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  • Caso 4. Ramrod Stockwell

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    “Ramrod” Stockwell* _ ‘The Benson Metal Company emplea alrededor de 1 500 per- sonas, est listada en la bolsa de valores y tiene muchas déca- das de existencia. Produce una variedad de metales que com- ran los fabricantes 0 las empresas especializadas en metals. Es tuna de las cinco o seis empresas principales en la industria sideningica de especialidad. Bsta industria produce aceros en cantidades bastante pequefas, com wna variedad de earacte- visticas. Los pedidos tienden a ser en términos de libras, mas que de toneladas, aun cuando wn pedido de mil toneladas no es inusual. Em el caso de algunos aceros, cien libras es wn perdido promedio. La tecnologia para producir aceros de especialidad en la empresa esta bastante bien establecida, pero todavia estén involucradas muchas conjeturas, capacidades e incluso algo de “magia negra”. Se hacen pequefios cambios en los ingredientes {que van al proceso de fundicidn, que a menudo equivalen a la adicién de un poco de material de aleacion, que es muy castoso con el fin de producir las variedades de acero de especialidad. Los competidores pueden analizar los productos de otros y en general fabricar el mismo producto sin demasiadas dificlea- des, aun euando hay algunos secretos. También hay variacio- res importantes debidas al tipo de equipo que se utiliza para fandir, puntear, encollar y darle un acabado al acero. Enel periodo que estamos considerando, Benson Company y algunos de sus competidores avanzaban firmemente a la produccién de algunos aceros mas complejos y téenicamente mis dificles, en gran parte para la industria aeroespacial, Resultaba mucho més dificil fabricar productos aecoespacia- les, requerfan mas capacidades de investigaci6n y un andlisis metalirgico asi como un manejo més “delicado” en todas las etapas de produccién, aun cuando estaba involucrado el mismo equipo basico. Ademés, se vendian de forma dife rente. Se producian conforme a las especificaciones de los ssubcontratistas del gobierno, y los inspectores del gobierno a ‘menudo visitaban la planta para observar todas las etapas de. la produccin. Una empresa podia producir una clase parti- cular de acero que otra empresa no podia hacer, aun cuando lo habia incentadio, Esos aceros eran considerablemente més ‘costosos que los de especialidad, y las fallas en cumplir con. las especificaciones resultaban en pérdidas mis eonsiderables ppara la empresa. En la época del estudio, alrededor de 20% del valor en efectivo de la produccién era de metales aeroes- paciales. Fred Benson, presidente del consejo, habia sido presidente (director general) de la empresa durante dos décadas antes cde ocupar esta posicién. Es un hombre de edad, pero tiene una voluncad poderosa y es muy apreciado en la empeesa por ‘haberla desarrollado hasta su tamaifo einfluencia actuales. El presidente, Tom Hollis, ha ocupado esa posicién desde hace alrededor de cuatro afoss antiguamence era director de ventas ee) yy habia trabajado muy de cerca con Fred Benson a lo largo de ‘muchos afios. A Hollis todavia le faltan de tees a cuatro aiios antes de retirarse. Su asistente, Joe Craig, habia sido gerente de ventas en una de las oficinas mas pequefas. Es costumbre de la empresa elegir a personas prometedoras de la gerencia media ¥ colocarlas en la posicién de “asistente de” tal vez durante lun afio, con el fin de preparatlas para posiciones superiores cen su divisin. Durante algtin tempo, esas personas venian de ventas y por lo general regresaban como gerentes de distritos, sgrandes, y después tal vez podrian promoverlas a la posicién, de gerente de ventas en la oficina principal. Dick Benson, el vicepresidente ejecutivo, es hijo de Fred ‘Benson. En general lo consideran una persona bien dispuesta, bastante competente y decente, pero débil y todavia bajo la influencia de su padre. Por tradicin, el vicepresidente ejeeu- tivo se convertia en presidente. No se cree que Dick esté a la altara de ese trabajo, pero se cree que en cualquier forma lo obtendri, Ramsey Stockwell, vicepresidente de produeciéa, habia Hlegado a la organizacién como un ingeniero inexperto alce- dedor de seis afios antes. Ascendié ripidamente a su posicién actual. Rob Bronson, vicepresidente de ventas, sucedié a Dick Benson después de un periodo bastante breve como vicepre- sidente de ventas. Alan Carswell, vicepresidente de investiga- ‘ign, tiene un doctorado en metalurgia y algunas patentes a ‘su nombre, pero no se le considera un investigador agresivo ‘0 un luchador interno audaz en la empresa. El problema Cuando el equipo de investigacién estudié Benson Metal, habia los problemas usuales de la competenciay la educei6n de precios, las dificultades con los nuevos metales aeroesps ciales einstalacionesinadecuadas en la planta para una indus tria y una empresa en crecimiento. Sin embargo, el problema ‘que nos interesa particularmente aqui, concernéa al vicepresi- dente de produccién, Ramsey Stockwell. Se le consideraba tun hombre muy competente en la produccién. Su lealtad ala ‘empresa era incuestionable. Se las arreglaba para mantener en ‘operacién unas instalaciones anticuadas y todavia asi hal logrado presionar a favor de la construccin de instalaciones rmodernas en las fases de terminado del proceso de produc- cin. Pero estaba en problemas con su propio personal y com ‘otras divisiones de la empresa, principalmente con ventas. Fra muy comentado que Stockwell no delegaha la auro- ridad en sus subordinados. Un flujo continuo de personas legaba a su ofcina pidiendo permiso para hacer esto 0 aque- llo, o le planteaban preguntas. Las personas que empren- dian alguna accién por su cuenta, en ocasiones recibian wna "Charles Pecrow, Yale Universi. Reipreso co autora reprimenda sin la menor contemplacién, Otras veces las dejaban que trabajaran por su cuenta debido a las intensas demandas del tiempo de Stockwell, a su frecuente atencién a los detalles en algunos aspectos, en particular los concer- nientes a programas y prioridades. "Recortaba” las lineas de autoridad dandole érdenes dirocta- mente 2 un gerente o incluso @ un supervisor, en ver de hacerlo recucriendo a los niveles intermedios. Eso. violaba la cadena de mando, dejaba sin informacion a los, sgerentes y reducia su autoridad. En ocasiones se observaba ue tenfa a personas capaces bajo su mando, pero no siempre les permitia desempefiar su trabajo. El grupo clave de personas de produccién muy rara vex se reunia como grupo, a menos que Rockwell les pidiera a gritos {que lo hicieran. Los comités de coordinacién y otras cosas ppor el estilo existian principalmence en papel Algo tal vez més serio que eso era sa relacién con ventas. Rob Bronson era ampliamente considerado como un geceate en extremo capaz, brillane, agradable y prometedor. La division, dle ventas se desempeiiaba como una miquina bien lubricada, pero también tenfa el entusiasmo y los destallos de brillancez {que indicaban una considerable adaptabilided. La moral era cle un nivel alo y a identficaci6n con la empresa eta total. Sin embargo, al personal de ventas le resultaba sumamente dificil obtener informacién confiable de produccién en lo concer niente a las fechas de entrega incluso en qué etapa se encon- traba un producto en proceso de produccién, Debido a una larga tradicin, les podian dar un impulso a los pedidos de especiales en el flujo de teabajo, pero a menudo no podian averiguar lo que haria eso con los pedidos norma- les 0 incluso si eso podria alterar las cosas. La razén era que Stockwell les prohibia a los miembros de su personal que pro- pporcionaran cualquier informaciéa al personal de ventas, con excepein de la més rutinaria, De hecho, debido al alto nivel, de centralizacion de la autoridad y a Ia informacién en produc: cin, los miembros de! personal de peoduccién ni siquiera lo sabian ellos mismos. “Ramrod” Stockwell lo sabia muy bien y Ja tnica forma de obtener informaciéa de él, era ascendiendo porla linea de ventas hasta llegar a Rob Bronson. El vicepre sideate de ventas podia obtener la informacin que tenia el vicepresidente de produccién, Pero Bronson tenia més problemas que el sdlo hecho de no querer perder su tiempo llamando a Stockwell acerca del estado de los reportes. Durante la junta semanal de la alta gerencia, que involucraba a todo el personal desde el nivel de vicepresidentes y ms arriba y con frecuencia a algunos niveles inferiores, Bronson le preguntaba continuamente a Stockwell sihabia algo que se pudiera hacer. Stockwell siempre respon- dia que creia que si. No permitia que lo presionaran para ‘cualquier estimaciGn, mejor y muy raza ver reconocia que, de hecho, un trabajo no era posible. Incluso las indagaciones del presidente Tom Hollis no podian obtener pronésticos exac- tos de Stockwell. En consecuencia, la planeacién de parte de ventas y de otras divisiones era dificil y la fallas de parte de produccién eran muchas, debido a que siempre prometia ‘vagamente alguna cosa. Stockwell estaba dispuesto a intentar cualquier cosa y se esforzaba por lograrlo, pero el resto del grupo sabia que muchos de esos intentos fracasarian. 40 ‘Aun cuando las personas que estaban a las érdenes de Stockwell resentan la forma en que se hacta eargo de sus tra- bajos en ocasiones y la falta de infocmacién disponible para ellos acerea de otros aspectos de produccién, le eran leales. ‘Admiraban su capacidad y sabian que luchaba continuamente ‘contra la presion constante de ventas en lo concerniente a los, pediclos especiales, los cambios de programa, o bien culpaban 2 produccin por los rechazos. “Aqui ventas se leva roda la sloria”, dijo uno de ellos. “La semana pasada, durante la junca semesteal de la empresa, el presidente del conscjo y el ditec- tor general de la empresa no parecian felicitar lo suficleare a ventas por su buen trabajo, pero para produccién sélo hubo el comentario de “bien hecho’; ‘bien hecho dadas las citcuns- tancias difciles. Vamos, ventas es la que nos esti poniendo a prueba.” Los reportes anuales alo largo de os alos le con-

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