtividade Medida da Produo - Quantidade de produto produzida em
unidade de tempo;
(Peas/h, Automveis/ano,..)
2.2 Administrao da Produtividade Recursos Produtivos - Meios utilizados na produo;
(materiais, MO, capital, idias,..)
Administrao - Canalizao dos esforos e recursos p/ obter
uma produo efetiva;
Produtividade - Capacidade de produzir ou estado em que se
- Numa fabrica de tijolos, na segunda feira (dia da ressaca), a d a produo;
produo foi de 10. 000 unidades.
- Na tera feira a produo foi de 11.000 unidades. A Medida de Produtividade - Relao entre a produo efetiva e
produtividade melhorou!! os recursos aplicados;
(Peas/h-mquina, peas/homem-h, peas/kw-h, Ton de
Soja/hectare-ano,..)

30
 26/02/2013

Produtividade na Operao
Operao o nome dado ao trabalho do operrio ou da mquina,
Produtividade na Fbrica
como torneamento ou assentamento de tijolos. Produtividade na fbrica a relao entre a produo total e o
Ex.: total de cada recurso produtivo aplicado.
SITUAO PRODUO PRODUTIVIDADE Unidades usuais:
1. Um operrio, trabalhando 10 peas/h 10 peas/homem-h
em uma mquina, em uma 10 peas/hora-mquina /Homens-hora, /Quilowatt-hora.
hora, 10 peas
(Obs.: Mquinas possuem tipos muito diversificados, por isso
2. Dois operrios, trabalhando 20 peas/h 10 peas/homem-h
em duas mquinas, produzem, 10 peas/hora-mquina raramente so utilizados)
em 1 hora, 20 peas
3. Melhorando o mtodo de 20 peas/h 20 peas/homem-h
Agrega variveis como:
trabalho, um homem opera
duas mquinas e produz, em
10 peas/hora-mquina - Aproveitamento de materiais;
1 hora, 20 peas
ndice de rejeio, sucata, retrabalho,..)
Eficincia - Relao percentual entre a produo real e a produo
- Administrao dos estoques;
padro (que deveria ser realizada). (Matria-Prima, componentes em processamento, produto)
Ex.: 48 peas/h 60 peas/h =
- Movimentao dos materiais.
= 1 min 1,25 min = 80%
(Deslocamento)

Produtividade na Empresa
Produtividade a relao entre o faturamento e os Produtividade da Nao
custos produtivos. Produtividade a renda per capta.
Taxa de Valor Agregado = Faturamento Custos = Ambas possuem a mesma expresso matemtica.
Produtividade
Produtividade = Quantidade Produzida
Inclui variveis como: Homem-hora
Taxa de consumo de materiais;
Taxa de consumo de energia; Renda per capta = Produo do Pas
Taxa de utilizao de informao; Populao-ano
Taxa de interesse do cliente. ou
Renda per capta = Produto Interno Bruto
Permite somar recursos dspares e ter uma medida Populao
global, ao contrrio da medida Produo/Recursos;
Mostra que a produtividade aumenta com a reduo de
custos.

31
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Produtividade e Custo
Esforo Produtivo
a quantidade de recursos necessrios para a produo de uma
unidade de produo. O aumento da produtividade diminui o custo.
o inverso da Produtividade O custo inversamente proporcional a produtividade.
(Horas-mquina/pea, Homens-hora/pea) Ex.:
Ex.: C h = Custo horrio do operrio = R$ 10,00/Hh;
OPERAO TEMPO PRODUO PRODUTIVIDADE ESFORO
p1 = Produtividade anterior = 5 Peas/Hh;
UNITRIO Peas/Hora Peas/Homem-hora PRODUTIVO p2 = Produtividade atual = 6,25 Peas/Hh;
Min/Pea Homens-min/Pea
Rebarbao 3 20 20 3 c1 = Custo anterior da produo da pea;
Esmirilhar 1 60 60 1 c2 = Custo atual da produo da pea.
Lixao 2 30 30 2 Tem-se:
c1 = R$ 10,00/Hh 5 Peas/Hh = R$ 2,00/Pea
O Esforo Produtivo til para:
Calcular a carga de trabalho para um dado nvel de produo; c2 = R$ 10,00/Hh 6,25 Peas/Hh = R$ 1,6/Pea
Calcular o custo da produo.

Produtividade e Qualidade Produtividade Estratgica

Folclore - Obsesso pela qualidade diminui produtividade.

Para Taylor - Reduo de custos da mo de obra e da mquina.
Realidade - Obsesso pela qualidade aumenta produtividade.
Para o mundo atual - Aumento da competitividade.
Por que?
Foco nos recurso produtivos que confiram vantagem competitiva
Menos retrabalho. Menos disperdcio. empresa.
Qualidade no centrada na inspeo, mas no processo que Ex.:
gerenciado para no produzir defeitos. Mo de obra na indstria automotiva representa menos de 10%
do custo total;
Melhor Qualidade Menos retrabalho, menos erros, Melhor Produtividade
menos atrasos, menos Investimentos em tecnologia, 25%.
obstculos, melhor uso de tempo,
mquina e insumo.
Produtividade a chave do sucesso da empresa moderna.
Traz consigo:
Conquista de mercado: Proveito dos consumodores;
- melhor qualidade - Manuteno dos Ampliao do
menor preo negcios mercado de trabalho Reduo da jornada de trabalho;
Aumento dos lucros da empresa;
Aumento da renda per capta.

32
 26/02/2013

NOVOS CONCEITOS NOVOS CONCEITOS

Just-in-time Just-in-time
Engenharia simultnea
Tecnologia de grupo o gerenciamento da produo usando o mnimo de
Consrcio modular matria prima possvel. Requer um rgido controle de
abastecimento. Exemplos do Japo (fbrica de derivados
Clulas de produo de petrleo).
Desdobramento da funo qualidade (QFD)
Comakership
Sistemas flexveis de manufatura
Manufatura integrada por computador
Benchmarking
Produo customizada

NOVOS CONCEITOS Engenharia Simultnea

Engenharia simultnea

Envolve a participao de todas as reas funcionais da
empresa no desenvolvimento do projeto do produto.
Clientes e fornecedores so tambm envolvidos com
objetivos de reduzir prazos, custos e problemas de fabricao
e comercializao;
A utilizao da engenharia simultnea traz uma srie de
vantagens, como a reduo do perodo gasto para o
lanamento do produto (time-to-market), pois vrias
atividades so desenvolvidas simultaneamente.a qualidade
melhorada, j que todos os envolvidos contriburam para o
projeto. As chances de sucesso no mercado so maiores pois
os possveis clientes foram previamente consultados.

33
 26/02/2013

Gerao da idia

NOVOS CONCEITOS
Especificaes funcionais
Tecnologia de grupo
Seleo do produto uma filosofia de engenharia e manufatura que
identifica as similaridades fsicas dos componentes
Projeto preliminar com roteiros de fabricao semelhantes
agrupando-os em processos produtivos comuns;
Construo do prottipo

Testes

Projeto final

Tempo

NOVOS CONCEITOS NOVOS CONCEITOS

Consrcio modular Clulas de produo

A primeira fbrica no mundo a adotar esse tipo de conceito
foi a Volkswagen, na diviso de caminhes e nibus, de
Resende, no Rio de Janeiro. Diversos parceiros trabalham
juntos dentro da planta da VW, nos seus respectivos
mdulos, para a montagem de veculos.
So pequenas unidades de manufatura e/ou servios com
mecanismos de transporte e estoques intermedirios entre
elas. So dispostas em U com o objetivo de haver maior
produo. Exige que o funcionrio seja polivalente. Visa
tambm obter um melhor controle de qualidade pois o defeito
, muitas vezes, detectado na prpria estao.

34
 26/02/2013

NOVOS CONCEITOS NOVOS CONCEITOS

Desdobramento da funo qualidade (QFD) Comakership

( Quality Function Deployment-QFD) : como o prprio
nome sugere, a qualidade desdobrada em funes que
primam por procedimentos objetivos em cada estgio do
ciclo de desenvolvimento do produto, desde a pesquisa
at a sua venda
O termo pode ser traduzido como Co-fabricao , pois o
fornecedor participa ativamente, envolvendo-se com as
vrias fases do projeto, como seu planejamento, custos e
qualidade, pois possui a garantia de contratos de
fornecimento de longo prazo. O COMAKERSHIP representa
o mais alto nvel de relacionamento entre cliente e
fornecedor

NOVOS CONCEITOS NOVOS CONCEITOS

Sistemas flexveis de manufatura Manufatura integrada por computador
So mquinas de controle numrico interligadas por um
sistema central de controle e por um sistema automtico de
transporte. possui certa flexibilidade para reagir a mudanas Integrao total da operao manufatureira por
esperadas ou inesperadas no processo de fabricao. Esta meio de sistemas de computadores = CIM
flexibilidade geralmente enquadrada em duas categorias,
A primeira categoria, "machine flexibility, se refere
habilidade do sistema de mudar para produzir novos
produtos, e a habilidade de mudar a ordem de operaes
executadas. A segunda categoria chamada "routing
flexibility" que consiste na habilidade de usar mltiplas
maquinas para fazer a mesma operao, tambm a
habilidade do sistema de absorver grandes mudanas seja
no volume, capacidade ou capabilidade.

35

NOVOS CONCEITOS
Benchmarking
So as comparaes das operaes realizadas em uma
unidade produtiva com os indicadores apresentados por
empresas lderes em seus segmentos
Gesto da Produtividade nas Empresas
A gesto da produtividade incorpora basicamente trs
procedimentos:
a medio da produtividade;
a identificao e a anlise dos fatores
determinantes dos gargalos de produtividade;
a definio e aplicao de propostas de
superao desses gargalos.
26/02/2013
Administrao da Produo e Operaes
Plano de Ensino
Unidade II Produtividade
2.3 Medida da Produtividade
Produtividade significa a quantidade de produtos ou servios produzidos
com os recursos utilizados. A produtividade num intervalo de tempo
geralmente medida com a seguinte
frmula:
Produtividade = Quantidade de produtos ou servios produzidos
Quantidade de recursos utilizados
A produtividade varia com a quantidade de produo em relao
quantidade de recursos utilizados.
A produtividade tambm pode ser considerada como a relao entre o
valor do produto/servio produzido e o custo dos insumos para produzi-lo.
Dependendo de quem a esteja definindo, se um economista, contador,
gerente, poltico, lder sindical, engenheiro de produo, etc., podemos ter
diferentes definies para apalavra produtividade.
36

Produtividade
a relao entre a medida da produo (output) obtida no perodo t, e os
insumos utilizados (input) no perodo t, na obteno da produo Ot.
Os insumos so chamados tambm de fatores de produo.
H algumas particularidades com a Equao da Produtividade que devem ser
ressaltadas.
Em primeiro lugar, a produtividade dada pela Equao dita absoluta e suas
unidades de medida derivam diretamente das unidades de medida da
produo e dos insumos. Toneladas de cereal por hectare (em uma fazenda),
carros produzidos por funcionrio/ano (em uma montadora de veculos),
toneladas de ao por homem/ ano (em uma siderrgica) etc.
seriam alguns exemplos de produtividade absoluta.
Produtividade parcial
a relao entre o produzido, medido de alguma forma, e
o consumido de um dos insumos utilizados.
Produtividade total
a relao entre o output total e a soma de todos os
fatores de input. Assim, reflete o impacto conjunto de
todos os fatores de input na produo do output.
26/02/2013
Em muitos casos, porm, mais til apresentar-se a produtividade
por meio de ndices, tomados com valor inicial 100 em um dado
perodo base.
Dada a produtividade absoluta Prod(t) de um perodo qualquer, o
ndice correspondente obtido dividindo-se Prod(t) pela
produtividade absoluta do perodo base e multiplicando-se o
resultado por 100.
Uma das grandes vantagens dos ndices tomar mais claras as
comparaes da produtividade ao longo do tempo.
Um segundo comentrio acerca da Equao da Produtividade diz
respeito sua abrangncia: ela , na verdade, uma frmula que
representa uma famlia de relaes entre a produo e os insumos.
Haver tantas medidas diferentes de produtividade quantas sejam as
combinaes possveis entre medidas de produo e de insumos.
Exerccio:
Qual a eficincia de um transformador eltrico que no
processo de reduo de tenso de 11000 volts para 110 V
recebe a energia (carga) de 850 Kwh e envia 830 Kwh?
98%
Qual a eficincia econmica de uma empresa que incorreu
em custos de R$ 150.000,00 para gerar uma receita de R$
176.000,00?
117%
37

Exerccio:
Determinar a produtividade parcial da M.O de uma empresa
que faturou R$ 70 milhes em certo ano no qual 350
colaboradores trabalharam, em mdia, 170 h/ms
Soluo no roda p!
A empresa do exemplo acima produziu 1.400.000 ton de
produto que fabrica e comercializa. Qual a produtividade
parcial da mo-de-obra?
Achar a produtividade total da empresa ABC fabricante de
auto-peas, no perodo de um ms, quando produziu 35000
unid. Que foram vendidas a R$ 12,00 unid. Foram gastos
R$ 357.000,00 ms.
Produtividade Parcial do Trabalho PPT
a relao entre as sadas totais no perodo, a preos
constantes e a entrada de mo-de-obra, a preos
constantes.
A industria de papelo ondulado produziu em 1997, 2
milhes de toneladas com o emprego de 15.466
empregados. Em 2002, a produo foi de 2,6 milhes de
toneladas com a participao de 13.354 colaboradores.
Achar as produtividades em 1997 e 2002, assim como sua
variao.
26/02/2013
Em janeiro, a empresa ABC produziu 1.250 unidades do
produto Alfa e empregou, para tanto, 800 homens/hora. Em
fevereiro, produziu 1.100 unidades e usou 700 Hh.
Determinar a produtividade total em janeiro e fevereiro, assim
como sua variao.
Aps analise de um conjunto de dados, um gerente chegou
concluso de que houve um aumento de 22% na
produtividade total da empresa entre a ano anterior (ano 1)
e o presente ano (ano 2). Se a empresa teve uma receita
bruta de R$ 6.454.298,00 neste ano e os custos totais
foram de R$ 5.024.967,00 no ano passado e R$
6.101.389,00 no ano atual, qual teria sido a receita do ano
passado?
A Cia Capricrnio usa gua in natura em seu processo industrial e
o consumo histrico tem sido de 0,8765 litros por 1.000 unidades
produzidas. Uma melhoria no processo reduziu o consumo para
0,8432 litros por 1.000 unidades. Achar a produtividade antes e
depois da alterao assim como, sua variao.
Resposta embaixo
38

Produtividade Total e Parcial
Medida da eficincia com que os recursos de entrada
(insumos) de um sistema de agregao de valor so
transformados em sadas (produtos).
26/02/2013
Produtividade Total e Parcial (2)
Produtividade Total
razo entre o produto real bruto mensurvel e a
combinao de todos os correspondentes insumos mensurveis;
Produtividade Parcial
razo entre o produto real bruto mensurvel e uma classe
(especfica) de insumo mensurvel.
AULA 04
Ao final desta aula o aluno dever ser capaz de:
- Conhecer as formas de melhorar a produtividade;
- Conhecer o ciclo da produtividade.
156
39

Administrao da Produo e Operaes
Plano de Ensino
Unidade II Produtividade
2.4 Meios para aumentar a produtividade
Sistema de Produo
Controle dos sistemas de produo
Eficcia: a medida de quo prximo se chegou
dos objetivos previamente estabelecidos.
Eficincia: a relao entre o que se obteve
(output) e o que se consumiu em sua produo
(input), medidos na mesma unidade.
159
26/02/2013
Formas de se melhorar a produtividade
1. Produzir mais output usando o mesmo nvel
de inputs.
2. Produzir a mesma quantia de output usando
menor nvel de inputs.
3. Produzir mais output usando menor nvel de
inputs.
Sistema de Produo
Controle dos sistemas de produo
- Desempenho (performance): o grau no qual um
sistema fsico ou econmico, atinge seus objetivos.
- Produtividade: Dado um sistema de produo,
onde recursos (insumos) so combinados para
fornecer sadas (produtos e servios), a
produtividade refere-se ao melhor ou pior
aproveitamento desses recursos, ou seja, ao melhor
ou pior rendimento que se possa obter a partir
deles.
160
40
 26/02/2013

Meios para aumentar a produtividade

Sistemas de Produo
Via capital (mquinas e equipamentos mais
Classificao Tradicional: produtivos;
Via mtodos de trabalho.
- Sistemas de produo contnua ou de fluxo de
linha; Estudo dos Mtodos de Trabalho:
- Sistemas de produo por lotes ou por encomenda 1 Eliminao de atividades desnecessrias;
(fluxo intermitente); 2 Aumento da eficincia do trabalho;
- Sistemas de produo para grandes projetos sem 3 Eliminao da duplicidade de trabalho;
repetio; 4 Simplificao do trabalho;
5 Reduo das paralisaes (tempo de espera);
6 Diminuio do risco de acidentes e da fadiga;
7 Eliminao dos desperdcios (de energia, tempo,
161 material).

Definio de Qualidade
Classificao Cruzada de SCHROEDER
Caracterstica ou particularidade de algo produzido (bens tangveis
ou intangveis) ou processo sob estudo (PALADINI);
ORIENTAO PARA ORIENTAO PARA
ESTOQUE ENCOMENDA Percepo de valor pelo usurio (KOTLER);

Propriedade, atributo ou condio das coisas ou pessoas capaz de

distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza (AURLIO);

Fluxo em linha - Refinaria petrleo - Veculos especiais Na metafsica tradicional, categoria fundamental do pensamento que
- Indstria Qumicas - Companhia designa os modos diversos como as coisas so (FILOS.);
- Fbricas de papel telefnica
- Eletricidade Na perspectiva dialtica, categoria fundamental que designa a
diversidade de relaes pelas quais cada coisa, a cada momento,
Fluxo intermitente - Mveis - Mveis sob medida vem a ser tal como (FiLOS.);
- Metarlgicas - Peas especiais
- Restaurante - Buffet Condio necessria para o fim a que se destina. (OECQ)

Projeto - Arte para exposio - Edifcios

- Casas pr-fabricadas - Navios
- Fotografias artsticas - Avies
163

41

Conceito de Controle de Qualidade
Controle de qualidade um conjunto de aes que nasce
da confrontao entre o previsto e o realizado e que visa
alterar o sistema para que ele possua determinado
comportamento ou resultado.
TQC Total Quality Control
Desenvolvido com base na Teoria de Sistemas por
Armand Feigenbaum (Anos 60).
Controle Total da Qualidade o exerccio da busca pela
qualidade em todos os nveis organizacionais,
reconhecendo a importncia das relaes entre a
organizao e o ambiente.
Principais Gurus
Joseph Juran
Romeno, Fsico. Trabalhou 17 anos na Western Eletric. Consultor
de Qualidade. Definio Adequao ao Uso. Japo de 55-65.
Viso moderna da Administrao da Qualidade.Com o objetivo de
verificar a conformidade com padres estabelecidos;
Edward Deming
Americano. Engenheiro. Viso da Garantia da Qualidade.
Mostrou que a qualidade um problema administrativo (1950).
Nome do Prmio de Qualidade no Japo.
Philipy Crosby
Americano. Engenheiro. Fundador do Quality College. Melhoria
da qualidade e custo da qualidade.
Kaoru Ishikawa
Japons. Professor Universitrio. Controle Estatstico de
Processo em 1955. Diagrama Causa-Efeito e CCQs.
26/02/2013
Evoluo Histrica
Inspeo: Com o objetivo de verificar a conformidade
com padres estabelecidos;
Controle da Qualidade (1930): Reconhecimento da
variabilidade, surgimento do controle estatstico da
qualidade. Ferramentas bsicas:
Fluxograma, folha de coleta de dados, diagrama de
pareto, diagrama de causa-efeito, histograma,
diagrama de disperso e cartas de controle.
Qualidade Assegurada (1950/60): Qualidade vista como
um processo permanente que envolve toda a
organizao. Ferramentas bsicas:
Quantificao dos custos da qualidade, Controle Total
da Qualidade, Engenharia de Confiabilidade e Zero-
Defeito.
Principais Gurus
Armand Feigebaun
Americano. Engenheiro. (Anos 60) . TQC e CEP nos
EUA.
Genichi Taguchi
Japons. Engenheiro. Ganhador do Prmio Deming.
(178 e 1982). Autor do livro Engenharia de
Qualidade. Metodologia para implantao da
qualidade.
David Garvin
Americano. Professor da HBS. Livro Quality
Management. Conceitos sobre qualidade e Adm.
Japonesa. Gesto da Qualidade.
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 26/02/2013

Custos do Controle da Qualidade Medidas de Qualidade de Bens e Servios (Dimenses da Qualidade)

1. Desempenho:
Custos de Falhas Externas:
Caractersticas operacionais bsicas;
Devoluo, reparo, teste e reposio dos produtos com 2. Caractersticas:
defeito; Probabilidade de mau funcionamento ou falha em um determinado
perodo;
Custos de Falhas Internas: 3. Confiabilidade:
Grau de preciso com os padres estabelecidos;
Sucatas, retrabalho, reinspeo, perda de produo;
4. Durabilidade:
Custos de Avaliao: Vida til do produto;
5. Atendimento:
Avaliao dos processos, dos produtos, inspees e testes; Rapidez e facilidade de manuteno do produto
6. Esttica:
Custos de Preveno:
Julgamento pessoal e preferncias pessoais;
Planejamento da qualidade, treinamento de pessoal, 7. Qualidade Percebida:
controle da qualidade e certificaes. Reputao da marca.

Implantao da Qualidade
Ciclo do Controle da Qualidade 1. Conhecer o Processo 2. Organizar o Processo
Desempenh
Diagrama de Causa-Efeito; 5S;
o Histograma; Perda-Zero;
Grficos de Controle; Clulas de Produo;
P D Folhas de Checagem; TPM;
A C Grficos de Pareto; CCQs;
Tempo
Figura: Ciclo PDCA; Fluxogramas; Jidoka/Autonomao/Empow
E Diagramas de Disperso. erment.
Implantao da Qualidade 3. Otimizar o Processo
Diagrama-matriz;
1. Conhecer o Processo
Diagrama de anlise de
2. Organizar o Processo dados;
3. Otimizar o Processo Diagrama seta;
Diagrama rvore;
Diagrama de similaridade;
Diagrama de programao da
deciso.

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Administrao da Produo e Operaes

Controle Estatstico de Processos Plano de Ensino

Por Variveis: Dados obtidos atravs da leitura

de uma escala. Unidade II Produtividade
Utiliza valores medidos
Tempo de um ciclo, comprimento, Dimetro, temperatura, etc. ! Geralmente
uma caracterstica por grfico
2.5 Projeto e Medida do Trabalho
Por Atributos: Dados obtidos atravs da
classificao de itens analisados como
satisfatrios ou insatisfatrios.

Passa/No-Passa, Bom/Ruim

PRODUTIVIDADE Administrao da Produo e Operaes

Quantidade de Produtos/Servios produzidos OUTPUT
PRODUTIVID ADE
Quantidade de Recursos utilizados INPUT

A produtividade medida para cada recurso isoladamente,

Unidade III Planejamento da Capacidade
para ser possvel avaliar o comportamento e o desempenho
de cada um.
PRODUTIVIDADE
3.1 Aspectos gerais
3.2 Planejamento de Capacidade
3.3 Medida da Capacidade
Desempenho do
O ambiente Fsico
do Trabalho
Empregado no Qualidade do Produto 3.4 Expanso da capacidade
Trabalho
Iluminao, rudos e temperatura Defeitos 3.5 Avaliao econmica de alternativas de
Mquinas e ferramentas Sucata
Mtodos de trabalho Retrabalhos capacidade
Lay out Capacidade
Automao Motivao do
Empregado
3.6 Abordagem Sistemtica para Decises de
Condies econmicas
Aptido, experincia
Capacidade
Necessidades psicolgicas
Personalidade, inteligncia
Situaes pessoais
Treinamento, interesse
Liderana, grupos informais

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 26/02/2013

Administrao da Produo e Operaes

AULA 05 Unidade III Planejamento da Capacidade

Ao final desta aula o aluno dever ser capaz de: 3.1 Aspectos gerais
- Aspectos gerais
- Planejamento de Capacidade

- Definio de Capacidade.
- Estratgias de Capacidade.
- Medida de Capacidade.
- Fatores que influenciam a Capacidade.
- Importncia das decises sobre Capacidade.
- Planejamento da Capacidade.

177

Administrao da Produo e Operaes

PRODUO/OPERAO
So todas as atividades que envolvem a transformao de um conjunto de recursos materiais,
patrimoniais, financeiros, humanos e tecnolgicos em bens e servios. Em outras palavras: a
criao de bens ( PRODUO) e servios (SERVIOS).
Unidade III Planejamento da Capacidade
SISTEMAS DE PRODUO
OBJETIVO
RETROAO
Administrao da Qualidade AMBIENTE 3.2 Planejamento de Capacidade
INSUMOS (INPUTS)

(Cliente)
Materiais
OUTPUTS

Mo de Obra PROCESSO
Capital Transformao da matria prima PRODUTOS
Mq., Equip., Instal. (Transformaes no cliente) (SERVIOS)
Energia
Tecnologia

CONTROLE

- FLUXO EM LINHA: contnuo e linha de montagem (Flow Shop)

TIPOS DE
- FLUXO INTERMITENTE: por lotes (Batch) e Job Shop
SISTEMAS - FLUXO SEM REPETIO: grandes projetos
DE - POR ENCOMENDA
PRODUO - PARA ESTOQUE

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 26/02/2013

Aumento da Produtividade PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE: APO - MOREIRA

Causa ou no desemprego? (CAP.6) e CHASE (pg. 258 263)
No, ela no causa desemprego.
Este causado pela recesso da economia.
CAPACIDADE: a quantidade mxima de produtos ou servios
Aumento da
Desemprego momentneo que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num
Produtividade Diminuio do Diminuio no preo Maior consumo determinado perodo de tempo.
custo do produto de venda UNIDADE PRODUTIVA: fbrica, departamento, setor, armazm,
Maior produo Maior emprego. loja, posto de atendimento, mquina;
Realidades atuais: A Capacidade de um Sistema de Produo define os limites
Globalizao e desemprego generalizado competitivos da empresa:
Aumento da produtividade causado peal golbalizao; . determina a taxa de resposta da empresa ao mercado;
Situao econmica do Brasil agrava desemprego; . sua estrutura de custos;
O desemprego tecnolgico e o recessivo; . a composio de sua fora de trabalho;
Destaque para o setor rural e o de servios; . seu nvel de tecnologia;
Solues . sua estratgia geral de estoques; etc.
Aumento do crescimento econmico;
Medidas setoriais (indstrias de mo de obra intensiva);
Novo modelo econmico.

Se a Capacidade inadequada, a empresa pode perder clientes pela lentido

no servio ou por permitir que competidores entrem no mercado.
Se a Capacidade excessiva a empresa pode ter que reduzir seus preos
para estimular a demanda, subtilizar sua fora de trabalho, produzir estoque
em excesso ou buscar produtos adicionais e menos lucrativos para continuar
no negcio.
Demanda do mercado
Clculo de Capacidade: Num setor de montagem de uma pea trabalham 05
empregados, com uma jornada diria de 08 horas. Cada empregado monta 20
peas a cada hora. Determine sua Capacidade.
C = 05 (empregados) x 08 (horas/dia) x 20 (peas/hora.empregado) = 800
peas/dia.
Capacidade Utilizada (nvel de operao):
Produo de 640 peas/dia C(ut) = 640/800 = 0.80 - Operando com 80% da Capacidade.
Produo de 800peas/dia C(ut) = 800/800 = 1.00 - Operando com 100% da Capacidade.
Produo de 1000peas/dia C(ut) = 1000/800 = 1.25 Operando com 125% da Capacidade.

Capacidade

tempo

46

CAPACIDADE MXIMA E CAPACIDADE TIMA: em operaes de servios.
Devido interao direta do cliente com as instalaes e com o prestador do
servio, o administrador pode defrontar-se com quatro situaes:
a demanda excede a capacidade mxima, afastando os clientes;
a demanda excede a capacidade tima, resultando em mau atendimento aos
clientes;
a demanda iguala a capacidade tima;
a demanda menor que a capacidade tima, resultando em cacapacidade
ociosa.
" medida que abaixamos a curva do custo unitrio para cada
tamanho de planta, obtemos economias de escala at que
atinjamos o melhor nvel operacional (Va, Vb, Vc e Vd, para
cada planta), para ento encontrar deseconomias de escala
quando ultrapassamos este ponto.
Economia e Deseconomias de Escala podem ser encontradas
no apenas entre as curvas de custo unitrio para cada planta,
mas dentro de cada uma tambm.
26/02/2013
FATORES QUE AFETAM A CAPACIDADE
internos: instalaes (tamanho, layout, condies locais, economia e
deseconomia de escala), composio dos produtos e servios, projeto dos
produto e do processo, fatores humanos, fatores operacionais , administrao
de materiais, sistemas de controle de qualidade, formas de gesto;
externos: legislao governamental (trabalho, segurana, ambiente), acordos
com sindicatos, capacidade de fornecedores, exigncia de clientes,
concorrncia, poltica econmica, globalizao.
MELHOR NVEL OPERACIONAL E NVEL TIMO OPERACIONAL
O melhor nvel operacional a capacidade para a qual o custo unitrio mdio
esteja no mnimo.
Economia e Deseconomia de Escala: a medida que crescem os volumes
de produo, o custo unitrio (custo mdio por unidade) decresce. Este
conceito pode ser relacionado a um nvel timo operacional para um
dado tamanho de planta.
FLEXIBILIDADE DE CAPACIDADE: ter a capacidade de entregar o que o
cliente quer dentro de um tempo relativamente curto. Esta flexibilidade obtida
a partir de:
plantas flexveis (planta com tempo zero de troca de ferramentas);
processos flexveis (sistemas flexveis de manufatura e equipamentos simples
e de fcil preparao, que permitem a troca rpida e de baixo custo de uma
linha de produto a outra economias de escopo);
trabalhadores flexveis (trabalhadores com qualificaes mltiplas e a
capacidade de mudar facilmente de uma tarefa para outra);
uso de capacidade externa (subcontratao e o compartilhamento de
capacidade).
EQUILIBRIO DE CAPACIDADE: em uma planta perfeitamente equilibrada, a
sada de cada estgio fornece a demanda exata do estgio subsequente. Na
prtica, este projeto perfeito geralmente impossvel:
. os melhores nveis operacionais para cada estgio geralmente diferem;
. a variabilidade na demanda do produto e os prprios processos geralmente
levam a um desequilbrio (exceo para as linhas de produo automatizadas,
que so como uma grande mquina).
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 26/02/2013

ALTERNATIVAS PARA O DESEQUILBRIO

PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE
acrescentar capacidade queles estgios que so gargalos (horas-extras,
locar equipamentos, subcontratao, contratar empregados temporrios);
uso de estoques de amortecimento frente do estgio de gargalo (para o objetivo especificar qual nvel de capacidade ir satisfazer s
garantir que ele sempre tenha algo a ser trabalhado); demandas de mercado de uma maneira eficiente, em termos de custo,
duplicao das instalaes/equipamentos para o estgio gargalo (eliminao segundo horizontes de tempo de longo, mdio e curto prazo. O nosso
do gargalo). foco no Planejamento de Longo Prazo, no qual a empresa toma
decises estratgicas/importantes de investimentos: planejar grandes
ESTRATGIAS DE CAPACIDADE Para acrescentar capacidade parcelas de capacidade (expanses ou uma nova planta), estimar
(manufatura), trs estratgias: demandas de linhas de produtos individuais, capacidade de plantas
PR#-ATIVA a administrao antecipa o crescimento futuro e constri a
individuais e alocao de produtos em toda a rede de plantas.
instalao, de forma que ela estar pronta e funcionando quando a demanda l
chegar;
NEUTRA adota-se uma abordagem de meio-termo: a capacidade adicional
torna-se disponvel quando a demanda cerca de 50% da capacidade total;
REATIVA a capacidade da planta no acrescentada at que todas as
sadas planejadas da instalao possam ser vendidas (a planta no alinhada
at que a demanda iguale 100% da sua capacidade).

Administrao da Produo e Operaes

AULA 06 Unidade III Planejamento da Capacidade

Ao final desta aula o aluno dever ser capaz de: 3.3 Medida da Capacidade
- Saber calcular os principais indicadores no contexto do planejamento da
capacidade.

- Entender as estratgias de antecipao e postergao da capacidade.

- Potencial da Capacidade.
- Capacidade efetiva (Utilizao).
- Capacidade real (Eficincia).
- Estratgias da Capacidade: antecipao e postergao da capacidade.

191

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As capacidades produtivas so:

Exerccios
Capacidade Instalada;
Ponto de equilbrio
Capacidade Disponvel;
Capacidade Efetiva;
Capacidade Real.

Gesto de Produo Capacidade Instalada

Capacidade disponvel
A capacidade instalada nada mais que a capacidade de
produo de uma mquina ou equipamento de produzir sem o estudo de capacidade da produo sobre o tempo
interrupes, ou seja rodar 24 horas por dia e 365 dias por ano disponvel do funcionamento da empresa.
sem ajustes, manuteno e trocas de turnos. O calculo bem simples tambm. A frmula semelhante
O calculo bem simples: da capacidade instalada, porm considera o tempo que
C=QxT a empresa trabalha.
Onde:
C=Capacidade O problema da fbricas de canetas. 300 copos por minuto
Q= Quantidade porm esta fabrica trabalha em horrio comercial: ou seja,
T=Tempo das 8:00 at as 18:00.

Um exemplo: Eu tenho uma mquina que faz 300 canetas por
minuto. Qual minha capacidade instalada?
300 copos x 60 minutos x 24 horas= 432.000 copos por dia
A soluo do clculo ficaria assim:
300 copos x 60 minut0s x 10 horas de atividade da
empresa = 180.000 canetas por dia.
A empresa tem a capacidade disponvel de 180.000
canetas por dia.

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Capacidade Real Continuando o exemplo das canetas:

1.Minha capacidade de 300 canetas por minuto
Capacidade Real diferentemente da capacidade efetiva 2.A empresa funciona das 8:00 at as 18:00 horas
calculada atravs da funo do tempo disponvel considerando as 3.Temos programado 1 hora de almoo e 15 minutos para o
paradas programadas e as paradas no programadas. lanche. Mas faltou energia eltrica por 45 minutos e quanto
calculada desta forma: voltou a energia eltrica a mquina ficou em manuteno
CR=Q x (TD -(PP +PNP) corretiva por 1 hora.
Onde:
CR =Capacidade Real
Q=Quantidade por hora
TD=Tempo disponvel
PP=Paradas Programadas
PNP=Paradas No Programadas

Capacidade efetiva

a capacidade de produo no tempo disponvel considerando Voltando ao problema da fbrica de canetas:

as paradas programadas da operao. Mas o que so paradas 300 canetas por minuto;
programadas? Empresa trabalha das 8:00 at as 18:00;
So os intervalos que uma empresa normalmente tem. Por Intervalo de 1 hora para o almoo;
exemplo: horrios de almoo, intervalos para o caf e ginstica
laboral. As paradas programadas tambm podem ser
Intervalo de 15 minutos para um lanche;
consideradas paradas para limpeza e troca de turno.
O calculo basicamente assim:
CE=Qx(TD-PP)
Onde:
CE = Capacidade Efetiva
Q= Quantidade
TD =Tempo disponvel
PP = Tempo das Paradas Programadas

50

Administrao da Produo e Operaes
Unidade III Planejamento da Capacidade
3.4 Expanso da capacidade
Definio de Manuteno
Manuteno, do latim Manutentione:
Ao de segurar com a mo;
Ato ou efeito de manter;
Medidas necessrias para a conservao e/ou a
permanncia de alguma coisa ou de uma
situao;
Cuidados tcnicos indispensveis para o
funcionamento regular e permanente de motores
e mquinas.
26/02/2013
FATORES QUE INFLUEM NA CAPACIDADE
Quantidade de pessoas/Jornada de trabalho
1. FATORES HUMANOS
Pessoal bem treinado, bem motivado e bem pago aumenta
produtividade.
Nvel de absentesmo
ndice de rotatividade
2. COMPOSIO DOS
Diversidade reduz capacidade
RODUTOS/SERVIOS
Padres de qualidade exigidos pelos clientes pode se
3. FATORES EXTERNOS
constituir em uma barreira para aumento da capacidade
4. FATORES Equipamentos com capacidades diferentes: o mais lento
OPERACIONAIS define a capacidade de produo (Gargalo)
Quantidade de mquinas e equipamentos
Idade das mquinas e equipamentos
Arranjo fsico
5. INSTALAES
Conforto: rudos, iluminao, temperatura, ambiente.
Dimenso: a operao de unidades maiores custam menos
do que menores (Economia de escala)
6. PROJETO DO
Grau de Automatizao
PROCESSO
Objetivos da Manuteno
Manter as mquinas funcionando;
Manter a preciso das mquinas;
Assegurar a produtividade;
Reduzir desperdcios de material;
Aumentar a vida til das mquinas;
Evitar paradas de produo;
Evitar acidentes de trabalho;
Organizar as atividades operacionais:
Atravs de manuais de lubrificao;
Manuais de manuteno;
Manuais de utilizaa;
Tabelas de reviso e lubrificao peridica;
Delegao de responsabilidades pela manuteno;
Suprimento de peas de reposio;
Outros.
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Tipos de Manuteno
Custos da Manuteno
1 Manuteno Corretiva:
1 Realizada aps a parada da mquina por quebra ou ruptura
de algum componente.
Adeguada para mquinas de baixo valor e grande utilidade;
R$ R$
2 Manuteno Preventiva:
2 Realizada de acordo com a vida til estimada em projeto e
com um coeficiente de segurana para evitar quebras.
Adequada para equipamentos de grande valor, como avies,
mquinas especiais.

3 Manuteno Preditiva:
Tempo
Manuteno Corretiva;
3 Realizada no limear da vida til dos componentes da
mquina, ou seja, usa-se a mquina at o limite sem haver Manuteno Preventiva;
quebra.
Adequada para equipamentos carssimos em que compensa Manuteno Preditiva.
manter tcnicos e anlises peridicas.

CAPACIDADE INSTALADA, UTILIZADA, PRODUO AVALIAO ECONMICA DE ALTERNATIVAS DE

EFETIVA, OCIOSIDADE, PERDAS CAPACIDADE

Capacidade a quantidade mxima de trabalho que pode R = p v x Q = 50xQ

L = Q (pv - cv) CF
ser produzida numa Unidade Produtiva CT = CF + c vx Q = 400 000 + 20xQ
CAPACIDADE INSTALADA (OU REAL) GRFICO DO PONTO DE EQUILBRIO
1.400.000
(-) OCIOSIDADE
1.200.000

(+) AUMENTO DE CAPACIDADE

CUSTO E RECEITA
1.000.000

(=) CAPACIDADE UTILIZADA 800.000

(-) PERDAS 600.000

(=) PRODUO EFETIVA 400.000

200.000
EFICINCIA = PRODUO EFETIVA
0
DO SISTEMA 0 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000
CAPACIDADE UTILIZADA VOLUME DE PRODUO

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ANALISE DE CUSTO-VOLUME-LUCRO
AULA 07 MARGEM DE CONTRIBUIO
Ao final desta aula o aluno dever ser capaz de: A MARGEM DE CONTRIBUIO UNITRIA O
- Saber utilizar a tcnica de anlise do Custo x Lucro x Volume. PREO DE VENDA DO PRODUTO MENOS SEUS
CUSTOS VARIVEIS
- Compreender todas as variantes da anlise do Ponto de Equilbrio.
Mc = p -cv

- Anlise Custo x Lucro x Volume.

Representa a parcela do preo que est
- Mtodo de anlise do Ponto do Equilbrio. disponvel para a cobertura dos custos fixos e
- Margem de Contribuio. para a gerao de lucros
- Custos Fixos e Variveis.
-Margem de segurana.

209

EXEMPLO
RAZO DE CONTRIBUIO
COMPARAO DE DOIS PRODUTOS PELA MARGEM
DE CONTRIBUIO
Produto A Produto B
P ($/um) 10,00 20,00
A MARGEM DE CONTRIBUIO UNITRIA EST Cv ($) 6,00 10,00
LIGADA LUCRATIVIDADE DO PRODUTO E A RAZO Mc 4,00 10,00
DE CONTRIBUIO RELACIONA-SE COM A
(%) 40$ 50%
RENTABILIDADE

Razo de contribuio = margem de contribuio unitria Confrontando-se os dois produtos, observa-se que o produto B seria prefervel ao
preo produto A, pois sua lucratividade, dada pela margem de contribuio maior do
que a do produto A. Pelo critrio de rentabilidade (razo de contribuio), o
produto B tambm melhor.

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Produto A Produto B
ANALISE COM FATOR LIMITANTE
P ($/un) 10,00 20,00
Quando existir um fator que limita a produo (tempo escasso, Falta de matria- Cv ($/un) 6,00 10,00
prima, etc.) a anlise deve ser feita em funo deste fator limitante. Assim a
margem de contribuio de um produto deve ser dividida pela utilizao do fator Mc ($/un) 4,00 10,00
limitante por aquele produto.
(%) 40% 50%
Considerando-se que as vendas so limitadas pela capacidade de produo, ou
Produo(un/h 3 un 1 um
seja, o potencial de vendas no mercado e superior ao que pode ser produzido Mc ($/h) 12,00 10,00
pela empresa, e sabendo-se que o produto A pode ser fabricado em um ritmo de
trs unidades por hora enquanto que o produto B tem um ritmo de fabricao de
uma unidade por hora.
Neste caso o produto A prefervel ao produto B, pois embora o produto B
possua uma maior margem de contribuio sua produo d-se de forma mais
lenta, sendo sua margem de contribuio horria menor.

PONTO DE EQUILIBRIO Representao grfica do ponto de equilbrio

O NIVEL DE PRODUO ONDE O LUCRO NULO. E ENCONTRADO POR

MEIO DAS EXPRESSES

Qo = CF Ro = CF Ro = Qo x p
mc RC
CUSTOS = cf+ cv.Q
Ro
Qo = ponto de equilbrio em unidades fsicas
Ro = ponto de equilbrio em unidades monetrias RECEITA = p.Q
CF = custos fixos CT
mc = margem de contribuio unitria
RC = Razo de contribuio
P = preo de venda

Qo

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PONTO DE EQUILIBRIO
PONTO DE EQUILIBRIO
* Aumento no preo
Receita1 = p 1 . Q
* Aumento nos custos fixos

Receita = p.Q
Receita Custos = CF+cv.Q
Custos1 = CF+ cv.Q

Ro
Ro1
Custos = CF+ cv.Q

Ro1
Ro

Qo1 Qo

Qo Qo1

PONTO DE EQUILIBRIO
PONTO DE EQUILIBRIO CONTABIL,
RECEITA = p.Q
* Aumento nos custos variveis FINANCEIRO E ECONOMICO
CUSTOS 1 = cf+ cv.Q

CUSTOS = cf+ cv.Q A DIFERENA FUNDAMENTAL ENTRE OS TRS SO OS CUSTOS FIXOS

Ro1 CONSIDERADOS

Ro
CONTBIL: Custos contbeis
ECONOMICO: So considerados os custos de oportunidade.
CF
FINANCEIRO: consideram-se apenas as custos
desembolsados

Qo Qo1

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EXEMPLO PONTODE EQUILIBRIO

Preo de venda $8,00 a unidade CONTABIL Qc = 4.000,00 = 2.000 unidades por ano
Custos variveis $6,00 a unidade 2,00
Custos fixos $ 4.000,00 por ano
Depreciao $ 800,00 por ano ECONOMICO Qe = 4.000,00 + 1.000,00 = 2.500 un/ano
Patrimnio Lquido $10.000,00
2,00

mc = 8,00 6,00 = $2,00 por unidade FINANCEIRO: Qf = 4.000,00 800,00 = 1.600,00 un/ano
2,00

ABAI$%& '(&)*+++&,-.'/'(0&1&23(4,.5%
ACIMA DE 1.600 UNIDADES PAGA AS CONTAS

MARGEM DE SEGURANA PONTO DE FECHAMENTO

O ponto de fechamento o nvel de produo mnimo para

a funcionamento da empresa (ou de uma linha de
o excedente das vendas da empresa sobre as vendas que produtos)
representam o ponto de equilbrio. Representa quanto as mc = $2,00 por unidade
vendas podem cair sem que haja prejuzo para a empresa. CF = $4.000,00 por ano
Pode ser expressa em unidades fsicas ou monetria ou sob
CF eliminveis = $3.000,00 CF no eliminveis = $1.000,00
a forma de ndice (percentual)
Qo = $4.000,00 = 2.000 unidades ano
$2,00

Qf = $3.000,00 = 1.500 unidades ano

$2,00

ABAI6% DESTA QUANTIDADE EST TENDO PREJUZO MELHOR FECHAR

TEMPORARIAMENTE

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CUSTOS FIXOS ELIMINAVEIS E NO ELIMINAVEIS EMPRESAS MULTIPRODUTORAS

NO H SENTIDO NO RATEIO DE CUSTOS INDIRETOS

ELIMINAVEIS = SO AQUELES QUE PODEM SER ELIMINADOS EM CURTO
ESPAO CASO A EMPRESA ENCERE TEMPORARIAMENTE SUAS
ATIVIDADES = SALARIOS, ALUGUEIS ENERGIA ELETRICA
NO ELIMINAVEIS = NO SO PASSIVEIS DE ELIMINAO A CURTO
PRAZO = DEPRECIAES, IPTU , ALUGUEIS, PARTE DA SEGURANA.
FIXOS AOS PRODUTOS PARA A OBTENO DO PONTO
DE EQUILIBRIO
CADA PRODUTO DEVE COBRIR SEUS CUSTOS
DIRETOS E A MARGEM DE CONTRIBUIO QUE SOBRA
PROPICIA A COBERTURA DOS CUSTOS INDIRETOS
FIXOS E A GERAO DE LUCROS

ANALISAR A RENTABILIDADE DOS PRODUTOS

Participao Aumentar margem
nas vendas de contribuio
B
I
PRODUTOS II C

A B C D TOTAL
RECEITA 1.000 4.000 4.000 1.000 10.000
PART. VENDAS 10% 40% 40% 10% 100% 25%

III D
CV 700 2.800 3.600 900 8.000
Aumentar
IV A
vendas
MC 300 1.200 400 100 2.000

Rentabilidade 30% 30% 10% 10% 20%

20%

Rentabilidade

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Administrao da Produo e Operaes

Analisando os valores encontrados, podemos perceber que o produto B o que

traz melhores resultados para a empresa. Enquanto que o produto D o que Unidade III Planejamento da Capacidade
propicia menor contribuio. O produto A poderia ter seu desempenho melhorado
caso aumentasse a participao na receita ao passo que , no caso do produto C, o
mais aconselhvel seria tentar aumentar a razo de contribuio.

3.5 Avaliao econmica de alternativas de

capacidade

ALGUNS FATORES DETERMINANTES DA

OUTPUT / INPUT PRODUTIVIDADE

RELAO CAPITAL X TRABALHO

ESCASSEZ DE RECURSOS
MO DE OBRA
OUTPUT INOVAO E TECNOLOGIA
PRODUTIVIDADE =
INPUT RESTRIES LEGAIS
FATORES GERENCIAIS
QUALIDADE DE VIDA

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ALGUNS FATORES DETERMINANTES DA ALGUNS FATORES DETERMINANTES DA

PRODUTIVIDADE PRODUTIVIDADE

RELAO CAPITAL X TRABALHO ESCASSEZ DE RECURSOS

Indica o nvel de investimentos em mquinas, equipamentos Tem gerado problemas de produtividade, como a
e instalaes em relao mo-de-obra aplicada. medida energia eltrica, por exemplo, em 2001 e 2002 gerou
em que um parque industrial envelhece, perde produtividade. muitos problemas na indstria nacional.
As substituies de equipamentos so feitas sempre visando
o ganho em produtividade

ALGUNS FATORES DETERMINANTES DA

PRODUTIVIDADE ALGUNS FATORES DETERMINANTES DA
PRODUTIVIDADE

MO DE OBRA NOVAO E TECNOLOGIA

No adianta ter mo de obra barata, que no seja produtiva. So os grandes responsveis pelo aumento da
Exemplo da indstria metalrgica em Chicago em 1985, produtividade nos ltimos anos
comparando com o Brasil

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O produto composto por 2 unidades. Permite-lhe espremer o sumo exatamente na ALGUNS FATORES DETERMINANTES DA
quantidade que desejar, sem sementes e sem risco de espirrar, tambm protege as
metades de limo na geladeira, fazendo com que a fruta se mantenha fresca por
PRODUTIVIDADE
mais tempo.

O design inovador do produto lhe rendeu dois prmios internacionais: Prmio de RESTRIES LEGAIS
design novao e tecnologia (Madrid Fusion, janeiro de 2007) e, o Good Award
(Japo, outubro de 2007) que reconhece o design avanado, a originalidade, as Caso das exigncias da legislao local que implicam em
caractersticas funcionais e ecolgicas do espremedor de limo.
adaptaes onerosas

ALGUNS FATORES DETERMINANTES DA ALGUNS FATORES DETERMINANTES DA

PRODUTIVIDADE PRODUTIVIDADE
QUALIDADE DE VIDA
FATORES GERENCIAIS Reflete a cultura do ambiente em que a empresa est inserida.
Muitas organizaes se preocupam em melhorar a qualidade
Tem a ver com a capacidade dos administradores em se de vida de seus colaboradores na certeza de que o retorno em
empenharem em programas de melhoria de produtividade termos de produtividade imediato

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Administrao da Produo e Operaes

Unidade III Planejamento da Capacidade

3.6 Abordagem Sistemtica para Decises de

Capacidade
AV2

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