Pasquel VJ

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL
E. A. P. DE INGENIERA INDUSTRIAL
Outsourcing:
una metodologa de negocios para la rentabilidad y

competitividad en el sector textil peruano
TESIS
para optar el ttulo profesional de Ingeniero Industrial
AUTOR
Jos Arnaldo Pasquel Velsquez
Lima-Per
2007
El esfuerzo realizado en la
culminacin de este trabajo se lo
dedico a mis padres JOSE y
FLORINDA quienes me han
apoyado permanentemente.
Hago extensivo mi agradecimiento a mi
asesor, Ing. Csar Sandoval, as como a
Nidia Velarde, Gustavo Montoya y William
Ramos por sus acertados comentarios y
sugerencias.
OUTSOURCING PARA LA COMPETITIVIDAD DEL SECTOR TEXTIL PERUANO APLICACIN CON PMI
INDICE
INDICE .................................................................................................................................................... 1
ABSTRACT........................................................................................................................................... 14
INTRODUCCION................................................................................................................................... 15
CAPITULO I .......................................................................................................................................... 20
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................................. 20
1.1 FORMULACION.......................................................................................................................... 20
1.2 JUSTIFICACION ......................................................................................................................... 20
1.3 OBJETIVOS GENERALES ......................................................................................................... 20
1.4 OBJETIVOS ESPECIFICOS ....................................................................................................... 21
CAPITULO II ......................................................................................................................................... 22
2. EVOLUCION DEL SECTOR EXTERNO A ESCALA GLOBAL ...................................................... 22
2.1 EL COMERCIO MUNDIAL DE TEXTILES .................................................................................. 22
2.1.1 REGIONES DE DESTINO DEL COMERCIO MUNDIAL DE TEXTILES Y PRENDAS DE
VESTIR ......................................................................................................................................... 22
2.1.2 ESTIMACION DE LA DEMANDA FUTURA ........................................................................ 24
2.2 PROYECCION PRODUCCION MUNDIAL DE ALGODON......................................................... 26
2.3 ESCENARIO POST CUOTA ....................................................................................................... 29
2.4 LAS FIBRAS PARA TEXTILES ................................................................................................... 34
2.5 LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER .............................................................. 36
2.5.1 RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES...................................................................... 36
2.5.2 ENTRADA POTENCIAL DE COMPETIDORES NUEVOS ................................................. 40
2.5.2.1 LA TECNOLOGIA COMO BARRERA DE INGRESO.................................................. 40
2.5.2.2 ECONOMIAS DE ESCALA .......................................................................................... 41
Elaborado por: Jos Arnaldo Pasquel Velsquez. 1

2.5.2.3 DIFERENCIACION DEL PRODUCTO......................................................................... 42
2.5.2.4 REQUISITOS DE CAPITAL ......................................................................................... 42
2.5.3 DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS ........................................ 43
2.5.4 PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES .................................................... 44
2.5.5 PODER DE NEGOCIACION DE LOS CONSUMIDORES .................................................. 45
2.6 MODELOS INDUSTRIALES EXITOSOS DEL SECTOR TEXTIL CONFECCIONES EN EL
EXTERIOR : EL MODELO ITALIANO ............................................................................................... 48
2.6.1 LAS EXPORTACIONES TEXTILES ITALIANAS ............................................................... 50
2.6.2 ULTIMAS TENDENCIAS EN LA INDUSTRIA ITALIANA................................................... 51
2.6.3 NUEVOS EFECTOS DE LA GLOBALIZACION EN ITALIA............................................... 52
2.6.4 EN DEFENSA DEL MADE IN ITALY ................................................................................ 55
CAPITULO III ........................................................................................................................................ 57
3. EVOLUCION DEL SECTOR TEXTIL Y DE CONFECCIONES PERUANO .................................... 57
3.1 EVOLUCION DE LAS EXPORTACIONES.................................................................................. 57
3.2 PRINCIPALES MERCADOS....................................................................................................... 59
3.3 EXPORTACIONES POR EMPRESAS........................................................................................ 61
3.4 LA PEQUEA Y MICROEMPRESA EN ELPERU....................................................................... 63
3.4.1 PERFIL DE LA MYPE.......................................................................................................... 63
3.4.1.1 TIPOLOGIA DE LAS PYMES ...................................................................................... 68
3.4.1.2 LOS TRABAJADORES DE LAS PYMES..................................................................... 69
3.4.1.3 LA CAPACIDAD EMPRESARIAL ................................................................................ 69
3.4.1.4 AGLOMERACION DE LAS PYMES ............................................................................ 70
3.4.2 MODELOS DE DESARROLLO DE LAS PYMES ............................................................... 70
3.4.2.1 DIFICULTADES DE LAS PYMES................................................................................ 72
3.4.2.2 HETEROGENEIDAD DE LAS MICRO Y PEQUEAS EMPRESAS : EL CASO DE
CONFECCIONES PERUANO.................................................................................................. 73

3.4.3 CARACTERISTICAS DE LA RELACION PROVEEDORES Y CLIENTES DE LAS PYMES
EN EL PERU ................................................................................................................................ 78
3.4.3.1 LA SUBCONTRATACION Y ARTICULACION ENTRE EMPRESAS.......................... 82
3.4.4 LOS CUATRO ESCOLLOS DEL EMPRESARIO SEGN PETER DRUCKER.................. 83
CAPITULO IV........................................................................................................................................ 85
4. CASOS DE EMPRESAS DEL SECTOR CONFECCIONES............................................................ 85
4.1 COMPARATIVO ENTRE LAS EMPRESAS SEGN TAMAO..................................................... 85
4.2 MICRO Y PEQUEA EMPRESA ................................................................................................ 90
4.3 ANLISIS DE LOS FACTORES DE COMPETITIVIDAD QUE INTERVIENEN EN EL MODELO
DE OUTSOURCING ......................................................................................................................... 96
CAPITULO V......................................................................................................................................... 99
5.CONCEPTOS Y DEFINICIONES : LAS PYMES ,EL CLUSTER, LA INFORMALIDAD , LA

COMPETITIVIDAD, LA CADENA DE SUMINISTROS , LA CADENA DE VALOR Y EL
OUTSOURCING.................................................................................................................................... 99
5.1 LAS PYMES ................................................................................................................................ 99
5.1.1 DEFINICION DE LAS PYMES EN EL PER...................................................................... 99
5.1.1.1 DEFINICION ACTUAL (Ley promulgada el 3 de Julio del 2003)................................. 99
5.1.1.2 DEFINICION ANTERIOR (Ley promulgada el 26 de Mayo del 2000)....................... 100
5.1.2 DEFINICION DE LAS PYMES EN OTROS PAISES ........................................................ 101
5.1.2.1 EN AMERICA ............................................................................................................. 102
5.1.2.2 EN LA UNION EUROPEA.......................................................................................... 103
5.1.3 REPRESENTACIONES CONCEPTUALES DE LAS TEORIAS SOBRE EL CLUSTER .. 104
5.1.4 EL DISTRITO INDUSTRIAL Y LOS CLUSTER ................................................................ 108
5.1.4.1 El DISTRITO .............................................................................................................. 109
5.1.4.2 EL CLUSTER ............................................................................................................ 109

5.1.4.3 SIMILITUDES Y DIFERENCIAS DE LOS MODELOS DE CLUSTER Y DISTRITO
INDUSTRIAL .......................................................................................................................... 110
5.1.4.3.1 LA LOCALIZACION CKMO PUNTO DE ENCUENTRO .................................... 110
5.1.4.3.2 EL NIVEL DE PRIORIDAD DE LA COMPONENTE SOCIAL............................ 111
5.1.4.3.3 EL CONCEPTO DE SECTOR ........................................................................... 111
5.1.4.3.4 EL NUMERO DE VARIABLES DE ESTUDIO.................................................... 111
5.1.4.3.5 VARIACIONES Y CONVERGENCIA EN LOS TIPOS DE INTEGRACION....... 112
5.1.4.3.6 LA COOPERACION Y RIVALIDAD EN LAS RELACIONES ............................. 113
5.1.4.3.7 ENFOQUE DEL DESARROLLO DEL TIPO LOCal VS. EL DESARROLLO DE
TIPO GLOBAL........................................................................................................................ 113
5.1.5 EXISTEN UNA SERIE DE TEORIAS O MODELOS QUE FAVORECEN O
DESFAVORECEN EN SU MOMENTO LA EVOLUCION DE OTRAS EMERGENTES ............ 114
5.1.5.1 Cul ES LA UNIDAD DE ANALISISADECAUADA PARA EL ESTUDIO DEL
DESARROLLO CAPITALISTA?............................................................................................. 116
5.1.6 REFERENCIAS A LAS PYMES Y EL OUTSOURCING EN EEUU .................................. 117
5.2 LA INFORMALIDAD Y LOS NEGOCIOS EN LA BASE DE LA PIRAMIDE ............................... 119
5.2.1 DEFINICION DE LA INFORMALIDAD .............................................................................. 119
5.2.2 LA INFORMALIDAD EN EL PERU.................................................................................... 119
5.2.3 EL CAPITAL MUERTO EN LATINOAMERICA ................................................................. 121
5.2.4 LOS NEGOCIOS EN LA BASE DE LA PIRAMIDE ........................................................... 122
5.2.4.1 LA LOGICA DOMINANTE DE LAS CORPORACIONES EN SU RELACION CON LA
BASE DE LA PIRAMIDE ........................................................................................................ 123
5.2.4.2 CARACTERISTICAS DEL MERCADO DE LA BASE DE LA PIRAMIDE.................. 123
5.2.4.3 EL IMPERATIVO DEL DESARROLLO DEL MERCADO .......................................... 126
5.2.4.4 VENTAJAS PARA EL CONSUMIDOR DE LA BASE DE LA PIRAMIDE: ................. 126
5.3 LA COMPETITIVIDAD .............................................................................................................. 128

5.3.1 DEFINICIONES DE COMPETITVIDAD ............................................................................ 128
5.3.1.1 EL WORLD ECONOMIC FORUM ............................................................................. 128
5.3.1.2 DEFINICION............................................................................................................... 129
5.3.1.3 EL MINCETUR ........................................................................................................... 129
5.3.1.4 EL BID ........................................................................................................................ 130
5.3.1.5 DEFINICIN DE COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA.......................................... 130
5.3.2 COMPETITIVIDAD Y DESARROLLO ECONOMICO ....................................................... 134
5.3.2.1 CAMBIOS O AMPLIACIONES EN EL PENSAMIENTO DE MICHAEL PORTER..... 135
5.4 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ............................................................................................. 135
5.4.1 CONCEPTO DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT.......................................................... 135
5.4.2 OBJETIVOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO ............................................................. 138
5.5 VALUE CHAIN........................................................................................................................... 139
5.5.1 DEFINICION DE CADENA y RED DE VALOR ................................................................. 139
5.5.2 TENDENCIAS ACTUALES EN LA CADENA DE VALOR Y EL OUTSOURCING EN EL
SECTOR TEXTIL A ESCALA GLOBAL ..................................................................................... 143
5.5.3 VELOCIDAD DEL CAPITAL.............................................................................................. 147
5.5.4 CONFORMACION DE LAS CADENAS DE VALOR EN LA INDUSTRIA GLOBAL DE LA
CONFECCION............................................................................................................................ 148
5.6 EL OUTSOURCING .................................................................................................................. 151
5.6.1 CONCEPTO DE OUTSOURCING ................................................................................... 151
5.6.2 TIPOS DE BPO (BUSINESS PROCESS OUTSOURCING)............................................ 153
5.6.2.1 OFFSHORING U OFFSHORE OUTSOURCING ..................................................... 154
5.6.2.2 ONSHORE O HOMESHORING : OUTSOURCING EN EL MISMO PAIS ................ 154
5.6.2.3 NEARSHORE: OUTSOURCING EN EL MISMO BLOQUE CONTINENTAL ............ 155
5.6.2.4 BESTSHORE OUTSOURCING ................................................................................. 155
5.6.3 QUIENES EMPLEAN EL OFFSHORE OUTSOURCING? ............................................. 155

5.6.4 NIVELES DE OUTSOURCING ......................................................................................... 157
5.6.4.1 OUTSOURCING TACTICO O CONVENCIONAL...................................................... 157
5.6.4.2 OUTSOURCING ESTRATEGICO O DE COLABORACION: .................................... 158
5.6.4.3 OUTSOURCING TRANSFORMACIONAL................................................................. 159
5.6.5 BENEFICIOS DEL OUTSOURCING................................................................................. 160
5.6.6 SOCIEDADES CON XITO .............................................................................................. 163
5.6.7 RIESGOS AL SUBCONTRATAR ..................................................................................... 164
5.6.8 EL FUTURO DEL OUTSOURCING .................................................................................. 165
5.6.9 CONSIDERACIONES ANTES DE DECIDIR LA MODALIDAD DEL SUMINISTRO......... 166
5.6.10 QUE PUEDE SUBCONTRATARSE?............................................................................ 168
5.6.11 QU NO DEBE SUBCONTRATARSE?........................................................................ 171
5.6.12 ES EL OUTSOURCING UN CAMINO SIN REGRESO? .............................................. 173
5.6.13 COSTOS OCULTOS DEL OUTSOURCING................................................................... 173
5.6.14 DIEZ MITOS ACERCA DEL TRABAJO Y EL OUTSOURCING ..................................... 174
5.6.15 METODOLOGIA PARA ESTABLECER UN PROYECTO DE OUTSOURCING ............ 177
5.7 METODOLOGIA PARA LA GESTION DE PROYECTOS: EL PMI ........................................... 178
5.7.1QUE ES EL PMI? ............................................................................................................. 178
5.7.2 FINALIDAD DE LA GUIA DEL PMBOK.......................................................................... 179
5.7.3 QUE ES UN PROYECTO?................................................................................................ 180
5.7.4 QUE ES LA DIRECCION DE PROYECTOS? ................................................................ 180
5.7.4.1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCION DE PROYECTOS ........................................ 182
5.7.4.1.1 DEFINICION DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO....................................... 183
5.7.4.1.2 CINCO GRUPOS DE PROCEDOS EN DIRECCION DE PROYECTOS .......... 191
5.7.4.1.3 NUEVE AREAS DE CONOCIMIENTO .............................................................. 200
5.7.4.2 CONOCIMIENTOS ,NORMAS Y REGULACIONES DEL AREA DE APLICACIN.. 202
5.7.4.3 COMPRENSION DEL ENTORNO DEL PROYECTO................................................ 203

5.7.4.4 CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES DE DIRECCION GENERAL .......................... 203
5.7.4.5 HABILIDADES INTERPERSONALES ....................................................................... 204
CAPITULO VI...................................................................................................................................... 205
6. CASO DE APLICACIN: PLANTEAMIENTO DE UN PLAN DE IMPLEMENTACION DE

OUTSOURCING EMPLEANDO CONCEPTOS DE GESTION DE PROYECTOS DE PMI EN UNA
EMPRESA TEXTIL EXPORTADORA ................................................................................................ 205
6.1 PROCESO DE IMPLEMENTACION DE OUTSOURCING ....................................................... 205
6.2 ESTRUCTURA DE LA METODOLOGIA ................................................................................. 205
6.3 DESARROLLO DEL CASO..................................................................................................... 207
6.3.1 FASE I :PRELIMINAR ................................................................................................... 207
6.3.1.1 REQUERIMIENTO DE LA CASA MATRIZ ............................................................ 207
6.3.2 FASE II : PLANIFICACION ........................................................................................... 210
6.3.2.1 ELABORACION DEL PALN DE TRABAJO ........................................................... 211
6.3.2.2 DEFINICION DEL EQUIPO DE TRABAJO............................................................ 211
6.3.2.3 DEFINICION DE LA DEMANDA A ATENDER ...................................................... 211
6.3.2.4 PRESELECCION DE ESTILO DE PRENDAS A PRODUCIR............................... 212
6.3.2.5 ANALISIS COMPARATIVO ................................................................................... 212
6.3.2.6 REQUISISTOS PARA EL PROVEEDOR Y CONDICIONES DEL NIVEL DE
SERVICIO .............................................................................................................................. 215
6.3.2.7 ESTUDIO DE CANDIDATOS Y PRECALIFICACION DE PROVEEDORES EN
OURSOURCING .................................................................................................................... 216
6.3.2.8 SELECCIN DEL PROVEEDOR .......................................................................... 217
6.3.2.9 RECURSOS NEECSARIOS Y DISPONIBLES...................................................... 219
6.3.2.10 GESTION DEL PROYECTO................................................................................ 220
6.3.2.11 EVALUACION DE LA ORGANIZACION.............................................................. 220
6.3.2.12 PREPARACION PREVIA A LA FIRMA DEL CONTRATO .................................. 227

6.3.2.13 VENTAJAS DE LA REALCION DE OUTSOURCING ELEGIDA......................... 227
6.3.2.14 CONSIDERACIONES ADICIONALES................................................................. 229
6.3.3 FASE III : LA NEGOCIACION....................................................................................... 230
6.3.3.1 NEGOCIACION DEL CONTRATO ........................................................................ 230
6.3.3.2 DISEO DEL CONTRATO .................................................................................... 230
6.3.4 FASE IV : LA IMPLEMENTACION................................................................................ 234
6.3.4.1 ACCIONES POSTERIORES A LA FIRMA DEL CONTRATO ............................... 234
6.3.4.2 INICIO DE OPERACIONES................................................................................... 234
6.3.5 FASE V : FINAL ............................................................................................................ 235
6.3.5.1 LA ESTRUCTURA DE LA RELACION .................................................................. 238
6.3.5.2 ADMINISTRACION DE LA ESTRUCTURA........................................................... 239
6.3.5.3 HABILIDADES DE LIDERAZGO............................................................................ 240
6.3.6 GRUPO DE PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL ....................................... 242
7. CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 244
8.RECOMENDACIONES .................................................................................................................... 249
9. BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................. 251
9.1 PUBLICACIONES ..................................................................................................................... 251
9.2 WEBSITES................................................................................................................................ 255
10. ANEXOS ....................................................................................................................................... 259

INDICE DE GRAFICOS
Grfico N01 COMERICO MUNDIAL DE TEXTILES Y PRENDAS DE VESTIR-REGIONES ............. 23
Grfico N02 COMERCIO MUNDIAL DE PRENDAS DE VESTIR-REGIONES DE DESTINO ........... 23
Grfico N03 PRODUCCION MUNDIAL DE ALGODN Y PROYECCIONES .................................... 26
Grfico N04 UPLAND COTTON: DOMESTIC MILL USE AND EXPORTS ........................................ 28
Grfico N05 INDICADORES DE EXPORTACIONES: INDUSTRIA TEXTIL Y CONFECCIONES ..... 50
Grfico N06 DISTRIBUCION DE LA MYPE FORMAL SEGN SECTORES ECONOMICOS ........... 65
Grfico N07 EXPORTACIONES POR TAMAO DE EMPRESA-2005 .............................................. 66
Grfico N08 PRINCIPALES DESTINOS DE LAS EXPORTACIONES MYPES-2005 ........................ 66
Grfico N09 EVOLUCION DEL VALOR ANUAL PROMEDIO EXPORTTADO POR MYPE .............. 67
Grfico N10 TIENE INTENCION DE EXPORTAR EN EL FUTURO................................................... 67
Grfico N11 EXPORTACIONES PERUANAS TOTALES EN EEL MUNDO....................................... 68
Grfico N12 GRADO DE EDUCACION DEL DUEO......................................................................... 90
Grfico N13 EDADES PROMEDIO DEL DUEO DEL NEGOCIO ..................................................... 91
Grfico N14 PROPORCION DEL PERSONAL CON EL QUE TRABJA ............................................. 91
Grfico N15 FRECUENCIA DE INASISTENCIA AL TRABAJO .......................................................... 91
Grfico N16 CANTIDAD DE CLIENTES CON LOS CUALES TRABAJA ........................................... 92
Grfico N17 HORAS TRABAJADAS EN PROMEDIO AL DIA ........................................................... 92
Grfico N18 MODALIDAD DE PAGO AL PERSONAL........................................................................ 93
Grfico N19 CALIFICACION RELACION PYME-CLIENTE ................................................................ 93
Grfico N20 RELACION PROVEEDOR-CLIENTE.............................................................................. 94
Grfico N21 REQUISITOS QUE APRECIA LAS PYMES DE SUS CLIENTES .................................. 94
Grfico N22 AREAS EN LAS QUE SE REQUIERE FORTALECER................................................... 95
Grfico N23 CALIFICACION POR AREA SEGN CADA PYME........................................................ 95

Grfico N24 THE BASIC FRAMEWORK........................................................................................... 105
Grfico N25 THE OVERLAPPING FRAMEWORK............................................................................ 105
Grfico N26 MAPA DEL CAPITAL MUERTO.................................................................................... 121
Grfico N27 ESTRUCTURA DE LA CADENA DE SUMINISTRO..................................................... 138
Grfico N28 ELEMENTOS DE UNA RED DE VALOR...................................................................... 142
Grfico N29 LA NUEVA RED DE VALOR ......................................................................................... 143
Grfico N30 THE APPAREL VALUE CHAIN..................................................................................... 150
Grfico N31 TIENE SU EMPRESA ACTUALMENTE UNA ESTRATEGIA DE OFFSHORE? ....... 156
Grfico N32 EMPRESAS CON ESTRATEGIA DE OFFSHORE .................................................... 156
Grfico N33 TIENE UNA ESTRATEGIA DE OFFSHORE PARA EL PROXIMO AO? ................. 156
Grfico N34 INCREMENTARAN SUS GASTOS EN OFFSHORE? ............................................... 156
Grfico N35 POR QUE CAMBIAR A UNA ESTRATEGIA DE OFFSHORE? ................................. 162
Grfico N36 QUE RESULTADOS OBTUVIERON LAS EMPRESAS?.............................................. 163
Grfico N37 POR QUE LAS ESTRATEGIAS DE OFFSHORE FALLAN?...................................... 165
Grfico N38 QUE SE ENTREGA EN OUTSOURCING HOY EN DIA? .......................................... 169
Grfico N39 LA CORPORACION MODULAR ................................................................................... 170
Grfico N40 POR QUE MANTENER UNA ESTRATEGIA DE ONSHORE?................................... 172
Grfico N41 COSTOS OCULTOS DEL OUTSOURCING................................................................. 174
Grfico N42 METODOLOGIAS PARA GESTION DE PROYECTOS................................................ 178
Grfico N43 AREAS DE EXPERIENCIA QUE NECESITA EL EQUIPO DE DIRECCION DEL
PROYECTO ........................................................................................................................................ 182
Grfico N44 COSTO DEL PROYECTO Y NIVEL DE PERSONAL TIPICOS A LO LARGO DEL
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO..................................................................................................... 183
Grfico N45 INFLUENCIA DE LOS INTERESADOS A LO LARGO DEL TIEMPO .......................... 184
Grfico N46 RELACION ENTRE EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y EL CICLO DE VIDA DEL
PROYECTO ........................................................................................................................................ 185

Grfico N47 RELACION ENTRE LOS INTERESADOS Y EL PROYECTO...................................... 186
Grfico N48 PROCESOS DE DIRECCION DE PROYECTOS ......................................................... 192
Grfico N49 LEYENDA DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO .............................................................. 193
Grfico N50 INTERACCIONES DE LOS GRUPOS DE PROCESOS............................................... 194
Grfico N51 NIVEL DE INTERACCION ENTRE PROCESOS.......................................................... 199
Grfico N52 TRIANGULO DE GRUPO DE PROCESOS DE DIRECCION DE PROYECTOS......... 199
Grfico N53 ITALIAN TEXTILE PRODUCTION ................................................................................ 262
Grfico N54 ORGANIZACION FUNCIONAL ..................................................................................... 263
Grfico N55 ORGANIZACIN ORIENTADA AL PROYECTO .......................................................... 263
Grfico N56 ORGANIZACIN MATRICIAL DEBIL ........................................................................... 264
Grfico N57 ORGANIZACIN MATRICIAL EQUILIBRADA ............................................................. 264
Grfico N58 ORGANIZACIN MATRICIAL FUERTE ....................................................................... 265
Grfico N59 ORGANIZACIN COMBINADA .................................................................................... 265
Grfico N60 ESTUDIO DE LA FUNCION DE COMPRAS STRATEGY & BUSINESS ..................... 270
Grfico N61 DISTRIBUCION DEL TIEMPO PARA LA FUNCION DE COMPRAS........................... 271
Grfico N62 EXPORTACIONES EN VALOR FOB Y PESO NETO .................................................. 272

INDICE DE TABLAS
Tabla N01 COMERCIO MUNDIAL DE PRENDAS DE VESTIR.......................................................... 25
Tabla N0 2 BALANCE CONSUMO ALGODN................................................................................... 27
Tabla N03 PARTICIPACION DEL ALGODN EN LA PRODUCCION MUNDIAL DE FIBRAS ......... 35
Tabla N04 PERU: PRODUCCION DE ALGODON.............................................................................. 35
Tabla N05 EXPORTACIONES DE PRODUCTOS TEXTILES ............................................................ 57
Tabla N06 PRODUCCION MANUFACTURERA TEXTIL, CUERO, CALZADO ................................. 57
Tabla N07 RANKING DE EMPRESAS EXPORTADORAS PERUANAS- DESTINO 2006-2005 ....... 61
Tabla N08 RANKING DE EMPRESAS EXPORTADORAS PERUANAS 2006-2005 ......................... 62
Tabla N09 DISTRIBUCION DE LAS EMPRESAS FORMALES SEGN TAMAO ........................... 63
Tabla N10 PARTICIPACION DE LAS MYPES EN EL PBI DEL PERU .............................................. 64
Tabla N11 COMPARATIVO ENTRE LAS EMPRESAS SEGN TAMAO ........................................ 86
Tabla N12 VALORACION DE LOS FACTORES DE COMPETITIVIDAD EN EL MODELO DE
OUTSOURCING.................................................................................................................................... 98
Tabla N13 CLUSTER:METODOLOGIAS DE IDENTIFICACION ..................................................... 107
Tabla N14 CLUSTER:RELACIONES ................................................................................................ 107
Tabla N15 BASE DE LA PIRAMIDE: LA LOGICA DE LAS CORPORACIONES.............................. 123
Tabla N16 LA COMPETITIVIDAD ..................................................................................................... 132
Tabla N17 TIPOS DE BPO ................................................................................................................ 153
Tabla N18 NIVELES RELACION DE OUTSOURCING .................................................................... 160
Tabla N19 INFLUENCIA DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN EN LOS PROYECTOS 189
Tabla N20 GRUPO DE PROCESOS DE SEGUMIENTO Y CONTROL ........................................... 206
Tabla N21 SCORE CARD PARA LA SELECCIN DEL PROYECTO.............................................. 213

Tabla N22 REQUISITOS PARA EL PROVEEDOR........................................................................... 215
Tabla N23 CALIFICACION PARA LA SELECCIN DE PROVEEDORES EN TEJIDO DE PUNTO 218
Tabla N24 OUTSOURCING SCORE CARD ..................................................................................... 236
Tabla N25 MATRIZ DEL COMERCIO MUNDIAL DE MERCANCIAS, POR PRODUCTO Y POR
REGIONES 2002-2004 ....................................................................................................................... 236
Tabla N26 MENS WOVEN COTTON SHIRT .................................................................................... 236
Tabla N27 THE ITALIAN TEXTILE INDUSTRY ................................................................................ 236
Tabla N28 ITALIAN TEXTILE PRODUCTION JANUARY-JUNE 2006 ............................................. 236
Tabla N29 CHARACTERISTICS OF BASIC AND FASHION MERCHANDISE................................ 266
Tabla N30 COMPARACION ENTRE CADENA DE SUMINISTRO EFICIENTE Y SENSIBLE......... 266
Tabla N31 CORRELACION ENTRE LA DEMANDA INCIERTA Y OTROS ATRIBUTOS ................ 267
Tabla N32 FRAMEWORK FOR NETWORK DESIGN DECISIONS.................................................. 267
Tabla N33 IMPORTACIONES DE LOS ESTADOS UNIDOS PRODUCTOS TEXTILES Y DE
CONFECCIONES 2000-2005 ............................................................................................................. 268
Tabla N34 IMPORTACIONES DE LOS EE.UU PRODUCTOS TEXTILES Y CONFECCIONES.... 269
Tabla N35 U.S. APPAREL IMPORTS 1996-2006 ............................................................................. 273
Tabla N36 U.S. APPAREL IMPORTS 1996-2006 ............................................................................. 274

ABSTRACT
This work intends to illustrate how the application of the Outsourcing model
(according to the Strategic Plan) can increase the competitiveness of a company.
The case of the application of Outsourcing in Devanlay Peru, one of the main
Peruvian textile export companies, will be developed step by step showing the fast
growing of its business.
There are important concepts which will be reviewed for a better understanding such
as the Strategic Plan, Supply Chain, Value Chain, Competitiveness, Small Company,
Basic and Fashion Garments, Cluster and Project Management.
The Strategic Plan helps us define the objectives of the business. If the Outsourcing
model needs to be applied, the Project Management (PMI or other) will lead us to a
right planning, The knowledge of the global textile sector is essential to have a good
analysis, this knowledge involves brand tendencies, workforces global context, the
countrys competitiveness, new materials, the cluster, and the knowledge of the
customer, factors that will help us make an appropriate decision.

INTRODUCCION
El objetivo del presente trabajo es mostrar que la aplicacin del Outsourcing, una
herramienta de gestin moderna, puede (dentro de los objetivos del plan estratgico
de una organizacin) mejorar la competitividad de una organizacin.
Los ltimos aos hemos vivido una constante de acontecimientos que han
cambiado radicalmente el panorama poltico, econmico y social del mundo, lo cual
hace ms palpable el cambio de antiguos paradigmas y la revisin de otros ms
recientes. Nuestra nacin y el resto de Latinoamrica hemos vivido hasta la dcada
del 70 y principios de los 80 una relativa ventaja competitiva respecto a estas
naciones del Asia y del Este Europeo desgraciadamente nuestro conformismo a
crecer basando nuestras economas en productos de nulo o escaso valor agregado
y la cmoda posicin monoplica de nuestra industria nos ha restado competitividad ;
an as muchos empresarios pretenden extender los beneficios de una economa
proteccionista a costa de los consumidores que no podrn acceder a productos ms
baratos y de mayor calidad. Como ejemplo tenemos la dificultad de acceder
formalmente a los servicios de las telecomunicaciones ( telefona celular , redes de
fibra ptica, Internet, televisin por cable, telefona VoIP); del mismo modo en el

sector energtico se presentan trabas para acceder a la energa en sus diversas
fuentes ( gas natural , gas domstico ,energa elctrica , hidrocarburos).
En el primer captulo se efecta el planteamiento del caso a desarrollar que consiste
en analizar el Outsourcing como una herramienta metodolgica de negocios cuya
aplicacin en una empresa textil peruana puede servir de soporte a dicha
organizacin para hacerla competitiva.
En el segundo captulo se muestra el panorama del comercio mundial de textiles y
prendas de vestir, se presenta una proyeccin de dicho comercio, as como un breve
anlisis de la coyuntura mundial del sector textil.
En el tercer captulo de este trabajo se muestra la evolucin del sector textil y de
confecciones peruanas, que como se ver su crecimiento est basado en la
exportacin de prendas terminadas. Es necesario mencionar que las naciones que
presentan un mayor desarrollo tecnolgico en hilados y textiles son las naciones
desarrolladas, actividades que no son intensivas en el empleo de mano de obra y
cuyo costo de entrada es notablemente mayor al de la actividad confeccionista.
En el cuarto captulo se revisan los casos de algunas empresas textiles y de
confecciones peruanas, se verifica que las empresas que estn ms integradas
verticalmente son las grandes empresas y en segundo lugar las empresas de
mediano tamao, esta integracin suele darse desde el hilado hasta el despacho de

la prenda final empacada a los mercados de destino. Estas empresas son las que
usualmente tiene el contacto con la empresa duea de la marca o con aquella que
gestiona la marca para el caso de prendas de mayor valor agregado.
En el quinto captulo se desarrolla el concepto de Supply Chain (Cadena de
Abastecimiento, el cual ha logrado mayor relevancia con la globalizacin del
comercio, segn el Banco Mundial los pases en desarrollo hace dos dcadas
suministraban el 14% de importaciones de manufacturas de los pases ricos ahora
proveen el 40% y en el 2030 probablemente suministren ms del 65%. Dentro de las
formas o modelos de integracin va asociacin, ciertamente menos agresivos que
las adquisiciones, se encuentra el modelo de Outsourcing. Para implementar el
Outsourcing es recomendable enfocarlo como un proyecto y como tal la
metodologa de gestin de proyectos PMI se ubica como una de las ms empleadas
mundialmente por su eficacia, la madurez de su modelo, su amplia difusin y la
polivalencia para ser aplicado en los proyectos de las diversas actividades humanas.
Se ha precisado el concepto de las pymes a fin de clarificar el contexto de la
pequea empresa peruana versus el de la pequea empresa de Estados Unidos o
Europa. Dentro de dicho contexto se presentan algunas definiciones del clster
como del concepto de informalidad caracterstica notoria de las naciones
subdesarrolladas , tema desarrollado por Hernando de Soto en su obra El Misterio
del Capital , a fin de ver como lo denomina C.K. Prahalad: La oportunidad de
negocios en la base de la pirmide. En conocimiento de este panorama es posible

tratar el tema de la competitividad de una empresa. Conocida la supremaca de la
industria italiana en el mundo textil de la moda se presentan las particularidades del
modelo italiano que ciertamente no es esttico sino que es un modelo dinmico y
que como todo mercado globalizado est influenciado por los movimientos sociales ,
econmicos y polticos de zonas geogrficas a nivel global. Es de resaltar el trabajo
de los investigadores italianos cuya actividad de trabajo no slo intelectual sino
tambin de campo se inserta en el famoso modelo del distrito industrial (en sus
diferentes conceptualizaciones).
En el sexto captulo se analiza el caso de aplicacin del Outsourcing en Devanlay
Per S.A.C., una de las principales empresas exportadoras peruanas (aunque de
matriz extranjera) que desde su creacin tuvo un crecimiento explosivo en el sector.
Es de mi consideracin postular el concepto de cooperacin y competicin como
lineamientos de la conducta empresarial a fin de elevar la competitividad del
empresariado peruano, no slo textil. Para esto la analoga de los integrantes de una
familia que compiten por el uso de los mismos recursos pero a la vez se asocian
para resolver problemas en conjunto en las temporadas malas o el caso de los
pinginos en la Antrtida, quienes compiten por los mismos recursos en el mismo
habitat pero a la vez se asocian en un solo grupo que rota las ubicaciones para
hacer frente a los helados vientos con temperaturas bajo cero. Los ciclos
estacionales de este tipo de relacin de cooperacin-competicin permite en la
prctica competir contra otras especies o bien contra otras redes poblacionales; el

modelo italiano del distrito industrial (Bennedetti) con su trascendencia y
adaptabilidad en el tiempo permite interpretar mejor esta apreciacin.
El enfoque de la competitividad de las empresas textiles peruanas suele verse ( y es
as como tambin lo hemos considerado el presente trabajo) como proveedor de
manufacturas dentro de la cadena de abastecimiento de prendas de marca
extranjera a los mercados extranjeros , y sin embargo por qu no podran competir
directamente en mercados forneos con marcas propias tal como el Grupo Gloria o
el Grupo Aaos han logrado consolidarse primero en el mercado interno para
luego ingresar en mercados extranjeros compitiendo por las preferencias de los
consumidores finales de esos mercados.

CAPITULO I
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 FORMULACION
Es el Outsourcing una Metodologa de la Gestin de Negocios que puede
permitirnos mejorar la competitividad de una empresa del sector textil en el Per?
1.2 JUSTIFICACION
El Outsourcing es una metodologa de la gestin de negocios que est en evolucin
y que en la actualidad se perfila como una de las herramientas de mayor impacto en
las economas del mundo globalizado.
Las empresas en el Per no estn integradas y esto resta puntos para lograr
competitividad, el Outsourcing es un modelo que permite integrar a las empresas de
todo tamao y de cualquier actividad o sector.
1.3 OBJETIVOS GENERALES

Demostrar la eficacia del modelo de Outsourcing en el crecimiento y competitividad
de una empresa del sector textil en el Per.

1.4 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Los objetivos especficos son los siguientes:
Identificar los factores de competitividad de una empresa
Identificar las caractersticas de los mbitos externos e internos al sector textil
peruano
Definir el modelo de Outsourcing
Definir las bases tericas de soporte para la aplicacin del modelo de
Outsourcing
Evaluar la evolucin de los factores de competitividad de la empresa del caso
de aplicacin.
Verificar las cifras de crecimiento de la empresa
Analizar en que medida el modelo de Outsourcing puede ser de utilidad a las
empresas del sector textil peruano para lograr mayor competitividad

CAPITULO II
2. EVOLUCION DEL SECTOR EXTERNO A ESCALA
GLOBAL
2.1 EL COMERCIO MUNDIAL DE TEXTILES
2.1.1 REGIONES DE DESTINO DEL COMERCIO MUNDIAL DE TEXTILES Y
PRENDAS DE VESTIR
El comercio mundial de prendas de vestir y textiles en el mundo para el ao 2004
fue de 452.83 miles de millones de dlares segn cifras de la Organizacin Mundial
de Comercio, de estos 194.73 miles de millones de dlares corresponden a textiles y
los restantes 258.10 miles de millones de dlares corresponden a prendas de vestir.
Segn esta misma organizacin el incremento de dicho comercio del ao 2002 al
2003 fue de 13% y del 2003 al 2004 de 12%.
En cuando a las regiones de destino de textiles y prendas de vestir (ver Grfico N1)
Europa constituye el mercado destino del 45% de este comercio, seguido por
Amrica del Norte con el 23% y el Asia con el 19%, las dems regiones (Oriente
Medio, frica, Amrica del Sur y Central y la CEI) completan el 13% restante.

Grfico N1
Comercio Mundial de Textiles y Prendas de

Vestir- Regiones de Destino 2004
4% 3% 3% 3%
19% Europa
Amrica del Norte
Asia
Oriente Medio
45% frica
23%
Amrica del Sur y Central
CEI
Fuente: Organizacin Mundial de Comercio

Elaboracin Propia
Cuando se analiza el comercio mundial a nivel de prendas de vestir (ver Grfico N2)
la participacin de Europa crece al 48% del valor total de los productos
comercializados, Amrica del Norte sube al 30%, mientras que la participacin de
Asia se reduce al 13%, el restante grupo de regiones conformado por la CEI,
Oriente Medio, Amrica del Sur y Central y el frica representan el restante 9% .
Grfico N2
Comercio Mundial de Prendas de Vestir - Regiones de

Destino 2004
2%
3% 2%
2%
Europa
13% Amrica del Norte
Asia
CEI
48% Oriente Medio
30% Amrica del Sur y Central

f rica
Fuente: Organizacin Mundial de Com ercio

Elaboracin: Propia

Como se puede verificar a nivel de prendas de vestir (producto final) las regiones
mas desarrolladas elevan su participacin como destino en el comercio mundial
mientras que cuando se incluyen los textiles (productos intermedios) en el anlisis
son las regiones menos desarrolladas las que elevan su participacin como destino
del comercio mundial.
En el Anexo N1 (Tabla N25), podemos apreciar la matriz completa del comercio
mundial de textiles y prendas de vestir.
2.1.2 ESTIMACION DE LA DEMANDA FUTURA
Es interesante mencionar que si la pirmide de los diferentes estratos
socioeconmicos a nivel global llega a ser ms ancha gran parte de la oferta de
productos podra ser absorbida por el crecimiento de China e India principalmente.
De acuerdo a Kim Le Quoc, George Lawrie (September 23th 2005, Managing
Apparel's Demand Uncertainty, Third document in the "Offshore Opportunities For
The Apparel Industry" series - Forrester) las empresas norteamericanas y europeas
que se abastecen de regiones de bajo costo (Asia) sufren las consecuencias (bajos
niveles de los ciclos de reposicin de stocks) de grandes e inflexibles cadenas de
abastecimiento. De esta manera estn enfocados fuertemente en la exactitud de la
prediccin de las ventas y la aceleracin del desarrollo del producto.
Existen sistemas de mltiples ecuaciones para la prediccin de la demanda del
consumidor en los diferentes mercados las cuales consideran la alta dinmica

econmica, social y demogrfica en el contexto de la economa global y el entorno
del consumidor. Considerando los objetivos del presente trabajo de investigacin
emplearemos una proyeccin lineal para brindarnos un valor referencial de la
demanda futura en el mercado global de prendas de vestir como podemos apreciar
en la Tabla N1.
Tabla N1
Comercio mundial de prendas de vestir

(1) (1) (1)
1980 1985 1990 1995 2000 2004 2005 2010 2015
Comercio (miles millones US$) 173.3 180.2 212.6 229.6 241.1 258.0 262.3 280.6 299.0
Variacin porcentual 4% 18% 8% 5% 7% 2% 7% 7%
Fuente: Estadsticas del Comercio Internacional 2005 - Organizacin Mundial de Comercio
Elaboracin: Propia
(1) Estimacin Lineal de acuerdo a los aos anteriores
Como se puede apreciar en la tabla de acuerdo a la tendencia del comercio de
prendas de vestir se tiene un incremento para el ao 2005 de slo un 2% de
incremento respecto del ao 2004 ,lo cual contrasta con los incrementos reales de
los ltimos aos 13% (2002 al 2003 ) y 12% (2003-2004). Lo que puede ser
interpretado como una aceleracin del comercio mundial, debido a mltiples factores,
y que emplear la data histrica puede darnos una tendencia conservadora para las
proyecciones futuras.

2.2 PROYECCIN PRODUCCIN MUNDIAL DE ALGODN

Con el algodn creado mediante la biotecnologa, el surgimiento de proveedores de
bajo costo y la aplicacin del Acuerdo sobre los Textiles y el Vestido, de acuerdo con
cifras de la FAO (Ver Grfico N3), se prev que la tasa de crecimiento de la
produccin mundial de algodn ser del 1,5 por ciento anual. En ese caso, el
comercio del algodn aumentar en 9% para 2010 respecto al nivel actual.
Como se aprecia en la Tabla N2 el consumo de algodn ha superado ligeramente
a la produccin durante los ltimos aos. Sin embargo los avances tecnolgicos en
el sector como el incremento de reas de cultivo auguran que en el futuro la oferta
no se vea rezagada respecto de la demanda y se evite el descenso de los stocks de
algodn.
Grfico N3

Tabla N 2
Balance Consumo Algodn
Cotton: Supply And Demand (a) (m tonnes unless otherwise indicated)
2001/02 2002/03 2003/04 2004/05 2005/06

Production 21.52 19.05 20.1 21.4 22
Consumption 20.2 21.1 21.5 21.7 22
Balance 1.32 -2.05 -1.4 -0.3 0
Stocks(b) 10.63 8.58 7.18 6.88 6.88
% change 14.2 -19.3 -16.3 -4.2 0
(a) Years ending July 31st. (b) World closing stocks.
Fuente: World commodity forecast
Como se puede apreciar en la Grfica N4, el empleo de algodn cultivado en
Estados Unidos y su uso para el hilado en el mismo pas a decado desde el pico
presentado entre los aos 1997 a 1998. A cambio se aprecia que la exportacin de
los cultivos de algodn orientados a la exportacin se han incrementado
continuamente en lo que parece ser la tendencia futura a medida que cada vez ms
pases en desarrollo con mano de obra de bajo costo se dedica al procesamiento
del algodn.
Las cuotas de importacin de textiles y prendas que haban sido establecidas bajo el
Acuerdo Multifibras fueron eliminados al inicio del ao 2005. Como resultado de este
y otros factores, las importaciones de prendas de los EEUU continan
incrementndose de acuerdo a las proyecciones, reduciendo la produccin interna y

aminorando la demanda de telas e hilados producidos en los EEUU. Algunos
incrementos en las exportaciones de tela e hilados est proyectada en funcin a la
liberalizacin del comercio, pero el efecto neto es el declive del hilado de
manufactura estadounidense, el cual es proyectado a menos del 40% que el nivel de
1997/98 al final del periodo de proyeccin.
Grfico N4
Fuente: USDA. Estados Unidos: Proyecciones Algodn
El crecimiento de la industria textil en China disminuye respecto de la rpida
expansin de los recientes aos, reduciendo el crecimiento de la demanda de
importacin de algodn de China. Como resultado, el consumo mundial de algodn y
el comercio se desaceleran tambin. Con el comercio global creciendo lentamente,

las ganancias de la exportacin de algodn en EEUU despus de 2006/07
permitiran a EEUU mantener un 37-38% del comercio de algodn.
2.3 ESCENARIO POST CUOTA

Como se saba, despus del 1 de enero del 2005 (segn lo acordado en la Ronda
de Uruguay) el escenario del mercado mundial del sector textil confecciones
cambiara drsticamente. Los estudios realizados hasta antes de la fecha, como los
de la OMC que present la cadena de noticias BBC sealaban que la participacin
de las confecciones chinas en Estados Unidos pasara de ser 15% a un 50%.
Mientras, que las exportaciones de Mxico caeran 70%. Por otro lado, segn la
Federacin Internacional de Sindicatos (ICTFU), Centro Amrica pese a la
proximidad al mercado americano perdera cerca de 500 000 puestos de trabajo. En
el mbito mundial, uno de los pases con mayor impacto negativo sera Bangladesh,
con la prdida de 1.8 millones de puestos de trabajo, debido a la preferencia del
mercado chino o indio por parte de los clientes americanos, europeos y de pases
del sudeste asitico. Sin embargo, pese a que despus del tsunami ocurrido a
finales del 2004, pases afectados como Bangladesh han recibido facilidades por
parte de los pases miembros de la Unin Europea, la participacin de este pas en
la industria textil y confecciones disminuir debido a que es un pas importador de
materia prima y de lenta capacidad de respuesta.

Impacto de las Medidas Tomadas por Estados Unidos sobre Categoras
Textiles a China
Durante el primer trimestre del 2005, la eliminacin de las cuotas permiti que se
incrementen las exportaciones chinas a los Estados Unidos en los siguientes
productos: camisas y blusas (1250%), pantalones de algodn (1500%) y ropa interior
de algodn y fibras artificiales (300%). Y, en enero las exportaciones de China a
Europa crecieron 50% en promedio. Ante este escenario, el Consejo Nacional de
Organizaciones Textiles de los Estados Unidos sum su voz de protesta a fin de
pedir salvaguardas, indicando que el ao anterior la Federacin de Textiles,
Confecciones y Cuero de la Unin Europea report que se perdieron 165 mil puestos
de trabajo por el ingreso masivo de productos del sector. El Departamento de
Comercio de Estados Unidos tom la decisin de imponer lmites a sus
importaciones en cuatro categoras de productos textiles, con el fin de proteger a los
productores norteamericanos del crecimiento de las importaciones que se inici a
principios de ao. Para cada una de las categoras sujetas a dicha decisin la cuota
ser de 7.5% sobre la cantidad importada de China de dicho producto durante los
ltimos doce meses.
Las Categoras incluidas son las siguientes: 349 (brassieres), 649 (brassieres de
fibras sintticas), 340 (Camisas de tejido plano de algodn para hombres y nios),
640 (Camisas de tejido plano de fibras sintticas para hombres y nios), 345
(Suteres de algodn), 645 (Suteres de fibras sintticas para hombres y nios), 646
(Suteres de fibras sintticas para damas y nias), 647 (Pantalones de fibras

sintticas para hombres y nios), 648 (Pantalones de fibras sintticas para damas y
nias), 350 (Batas de algodn), 650 (Batas de fibras sintticas), 638 (Camisas de
punto de fibras sintticas para hombres y nios), 639 (Camisas de punto de fibras
sintticas para damas y nias ), 620 (Otros tejidos de fibras sintticas).
A su vez el Comit para la Implementacin de Convenios Textiles (CITA, por sus
siglas en ingls) anunci su decisin afirmativa sobre tres casos ms de aplicacin a
salvaguardias. Esta vez el CITA determin que el mercado estadounidense para
camisas y blusas tejidas de algodn (Categoras 338 y 339), pantalones de algodn
(Categoras 347 y 348) y ropa interior de algodn y fibras sintticas (Categoras 352
y 652) haba sufrido una perturbacin por el aumento de las importaciones de origen
chino. Por tal motivo, el CITA ha dado a conocer su decisin de invocar
salvaguardias textiles para estas categoras. Sobre este asunto, el Secretario de
Comercio, Carlos Gutirrez, declar que el CITA y el Departamento de Comercio
mediante estas acciones insistan en demostrar el compromiso de la administracin
actual en lo que concierne a nivelar el terreno de juego para la industria textil
estadounidense mediante la ejecucin de convenios comerciales en vigor.
Segn un estudio de la revista WWD, una de las principales del sector en los
Estados Unidos, en caso se renueven las cuotas a China en un 7.5% cada ao, se
frenaran drsticamente las importaciones de las confecciones chinas a los Estados
Unidos. Esto generara que quien ya haya realizado los pedidos a este pas asitico,
tendr que cambiar el origen o asumir el costo. As, a partir de los ltimos das de
julio e inicios de agosto las exportaciones chinas a los Estados Unidos se frenaran.

Sin embargo, como la OMC tiene previsto, para el 2008 el sistema de cuotas
terminar.
Limitaciones generadas por las cuotas:
Genera una limitante inmediata al ingreso de mercaderas a los mercados.
Incremento de costos por pagos de derechos al ingreso de mercaderas
que son trasladados al consumidor final.
Resta competitividad a los productores eficientes y detiene el ingreso de
nuevos productores a la industria. En pases como China y Hong Kong las
cuotas son escasamente sostenidas por los productores. En China las
cuotas son manejadas por las compaas comerciales estatales.
Permite a los productores ineficientes mantenerse en el negocio sin
necesidad de efectuar ningn esfuerzo por ser ms eficiente. Los
productores de determinados pases que en muchos casos pueden ser
menor eficientes y con costos mas altos pueden continuar enviando
productos cuando los productores de otros pases con los cuales
compiten ya han completado su cuota. En esta situacin no existen
garantas que el consumidor tenga plena capacidad de eleccin.
Las cuotas tienden a generar que los productores de los pases
importadores inviertan en hacer sus empresas ms competitivas. Las
barreras al libre comercio a fin de proteger la industria nacional es un mal

conocido, como ejemplo se puede citar el promedio de la industria de
Europa Oriental y la industria de Latinoamrica de los 80s.
Cmo afrontar la Situacin del Sector Textil y de Confecciones luego de
la Eliminacin de Cuotas.
Los pases con preferencias en sus exportaciones deben revisar las reglas
de origen para hacerlas consistentes. Estas reglamentaciones de origen
pretenden evitar que terceros pases adquieran ventajas. Podemos citar el
caso de las exportaciones de productos textiles de Jordania (11.5%) y
Egipto (8.5%) que estn obligados a mantener un porcentaje de contenido
israel en sus exportaciones a los Estados Unidos.
Los pases ricos son competitivos en algunos segmentos de mercado.
Esto indica que las acciones no deben centrarse exclusivamente en los
menores niveles de produccin y la reduccin del empleo sino en las
nuevas oportunidades que se presentan debido a la innovacin.
Los sectores textil y de confeccin de los pases ricos son con frecuencias
especializados en determinadas reas y los trabajadores son tpicamente
personal inexperto, mujeres o inmigrantes son re-empleados con mayor
dificultad. Programas de reentrenamiento o de asimilacin al mercado
laboral deben ponerse en prctica en aquellos pases con restricciones de
cuotas.

Los pases con menor desarrollo que se muestran con menor probabilidad
de preferencia necesitan reducir los costos no laborales (electricidad,
transporte, almacenamiento, utilidades, tarifas de importacin de
materiales) y los tiempos de entrega de manera de permanecer
competitivos sin deteriorar los salarios reales y las condiciones de trabajo.
Esto no significa que estos servicios sean subsidiados, sino que las
reformas son necesarias para mantener los costos bajos a fin de asegurar
que los trabajadores puedan tener una compensacin lo mas justa posible.
2.4 LAS FIBRAS PARA TEXTILES

De acuerdo a la Tabla N3 se aprecia que la cuota de mercado del algodn se ha
reducido desde un 46% en el ao 1980 hasta una participacin de 39% el ao 2000.
Basados en el mismo cuadro se aprecia que el algodn no es la nica fibra que ha
perdido terreno en relacin a las dems, el nico tipo de fibra que ha logrado crecer
en participacin es la fibra no celulsica que ha ganado un 19% de cuota.

Tabla N3
Participacin del Algodn en la produccin mundial de fibras
Fibra 1980 2000 Variacin

Camo blando 1% 0% -1%
Rayn 11% 4% -7%
Fibra no celulsica 34% 53% 19%
Algodn 46% 39% -7%
Lana 6% 3% -3%
Seda 0% 0% 0%
Lino 2% 1% -1%
Fuente: Cotton World Statistics (2003)

Elaboracin: Propia
La produccin mundial de algodn ha seguido una recuperacin los ltimos aos,
aunque esta no ha llegado a ser lo suficiente para recuperar su cuota de mercado.
En el Per tambin se observa una recuperacin de la produccin de algodn, sin
embargo esta no ha alcanzado los niveles del ao 1996, segn los datos
preliminares la produccin de algodn el ao 2005 equivale al 74% de la produccin
del ao 1996.
Tabla N4
PERU: PRODUCCIN ALGODN
(Miles de toneladas mtricas)
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
1/ 1/ 1/
AGRCOLA
Algodn 268.6 145.8 95.3 134.9 153.8 134.1 127.4 126.1 187.7 199.4
Variacin anual -46% -35% 42% 14% -13% -5% -1% 49% 6%
1/ Preliminar.
Fuente: Ministerio de Agricultura.
Elaboracin: Subgerencia de Estadsticas Macroeconmicas.
Edicin : Propia

2.5 LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
2.5.1 RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
Conforme los diferentes pases se hacen mas competitivos al nivel de ampliar la
oferta de productos de mayor valor agregado, a menores costos, mayor calidad y en
el menor tiempo de entrega (lead time) se ejercern presin mutuamente a fin de
lograr una mayor participacin en cada segmento del mercado en el cual compiten.
Al analizar las importaciones de los Estados Unidos de productos textiles y de
confecciones para los NAIC 313,314 y 315 (Anexo N16, Tabla N34) podemos
apreciar que entre los 29 principales exportadores los siete pases de mayor
crecimiento en exportaciones para el perodo 2,004-2,005 han sido: China (42.7%) ,
India (26.3%) ,Nicaragua (20.2%), Camboya (19.9%) , Bangladesh (18.8%) ,Per
(18.6%) e Indonesia (17.8%). Al analizar en detalle (Ver Anexo N17, Tabla N35)
se observa que en el NAIC 315 (Prendas y accesorios - confecciones) el crecimiento
de China es del 47.2%, el de India 33.3%, el Per 18.1%, Colombia -2.3%, El
Salvador -5.9% y Mxico -9.0%.
De estos resultados se puede deducir que actualmente el tiempo de despacho no
juega un rol principal dada la cercana de El Salvador y Mxico quienes se ven
perjudicados por el sistema de maquila sobre el cual trabajan ya que la mayor parte
de la materia prima (el algodn) es importado de Estados Unidos y sus costos de
operacin mayores a los de China e India. Sin embargo con una mejor integracin a
nivel regional quiz a mediano o largo plazo podra ser un paliativo ya que su

industria slo puede ofrecer costos de mano de obra relativamente bajos. Es
importante recordar como despus de la segunda guerra mundial Japn se
constituy en el principal exportador mundial de prendas aprovechando el bajo costo
de su mano de obra, conforme esta se encareci sus exportaciones cayeron. En la
dcada del 60 Corea del Sur y Taiwn reemplazaron a Japn como proveedores de
bajo costo de mano de obra, actualmente el valor de sus exportaciones ha
decrecido. Aunque es bueno mencionar que quiz como en Francia debido a un
mejor estndar de vida su nueva poblacin prefiere dedicarse a otro tipo de
actividades ms rentables o ms contemporneas.
Una de las principales observaciones que uno se lleva luego de revisar la literatura
norteamericana o europea acerca de su percepcin del sector textil-confecciones
peruano es que este como caracterstica general no muestra mayores ventajas mas
all de la calidad del algodn, los pelos de camlidos y la calidad de su mano de
obra en la confeccin. Estas caractersticas percibidas son lo nico (la integracin
vertical de la industria es otra ventaja) que lo diferencian de las dems naciones
latinoamericanas, caso aparte es el mercado de Colombia, el cual es presentado
como el nico pas que est en capacidad de trabajar prendas de moda (esta
expresin debe interpretarse como una caracterstica general y no excepcional de su
industria), su desventaja es el trabajar como maquila. Se piensa generalmente que
el nivel de competitividad est en la manufactura nicamente (usualmente asociado
a los costos de la mano de obra) , esto es lo usualmente mencionado en casi todas
las publicaciones nacionales , exposiciones de organizaciones privadas y pblicas ,

el temor a China est casi a nivel del subconsciente colectivo ( China hace todo
mas barato, no se puede competir con China..,es un comentario frecuente ) , tal
como lo advierte David Birnbaum, si de costos se tratase Bangladesh tiene una
mano de obra mucho mas barata que la China, por lo tanto ya debera estar
invadido por todas las transnacionales. Un costurero en Bangladesh percibe
US$1.20 por jornal de 10 horas de trabajo, un costurero similar en Italia percibe 139
veces mas (US$ 133.20 por jornal de 8 horas de trabajo), un costurero italiano
percibe US$20.48 por hora mientras un costurero en Bangladesh recibe US$ 0.21
por hora, an considerando la mayor productividad del costurero italiano el costo de
confeccin de una prenda es 98 veces mas alta en Italia que en Bangladesh. La
diferencia es que muy aparte de tener China dimensiones continentales, esta tiene
de todo, es decir si uno busca un proveedor de alguna tela en particular, avos de
determinadas caractersticas, China lo tiene o en caso contrario estn en capacidad
de elaborarlo o imitarlo. Esto obviamente tiene un costo en tiempo (desarrollo,
manufactura, envo) y en trminos financieros (menciono aqu las ventajas siempre
comentadas de la sub valuacin del yuan).
Basado en los datos de David Birnbaum el tiempo total que toma normalmente el
ciclo para la industria global desde que empieza el diseo hasta que se embarca la
produccin es de 24 semanas. De estos el 20% (5 semanas) corresponde a la etapa
de produccin y el restante 80% (19 semanas) corresponden a la etapa de pre -
produccin .Una sencilla modelista en Nueva York percibe una salario mayor al de
300 costureros en Bangladesh. En el Per este ciclo es similar para las empresas

grandes y medianas, la etapa de pre-produccin puede variar en funcin a las
exigencias o requerimientos del cliente, esto es si es necesario partir desde el
desarrollo de la tela y los avos o si ya se tienen definidos estos elementos y solo se
tiene que reproducir la muestra o prototipo en prenda del cliente. Una vez aceptado
el prototipo y hechas las observaciones suele recibirse el pedido en firme del cliente
(asumiendo unas 5,000 prendas tipo t-shirt en jersey 100% algodn , tiempo
estndar total confeccin de 10 minutos), toma unas 4 semanas para que el
proveedor de la tela lo ingrese en su plan de produccin y la entregue
manufacturada en rollos (esta situacin se debe a que las plantas de tejido , teido y
acabado de tela estn operando a casi un 100% de su capacidad , algunas plantas
no trabajan los domingos) , si consideramos una planta de confeccin (Corte-
costura- Control de Calidad Acabados) con 60 personas para una capacidad de
2,500 prendas diarias el pedido puede ser concluido en una semana (plazo
prudencial para un compromiso , como produccin podra concluirse en dos a tres
das) , de esta manera la etapa de produccin para dicho pedido es completado al
100% y embarcado en un plazo de 5 semanas , esto sin embargo es ideal ya que a
fin de poder completar los embarques (va martima ) lo usual es que se trabajen
pedidos de 10,000 a 50,000 prendas lo cual puede completarse en el plazo de 2 a 3
meses en un 80% a 90% , el saldo restante puede llegar a tomar 1 a 2 meses debido
a problemas de gestin o problemas de calidad en la manufactura o los materiales.

La competitividad se da en el ciclo completo, es decir al considerar las etapas de
pre-produccin y postproduccin.
Un detalle importante es que aquellas empresas que envan sus embarques en
contenedores y cuentan con certificaciones como la BASC (Aduana de EE.UU.)
ingresan sus productos a los pases de destino en menor tiempo (llenan los
contenedores en sus plantas, colocan los precintos de seguridad y envan las fotos
del proceso de embarque a sus agentes a fin de confirmar el cumplimiento de la
norma).
2.5.2 ENTRADA POTENCIAL DE COMPETIDORES NUEVOS
2.5.2.1 LA TECNOLOGIA COMO BARRERA DE INGRESO
Debido a que la industria de confecciones no requiere de tecnologa sofisticada,
altas inversiones y no existe una dependencia vital con respecto a que la materia
prima sea local, el ingreso de nuevos competidores es relativamente fcil. Si nos
enfocamos nicamente en la confeccin esta etapa es reproducible con relativa
rapidez. Quien enfoque su ingreso y desarrollo en el sector basado nicamente en
sus confecciones y su mano de obra barata, desligado de algn tipo de integracin
regional est condenado a tener una participacin marginal en el mejor de los casos
sino es el de la desaparicin de su industria.
Una industria ms integrada fortalecida por proveedores locales de telas y avos,
capaces de brindar soluciones novedosas que permitan estar a la par con las ultimas

tendencias en el breve plazo y en los estndares requeridos por el cliente es una
estructura que no puede ser replicada con la misma rapidez y facilidad.
Por otra parte, quienes no hayan firmado acuerdos comerciales que favorezcan sus
exportaciones estn en clara desventaja. Existen pases que desde el 2000 , tienen
un comportamiento dinmico en las exportaciones de prendas de vestir al mercado
de EE.UU., aunque mantienen participaciones pequeas y no se encuentran entre
las Top-10; se puede nombrar a Vietnam que ha ganado un nuevo mercado
equivalente al doble de la oferta exportable peruana a EE.UU. ; Macao ha tenido un
crecimiento equivalente a 1.5 veces las exportaciones peruanas o Jordania la mitad
de las exportaciones peruanas; se pueden nombrar otros pases como India ,
Camboya , Lesotho y Rusia . Varios de los pases nombrados han firmado acuerdos
con EE.UU. , lo que influy en el crecimiento y el dinamismo mostrado por ellos.
2.5.2.2 ECONOMIAS DE ESCALA
Este tipo de barrera se presenta para quienes se inician o tienen una industria poco
desarrollada orientada frecuentemente a la manufactura de prendas bsicas. Su
estructura de gestin y operativa no est diseada para ser competitiva frente a
cambios frecuentes de estilos y de menor volumen.
Actualmente las grandes transnacionales buscan simplificar su nivel de gestin y en
consecuencia tener un menor nmero de proveedores que puedan proveerles de
una solucin integral a sus necesidades (variedad de productos en la modalidad de
paquete completo).

2.5.2.3 DIFERENCIACION DEL PRODUCTO
Quienes pretendan ingresar al sector afianzados en el origen de su manufactura
para lograr un mayor valor de su produccin deben reconocer que el Made in Italy,
el Made in France e inclusive el Made In Per no son resultado de meses o un
par de aos.
Si bien el uso de certificaciones en cuanto a las buenas prcticas empleadas en los
procesos de manufactura pueden constituir un factor de diferenciacin estos
documentos son comnmente cuestionados por organizaciones comprometidas con
el comercio justo.
La corriente del comercio justo es una tendencia con cada vez mayor arraigo en el
consumidor europeo y en el de los pases de Norteamrica.
2.5.2.4 REQUISITOS DE CAPITAL
Conforme la competencia es cada vez mayor este factor se va volviendo mas
representativo, los mayores adelantos e innovaciones en las ltimas dcadas se han
dado en el tejido y las nuevas tcnicas de acabados de la tela pero no as en la
costura. Europa se est orientando hacia lo que se ha llamado tejidos tcnicos,
cuyas aplicaciones son tan variadas que pueden verse en el sector de la salud y en
la construccin de aviones por ejemplo.

2.5.3 DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
En los pases desarrollados, entre ellos EE.UU. existe una tendencia a preferir
prendas de vestir hechos de productos naturales en lugar de las prendas sintticas,
en especial los segmentos medio y alto que aprecian estas caractersticas y,
adems la calidad de la fibra peruana. Sin embargo con el desarrollo de la
tecnologa es posible realizar mezclas entre fibras de algodn y las sintticas o
sintticas puramente, para orientar las prendas de vestir hacia los segmentos bajos
y medios. La ropa de vestir con fibra sinttica en el mercado de EE. UU. , tiene una
participacin del 34%.
El algodn peruano es bsicamente una prenda de verano y la fibra sinttica es
bsicamente de invierno, pero tambin puede ser usada mezclada con algodn para
temporadas de verano o viceversa. Con fibra sinttica al 100% se producen prendas
de bajo costo principalmente para los sectores econmicos bajos, pero tambin
chompas y frazadas para los diferentes sectores econmicos.
Es importante mencionar que el mayor crecimiento de la capacidad de produccin
instalada tiene lugar en Asia (el 56% de la capacidad adicional instalada a nivel
mundial estimada a finales del 2,000) donde operaciones de escalas relativamente
pequeas estn siendo montadas, las cuales son utilizadas para produccin de
polister de bajas calidades. Igualmente se estima que Europa Occidental expandir
considerablemente su capacidad instalada (30% de la capacidad adicional a nivel
mundial a finales del 2000) utilizada principalmente para la produccin de fibras de

alta calidad. Para los pases exportadores de prendas de vestir sintticas, se puede
considerar esta fuerza competitiva como baja.
2.5.4 PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
La industria textil es proveda por diversos insumos y materias primas dependiendo
de los procesos y de los bienes finales a producir. Existen diversos proveedores de
materia prima e insumos con ligeras diferencias en calidad y precio, por lo cuales la
industria no tienen mayores problemas de negociacin con estos. As pues, en
principio la importancia de esta fuerza competitiva debera ser moderada.
No obstante, existen ciertos problemas de abastecimiento con el algodn. En el Per
se siembra en la costa norte la variedad PIMA , que se caracteriza por tener fibra
ms larga y fina , especial para la confeccin de camisas , vestidos y corbatas ; la
variedad Tangis se siembra en la costa central y sur , se caracteriza por tener fibra
larga , utilizada en la fabricacin de polos , camisas dril y telas para pantalones .
En lo que respecta al algodn importado, el principal problema es el tiempo que
demora en llegar al Per, lo cual determina que las empresas textiles tengan que
importar grandes cantidades, incurriendo en costos extras de almacenamiento, los
que se asumen para disminuir el riesgo de desabastecimiento y de diferencia en la
calidad (por ejemplo evitar la variacin en tonalidades del color de un mismo lote de
tela). Por esto que existe preferencia por la compra de fibras locales. Sin embargo,
en lo que respecta al algodn nacional, las bajas cantidades producidas y la
diversidad de micro-productores dificultan que las empresas puedan tener una

garanta de abastecimiento y una calidad de la materia prima adecuada. En funcin
a esto, se considera que la importancia de esta fuerza competitiva puede ser
calificada como media. Adems, en la medida en que la industria textil siga
creciendo a mayor velocidad que los cultivos de algodn, o que la productividad y
calidad de estos disminuya, la importancia de esta fuerza competitiva aumentar.
Actualmente la nueva variedad Hazera, de fibra larga, est dando buenos resultados
ya que tiene un ciclo biolgico mas corto aunque presenta algunas caractersticas
tcnicas que se estn mejorando por medio de nuevas variedades en desarrollo.
2.5.5 PODER DE NEGOCIACION DE LOS CONSUMIDORES
El principal mercado de las exportaciones peruanas de confecciones es EE.UU, las
ventas de las empresas peruanas a este mercado se realizan principalmente a
travs de retailers (agentes, representantes, y brokers) que canalizan el 60% a 80%
de confecciones hacia marcas nacionales, tiendas de venta minorista contratos de
licencia con tiendas por departamentos y tiendas por departamento o masivos con
marcas propias; mientras que al consumidor (ventas directas) el 20% a 40%. Es
importante resaltar que en esta cadena logstica no existen mayoristas, pues los
retailers comercializan importantes volmenes de ropa y se encuentran integrados
verticalmente en toda la cadena.
El mercado de EE.UU. est constituido por una cantidad baja de retailers
importantes, pero una cantidad significativa de proveedores. Esto convierte a los

retailers en elementos de alto poder de negociacin en la industria textil, debido
adems a su elevada capacidad de compra. Esto se transmite en mayores
exigencias a sus proveedores por precios competitivos, calidad y tiempos de
respuesta ms rpidos. Por ejemplo, las tiendas propias de los minoristas de ropa
tienen 1100 empresas proveedoras, produciendo 80% de su ropa en ms de 50
pases y ninguno de sus proveedores representa ms del 5% de sus compras.
El mercado retail de EEUU estuvo atravesando momento crticos de bajo crecimiento
e inclusive fuertes cadas en el 2001 y 2002, por ejemplo los precios al consumidor
de prendas de vestir han cado 6% desde 1998 al 2002. El consumo haba
disminuido y la mayora de retailers obtenido resultados negativos, cerrando tiendas
e iniciando programas de reestructuracin. Esto se ha traducido en una fuerte
presin a sus principales proveedores, en el caso de los exportadores peruanos, los
precios de ropa importadas a EE.UU. bajaron 20% y disminuyeron los plazos de
entrega, llegando hasta una reduccin del 30%, como consecuencia de ello, se
busca mantener niveles mnimos de inventarios, para reducir los costos de
almacenaje y de capital de trabajo.
Es importante resaltar que los cambios en los gustos y preferencias del mercado de
EE.UU. u otros, podran hacer que se reemplace la demanda de un producto
especfico por la de otro , lo que hace que los ciclos de vida de las prendas de vestir
sean muy cortos, afectando la demanda y haciendo que aumente su elasticidad muy
rpidamente, es decir el precio de la prendas tiene a caer en forma significativa

cuando pasa de moda, por ello es importante reducir al mnimo los tiempo de
produccin y despacho.
En el sector textil es necesario que el diseador est en contacto permanente con el
mercado donde se expenden las prendas a fin de captar in situ las tendencias que
permitan realizar las propuestas que mas aceptacin podran lograr en dichos
mercados.
De acuerdo a ltimos sondeos, las marcas exclusivas de ropa auguran una
proyeccin optimista de mayor crecimiento en las ventas, que debido a los sucesos
del 11 de septiembre signific una cada en el turismo y en consecuencia en la
compra de ropa exclusiva en las tiendas ubicadas en los centros comerciales de las
principales ciudades visitadas. Segn los reportes ya se observa una recuperacin
que ha hecho que existan planes de expansin de sus tiendas propias en zonas
menos cntricas y menos exclusivas.
Los pases como Per y Egipto (los dos pases con el mejor algodn del mundo)
cuya competitividad est mayormente basada en la disponibilidad de sus materias
primas se ven superados por otras naciones que emplean estos materiales para
manufacturar y exportar niveles muy superiores de prendas en base a algodn. Lo
similar en ambos casos es el proteccionismo de sus industrias y el relativo bajo nivel
de apertura a las inversiones, si bien es cierto que el Per en los ltimos aos estos
aspectos han mejorado, las reformas del estado y las mejoras de la infraestructura
requieren urgentes cambios. Jordania ha crecido sus exportaciones en valor por
2,100% a los Estados Unidos del ao 2000 al 2004 en base a sus atractivo para los

inversionistas extranjeros (curiosamente muchos de estos inversionistas provienen
de sus pases vecinos).
Competitividad versus Dejadez ?. Si bien existe una aparente mayor facilidad para
reproducir o mejorar una experiencia empresarial exitosa de servicios comparada
con el hecho de reproducir una experiencia empresarial productiva dada la actual
dinmica de los negocios empresariales y del abandono por el aprovechamiento a
nivel de empresas locales de los recursos naturales , estamos ya en un proceso
encaminado a en un futuro no muy lejano tener que importar chompas de alpaca de
Nueva Zelanda o Inglaterra o bien importar prendas hechas en algodn calidad
Premium de China. Cierto es que integrarse o establecer una cadena de distribucin
de prendas genera trabajo pero pienso que mayor trabajo se genera integrando la
cadena de valor con el eslabn productivo a nivel local y mas aun si este est en
posibilidad de competir con ventajas respecto de sus pares en el exterior. Muchos se
quejan del poco mercado a nivel local, pero tambin muy poco se hace en
interpretar o cultivar esa demanda local.
2.6 MODELOS INDUSTRIALES EXITOSOS DEL SECTOR TEXTIL

CONFECCIONES EN EL EXTERIOR: EL MODELO ITALIANO
Si bien existen muchas razones (Outsourcing, Offshoring, cambio de estrategias del
negocio, competitividad, economas de escala) que podran explicar por qu las
dems naciones a diferencia de Italia han reducido su nivel de exportaciones, es

interesante conocer las caractersticas de la industria textil italiana que le han
permitido mantener como ninguna otra de su pares europeas el mismo nivel de
exportaciones y adems estar siempre a la vanguardia de la moda.
La industria italiana est concentrada en diferentes regiones. En esta concentracin
participan proveedores de materias primas, insumos, servicios, equipamiento y
maquinaria, instituciones educativas, etc. La integracin de la produccin se da a
nivel vertical o bien por la subcontratacin de otras empresas de la misma zona
geogrfica o bien de empresas de cercanos pases de Europa del Este.
La industria italiana en general, tal como lo mencionara Michael Porter
( Competitividad de las Naciones ) , est especializada en aquellas actividades
( textiles, calzado, cermicos, joyera) de bajos requerimientos de capital, bajos
requerimientos de educacin formal, pero altos requerimientos de educacin
informal, este aprendizaje se da en la empresa y el conocimiento o experiencia pasa
de generacin en generacin. Estas caractersticas les permiten tener menores
desventajas en un mercado no equitativo influenciado por pocos grandes
inversionistas y con dificultades de acceso a financiamiento bancario.
La industria italiana tiene una gran demanda domstica que aprecia mucho el estilo
o la moda, en mayor medida que otros mercados europeos (britnico, francs.
alemn).
De acuerdo al esquema del distrito industrial, (Distritos Industriales Clster y otros:
un anlisis trespassing entre la economa industrial y la gestin estratgica, No 359
de la Revista Economa Industrial) Luciana Lazzeretti menciona que el lugar o

espacio (localizacin de las empresas) se convierte actualmente en la cuarta
variable estratgica para la supervivencia y el desarrollo empresarial e industrial
detrs del producto, el mercado y la tecnologa.
2.6.1 LAS EXPORTACIONES TEXTILES ITALIANAS
Grfico N5
INDICADORES DE EXPORTACIONES: INDUSTRIA TEXTIL Y CONFECCIONES (EUROPA)
Segn datos de las exportaciones de las principales naciones europeas del sector
textil (Eurostat New Cronos Database) hasta el ao 1995 el ranking exportador de
las cuatro principales naciones era el siguiente (ordenado de mayor a menor):
Alemania, Francia, Reino Unido e Italia, como se ve en la Grfica N5 el cambio ha

sido gradual hacia la nueva configuracin actual (2001) : Italia, Alemania , Reino
Unido y Francia.
2.6.2 ULTIMAS TENDENCIAS EN LA INDUSTRIA ITALIANA
Basados en la publicacin Italian Textile Production in an Overall View of the
Textile-Clothing Sector (Milan, September 12, 2006) del SMI-ATI Federation Centro
Studi, durante los primeros meses del 2006 el sector textil italiano present
dificultades a ambos lados de la lnea de produccin: por una aparte los productores
pasaban por malos momentos mientras de otra parte el mercado domstico tampoco
mostraba seales favorables. El posterior incremento de las ventas y aceleracin de
los pedidos mostr una percepcin de esperanza para la segunda mitad del ao
2006 y los primeros del 2007.
En este contexto los productores de textiles (incluyendo las divisiones de algodn,
lana, seda y divisiones de tejido de punto) que lograron ventas anuales por 8.6
billones de euros el 2005 y que representaron el 36.7% del comercio en la primera
mitad del 2006 jugaron un rol vital. Mientras que los volmenes de produccin
disminuyeron (respecto del mismo periodo del 2005) el total de las ventas de esta
produccin se increment en la primera mitad del ao (estimados Smi-Ati). La
conciencia de la industria italiana que factores ajenos al precio como el Made in
Italy otorgan mayores beneficios a sus clientes (innovacin tecnolgica , estilo ,
despacho puntual, etc.,..), mientras nuevos competidores como China estn
especializados en textiles commodities, ha generado una creciente diversidad y

una continua bsqueda por lograr productos de calidad superior (superior-alto) que
ha permitido a los productores italianos incrementar gradualmente los precios e
ingresar en nuevos mercados donde numerosas compaas de indumentaria locales
han decidido mejorar la calidad de sus colecciones.
Es necesario resaltar los esfuerzos de la industria italiana en las organizaciones de
comercio europeas por mantener el Made in Italy en el etiquetado de sus prendas
evitando el uso de etiquetas de origen comunitario europeo de sus prendas.
En general, la demanda global para la industria textil italiana se ha incrementado
pero permanece selectiva hasta donde los productos, los pases y los requerimientos
de servicios lo permiten. Como resultado solo algunas empresas estn ganando (los
mejor equipados de acuerdo a su tamao, las redes de ventas y quienes brindan
servicios de produccin).
2.6.3 NUEVOS EFECTOS DE LA GLOBALIZACION EN ITALIA
Un lado oscuro asoma en Italia y es el que la revista Speigel on line International
publica en su artculo: THE NEW WAVE OF GLOBALIZATION, Made in Italy at
Chinese Prices, por Fiona Ehlers en su edicin en Internet del 07 de Septiembre
del 2006.
Una de las nuevas caras de la globalizacin se vive en Prato, la que alguna vez fue
el centro de la industria textil italiana. Luego de la prdida de numerosos trabajos en
las fbricas en Europa del Este, desde principios de los 90s los chinos y sus
trabajadores de bajos ingresos estn tomando estas desocupadas fbricas, estos

nuevos vecindarios han sido rebautizados por los residentes de Prato como San
Pechino," o St. Beijing. Un operario chino podra estar recibiendo 500 euros (635
euros por lo bajo) por un mes de trabajo (18 horas de trabajo por da).
Esta pequea ciudad actualmente ocupada por 180,000 habitantes se ha convertido
en el hogar de 2,000 empresarios chinos y de una fuerza laboral de 25,000
trabajadores asiticos de bajos salarios. Uno de cada cinco trabajadores es
indocumentado y muy probablemente lleg por intermedio de la mafia de
inmigrantes asiticos a quienes sus familiares en China deben pagar con las
remesas que reciben (se citan pagos de al menos 10,000 euros por dichos servicios
de inmigracin ilegales). Por cierto los chinos no slo envan remesas de dinero,
tambin transfieren el know-how. Mientras tanto sus vecinos italianos (de nacimiento)
maldicen el sonido de las mquinas de confeccin durante la noche.
Los diarios locales estn llenos de comentarios acerca de la invasin amarilla, de
la competencia de bajos ingresos y de la mafia china. Los italianos reconocen
haberlos subestimado, ya que actualmente sus nuevos vecinos representan la
cuarta parte de los negocios en textiles de la ciudad, logro obtenido por medio
productos de moda Made in Italy a precios Mede in China (dichos productos se
menciona son frecuentemente ilegales).
El presidente de la cmara de comercio de la ciudad quien acepta haberlos
subestimado, alarmado por lo que denomina una desigual competencia pide una

operacin al estilo norteamericano en Irak para poner las cosas en orden. Los chinos
que llegan a la ciudad buscando un mejor futuro dicen que el xito requiere
sacrificios, ellos se han iniciado asumiendo trabajos que los italianos no deseaban
realizar, muchos de estos nuevos empresarios tienen el estatus de ilegal legalizado
y cuentan con permiso de residencia otorgado por las autoridades italianas debido a
que cuentan con un trabajo y una direccin, gracias a esto se han podido desarrollar
en actividades comerciales en Europa. Los chinos emplean el trmino de xia hai en
equivalencia al hombre de negocios que se ha hecho a si mismo o para quien ha
cruzado el ocano.
Antonella Ceccagno, experta en China y autora de libros como China is Coming
menciona que la poblacin de Prato tiene mucho que aprender de los ganadores y
perdedores de la globalizacin, la ciudad se beneficiara en mucho si ambas
comunidades no estaran mutuamente excluidas. Los chinos son culpados por la
crisis. Pero ellos estn creando trabajos, no los estn robando. Ellos son
extremadamente dinmicos y nos sorprenden. Si ellos se fueran hoy, Prato estara
en problemas.
Luego de la crisis de la industria textil unas pocas empresas trasladaron sus
negocios al Este y al Lejano Oeste mientras otras se enfocaron en la alta calidad de
sus hilados y telas. Muchos chinos se fueron incorporando a la industria italiana
debido a que eran ms baratos que la mano de obra europea y mucho ms rpidos
que la mano de obra en China.

Posteriormente una nueva generacin de chinos empresarios emerge comprando
empresas de teido, creando compaas comerciales e inclusive creando sus
propios diseos en sus propias empresas definiendo los precios para sus productos.
Esta nueva tendencia ha sido denominada Pronto Moda y la conforman ms de 400
empresas. Su gran ventaja competitiva es que pueden producir localmente a bajos
costos y son extremadamente flexibles. Prato actualmente es un distrito de la moda
a bajo costo.
Prato est ahora mostrando una nueva etapa en la globalizacin. La primera fue
cuando China fue parte de la prdida de trabajos en Europa y en la segunda ellos
estn ahora conquistando las ciudades en el viejo continente.
2.6.4 EN DEFENSA DEL MADE IN ITALY
Por otra parte en la Unin Europea las leyes para la trazabilidad del origen de los
productos, que entraran en rigor en el 2007, no hacen distincin entre productos
hechos al interior de los pases miembros. Esta nueva ley impone una tarjeta de
identificacin para las etiquetas de las prendas que garanticen el origen de los
materiales y el lugar de produccin pero no especifican si estas prendas han sido
hechas en los pases de Europa del Este.
Varias empresas estn colocando chips en las etiquetas empleando una tecnologa
denominada Identificacin por Radio Frecuencia, la cual permite ubicar informacin

sobre la prenda en cualquier parte de la cadena de produccin, al mismo tiempo que
permite actualizar el historial de la prenda de acuerdo a las necesidades del
productor o el minorista haciendo la falsificacin de la prenda tericamente imposible.
De esta manera tecnologas como la mencionada se constituyen en innovaciones
para la defensa del Made in Italy.

CAPITULO III
3. EVOLUCION DEL SECTOR TEXTIL Y DE
CONFECCIONES PERUANO
3.1 EVOLUCION DE LAS EXPORTACIONES
Tabla N5
EXPORTACIONES DE PRODUCTOS TEXTILES

(Millones de US$)
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
TEXTILES 454.5 572.6 533.6 575.4 700.7 664.2 676.7 823.3 1 092.4 1 275.0 1 471.1
Prendas de vestir y otras confecciones 259.2 330.9 337.2 414.4 506.0 507.2 532.1 654.6 887.3 1 062.6 1 208.4
27.6% 1.9% 22.9% 22.1% 0.2% 4.9% 23.0% 35.5% 19.8% 13.7%
Tejidos 70.4 97.0 81.6 51.1 61.7 57.9 49.4 54.2 64.0 70.8 95.1
37.7% -15.9% -37.4% 20.7% -6.2% -14.6% 9.6% 18.0% 10.7% 34.3%
Fibras textiles 40.2 51.4 39.4 50.6 72.5 46.1 47.5 55.8 66.8 66.8 81.0
Hilados 84.7 93.4 75.4 59.3 60.5 53.0 47.6 58.6 74.3 74.8 86.7
Fuente: BCRP y SUNAT.

Elaboracin: Propia
Tabla N6
PRODUCCIN MANUFACTURERA TEXTIL, CUERO Y CALZADO
(ndice: 1994=100)
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
1/ 1/ 1/
Textil, cuero y calzado 106.0 110.8 101.0 94.6 101.5 100.4 106.5 113.9 126.1 127.7
1/ Preliminar.
Fuente: INEI y Ministerio de la Produccin.
Elaboracin: Subgerencia de Estadsticas Macroeconmicas.

Para el ao 2006 el crecimiento de las exportaciones de prendas de vestir y otras
confecciones creci 13.7%, porcentaje menor al crecimiento del anterior ao 2005 el
cual fue de 19.8%, el cual representa poco mas de la mitad del crecimiento (35.5%)
registrado durante el ao 2004. Esta reduccin porcentual de dicho crecimiento
puede explicarse por la menor demanda del mercado de Estados Unidos (el mayor
mercado de destino de textiles peruanos) debido al enfriamiento progresivo de su
economa, la menor capacidad de produccin local disponible, la constante
incertidumbre de la renovacin del ATPDEA, al mismo tiempo que desde fines del
2004 e inicios del 2005 se ha dado un reordenamiento en los pedidos de prendas del
exterior ,si bien por un lado empresas americanas y europeas han empezado a
trabajar con las empresas peruanas o han expandido su capacidad de oferta desde
el Per solicitando prendas de mayor valor agregado (mayor tiempo y complejidad
de su manufactura), algunas marcas han preferido enviar al Asia la produccin de
prendas bsicas ( bajo valor agregado) debido a la eliminacin de las cuotas a partir
del 1ro de Enero del 2005. En ese sentido, las exportaciones del Sector Textil
Confecciones mantienen un importante nivel de crecimiento que se explica por la
permanencia del ATPDEA y por el incremento de las exportaciones de prendas de
alto valor.
En la Tabla N6 se observa que la produccin nacional est fuertemente influenciada
por las exportaciones, se observa que en los aos 2004 y 2005 se dan los ms
importantes niveles de crecimiento, tal cual ocurre con las exportaciones de textiles y
confecciones para el mismo periodo.

3.2 PRINCIPALES MERCADOS

Conforme a datos preliminares de Aduanas para el ao 2006 (Ver Tabla N7)
Estados Unidos sigue siendo el principal pas destino de las exportaciones de
confecciones peruanas, con una contribucin de 70.9% para ese ao, su
contribucin se ha reducido desde un 74.8% de participacin el ao 2005, en el
segundo lugar se mantiene Venezuela con un aporte de 12.9% para el ao 2006, lo
cual se ha incrementado desde el 9.8% alcanzado el 2005 y Espaa mantiene el
tercer lugar con una contribucin de 1.84% el ao 2006, disminuyendo su aporte que
estuvo en 2.4% el 2005. A continuacin se ubican de la cuarta a dcima ubicacin
Francia, Chile, Alemania, Canad, Reino Unido, Mxico y Puerto Rico los cuales
muestran una participacin que van del 1.65% al 1%. De lejos Estados Unidos se
muestra como el principal destino de nuestras exportaciones de confecciones, lo
cual puede explicarse por las preferencias arancelarias, la relativa cercana
geogrfica, la gran dimensin de su consumo interno, la preferencia de grandes
marcas de ropa, tiendas por departamento, distribuidores que tienen gran aprecio
por las prendas manufacturas en el Per entre otros motivos. Es bueno recalcar que
en su gran mayora se trata de prendas de marcas extranjeras, de mediano y alto
valor agregado, las que son exportadas hacia el mercado estadounidense y europeo.
El segundo lugar de destino, Venezuela, se ubica muy por debajo con respecto a
Estados Unidos en cuanto a los volmenes de prendas exportadas, por contraste se
trata de prendas de mediano y bajo valor agregado pero un buen porcentaje de las
empresas que exportan lo hacen con marcas propias. El manejo de una marca

propia puede permitir un mejor manejo de los precios y costos si se logra integrar la
cadena de valor, quiz por ello intuitivamente muchos empresarios de pequeas
empresas ya comercializan directamente sus prendas en el extranjero, abastecidos
desde sus talleres de produccin en el Per. Pero esta estrategia presenta retos
como son las distorsiones o barreras que presenta cada mercado, las
imperfecciones de la cadena de abastecimiento (costos de transporte, costos de
operacin, regulaciones, licencias, polticas monetarias que restringen la circulacin
de las monedas o su cambio, financiamiento, intereses de grupo, etctera) y el
acceso transparente a la informacin. En la Tabla N7 se verifica que no slo el
volumen total exportado (en peso neto) ha crecido sino que como consecuencia del
incremento en las exportaciones de prendas de mayor valor agregado (US$
28.97/Kg el ao 2006 y US$ 27.23/Kg el ao 2005), el valor total FOB exportado
para el ao 2006 se ha incrementado a US$ 40953,091 desde los US$ 38552,527
el ao 2005. En este ranking estn consideradas prendas confeccionadas en tejido
plano, tejido de punto y prendas tejidas (chompas, abrigos, chaquetas, etc.) en fibras
de animales, vegetales, artificiales o mezclas.

Tabla N7
RANKING DE EMPRESAS EXPORTADORAS PERUANAS 2006-2005

SECTOR: PRENDAS DE VESTIR
VALOR FOB US$ PESO NETO KG PRECIO REF./kg

VAR % PART. % VAR % PART. %
N PAIS 2006 2005 2006 2005 2006 2005
2006/2005 2006 2006/2005 2006
TOTALES 1,186,523,288 1,049,758,987 13.0% 100.00% 40,953,091 38,552,527 6.2% 100.0% 28.97 27.23
1 ESTADOS UNIDOS 841,457,238 785,586,902 7.1% 70.92% 27,779,473 28,230,165 -1.6% 67.8% 30.29 27.83
2 VENEZUELA 152,557,234 102,911,370 48.2% 12.86% 5,790,735 4,172,825 38.8% 14.1% 26.35 24.66
3 ESPAA 21,818,856 12,519,563 74.3% 1.84% 535,290 322,866 65.8% 1.3% 40.76 38.78
4 FRANCIA 19,601,548 25,624,851 -23.5% 1.65% 707,270 904,543 -21.8% 1.7% 27.71 28.33
5 CHILE 19,329,525 14,769,798 30.9% 1.63% 1,969,192 939,399 109.6% 4.8% 9.82 15.72
6 ALEMANIA 15,411,461 14,841,199 3.8% 1.30% 395,580 403,368 -1.9% 1.0% 38.96 36.79
7 CANADA 15,145,994 15,036,693 0.7% 1.28% 481,478 550,597 -12.6% 1.2% 31.46 27.31
8 REINO UNIDO 15,029,128 10,450,672 43.8% 1.27% 426,909 454,457 -6.1% 1.0% 35.20 23.00
9 MEXICO 13,422,908 12,507,923 7.3% 1.13% 271,053 248,310 9.2% 0.7% 49.52 50.37
10 PUERTO RICO 11,878,975 13,470,921 -11.8% 1.00% 594,336 767,893 -22.6% 1.5% 19.99 17.54
11 ITALIA 11,011,544 5,705,147 93.0% 0.93% 431,400 230,614 87.1% 1.1% 25.53 24.74
12 ECUADOR 10,398,904 7,319,616 42.1% 0.88% 291,122 262,704 10.8% 0.7% 35.72 27.86
13 COLOMBIA 7,922,915 3,426,766 131.2% 0.67% 341,573 149,877 127.9% 0.8% 23.20 22.86
14 PAISES BAJOS 6,569,589 4,601,142 42.8% 0.55% 195,245 142,429 37.1% 0.5% 33.65 32.30
15 JAPON 5,712,102 4,327,379 32.0% 0.48% 122,411 94,891 29.0% 0.3% 46.66 45.60
16 HONG KONG 4,310,854 2,250,365 91.6% 0.36% 112,196 52,124 115.2% 0.3% 38.42 43.17
17 SUIZA 2,219,625 1,816,952 22.2% 0.19% 91,249 91,136 0.1% 0.2% 24.32 19.94
18 PANAMA 2,113,200 2,486,915 -15.0% 0.18% 43,832 65,065 -32.6% 0.1% 48.21 38.22
19 SINGAPUR 1,361,169 444,216 206.4% 0.11% 50,555 28,065 80.1% 0.1% 26.92 15.83
20 AUSTRALIA 1,123,858 831,427 35.2% 0.09% 23,265 19,990 16.4% 0.1% 48.31 41.59
21 IRLANDA (EIRE) 711,258 1,219,861 -41.7% 0.06% 15,516 26,179 -40.7% 0.0% 45.84 46.60
22 BOLIVIA 702,683 1,445,598 -51.4% 0.06% 13,518 154,068 -91.2% 0.0% 51.98 9.38
23 COREA (SUR), REPU 658,493 443,358 48.5% 0.06% 34,117 21,540 58.4% 0.1% 19.30 20.58
24 BELGICA 626,331 869,706 -28.0% 0.05% 14,387 14,012 2.7% 0.0% 43.53 62.07
25 ARGENTINA 595,189 558,185 6.6% 0.05% 17,783 24,106 -26.2% 0.0% 33.47 23.16
Fuente: ADUANAS - Data Preliminar
3.3 EXPORTACIONES POR EMPRESAS

Como se aprecia en la Tabla N8 el crecimiento de las exportaciones de
confecciones crecieron del ao 2004 al ao 2005 en un 19,8%
Las principales 20 empresas exportadoras del sector textil confecciones representan
el 63% del total exportado, y crecieron sus ventas al exterior en 14.5% durante el
primer trimestre del 2005 comparado con el mismo periodo del ao anterior, a
diferencia del resto de empresas que representaron el 37% restante y registraron un
crecimiento de 15.8% durante el periodo estudiado.

De las principales 20 empresas, Confecciones Textimax es la que ocupa el primer
lugar con un total exportado de US$ 22.8 millones durante el primer trimestre, lo cual
signific un crecimiento de 5%, gracias a sus exportaciones a Estados Unidos,
Espaa y Canad. Luego, sigue en orden Devanlay Per, la cual ostent un
crecimiento de 375% con respecto al mismo periodo del ao 2004. En tercer lugar se
encuentra Topy Top, cuyas exportaciones crecieron en 10%, siendo sus principales
mercados Estados Unidos y Venezuela.
Otras empresas que tuvieron importantes crecimientos son Southern Textile Network
e Hilandera de Algodn Peruano, con tasas mayores a 40%. En ambos casos sus
principales productos son t-shirts y camisas para hombre y mujer de punto de
algodn, dirigidas tanto a Estados Unidos como a los Pases Bajos.
Tabla N8
RANKING DE EMPRESAS EXPORTADORAS PERUANAS 2006-2005
SECTOR: PRENDAS DE VESTIR
VALOR FOB US$ PESO NETO KG PRECIO REF./kg

VAR % PART. % VAR % PART. %
N EMPRESA 2006 2005 2006 2005 2006 2005
2006/2005 2006 2006/2005 2006
TOTALES 1,186,523,288 1,049,758,987 13.0% 100.00% 40,953,091 38,552,527 6.2% 100.00% 29.0 27.2
1 TOPY TOP S A 105,878,500 85,355,346 24.0% 8.92% 3,698,249 3,202,325 15.5% 9.03% 28.6 26.7
2 DEVANLAY PERU S.A.C. 92,385,365 81,823,069 12.9% 7.79% 1,608,456 1,343,677 19.7% 3.93% 57.4 60.9
3 CONFECCIONES TEXTIMAX S A 85,724,742 85,108,347 0.7% 7.22% 2,926,884 3,404,692 -14.0% 7.15% 29.3 25.0
4 DISENO Y COLOR S.A 59,946,228 78,925,120 -24.0% 5.05% 1,939,004 3,695,864 -47.5% 4.73% 30.9 21.4
5 INDUSTRIAS NETTALCO S.A. 45,605,841 41,179,824 10.7% 3.84% 1,344,441 1,174,627 14.5% 3.28% 33.9 35.1
6 TEXTIL SAN CRISTOBAL S.A. 42,968,417 46,236,423 -7.1% 3.62% 1,312,532 1,406,911 -6.7% 3.20% 32.7 32.9
7 TEXTIL DEL VALLE S.A. 38,182,686 36,887,875 3.5% 3.22% 980,552 979,104 0.1% 2.39% 38.9 37.7
8 COTTON KNIT S.A.C. 36,602,898 29,402,034 24.5% 3.08% 1,139,404 924,638 23.2% 2.78% 32.1 31.8
9 SOUTHERN TEXTILE NETWORK S.A.C. 31,166,929 24,110,006 29.3% 2.63% 1,437,718 1,088,176 32.1% 3.51% 21.7 22.2
10 HILANDERIA DE ALGODON PERUANO S.A. 23,914,325 20,051,386 19.3% 2.02% 789,121 751,362 5.0% 1.93% 30.3 26.7
11 INDUSTRIA TEXTIL DEL PACIFICO S.A. 22,854,710 17,807,249 28.3% 1.93% 1,046,675 847,134 23.6% 2.56% 21.8 21.0
12 PERU FASHIONS S.A.C. 20,951,383 15,588,575 34.4% 1.77% 587,824 440,821 33.3% 1.44% 35.6 35.4
13 CORPORACION FABRIL DE CONFECCIONES SA 17,615,496 15,123,237 16.5% 1.48% 630,115 612,904 2.8% 1.54% 28.0 24.7
14 CORPORACION TEXPOP S.A. 16,454,573 17,584,858 -6.4% 1.39% 455,292 553,844 -17.8% 1.11% 36.1 31.8
15 COPERTEX INDUSTRIAL S.A.C 14,229,033 12,069,515 17.9% 1.20% 552,737 525,277 5.2% 1.35% 25.7 23.0
16 INCALPACA TEXTILES PERUANOS DE EXPORT SA 13,701,977 14,928,057 -8.2% 1.15% 205,157 223,982 -8.4% 0.50% 66.8 66.6
17 LIMATEX SOCIEDAD ANONIMA 13,688,682 9,607,626 42.5% 1.15% 486,764 359,562 35.4% 1.19% 28.1 26.7
18 CIA. IND. TEXTIL CREDISA-TRUTEX S.A.A. 13,440,344 14,379,853 -6.5% 1.13% 443,486 468,579 -5.4% 1.08% 30.3 30.7
19 TEXTILES SAN SEBASTIAN S.A.C. 13,097,126 15,005,790 -12.7% 1.10% 891,158 1,313,631 -32.2% 2.18% 14.7 11.4
20 FRANKY Y RICKY S.A. 12,879,460 12,235,082 5.3% 1.09% 349,838 330,547 5.8% 0.85% 36.8 37.0
21 TEXTIL LA MAR S.A.C. 12,167,542 15,326,928 -20.6% 1.03% 293,694 382,340 -23.2% 0.72% 41.4 40.1
22 CIA. HITEPIMA S A 11,169,646 7,885,123 41.7% 0.94% 281,471 215,796 30.4% 0.69% 39.7 36.5
23 AVENTURA S.A.C. 10,796,005 9,202,620 17.3% 0.91% 442,535 382,727 15.6% 1.08% 24.4 24.0
24 SOUTH BAY APPAREL PERU SOCIEDAD ANONIMA CERRADA 10,083,710 0 - 0.85% 773,942 0 - 1.89% 13.0 -
25 TEXTILES CAMONES S.A. 10,023,121 18,114,641 -44.7% 0.84% 397,719 1,388,981 -71.4% 0.97% 25.2 13.0
26 LIVES S.A.C 9,030,329 7,693,254 17.4% 0.76% 231,371 223,975 3.3% 0.56% 39.0 34.3
Fuente: ADUANAS - Data Preliminar

3.4 LA PEQUEA Y MICROEMPRESA EN ELPERU
3.4.1 PERFIL DE LA MYPE
Conforme a un estudio del Ministerio de Trabajo del ao 2005, en el Per se estima
que existen alrededor de 2,5 millones de micro y pequeas empresas (MYPE), entre
formales e informales. De este universo MYPE, solamente 648,147 MYPE son
formales, es decir 25.93% del total.
De otro lado para el ao 2,004 (Fuente SUNAT, Ver Tabla N9), las MYPE formales
representan el 98.35% del universo empresarial nacional (que involucra a micro,
pequeas, medianas y grandes empresas) que cuenta con 659,046 empresas
registradas por el Sistema Nacional de Administracin Tributaria SUNAT.
Tabla N9
Per: Distribucin de las empresas formales segn rango de tamao (Nov. 2004)
Tipo de empresa Nmero de empresas Porcentaje
Microempresa 622 209 94.41%
Pequea empresa 25 938 3.94%
Mediana y Gran empresa 10 899 1.65%
Total 659 046 100,00%
Fuente: SUNAT 2005.
Elaboracin: Direccin Nacional de la Micro y pequea Empresa

Conforme a datos del INEI para el ao 2004 su participacin en cuanto a aporte en
el PBI es mayor en los sectores de Servicios, Agricultura y Manufactura,
posiblemente por que la barrera de ingreso es menor en estas que en las dems.
De esta manera las MYPE aportan, en promedio, al PBI Nacional (Tabla N 10) el
42.1% del Total. Es una reducida participacin, si se considera que es el aporte del
sector empresarial que conforma el 98.35% del total de empresas del pas y que
ms PEA ocupa. Del mencionado aporte al PBI, el 50% de ste, se obtiene a partir
del Sector de Servicios que genera el 21.2%
Tabla N10

El tejido empresarial nacional no es tan fuerte como el de otros pases en los cuales
la economa crece y se expande gracias al aporte de la MYPE y Medianas empresas.
Grfico N6
La presencia de la MYPE formal se da principalmente en los sectores: comercio,
servicios y manufactura (en orden descendente), estas actividades concentran el
93% de las MYPE formales (Ver Grafico N6).
La marcada participacin de las MYPE formales en los sectores de Comercio y
Servicios, puede explicarse por la facilidad de acceso y de salida, es decir debido a
los menores costos de formacin de la empresa y de inversin en capital de trabajo,
que en otros sectores como el de Manufacturas.
As mismo, es importante mencionar que las actividades empresariales de las MYPE
tienen como objetivo el mercado interno, dado que slo el 0.54% de las MYPE

formales han exportado durante el 2004, es decir 3,516 MYPE. Esta escasa
participacin de las MYPE en las exportaciones nacionales, se debe principalmente
a la falta de competitividad empresarial para afrontar la competencia en los
mercados externos.
Grfico N7
Grfico N8

Grfico N9
De las aproximadamente 60,000 micros y pequeas empresas productivas formales
que existen en el Per (2004), el 63% tiene intencin de exportar, tal como se
aprecia en el grfico inferior. Las MYPE constituyen el 67% de los exportadores
peruanos. Ao tras ao, ms MYPE realizan actividades de exportacin.
Grfico N10

Grfico N11
3.4.1.1 TIPOLOGIA DE LAS PYMES
De acuerdo con el estudio de GRADE la tipologa de las pymes es la siguiente:
Tipo 1: Microempresa tpica familiar informal (52.1%)
Tipo 2: Microempresa familiar con acceso a crdito informal (7.3%)
Tipo 3: Microempresa familiar con alta capitalizacin conducida por profesional
(33.8%).
Tipo 4: Microempresa familiar con participacin de hijo profesional (2.3%)
Tipo 5: Pequea empresa con acceso a crdito formal conducida por empresario
relativamente educado (2.3%)
Tipo 6: Pequea empresa con altos ingresos conducida por profesional (2.3%)

3.4.1.2 LOS TRABAJADORES DE LAS PYMES
Se caracterizan por lo siguiente:
Rotacin de la mano de obra
Pagos a destajo
Slo el 18% de los trabajadores tiene educacin post-secundaria
La edad no es un factor relevante
Aproximadamente un tercio del personal es familiar del conductor o
propietario de la empresa. Este factor decrece con el crecimiento de la
empresa.
El nivel salarial se incrementa con el tamao de la empresa.
3.4.1.3 LA CAPACIDAD EMPRESARIAL
El nivel de educacin del empresario crece con el tamao de la empresa.
El 72% de los empresarios son hombres
El 50% trabaj antes en una empresa del sector
La edad promedio para iniciar el negocio est entre los 32 y 34 aos.
Un empresario ms educado y capacitado es ms propenso a adoptar
prcticas modernas.

3.4.1.4 AGLOMERACION DE LAS PYMES
El impacto fundamental es a travs de una reduccin en el gasto de publicidad. La
implicancia de la ubicacin de un local comercial en Gamarra puede duplicarse o
triplicarse en funcin de que cerca de una zona de alto transito se ubique el local
(Galera mas concurrida, parte frontal de la galera, pasillo central de la galera).
La presencia de proveedores dentro de los conglomerados transfiere conocimientos
a los productores e incrementan el capital de las empresas a travs de sistemas de
ventas a plazos. Se comprueba que la presencia de proveedores principales en la
zona logra incrementar la productividad media del trabajo de las empresas del
conglomerado.
3.4.2 MODELOS DE DESARROLLO DE LAS PYMES
La experiencia internacional respecto a esquemas de desarrollo de las pequeas
empresas permite distinguir cuatro modelos:
1) Modelo Japons: La gran empresa es provista de bienes y servicios intermedios
a travs de la subcontratacin de empresas medianas, las que a su vez
subcontratan a empresas mas pequeas. Se verifica un modelo de integracin
vertical donde la fuerza motriz es generada por la gran empresa.
2) El Modelo Italiano: Las pequeas empresas trabajan bajo el modelo de
cooperacin para atender demandas en el mercado de bienes finales, se constituye
un modelo de integracin horizontal.

3) Modelo Americano: Est basado en las franquicias, en este modelo un gran
nmero de pequeas empresas forman una gran red que es liderada por una casa
matriz.
4) Modelo Canadiense: Se sustenta en el apoyo estatal a las unidades productivas
de menor escala.
De acuerdo a los investigadores de GRADE, en el Per no es clara la predominancia
de alguno de estos modelos, se aprecia un vasto sector de micro empresas, con
dbil articulacin vertical y horizontal. La distribucin por tamao de empresas es
diferente al de los pases desarrollados, en el pas se tiene una muy dbil
representacin de empresas medianas y pequeas y una gran cantidad de
microempresas (en muchos casos con escaso potencial de crecimiento).
Respecto a la distribucin por tamao de las empresas, en teora existen cuatro
enfoques que deben tenerse en cuenta: el tecnolgico, el institucional, el de
competencia imperfecta y los enfoques dinmicos. Para el caso peruano, los dos
primeros parecen ser los mas relevantes para entender algunos aspectos de las
pequeas empresas. Bajo el enfoque tecnolgico, el tamao ptimo de la empresa
bsicamente queda determinado por la interaccin de economas de escala en la
tecnologa de produccin con des-economas en la tecnologa de organizacin.
En tanto, el enfoque institucional pasa por reconocer la existencia de costos de
transaccin asociados al proceso de asignacin de recursos para llevar adelante un

proceso productivo, tales como actividades de contratacin y negociacin. La
empresa resulta como el tipo de organizacin que lograra minimizar tales costos
Los esquemas de cooperacin entre empresas en algunos casos son capaces de
obtener los beneficios de la integracin intra-empresa sin incurrir en los costos
burocrticos y de inflexibilidades. Una red de pequeas empresas, cooperando entre
s lograra beneficiarse simultneamente de la flexibilizacin y la especializacin .
Ciertamente es mas fcil controlar lo que est dentro de la organizacin a aquello
que es externo a la organizacin, en el Outsourcing se busca que la relacin a
mediano y largo plazo entre organizaciones sea lo adecuadamente flexible para que
la colaboracin y el aprendizaje mutuo permitan un crecimiento compartido.
3.4.2.1 DIFICULTADES DE LAS PYMES
Entre las dificultades de las pymes se encuentran:
El desigual acceso al crdito y recursos externos en comparacin a la gran
empresa. Actualmente se busca que la experiencia junto a las nuevas
tecnologas permitan la sustitucin de garantas por informacin a bajo costo.
El acceso a los Servicios de Desarrollo Empresarial como: informacin sobre
mercados y tecnologa, asistencia tcnica, etc.
La informalidad segn la OIT-PREALC tendra sus bases en la estructura
tecnolgica del sector empresarial moderno, intensiva en capital e incapaz de

consumir el total de la oferta de mano de obra, cuyo excedente se ve obligado
a emplearse en organizaciones empresariales de baja productividad e
intensivas en mano de obra. Segn la perspectiva legal, la legalidad es un
privilegio al que slo se accede a travs del poder econmico y poltico.
El factor humano: los estratos empresariales de menor escala concentran
relativamente empleo de menor calificacin. Se percibe una relativa mayor
presencia femenina a contraparte de la gran empresa.
Las PYMES tienen caractersticas de ms fcil acceso al sector, por ejemplo
la menor inversin inicial.
Equipamiento y tecnologa: La maquinaria usualmente es de segunda mano y
no necesariamente de marcas de prestigio. Muchos de los equipos pueden
ser diseos propios o variaciones al modelo original. No existe un
mantenimiento programado para estos equipos, prima el mantenimiento
correctivo.
3.4.2.2 HETEROGENEIDAD DE LAS MICRO Y PEQUEAS EMPRESAS: EL
CASO DE CONFECCIONES PERUANO
Segn un estudio realizado por investigadores de GRADE, existen distintos estilos o
estrategias empresariales en el mundo de las micro y pequeas empresas. Estas
estrategias parecen definirse principalmente en torno a cuatro factores: acceso a
capital, uso de redes sociales, formalizacin del negocio y nivel de educacin y
profesionalizacin del empresario.

Sobre una muestra de 219 empresas de confecciones en cinco ciudades del pas y a
travs de la tcnica estadstica del anlisis de conglomerados, el estudio de GRADE
identific hasta seis tipos distintos de pequeas y microempresas.
Tipo I: Las microempresas familiares informales que abarcan
aproximadamente a la mitad de las empresas- funcionan en un solo local con una
inversin en maquinaria de alrededor de 1,100 dlares por trabajador y perciben
ingresos de 9,900 nuevos soles mensuales. Se caracterizan por operar al margen de
la formalidad, tanto en lo que concierne a licencias municipales como a las
obligaciones contables y tributarias. Se trata de microempresas que orientan su
produccin hacia mercados de bajos ingresos y que funcionan con slo dos o tres
trabajadores, por lo general familiares del dueo del negocio. Un dato importante es
el perfil de este ltimo: se trata de un empresario que tiene una significativa
experiencia laboral en ocupaciones vinculadas al giro de confecciones, que cuenta
con secundaria completa y que carece de una formacin profesional de nivel
superior*.
Tipo II: Las microempresas familiares con acceso a crdito formal funcionan
con cinco trabajadores, uno o dos de ellos familiares del dueo. Tienen un mayor
acceso al crdito formal tanto al inicio del negocio como, y sobre todo,
posteriormente, lo cual es probable que tenga relacin con los mayores ingresos y
utilidades percibidos ello a pesar de que el mercado y el ratio K/L son similares-. La

mayora de ellas funcionan como microempresas formales y son conducidas por
personas con un nivel educativo relativamente ms alto que el de las primeras.
Tipo III: Las microempresas con alta inversin conducidas por un profesional
comprende a la tercera parte de las empresas- operan con una inversin de casi
2,000 dlares por puesto de trabajo, usando maquinaria algo ms moderna y
empleando mano de obra asalariada no familiar. La diferencia principal respecto a
los dos tipos anteriores es el alto capital humano del conductor, quien cuenta con
educacin de nivel superior o ha seguido alguna carrera que lo capacita en la
gestin y la administracin del negocio.
Tipo IV: Las microempresas familiares con participacin de hijo profesional
son conducidas por personas de mayor edad y tienen un perfil econmico semejante
al del primer tipo de empresas. Sin embargo, hay tres diferencias importantes: menor
inversin de capital, acceso a mercados de sectores sociales de mayores ingresos y
un nivel de planificacin algo mayor en la gestin de la empresa.
Tipo V: las pequeas empresas con acceso a crdito formal y Tipo VI: las
pequeas empresas con alto ingresos conducidas por profesional, que
comprenden empresas formales que operan como personas jurdicas y funcionan en
dos o tres locales. Las primeras emplean alrededor de treinta trabajadores, tienen
ingresos mensuales por ventas de 88,500 nuevos soles y utilidades de 12,900

nuevos soles. Las segundas operan con cerca de veinte trabajadores, tienen un
ingreso mensual de 140,300 nuevos soles y unas utilidades de 26,900 nuevos soles.
En ambos casos se trata de las empresas con mayor inversin por trabajador, que
hacen uso de tecnologa ms avanzada y que aplican en mayor medida tcnicas de
gestin y planificacin empresarial.
El desempeo de las empresas: la pirmide del subdesarrollo
Para medir el desempeo de los distintos tipos de empresas se usaron cuatro
indicadores: la tasa de crecimiento anual en el empleo, la aplicacin de tcnicas de
gestin en la empresa, el valor del producto medio del trabajo y la tasa de
rentabilidad. Los resultados son interesantes porque revelan para casi todos los
indicadores una suerte de pirmide en la cual la mayor parte de empresas se ubica
en la base debido a su relativamente bajo desempeo.
Haciendo una evaluacin general del desempeo empresarial a travs de tres de los
cuatro indicadores sealados, se concluye que las pequeas empresas, tipo 5 y tipo
6, son las ms exitosas. Esta ventaja de las pequeas empresas es ms clara
cuando se toma en cuenta la tasa de crecimiento del empleo. De esto se concluye
que ese segmento empresarial debera ser tomado en consideracin de manera
especial en las polticas de promocin del empleo en nuestro pas.
Son varias las conclusiones que se derivan del anlisis de los casos y de la tipologa
presentada. En primer lugar, el estudio confirma que la gran mayora de empresas
son micro unidades informales, de baja productividad y escasa gestin moderna. Las

pequeas empresas ms dinmicas son una minora que no llega ni al 5% del total
de establecimientos.
En segundo lugar, las empresas son el resultado de la actitud emprendedora de
ciertos individuos que, por lo general, incorporan en la conduccin del negocio,
cuando menos, a algn pariente cercano esposa o hermano, por ejemplo-. Por lo
general, las iniciativas empresariales de estos empresarios emergentes involucran
recursos y decisiones de crculos familiares y comunales ms amplios. En ese
sentido, puede afirmarse que, adems del capital econmico el empresario hace uso
de un capital social, definido como el conjunto de redes sociales a las cuales
recurre para salir adelante y plasmar su proyecto empresarial.
Por otro lado, la experiencia laboral previa resulta crucial no slo en la adquisicin
de contactos personales claves para el desarrollo del negocio (que implican un
incremento de ese capital social) sino tambin en el aprendizaje de los secretos del
giro del negocio y el conocimiento de sus distintas etapas. En este sentido, el
autoempleo se presenta como una etapa posterior a la experiencia laboral
asalariada, la misma que, a su vez, puede contribuir a lograr un mayor xito en la
apuesta empresarial.
Por ltimo, de la tipologa de empresas descrita se deduce que existen diferentes
estrategias empresariales para iniciar un negocio y lograr su consolidacin (con

mayor o menor xito). En ellas cabe destacar dos. Una primera estrategia est
basada principalmente en el aprendizaje emprico del oficio, el uso de redes
familiares y el recurso a la informalidad como modus operandi del negocio. Una
segunda estrategia, en cambio, se desarrolla a partir de una combinacin de
experiencia laboral con profesionalizacin del empresario, el uso de redes ms
extensas y la aplicacin de tcnicas modernas de gestin.
No resulta casual que aquellas empresas que presentan un mejor desempeo en
trminos de su gestin y su desarrollo (medido por la productividad y tasa de
crecimiento de la mano de obra empleada) sean, por lo general, empresas
conducidas por personas que cuentan con un mayor nivel de formacin profesional.
3.4.3 CARACTERISTICAS DE LA RELACION PROVEEDORES Y CLIENTES DE
LAS PYMES EN EL PERU
Existe en la practica una situacin dominante por parte de las grandes
empresas tales como grandes almacenes, grandes marcas, o gran industria
que imponen formas de pago (tarifas, plazos , castigos)a sus proveedores
debido a su mayor poder de negociacin y a que la oferta de manufactura de
productos bsicos supera al de la demanda. Esto es menor conforme la
PYME es ms especializada y manufactura productos de mayor valor
agregado.

Segn indagaciones propias se percibe que algunos clientes exigen ciertos
requisitos a sus proveedores (talleres formados por pequeos empresarios)
que no tienen que ver con la habilidad tcnica como son el contar con una
capacidad mnima de mquinas ( 20 a 25 mnimo) , el de contar con una lnea
de radio (Nextel) ,tener una cuenta de correo electrnica o Internet ( enviar y
recibir informacin de los avances de los pedidos e informacin tcnica de la
prenda) entre otros. La rapidez para resolver problemas, el acceso a distinto
nivel en la jerarqua de las organizaciones y los costos de la gestin parecen
ser los principales motivos para este tipo de exigencias.
Existen conglomerados geogrficos de micro y pequeas empresas. Gamarra
integra a confeccionistas y proveedores. Casi en toda la periferia de Lima se
han ido creando conglomerados mayormente de confeccionistas, por ejemplo
hacia el Sur en San Juan de Miraflores y Villa El Salvador hacia el Este en
San Juan de Lurigancho y Ate, hacia el Norte en Los Olivos, Independencia y
Puente Piedra. De acuerdo a lo mencionado por algunos de los dueos de
estos talleres, la localizacin del taller es elegida por la cercana al mercado
laboral. Las empresas y los talleres en general aplican de alguna manera las
ventajas de una economa de escala cuando tratan de lograr contratos por
pedidos de gran volumen con poca variacin en los estilos de prenda , esto
les permite un menor costo en las tareas de preparacin previos a la
manufactura (desarrollo del producto ,control de calidad, ingeniera,
capacitacin del personal ) as como menores costos en la manufactura ( baja

eficiencia del operario que es recuperada en una a dos semanas de acuerdo
a la curva de aprendizaje de la operacin , menor desercin de los operarios
que no cuentan con las habilidades requeridas, imprevistos debido a la falta
de claridad en la informacin, horas-hombre perdidas o menor eficiencia
debido a la puesta a punto de la maquinaria por cambio de estilo ).
Lamentablemente este enfoque resta competitividad a mediano y largo plazo
ya que los pedidos grandes y con poca variacin entre un estilo y otro es algo
as como una especie en extincin , lo que est hacindose usual es el
pedido chico y conformado por estilos variados. Es necesario mencionar que
muchas de las prendas que se comercializan en Gamarra se confeccionan en
los domicilios de sus trabajadores, ya que el espacio en un local en Gamarra
es pequeo y el costo de un local adicional es caro.
Es relativamente menor la transferencia de conocimientos tecnolgicos entre
empresas. Poco es lo que aprenden de sus clientes y proveedores. Considero
de acuerdo a una percepcin emprica que en su mayora la mediana
industria est gestionada por personas que vienen de una experiencia en la
gran industria o tienen una red de contactos en el sector (familiares, amigos)
adems de tener una alta educacin formal (Universitaria o Maestra). La
pequea y microempresa est constituida mayormente por personas de
media y baja educacin formal (tcnica superior o secundaria) este enfoque
de la red de contactos y el grado de educacin formal redundara en la

facilidad para acceder a informacin relevante para la empresa as como
para incorporar este conocimiento a la organizacin.
Las pymes necesitan de una amplia red de comercializadores e
intermediarios tanto para vender sus productos como para proveerse de sus
insumos. Sin embargo parece existir una tendencia a integrar la actividad
comercializadora con la productiva o viceversa al interior de la empresa. Se
estima que si bien en Gamarra alrededor del 20% de los locales (niveles
superiores de las galeras) son empleados para la manufactura de prendas y
el 80% de los locales para la venta de productos terminados. Tambin se
estima que el 80% de los dueos de talleres cuenta con locales para la venta ,
lo cual nos hace presumir que cada productor contara con un promedio de
tres tiendas comerciales.
Las micro y pequeas empresas tienden a concentrarse con mayor nfasis
en mercados de medianos y pequeos ingresos a travs de una oferta de
bienes y servicios que es en promedio de menor calidad y precio que la
mediana y gran industria.
Existe un flujo financiero que va mayormente de clientes hacia empresas y
en menor medida de proveedores hacia empresas. Una situacin un tanto
usual en las micro y pequeas empresas es el robo de los cabezales de sus
mquinas de costura, frente a este impasse algunos empresarios en funcin a
su antigedad y el respaldo de los pedidos futuros con sus clientes logran
hacerse de crditos para recuperar su capacidad de produccin.

Estrecha y prolongada relacin de las PYMES con sus clientes principales. Si
bien los talleres mas exitosos buscan diferenciarse de los dems en calidad y
cumplimiento del pedido en cantidad y fecha , existe una mutua necesidad
propia de un esquema de oferta y demanda, en tiempos de abundancia de
pedidos la gran y mediana empresa busca comprometer a los mejores y mas
grandes talleres de la pequea (confeccin) y micro (aplicaciones,
operaciones especiales) empresa mediante diferentes estrategias ( mejor
pago , asegurar pedidos futuros) y en tiempos de vacas flacas los talleres de
la pequea y micro empresa intentan conseguir casi cualquier pedido a fin de
mantener un nivel mnimo de ocupacin (alrededor del 50%).
3.4.3.1 LA SUBCONTRATACION Y ARTICULACION ENTRE EMPRESAS
Principales beneficios: la especializacin y la divisin del trabajo entre empresas; y
la flexibilidad para el contratista.
Existen costos de transaccin que tienden a incrementarse en entornos donde la
confianza es escasa y donde las asimetras de informacin y los mecanismos para el
cumplimiento de los contratos deficientes. La brecha tecnolgica entre empresas
puede ser un limitante de los contratos inter-empresariales.
Existen dos tipos principales de subcontratacin, una de capacidad y otra de
especialidad o estructural. En el pas se da mayormente la subcontratacin por
capacidad, para casos puntuales como empleo de mquinas de confeccin para

operaciones especiales o algn tipo de aplicacin (Bordados, estampados, etc.) se
busca una empresa especializada.
Se estima que entre las PYMES del sector confecciones, un 30% subcontrata a
otras. Esto es por falta del equipo necesario (cantidad y variedad), por falta de
tiempo para completar el pedido.
3.4.4 LOS CUATRO ESCOLLOS DEL EMPRESARIO SEGN PETER DRUCKER
Los cuatro escollos del empresario segn Peter Drucker (La Gerencia en la
Sociedad Futura, Norma, Impreso en Colombia, Junio del 2006)
Primero: Cuando el empresario comprueba que su nuevo producto o servicio no
tiene xito en lo que l esperaba sino en un mercado enteramente distinto. Muchos
negocios desaparecen porque el fundador insiste que l sabe ms que el mercado.
Segundo: Los empresarios creen que las utilidades son lo ms importante en una
empresa nueva. El flujo de fondos es lo que ms importa.
Tercero: Cuando un negocio crece, las ocupaciones del fundador crecen. El
crecimiento rpido produce enormes tensiones. La ineficiencia de la administracin
se empieza a sentir hacia el final del cuarto ao.

Cuarto: Cuando el negocio tiene xito y el empresario empieza a anteponer su
propia personalidad a los intereses del negocio.
De acuerdo con Peter Drucker los empresarios de hoy no son ms hbiles para
evitar estos escollos a pesar de sus ttulos en postgrado, l dice: La educacin no
da experiencia ni sabidura.

CAPITULO IV
4. CASOS DE EMPRESAS DEL SECTOR
CONFECCIONES
Las empresas peruanas tienen caractersticas particulares segn su tamao, en el
cuadro siguiente se detallan.
Es necesario precisar que estas caractersticas son genricas, es decir podemos
encontrar para determinada clasificacin empresas en mucha mejor condicin como
tambin de menor nivel.
4.1 COMPARATIVO ENTRE LAS EMPRESAS SEGN TAMAO
A continuacin se muestra un cuadro comparativo entre las empresas textiles segn
su tamao y principales caractersticas observadas de acuerdo al subsector
confecciones.

Tabla
GRANDE MEDIANA PEQUEA MICRO

Casi la totalidad de Casi la totalidad de Predomina la Predomina la
su Maquinaria es su Maquinaria es maquina mecnica maquina mecnica
automtica (motor automtica (motor (sin motor (sin motor
TECNOLOGIA
electrnico) electrnico) electrnico), cuenta electrnico), cuenta

con alguna con alguna
Maquinaria Maquinaria
automtica (motor automtica (motor
electrnico) electrnico)
Cuenta con rea de Cuenta con rea de No suele contar con No suele contar con
MANTENIMIENTO
Mantenimiento. Mantenimiento. mecnicos propios. mecnicos propios.

Realizan Realizan Se realiza Se realiza
Mantenimiento Mantenimiento nicamente nicamente
Preventivo y Preventivo y mantenimiento mantenimiento
Correctivo Correctivo correctivo correctivo
Suelen contar con Suelen contar con Suelen emplear la Emplean la

Maquinas en stand Maquinas en stand totalidad de sus totalidad de sus
by para el recambio by para el recambio maquinas. Muy maquinas. No
en caso de fallas en caso de fallas excepcionalmente cuentan con alguna
mayores o como mayores o como cuentan con alguna maquina especifica
PARQUE MAQUINAS
apoyo para cambios apoyo para cambios maquina especifica para algunas
de estilo y para no de estilo y para no para algunas operaciones
detener la detener la operaciones especiales.
produccin. produccin.
Cuentan con Cuentan con
maquinas maquinas
especificas para especificas para
operaciones operaciones
especiales especiales
Educacin Superior Educacin Superior Por lo general Por lo general

DUEO GRADO
Universitaria Universitaria secundaria secundaria

INSTRUCCION
completa o tcnica completa

superior. Rara vez
presenta educacin
universitaria
11


Normalmente la Normalmente la Caso 1 : Su Caso 1 : Su
orientacin hacia la orientacin hacia la produccin produccin
exportacin exportacin abastece a la gran abastece a la gran
predomina sobre el predomina sobre el empresa y medina empresa y medina
mercado interno. La mercado interno. La empresa empresa
tendencia es tendencia es exportadora. exportadora.
EXPORTACIN
exportar prendas de exportar prendas de Caso 2 : Su Caso 2 : Su

mayor valor mayor valor produccin produccin
agregado. agregado. abastece al abastece al
mercado de mercado de
consumo interno y consumo interno y
eventualmente su eventualmente su
produccin sale del produccin sale del
pas por pas por
distribuidores distribuidores
informales informales
Cumple con el pago Cumple con el pago No se pagan No se pagan

BENEFICIOS
de los beneficios de los beneficios beneficios sociales. beneficios sociales

TRABAJAR
sociales al sociales al En muchos casos

trabajador trabajador se estila el pago
con recibo por
honorarios
Por productividad o Por productividad o Por productividad o Por productividad o

FORMA DE
destajo puro. destajo puro. destajo puro. destajo puro.

PAGO
Individual o Grupal Individual o Grupal Individual Individual
Cuenta con un rea Cuenta con un rea La supervisora de La supervisora de

que realiza las que realiza las costura o el costura o el
tareas de tareas de responsable del responsable del
Distribucin de Distribucin de taller realizan taller realizan
INGENIERIA
Planta, el Estudio Planta, el Estudio empricamente las empricamente las

de Mtodos de de Mtodos de tareas de tareas de
Trabajo ,balance de Trabajo, balance de distribucin de distribucin de
lnea y lnea y planta y balance de planta y balance de
determinacin de determinacin de lnea lnea
tiempos estndar tiempos estndar

CAMPO GRANDE MEDIANA PEQUEA MICRO

Para estilos bsicos Para estilos bsicos Si bien la eficiencia Si bien la eficiencia
eficiencia lineas de costura (referencial depende de la antigedad estilo entre factores)
: 70% - 85%, para : 70% - 85%, para se determina en se determina en

estilos de moda estilos de moda funcin al tiempo funcin al tiempo
45% - 60% 45% - 60% estndar y este de estndar y este de
acuerdo a las acuerdo a las
condiciones de condiciones de
trabajo propias. trabajo propias,
supuesto un mismo supuesto un mismo
tipo de prenda y tipo de prenda y
medido de acuerdo medido de acuerdo
a los estndares de a los estndares de
la gran y mediana la gran y mediana
empresa la empresa la
eficiencia en la eficiencia en la
pequea empresa pequea empresa
seria de un 25 % a seria de un 25 % a
35 % menor 35 % menor
Cuenta con Cuenta con La calificacin de La calificacin de

personal calificado personal calificado personal es de nivel personal es de nivel
y puntos de control y puntos de control medio a bajo, no medio a bajo, no
en todo el proceso en todo el proceso necesariamente es necesariamente es
de produccin de produccin personal personal
especializado. especializado.
Mucha veces no se Mucha veces no se
realiza mayor realiza mayor
control ya que los control ya que los
estndares de estndares de
calidad de producto calidad de producto
solicitados son solicitados son
bajos bajos
Normalmente esta Se integra a la Se integra a la Se integra a la

cadena productiva
INTEGRACIN
integrada va cadena mediante cadena mediante cadena mediante

absorcin o relaciones relaciones relaciones
asociacin comerciales de comerciales de comerciales de
cliente proveedor cliente proveedor cliente proveedor
La de mayor Moderada Mnima capacidad Casi nula

capacidad financiera
capacidad de capacidad de de endeudamiento capacidad de

endeudamiento endeudamiento endeudamiento
La que mas logra Relativo No esta en No esta en
aprovechar esta aprovechamiento capacidad de capacidad de
ventaja aprovecharlo. El aprovecharlo. El
nivel de asociacin nivel de asociacin
es escaso es escaso


Estabilidad
Cuenta con Cuenta con Cuenta con Cuenta con

laboral
personal contratado personal contratado personal temporal y personal temporal.

y en planilla y en planilla algunos
contratados
Cuentan con todas Cuentan con Solo cuanta con Solo cuanta con
las reas (RR.HH, algunas reas algunas reas , las una nica rea :
Infraestructura
Organizacional
comercial, DDP, (RR.HH, PCP, necesarias para produccin

PCP, calidad calidad, produccin, desempear sus
produccin, ingeniera, finanzas actividades:
ingeniera, finanzas etc) produccin, calidad.
etc)
Existen mejores Existen mejores Sus perspectivas Las perspectivas

perspectivas y perspectivas y son limitadas y muy para sus
profesional
personal y
Desarrollo
visin , as como visin , as como pocas veces existen trabajadores son

planes de planes de planes de limitadas.
capacitacin a sus capacitacin a sus capacitacin a sus
trabajadores trabajadores empleados
Sistemas de informacin
Cuenta con Cuenta con No cuentan con No manejan

software y software y software, pero programas, todo lo
programas programas algunas hacen uso realizan en forma
eficientes que eficientes que de ciertos manual.
garantizan tener garantizan tener programas como :
control y la control y la Excel.
informacin just in informacin just in
time. time.
Debido a que La disponibilidad La disponibilidad La disponibilidad

cuenta con un ante el cambio es ante el cambio es ante el cambio es
Flexibilidad y
polivalencia
sistema ya medianamente manejable manejable

predeterminado , la manejable
disponibilidad ante
el cambio se le
hace difcil de
manejar
Representac Informali
Son formales Son formales Algunas formales No son formales

dad
Poseen gremios Algunos gremios No poseen gremios No poseen gremios

in Gremial
que aseguran el que aseguran el

trato justo a sus trato justo a sus
trabajadores trabajadores
Cuenta personal Cuenta personal Mediana Su personal no

Experiencia
calificado, con calificado, con experiencia. tiene experiencia e

Laboral
experiencia en experiencia en incursiona por

otras empresas del otras empresas del primera vez en el
mismo rubro mismo rubro rubro
Soporte Tcnico y
Por lo general Algunas veces No cuentan con No cuentan con

Asesoramiento
Organizacional
contratan cuentan con este este.

consultoras y servicios de
asesores para un asesoramiento
mejor manejo
organizacional

4.2 MICRO Y PEQUEA EMPRESA
Se efectu una encuesta a micro y pequeas empresas del sector textil peruano,
ms del 80% de ellas estn integradas a la cadena exportadora. Las preguntas
abarcaron desde aspecto fundacionales, sus actuales condiciones operativas y la
aspiracin a futuro para con su negocio. As mismo se incluye una auto evaluacin
de cmo ve el propio empresario las diferencias reas de su negocio y cul es su
proyeccin para con dicha rea.
GRAFICOS ESTADSTICOS SEGN ENCUESTA REALIZADA
Grfico N12
GRADO DE EDUACCION DEL DUEO

Grfico N13
EDADES PROMEDIO DEL DUEO DEL NEGOCIO
12% 28-35
aos
36-52
33% 55% aos
Grfico N14
PROPORCION SEXO DEL PERSONAL CON EL QUE TRABAJA
55%
60% 45%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
masculino femenin o
Grfico N15
FRECUENCIA INASISTENCIA (NTRABAJADORES/SEMANA) AL TRABAJO
60%
60%
50%
40% 30%
30%
20% 9%
10%
0%
1a 3 4a 8 9 a 15

Grfico N16
CANTIDAD DE CLIENTES CON LOS CUALES TRABAJA
0.8 71%
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3 22%
0.2 7%
0.1
0
1 cliente 2-3 clientes 4-5 clientes
Grfico N17
HORAS TRABAJADAS EN PROMEDIO AL DIA
45%
45%
38%
40%
35%
30%
25%
20%
15% 10%
7%
10%
5%
0%
8 horas 10 horas 12 horas 13 horas

Grfico N18
MODALIDAD DE PAGO AL PERSONAL
56%
0.6
0.5
0.4
27%
0.3
17%
0.2
0.1
Bas ico Basico+ incentivoDestajo pur o
Grfico N19
CALIFICACIN RELACION PYME-CLIENTE
mala
excelente 5%
9% regular
16%
buena
70%

Grfico N20
RELACION PROVEEDOR-CLIENTE
21% 9% dueo+dueo
dueo-representante
representante-representante
70%
Grfico N21
REQUISITOS QUE APRECIA LAS PYMES DE SUS CLIENTES
Trabajo
calidad de
continuo
servicio y
16%
producto
7%
volumen de
produccion
17%
puntualidad
en el pago
60%

Grfico N22
AREAS EN LAS QUE SE REQUIERE FORTALECER
Recursos
Financiera humanos
16% 12%
Otro Mercadeo y
1% ventas
36%
Comercio
internacional
6% Planeacin
Produccin 15%
14%
Grfico N23
CALIFICACIN POR AREA SEGN CADA PYME.

4.3 ANLISIS DE LOS FACTORES DE COMPETITIVIDAD QUE
INTERVIENEN EN EL MODELO DE OUTSOURCING
Despus de la implementacin del modelo de outsourcing notamos claramente que
los factores que se ven involucrados son los internos, pues la implementacin del
outsourcing produce un cambio dentro de la empresa por ende son estos factores
los que se ven involucrados.
Dotacin y calidad de los recursos humanos, pues al sub-contratar a los
proveedores (previamente calificados) se cuenta con personal ya calificado, en los
niveles que se estn buscando, y con experiencia en este tipo de trabajos de alta
calidad sin necesidad de hacer gastos de entrenamiento a este personal.
Tecnologa: Para que estas empresas sean contratadas necesitan un nivel alto de
tecnologa, es mas se mencion que en algunos casos las empresas sub-
contratadas tenan que adquirir nueva maquinaria, que este acorde al tipo de trabajo
que se realiza, por lo de que de alguna manera tambin obtenemos maquinaria de
ultima tecnologa. As como tambin el know how.
Prcticas empresariales realizadas al interior de la empresa: Al haber una sub-
contratacin, la empresa se tiene que organizar, para mantener un control y

seguimiento a estos nuevos proveedores y de esta manera la empresa pueda
desarrollarse.
NOTA: Cabe mencionar, que hay otro factor que interviene en la implementacin del
modelo de outsourcing, pero de manera parcial. Este es:
Coordinaciones y desarrollo de clsteres: La empresa Cliente forma una relacin
estrecha y de alguna manera se integra a las empresas proveedoras, no en la
misma dimensin como en un clster, pero surge una coordinacin que produce el
desarrollo para ambos tipos de empresa.
VALORACION DE LOS FACTORES DE COMPETITIVIDAD EN EL MODELO DE
OUTSOURCING
Despus de la implementacin del outsourcing, podemos apreciar en el siguiente
cuadro la mejora en la competitividad de la empresa al ver el cambio de las
valoraciones de los factores antes y despus de la implementacin del modelo.

Tabla N12
Despus del
Antes del modelo
FACTORES modelo de
de outsourcing
outsourcing
Dotacin y calidad de los RRHH 3 4
Tecnologa 4 5
Prcticas empresariales realizadas al interior
de las empresas 4 5
*Coordinaciones y desarrollo de clsteres 3 4
* Tomando en cuenta la NOTA del punto anterior (Anlisis de los factores que intervienen en
el modelo de outsourcing)
Leyenda
Muy pobre 1
Pobre 2
Promedio 3
Bueno 4
Muy bueno 5

CAPITULO V
5. CONCEPTOS y DEFINICIONES: LAS PYMES, EL
CLUSTER, LA INFORMALIDAD, LA COMPETITIVIDAD,
LA CADENA DE SUMINISTROS, LA CADENA DE VALOR
Y EL OUTSOURCING
5.1 LAS PYMES
5.1.1 DEFINICION DE LAS PYMES EN EL PER
5.1.1.1 Definicin actual (Ley promulgada el 3 de Julio del 2003)
La Micro y Pequea Empresa es la unidad econmica constituida por una persona
natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o gestin empresarial
contemplada en la legislacin vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades
de extraccin, transformacin, produccin, comercializacin de bienes o prestacin
de servicios.
Cuando se hace mencin a la sigla MYPE, se esta refiriendo a las Micro y Pequeas
Empresas, las cuales no obstante tener tamaos y caractersticas propias, tienen

igual tratamiento, con excepcin al rgimen laboral que es de aplicacin para las
Microempresas.
Caractersticas MYPE:
Las MYPE deben reunir las siguientes caractersticas concurrentes:
A) El numero total de trabajadores:
- La microempresa abarca de uno (1) hasta 10 trabajadores inclusive.
- La pequea empresa abarca de uno(1) hasta 50 trabajadores inclusive.
B) Niveles de ventas anuales:
- La microempresa hasta el monto mximo de 150 Unidades Impositivas
Tributarias - UIT
- La pequea empresas partir de monto mximo sealado para las
microempresas y hasta 850 Unidades Impositivas Tributarias - UIT.
5.1.1.2 Definicin anterior (Ley promulgada el 26 de Mayo del 2000)
Entindase por Pequea y Microempresa a aquella unidad econmica que opera
una persona natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o gestin
empresarial, que desarrolla actividades de extraccin, transformacin, produccin y
comercializacin de bienes o prestacin de servicios, dentro de los parmetros
establecidos en el Reglamento de la Ley.

Cuando en esta Ley se hace mencin a las siglas "PYME", estn referidas a la
Pequea y Microempresa.
Caractersticas PYME:
Las PYME deben reunir las siguientes caractersticas concurrentes:
A) El numero total de trabajadores:
- La microempresa no excede de 10 trabajadores.
- La pequea empresa no excede de 40 trabajadores.
5.1.2 DEFINICION DE LAS PYMES EN OTROS PAISES
La Pequea o Mediana Empresa es un concepto muy difundido en todo el mundo.
Lamentablemente, este concepto encierra acepciones muy divergentes en tanto
cules son los factores que dan definicin a una PYME son considerados de
diferente manera en cada pas, es casi un hecho que podemos afirmar que existe
una definicin de PYME para cada pas, summosle a ellas las de los organismos
internacionales, instituciones varias, congresos y convenciones, etc. No ha sido
posible an unificar criterios globales, esto es en parte lgico dado los diferentes
escenarios en cada pas, regin, economas, significacin y dimensiones de
empresas a confrontar.
A continuacin se presentan las algunas definiciones de la PYMES segn el pas

5.1.2.1 EN AMERICA
USA: En primer lugar, es necesario tener en cuenta que la clasificacin de Birch se
que consideran como pequea y mediana empresa aquella que emplea a menos de
500 trabajadores.
De acuerdo con la Cmara de comercio de Estados Unidos, el comercio es un gran
negocio para las pequeas empresas, el 97% de las compaas que comercian son
pequeas o medianas en tamao, histricamente se han constituido en las que
crean la mayor parte de los nuevos trabajos en nuestra economa.
Argentina: En este pas se considera PYME a las empresas que adems de otros
criterios conjuntos, tengan ingresos anuales hasta unos $ 86 400 000 pesos
argentinos (aprox. US$ 25 millones) o que hayan pedido excepcin ante la
Subsecretara de la Pequea y Mediana Empresa y Desarrollo Regional para su
inclusin como PYME por tener ingresos en dlares por realizar exportaciones.
Venezuela: donde la mediana empresa es aquella que vende hasta US$ 3 millones.
Mxico: el concepto de "nmero reducido de trabajadores" pierde sentido ya que las
PYME pueden emplear hasta 499 trabajadores y an ser consideradas PYME. En
Mxico, las PyMES representan el 94% de las empresas, por esta razn, es vital su
permanencia, al respecto la Secretara de Economa a creado diversos programas
para apoyarlas, uno de ellos es la "Aceleracin de Negocios", la cual consiste en
facilitar a las micros, pequeas y medianas empresas la utilizacin de esquemas de
negocio que integren canales comerciales, optimizacin de procesos, desarrollo de
productos y capacidad experta, que las prepare para competir en el mercado global.

Puerto Rico: donde la economa es basada en dlares americanos, la curva de
definicin de las PYME (segn la Compaa de Comercio y Exportacin de Puerto
Rico) ronda alrededor de los cinco millones. No obstante, al igual que en Mxico, la
cantidad de empleados no determina la categora. Adicional, individuos en reas de
servicios, pueden registrar ventas de hasta 5 millones o ms, y no se consideran
microempresas.
5.1.2.2 EN LA UNION EUROPEA
Segn la Recomendacin de la Comisin Europea de la Unin Europea de 6 de
mayo de 2003, basndose en la Carta de la Pequea Empresa emitida en el
Consejo Europeo de Santa Mara da Feira en junio de 2000, con entrada en vigor el
1 de enero de 2005, es la unidad econmica con personalidad jurdica o fsica que
rena los siguientes requisitos:
Que emplee a menos de 250 trabajadores.
Que tenga un volumen de negocios inferior a 50 millones de euros o un balance
general inferior a 43 millones de euros.
Que no est participada en un 25% o ms de su capital por una empresa que no
cumpla los requisitos anteriores, aunque podr superarse dicha participacin en los
siguientes casos:
Por pertenecer la empresa a sociedades pblicas de participacin, sociedades de
capital riesgo o a inversores institucionales, siempre que stos no ejerzan, individual
o conjuntamente, ningn control sobre la empresa.

Si el capital est distribuido de tal forma que no es posible determinar quien lo posee
y si la empresa declara que puede legtimamente presumir que el 25% o ms de su
capital no pertenecen a otra empresa o conjuntamente a varias empresas que no
responden a la definicin de PYME o de pequea empresa, segn el caso.
5.1.3 REPRESENTACIONES CONCEPTUALES DE LAS TEORIAS SOBRE EL
CLUSTER
Con la finalidad de tener una visin general de las diversas teoras y modelos
empricos se muestra en el siguiente grfico una representacin del marco
conceptual de las teoras acerca del clster (geographic clustering).
Basado en las cuatro grandes escuelas tradicionales de la economa, algunas de
ellas incluyen aproximaciones geogrficas en si mismas, el grfico permite ver las
diferencias de los nuevos modelos desarrollados en los ltimos 15 aos.
En el cuadro conceptual bsico (ver Grafica N24) se representan las cuatro ms
importantes escuelas econmicas. Cada una de estas escuelas presentan zonas de
interseccin o reas comunes, las cuales permiten el desarrollo de nuevas
aproximaciones o nuevas escuelas. Esta literatura sugiere que quien innova y en
tanto cuanta actividad innovadora es emprendida est mas estrechamente
relacionado con la fase del ciclo de desarrollo industrial (Klepper 1996).

Grfico N24
The Basic Framework
Grfico N25
The Overlapping Framework
Fuente: What is the essence of geographic clustering?, Michael Dahl, 2001

La Grafica N 25 muestra cmo estos nuevos modelos (ubicados en las zonas
comunes) se ubican en la representacin conceptual. Es importante aclarar que si
dos modelos estn ubicados en la misma zona comn no necesariamente significa
que estos modelos son muy similares. Estas deben ser consideradas como dos
modelos independientes en la misma escuela en el mismo contexto terico.
Por otra parte si un modelo es localizado en una zona comn a dos de las cuatro
grandes escuelas econmicas, esto quiere decir que este tiene los elementos de la
teora de las escuelas en cuyas zonas comunes se ubica.
Muy aparte del hecho de la aparicin de programas para promover el concepto de
clster (particularmente en la Europa Occidental) Michael Slavensky Dahl intenta en
su tesis explicar el por qu y como los clster se originan debido a la carencia de
profundos anlisis que expliquen el por qu y cmo los clster surgen. Resalta a su
vez el trabajo de Krugman en la difusin de la importancia del aspecto geogrfico en
el anlisis econmico que devino en la popularizacin y mejor comprensin del
clster.

Tabla N13
Fuente: Cluster identification: policy implications of the evolution of the cluster concept in the
context of globalization and European enlargement ,Francesco Timpano
Tabla N14
Fuente: Cluster identification: policy implications of the evolution of the cluster concept in the
context of globalization and European enlargement, Francesco Timpano

5.1.4 EL DISTRITO INDUSTRIAL Y LOS CLUSTER
Existe en la actualidad una revisin de los modelos econmicos y de desarrollo
socioeconmico debido a los rpidos cambios presentes en las diferentes
actividades humanas (polticas, sociales y econmicas) particularmente a raz de la
globalizacin.
Actualmente diferentes estudiosos como Bauman (Modernita liquida, 2002) se
refieren al proceso de Liquid Modernity que nuestra sociedad atraviesa.
De la misma manera se rompen esquemas como las distinciones entre Economa
Industrial y Economa de la Empresa, existe una tendencia a aplicar modelos
econmicos a cuestiones sociales, y viceversa, emplear modelos sociales para
explicar fenmenos econmicos (enfoque trespassing, Albert O. Hirshman, Essays
in Trespassing, Economics to politics and beyond, 1981). Es de resaltar que las
relaciones de integracin e intercambio se ven ampliadas por el networking (Si bien
este termino se ha empleado desde un inicio mayormente en la tecnologa de la
informacin, este concepto se expande al aplicarse a las interrelaciones con el
entorno que la empresa (sin importar su tamao ni condicin) tiene tanto en sentido
vertical como horizontal. Se dice que la empresa emprendedora logra salir adelante
por el establecimiento, madurez y calidad de su networking).
Los Distritos Industriales y los Clster son no slo dos modelos de organizacin de
la produccin sino que tambin constituyen dos modelos de desarrollo econmico
con similitudes pero tambin con diferencias en su enfoque.

Los Distritos Industriales y los Clster son modelos que se han extendido en otros
pases y que han sido repetidos en otros contextos organizativos. Por un lado, el
Global Competitivenss Report, redactado por el Institute for Strategy and
Competitiveness de Harvard, dirigido por Porter, constituye un ejemplo vlido del
grado de expansin del modelo de los clusters; la ya consolidada autonoma
conceptual y algunas veces jurdica del distrito (como en el caso italiano) y, por otro
lado, la relevancia que ha adquirido en otras materias, se ha consolidado.
5.1.4.1 El DISTRITO
Uno de los mas claros investigadores y pensadores de esta escuela Giacomo
Becattini (1989) define el distrito industrial como una entidad socio territorial
caracterizada por la presencia simultnea activa, en un rea territorial limitada desde
el punto de vista natural e histricamente determinada, de una comunidad de
personas y de una poblacin de empresas industriales. En el distrito, a diferencia de
lo que ocurre en otros ambientes (la ciudad manufacturera, por ejemplo), la
comunidad y las empresas tienden, por as decir, a interrelacionarse mutuamente.
5.1.4.2 EL CLUSTER
El concepto de clster se introduce casi diez aos despus del concepto de distrito
de Becattini, en el libro The Competitive Advantage of Nations, de 1990, y se

confirma y especifica en 1998, en el famoso artculo Clster and the New
Economics of Competition.
Recordamos a continuacin la definicin: Clusters are geographic concentrations of
interconnected companies, specialized suppliers, service providers firm in related
industries, and associated institutions (for example universities, standards agencies
and trade associations) in particular fields that compete but also cooperate. Critical
masses of unusual competitive success in particular business areas, clusters are
striking feature of virtually every national, regional, state, and even metropolitan
economy especially those of more economically advanced nations (ibidem, pp. 197-
198).
5.1.4.3 SIMILITUDES Y DIFERENCIAS DE LOS MODELOS DE CLUSTER Y
DISTRITO INDUSTRIAL
5.1.4.3.1 LA LOCALIZACION COMO PUNTO DE ENCUENTRO
El punto clave de encuentro entre los dos modelos se encuentra en el
reconocimiento del papel estratgico que adquiere la localizacin.
En los lugares se renen empresas locales en busca de ventajas globales y
empresas globales en busca de ventajas locales. Debido a la rapidez de los actuales
cambios los investigadores consideran la necesidad de estudios de campo profundo
a fin de determinar con exactitud de qu modelo de referencia se trata.

5.1.4.3.2 EL NIVEL DE PRIORIDAD DE LA COMPONENTE SOCIAL
Se trata de dos modelos que tienen debidamente en cuenta la relacin entre
economa y sociedad: el distrito es un modelo profundamente arraigado en el tejido
Social que se realiza en una trama inseparable entre la comunidad de personas y de
empresas. Esto no significa sin embargo que en la idea del clster no se encuentre
presente la componente social, todo lo contrario, como dice Porter: clusters offer a
new way of exploring the mechanism by which networks, social capital, and civic
engagement affect competition and market outcomes
5.1.4.3.3 EL CONCEPTO DE SECTOR
Tanto Porter como Becattini se disocian del concepto de sector y de industria porque
estn insatisfechos de su eficacia como unidad de investigacin, tanto en un plano
terico como emprico y metodolgico. De acuerdo con la visin de Marshall de la
economa como ciencia del desarrollo humano, Becattini traslada su atencin de un
proceso productivo tecnolgicamente definido, a un proceso social-productivo
culturalmente definido (22). Mientras tanto Porter subraya el hecho de que la
categora conceptual de sector resulta inadecuada para afrontar de forma puntual y
profunda las cuestiones que hacen referencia al anlisis competitivo.
5.1.4.3.4 NUMERO DE VARIABLES DE ESTUDIO
Un aspecto peculiar es la profunda variedad de disciplinas que se estudian en la
unidad de investigacin que se afronta, no solamente con los instrumentos tpicos de

la economa industrial, sino tambin con los instrumentos histricos, geogrficos,
sociolgicos, adems de los empresariales. Los de los clster son tambin anlisis
de casos concretos, pero se trata ms bien de anlisis estratgicos competitivos
(sobre todo estudios de marketing internacional) en busca de casos de xito a nivel
de nacin/sector/empresa. Son anlisis de tipo amplio que buscando la fuente de
las ventajas competitivas derivadas de la localizacin realizan estudios de
benchmarking para proporcionar a las empresas, las regiones, las naciones,
informaciones estratgicas para una mejor estrategia competitiva.
5.1.4.3.5 VARIACIONES Y CONVERGENCIA EN LOS TIPOS DE INTEGRACION
(VERTICAL Y HORIZONTAL)
Si inicialmente los sistemas de pequea y mediana empresa eran una caracterstica
peculiar de los distritos, ahora no resulta extrao encontrar en Italia tambin
empresas de medianas y de grandes dimensiones o, incluso, multinacionales
(Bellandi, 2001). Los anlisis llevados a cabo en los distritos industriales han tenido
como objeto filieras industriales generalmente caracterizadas por una divisin del
trabajo muy vertical, mientras que los estudios acerca de los clsters presentan
igualmente muchos casos de divisin del trabajo en sentido horizontal. El distrito
caracterizado mas por su integracin horizontal (por el numero de pequeas y
medianas empresas) ahora tiende a tener a adoptar una caracterstica de
integracin vertical; en el caso del clster ocurre exactamente lo contrario, pasa de

una caractersticas vertical (integracin de mediana y gran industria) a una
horizontal.
5.1.4.3.6 LA COOPERACION Y RIVALIDAD EN LAS RELACIONES
una ltima diferenciacin atribuible a la diferente percepcin de la confianza y de la
rivalidad respecto de los rendimientos de las empresas. Porter subraya el papel
positivo de la rivalidad junto con la cooperacin entre las empresas, que favorece la
innovacin y mejora el rendimiento global del clster; en el distrito, aun estando en
presencia de una competencia interna, se subraya el hecho de que la presencia
simultnea de redes sociales y la confianza entre los actores permite un equilibrio
entre las reglas de la competencia y las de la colaboracin (Dei Ottati, 1994)
poniendo nfasis en la construccin social del mercado con respecto al mainstream
neoclsico .
5.1.4.3.7 ENFOQUE DEL DESARROLLO DEL TIPO LOCAL (COMUNITARIO) VS.
EL DESARROLLO DE TIPO GLOBAL
El distrito enfatiza un desarrollo de tipo local (se insta a competir a la comunidad) y
asigna un papel estratgico a la comunidad de empresas y personas, el Clster
persigue un desarrollo de tipo global y se centra en la competitividad buscando las
fuentes de ventajas competitivas de los lugares.

5.1.5 EXISTEN UNA SERIE DE TEORIAS O MODELOS QUE FAVORECEN O
DESFAVORECEN EN SU MOMENTO LA EVOLUCION DE OTRAS EMERGENTES
Respecto de la dinmica de la acumulacin capitalista, resumida en el llamado
Principio de asimetra, de Joseph Steindl, que establece que todo lo que puede ser
hecho por una pequea empresa, puede ser hecho por una gran empresa, pero no a
la inversa. Es inmediata la conclusin de que las pequeas empresas slo pueden
sobrevivir en los rincones muertos del mercado, donde las grandes empresas no
tienen inters en entrar.
El vuelco a este principio se explica en Becattini y Bellandi (2002) (Ver trabajo de
Marco Bellandi, El distrito industrial y la economa industrial) lo que se resume en el
comentario siguiente:
En abstracto, todo lo que puede hacer una gran empresa en trminos de eficiencia
puede ser realizado, no por una empresa individual, sino por una poblacin de
empresas especializadas que operan en un contexto adecuado de nexos sociales,
culturales e institucionales.
En el trayecto de la difusin del concepto de distrito industrial no ha habido
solamente opositores, sino tambin amigos bien dispuestos, cuya compaa se ha
vuelto, en cambio, a la larga, embarazosa.
El primero de estos embarazosos compaeros de viaje es la especializacin
flexible. La historia se inicia con un libro atractivo y afortunado de Piore y Sabel, The
Second Industrial Divide (1984). La tesis central del libro es que el capitalismo

industrial, superada la fase del fordismo, est entrando en una fase, llammosla neo
artesanal, en la que las pequeas y medianas empresas, empleando trabajadores
sumamente especializados y mquinas muy verstiles, pueden competir
efectivamente con las grandes empresas, al menos en productos que no se prestan
a largas series de produccin.
Han sido muchos y durante mucho tiempo, los que han aceptado la idea de que los
distritos industriales son una manifestacin particular de la tendencia a la
especializacin flexible, pero, a la larga, a medida que se desarrollaban los estudios
de campo, los dos caminos, el de los distritos y el de la especializacin flexible, se
han separado, con gran ventaja, para la clarificacin de las ideas.
La gran cualidad del distrito, no es la de contar con muchas empresas flexibles cada
una en sentido tcnico sino la de ser una comunidad de productores que integra
flexiblemente, adaptndose rpidamente a la coyuntura del mercado, mltiples
poblaciones de empresas especializadas. Integracin, pues, no especializacin,
flexible.
Un segundo compaero de viaje ha sido, y todava es, el clster de empresas, del
que hoy tanto se habla. Por un lado tenemos el clsico mecanismo de la
acumulacin capitalista, que desplaza el capital y tras l a las personas, en funcin
del rendimiento esperado del capital, generando continuamente nuevas
agregaciones (clusters de empresas) y nuevas desagregaciones territoriales
(descentralizacin productiva); por el otro, tenemos la bsqueda, en la divisin

mundial del trabajo, de un mbito que permita socialmente a comunidades humanas
cohesionadas y que consideran que han alcanzado una identidad propia,
reproducirse y extenderse a un buen ritmo, conservando, grosso modo, el estilo de
vida que han construido.
Los dos mecanismos apuntan en direcciones diferentes. El primero, que considera el
territorio como una tabula rasa sobre la cual se mueven el capital y los trabajadores,
tiende a la uniformizacin y a la eliminacin del contexto histrico del mundo (somos
todos estadounidenses en potencia). El segundo, por el contrario, incluso aceptando
el desafo del mercado, tiende a la reproduccin, con lenta adecuacin, de las
diferencias histricas. Ahora bien, es necesario gobernar estos dos conjuntos de
fuerzas (la accin del homo economicus en busca del beneficio y la reaccin del
homo politicus en busca del bienestar), tal como su historia los define de la mejor
forma posible.
5.1.5.1 CUAL ES LA UNIDAD DE ANALISIS ADECUADA PARA EL ESTUDIO
DEL DESARROLLO CAPITALISTA?
Para Giacomo Becattini el distrito industrial, mono cntrico o poli cntrico, constituye
una excelente unidad de anlisis, se ubica entre las exigencias del business y las de
la vida corriente de grupos histricamente definidos de sujetos para las

investigaciones socioeconmicas. sta conclusin no desmiente la de 1979, sino
que la cualifica y la enriquece.
Son la historia y la geografa de un pas las que lo canalizan hacia un cierto mbito
de la divisin internacional del trabajo y las que determinan, al mismo tiempo, el
diseo territorial. Naturalmente, esto no significa que dicha especializacin
productiva y dicho diseo territorial sean inmutables, sino que, si se los quiere
cambiar, hace falta, ante todo, conocerlos en profundidad. Slo tal conocimiento
puede permitir enfocar el abanico de las sendas posibles contenidas en la actual
configuracin sectorial y local de un pas. Hay sendas de desarrollo abstractamente
atractivas que nos gustara recorrer, pero que, descubriramos a posteriori, no
estaban entre nuestras posibilidades.
5.1.6 REFERENCIAS A LAS PYMES Y EL OUTSOURCING EN EEUU
En EE.UU. como resultado de la 7ma Reunin Anual del Instituto de Outsourcing
(Invierno del 2,004) en el cual participaron 4,169 representantes de diferentes
empresas, de las cuales un 44% de dichos participantes correspondieron a
pequeas empresas (con menos de 500 empleados), con un 23% el segundo grupo
ms representativo lo constituyeron los representantes de las corporaciones (con
ms de 10,000 trabajadores).
En general, la mayor parte de los participantes encuestados dijo que emplea el
Outsourcing para mejorar el enfoque de la empresa (53%), mientras que para

ahorrar dinero (52%) , reafirmando una tendencia apreciada hace dos aos en un
evento similar.
En cuanto a las pequeas empresas, preguntadas por el motivo por el cual emplean
el Outsourcing, ms de la mitad (54%) dijo que mejorar el enfoque de la empresa fue
el motivo principal, mientras que el 44% mencion que el ahorro de dinero fue el
principal motivo.
Los costos son siempre un factor cuando deciden optar por el Outsourcing. Para las
pequeas empresas esta prctica es frecuente para sostener el negocio cuando no
se cuenta con personal experto, mencion uno de los participantes.
Cuando los participantes fueron interrogados acerca de los factores mas importantes
en la seleccin de sus proveedores de outsourcing, las pequeas empresas
respondieron que el factor mas importante fue el precio (63%) , mientras que un
45% respondi que trminos de contrato flexible , seguido muy de cerca por un
44% que respondi compromiso con la calidad.
Como el ao anterior, la mayora de los participantes se encontraban en las etapas
iniciales de las cuatro identificadas por el Instituto de Outsourcing. Este ao el 57%
de los participantes est en la etapa de valoracin, slo el 10% en la segunda fase -
requerimientos finales de la propuesta 12% en la tercera fase- seleccin del
proveedor y 22% en la fase final gestin o seguimiento de sus iniciativas de
outsourcing.

5.2 LA INFORMALIDAD Y LOS NEGOCIOS EN LA BASE DE LA

PIRAMIDE
5.2.1 DEFINICION DE LA INFORMALIDAD
Se puede definir a la informalidad como un proceso de generacin de beneficios,
patrimoniales o no, caracterizado por un hecho central: su desviacin de la
regulacin jurdica existente, aplicando nuevas regulaciones o aplicando
regulaciones existentes que no corresponden al caso.
5.2.2 LA INFORMALIDAD EN EL PERU
La explicacin de la actividad informal, en principio, debe centrarse en dos razones
fundamentales: las circunstancias econmicas que empujan a las personas a actuar
al margen de la ley, de un lado, y la voluntad de no regirse por las normas existentes
con el objeto de aumentar las utilidades en una determinada actividad productiva, de
otro.
Respecto a la primera razn, el hecho de que las personas acten al margen de las
normas existentes es solo un efecto reflejo de lo que ocurre en la realidad
econmica. La economa peruana, no tiene ni logra captar suficiente capital como
para crear muchos puestos de alta productividad y alta inversin por trabajador. En
un mundo globalizado, donde el principio de acumulacin de capital ha permitido a
las potencias econmicas mundiales (Estados Unidos, Unin Europea y Japn)
concentrar gran parte de los medios de produccin y sus insumos, los pases en vas

de desarrollo solo pueden mantener inversiones importantes en contados rubros del
mercado. Entonces, pases como el Per que cuentan con una pequea masa de
capital y un limitado ritmo de acumulacin del mismo, no hacen otra cosa que excluir
del sector formal a una gran masa de mano de obra. Se crea, pues, un ejrcito
permanente de trabajadores excedentes, los cuales para no quedar en el desempleo
total, se ve obligado a buscar su propio trabajo para poder sobrevivir. Obviamente,
sus utilidades no son tan altas, como ocurre en el sector formal, porque su inversin
tambin es reducida.
Respecto a la segunda causa de la informalidad se expresa en funcin de la
voluntad del agente de querer autoexcluirse del mbito de aplicacin de la legalidad.
En este ltimo caso, la autoexclusin puede producirse en cuanto a toda la
formalidad o solo en parte de ella. Puede que alguien quiera desempear una
actividad productiva y no quiera formalizarse, con el objeto de aumentar su utilidad
empresarial al no pagar impuestos ni beneficios laborales a sus trabajadores la
segunda causa de la informalidad se expresa en funcin de la voluntad del agente
de querer autoexcluirse del mbito de aplicacin de la legalidad. En este ltimo caso,
la autoexclusin puede producirse en cuanto a toda la formalidad o solo en parte de
ella. Puede que alguien quiera desempear una actividad productiva y no quiera
formalizarse, con el objeto de aumentar su utilidad empresarial al no pagar
impuestos ni beneficios laborales a sus trabajadores (por ejemplo, un empresario,
dueo de otras entidades empresariales, que desiste en cumplir con todas las
formalidades legales de registro de su empresa porque le resta capital de inversin;

o el empleador que contrata a sus trabajadores por la va de contratos civiles,
locacin de servicios o de obra, cuando lo que corresponde es un contrato laboral).
5.2.3 EL CAPITAL MUERTO EN LATINOAMERICA
Grfico N26
Mapa del Capital Muerto
Grfico (cifras en millones de dlares)
El valor de los activos en el sector informal en 12 pases latinoamericanos supera los
US$ 1,2 billones.
Casi 92 por ciento de las empresas, 76 por ciento de las propiedades rurales y 65
por ciento de las viviendas en 12 pases de la regin estn en el sector informal,
estima un estudio del Instituto Libertad y Democracia, presidido por Hernando de

Soto. El clculo incluye viviendas y parcelas sin ttulo o registro vlido, con
irregularidades legales o con restricciones para su transferencia. Las empresas no
estn registradas u operan sin cumplir todos los requisitos legales o sin
responsabilidad limitada.
5.2.4 LOS NEGOCIOS EN LA BASE DE LA PIRAMIDE
En su obra La oportunidad de los negocios en la base de la pirmide C.K. Prahalad
nos plantea que la distribucin de la riqueza y la capacidad de generar ingresos en
el mundo pueden captarse bajo la forma de una pirmide econmica. En la cima de
la pirmide estn los ricos , con numerosas oportunidades para generar altos niveles
de ingresos. Ms de cuatro mil millones de personas habitan la base de la pirmide,
con menos de 2 dlares al da. Estas personas de bajos ingresos constituyen lo que
l llama la base de la pirmide.
La gran pregunta es cmo transformar esta pobreza en oportunidad por medio de la
innovacin en el enfoque y en el desarrollo de productos y servicios que sean tiles
y estn al alcance de esta poblacin.
Este proceso debe iniciarse por el respeto que estos consumidores como personas
se merecen.
En el grfico inferior se aprecia la lgica dominante que sobre estos grupos
humanos tienen las grandes corporaciones.

5.2.4.1 LA LOGICA DOMINANTE DE LAS CORPORACIONES EN SU RELACION
CON LA BASE DE LA PIRAMIDE
Tabla N15
La lgica dominante de las corporaciones multinacionales en su relacin con la base

de la piramide
Suposicin Implicacin
Nuestra estructura de costos est dada; con tal
Los pobres no son nuestros clientes objetivo;no pueden
estructura de costos no podemos servir al
comprar nuestros productos o servicios.
mercado de la base de la pirmide.
Estamos comprometidos con la forma , ms
que con la funcionalidad. Los pobres pueden
Los pobres no pueden hacer uso de los productos que se necesitar la higiene , pero no pueden comprar
venden en los pases desarrollados. detergentes en los formatos que ofrecemos.
Por consiguiente , no hay mercado en la base
de la pirmide.
La base de la pirmide no necesita soluciones
Slo los pases desarrollados aprecian y pagan las tecnolgicas avanzadas ; no pagara por ellas.
innovaciones tecnolgicas. Por lo tanto, la base de la pirmide no puede
ser fuente de innovaciones.
El mercado de la base de la pirmide no es esencial para
Los mercados de la base de la pirmide son ,
el crecimiento y la vitalidad a largo plazo de las
a lo sumo , una distraccin atractiva.
corporaciones multinacionales.
El movimiento intelectual se encuentra en los mercados No podemos asignar a nuestros mejores
desarrollados ; es muy difcil reclutar gerentes para los ejecutivos para trabajar en el desarrollo de
emrcados de la base de la pirmide. mercados en la base de la pirmide.
Fuente : La oportunidad de negocios en la base de la

pirmide. C.K. Prahalad.
5.2.4.2 CARACTERISTICAS DEL MERCADO DE LA BASE DE LA PIRAMIDE
A continuacin se mencionan algunas caractersticas del mercado de la base de la
pirmide.
Hay dinero en la base de la pirmide: La suposicin dominante es que los
pobres no tienen poder adquisitivo y por consiguiente no representan un

mercado viable. El poder adquisitivo de quienes perciben menos de 2 dlares
no puede compararse con el poder adquisitivo de los individuos de las
naciones desarrolladas. Sin embargo, en virtud de su nmero, los pobres
representan un significativo poder adquisitivo latente que debe
desencadenarse. Con demasiada frecuencia, lo pobres suelen residir en
ecosistemas de alto costo, incluso en pases en desarrollo. La sancin por
pobreza puede verificarse en un alto pago por los servicios, y elevadas tasas
de inters por prstamos comparadas con los ricos. Por ejemplo no son las
mismas tasas a las cuales accede una gran corporacin que aquellas a las
cuales accede un microempresario, el nivel de servicio en ambos casos es
notablemente distinto.
El acceso a los mercados de la base de la pirmide: La suposicin
dominante es que el acceso a la distribucin en los mercados de la base de la
pirmide es muy difcil y por consiguiente representa un impedimento
sustancial para la participacin de grandes empresas y corporaciones
multinacionales. Las reas urbanas se han convertido en un imn para los
pobres. Para el 2015 habr ms de 225 ciudades en el frica ,903 en el Asia
y 225 en Amrica Latina. En conjunto dichas ciudades contaran
aproximadamente entre 1,500 y 2,000 millones de personas. Ms del 35% al
40% de tales concentraciones urbanas estar conformadas por consumidores
de la base de la pirmide. En la actualidad se estn realizando una serie de
experimentos en dichos mercados con la finalidad de encontrar mtodos

eficientes para la distribucin de bienes y servicios. Es significativo el hecho
que cadenas de distribucin como las de cosmticos se mencionen con
frecuencia como ejemplo de la eficiencia para hacer llegar un producto a los
clientes mas alejados.
Los mercados de la base de la pirmide tienen conciencia de marca: La
suposicin dominante es que los pobres no tienen conciencia de marca. Por
el contrario, los pobres la tienen y en alto grado. Tambin, por necesidad,
tienen una extraordinaria conciencia del valor. El reto de las grandes
compaas es hacer los productos de aspiracin accesibles a los
consumidores de la base de la pirmide. Tales consumidores constituyen un
nuevo reto para los gerentes, en cuanto a costos de desarrollo , fabricacin y
distribucin.
El mercado de la base de la pirmide est conectado: En contra del punto
de vista general, los consumidores de la base de las pirmide estn
conectndose y conformando redes. Estn explotando con rapidez los
beneficios de las redes de informacin. La difusin de los telfonos celulares, ,
al mismo tiempo que en el pas la difusin de las cabinas de Internet ( correo
electrnico , llamadas al extranjero, Messenger).
Los consumidores de la base de la pirmide aceptan fcilmente la
tecnologa avanzada: En contra de la creencia popular, los consumidores de
la base de la pirmide estn dispuestos a aceptar la tecnologa avanzada. La
difusin de los aparatos inalmbricos, los quioscos computadores y los

asistentes digitales personales (PDA) ha sorprendido a muchos gerentes e
investigadores. Probablemente la transferencia de remesas dinero del
extranjero o los regalos que los familiares envan como cmaras fotogrficas
digitales, cmaras de video, reproductores de msica porttiles son un
ejemplo de ello. Es curioso como el acceso a televisin por cable a poco
menos de dos meses de haberse lanzado el sistema va satelital permite a
muchos asentamientos humanos en la periferia de la ciudad contar con este
medio de comunicacin.
5.2.4.3 EL IMPERATIVO DEL DESARROLLO DEL MERCADO
La tarea de convertir a los pobres en consumidores es una tarea de desarrollo de
mercado y este supone la participacin tanto del consumidor como de las empresas
privadas.
5.2.4.4 VENTAJAS PARA EL CONSUMIDOR DE LA BASE DE LA PIRAMIDE:
a. La creacin de la capacidad de consumo
Para convertir la base de la pirmide en un mercado de consumo, debe crearse la
capacidad de consumo. Con dinero escaso y un bajo nivel de ingreso, al consumidor
de la base de la pirmide debe llegrsele de manera distinta.
La creacin de la capacidad de consumo se basa en tres principios:

Asequibilidad: Independientemente del tipo de producto o servicio este debe
ser asequible sin sacrificar la calidad ni la eficacia.
Acceso: La prestacin del servicio o la distribucin del producto debe considerar
el lugar de residencia de los pobres y sus horarios de trabajo.
Disponibilidad: Los pobres suelen tomar sus decisiones dinero en mano . No
les es posible postergar sus decisiones de compra.
b. La necesidad de nuevos bienes y servicios
La intervencin del sector privado en la base de la pirmide puede generar
oportunidades para el desarrollo de nuevos productos y servicios lo que a su vez
podra llevar a la posibilidad de un crecimiento rpido de la compaa.
c. Dignidad y opciones
Cuando los pobres se convierten en consumidores, obtienen ms que el acceso a
productos y servicios. Adquieren del sector privado la dignidad de la atencin y la
capacidad de elegir, anteriormente reservadas a la clase media y a los ricos. Un
reciente incidente en el viaje de dos congresistas nacionales en una aerolnea
extranjera y no aclarado an por esta puede dar f de la poca tolerancia a la
diversidad (sobre todo de los grupos minoritarios) existente en nuestro llamado
mundo globalizado.

5.3 LA COMPETITIVIDAD
5.3.1 DEFINICIONES DE COMPETITVIDAD
5.3.1.1 EL WORLD ECONOMIC FORUM
Para el GCR la competitividad se define como la capacidad que tiene un pas para
lograr altas tasas de crecimiento, por lo que es necesario desarrollar un clima
econmico, poltico y social que le permita incrementar la productividad de sus
factores de produccin.
En la actualidad se han desarrollado distintas formas para medir la competitividad
de las naciones. As, el World Economic Forum, en colaboracin con el Instituto de
Desarrollo Internacional de la Universidad de Harvard, prepara el Informe Global de
Competitividad (GCR) que intenta resumir las principales caractersticas
estructurales que pueden pronosticar un crecimiento a mediano plazo.
La tarea de lograr mayores niveles de competitividad no slo corresponde al sector
empresarial sino tambin al Estado que tiene que impulsar una Reforma que permita
eliminar las distorsiones existentes y crear un clima que favorezca de manera
efectiva las inversiones, que generen empleo digno, y por tanto se logre mayores
niveles de bienestar
En el Informe Global de Competitividad Mundial 2004-2005, documento preparado
por el World Economic Forum, el Per aparece en la posicin 67, descendiendo diez
ubicaciones respecto al ao anterior en el ndice de Competitividad del Crecimiento.
En esta versin los componentes utilizados para calcular el ndice de Competitividad

para el Crecimiento (ICC) fueron: el ambiente macroeconmico, la calidad de las
instituciones pblicas y la situacin tecnolgica.
5.3.1.2 DEFINICION
De acuerdo a la pgina web: www.definicin.org la competitividad es una expresin
utilizada para comparar la estructura de costos del proceso de produccin,
principalmente mano de obra y materias primas, tecnologa, diferenciacin de
productos y tamao del mercado, entre otros factores, de un productor con respecto
a otros productores internos o externos de productos con igual calidad.
5.3.1.3 EL MINCETUR
La Competitividad, concepto sobre el cual se sostienen los PERX, es concebida
como la capacidad que tiene una empresa, sector, regin o pas para competir,
siendo el escenario en el contexto del proceso de globalizacin, el mercado mundial.
En este espacio, la competitividad es entendida como la capacidad de producir y
vender los productos ms demandados por el mercado mundial, con las
caractersticas y condiciones ms demandadas, mayor calidad y precios ms bajos
respecto a la competencia.

5.3.1.4 EL BID
Para el BID (Competitividad: El motor de crecimiento 2002) la competitividad es la
calidad del ambiente de inversin y por el aumento de la productividad en un medio
de estabilidad macroeconmica y de integracin internacional.
5.3.1.5 DEFINICIN DE COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA.
Las definiciones antes mencionadas de competitividad han sido referidas hacia los
pases, pero se tiene que tener en cuenta que son las empresas las que por su
competitividad, reflejan la competitividad de un pas. Es por esto que es importante
tener una definicin de la competitividad referida hacia las empresas.
A pesar de la importancia de esta definicin, no se ha podido encontrar una
definicin que sea concertadora entre todos los pensamientos, es por esto que a
continuacin se presentan diferentes definiciones.
Sharples y Milhan (1990) y Cook y Brendal (1991), indican que la competitividad es
la habilidad que tiene la empresa de entregar bienes y servicios en el tiempo, lugar y
forma preferida por los clientes de la misma, a precios tan buenos o mejores que los
ofrecidos por los otros oferentes, obteniendo al menos el costo de oportunidad de los
recursos empleados.
Hetford (1998) La competitividad es la capacidad por parte de una empresa de
sostenerse econmicamente durante un plazo de varios aos ganando utilidades y

retornos iguales o mayores que los que podra ganar en la mejor alternativa posible
despus de tomar en cuenta los costos de ajustarse e insertarse en dicha alternativa.
Porter (1990) El habla sobre la ventaja competitiva, que es la diferencia entre el valor
que una empresa es hbil de crear a sus compradores y el costo de crear ese valor.
Mario D. Tello (2005)* La competitividad es el conjunto de factores claves que
inciden en el nivel y desarrollo del proceso productivo de bienes y servicios de una
empresa. Estos factores pueden ser internos como externos. Siendo los primeros
referidos a los factores que inciden en el proceso productivo desde el mbito
externo a dicho proceso, mientras que los segundos se refieren a los factores del
mbito interno del proceso productivo.
La competitividad es definida como la habilidad de rentablemente crear y entregar
valor a precios iguales o menores que aquellos ofrecidos por otros oferentes en un
mercado especifico. La empresa crea valor a travs del liderazgo de costos o a
travs de productos diferenciados.
Tomando la definicin de competitividad de Mario D. Tello, sabemos que hay
mltiples factores internos y externos a los procesos productivos.
A continuacin se muestran y se explican en los puntos en que estos 2 tipos de
factores se sub dividen.

Tabla N16
LA COMPETITIVIDAD
Factores Externos al Factores Internos al
Proceso Productivo Proceso Productivo
SECTOR PRODUCTIVO
Produccin Productividad Factores,
= Factorial Total Insumos
Desarrollo y crecimiento
Econmico
Los factores externos al mbito empresarial son:
El entorno macroeconmico de una economa: Referido al comportamiento
global de la economa (niveles macroeconmicos).
El grado de eficiencia del funcionamiento de los mercados del sistema
financiero y de capitales: Referido a los mercados financieros y de capitales
(acceso a los crditos, tasa de inters activa).

Calidad de los servicios y el grado de eficiencia del funcionamiento de las
instituciones: Aquellos que se relacionan con las leyes y contratos y aquellos
que se relacionan con los servicios del sector productivo.
Dotacin y calidad de los servicios de los bienes de infraestructura pblica y
privada: Ejemplo de este punto serian los costos de los servicios portuarios, la
deficiencia de las carreteras, etc.
Conjunto de factores es el referente a la poltica econmica: Se refiere a la
forma como el estado por medio de impuestos e intervenciones inciden sobre
los precios relativos, mercado y los beneficios de la empresa.
Poltica ambiental: Incide sobre los aspectos ambientales de las
transacciones econmicas.
Los factores internos al mbito empresarial son:
Dotacin y calidad de los RRHH: Las empresas requieren de mano de obra
calificada y de un stock y calidad de capital humano que permita el desarrollo
del proceso productivo.
Tecnologa: Para el crecimiento de las empresas, sectores y pases es
necesaria la incorporacin e innovacin de tecnologa.
Coordinaciones y desarrollo de clsteres (aglomerados). La organizacin y
coordinacin de los clsteres, permite su desarrollo de estas y el rea en que
se encuentran ubicados.

Prcticas empresariales realizadas al interior de las empresas: La explotacin
de las ventajas del entorno, la capacidad de la innovacin, una estrategia
eficiente de mercadotecnia y de canales de distribucin una completa plana
de directores son ejemplos de lo que las empresas deberan realizar para
lograr su desarrollo.
5.3.2 COMPETITIVIDAD Y DESARROLLO ECONOMICO
El aumento de la competitividad internacional constituye un tema central en el diseo
de las polticas nacionales de desarrollo socioeconmico. La competitividad de las
empresas es un concepto que hace referencia a la capacidad de las mismas de
producir bienes y servicios en forma eficiente (con costos declinantes y calidad
creciente), haciendo que sus productos sean atractivos, tanto dentro como fuera del
pas. Para ello, es necesario lograr niveles elevados de productividad que permitan
aumentar la rentabilidad y generar ingresos crecientes.
Una condicin necesaria para ello es la existencia, en cada pas, de un ambiente
institucional y macroeconmico estable, que transmita confianza, atraiga capitales y
tecnologa, y un ambiente nacional (productivo y humano) que permita a las
empresas absorber, transformar y reproducir tecnologa, adaptarse a los cambios en
el contexto internacional y exportar productos con mayor agregado tecnolgico. Tal
condicin necesaria ha caracterizado a los pases que, a su vez, han demostrado
ser los ms dinmicos en los mercados mundiales.

5.3.2.1 CAMBIOS O AMPLIACIONES EN EL PENSAMIENTO DE MICHAEL
PORTER
Hay numerosos factores internos que limitan o impiden que los directivos formulen
estrategias eficaces y adopten elecciones de las que dependen las estrategias.
Segn el clsico Alfred Chandler: una empresa tiene una estrategia y sta determina
el tipo de estructura organizativa, incentivos, normas, etc. que debe adoptar la
empresa. Siempre se ha reconocido una repercusin de la estructura en la
estrategia, pero era algo secundario. Porter menciona que segn sus observaciones,
en muchas empresas, la realidad es exactamente la contraria.
5.4 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
5.4.1 CONCEPTO DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
El trmino Supply Chain Management (Gestin de la Cadena de Suministro)
aparece a fines de los 80s y se difundi su uso en los 90s. Inicialmente el trmino
fue empleado en los negocios con un enfoque logstico o de gestin de operaciones.
El concepto empleado en la logstica refiere a las actividades entre las reas de una
nica y sencilla organizacin, la cadena de suministro refiere a una red de
compaas que trabajan entrelazadas y coordinan su accionar para facilitar los
productos al mercado.
A continuacin se mencionan algunas definiciones:

Una cadena de suministro consiste de todas las partes involucradas directa o
indirectamente para cumplir con los requerimientos del cliente. La cadena de
suministro no slo incluye la manufactura y los proveedores ,tambin a los
transportistas ,los almacenes , los minoristas y los clientes propiamente - de Chopra
y Meindl ( Chopra , Sunil and Peter Meindl , 2003 , Supply Chain Secon Edition ,
Upper Saddle River , NJ: Prentice-Hall, Inc., Chapter 1)
Una cadena de suministro es el alineamiento de las compaas que brindan
productos o servicios al mercado de Lambert, Stock, and Ellram, 1998,
Fundamentals of Logistics Management, Boston, MA: Irwin/McGraw-Hill, Chapter 14).
Una cadena de suministro es una red de opciones de medios y de distribucin que
realizan las funciones de abastecer de materiales, su transformacin en productos
intermedios y en productos finales y la distribucin de estos productos finales a los
clientes. de Ghaneshan and Harrison (Ganeshan, Ram, and Ferry P. Harrison,
1995, An Introduction to Supply Chain Management, Department of Management
Sciences and Information Systems ,303 Beam BUsiness Building, Penn State
University, University Park, PA).
Por otra parte algunas definiciones de la Gestin de la Cadena de Suministros
(Supply Chain Management) son:

La coordinacin estratgica y sistmica de las funciones tradicionales de negocios y
de las tcticas sobre estas funciones de negocios con cada compaa en particular
as como sobre los negocios con la cadena de suministros ,con el propsito de una
mejora de largo plazo en el rendimiento de las compaas individuales y la cadena
de suministros como un todo de Mentzer , DeWitt , Keebler MIn , Nix, Smith and
Zacharia (Menter, John T. William DeWitt , James S. Keebler , Soonhong Min ,
Nancy W. Nix , Carlo D. Smith , and Zach G. Zacharia , 2001 , Definig Supply Chain
Management Journal of Business Logistics, Vol. 22 , No. 2, p.18).
La gestin de la cadena de suministros es la coordinacin de la produccin,
inventarios, localizacin y transporte entre los participantes en la cadena de
suministro para lograr la mejor mezcla de responsabilidad y eficiencia para el
mercado que es atendido. De Michael Hugos ( Michael Hugos ,2006 ,Essentials of
Supply Chain Management, Second Edition, John Wiley & Sons Inc., Hoboken ,New
Jersey, Chapter 1)
En base a estas definiciones podemos definir a la gestin de la cadena de
suministros como la funcin de director de orquesta sobre una red de compaas
que trabajan juntas y que coordinan sus actividades (la cadena de suministros) para
lograr el objetivo de cumplir con los requerimientos del cliente final sea a nivel del
suministro de un producto o servicio.

5.4.2 OBJETIVOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO
El objetivo de cada cadena de suministro es maximizar el valor total generado. El
valor que la cadena de valor genera es la diferencia entre la valorizacin del
producto final por parte del cliente y el esfuerzo empleado por la cadena de
suministro para satisfacer los requerimientos del cliente.
No existe una correcta cadena de suministro independiente de una estrategia
competitiva. A cambio encontraremos una cadena de suministro adecuada para una
estrategia competitiva definida.
Grfico N27
Estructura de la Cadena de Suministro

5.5 VALUE CHAIN
5.5.1 DEFINICION DE CADENA DE VALOR Y RED DE VALOR
Michael Porter (Estrategia y Ventaja Competitiva, Ediciones Deusto, Primera
Reimpresin 2006) representa sistmicamente la cadena de valor como una
combinacin de nueve actividades o categoras genricas (cinco actividades
principales y cuatro actividades de apoyo) que realiza una empresa de cualquier
sector. Las diferentes actividades de la cadena de valor que estn conectadas al
interior de la organizacin como hacia el exterior (proveedores, compradores, etc.)
constituyen el denominado sistema de valor.
Probablemente muchas disciplinas como la investigacin operativa deban su origen
a las artes militares es interesante vislumbrar todo lo que involucra la expresin de
Napolen: Un ejrcito marcha sobre sus estmagos. Si bien los trminos de

Gestin de la Cadena de Suministro (Supply Chain) y Cadena de Valor (Value
Chain) tienen su origen en la primera mitad de la dcada de los 80s, estos han ido
evolucionando por medio de nuevos enfoques y aportes hasta la actualidad. Tan es
as que si en un principio e incluso hoy en da muchos consideran que lo |11s
conceptos de Cadena de Suministro y de Cadena de Valor son antagnicos, otros
por su parte (posicin que comparto) postulan que muy por el contrario debe
buscarse la forma de sincronizar ambos enfoques para maximizar la generacin de
valor en mercados cada vez mas dinmicos y de evolucin incierta.
La cadena de suministro y la cadena de valor son dos puntos de vista
complementarios de un mismo sistema o modelo de red de procesos de negocios
realizados por empresas que se interconectan a diferentes niveles, que en el sentido
de la cadena de suministro va desde el aprovisionamiento de materias primas hasta
el suministro del producto (bien o servicio) al cliente final y que en sentido inverso
(sentido de la cadena de valor) la creacin del valor nace en el cliente final y junto
al flujo de ordenes de pedido y los flujos de pagos sube hacia la parte superior de la
cadena.
Si la Cadena de Suministro se concentra en reducir costos y en alcanzar la
excelencia operacional, la Cadena de Valor se enfoca sobre la innovacin en el
desarrollo del producto y el marketing.
Nuevos aportes al tema de las relaciones entre las empresas enfocadas a la
satisfaccin de los requerimientos individuales del cliente nos lo presentan David

Bovet y Joseph Martha (Value Nets, John Wiley & Sons Inc). Para ellos una red de
valor es un sistema rpido, flexible, que se rige segn las necesidades del cliente.
Consiste en una red dinmica de alto rendimiento que conecta clientes y
proveedores, junto con flujos de informacin. Apunta a los clientes y a satisfacer la
demanda real. Una red de valor no trata de suministrar productos sino de crear valor
para los clientes, la empresa y los proveedores. Reemplaza las conexiones
secuenciales de la cadena de suministro por una red de relaciones cliente/proveedor.
Una red de valor trata a cada cliente como nico. Los clientes pueden elegir el
producto o servicio que ms aprecien. Adems, se diferencian los procesos de
fabricacin, entrega y servicios asociados con el propsito de satisfacer las
necesidades de cada cliente.
Esta nueva red presenta cinco caractersticas que la distinguen del diseo de
negocio tradicional:
Apoyada en el cliente: Se prevn la fuente, la produccin y el envo segn las
necesidades de los clientes. Los clientes controlan la red de valor.
Cooperadora y sistemtica: Se asigna cada actividad al socio que mejor
trabaje en eso y muchas actividades operativas se delegan a especialistas.
gil y escalable: Esta red es receptiva a los cambios, al lanzamiento de nuevos
productos y el crecimiento acelerado. Disminuye el capital de trabajo y reduce el
tiempo de procesamiento.

Flujo rpido: Los ciclos de pedido y entrega son rpidos y reducidos. La entrega
de productos es rpida y conveniente: en la casa, oficina o planta del cliente. Los
inventarios son escasos.
Digital: El comercio electrnico constituye una herramienta clave y los nuevos
caminos de informacin digital unen y coordinan las actividades de la empresa,
los clientes y los proveedores.
GrficoN28

Grfico N29
5.5.2 TENDENCIAS ACTUALES EN LA CADENA DE VALOR Y EL
OUTSOURCING EN EL SECTOR TEXTIL A ESCALA GLOBAL
En los ltimos aos las estrategias de suministro global han estado influencias por
diversa tendencias:
Durante los ltimos diez aos ha ocurrido la aparicin y el crecimiento de la
influencia de grandes minoristas en la cadena global de artculos textiles y de
prendas. Estas empresas han consolidado sus posiciones por medio de fusiones y
adquisiciones como tambin por su ingreso a nuevos mercados emergentes. Ellos
ha ejercido presin sobre sus proveedores para lograr los medios de produccin en
sus nuevos mercados incrementando la competencia entre los productores locales.
Los grandes minoristas tienen una gran poder de negociacin para obtener menores

precios unitarios de sus proveedores debido a los grandes volmenes de los
pedidos que requieren. Esto afecta los mrgenes de los productores y limita la
capacidad de modernizacin y de brindar mejores salarios y condiciones de trabajo.
A nivel mundial las tiendas manejadas por el valor como los hipermercados y tiendas
de descuento estn creciendo ms rpidamente que las tiendas de departamentos y
estn ofreciendo no slo artculos de consumo masivo sino que tambin prendas de
mayor rendimiento y prendas de moda.
En cada nicho de mercado se ha incrementado la competencia. Las tendencias
hacia una mayor responsabilidad social por medio de las decisiones de compra
ofrecen nuevas oportunidades a los compradores y fabricantes que respetan las
legislaciones y practican los estndares internacionales de trabajo.
Los consumidores demandan cada vez ms productos de moda y servicios. Ellos
son cada vez mas conducidos por el valor e involucrados sobre las condiciones
bajo las cuales las prendas que ellos usan han sido manufacturadas. Esto ha
llevado a grandes empresas minoristas a desarrollar prcticas de responsabilidad
social y tomar marcas independientes para brindar mayor valor al cliente.
Los precios estn de bajada como resultado del estancamiento de la demanda
global de productos textiles y de prendas. Esta demanda no crece al mismo ritmo de
los dems bienes y servicios.
En las naciones en desarrollo los productos textiles y de prendas presentan una
disminucin en el gasto del consumidor, la poblacin adulta tiende a ser mas
consciente del valor del producto.

Las naciones emergentes ofrecen oportunidades de crecimiento, pero es slo a
travs del incremento del poder de compra de las naciones en desarrollo ( quizs
por medio del acceso de mejores productos, mas innovadores en diseo a costos
accesibles) que el mercado global de textiles y confecciones puede recuperarse.
Antes del ao 2,005, el abastecimiento de confecciones estaba muy influenciado por
las cuotas a los pases abastecedores y la disponibilidad de materias primas era una
segunda prioridad. En la ausencia de cuotas la disponibilidad de materias primas y la
capacidad de cada pas de de procesarlas ser fundamental. La integracin vertical
(real o virtual) de la produccin de textiles y confecciones ofrecer una importante
ventaja comparativa a las empresas y naciones exportadoras con cadenas de
suministro eficientes y de respuesta rpida. En el ambiente posterior a las cuotas, el
abastecimiento se incrementar desde las naciones que compiten en trminos de
costo, calidad, tiempos de despacho, la productividad y el cumplimiento de los
estndares laborales.
Como resultado del incremento de la concentracin de nombres de marca globales y
minoristas y el crecimiento de su influencia sobre los mercados mundiales , los
pases y compaas capaces de abastecer grandes volmenes en cortos periodos
se beneficiaran de la actual situacin. En el otro extremo pequeos pases
productores, empresas y particularmente aquellos que dependan de sus mercados
sufrirn ms.
Pese al final de las cuotas, los bloques de comercio regionales y los acuerdos
preferenciales de comercio mantienen distorsiones al comercio. Ellos facilitan el

acceso a los mercados de algunos pases y restringen el acceso de otros. Los
acuerdos preferenciales de comercio son usados principalmente por naciones
desarrolladas para incentivar importaciones desde naciones menos desarrolladas,
pero esto pone a otras naciones en desarrollo en desventaja. El incremento de
accesos especiales hacia mercados desarrollados en funcin a condicionamientos
de tipo social contribuir a la promocin de una globalizacin mas justa en la
industria textil y de confecciones. Sin embargo, este desarrollo positivo es estorbado
por el incremento de la presin sobre los precios, lo cual dificulta la implementacin
de ms polticas de responsabilidad social en los pases y empresas
concernientes. Los acuerdos comerciales regionales estn en expansin y crean una
gran contradiccin contra los principios del libre comercio. Se estima que en el
2,005 mas de la mitad del mercado mundial se realizar bajo acuerdos comerciales
regionales ( en el 2,000 fue el 43%) .
La proliferacin de las cadenas de suministro internacionales pueden mejorar el
poder de negociacin de los trabajadores. Esto es debido al nfasis sobre los
tiempos de despacho de los productos de calidad lo cual implica que los
empleadores no pueden permitirse retrasos o disturbios en la produccin,
cualesquiera que sean las causas. La otra cara de la moneda es que las empresas
lderes pueden rehusarse a contratar en primer lugar a empresas localizadas en
reas de frecuente intranquilidad laboral. De este modo, la posibilidad de perder
contratos de larga duracin con las empresas lderes constituye una influencia para

los trabajadores y una restriccin sobre el uso de esta influencia al existir la
posibilidad que esto se puede escapar de las manos.
5.5.3 VELOCIDAD DEL CAPITAL
Actualmente hay una tendencia en las empresas de moda las cuales adems de
tratar de maximizar el crecimiento a travs de la flexibilidad financiera que logran
mediante una tercerizacin cada vez mayor, ahora buscan elevar sus ganancias
mediante una rotacin ms frecuente de sus inventarios, para acomodarse a la
volatilidad de la demanda. Menor rotacin de inventario significa menos ganancias.
La empresa espaola Zara, por ejemplo, rota financieramente sus activos
(inventarios y deudas comerciales) aproximadamente cinco veces por ao y, por lo
tanto, tiene un margen de ganancias mucho mayor (76%) que la empresa promedio
con un margen de slo el 13% que tiene una rotacin financiera de solamente dos
veces por ao, Zara tambin es propietaria de todas sus tiendas, y por lo tanto no
tiene costos de alquiler.
Pero mientras los minoristas cambian hacia ciclos cada vez ms rpidos, la industria
textil no es capaz de seguir esto. Por lo tanto es importante la compra cerca de la
produccin textil, porque la tela es el cuello de botella para satisfacer las demandas
de entregas ms rpidas.

En trminos de innovacin, se han desarrollado nuevas fibras y nuevos procesos
(aunque esto en la produccin textil, no en la produccin de prendas de vestir donde
prcticamente ha habido un congelamiento tecnolgico en la ltima dcada.
5.5.4 CONFORMACION DE LAS CADENAS DE VALOR EN LA INDUSTRIA
GLOBAL DE LA CONFECCION
Los proveedores asiticos bajo la modalidad de paquete completo compiten en los
mercados de Europa y Estados Unidos con cadenas de suministro regionales con
proveedores OEM ubicados en Turqua y Mxico respectivamente, y con el
suministro directo va las empresas de la Unin Europea y de Estados Unidos en
la zona PanEurMed y el Caribe respectivamente. Las cadenas de suministro
regionales tienen la ventaja en trminos de proximidad y rpido tiempo de respuesta.
Sus costos no laborales son probablemente menores a los proveedores mas
alejados, permitindoles pagar altos salarios, con tal de que sean capaces de crecer
y especializarse en los productos con mayores tiempos sensibles. Hasta ahora los
exportadores caribeos no lo han logrado, y estn perdiendo terreno. A mitad de
esta gran carrera el consumidor de textiles y confecciones de ms rpido
crecimiento es probablemente China y la India y las cadenas de suministro
regionales que atienden estos mercados probablemente ganaran importancia.

Se tienen dos cadenas de valor claramente diferenciadas en la actualidad, como se
indica a continuacin:
La primera que toma como destino a los Estados Unidos de Norteamrica que
es atendido por la produccin de Mxico, Centroamrica y el Caribe
principalmente.
La segunda que toma como destino a la Unin Europea que es
aprovisionada por la produccin proveniente de Europa Centro-Oriental y el
Norte de frica.
Los casos de las naciones Mediterrneas con las del Caribe son similares en cuanto
a que estas reciben textiles de la Unin Europea y de EEUU para procesarlas en
prendas terminadas.
El caso los industriales asiticos es distinto en cuanto estos pueden ofrecer un
suministro de paquete completo. Ser un reto para las naciones o bloques
econmicos el tratar de emular un sistema de suministro de paquete completo
aprovechando la complementariedad de los acuerdos o tratados econmicos.
En la grfica se muestra la composicin de la cadena de valor global de la
indumentaria.

Grfico N30

5.6 EL OUTSOURCING
5.6.1 CONCEPTO DE OUTSOURCING
Una definicin de Outsourcing:
Segn Thomas N. Duening y Rick L. Click (Essentials of Business Process
Outsourcing, de Thomas N. Duening y Rick L. Click, 2005, John Wiley & Sons) El
proceso de Outsourcing para los negocios, Business Process Outsourcing (BPO) es
definido como el movimiento de los procesos de negocios del interior de la
organizacin a un proveedor externo de estos servicios.
The Institute of Supply Managament define el Outsourcing como una versin de
la decisin de hacer o comprar en la cual una organizacin elige adquirir un artculo
que era previamente fabricado o un servicio que era realizado por ella misma en su
interior; frecuentemente utilizado para servicios. Esto involucra el suministro y el uso
de un proveedor que se haga cargo de todo lo relacionado con el artculo o el
servicio en lugar de comprar los componentes y fabricar el artculo en la
organizacin.
Para Ben Schenider (Outsourcing, La Herramienta de Gestin que revoluciona el
mundo de los negocios, Norma) el Outsourcing consiste en la herramienta de
gestin a travs de la cual una organizacin puede concentrarse nicamente en su
core business y no tomar parte en procesos importantes pero inherentes a sus
actividades distintivas. Para dichos procesos, existe la posibilidad de contratar a un

proveedor de servicios especializado y eficiente que, a la larga, se convierta en un
valioso socio.
El caso del Outsourcing es muy diferente al de la intermediacin laboral (empresas
de servicios temporales y empresas de servicios complementarios o services) ya que
en el Outsourcing se asume responsabilidad total sobre un determinado proceso, el
cual es de central importancia para la organizacin pero no pertenece al core
business (actividad estratgica) de la empresa.
El Outsourcing no slo puede pretender reducir costos sino tambin lograr que la
organizacin oriente su desenvolvimiento al logro de los objetivos estratgicos y est
preparada para enfrentar las circunstancias que imponen los diversos factores
propios de la dinmica de una sociedad globalizada como la actual.
Para el presente trabajo de investigacin definiremos el Outsourcing como la
asignacin de un proceso interno (producto o servicio) a un especialista contratado
dentro del marco del plan estratgico de la organizacin o en su defecto en
respuesta a los objetivos estratgicos de la Alta Direccin.
El Outsourcing en el sector textil y de confecciones peruano no slo puede ser visto
como una forma de obtener menores costos de la mano de obra (usualmente
informal), considero que es posible explotar mas a fondo esta herramienta de modo
que nos sea de gran utilidad para incrementar la productividad de la cadena de
abastecimiento de productos textiles no slo a nivel exportador sino que tambin
para el caso del mercado interno.

5.6.2 TIPOS DE BPO (BUSINESS PROCESS OUTSOURCING)
El BPO ha sido siempre visto en trminos de la reubicacin de puestos de trabajos y
de las funciones que estos realizan.
Existen tres tipos de BPO:
(1) Offshore, (2) Onshorey (3) Nearshore, y ellos difieren en la ubicacin y la funcin
del servicio.
Las organizaciones las emplean de acuerdo a sus necesidades y pueden ser
combinadas inclusive.
Tabla N17
Tipos de BPO
Tipo Ubicacin Funciones
Offshore India Manufactura
China Programacin
Filipinas Anlisis Financiero
Rusia Centro de llamadas
Nearshore Mxico Manufactura
Canad Centro de llamadas
Centro Amrica
Latino Amrica
Onshore Estados Unidos RRHH Administracin
Centro de llamadas

5.6.2.1 OFFSHORING U OFFSHORE OUTSOURCING
The Institute of Supply Management define Offshoring como aquello que se ubica u
opera fuera de los lmites del pas.
Es el de mayores cambios en esta nueva forma de hacer negocios pero es tambin
el de mayor potencial en beneficios. Este inicia con el traslado de las fbricas de
manufactura a ultramar. Esta prctica se ha hecho famosa por comentarios de zonas
de gran prosperidad econmica pero a la vez de prcticas laborales inapropiadas.
Amparados en los bajos costos de los salarios, las gerencias pueden recortar los
costos totales en un 25% a 40% mientras se mantienen una fuerza laboral mas
segura y enfocada en su localidad de origen o casa matriz.
En el offshoring los trabajadores pertenecen a la nueva filial de la empresa. En el
caso del Offshore Outsourcing los trabajadores pertenecen a la nueva empresa
proveedora.
5.6.2.2 ONSHORE O HOMESHORING: OUTSOURCING EN EL MISMO PAIS
En este caso las empresas delegan funciones u operaciones a otras compaas de
la misma regin o pas a pesar que puedan tener un alto costo ya que lo que se
busca es alcanzar competencias de clase mundial y estas para los objetivos del
negocio se constituyen en una ventaja estratgica.

5.6.2.3 NEARSHORE: OUTSOURCING EN EL MISMO BLOQUE CONTINENTAL
Es un nuevo trmino que refiere a la prctica del Outsourcing contratando a otra
empresa en el mismo bloque continental o en un pas cercano al propio.
5.6.2.4 BESTSHORE OUTSOURCING
Esta es una nueva designacin que refiere que la zona o regin de suministro
ofrece los mejores niveles de comunicacin, alta productividad y costos razonables.
5.6.3 QUIENES EMPLEAN EL OFFSHORE OUTSOURCING?
La Empresa Ventoro realiz durante el ao 2,004 un proyecto para conocer en
profundidad qu es lo que necesitamos para tener xito en una estrategia de
offshore.
Este estudio tom en cuenta a 5,231ejecutivos a lo largo de Norteamrica y Europa
quienes pueden ser considerados como compradores o clientes de servicios de
offshore outsourcing.
Los resultados preliminares se publicaron en Octubre del ao 2,004. A lo largo del
presente captulo se muestran de manera resumida algunos de los resultados ms
caractersticos.

Grfico N31 Grfico N32
1. Tiene su empresa actualmente Empresas Fortune 1000 con Estrategia

una Estrategia de Offshore? de Offshore
5%
19%
Si
Si
No
No
81%
95%
Fuente: Ventoro. Offshore 2005 Research Preliminary Findings and Conclusions
Grfico N33 Grfico N34
Quienes ya tienen una Estrategia de

2. Tiene una Estrategia de Offshore
Offshore. Incrementaran sus gastos en
para el prximo ao?
Offshore?
10%
21%
Si 18%
Increment aran
Sin Cambios
11% Lo Evala Disminuiran
No 72%
68%

5.6.4 NIVELES DE OUTSOURCING
Segn Douglas Brown y Scott Wilson (The Black Book of Outsourcing) existen tres
niveles de Outsourcing: tctico, estratgico y transformacional. Estos niveles estn
vinculados al grado de madurez o evolucin de la relacin entre los socios del
Outsourcing lo cual est fuertemente unido a la madurez de ambas organizaciones.
5.6.4 .1 OUTSOURCING TACTICO O CONVENCIONAL
Usualmente las razones para emplear el Outsourcing estn vinculadas a problemas
especficos de la empresa tales como la escasez de recursos financieros para
inversiones de capital, dbiles competencias para la gestin interna, ausencia de
talento, o el deseo de reducir personal. Con frecuencia el Outsourcing tctico est
vinculado a una gran reestructuracin de la empresa. Algunos de los motivos para
su aplicacin pueden ser:
Obtener una inmediata reduccin de costos
Evitar la necesidad de inversiones futuras
Lograr liquidez por la venta de recursos
Reducir la carga de personal
El centro del Outsourcing tctico es el contrato. Por lo general este es negociado por
el rea de compras y por lo mismo es efectuado nicamente como un contrato
comercial. Existe una tendencia a que las gerencias involucradas en toda la cadena

de suministro se involucren , analicen y establezcan una sana interrelacin con todo
el equipo de la organizacin. Cuando esto se logra es posible obtener el mejor valor
de los proveedores de Outsourcing, que es obtener el mejor servicio por la menor
inversin de capital y el menor tiempo en la gestin.
5.6.4.2 OUTSOURCING ESTRATEGICO O DE COLABORACION:
Consolidado el Outsourcing tctico en los negocios, los ejecutivos buscaron darle
mayor valor al Outsourcing y encontraron que en lugar de perder control con las
operaciones en Outsourcing lograron un mayor control sobre las reas bajo su
responsabilidad y pudieron enfocarse en lo estratgico del negocio y de su labor.
As mismo sucesos como el incremento del valor del dlar en las relaciones, la
integracin de los servicios y la duracin de las nuevas relaciones convirtieron al
Outsourcing en una herramienta estratgica mas que en una herramienta tctica.
Y lo ms importante la mentalidad de los directivos con respecto a la naturaleza de
esta relacin madur, de una relacin entre comprador y vendedor a una relacin
entre socios de negocios.
El Outsourcing estratgico es una relacin para construir valor en el largo plazo. En
lugar de trabajar con una gran cantidad de proveedores, en un modelo estratgico la
empresa trabaja con una pequea cantidad de proveedores de servicios integrados
de primer nivel. Estas relaciones evolucionan de acuerdos contractuales tipo

comprador- vendedor (quienes se consideran rivales con frecuencia) a una de largo
tiempo entre iguales, con el fin de alcanzar beneficios mutuos.
5.6.4.3 OUTSOURCING TRANSFORMACIONAL
El Outsourcing transformacional es la tercera generacin del Outsourcing. La
primera etapa involucra hacer las cosas de acuerdo a las reglas existentes, la
segunda etapa emplea el Outsourcing como una parte del proceso de redefinicin
de la corporacin. Esta la tercera etapa, usa el Outsourcing para el propsito de
redefinicin del negocio. Para sobrevivir econmicamente hoy en da las
organizaciones deben transformarse ellas mismas y a sus mercados mediante
desafos cada vez ms frecuentes y de mayor incertidumbre para redefinir el negocio
mundial antes que este las redefina a ellas. Con tal fin el Outsourcing emerge como
la herramienta ms simple y poderosa disponible para los ejecutivos en busca de
este nivel de cambio en los negocios. Quienes toman ventaja del Outsourcing
transformacional reconocen que la fuerza de esta herramienta no est en la
innovacin que los especialistas externos ofrecen a sus clientes de negocios. As
tambin existen proveedores de servicios que son vistos como herramientas slo
para ganar mayor eficiencia o un mayor enfoque; de cualquier manera ellos son
vistos como fuerzas poderosas para el cambio - aliados para la batalla por las cuotas
de mercado.

Tabla N18
Niveles Relacin de Outsourcing
Convencional Colaboracin Transformacin
Mejorar las funciones ajenas

Transformar la forma de trabajo
Entregar la funcin a un al core business para
en el negocio para alcanzar
especialista para bajar costos recortar gastos , ganar
Objetivo cambios espectaculares y
y enfocar a los ejecutivos en flexibilidad para responder a
mejorar el rendimiento de nivel
el core business los cambios de las
empresarial
necesidades del negocio
Rol del Reingeniera y Operar el Colaborar para transformar el

Operar el proceso
Socio proceso negocio
Servicios entregados para

Servicios estandarizados Servicios flexibles
cambios radicales en el negocio
Precio basado en un Basado en resultados , riesgo

Precio basado en las
Enfoque porcentaje de las compartido en una estructura
ganancias compartidas
transacciones financiera
Servicios encaminados para

Panorama y escala estrecha
alcanzar los cambios Entrega acelerada
de servicios
deseados en el negocio
Fuente : Accenture
5.6.5 BENEFICIOS DEL OUTSOURCING
El outsourcing debe verse como un proceso que va a hacer ms competitivas a las
empresas.

A continuacin se presenta una lista de los beneficios o razones ms usuales para
tomar en cuenta el Outsourcing:
1. Reforzar capacidades en reas clave competitivas.
2. Asociarse con expertos para incrementar la innovacin
3. Acceso rpido a la experiencia y a soluciones de clase mundial (tecnologa).
4. Incrementa la habilidad para enfocarse en las competencias principales.
5. El costo de la estructura pasa de costo fijo a costo variable.
6. Los fondos del capital quedan disponibles
7. Se reducen los costos de operacin y son controlados.
8. Menor tiempo de respuesta al mercado
9. Mejora el rendimiento del negocio. Logra mayor competitividad.
10. La actividad logra una mejor gestin.
11. Las operaciones pueden ser mejor planificadas y medidas con mayor
flexibilidad.
12. Libera recursos internos para otros fines.
13. Se adquiere un nuevo conocimiento
14. La inversin en recursos es menor.
15. El riesgo se reduce
Conforme al mencionado estudio de la consultora Ventoro tenemos algunas de las
principales respuestas respecto a los motivos para tomar en cuenta el Outsourcing.

Grfico N35
3.Por qu cambiar a una Estrategia de Offshore?
80
70
60
50
40
30
20
10
0

Grfico N36
5.Qu resultados obtuvieron las empresas?
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
De acuerdo con los resultados del estudio el Outsourcing no solo tiene que ver con
la reduccin de costos; tambin puede proporcionar mejoras en la calidad, ganar
tiempo para comerciar y obtener habilidades tcnicas entre otras ventajas.
5.6.6 SOCIEDADES CON XITO
Una sociedad de Outsourcing con xito depender de estas caractersticas:
Ser abierto
Establecer una relacin y trabajar conjuntamente

Saber dnde nos encontramos actualmente en trminos de productividad y
rentabilidad
Conocer las necesidades mutuas
Conocer los beneficios mutuos
Compartir el riesgo.
5.6.7 RIESGOS AL SUBCONTRATAR
Prdida de control
Riesgos de seguridad
Amenazas a la confidencialidad
Calidad / Experiencia del subcontratista ( proveedor outsourcing)
Escala de costos
Posibilidad de eliminacin de la actividad por parte del cliente final, es decir,
romper el contacto entre el cliente y quien hace el desarrollo
Prdida de talento experto dentro de la compaa
Cambio en compromiso / estabilidad financiera del subcontratista
Cambio en el negocio y la tecnologa durante la vida de un contrato (tambin
cambio del producto)
Retorno del servicio a la compaa original
Incompatibilidad de las motivaciones / habilidades, cliente - proveedor
Cambios en el entorno.

De acuerdo al estudio de la consultora Ventoro, se muestran algunas de las
principales causas de fallos al implementar el Outsourcing. Como se puede
constatar el principal motivo de falla en la estrategia de Outsourcing se d en la
etapa de preparacin y ejecucin del modelo, seguido de cerca por la planificacin
entre los socios del Outsourcing.
Grfico N37
Por qu las Estrategias de Offshore fallan?
3% Preparacin y Ejecucin del

15% Cliente
28% Unificacin del planeamiento del
cliente con el socio estratgico
Respuestas inadecuadas
9% Moral del Equipo del Cliente y

Soporte
Falta de Comunicacin y Cultura
10% Performance del Equipo del

Socio Estratgico
Otras
21%
14%
5.6.8 EL FUTURO DEL OUTSOURCING
Tradicionalmente las actividades de la funcin de compra consisten en ubicar a los
proveedores potenciales basados en precios a fin de negociar y lograr la mejor
compra en base al menor costo. En la actualidad la funcin de compras va tomando

una mayor amplitud y esta es enfocada desde la perspectiva del suministro. Esta
funcin de suministro est constituido de las siguientes cinco sub actividades:
1. Compras
2. Gestin del Consumo
3. Seleccin del Proveedor del Suministro
4. Negociacin del Contrato
5. Gestin del Contrato
Varios estudios recientes, revelan que el outsourcing est creciendo, al mismo
tiempo que los proveedores de servicios estn ampliando su gama de ofertas. Todo
esto implica una mayor concentracin en las ventajas competitivas por parte de las
organizaciones propietarias que estn transfiriendo este trabajo a proveedores
externos, esta tendencia tambin podra ser un indicio de que la industria est
llegando a un acuerdo con un ambiente ms exigente y de la necesidad de
maximizar los recursos y reducir el desperdicio.
5.6.9 CONSIDERACIONES ANTES DE DECIDIR LA MODALIDAD DEL
SUMINISTRO
A continuacin se muestra una relacin de aquellos factores a tener en cuenta en el
proceso de seleccin de un proveedor de suministro de un bien o servicio:

Emplear equipos de colaboracin multifuncionales para evaluar las opciones
antes de la toma de decisiones
Asegurar una apropiada coordinacin de todas las regiones y unidades de
negocio
Siempre evaluar el costo total (tangibles e intangibles)
Potencial de crear sinergias y establecer relaciones de largo plazo con los
proveedores del suministro
Ubicacin del servicio
Disponibilidad del servicio y capacidad
Acceso permanente a tecnologa avanzada
Habilidad para administrar e informar segn acuerdo del nivel de servicio
Planes de contingencia preparados
Calidad del servicio
El manejo ineficiente del proyecto, junto con cambios en el negocio y la tecnologa
pueden causar dificultades e incluso llevar el proyecto al fracaso. El mayor peligro,
sin embargo, es que no se trate adecuadamente la cuestin relativa al personal. El
problema no es simplemente cmo se puede transferir personal a un proveedor, sino
como evitar la prdida del personal ms calificado con que se cuenta o incluso
perder las ventajas competitivas.

5.6.10 QUE PUEDE SUBCONTRATARSE?
Las funciones que tradicionalmente se han contratado son las siguientes:
Suministro de Materiales y subproductos
Servicios Generales (Limpieza, Mantenimiento)
Tecnologas de la Informacin
Consultora y Capacitacin
Logstica y Distribucin
A continuacin se mencionan algunas caractersticas de las funciones que podran
tomarse en cuenta:
Aquellas que hacen curso ms intensivo de recursos
reas relativamente independientes
Servicios especializados y otros servicios de apoyo
Aquellas con patrones de trabajo fluctuantes en carga y rendimiento
Aquellas sujetas a un mercado rpidamente cambiante y donde es costoso
reclutar, capacitar y retener al personal
Aquellas con una tecnologa rpidamente cambiante que requiere una gran
inversin.
Si bien desde un inicio las funciones relacionadas con IT fueron aquellas que
principalmente se entregaron en Outsourcing, actualmente podra decirse que no

hay funcin que no pueda ser manejada por un proveedor de servicios de
Outsourcing. Como se aprecia en la grfica inferior las actividades que en mayor
medida se entregan en Outsourcing son las de Tecnologa de la Informacin y
Administracin, seguidas mas atrs por las de Distribucin y Logstica, Finanzas,
Recursos Humanos y Manufactura, las dems actividades de una organizacin
tienen una menor representacin conforme a Douglas Brown & Scott Wilson (The
Black Book of Outsourcing).
Grfico N38
Qe se entrega en Outsourcing hoy en da
Transporte 9%
Bienes Raices / Gestin 11%
Ventas / Mercadotecnia 13%
Centros de Contacto / Central de llamadas 15%
Manufactura 18%
Recursos Humanos 19%
Finanzas 20%
Distribucin y Logstica 22%
Administracin 47%
Tecnologa de la Informacin 55%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Fuente: The Black Book of Outsourcing, Douglas Brown y Scott Wilson

En la Grfica N43 se muestran los principales sectores en trminos de gastos en
Outsourcing a nivel global en el 2005. En el grfico inferior podemos apreciar que el
sector manufactura es el segundo en orden de relevancia siguiendo muy de cerca al
nivel de gastos en Outsourcing del sector de Distribucin y Logstica, a cambio a
nivel de las funciones de la empresa que ms se tercerizan podemos ver que la
funcin de manufactura se ubica en el sexto lugar muy de lejos de la funcin de
Tecnologa de la Informacin (ubicada en el primer lugar) que se ubica a nivel de
sector en el tercer lugar de los gastos en Outsourcing , representando estos gastos
poco ms de la mitad de los gastos en manufactura.
Grfico N39
Fuente: Revista Business Week.2006

5.6.11 QU NO DEBE SUBCONTRATARSE?
Si bien en principio no deberan subcontratarse o mantener en Outsourcing aquellas
actividades que constituyen la fuente de las competencias principales de la empresa
o aquellas que se consideran estratgicas mantener al interior de la organizacin.
Las siguientes son algunas de las reas que algunos autores sugieren poner mayor
cuidado si se desea subcontratar a alguien para su ejecucin:
+ Administracin de Planeacin Estratgica
+ Administracin de Finanzas
+ Administracin de la Consultora Gerencial
+ Control de Proveedores
+ Administracin de Calidad y Administracin Ambiental
+ La Supervisin de la Satisfaccin de los requisitos del mercado y reglamentarios
como:
Responsabilidad del Producto
Publicidad Engaosa
Calidad
Regulaciones Ambientales
Higiene y Seguridad del Personal
Seguridad Pblica
Seguridad del Producto / Servicio

De acuerdo al mencionado estudio de Ventoro (Ver Grfica N40) los principales
motivos por los cuales las empresas prefieren mantener las funciones al interior de
la organizacin son: cuestiones de seguridad, riesgos de calidad, y desconfianza
por el modelo.
Grfico N40
4.Por qu mantener una Estrategia de Onshore?
80
70
60
50
40
30
20
10
0

5.6.12 ES EL OUTSOURCING UN CAMINO SIN REGRESO?
Si se cometi un gran error al contratar a un proveedor que realmente no est a la
altura de lo esperado, lo primero es saber si est atrapado en un acuerdo del cual no
podr librarse por aos, o si incluy clusulas de cancelacin.
A continuacin una relacin de interrogantes sugeridas para evaluar en dicha
situacin:
Qu alternativas se tienen?
Ha evaluado los riesgos?
Qu exigencias debe uno imponer a los proveedores?
Puede cambiar de proveedores si lo necesita?
Puede uno recuperar la funcin delegada al finalizar el contrato?
La organizacin ha conservado la habilidad para retomar la funcin?
Es importante asegurarse que el contrato cubra todas las eventualidades que
puedan presentarse.
5.6.13 COSTOS OCULTOS DEL OUTSOURCING
De acuerdo con estudios de las empresas Meta Group , Gartner y Renodis
(www.cio.com) luego de analizar los contratos de 101 empresas se encontr que los
costos totales en Outsourcing en que incurre la empresa llegan a ser entre un 15% a
un 57% (o ms inclusive) sobre los costos valorizados en el contrato. Estos costos
adicionales se deben a costos de transaccin, costos generados por el nivel de

desempeo operacional, costos de despido, costos en general debido a diferencias
culturales entre otros.
Grfico N41
Costos Ocultos del Outsourcing
5.6.14 DIEZ MITOS ACERCA DEL TRABAJO Y EL OUTSOURCING
Segn una publicacin de The Heritage Foundation en Abril del 2,004 se analiz
diez mitos acerca de la relacin en el trabajo y el Outsourcing en los Estado Unidos
las conclusiones fueron las siguientes:

Mito 1: EE. UU. Est perdiendo trabajos
Realidad: Existen 130.3 millones de trabajadores en la economa de EE.UU. , 1.9
millones ms de trabajadores empleados desde la recesin que culmin en
Noviembre del 2,001.
Mito 2: El bajo nivel de desempleo excluye muchos trabajadores desvalorizados
Realidad: El nivel de desempleo se reduce y la fuerza de trabajo se incrementa, no
existe evidencia de un crecimiento de la desvalorizacin.
Mito 3: El Outsourcing genera una prdida neta de 3.3 millones de trabajos.
Realidad: El Outsourcing tiene un pequeo impacto neto y representa menos del 1
% de los trabajos perdidos.
Mito 4: Los acuerdos de libre circulacin de productos, mano de obra y del capital
daan la economa de EE.UU.
Realidad: La libertad econmica es necesaria para el crecimiento econmico,
nuevos trabajos y el mejoramiento de los estndares de vida.
Mito 5: Un trabajo en Outsourcing es un trabajo perdido.
Realidad: El Outsourcing equivale a eficiencia.

Mito 6: El Outsourcing es una va de un sentido.
Realidad: El Outsourcing trabaja en ambos sentidos. Segn la Organizacin
Internacional de Inversiones el nmero de trabajos en manufactura trasladados a
EE:UU. Creci en 82% mientras que el nmero de trabajos trasladados fuera de
EE:UU creci en slo 23%. Los trabajos trasladados a EE.UU. son mejor pagados
que los enviados al exterior.
Mito 7: Los trabajos de manufactura de EE.UU. son trasladados a naciones pobres
como China.
Realidad: Las naciones alrededor del mundo estn perdiendo trabajos de
manufactura , an China.. Del ao 1995 al 2002 en EE.UU. el trabajo en
manufactura se redujo en 11% , al igual que el promedio mundial. En China se
redujo en un 15% el trabajo industrial en el mismo periodo.
Mito 8: Slo las grandes corporaciones se benefician del Outsourcing.
Realidad: Todos se benefician del Outsourcing. Se logra mayor eficiencia , ,
menores costos , muchos beneficios para el consumidor , incluso para quienes
pierden sus empleos por el Outsourcing.
Mito 9: El gobierno puede proteger a los trabajadores de EE.UU. del Outsourcing.
Realidad: El proteccionismo es asilamiento y tiene un historial ser inadecuado. Los
costos se incrementaran y los precios para el consumidor subiran.

Mito 10: Los beneficios del desempleo deberan extenderse ms all de las 26
semanas.
Realidad: Los beneficios de la prdida del trabajo estn ya operando. La duracin
media del desempleo es de 10.9 meses , la mayora de los trabajadores so cubiertos
por los beneficios existentes. Extender los beneficios a 39 semanas costara billones
de dlares y tendra un pequeo impacto.
5.6.15 METODOLOGIA PARA ESTABLECER UN PROYECTO DE
OUTSOURCING
Una metodologa prctica para establecer proyecto de outsourcing incluye:
Combinar tecnologa, recursos humanos y recursos financieros.
Analizar si la empresa esta preparada cultural, tcnica y gerencialmente para ser
sometida a un proceso de outsourcing en un momento determinado.
Disear un programa de outsourcing partiendo de este anlisis, establecer
cronogramas, necesidades y todos los recursos que se requieren para llevar a cabo
el proceso.
Metodologas para la Gestin del Proyecto
De acuerdo a las investigaciones realizadas por la consultora Ventoro se detect
que los proyectos de offshore gestionados bajo las metodologas PMI y RUP haban

alcanzado los mejores desempeos en proyectos de Outsourcing en TI. Otras
metodologas alcanzaron menores puntajes. Ver cuadro inferior.
Grfico N42
Metodologias para Gestion de Proyectos
Las ventajas de la metodologa PMI es su carcter de estndar multidisciplinario, es
decir es posible aplicar esta metodologa casi a cualquier proyecto de la actividad
humana, obviamente no est restringido al sector TI.
5.7 METODOLOGIA PARA LA GESTION DE PROYECTOS: EL PMI
5.7.1 QUE ES EL PMI?
PMI es una organizacin Internacional sin fines de lucro fundada en 1969 en EE.UU.
Sus objetivos son:
Establecer estndares de Gerenciamiento de Proyectos.
Organizar seminarios y programas educativos

Administrar la certificacin de profesionales
PMI est presente en 135 pases con ms de 160 Captulos y cuenta con ms de
120.000.- miembros.
Entre las diferentes publicaciones de normas y guas de esta organizacin se
encuentra la Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del
PMBOK) , esta se actualiza cada cierto tiempo. Esta es una gua que debe ser
usada como tal y adaptada a las necesidades del propio proyecto.
Desarrollaremos el marco terico de PMI de acuerdo con la Gua de los
Fundamentos de la Direccin de Proyectos, Tercera Edicin (Gua del PMBOK)
5.7.2 FINALIDAD DE LA GUIA DEL PMBOK
La finalidad principal de la Gua del PMBOK es identificar el subconjunto de
Fundamentos de la Direccin de Proyectos generalmente reconocido como buenas
prcticas.
Consideraciones terminolgicas:
Identificar: Realizar una descripcin general en contraposicin a una
descripcin exhaustiva.
Generalmente reconocido: Los conocimientos y las prcticas son aplicables a
la mayora de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y existe un amplio
consenso sobre su valor y utilidad.

Buenas prcticas: Existe un acuerdo general en que la correcta aplicacin de
estas habilidades, herramientas y tcnicas puede aumentar las posibilidades
de xito de una amplia variedad de proyectos diferentes. Estos
conocimientos no necesariamente deben aplicarse de forma uniforme en
todos los proyectos; el equipo de direccin del proyecto es responsable de
determinar lo que es apropiado para cada proyecto determinado.
Fundamentos de la Direccin de Proyectos: Suma de conocimientos en la profesin de
direccin de proyectos y estn en constante evolucin.
Audiencia de la Gua del PMBOK
Esta norma proporciona una referencia fundamental para cualquiera que est
interesado en la profesin de la direccin de proyectos.
5.7.3 QUE ES UN PROYECTO?
Un proyecto es un esfuerzo temporal (tiene un comienzo definido y un final definido)
que se lleva a cabo de manera gradual (desarrollado en pasos mediante
incrementos) para crear un producto, servicio o resultado nico.
5.7.4 QUE ES LA DIRECCION DE PROYECTOS?
La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades,
herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los

requisitos del proyecto. La direccin de proyectos se logra mediante la aplicacin e
integracin de los procesos de direccin de proyectos de inicio, planificacin,
ejecucin, seguimiento y control, y cierre. El director del proyecto es la persona
responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.
La direccin de un proyecto incluye:
Identificar los requisitos
Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar
Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costes
Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas
inquietudes y expectativas de los diferentes interesados.
Una direccin de proyectos efectiva requiere que el equipo de direccin del proyecto
comprenda y use los conocimientos y las habilidades correspondientes a, por lo
menos, cinco reas de experiencia:
1. Fundamentos de la Direccin de Proyectos
2. Conocimientos, normas y regulaciones del rea de aplicacin
3. Comprensin del entorno del proyecto
4. Conocimientos y habilidades de direccin general
5. Habilidades interpersonales
La figura siguiente muestra la relacin que existe entre estas cinco reas de
experiencia:

Grfico N43
reas de experiencia que necesita el equipo de direccin del proyecto
Fuente: Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos. Tercera Edicin en Espaol.
5.7.4.1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCION DE PROYECTOS
Los Fundamentos de la Direccin de Proyectos describen el conocimiento propio del
campo de la direccin de proyectos, que se superpone con otras disciplinas de
direccin. La Gua del PMBOK es, un subconjunto de los Fundamentos de la
Direccin de Proyectos ms amplios.
Los Fundamentos de la Direccin de Proyectos que se describen en la Gua del
PMBOK se componen de:
1. Definicin del ciclo de vida del proyecto
2. Cinco Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos
3. Nueve reas de Conocimiento

5.7.4.1.1 DEFINICION DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto
con su fin. Las fases del ciclo de vida de un proyecto no son lo mismo que los
Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos.
No existe una nica manera, que sea la mejor, para definir el ciclo de vida ideal de
un proyecto. Las prcticas comunes de la industria a menudo conducen a usar un
ciclo de vida preferido dentro de dicha industria.
La mayora de los ciclos de vida de proyectos comparten determinadas
caractersticas comunes:
Las fases son secuenciales pero pueden superponerse.
El nivel de coste y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel mximo
en las fases intermedias y cae rpidamente cuando el proyecto se aproxima a
su conclusin. La figura inferior ilustra este caso.
Grfico N44: Costo del proyecto y nivel de personal tpicos a lo largo del ciclo de
vida del proyecto

El nivel de incertidumbre es el ms alto al inicio del proyecto.
El poder que tienen los interesados en el proyecto para influir en las
caractersticas finales del producto del proyecto y en el coste final del
proyecto es ms alto al comienzo y decrece gradualmente a medida que
avanza el proyecto. La figura inferior ilustra este hecho.
Grfico N45
Influencia de los interesados a lo largo del tiempo
Relaciones del ciclo de vida del proyecto y del ciclo de vida del producto
La planificacin o el anlisis preliminar pueden manejarse en la forma de un
proyecto separado.

Hay que diferenciar entre el ciclo de vida del proyecto y el ciclo de vida del producto.
El ciclo de vida del proyecto atraviesa una serie de fases para crear el producto.
Proyectos adicionales pueden incluir una actualizacin del rendimiento del producto.
Grfico N46
Relacin entre el ciclo de vida del producto y el ciclo de vida del
proyecto
Interesados en el proyecto
Los interesados en el proyecto son personas y organizaciones que participan de
forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como
resultado de la ejecucin del proyecto o de su conclusin. Tambin pueden influir
sobre los objetivos y resultados del proyecto. La figura a continuacin ilustra la
relacin entre los interesados y el equipo del proyecto.

Grfico N47
Relacin entre los interesados y el proyecto
Los interesados tienen niveles de responsabilidad y autoridad variables al participar
en un proyecto, que pueden cambiar a lo largo del curso del ciclo de vida del
proyecto.
Entre los interesados clave de los proyectos se encuentran:
Director del proyecto. La persona responsable de dirigir el proyecto.
Cliente/usuario. La persona u organizacin que utilizar el producto del
proyecto.
Organizacin ejecutante. La empresa cuyos empleados participan ms
directamente en el trabajo del proyecto.
Miembros del equipo del proyecto. El grupo que realiza el trabajo del
proyecto.

Equipo de direccin del proyecto. Los miembros del equipo del proyecto
que participan directamente en las actividades de direccin del proyecto.
Patrocinador. La persona o el grupo que proporciona los recursos financieros,
monetarios o en especie, para el proyecto.
Influyentes. Personas o grupos que no estn directamente relacionados con
la adquisicin o el uso del producto del proyecto, pero que, debido a su
posicin en la organizacin del cliente u organizacin ejecutante, pueden
ejercer una influencia positiva o negativa sobre el curso del proyecto.
Oficina de Gestin de Proyectos (PMO). Si existe en la organizacin
ejecutante, la PMO puede ser un interesado si tiene responsabilidad directa o
indirecta sobre el resultado del proyecto.
Influencias de la organizacin
Generalmente, los proyectos son parte de una organizacin que es mayor que el
proyecto. La madurez de la organizacin con respecto a su sistema de gestin de
proyectos, su cultura, su estilo, su estructura de la organizacin y su oficina de
gestin de proyectos pueden tambin influir en el proyecto. Las secciones siguientes
describen aspectos clave de estas estructuras mayores de las organizaciones que
es probable que influyan en el proyecto.

Sistemas de organizacin
Las organizaciones basadas en proyectos son aquellas cuyas operaciones se
componen principalmente de proyectos. Estas organizaciones pertenecen a dos
categoras:
Organizaciones que obtienen sus ingresos principalmente de la ejecucin de
proyectos para otros en virtud de un contrato.
Organizaciones que han adoptado la direccin por proyectos.
Culturas y estilos de la organizacin
La mayora de las organizaciones han desarrollado culturas nicas y descriptibles.
Estas culturas se ven reflejadas en numerosos factores, entre los que se incluyen:
Valores, normas, convicciones y expectativas compartidas
Polticas y procedimientos
Percepcin de las relaciones de autoridad
tica laboral y horario laboral
La cultura de las organizaciones frecuentemente tiene una influencia directa sobre el
proyecto. Por ejemplo:
Es ms probable que un equipo que propone un enfoque inusual o de alto
riesgo obtenga la aprobacin dentro de una organizacin agresiva o
emprendedora.

Un director del proyecto con un estilo altamente participativo tiende a
encontrar problemas dentro de una organizacin jerrquica rgida, mientras
que un director del proyecto con un estilo autoritario se vera igualmente
confrontado en una organizacin participativa.
Estructura de la organizacin
La estructura de la organizacin ejecutante condiciona la disponibilidad de recursos,
abarcando un espectro desde funcional a orientado a proyectos, con diversas
estructuras matriciales en el medio. La figura inferior muestra las caractersticas
clave relacionadas con los proyectos de los principales tipos de estructura de la
organizacin.
Tabla N19
Influencia de la estructura de la organizacin en los proyectos

La mayora de las organizaciones modernas presentan todas estas estructuras a
diferentes niveles.
Sistema de gestin de proyectos
El sistema de gestin de proyectos es el conjunto de herramientas, tcnicas,
metodologas, recursos y procedimientos utilizados para gestionar un proyecto.
Puede ser formal o informal, y ayuda al director del proyecto a gestionar de forma
eficaz un proyecto hasta su conclusin.
Rol de la PMO en las estructuras de la organizacin
Una PMO (Oficina de Gestin de Proyectos) puede existir en cualquier estructura
organizativa, incluidas aquellas con una organizacin funcional. La funcin de una
PMO dentro de una organizacin puede variar desde una influencia de
asesoramiento, limitada a la recomendacin de polticas y procedimientos
especficos sobre proyectos individuales, hasta una concesin formal de autoridad
por parte de la direccin ejecutiva. En dichos casos, la PMO puede, a su vez,
delegar su autoridad al director del proyecto
Individual. El director del proyecto tendr soporte administrativo de la PMO a travs
del personal dedicado o a travs de personal compartido. El equipo del proyecto
incluir miembros que estarn dedicados al proyecto o personal que se comparta
con otros proyectos y que, a su vez, estn dirigidos por la PMO.

5.7.4.1.2 CINCO GRUPOS DE PROCESOS DE DIRECCION DE PROYECTOS
Procesos de Direccin de Proyectos para un Proyecto
La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades,
herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos
del mismo.
Para que un proyecto tenga xito, el equipo del proyecto debe:
Seleccionar los procesos apropiados dentro de los Grupos de Procesos de la
Direccin de Proyectos (tambin conocidos como Grupos de Procesos) que
sean necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto
Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto y los
planes de tal forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y del
producto
Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y
expectativas de los interesados
Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costes, calidad,
recursos y riesgos para producir un producto de calidad.
La direccin de proyectos es una tarea integradora.
Estos procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los Grupos de Procesos
de la Direccin de Proyectos:
1. Grupo de Procesos de Iniciacin
2. Grupo de Procesos de Planificacin

3. Grupo de Procesos de Ejecucin
4. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
5. Grupo de Procesos de Cierre.
Procesos de Direccin de Proyectos
Los procesos de direccin de proyectos se presentan como elementos discretos con
interfaces bien definidas. Sin embargo, en la prctica, se superponen e interactan.
La naturaleza integradora de los Grupos de Procesos es ms compleja que el ciclo
bsico planificar-hacer-revisar-actuar. Sin embargo, el ciclo mejorado puede
aplicarse a las interrelaciones dentro de un mismo Grupo de Procesos y entre
Grupos de Procesos. El Grupo de Procesos de Planificacin corresponde al
componente planificar del ciclo planificar-hacer-revisar- actuar.
Grfico N48
Procesos de Direccion de Proyectos

Correspondencia de los Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos al ciclo Planificar-
Hacer-Revisar-Actuar
El diagrama de flujo de procesos (diagrama superior) ofrece un resumen general de
las interacciones y del flujo bsico entre los Grupos de Procesos.
Grfico N49

Grfico N50 :Interacciones Grupos de Procesos
Nota: No se muestran todas las interacciones entre procesos ni todo el flujo de datos entre los Grupos de Procesos.
Resumen de alto nivel de las interacciones de los Grupos de Procesos

Los Grupos de Procesos no son fases del proyecto.
1. Grupo de Procesos de Iniciacin. Define y autoriza el proyecto o una fase del
mismo. El Grupo de Procesos de Iniciacin incluye los siguientes procesos de
direccin de proyectos:
Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto
Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar)
2. Grupo de Procesos de Planificacin. Define y refina los objetivos, y planifica el
curso de accin requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del
proyecto. El Grupo de Procesos de Planificacin incluye los siguientes procesos de
1. Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto
2. Planificacin del Alcance
3. Definicin del Alcance
4. Crear EDT
5. Definicin de las Actividades
6. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades
7. Estimacin de Recursos de las Actividades
8. Estimacin de la Duracin de las Actividades
9. Desarrollo del Cronograma
10. Estimacin de Costes
11. Preparacin del Presupuesto de Costes

12. Planificacin de Calidad
13. Planificacin de los Recursos Humanos
14. Planificacin de las Comunicaciones
15. Planificacin de la Gestin de Riesgos
16. Identificacin de Riesgos
17. Anlisis Cualitativo de Riesgos
18. Anlisis Cuantitativo de Riesgos
19. Planificacin de la Respuesta a los Riesgos
20. Planificar las Compras y Adquisiciones
21. Planificar la Contratacin
3. Grupo de Procesos de Ejecucin. Integra a personas y otros recursos para
llevar a cabo el plan de gestin del proyecto para el proyecto. El Grupo de Procesos
de Ejecucin incluye los siguientes procesos de direccin de proyectos:
1. Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto
2. Realizar Aseguramiento de Calidad
3. Adquirir el Equipo del Proyecto
4. Desarrollar el Equipo del Proyecto
5. Distribucin de la Informacin
6. Solicitar Respuestas de Vendedores
7. Seleccin de Vendedores

4. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa regularmente
el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestin del
proyecto y recibir retroalimentacin , de tal forma que se tomen medidas preventivas
y correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto
problemas.
El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control incluye los siguientes procesos de
1. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto
2. Control Integrado de Cambios
3. Verificacin del Alcance
4. Control del Alcance
5. Control del Cronograma
6. Control de Costes
7. Realizar Control de Calidad
8. Gestionar el Equipo del Proyecto
9. Informar el Rendimiento
10. Gestionar a los Interesados
11. Seguimiento y Control de Riesgos
12. Administracin del Contrato
5. Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptacin del producto, servicio o
resultado, verifica y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo para

su entrega a terceros o cerrar un proyecto cancelado. El Grupo de Procesos de
Cierre incluye los siguientes procesos de direccin de proyectos:
Cerrar Proyecto: Es el proceso necesario para finalizar todas las actividades
de todos los Grupos de Procesos a fin de cerrar formalmente el proyecto o
una fase del proyecto.
Cierre del Contrato: Es el proceso necesario para completar y aprobar cada
contrato, incluyendo la resolucin de cualquier tema pendiente y el cierre de
cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del proyecto.
Interacciones entre Procesos
Los Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos estn relacionados por los
resultados que producen. La salida de un proceso, por lo general, se convierte en
una entrada a otro proceso o es un producto entregable del proyecto. los Grupos de
Procesos pocas veces son eventos discretos o que ocurren una nica vez; son
actividades superpuestas que se producen con distintos niveles de intensidad a lo
largo del proyecto.

Grfico N51: Nivel de Interaccion entre Procesos
Los Grupos de Procesos interactan en un proyecto
Cuando un proyecto est dividido en fases, los Grupos de Procesos normalmente se
repiten dentro de cada fase durante la vida del proyecto para posibilitar su
conclusin efectiva.
Grfico N52
Tringulo de Grupo de Procesos de Direccin de Proyectos

5.7.4.1.3 NUEVE AREAS DE CONOCIMIENTO
Documentos Principales del Proyecto
La Gua del PMBOK describe tres documentos principales, cada uno de los cuales
tiene una finalidad especfica:
1. Acta de Constitucin del Proyecto. Autoriza formalmente el proyecto.
2. Enunciado del Alcance del Proyecto. Establece el trabajo que debe realizarse
y los productos entregables que deben producirse.
3. Plan de Gestin del Proyecto. Establece cmo se realizar el trabajo.
Las nueve reas de conocimiento son:
1. Gestin de la Integracin del Proyecto: incluye los procesos y actividades
necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos
procesos y actividades de direccin de proyectos dentro de los Grupos de
Procesos de Direccin de Proyectos. Los procesos de integracin de
direccin de proyectos incluyen:
a. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto
b. Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar)
c. Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto
d. Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto
e. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto
f. Control Integrado de Cambios

g. Cerrar Proyecto.
2. Gestin del Alcance del Proyecto: incluye los procesos necesarios para
asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completar el
proyecto satisfactoriamente.
3. Gestin del Tiempo del Proyecto: incluye los procesos necesarios para
lograr la conclusin del proyecto a tiempo.
4. Gestin de los Costes del Proyecto: La Gestin de los Costes del Proyecto
incluye los procesos involucrados en la planificacin, estimacin, preparacin
del presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se pueda
completar dentro del presupuesto aprobado.
5. Gestin de la Calidad del Proyecto: incluye todas las actividades de la
organizacin ejecutante que determinan las polticas, los objetivos y las
responsabilidades relativos a la calidad de modo que el proyecto satisfaga las
necesidades por las cuales se emprendi. Implementa el sistema de gestin
de calidad.
6. Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto: incluye los procesos que
organizan y dirigen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto est

compuesto por las personas a quienes se les han asignado roles y
responsabilidades para concluir el proyecto.
7. Gestin de las Comunicaciones del Proyecto: incluye los procesos
necesarios para asegurar la generacin, captura, distribucin,
almacenamiento, recuperacin y destino final de la informacin del proyecto
en tiempo y forma.
8. Gestin de los Riesgos del Proyecto: Sus objetivos son aumentar la
probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad
y el impacto de los eventos adversos para el proyecto.
9. Gestin de las Adquisiciones del Proyecto: incluye los procesos para
comprar o adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera del
equipo del proyecto para realizar el trabajo.
5.7.4.2 CONOCIMIENTOS, NORMAS Y REGULACIONES DEL AREA DE
APLICACIN
Las reas de aplicacin son categoras de proyectos que tienen elementos
significativos comunes pero que no son necesarios ni estn presentes en todos los
proyectos.

Cada rea de aplicacin, por lo general, tiene un conjunto de normas y prcticas
aceptadas, que a menudo se han plasmado en regulaciones.
5.7.4.3 COMPRENSION DEL ENTORNO DEL PROYECTO
Casi todos los proyectos se planifican e implementan en un contexto social,
econmico y ambiental y tienen impactos positivos y negativos deseados y/o no
deseados. El equipo del proyecto debe considerar el proyecto en el contexto de su
entorno cultural, social, internacional, poltico y fsico.
5.7.4.4 CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES DE DIRECCION GENERAL
La direccin general comprende la planificacin, organizacin, seleccin de personal,
ejecucin y control de las operaciones de una empresa en funcionamiento. Incluye
disciplinas de respaldo como por ejemplo:
Gestin financiera y contabilidad
Compras y adquisiciones
Ventas y comercializacin
Contratos y derecho mercantil
Fabricacin y distribucin
Logstica y cadena de suministro
Planificacin estratgica, planificacin tctica y planificacin operativa

Estructuras y comportamiento de la organizacin, administracin de personal,
compensaciones, beneficios y planes de carrera
Prcticas sanitarias y de seguridad
Tecnologa de la informacin.
5.7.4.5 HABILIDADES INTERPERSONALES
La gestin de las relaciones interpersonales incluye:
Comunicacin efectiva. Intercambio de informacin
Influencia en la organizacin. Capacidad para lograr que las cosas se
hagan
Liderazgo. Desarrollar una visin y una estrategia, y motivar a las personas a
lograr esa visin y estrategia
Motivacin. Estimular a las personas para que alcancen altos niveles de
rendimiento y superen los obstculos al cambio
Negociacin y gestin de conflictos. Consultar con los dems para ponerse
de acuerdo o llegar a acuerdos con ellos
Resolucin de problemas. Combinacin de definicin de problemas,
identificacin y anlisis de alternativas, y toma de decisiones.

CAPITULO VI
6. CASO DE APLICACIN: PLANTEAMIENTO DE UN
PLAN DE IMPLEMENTACION DE OUTSOURCING
EMPLEANDO CONCEPTOS DE GESTION DE
PROYECTOS DE PMI EN UNA EMPRESA TEXTIL
EXPORTADORA
6.1 PROCESO DE IMPLEMENTACIN DE OUTSOURCING

La metodologa que se ha desarrollado considera el inicio del proyecto en el
requerimiento de la Casa Matriz y no termina en el contrato de Outsourcing, como
tampoco en la delegacin de la funcin de produccin a los proveedores de este
suministro, se ha considerado pues como trmino del proyecto a la culminacin del
contrato cualesquiera sean los trminos que en este se hayan considerado.
6.2 ESTRUCTURA DE LA METODOLOGIA
Fase I : Preliminar
Fase II : Planificacin
Fase III : Negociacin

Fase V : Final
Matriz de las Fases del Ciclo de Vida del Proyecto y los Grupos de Procesos
FASES
Fase IV : Implementacin
Fases
I.PRELIMINAR II.PLANIFICACION III.NEGOCIACION IV.IMPLEMENTACION V.FINAL
Grupos
Requerimiento de la Casa Documentos Aprobados en Eleccin de los Proveedores Entrega de la Produccin en

1.INICIO Firma del Contrato
Matriz Etapa Preliminar por Lnea de Producto Conformidad
Elaborado por: Jos Arnaldo Pasquel Velsquez.

Anlisis y Evaluacin de los Desarrollo Plan de Gestin Programacin de las
Fijar condiciones de trabajo
requerimientos. del Proyecto (Presupuesto, Actividades de Evaluacin de la Relacin
2.PLANIFIC con cada proveedor.
Planteamiento de Tiempo, Calidad, Transferencia de Recursos con el Proveedor y
ACION Pruebas preliminares.
Propuestas de Solucin RR.HH.,Comunicacin , y "Know How". Inicio de Revisin del Contrato
Elaboracin del Contrato.
(escenario) Riesgo, Logstica) Operaciones
Redaccin Documentos de
Redaccin del Acta de Seguimiento y Control. Toma de Desicin de

Tabla N20
3.EJECUCIO Redaccin Documentos Realizacin de las

Constitucin. Enunciado del Redaccin Contrato Continuar con la Relacin o
N Finales del Plan de Gestin Actividades de Produccin
Alcance (Trminos de Culminarla
Confidencialidad)
Control de los Avances y Control de los Avances y
4.SEGUIMIE Revisin de los Documentos Seguimiento y Control de la
GRUPOS DE PROCESO
Responsabilidades. Responsabilidades. Auditora a los Trminos del
NTO Y de Seguimiento y Control. Produccin y Recursos
Revisin de Documentos Revisin de Documentos Contrato
CONTROL Revisin del Contrato Transferidos
Finales Finales.
Entrega de la Produccin
Firma del Contrato con el
Entrega de Documentos Eleccin de los Proveedores en Conformidad. Funcin de
5.CIERRE Proveedor por Lnea de FIN
Aprobados por Lnea de Producto Produccin entregada
Producto
satisfactoriamente.
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
206
6.3 DESARROLLO DEL CASO
6.3.1 FASE I: PRELIMINAR
6.3.1.1 Requerimiento de la Casa Matriz
En esta primera fase se considera el requerimiento de la casa matriz de incrementar
los niveles de abastecimiento en las diferentes lneas de producto a la cadena
global del grupo por medio de prendas manufacturadas en el Per. As mismo se
incorpora la necesidad de efectuar el desarrollo del estudio preliminar.
La empresa requiere poder abastecer mensualmente desde el Per a sus
almacenes en el mundo con una capacidad de 500,000 prendas mensuales para el
ao 2,005 y los siguientes dos aos. La necesidad actual incluye ampliar los
volmenes de produccin en las lneas de producto existentes (tejido de punto y
tejido plano) as como en nuevas lneas como son: chompas (en algodn y alpaca) y
accesorios ( medias , gorras , muequeras , vinchas).
La Gerencia solicit efectuar un estudio preliminar de las potencialidades del sector
peruano as como de la estructura interna a fin de evaluar las alternativas y
seleccionar la opcin ms favorable para el xito de la organizacin.
A Nivel General se tienen las siguientes caractersticas:
Los pedidos de prendas estn constituidos por estilos clsicos (80%) y estilos de
moda (20%) a nivel general. Los estilos clsicos no representan mayor problema
para la planta interna o para los proveedores externos, existen retrasos en las
fechas de despacho pero se mantienen dentro de un margen de tolerancia. Los
estilos de moda en cambio son trabajados mayormente en uno de los principales

proveedores externos cuya experiencia y capacidad de abastecimiento han pesado
para que se mantenga esta condicin.
La capacidad total de la organizacin y su socio estratgico es de alrededor de
300,000 prendas / mes. La capacidad de planta interna es de slo 120,000 prendas
por mes , se tiene un proveedor externo en Outsourcing con una capacidad
contratada para 180,000 prendas/mes y la capacidad asignable a los potenciales
proveedores externos es de 200,000 prendas por mes, de los cuales 150,000
prendas /mes deben corresponder a la lnea de tejido de punto. En el presente
trabajo nos concentraremos nicamente en la seleccin del proveedor o
proveedores para esta lnea de producto y su respectiva cuota de produccin.
A Nivel del Sector Textil del pas se estimaba que durante el ao 2004 , la capacidad
de utilizacin de las plantas de produccin en general estaba alrededor del 50%. La
exportacin de prendas estaba concentrada en prendas bsicas o de bajo valor
agregado. Considerando este hecho entre otros evaluados en diversos estudios de
los ltimos aos, el sector textil se encontraba operando muy por debajo de sus
reales capacidades a nivel cuantitativo y cualitativo.
A Nivel Interno de la Organizacin exista una sana ambicin por aprovechar las
potencialidades del sector textil peruano dada la tendencia mundial por productos
novedosos en diseos y en el empleo de nuevas tcnicas de manufactura, as como
la preferencia por productos naturales. La evolucin de la organizacin en el plano

operativo buscaba un crecimiento mayormente en el plano de la gestin a fin de
concentrarse en la parte estratgica del negocio como son el desarrollo de nuevos
mercados y el desarrollo de nuevos productos a fin de consolidarse como plataforma
de abastecimiento regional dentro de la cadena de abastecimiento global
corporativa.
Conceptos importantes a tener en cuenta:
Accesibilidad al mercado: La marca a travs de las diferentes boutiques
franquiciadas que tiene en el mundo est en capacidad de colocar en los diferentes
mercados casi cualquier producto con su marca propia.
Imitabilidad: Los productos presentan diferenciaciones en cuanto a las
caractersticas de los componentes principales y complementarios; presentan
especificaciones propias en su construccin.
Creacin de valor: La marca de manejo exclusivo es smbolo de prestigio y de
exclusividad por ello es un producto de diferenciacin socio-econmica para quien
la usa. Todo producto de la marca es un producto de alta calidad en si mismo, lo es
en el diseo, en los materiales que emplea, en su construccin, en los acabados, en
el embalaje y su presentacin en la boutique.
Con la finalidad de no caer en redundancia no se ampliaran mayores detalles del
estudio preliminar ya que estos luego de su redefinicin y refinamiento son
considerados en la siguiente fase de Planificacin.

En vista de las condiciones favorables y de la aprobacin por parte de la Gerencia
del Estudio Preliminar para elevar el nivel de produccin va la modalidad de
Outsourcing se genera el Acta de Constitucin del Proyecto con el visto bueno de la
Casa Matriz.
6.3.2 FASE II : PLANIFICACION
Esta fase est identificada con la elaboracin del Plan de Gestin del Proyecto este
a su vez para su mejor desarrollo y comprensin est integrado por ocho reas de
gestin.
El Plan de Gestin del Proyecto debe obedecer al objetivo de la empresa el cual es
el siguiente: Consolidar la estrategia y posicin competitiva de la plataforma en el
crecimiento y desarrollo de nuevos modelos, mediante mejoras en la gestin, la
eficiencia operativa y en el desarrollo del capital humano.
El desarrollo de las ocho reas de gestin es la siguiente:
1. Gestin del Alcance del Proyecto
2. Gestin del Tiempo del Proyecto
3. Gestin de los Costos del Proyecto
4. Gestin de la Calidad del Proyecto
5. Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto
6. Gestin de las Comunicaciones del Proyecto

7. Gestin de los Riesgos del Proyecto
8. Gestin de las Adquisiciones del Proyecto
Estas se entrelazan en el desarrollo del plan de gestin
6.3.2.1 ELABORACION DEL PLAN DE TRABAJO
En esta etapa se arm un equipo de trabajo para que se encargue de todas las
actividades necesarias para una adecuada planificacin del proceso de Outsourcing.
Las actividades y sus responsables son las que se detallan a continuacin:
6.3.2.2 DEFINICION DEL EQUIPO DE TRABAJO
Responsable: Gerencia General
Se estableci como lder del proyecto de ampliacin de proveedores de Outsourcing
al actual subgerente de dicha rea. El grupo de trabajo estar conformado por la
Sub Gerencia de Produccin y por las jefaturas de reas de soporte como son el
rea de Calidad, el rea de Logstica, el rea de Sistemas y Auditora Financiera.
6.3.2.3 Definicin de la demanda a atender (nuevos mercados y crecimiento de
los mercados actuales).
Responsable: Gerencia General
Comentario: Se necesita cubrir la demanda de 150,000 prendas de tejido de punto /
mes cuyo destino final est conformado por los mercados de los Estados Unidos y
Mxico.

6.3.2.4 PRESELECCIN DE ESTILOS DE PRENDAS A PRODUCIR.
Responsable: Sub-Gerencia de Outsourcing
Comentario: De acuerdo a las proyecciones la demanda a cubrir estara conformada
por prendas para varn (polo box manga corta y manga larga en diferentes diseos,
en color slido y rayados, en algodn 100% jersey y pique), dama (polos collar &
plaquet, faldas, vestidos 100% algodn y mezclas de algodn con lycra) y nios.
6.3.2.5 ANLISIS COMPARATIVO: INCREMENTAR CAPACIDAD INTERNA
VERSUS CONTRATAR SOCIOS ESTRATGICOS VA OUTSOURCING.
Responsable: Sub-Gerencia de Produccin
Comentario: Ver cuadro Score Card para la Seleccin del Proyecto de Modelo de
Negocio.
Como metodologa para la seleccin del proyecto empleamos un score card el
cual es usado para el anlisis de un portafolio de proyectos segn lo menciona
Roland Gareis (David Cleland y Roland Gareis, Global Project Management
Handbook, Second Edition, Mc Graw Hill Books, 2006, Chapter 7).

Tabla N21
Score Card para la Seleccin del Proyecto de Modelo de Negocio
A B C D
Offshore Offshore
Produccion
Outsourcing - Offshoring Outsourcing -
Interna
Estratgico Tctico
Financial ratios 16 9 14 10
VPN / ROI 3 2 3 2
Periodo de amortizacin 4 2 3 2
Riesgos 5 3 4 3
Financiamiento 4 2 4 3
Innovacion 15 8 15 11
Nuevos productos 3 2 4 2
Nuevos procesos 3 2 4 4
Fortalece el desarrollo 4 2 3 2
Optimiza la cadena de valor 5 2 4 3
Interrelacin con el Cliente 7 8 7 10

Relaciones con el cliente 2 3 2 4
Segmento de nuevos clientes 3 2 3 2
Cooperacin con el cliente 2 3 2 4
Procesos y Recursos 10 11 11 11
Conocimiento del manejo de los procesos 2 3 3 3
Disponibilidad de recursos internos 3 2 3 2
Disponibilidad de recursos externos 2 3 2 3
Project / program to be implemented 3 3 3 3
Total BSC 48 36 47 42
Leyenda
Muy pobre 5
Pobre 4
Promedio 3
Bueno 2
Muy bueno 1
De esta manera la opcin del Outsourcing es la eleccin a desarrollar e
implementar. Haciendo una revisin si esta opcin est acorde con el objetivo de la
empresa, nos hacemos las siguientes preguntas:

Permite el Outsourcing consolidar la estrategia y posicin competitiva?
Evidentemente al delegar la funcin de produccin (el incremento de prendas
requerido) nos permite en un menor tiempo poder atender los nuevos requerimientos
en los actuales niveles de calidad y tiempo de entrega. De este modo los socios
estratgicos (segn cada lnea de producto) permiten a la empresa consolidar su
posicin y estrategia dentro de la cadena de abastecimiento global.
Permite el Outsourcing el crecimiento y desarrollo de nuevos modelos?
Al ampliar la capacidad de produccin no slo se est ampliando la cantidad de
prendas de determinados estilos o tipos de prendas, tambin se amplan las
posibilidades de elegir en cual proveedor trabajar los nuevos estilos y tipos de
prendas (particularmente en el caso de prendas de tejido de punto) segn pedido.
Permite concentrar en la produccin interna aquellos estilos o pedidos que por
diferentes motivos (estilos muy complicados, tiempos de entrega muy cortos, etc.)
podran no ser muy atractivos para los proveedores externos o es conveniente
manufacturarlos en planta interna.
Esta eleccin nos permite lograr mejoras en la gestin, la eficiencia operativa
y el desarrollo del capital humano?
As es, se evita el tener que realizar nuevas inversiones, cambios en la distribucin
de la planta, capacitar nuevo personal entre otras acciones a considerar, permite a la
empresa enfocarse en la gestin del negocio, analizar mejoras en la eficiencia

operativa y evaluar la capacitacin de su personal para desarrollar adecuadamente
el capital humano.
6.3.2.6 REQUISITOS PARA EL PROVEEDOR Y CONDICIONES DEL NIVEL DE
SERVICIO
Responsable: Sub- Gerencia de Produccin y Sub-Gerencia de Outsourcing
Comentario: Los requisitos para la preseleccin de los candidatos se muestran en el
cuadro inferior.
Tabla N22
Paquete completo. Responsable del proceso

Modalidad Contratacin
completo de manufactura.
Plazo Entrega /Pedido 8-12 semanas. Luego de colocada la O/C
Entregas parciales semanales del producto final

Frecuencia de
auditado y acompaado del packing list
Despacho por Pedido
correspondiente
Lugar Entrega Almacenes del Cliente
Primer nivel. Auditora de Calidad Producto Final

Calidad
empleando Tabla AQL 2.5
Manufactura y exportacin de prendas de vestir de

Experiencia marcas de primer nivel. Deseable contar con planta
de tejido y acabado de tela propio o asociado.
Certificaciones ISO, BASC, WRAP, entre otras deseable
Ms de 500,000 prendas /mes . Tiempo promedio

Capacidad Disponible
de manufactura por prenda de 12 min (Confeccin)
Cada mes le sern asignados pedidos a cada proveedor en funcin de la cuota de
produccin establecida, estos pedidos debern ser cubiertos en el plazo de ocho a
doce semanas.

Los despachos de la produccin terminada sern previamente auditados y como
mnimo debern existir despachos semanales para cada pedido a fin de evaluar el
cumplimiento en funcin a los avances de los pedidos de acuerdo a las proyecciones
establecidas entre el cliente y el proveedor. Se considera en el avance a toda la
produccin ingresada al almacn del cliente, es decir toda la produccin
correctamente manufacturada y empacada de acuerdo a las especificaciones
tcnicas del producto.
Los mtodos de trabajo que defina el proveedor a fin de mejorar o incrementar los
flujos de produccin corren por su responsabilidad, sin embargo en los estilos
bsicos existen mtodos de trabajo predefinidos que no requieren mayor cambio
debido a que son parte del know how de la marca, resultado de su experiencia.
Existen casos puntuales en el mtodo de trabajo de no deben ser modificados por el
proveedor sin aprobacin previa del cliente debido a que pueden afectar el resultado
final en la apariencia o calidad de la prenda.
6.3.2.7 ESTUDIO DE CANDIDATOS Y PRECALIFICACIN DE PROVEEDORES
EN OUTSOURCING.
Responsable: Sub- Gerencia de Produccin y Sub-Gerencia de Outsourcing
Comentario: Se preseleccionaron los cinco mejores candidatos que cumplan con los
requisitos, esto es antes de contactarlos directamente a fin de evitar una lluvia de
propuestas. Designados estos candidatos se pasa a la seleccin del proveedor.

6.3.2.8 SELECCIN DEL PROVEEDOR
Responsables: Sub-Gerencia de Produccin, Sub-Gerencia de Outsourcing, Jefe de
Calidad
Comentario: Los proveedores son pre-seleccionados de acuerdo a los siguientes
criterios evaluados en el cuadro: Calificacin para Seleccin de Proveedores en
Tejido de Punto que se aprecia en la parte inferior. Estos criterios permiten realizar
un filtrado rpido para poder quedarnos con tres a cinco candidatos nicamente.

Tabla N23
Calificacin para Seleccin de Proveedores en Tejido de Punto
Proveedores
Calificaciones Peso 1 2 3 4 5
Capacidad tcnica 2 4 4 4 3 3
Fortaleza Experiencia industrial en los procesos 1 4 4 4 4 4
tcnica Capacidad de produccin disponible o
potencialmente disponible 3 4 4 3 3 3
Integracin del negocio 2 4 4 3 3 4
Adecuada gestin y control del proceso
productivo. 1 4 4 4 4 4
Gestin Capacidad de adaptacin y potencial para
convertirse en socio 1 3 3 3 3 3
Etica profesional y empresarial 3 3 3 3 3 3
Financier
Costos del outsourcing aceptables. 2 4 3 2 3 3
o
Estados financieros 2 3 3 3 3 3
Calidad de la manufactura 3 4 4 4 3 3
Calidad
Calidad en los procesos 2 3 3 3 3 3
Ubicacin geogrfica 1 4 3 2 3 3
Logstica
Adecuacin a los formatos de despacho 1 4 3 3 3 3
Cliente Cumplimiento con los plazos de entrega 3 3 3 3 3 3

Garantias y polticas de reclamo 2 3 3 3 3 3
Total 103 99 91 89 91
Leyenda
Muy
pobre 1
Pobre 2
Promedio 3
Bueno 4
Muy
bueno 5

Del cuadro elegimos a los candidatos con los ms altos puntajes, por lo tanto los
proveedores seleccionados son el proveedor 1 y el proveedor 2. De ios cuales el
proveedor 1 ser con quien se iniciaran las negociaciones, el proveedor 2 ser
considerado como una segunda opcin o alternativa.
6.3.2.9 RECURSOS NECESARIOS Y DISPONIBLES.
Cliente:
Infraestructura disponible: oficinas, almacn para materias primas y productos
terminados, computador, cuenta de correo externo, telfono fijo, equipo
telefnico mvil, fax.
Papelera, formatos, tiles de escritorio.
Movilidad. La empresa cuenta con el servicio de una empresa de taxi remisse.
Acceso a los sistemas informticos de la empresa que permiten la consulta y
el compartir informacin en general a nivel interno por todos los miembros de
la organizacin.
Proveedor:
Planta de Hilado propia o asociada
Planta de Tejedura propia o asociada
Planta de Teido y Acabado de Tela propia o asociada
Planta de Confecciones propia

6.3.2.10 GESTIN DEL PROYECTO.
A cargo directamente de la Subgerencia de Outsourcing la cual reporta a la
Gerencia General.
Existen reas de apoyo como Logstica, Calidad, Sistemas, Mantenimiento y
Produccin Interna que brindan su colaboracin en determinados temas propios de
su gestin.
6.3.2.11 EVALUACIN DE LA ORGANIZACIN
Se realiz una evaluacin integral de la organizacin, la informacin recopilada sirvi
para decidir el posible impacto del Outsourcing en la empresa debido a la aparicin
de futuras necesidades y de la capacidad para atender la posible demanda futura
dentro de los niveles de servicio establecidos para la cadena de suministro.
Personal:
Gestin Outsourcing: No se cuenta con personal completo, el
personal debe contar con nivel de educacin superior, no es
indispensable la experiencia. El personal de experiencia est a cargo
de la jefatura.
Logstica: El almacn de avos y productos terminados requiere
reforzarse con personal operativo.
Desarrollo del Producto: Se requiere balancear la carga de los jefes
de producto o contratar uno.

Auditores: Se requiere incorporar auditores en funcin de la carga de
trabajo y la frecuencia.
Calidad del suministro:
El proveedor debe mantener los mismos estndares de calidad de la marca (cliente)
y sobre todo el cumplimiento de las fechas de despacho comprometidas en las
cantidades requeridas.
Activos utilizados:
Se cuenta con los siguientes activos:
Licencia para la manufactura de prendas de marca.
Dos locales que en conjunto suman ms de 8,000 m2.
Almacenes con capacidad para 500,000 prendas.
Un camin con capacidad de carga de 6 toneladas.
Materiales y Suministros:
La tela y los complementos (rectilneos, collaretas y cintas tubulares) son
proporcionados por el proveedor de las prendas confeccionadas bajo el
sistema de paquete completo. Los avos (botones, etiquetas, broches, cierres,
bolsas y dems elementos para el empaque) son proporcionados por la
empresa a su proveedor de prendas. Estos avos a su vez son adquiridos por

la empresa a proveedores de avos que en su mayora son nacionales,
quienes han desarrollado estos avos a exclusividad.
Es necesario recalcar que el sistema de outsourcing es full pack o paquete
completo.
Los hilados y tejidos que se empleen en la manufactura deben ser de origen
nacional.
El empleo de materiales importados para elaborar la tela deben ser
sustentados con el respectivo certificado de origen.
Costos
Los costos por el servicio de Outsourcing llegan a ser un 10% - 15% mayor a
si se trabajaran en la planta interna. Dados los mrgenes de utilidad que
maneja la empresa este porcentaje se considera aceptable. Los valores de
tiempo estndar que sirven para evaluar los costos de mano de obra de la
produccin sobre todo para las prendas de estilos clsicos no son objeto de
revisin o negociacin ya que estn pre-establecidos por la casa matriz.
Volmenes
Los volmenes de produccin pactados pueden llegar a significar hasta el
30% de la capacidad de planta del proveedor.
En el caso de la confeccin se espera una eficiencia de las lneas no menor al
70% en estilos bsicos y no menor al 45% en estilos de moda.. Por lo tanto

una lnea de costura por jornada diaria conformada por 25 personas
elaborando un estilo clsico no debera tener una capacidad menor a 1,000
prendas (polo box) diarias. Los tiempos estndares de los estilos clsicos
estn definidos por la casa matriz y no son negociables en los acuerdos de
Outsourcing. El tiempo estndar para la manufactura de un polo box de varn
color entero (slido) es de aproximadamente 15 minutos.
Aspectos de Calidad
Todo proveedor de prendas debe trabajar en funcin a las especificaciones
tcnicas que son elaboradas por el respectivo Jefe de Producto a cargo de
uno o ms proveedores de prendas.
Se deben realizar auditorias en las lneas de produccin al iniciar una
produccin, durante el proceso productivo y al finalizar la produccin.
Existe un equipo de auditores cuya labor es verificar en funcin a una tabla
AQL 2.5 que la produccin a despachar por el proveedor cumple con las
especificaciones de calidad de la marca del cliente.
El lote de produccin que no cumple con lo estndares de calidad
debe ser reprocesado por el proveedor.
Cada etapa del proceso textil pasa por un proceso de aprobacin
desde el hilado hasta el momento previo al despacho de prendas
terminadas del proveedor al cliente.

El lote que es aprobado por el equipo de auditoria puede ser
despachado a los almacenes del cliente.
Especificaciones Tcnicas
Estas son desarrolladas por los jefes de producto de acuerdo a los
lineamientos y aprobaciones de la casa matriz y entregadas al proveedor
antes del proceso productivo.
La produccin debe cumplir fielmente con las indicaciones de las
especificaciones tcnicas, cualquier duda debe ser absuelta por el jefe de
producto responsable de dicho proveedor.
El no cumplimiento de las especificaciones invalida la produccin.
Las especificaciones son vlidas para la temporada y estilo correspondientes,
no es vlido guiarse de especificaciones anteriores aunque se trate del mismo
estilo pues de una a otra temporada pueden existir cambios sutiles.
Proveedores Internos
Se refiere a todas las reas de la empresa que interactan con el rea interna
de Outsourcing.
Logstica: Responsable del correcto despacho de avos al
proveedor de prendas as como de la adecuada recepcin de las
prendas confeccionadas y empacadas.

Sistemas: Responsable de que los sistemas informticos operen
adecuadamente y de manera confiable.
Seguridad: Responsable de asegurar que el ingreso o salida de
mercaderas de la empresa no se preste a actividades ilegales (robo,
contrabando, narcotrfico) o que atenten contra la seguridad de las
personas o de las instalaciones (terrorismo, vandalismo).
Laboratorio de Control de Calidad: Responsable de las pruebas de
control de calidad en laboratorio (tela, hilados, avos).
Compras: Responsable de que los materiales que sern enviados a
los proveedores estn disponibles por el Almacn en el momento
necesario.
Importaciones: Responsables de que las mercaderas que se
importan lleguen al Almacn en la fecha oportuna.
Exportaciones: Responsables de que las prendas lleguen a destino
en los plazos establecidos.
Proveedores Externos:
Se refiere a los proveedores externos de la empresa.

Proveedores de Avos:
Responsables de que las mercaderas que abastecen lleguen en la cantidad,
calidad y fecha requeridas.
Hasta hace un par de aos ms del 80% de los avos se importaban. Debido
a los tiempos de despachos largos y la falta de cumplimiento en las fechas de
llegada al almacn sobre todo en pedidos crticos se hizo necesario buscar
proveedores nacionales o regionales (Hispanoamrica). Actualmente no
menos del 80% de proveedores de avos son nacionales o representantes en
el pas de productos extranjeros que cuentan con un buen stock local a
precios competitivos. Es necesario evaluar la capacidad de atencin de
determinados avos comunes con los proveedores debido al incremento de la
capacidad de produccin.
Proveedores de Mantenimiento y Soporte Tcnico:
Responsables de los equipos cuyo mantenimiento correctivo y preventivo se
terceriza funcionen adecuadamente.
Se tercerizan las labores de:
o Mantenimiento de la Infraestructura.
o Mantenimiento de los Equipos y Mquinas Industriales
o Instalacin de Nuevos Equipos y Mquinas Industriales
o Instalacin y Mantenimiento de la red de cmputo,
computadores, impresoras y servidores (Hardware).

o Instalacin y Mantenimiento de la red de cmputo,
computadores servidores (Software).
Proveedores de Producto Terminado en Outsourcing:
Responsables del suministro de prendas terminadas, auditadas y entregadas
en el plazo oportuno al Almacn de Producto Terminado del Cliente.
El suministro es bajo la modalidad de paquete completo.
6.3.2.12 PREPARACIN PREVIA A LA FIRMA DEL CONTRATO
La documentacin tcnica y el desarrollo de cada una de las etapas de produccin
estar a cargo del rea de Outsourcing, dicho grupo de trabajo estar a cargo de un
ejecutivo de cuenta o jefe de producto de realizar el seguimiento de la
implementacin del proyecto.
Se evaluar la reasignacin de personal o el contrato del nuevo personal para las
tareas operativas y de seguimiento de los nuevos proveedores
Realizacin de pruebas de tela y confeccin de prendas a fin de analizar y evaluar el
nivel de calidad del producto final a fin de poder evaluar la dimensin de los ajustes
o cambios a efectuar en el proceso de manufactura del potencial proveedor.
6.3.2.13VENTAJAS DE LA RELACIN DE OUTSOURCING ELEGIDA
Se tiene una relacin de Offshore Outsourcing del tipo de colaboracin o estratgico.
La empresa recibe lo que necesita de sus socios estratgicos. La empresa no busca

un recorte de costos como sera el caso de una relacin convencional o tctico sino
que busca generar valor de la relacin enfocndose en su core business y
delegando el control de la funcin de produccin a sus socios estratgicos en las
lneas de producto como son : prendas en tejido de punto ( camisas , pantalones) ,
prendas en tejido plano ,chompas , accesorios (medias , gorras, vinchas,
muequeras ,chalinas) . Obviamente el logro de este objetivo debe realizarse a
costos razonables para la empresa.
El pretender alcanzar este objetivo de manera independiente sera un desacierto
debido a los altos montos de la inversin inicial para poder montar por ejemplo una
planta de hilandera o tintorera slo en la lnea de tejido de punto. Es necesario
precisar que las capacidades mnimas de operacin de una planta pequea de
hilandera o tintorera as como sus costos de operacin a pequea escala
encareceran el producto sin necesidad.
Si bien la empresa determina los estndares bajo los cuales deben manufacturarse
sus productos, la relacin es flexible en el sentido que se permite al socio
estratgico que pueda realizar procesos internos de mejora o empleo de materiales
alternativos siempre y cuando la calidad del producto no se vea afectada.
Los ahorros que el proveedor (socio estratgico) pueda obtener en sus procesos
internos incrementaran sus utilidades ya que los precios fijados en el contrato se
respetan hasta la finalizacin del contrato salvo algn acuerdo entre las partes.

6.3.2.14 CONSIDERACIONES ADICIONALES
La secuencia del ciclo de vida de cada pedido es la siguiente:
Secuencia o Cronologa de los pedidos de compra
Desarrollo de protos
Comentario de protos
Previsiones del Sistema de Pedidos
Desarrollo de la Coleccin y cotizacin de la manufactura de la prenda
Comentarios de la Coleccin
Generacin de Pedidos y envo de las Ordenes de Compra a los
proveedores
Gestin de la Produccin en Outsourcing
Cierre de la temporada
Es necesario un buen nivel de comunicacin y confianza entre el cliente y el
proveedor a fin de manejar situaciones que no estuvieran precisadas en la
informacin tcnica o en las condiciones del contrato.
Penalizacin: Las prendas de segunda calidad y la tela de saldos se adquieren a un
porcentaje del precio de las de primera calidad. Esto es para cuidar el manejo de la
marca evitando la piratera o falsificacin de los productos.

6.3.3 FASE III : LA NEGOCIACION
6.3.3.1 NEGOCIACIN DEL CONTRATO
La negociacin del contrato se da entre los equipos del proyecto de outsourcing del
cliente y el rea comercial del proveedor. Las definiciones finales o crticas son
usualmente tomadas por la Alta Gerencia de cada una de las empresas (cliente y
socio estratgico).
6.3.3.2 DISEO DEL CONTRATO DE OUTSOURCING
Por cuestiones de confidencialidad no es posible reproducir los trminos del contrato
pero a continuacin se mencionan los conceptos bsicos considerados en el mismo.
Conceptos Bsicos del Contrato de Outsourcing:
Vigencia del Contrato:
Los contratos realizados tienen un periodo de duracin promedio de tres aos.
Condiciones del traspaso del personal:
Existen acuerdos para evitar que el personal que se encuentre laborando en alguna
de las empresas pueda ser contratada por la otra parte.
Condiciones de la cesin de los activos:
Existen algunos equipos o maquinas que pueden ser entregadas inicialmente al
proveedor en prstamo hasta que este logre adquirir o acondicionar uno equivalente.

Existe un acuerdo con un proveedor de maquinaria para facilitar el prstamo o venta
de los equipos necesarios de manera casi inmediata basado en la confianza de
desarrollo del negocio futuro.
Condicin de la gestin del Outsourcing:
El proveedor debe comunicar al cliente las fechas y cantidades de avance
de los pedidos en los detalles y frecuencia requeridos en un reporte cada
semana. Existe la posibilidad de cancelacin del pedido si este no es
entregado en la fecha pactada.
El proveedor debe comunicar y tener un control completo a nivel de
materiales, insumos, avos y producto terminado.
Los pedidos deben cumplir con los niveles de calidad requeridos, caso
contrario el proveedor debe realizar los ajustes a fin de mantener bajo
control los niveles de fallas. Debe existir una comunicacin transparente
entre los equipos de calidad del proveedor con los del cliente.
Cuando existen incumplimientos en los despachos, no se cumple con los
avances o con la totalidad del pedido suelen condicionarse los pagos por
realizar al proveedor.
Niveles de Servicio
Plazo de entrega pedido completo : 8- 12 semanas a partir de la
recepcin de la orden de compra

Auditoria de Calidad: Empleo de tabla AQL 2.5
Modalidad despacho : Entregas parciales semanales del producto final
auditado y acompaado del packing list correspondiente
Lugar entrega : Almacenes del Cliente
Capacidad contratada: XXX prendas / mes. El tiempo estndar promedio
de la manufactura por prenda de 15 minutos (Corte, Costura, Control de
calidad y Acabado).
La propiedad intelectual
El proveedor no est en capacidad para manufacturar prendas bajo la
marca del cliente ni de manera independiente ni para un tercero.
El proveedor no puede brindar informacin tcnica ni datos a un tercero
sin autorizacin previa del cliente.
El proveedor no podr utilizar ni materiales ni informacin alguna que
atenten contra los derechos de marca sin previa autorizacin del cliente.
El Cliente suministrar los avos en general que identifiquen o sean
propios de su marca, por lo tanto el proveedor se encargar de
suministrar nicamente los hilos en lo que a avos concierne.
El proveedor devolver al cliente los avos no empleados, piezas o
prendas incompletas y los saldos de tela estn fallados o no para su
incineracin o reutilizacin.

Condiciones previstas para la resolucin del contrato con anterioridad a la
fecha de su finalizacin prevista:
La posibilidad de rescindir el contrato esta basado en la incapacidad del
proveedor para cumplir con la totalidad de los pedidos en las fechas
programadas y en los niveles de calidad estipulados.
Si bien existe un margen de variacin en cuanto a que las fechas
inicialmente acordadas pueden ser renegociadas, esta renegociacin
debe ser considerada como algo excepcional y no como algo frecuente.
La rescisin del contrato debe estar debidamente fundamentada.
Forma de pago
Este se realiza una vez que el Almacn de Producto terminado da la conformidad de
la entrega del producto y se realiza el trmite documentario presentando la factura y
guas correspondientes.
Los montos a pagar estn basados en los precios inicialmente cotizados por el
proveedor (antes o al momento de realizar la coleccin de muestras, siempre antes
de iniciar la produccin) ,los cuales son evaluados y validados por la Sub-Gerencia
de Outsourcing. Existen mrgenes de negociacin que permiten mantener la
formalidad del caso.
Estos precios ya incluyen el porcentaje de utilidad para el proveedor considerado en
el contrato.

6.3.4 FASE IV: LA IMPLEMENTACION
Esta fase se inicia una vez efectuada la firma del contrato y se ejecuta realizando la
transferencia de recursos y know how.
6.3.4 .1 ACCIONES POSTERIORES A LA FIRMA DEL CONTRATO
Se realiz la entrega del material tcnico al proveedor de Outsourcing y el
proceso de absolucin de consultas a los mismos.
Se efectu el proceso de desarrollo del hilado y de los tejidos primordiales
para la manufactura de prendas.
Se realiz el proceso de capacitacin en la confeccin de prendas a cargo
del personal de planta interna. Se recibieron y evaluaron las primeras
prendas.
Se iniciaron en la empresa los procedimientos necesarios para poder
recibir en el Almacn de Productos terminados los nuevos volmenes de
prendas, del mismo modo el rea de sistemas inici el acondicionamiento
de la infraestructura para poder manejar la data con el nuevo proveedor.
6.3.4 .2 INICIO DE OPERACIONES
El proveedor recibi formalmente a travs del canal regular (personal de contacto de
ambas organizaciones cliente y proveedor) el pedido formal de las prendas a
producir, al mismo tiempo el ejecutivo de cuenta o jefe de producto asignado enviar

la documentacin tcnica para la manufactura de las prendas precisadas en el
pedido.
As mismo en el plazo de dos a cuatro semanas fueron enviados los avos
correspondientes a las prendas del pedido a atender.
En estas condiciones y luego de los reportes de conformidad del rea involucrada en
la transferencia de recursos y know how es posible concluir esta fase con la
confirmacin de que la entrega de la funcin de produccin ha sido satisfactoria.
6.3.5 FASE V: FINAL
Esta fase se inicia con la conformidad de la entrega de la funcin de produccin y
contina con el periodo en el cual la empresa gestiona la produccin en Outsourcing
a cargo de sus socios estratgicos. Es bueno precisar que no necesariamente el
hecho que esta relacin sea estratgica para la organizacin que delega la funcin,
tambin sea igualmente de estratgica para quienes reciben la funcin de
produccin para hacerse cargo.
Las responsabilidades de la gestin recaen directamente sobre el rea de Gestin
del Outsourcing, para evaluar dicha gestin a nivel macro se puede apreciar un
cuadro de control creado con tal fin.

Tabla N24
Outsourcing Score Card

INDICADORES INDICES
Financiero
Utilidad
Costo Unitario promedio
Nivel de riesgo
Precio unitario promedio
Clientes
Tiempo entrega promedio
Nivel de despachos a tiempo
Calidad- Nivel de rechazos Auditorias
Nivel de reclamos
Procesos
Propocin estilos de moda manufacturados
Productividad
Eficiencia
Tiempo promedio unitario de manufactura
Porcentaje de materias primas defectuosas
Potenciales
Nivel de la relacin como socios
Grado de desarrollo habilidades gestin de los ejecutivos
Proactividad y actitud positiva al cambio
Como resultado de la evaluacin de la relacin con el proveedor y de acuerdo con
las condiciones del contrato establecidas es posible evaluar la posibilidad de
continuar o cortar la relacin con el proveedor del suministro o socio estratgico. De
esta manera se mantiene el ciclo de vida del proyecto hasta la culminacin natural
del contrato o se reinicia un nuevo proyecto con un nuevo socio.

Los esfuerzos realizados por la gerencia a fin de lograr a nivel del grupo corporativo
un mayor porcentaje de participacin en el reparto de los volmenes de produccin
as como la coyuntura mundial actual a planteado a la gerencia una serie de retos
entre los cuales se puede mencionar:
Algunos de los logros a nivel comercial son:
Convertir al Per en una plataforma de abastecimiento de prendas de alta
calidad de primer nivel hacia los diferentes mercados donde destaca el
mercado de EE.UU.
Alcanzar niveles de abastecimiento competitivos a todo nivel (costos ,
tiempos de despacho , prendas de moda, buenas prcticas laborales )
Alcanzar un incremento en el porcentaje de estilos de moda respecto de los
estilos bsicos.
Incrementar el volumen global de prendas producidas.
Lograr menores tiempos de desarrollo y despacho de prendas.
El replanteamiento del plan estratgico que permita a todas las reas involucradas
de la organizacin enfocar sus esfuerzos hacia el objetivo comn a fin de ser
eficientes en la gestin hacia la competitividad ya est en construccin.

De acuerdo a Ben Schneider (Outsourcing, Ben Schneider, Norma 2004) es
importante enfocar tres dimensiones en las cuales las organizaciones cliente y
proveedor deben trabajar para asegurar el xito del Outsourcing a largo plazo.
A continuacin las mencionamos y desarrollamos los comentarios de acuerdo a una
evaluacin de la situacin actual.
Estas tres dimensiones son:
a. La estructura de la relacin
b. La estructura de la administracin
c. La capacidad de liderazgo
6.3.5.1 LA ESTRUCTURA DE LA RELACION
Si bien ambas organizaciones trabajan en actualizar, reestructurar sus sistemas
informticos para lograr mayor eficiencia operativa y flexibilidad en sus operaciones,
an el desenvolvimiento de su gestin tiende a centrarse en sus objetivos
individuales (como empresa). Por lo tanto falta desarrollar de manera conjunta
mecanismos de evaluacin del desempeo de la relacin y estrategias que permitan
crear sinergias que potencien el logro de estos objetivos individuales.
Podra se interesante la fijacin de premios o recompensas en funcin a los
objetivos logrados por las partes.

6.3.5 .2 ADMINISTRACION DE LA ESTRUCTURA
La responsabilidad de la gestin del Outsourcing est a cargo de la Sub - Gerencia
de Outsourcing
Existen jerarquas que conforman la cadena de mando a quienes se les ha
delegado funciones operativas especficas que conforman la estructura que soporta
la gestin del Outsouring.
Existen reportes de seguimiento y de medicin del cumplimiento de las funciones
operativas que permiten conocer el desempeo de cada uno de los proveedores en
Outsourcing.
Si bien con cierta regularidad la gerencia rene un equipo multidisciplinario (logstica,
calidad, personal tcnico, produccin, compras) para plantear tcticas o estrategias
para analizar el manejo del OUtsourcing, hace falta conformar un equipo
administrativo que pueda evaluar acciones de mayor impacto en la organizacin
para plantear las tcticas o estrategias a desarrollar. Dentro de estas actividades se
consideran los planteamientos para modificaciones o aportes en el contrato.
Falta afinar en los futuros contratos el tema de las penalidades e incentivos que
podran aplicarse u otorgarse respectivamente.
Es necesario mejorar la integracin de los sistemas informticos entre el cliente y los
proveedores ya que muchos reportes e indicadores de resultados son suministrados
por correo electrnico lo cual genera una sobrecarga sobre esta herramienta

adems de generar mayor tiempo en su preparacin, edicin y envo, supeditado a
la disponibilidad o no del contacto en cuestin.
6.3.5 .3 HABILIDADES DE LIDERAZGO
La experiencia y trayectoria de los proveedores de prendas ha permitido que el
delegar la funcin de produccin sea efectuada en corto tiempo, fue necesaria una
supervisin o control de dos a tres semanas de manera intermitente durante la
implementacin del proceso.
Principio 1: Habilidad para adoptar y emprender cambios
Buenas
Principio 2: Habilidad para ganar credibilidad a travs de la organizacin
La fuerza de la costumbre en las relaciones en cuanto a las prcticas de
negociacin del tipo ganador-perdedor generan fricciones entre las dos
organizaciones que no favorecen un clima adecuado para resolucin de problemas
sino que tiende hacia la bsqueda de responsables. Es necesario por lo tanto
cultivar mejor la relacin a fin de enriquecerla en el tiempo.
Principio 3: Habilidad para administrar y delegar la ejecucin
Una prctica usual en la gerencia y en los ejecutivos es medir el logro de cualquier
tarea u objetivo por medio de los resultados

Principio 4: Habilidad para construir confianza
Es buena pero falta ganar en consistencia. Es necesario tomar en cuenta lo
mencionado en el principio 2.
Principio 5: Fuertes habilidades para la comunicacin
Existe un buen dominio de las diversas formas de comunicacin oral , escrito y
mediante el empleo de herramientas tecnolgicas como son los programas de
software ( Power point , Microsoft Office, correo electrnico) y el uso de agendas
electrnicas.
El empleo del radio troncalizado (Nextel) es una de las herramientas claves de todos
los ejecutivos.
Principio 6: Fuertes habilidades para la negociacin
Estas habilidades conforman una de las fortalezas del lder.
Dado que mas del 70% de la manufactura se realiza por medio del Outsourcing
existe un muy buen nivel de comunicacin del lder en cuanto a la valoracin de la
relacin a fin de lograr el apoyo y compromiso para el logro de los objetivos.
Principio 7: Habilidades para el planeamiento estratgico
Buenas. La empresa ha entrado en n proceso de redefinicin de su plan estratgico.

Principio 8: Habilidades para la gestin de proyectos y de equipos
Buenas. Se cuenta con un equipo multidisciplinario que permite contar con mltiples
enfoques.
Principio 9: Habilidades para el marketing
Las nuevas tcnicas empleadas en los procesos, el know how, las condiciones de
trabajo en general superiores al promedio del mercado son una fortaleza para la
imagen de marca y de la empresa.
Principio 10: Habilidad para ganar experiencia
Buenas. El crecimiento explosivo gener una mayor demanda de los recursos
internos produciendo a veces parlisis o interferencia de funciones que estn
corrigindose con el replanteamiento de la estructura en general y el rediseo de las
funciones.
6.3.6 GRUPO DE PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
Esta unidad no constituye una fase del ciclo de vida pero involucra a todas aquellas
actividades que control y supervisin a lo largo de todo el desarrollo del proyecto en
cada una de sus fases, est presente en la verificacin de los formatos,
documentacin, el seguimiento y control de los avances de acuerdo a los
cronogramas o extensiones de tiempo aprobadas, el adecuado uso de los recursos y

todo actividad que implique control. Estas actividades no necesariamente son
realizadas por un rea especfica, sin embargo siempre existe una persona o varias
que cumplen con tal responsabilidad.
Una vez entregada la funcin de produccin esta actividad se centra en la auditora
de la gestin del outsourcing como en la parte financiera. De la misma manera se
incluyen las acciones que conduzcan a una mejora de la relacin a futuro.

7. CONCLUSIONES
1. El Outsourcing es una potente herramienta metodolgica para los negocios
actuales y futuros de una organizacin (con o sin fines de lucro) brindando a
esta la capacidad para concentrarse en las actividades distintivas de la
organizacin, concentrarse en la estrategia y la gestin del negocio en el
logro de la competitividad. En el caso del sector textil peruano el Outsourcing
puede permitir a las empresas convertirse en organizaciones ms
competitivas e integradoras en su interrelacin con las diferentes cadenas de
suministro globales.
2. El Outsourcing se basa en una relacin de socios estratgicos (relacin de
ganar-ganar, en equidad y a largo plazo) por lo tanto es muy importante la
confianza y la tica profesional para poder implementar el Outsourcing
(siguiendo los lineamientos del plan estratgico de la organizacin) mas all
de las opciones que los canales jurdicos puedan brindar. La evolucin del
Outsourcing depende de la confianza entre las organizaciones y la tica
profesional de sus miembros.

3. Una empresa puede tener diferentes contratos de Outsourcing, los cuales
pueden obedecer a la delegacin de una o ms funciones o reas de la
empresa. En el caso peruano la delegacin temporal de determinadas
funciones de la empresa bajo la modalidad de servicios no aplica para los
nuevos estndares de relacin de mediano y largo plazo que el Outsourcing
requiere.
4. El Outsourcing puede permitirnos lograr un crecimiento del negocio mucho
ms rpido y a un menor costo sin tener que asumir una alta inversin en
infraestructura. As mismo es posible lograr mayores rendimientos
econmicos con una infraestructura similar exportando prendas de mayor
valor agregado (Ver Anexo N 20, Grfico N64). Para lograrlo es necesario
una mayor calificacin del personal a todo nivel y realizar ajustes a nivel
operativo y en la gestin del negocio.
5. En el poco tiempo que la empresa, Devanlay Peru S.A.C., est presente en el
Per ha tenido un crecimiento explosivo. En la actualidad dada la
infraestructura del sector ser complicado replicar un crecimiento similar. Se
explica el crecimiento en base a los siguientes motivos:
a. Gran tamao de mercado de la demanda a atender (EE.UU.,Canad ,
Europa, Japn , Mxico )
b. Marca de prendas de gran prestigio y de gran valor comercial.

c. Contratos de asociacin va Outsourcing con grandes e importantes
empresas del sector textil y confecciones peruano. Con gran
experiencia en prendas de tejido de punto y fibras animales de
camlidos principalmente.
d. Ingreso al sector textil y de confecciones peruano coincide con el auge
exportador peruano. Disponibilidad de capacidad instalada no utilizada
en el sector.
e. Capacidad para integrar toda la cadena de valor en el Per.
f. Disponibilidad en el pas de mano de obra calificada y materias primas
de alto valor (Algodn Pima, Fibras de Camlidos).
g. Respaldo econmico y financiero de su casa matriz.
h. Eficacia de su gran red de distribucin logstica a nivel mundial, que
est en capacidad de realizar envos directos desde sus centros de
produccin hasta sus boutiques.
i. Buen manejo de la marca a nivel global la cual a pesar de la piratera
no ha dejado de mantener su valor de marca.
j. Eficiencia en el manejo de la informacin para conocer las tendencias y
disponer en sus canales de venta los tipos de prenda y las cantidades
afines a la demanda.
k. Capacidad para contar con un gran mercado a nivel global y exceder
las expectativas de sus clientes.

6. Son necesarios mayores estudios de campo de carcter dinmico que
permitan validar los diferentes modelos que el sector empresarial necesita
sobre todo para el caso de la micro y pequea empresa. Una mayor
participacin de las instituciones educativas en este sentido para una
divulgacin de la informacin ms amplia y transparente sera de utilidad
para las empresas que no pueden pagar el trabajo de una consultora o el de
una empresa de investigacin de mercado. Sin embargo la gran y mediana
industria dependen en mucho de su capacidad para poder integrar a los
pequeos y microempresas a sus cadenas de suministro. Esta inmadurez en
el empresariado en general para lograr acuerdos entre empresas, la
incertidumbre del nuevo orden mundial en cuanto a la naturaleza de los
nuevos pedidos, la probable tendencia al alza de nuestras exportaciones
basado en los resultados de los ltimos aos, entre otros factores han
generado que el temor se apodere del empresariado peruano; las ya lentas
empresas no dinamizan su gestin y siguen creciendo hacia adentro. Las
empresas peruanas en general estn orientadas por metas y no por objetivos
y sus estrategias en consecuencia no tienen trascendencia.
7. Los pases como Per y Egipto (los dos pases con las mejores variedades de
algodn del mundo) cuya competitividad est mayormente basada en la
disponibilidad de sus materias primas se ven superados por otras naciones
que emplean estos materiales para manufacturar y exportar niveles muy

superiores de prendas en base a algodn. El apoyo a la investigacin y el
desarrollo para el aprovechamiento de las oportunidades de negocios que se
encuentra en la innovacin de productos adecuados para los mercados de la
base de la pirmide a fin de ampliar mercados es una iniciativa que ya lo
emplean varias trasnacionales. Estas naciones deben transformarse a nivel
empresarial y de estado.

8. RECOMENDACIONES
1. Para la implementacin y desarrollo del Outsourcing se sugiere tener en
consideracin los siguientes aspectos:
Emplear una herramienta o metodologa de gestin como el PMI para
la implementacin del Outsourcing.
Redactar y revisar adecuadamente el contrato de Outsourcing.
Cultivar la madurez de la relacin y establecer mecanismos para una
peridica evaluacin de la relacin entre ambas partes y no de manera
unilateral.
2. Para la aplicacin del Outsourcing es conveniente contar con el apoyo o
supervisin de personal capacitado de la empresa o bien con el respaldo de
una asesora externa con experiencia en la materia.
3. El cultivo de una relacin empresarial o institucional sana a mediano y largo
plazo requiere de los esfuerzos de las organizaciones involucradas. Para tal
efecto se plantea la conveniencia de que las empresas ms grandes deberan
asumir un rol promotor y las menores comprometerse a un manejo ms
profesional de su empresa.

4. Actualmente la globalizacin ofrece oportunidades insospechadas para el
desarrollo de nuevos mercados, se sugiere considerar la aplicacin del
Outsourcing como una herramienta de gestin que permite a las empresas
concentrarse en sus actividades estratgicas y brindar la capacidad de
brindar un mejor nivel de servicio.
5. Para el sector textil peruano son necesarios estudios de campo que
identifiquen o validen los modelos sobre los cuales se realizan proyectos de
desarrollo y competitividad, la metodologa de los trabajos previos en otras
latitudes pueden ser una referencia, no necesariamente sus resultados.
6. La dinmica del mundo actual presiona a que toda organizacin tienda a
convertirse en agente de cambio. Para ello la experiencia ha demostrado que
injertar innovaciones en una empresa tradicional no da buenos resultados.
Por lo tanto se sugiere aprovechar convenientemente la visin de mediano y
largo plazo del Outsourcing que brinda mayor dinamismo a la organizacin y
evita un actuar precipitado.
7. La informalidad en nuestro pas se da a diferentes niveles no slo en los
llamados mercados populares, por ello es deseable que las organizaciones
en general desarrollen un manejo institucional y eviten un manejo de
carcter personalista.

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06/12/06

10. ANEXOS
ANEXO 1. TABLA N25
Matriz del comercio mundial de mercancas, por productos y por regiones, 2002-04
(Miles de millones de dlares)
Destino Mundo a Amrica del Norte Amrica del Sur y Central Europa
Origen 2002 2003 2004 2002 2003 2004 2002 2003 2004 2002 2003 2004
Mundo
Textiles 154.30 172.47 194.73 23.87 25.14 28.43 6.66 7.06 8.85 60.64 70.04 77.57
Prendas de vestir 203.04 232.49 258.10 67.32 72.22 77.19 4.97 4.63 5.08 90.59 108.95 121.66
Exportaciones totales de mercancas b 6299.00 7342.00 8907.00 1468.36 1582.82 1852.18 179.18 190.31 242.17 2745.43 3299.19 3956.50
Amrica del Norte

Textiles 15.06 15.25 16.66 9.72 9.57 10.36 2.62 2.80 3.22 1.18 1.20 1.26
Origen 2002 2003 2004 2002 2003 2004 2002 2003 2004 2002 2003 2004

Textiles 1.76 2.06 2.43 0.57 0.64 0.74 0.85 1.04 1.33 0.23 0.25 0.25
Europa
Textiles 63.56 72.77 80.68 3.88 4.10 4.73 0.48 0.45 0.57 48.68 55.97 61.32
Origen 2002 2003 2004 2002 2003 2004 2002 2003 2004 2002 2003 2004
Comunidad de Estados Independientes (CEI)

Manufacturas 47.85 63.42 87.93 2.98 3.66 5.91 0.92 1.44 1.58 14.93 19.43 27.51
frica
Manufacturas 39.18 48.59 58.12 3.69 4.38 5.14 0.49 0.56 0.74 21.68 27.75 33.02
Oriente Medio
Manufacturas 63.43 70.60 86.12 14.54 15.60 17.16 0.83 0.78 1.15 13.84 16.02 20.71
Asia
Textiles 67.48 75.84 87.76 9.05 10.16 11.97 2.68 2.70 3.65 8.60 10.41 12.28

CEI frica Oriente Medio Asia Destino
2002 2003 2004 2002 2003 2004 2002 2003 2004 2002 2003 2004 Origen
Mundo
2.71 3.70 4.63 7.28 8.52 10.05 7.94 8.80 10.07 43.59 48.09 53.51 Textiles
3.96 6.09 8.93 2.65 3.31 3.92 4.39 5.21 6.09 26.61 29.61 34.10 Prendas de vestir
98.28 130.47 179.28 136.61 162.84 204.87 172.07 201.15 244.77 1396.38 1661.25 2064.72 Exportaciones totales de mercancas b
Amrica del Norte

0.03 0.05 0.05 0.07 0.08 0.07 0.13 0.13 0.14 1.31 1.43 1.56 Textiles
2002 2003 2004 2002 2003 2004 2002 2003 2004 2002 2003 2004 Origen

0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.08 0.09 0.08 Textiles
Europa
1.47 1.89 2.32 3.65 4.11 4.43 1.16 1.32 1.60 3.71 4.29 4.88 Textiles
2002 2003 2004 2002 2003 2004 2002 2003 2004 2002 2003 2004 Origen
Comunidad de Estados Independientes (C

13.80 19.79 27.83 1.56 2.03 2.33 2.94 3.39 4.90 10.55 12.36 15.84 Manufacturas
frica
0.06 0.07 0.08 7.27 8.48 9.80 1.28 1.32 1.50 4.13 5.41 6.63 Manufacturas
Oriente Medio
0.62 0.84 0.89 2.77 3.25 3.75 13.15 14.42 14.09 11.97 14.86 19.97 Manufacturas
Asia
0.61 1.00 1.28 3.12 3.91 5.09 4.95 5.65 6.66 37.85 41.95 46.59 Textiles
a Incluye los destinos no especificados.

b Incluye productos no especificados.
Nota: Para las fuentes y los mtodos utilizados, vanse las Notas Tcnicas.
Fuente: Organizacin Mundial de Comercio

ANEXO 2
Tabla N26
Mens Woven Cotton Shirt (Normal Garment Costing - U.S. Import)

Valores
Item Descripcin Comentario
($)
1 Fabric $3.00 Tela
2 Cut Make and Trim $2.00 Proceso de Confeccin y Avios
3 Quota Cat.340 $1.80 ??
4 FOB Price $6.80 Precio FOB
5 Duty (6205.20.20) 19.8% Price FOB $1.35 Derechos Aduanas ??
6 Freight $0.30 Transporte
7 Clearance and Inland Transport $0.14 Despacho aduanas y transporte interno
8 LDP (Landed-Duty-Paid) $8.58 ???
9 Private Label Importer Markup 30% Wholesale Price $3.68 30% del Precio al por mayor
10 Wholesale Price $12.26 Precio al por mayor
11 Retail Markup 60% Retail Price $18.39 60% del Precio en Tienda
12 Retail Price $30.65 Precio Tienda (EE.UU.)
Fuente: Birnbaum's Global Guide to Material Sourcing por David Birnbaum

Comentarios complementarios. Propios
ANEXO 3
Tabla N27

ANEXO 4
Grfico N53
ANEXO 5
Tabla N28

ANEXO 6
Grfico N54 Organizacin funcional
ANEXO 7
Grfico N55 Organizacin orientada al proyecto

ANEXO 8
Grfico N56 Organizacin matricial dbil
ANEXO 9
Grfico N57 Organizacin matricial equilibrada

ANEXO 10
Grfico N58 Organizacin matricial fuerte
ANEXO 11
Grfico N59 Organizacin combinada

ANEXO 12
Tabla N29
Characteristics of basic and fashion merchandise

BASIC FASHION
Standard Individualized (differentiated)
Utilitarian Romanced with atmosphere
Product characteristics
Infrequent changes in styling Frequent changes in styling
More common in meanswear More common in womenswear
Individual items Coordinated groups
Product presentation
Simple presentation Project a fashion image
Steady predictable demand Demand peaks followed by obsolescence
Predictable selection Ever changing stocks
Inventory control
Automated replenishment Selection limited by current fashion
Zero to zero inventory
Easy price comparisons Value difficult to asses
Selection proces
Comparative shopping Impulse shopping
Logical Emotional
Tangible product Intangible fashion image
Intrinsic value Extrinsic externally created value
Appeal to customer
Meeting a need Creating or directing a need
Replacement Additional variety
Price is a major factor Appearence is major selection factor
Large Small
Characteristics of the firm
Automated Labor intensive
Fuente: Going to global: The textile and apparel industry
ANEXO 13
Tabla N30
Comparacin entre Cadenas de Suministro Eficientes y Sensibles
Cadenas de Suministro Eficientes Cadenas de Suministro sensibles
Objetivo Principal Atender la demanda a bajo costo Respuesta inmediata a la demanda
Estrategia del Diseo de Maximizar el rendimiento al mnimo costo del Crear modularidad para permitir aplazar la
Producto producto diferenciacin del producto
Bajos mrgenes porque el precio es el factor Altos mrgenes porque el precio no es el factor
Estrategia de Precios
principal para el cliente principal para el cliente
Mantener la flexibilidad de la capacidad bajo

Estrategia de
Bajos costos por medio de una alta utilizacin resguardo contra la incertidumbre de la
Produccin
demanda/suministro
Mantener niveles de inventario que permitan
Estrategia de Inventario Minimizar el inventario al mnimo costo convivir con la incertidumbre de la
demanda/suministro
Estrategia de Tiempos Reducir agresivamente an si los costos son
Reducir pero no a expensas de los costos
de Despacho significativos
Estrategia de Basada en la velocidad , la flexibilidad
Basada en los costos y la calidad
suministros ,confiabilidad y calidad
Fuente: Supply Chain Management - International Edition, Sunil Chopra y Peter Meindl,Second Edition

ANEXO 14
Tabla N31
Correlacin entre la Demanda Incierta y Otros Atributos
Baja Incertidumbre Alta Incertidumbre

Margen de Producto Baja Alta
Error promedio de la previsin 10% 40% a 100%
Average stockout rate 1% to 2% 10% to 40%
Average forced season end markdown 0% 10% to 25%
Fuente: Supply Chain Management - International Edition, Sunil Chopra y Peter
ANEXO 15
Tabla N32
FIGURE:5.2 A FRAMEWORK FOR NETWORK DESINGN DECISIONS
COMPETITIVE STRATEGY
PHASE I
GLOBAL
Suply chain
COMPETITION
Strategy
INTERNAL CONSTRAINTS
Capital gnowth strategyc
Existing network
TARIFES AND TAX

INCENTIVES
PRODUCTION
TECHNOLOGIES
Cost,scale/scope impact,
Support,required,flexibility PHASE II
REGIONAL DEMAND
Regional Facility
Siize,grow th. Homogencity
Configuration
Local specifications
COMPETITIVE ENVIRONMENT
POLITICAL EXCHANGE
RATE, AND DEMAND RISK
PHASE III AVAILABLE

PRODUCTION METHODS Desirable Sites INFRASTRUCTURE
FACTOR COSTS PHASE IV LOGISTICS COSTS

Materials,site specific Location Choices Transport,inventory,
coordination
Fuente: Supply chain management, Sunil Chopra

ANEXO 16
Tabla N33
Importaciones de los Estados Unidos de productos textiles y de confecciones
Data consistente a codigos NAIC:313, 314 y 315
Enero - Diciembre / 2000-2005
Var % Contrib. %
PAIS 2000 2001 2002 2003 2004 2005
2005/2004 2005
1 China 10,462,932,733 10,778,824,679 12,147,667,348 14,862,252,660 18,185,529,429 25,948,641,215 42.7 27.2
2 Mexico 10,037,908,868 9,367,285,640 9,053,650,207 8,404,332,513 8,202,536,702 7,625,891,815 -7.0 8.0
3 India 3,138,804,712 3,022,862,129 3,356,397,833 3,641,158,495 4,079,205,498 5,152,329,318 26.3 5.4
4 Hong Kong 4,801,953,980 4,487,936,853 4,078,705,417 3,859,706,297 4,008,359,786 3,626,410,117 -9.5 3.8
5 Canada 3,502,565,970 3,359,612,572 3,404,205,289 3,338,436,918 3,332,468,383 3,115,380,499 -6.5 3.3
6 Indonesia 2,310,535,462 2,450,626,009 2,275,938,499 2,333,352,126 2,593,574,067 3,054,144,594 17.8 3.2
7 Pakistan 1,938,362,149 2,008,516,361 2,107,606,452 2,322,261,546 2,645,781,954 3,011,037,478 13.8 3.2
8 Vietnam 48,104,189 48,948,207 909,141,928 2,413,771,069 2,632,266,951 2,790,926,684 6.0 2.9
9 Honduras 2,422,226,116 2,442,459,148 2,507,899,665 2,575,955,386 2,752,515,668 2,697,658,622 -2.0 2.8
10 Bangladesh 2,211,187,324 2,213,134,401 2,005,301,323 1,960,496,216 2,092,152,771 2,484,827,600 18.8 2.6
11 Italia 2,389,191,689 2,345,435,690 2,320,443,268 2,456,584,568 2,544,292,961 2,413,875,109 -5.1 2.5
12 Tailandia 2,153,587,391 2,148,784,918 2,073,585,849 2,032,898,582 2,180,457,618 2,147,219,473 -1.5 2.2
13 Korea 3,208,336,411 3,072,765,104 3,039,683,441 2,731,821,928 2,763,860,271 2,095,628,577 -24.2 2.2
14 Filipinas 2,051,544,994 2,009,266,397 1,927,921,594 1,972,858,634 1,905,432,808 1,909,131,652 0.2 2.0
15 Rep. Dominicana 2,473,503,686 2,314,460,855 2,202,624,844 2,148,618,775 2,074,362,208 1,861,874,502 -10.2 2.0
16 Guatemala 1,508,114,152 1,642,372,468 1,685,292,765 1,788,589,490 1,972,472,820 1,843,013,500 -6.6 1.9
17 Taiwan 2,832,186,561 2,542,522,221 2,323,949,268 2,289,824,656 2,215,165,653 1,735,293,172 -21.7 1.8
18 Camboya 812,030,031 953,141,039 1,060,102,144 1,251,507,549 1,440,802,399 1,727,524,234 19.9 1.8
19 Sri Lanka 1,597,403,572 1,611,122,794 1,496,244,116 1,498,385,848 1,606,776,260 1,700,919,203 5.9 1.8
20 El Salvador 1,631,960,192 1,666,274,862 1,707,253,499 1,754,094,049 1,755,625,439 1,644,817,402 -6.3 1.7
21 Turquia 1,488,704,736 1,495,554,474 1,718,409,130 1,793,480,461 1,810,224,201 1,639,901,934 -9.4 1.7
22 Macao 1,164,912,422 1,133,100,649 1,147,586,589 1,282,731,333 1,437,767,214 1,200,000,463 -16.5 1.3
23 Jordania 43,103,102 184,557,172 385,184,362 582,765,762 956,513,871 1,083,200,546 13.2 1.1
24 Peru 407,822,392 386,338,536 398,048,106 518,878,815 694,312,038 823,300,297 18.6 0.9
25 Malasia 870,667,596 839,349,170 796,595,931 762,970,782 787,690,676 747,138,750 -5.1 0.7
26 Nicaragua 338,243,062 380,765,306 433,407,570 484,345,594 596,088,577 716,773,606 20.2 0.8
27 Colombia 450,522,821 382,274,559 374,600,455 546,140,648 644,143,602 628,920,362 -2.4 0.7
28 Egipto 518,222,699 508,480,785 471,301,632 529,683,420 561,145,418 612,350,860 9.1 0.6
29 Japon 592,884,777 552,955,942 574,842,410 656,749,037 796,205,076 572,708,274 -28.1 0.6
30-223 Otros 9,909,206,387 9,996,187,804 9,750,705,628 10,351,890,110 10,359,289,936 8,823,627,887 -14.8 0.2
TOTAL 77,316,730,176 76,345,916,744 77,734,296,562 83,146,543,267 89,627,020,255 95,434,467,745 6.5 100.0
77,316,732,176 76,345,918,745 77,734,298,564 83,146,545,270 89,627,022,259 95,434,469,750
Fuente: Departamento de Comercio de los Estados Unidos
(313) Textiles y telas (hilados e insumos en general)
(314) Textiles accesorios (tapetes, cordeles, bolsas, redes, etc.)
(315) Ropa y accesorios (confecciones)

ANEXO 17
Tabla N34
Importaciones de los Estados Unidos de productos textiles y de confecciones

Data consistente a codigos NAIC:313, 314 y 315
Enero - Diciembre / 2000-2005
Var % Contrib. %
PAIS NAIC DESCRIPCION 2000 2001 2002 2003 2004 2005
2005/2004 2005
1 China 313 TEXTILES Y TELAS 405,714,867 327,903,941 456,811,069 529,395,248 666,381,828 960,599,284 44.2 12.9
2 Mexico 313 TEXTILES Y TELAS 559,893,515 478,240,953 512,159,518 498,025,840 561,454,420 580,066,655 3.3 7.8
3 India 313 TEXTILES Y TELAS 263,490,926 202,335,378 228,357,695 247,301,936 261,863,340 300,001,832 14.6 4.0
4 Peru 313 TEXTILES Y TELAS 20,062,396 9,710,889 8,829,420 9,159,224 11,010,732 17,299,969 57.1 0.2
5 Colombia 313 TEXTILES Y TELAS 8,953,924 5,696,660 6,658,451 6,738,862 8,389,822 13,447,220 60.3 0.2
6 El Salvador 313 TEXTILES Y TELAS 8,712,954 9,174,043 6,543,699 5,875,954 8,431,003 5,126,493 -39.2 0.1
Total 313 TEXTILES Y TELAS 1,266,828,581 1,033,061,864 1,219,359,852 1,296,497,064 1,517,531,145 1,876,541,453 23.7 25.2
Otros 313 TEXTILES Y TELAS 5,775,077,784 5,303,108,476 5,558,854,199 5,494,815,900 5,869,194,923 5,576,806,955 -5.0 74.8
Total General 313 TEXTILES Y TELAS 7,041,906,365 6,336,170,340 6,778,214,051 6,791,312,964 7,386,726,068 7,453,348,408 0.9 100.0
Var % Contrib. %
2005/2004 2005
1 China 314 TEXTILES ACCESORIOS 1,745,448,178 1,853,810,931 2,440,865,257 3,335,595,998 4,412,749,198 5,689,583,904 28.9 42.1
2 India 314 TEXTILES ACCESORIOS 858,987,927 879,271,080 1,064,927,094 1,223,981,741 1,448,961,491 1,694,168,152 16.9 12.5
3 Mexico 314 TEXTILES ACCESORIOS 774,297,076 777,491,190 822,938,819 728,608,696 710,619,335 738,716,428 4.0 5.5
4 Colombia 314 TEXTILES ACCESORIOS 28,485,351 29,876,500 28,889,290 36,667,165 43,082,660 36,392,586 -15.5 0.3
5 El Salvador 314 TEXTILES ACCESORIOS 22,795,203 22,964,101 25,246,116 28,314,973 25,355,706 20,134,162 -20.6 0.1
6 Peru 314 TEXTILES ACCESORIOS 2,692,716 3,420,707 3,112,068 2,944,031 4,540,372 4,423,444 -2.6 0.0
Total 3,437,706,451 3,566,834,509 4,385,978,644 5,356,112,604 6,645,308,762 8,183,418,676 23.1 60.6
Otros 3,909,503,902 4,013,617,448 4,256,925,063 4,500,394,298 5,061,913,638 5,324,843,465 5.2 39.4
Total General 7,347,210,353 7,580,451,957 8,642,903,707 9,856,506,902 11,707,222,400 13,508,262,141 15.4 100.0
Var % Contrib. %
2005/2004 2005
1 China 315 ROPA Y ACCESORIOS 8,306,769,688 8,597,109,807 9,249,991,022 10,997,261,414 13,106,398,403 19,298,458,027 47.2 25.9
2 Mexico 315 ROPA Y ACCESORIOS 8,703,718,277 8,111,553,497 7,718,551,870 7,177,697,977 6,930,462,947 6,307,108,732 -9.0 8.5
3 India 315 ROPA Y ACCESORIOS 2,016,325,859 1,941,255,671 2,063,113,044 2,169,874,818 2,368,380,667 3,158,159,334 33.3 4.2
4 El Salvador 315 ROPA Y ACCESORIOS 1,600,452,035 1,634,136,718 1,675,463,684 1,719,903,122 1,721,838,730 1,619,556,747 -5.9 2.2
5 Peru 315 ROPA Y ACCESORIOS 385,087,281 373,206,940 386,106,618 506,775,560 678,780,934 801,576,864 18.1 1.1
6 Colombia 315 ROPA Y ACCESORIOS 413,083,546 346,701,399 339,052,714 502,734,621 592,671,120 579,080,556 -2.3 0.8
Total 21,425,416,686 21,003,964,032 21,432,278,952 23,074,247,512 25,398,512,801 31,763,940,280 25.1 42.7
Otros 41,502,196,772 41,425,330,415 40,880,899,852 43,424,475,889 45,134,558,986 42,708,916,916 -5.4 57.3
Total General 62,927,613,458 62,429,294,447 62,313,178,804 66,498,723,401 70,533,071,787 74,472,857,196 5.6 100.0

ANEXO 18
Grfico N60
Estudio de la Funcin de Compras Strategy & Business
1,8
Diseo de
abastecimiento
1,6 Costo Objetivo delModelacion al costo
Planificacion proveedor total
1,4 tecnologica
Vacio de desarrollo
Estudioa de la base
1,2 Analisis de compras de proveedores
por fuera Medicion del
1
desempeo
Inventario y Logistica
Estrategia de planes y QA Integrado
0,8 JIT
productos basicos
Abastecimientos global Liderazgo de compras
0,6 Definicion de limites
Negociacion
Estruccturacion de la
colaborativa
0,4 relacion
Desarrollo del Segamentacion de
proveedor productos basicos
0,2
0
4,5 5 5,5 6 6,5
Grado de importancia
Fuente: Estudio de Strategy & Business. Alianzas Estratgicas con Proveedores, Timothy M.Laseter

ANEXO 19
Grfico N61
Diagrama2.1 Distribucion del tiempo para la funcion de compras
100% 3% 5% 8%
13% 15%
Porcentaje de la funcion de Compra
19%
80% 13%
20%
19%
28%
60%
26% 27%
33%
40% 18%
14%
20% 56 % 37%
25%
0%
Hace cinco aos Hoy Dentro de cinco aos
otro
desarrollo de nuevos productos y procesos
Desarrolloa del proveedor
Estrategia de abastecximiento y analisis
Administracion de materiales
Transacciones de compra
Fuente: Estudio de Strategy & Business. Alianzas Estratgicas con Proveedores, Timothy M.Laseter

ANEXO 20
Grfico N62
Exportaciones en Valor FOB y Peso Neto

5,000
4,000
Indice
3,000
2,000
1,000
0
2001 2002 2003 2004 2005
Fuente: Aduanas
Elaboracin : Propia Ao
Indice 100= Valor FOB 2001 Indice 100= Peso Neto 2001

ANEXO 21 TABLA N35
ANE

ANEXO 22 TABLA N36

Pasquel VJ

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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL

una metodologa de negocios para la rentabilidad y

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................................. 20

1.2 JUSTIFICACION ......................................................................................................................... 20

1.3 OBJETIVOS GENERALES ......................................................................................................... 20

1.4 OBJETIVOS ESPECIFICOS ....................................................................................................... 21

2. EVOLUCION DEL SECTOR EXTERNO A ESCALA GLOBAL ...................................................... 22

2.1 EL COMERCIO MUNDIAL DE TEXTILES .................................................................................. 22

2.1.1 REGIONES DE DESTINO DEL COMERCIO MUNDIAL DE TEXTILES Y PRENDAS DE

2.1.2 ESTIMACION DE LA DEMANDA FUTURA ........................................................................ 24

2.2 PROYECCION PRODUCCION MUNDIAL DE ALGODON......................................................... 26

2.3 ESCENARIO POST CUOTA ....................................................................................................... 29

2.4 LAS FIBRAS PARA TEXTILES ................................................................................................... 34

2.5 LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER .............................................................. 36

2.5.1 RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES...................................................................... 36

2.5.2 ENTRADA POTENCIAL DE COMPETIDORES NUEVOS ................................................. 40

2.5.2.1 LA TECNOLOGIA COMO BARRERA DE INGRESO.................................................. 40

2.5.2.2 ECONOMIAS DE ESCALA .......................................................................................... 41

Elaborado por: Jos Arnaldo Pasquel Velsquez. 1

2.5.2.3 DIFERENCIACION DEL PRODUCTO......................................................................... 42

2.5.2.4 REQUISITOS DE CAPITAL ......................................................................................... 42

2.5.3 DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS ........................................ 43

2.5.4 PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES .................................................... 44

2.5.5 PODER DE NEGOCIACION DE LOS CONSUMIDORES .................................................. 45

2.6 MODELOS INDUSTRIALES EXITOSOS DEL SECTOR TEXTIL CONFECCIONES EN EL

EXTERIOR : EL MODELO ITALIANO ............................................................................................... 48

2.6.1 LAS EXPORTACIONES TEXTILES ITALIANAS ............................................................... 50

2.6.2 ULTIMAS TENDENCIAS EN LA INDUSTRIA ITALIANA................................................... 51

2.6.3 NUEVOS EFECTOS DE LA GLOBALIZACION EN ITALIA............................................... 52

2.6.4 EN DEFENSA DEL MADE IN ITALY ................................................................................ 55

CAPITULO III ........................................................................................................................................ 57

3. EVOLUCION DEL SECTOR TEXTIL Y DE CONFECCIONES PERUANO .................................... 57

3.1 EVOLUCION DE LAS EXPORTACIONES.................................................................................. 57

3.2 PRINCIPALES MERCADOS....................................................................................................... 59

3.3 EXPORTACIONES POR EMPRESAS........................................................................................ 61

3.4 LA PEQUEA Y MICROEMPRESA EN ELPERU....................................................................... 63

3.4.1 PERFIL DE LA MYPE.......................................................................................................... 63

3.4.1.1 TIPOLOGIA DE LAS PYMES ...................................................................................... 68

3.4.1.2 LOS TRABAJADORES DE LAS PYMES..................................................................... 69

3.4.1.3 LA CAPACIDAD EMPRESARIAL ................................................................................ 69

3.4.1.4 AGLOMERACION DE LAS PYMES ............................................................................ 70

3.4.2 MODELOS DE DESARROLLO DE LAS PYMES ............................................................... 70

3.4.2.1 DIFICULTADES DE LAS PYMES................................................................................ 72

3.4.2.2 HETEROGENEIDAD DE LAS MICRO Y PEQUEAS EMPRESAS : EL CASO DE

Elaborado por: Jos Arnaldo Pasquel Velsquez. 2

3.4.3 CARACTERISTICAS DE LA RELACION PROVEEDORES Y CLIENTES DE LAS PYMES

3.4.3.1 LA SUBCONTRATACION Y ARTICULACION ENTRE EMPRESAS.......................... 82

3.4.4 LOS CUATRO ESCOLLOS DEL EMPRESARIO SEGN PETER DRUCKER.................. 83

4. CASOS DE EMPRESAS DEL SECTOR CONFECCIONES............................................................ 85

4.1 COMPARATIVO ENTRE LAS EMPRESAS SEGN TAMAO..................................................... 85

4.2 MICRO Y PEQUEA EMPRESA ................................................................................................ 90

4.3 ANLISIS DE LOS FACTORES DE COMPETITIVIDAD QUE INTERVIENEN EN EL MODELO

5.CONCEPTOS Y DEFINICIONES : LAS PYMES ,EL CLUSTER, LA INFORMALIDAD , LA

5.1 LAS PYMES ................................................................................................................................ 99

5.1.1 DEFINICION DE LAS PYMES EN EL PER...................................................................... 99

5.1.1.1 DEFINICION ACTUAL (Ley promulgada el 3 de Julio del 2003)................................. 99

5.1.1.2 DEFINICION ANTERIOR (Ley promulgada el 26 de Mayo del 2000)....................... 100

5.1.2 DEFINICION DE LAS PYMES EN OTROS PAISES ........................................................ 101

5.1.2.1 EN AMERICA ............................................................................................................. 102

5.1.2.2 EN LA UNION EUROPEA.......................................................................................... 103

5.1.3 REPRESENTACIONES CONCEPTUALES DE LAS TEORIAS SOBRE EL CLUSTER .. 104

5.1.4 EL DISTRITO INDUSTRIAL Y LOS CLUSTER ................................................................ 108