ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)

La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados

constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente
identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora
neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado
el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera
vez.

La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control

sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido.
Inicialmente constituyo un criterio financiero de evaluacin y de control.
Como criterio financiero fue vlido pues los criterios de ganancia y de costo
no son suficientes para explicar la organizacin social y humana.

La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese

criterio fue de descontento y apata, lo cul ocasion conflictos entre los
funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin. Fue entonces
cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin
por resultados.

El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes

descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos
para cada rea clave: cada cual escogera "cmo" alcanzar los resultados.
Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la
creacin de los "servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos", lo
que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo.

Qu es la Administracin por Objetivos

Es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan

mancomunadamente objetivos de desempeo, revisen peridicamente el
avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho
avance.

La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los
lleva a bajar en forma de cascada por toda la organizacin. Como expone la
figura debajo, los objetivos generales de la organizacin se traducen en
objetivos especficos para cada nivel subsiguiente (divisin, departamento,
individual). Como los gerentes de las unidades bajas participan en el
establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia
arriba y tambin de la cima hacia abajo. El resultado es una pirmide que
liga los objetivos de un nivel con los del siguiente.
Caractersticas de la Administracin por Objetivos

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y

el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar
resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est
actuando y a dnde pretende llegar.

La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de

una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de
responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y
emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa.

El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de

desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su
superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l,
juzgndolo de conformidad con las mismas.

En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la

empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad
del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y
equilibrado de administracin de empresas.

La APO presenta las siguientes caractersticas principales:

Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto

de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de
establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede
variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser
escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin
del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan.

Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin

Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos

por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse
objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la
misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber
alcanzar.

Interrelacin de los objetivos de los departamentos

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias

unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los
mismos principios bsicos.
 Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en
la medicin y el control

A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su

superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la
mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los
instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.

En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el

control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos
con los resultados planeados.

Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes

Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de

evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los
objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener
en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo
siguiente.

Participacin activa de la direccin

La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al

subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y
evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms
un control por objetivos que una administracin por objetivos.

Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente

entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo
que puede ser efectuado por el staff.

Determinacin de Objetivos

La administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del

cual todos los gerentes de un organizacin establecen metas para sus
administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia
coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las
metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la
direccin. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y
compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase;
es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los
gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible
con los dems resultados".

En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes

aspectos
1. La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los
objetivos de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los
individuos que en ella ejercen el liderazgo.

2. Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.

3. Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de

necesidades personales.

4. Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los

objetivos y metas de la empresa.

Administracin por objetivos

1. Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin.

2. A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente,

definen aspectos prioritarios.

3. Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en

trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.

4. Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo, procediendo a

las correcciones que sean necesarias.

Criterios para la seleccin de objetivos

1. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.

2. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.

3. Centrar los objetivos en metas derivadas.

4. Detallar cada objetivo en metas derivadas.

5. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.

6. Mantenerse dentro de los principios de la administracin.

Planeacin Estratgica

La planeacin estratgica se refiere a la manera como una empresa intenta

aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos.
Es generalmente una planeacin global y a largo plazo.

Formulacin de los objetivos organizacionales por alcanzar

En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende
alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de
cada uno en una jerarqua de objetivos.

Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa

Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los

principales puntos fuertes y puntos dbiles existentes en la empresa.

Anlisis externo del ambiente

Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones

externas que rodean la empresa y que le imponen desafos y oportunidades.
Tal anlisis generalmente abarca:

1. Los mercados atendidos por la empresa.

2. La competencia.

3. Los factores externos.

Formulacin de alternativas estratgicas

Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratgicas o medio

que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos
organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y
las condiciones externas a su alrededor.

La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto, o al

mercado, de all, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas
estratgicas.

La planeacin estratgica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la

empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeacin
estratgica son los siguientes:

1. Objetivos organizacionales globales.

2. Las actividades seleccionadas.

3. El mercado previsto por la empresa.

4. Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades.

5. Alternativas estratgicas en cuanto al mercado.

6. Integracin vertical.

7. Nuevas inversiones en recursos para innovacin o para crecimiento.

Ciclo de la Administracin por Objetivos

La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de
un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a
travs de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los
resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la
empresa para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de la
APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos
diferentes.

John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca
integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos
de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y
desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los
siguientes aspectos:

1. Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.

2. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo

estndares de desempeo que l necesita alcanzar.

stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales,

aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos:

1. Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que

permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.

2. Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los

gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes,
aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo.

3. Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor

responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.

Conclusin

La Administracin Por Objetivo (APO) le da una herramienta a la empresa

para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A travs de
ella, las metas comunes: rentabilidad, posicin competitiva, productividad,
liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones
se organizan, planifican y ejecutan efectivamente.

Sin embargo, considero necesario, recordar que dentro de la Administracin

Por Objetivo (APO) existe el riesgo que estas metas puedan no ser
concordantes, pero he aqu la sabidura, experiencia y liderazgo de los
supervisores para lograr la comunicacin y abrir las posibilidades de
cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimamos muy
importante, recalcar una caracterstica importante de este Modelo
Administrativo: la Administracin Por Objetivo (APO) no es una frmula
milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones
limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los
cambios rpidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.

Desarrollo organizacional

Este movimiento de desarrollo organizacional surgi a partir de 1962 como un

complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organizacin, y del
ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus
potencialidades, el DO. es un resultado prctico y operacional de la teora del
comportamiento orientada hacia el enfoque sistemtico.

Un intenso movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar las
ciencias del comportamiento a la administracin.

Los orgenes del DO. Pueden atribuirse a varios factores:

a) La dificultad en operacional izar conceptos de las diversas teoras sobre la

organizacin, que traan un enfoque diferente, el desarrollo organizacional
es el resultado de los esfuerzos de la teora conductista para promover el
cambio y la flexibilidad organizacional y en conflicto con las dems, a saber:

La teora clsica propuesta por Taylor y por Fayol hizo nfasis, cada una
por separado, en la organizacin formal y en la racionalizacin de los
mtodos de trabajo. La organizacin cientfica desarroll un enfoque rgido y
mecanicista, que consideraba al hombre desde un punto de vista atomista y
simplista (hombre econmico), como un apndice de la mquina. Esa teora
se evidencio como incompleta y parcializada;

La teora de relaciones humanas, propuesta por Mayo, fue una reaccin de

oposicin al tradicionalismo de la teora clsica. Hizo nfasis en el hombre
(hombre social) y en el clima psicolgico del trabajo. Las expectativas de los
empleados, sus necesidades psicolgicas, la organizacin informal y la red
convencional de comunicaciones pasan a ser los componentes principales
de los estudios de administracin. El liderazgo pasa a sustituir la autoridad
jerrquica formal.

Esa teora resulto incompleta y parcial, pues solo reforz aquellos

aspectos organizacionales omitidos rechazados por la teora clsica;

La teora de la burocracia pretendi sentar las bases de un modelo ideal y

racional de organizacin que pudiese ser copiado y aplicado a las empresas,
cualquiera que fuera su ramo de actividad, Weber describi las
caractersticas ms importantes de la organizacin burocrtica o racional,
basndose en la estructura militar del ejercito prusiano, sin embargo los
seguidores de Weber comprobaron una serie de distorsiones, la organizacin
burocrtica, ideal y terica, careca de la flexibilidad para adaptarse
necesariamente a las innovaciones de una sociedad moderna.

La teora estructuralista represent una visin mas crtica de la

organizacin, esta concibe la sociedad moderna como una sociedad de
organizaciones. Una organizacin debe ser interpretada como la sntesis de
la organizacin formal y de la informal. Dentro de una organizacin
encontramos los objetivos organizacionales (mayores utilidades, mayor
eficacia, crecimiento, etc.) en conflicto con los objetivos individuales de los
participantes (mayores salarios, mejor horario de trabajo, prestigio, etc.). La
teora estructuralista apunta ms hacia los problemas y aspectos crticos de
las organizaciones que a las soluciones, propiamente dichas. No presenta
una teora de la organizacin: slo critica las teoras hasta entonces
existentes y ofrece un mtodo de anlisis y comparacin de las
organizaciones;

La teora del comportamiento surgi a partir de la teora de las relaciones

humanas, resultando un enfoque predominantemente sociolgico y
motivacional. La organizacin se visualiza como un organismo social que
tiene vida y cultura propia, en el cual se desarrollan estilos de
administracin y sistemas de organizacin para dirigir a las personas. De all
surge el comportamiento organizacional, fruto de los intercambios y
estndares de las relaciones de las personas. La teora del comportamiento
fue ms una teora que aport nuevos conceptos y contribuciones que una
teora definitiva de la administracin. De la teora del comportamiento
result el movimiento del desarrollo organizacional (DO.) orientado a lograr
el cambio y la flexibilidad organizacional. Se comprob que no basta slo
con desarrollar un entrenamiento sin producir un cambio especfico, sino
que es necesario tambin preestablecer un patrn de desempeo y un
programa coherente de cambios en toda la organizacin.

b) La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su

interferencia en la dinmica de las organizaciones. Estas teoras
demostraron la necesidad de buscar un nuevo enfoque de la administracin,
capaz de interpretar una nueva concepcin del hombre moderno y de la
organizacin actual, con base en la dinmica motivacional. Se comprob
que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan con los objetivos
organizacionales, lo que provoca un comportamiento ineficiente que impide
alcanzar los objetivos.

c) La creacin del Nacional Training Laboratory de Bethel en 1947 y la

realizacin de las primeras investigaciones de laboratorio sobre el
comportamiento del grupo, destinada a reeducar el comportamiento
humano y mejorar las relaciones sociales, a travs de los T-Groups.

d) La publicacin de un libro producto de las investigaciones con los T-

groups, el coordinador, Leland Bradford es considerado por algunos autores
el precursor del movimiento llamado desarrollo organizacional (DO.).

e) La pluralidad de los cambios en el mundo originaron el desarrollo

organizacional, a saber:

1. Una transformacin rpida e inesperada del ambiente organizacional;

2. Un aumento del tamao de las organizaciones, que hizo que el volumen
de las actividades tradicionales de la organizacin no fuera suficiente para
sostener el crecimiento.
3. La tecnologa moderna, requiriendo personas altamente especializadas y
de competencias muy diferentes.
4. Cambios en la conducta administrativa debido a un:

Nuevo concepto del hombre basado en el conocimiento de sus

mutables y complejas necesidades.
Nuevo concepto de poder basado en la colaboracin y en la razn.
Nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideas
humano-democrticas.
La gran invencin del final del siglo XX. Esta modifico la vida de la
sociedad, de las organizaciones, del hombre y de su visin del
mundo.
f) La fusin del estudio de la estructura y el estudio del comportamiento
humano en las organizaciones, La teora de sistemas aglutin los aspectos
estructurales y los del comportamiento, posibilitando el surgimiento del
desarrollo organizacional.
Existe una diferencia entre proceso (procedimientos) y estructura, los aspectos
estructurales son elementos estticos de la organizacin y se refieren a la
distribucin de sus diferentes componentes (divisin del trabajo, autoridad y
responsabilidad).El proceso (procedimiento) es dinmico y se refiere a las
normas que determinan una organizacin, los cargos y funciones asumidos por
las personas, la manera como se resuelven los problemas y se toman las
decisiones.

g) El DO. se limit a los conflictos interpersonales de pequeos grupos, pas

luego a la administracin pblica y posteriormente a todos los tipos de
organizaciones humanas (industrias, empresas de servicio, organizaciones
militares, etc.).

El DO. pretende ser una especialidad de la psicologa, a pesar de que su

aplicacin no se restrinja a un enfoque meramente psicolgico. Es una
continuacin de la teora de las relaciones humanas, al proponer una teora
social del mbito organizacional. El DO. solo se afirm cuando incorpor el
enfoque sistemtico en el estudio de las organizaciones.

h) Los diversos modelos de D, O, consideran bsicamente cuatro variables:

1. El ambiente, centrado en aspectos como la turbulencia ambiental, la

explosin del conocimiento, de la tecnologa y de las comunicaciones, y en el
impacto de esos cambios sobre las instituciones y los valores sociales;
2. La organizacin, tomando en cuenta las caractersticas de dinamismo y
flexibilidad organizacional para sobrevivir en un ambiente dinmico y
cambiante, donde surgen nuevas tecnologas, nuevos valores sociales, nuevas
expectativas, etc.;
3. El grupo social, considerando aspectos de liderazgo, comunicacin,
relaciones interpersonales, conflictos, etc.;
4. El individuo, resaltando las motivaciones, actitudes, necesidades, etc.;
Estas cuatro variables bsicas son abordadas con una especial atencin en su
interrelacin e interdependencia, para que un cambio permita lograr tanto los
objetivos organizacionales como los individuales.

CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Es el conjunto de hbitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y

relaciones sociales tpicos de cada organizacin. Representa la forma en que
estamos acostumbrados a realizar las cosas.

De la misma manera, toda organizacin tiene la suya. Se denomina " cultura

organizacional " al modo de vida propio que cada organizacin desarrolla en sus
miembros. La cultura de una organizacin no es esttica, sino que experimenta
alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones
internas y externas. Algunas organizaciones logran renovar constantemente su
cultura manteniendo su integridad y su personalidad, en tanto que otras
permanecen con su cultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda.

El DO. Considera que para cambiar una organizacin, la nica manera viable es
cambiar su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y
trabajan.

PROCESO DE CAMBIO SEGN KURT LEWIN.

El proceso de cambio ocurre en un campo dinmico de fuerzas que actan en

varios sentidos. De un lado, existen fuerzas positivas que actan como apoyo y
soporte del cambio y, de otro lado, fuerzas negativas que actan como
oposicin y resistencia al cambio.

El sistema opera dentro de un estado de de relativo equilibrio que se denomina

casi-estacionario. Este se altera cuando surge alguna presin de fuerzas ya
sean positivas o negativas. El cambio es el resultado de la competencia entre
las fuerzas impulsoras y las restrictivas.

La organizacin debe de estar atenta a las nuevas necesidades y oportunidades

que le presenta su medio.
El cambio debe ser planeado y orientado hacia un objetivo previamente
establecido.

QU ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
En principio, desarrollo organizacional es todo cambio planeado. Tiene sus
races en la idea de una organizacin y un sistema social. Es un proceso
planeado de modificaciones culturales y estructurales, aplicado a una
organizacin que visualiza una serie de tecnologas sociales, de tal manera que
la organizacin quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas
modificaciones con asistencia externa o sin ella.

TCNICAS DEL D.O.

1. TCNICAS DE INTERVENCIN PARA INDIVIDUOS.

La tcnica principal de DO para las personas es la capacitacin de la

sensitividad. Es una modalidad de dinmica de grupo destinada a reeducar la
conducta humana y mejorar las relaciones sociales. Se realiza por medio de
grupos llamados T-groups (grupos de capacitacin) que tienen alrededor de diez
participantes un Psiclogo los orienta en un laboratorio con la finalidad de
incrementar su sensibilidad en sus habilidades para relacionarse en forma
interpersonal. En varias reuniones, los participantes diagnostican y
experimentan su conducta en grupo, actuando como sujetos y
experimentadores al mismo tiempo.

El objetivo es el autoconocimiento y el conocimiento del impacto que el

individuo ejerce sobre las otras personas, adems del perfeccionamiento de la
comunicacin interpersonal por la eliminacin de sus barreras. Con eso el
individuo se hace menos defensivo, menos temeroso de las intenciones de los
dems, ms responsable ante los dems y estos ya no interpretan sus
necesidades en forma negativa. El resultado es mayor creatividad, menor
hostilidad en relacin con los otros y mayor sensibilidad a las influencias
sociales y psicolgicas en la conducta del trabajo. Su eficacia es innegable en la
mejora de la competencia individual e interpersonal, disminucin de la
ansiedad y reduccin del conflicto intergrupal.
TCNICAS DE INTERVENCIN PARA DOS O MAS PERSONAS.

Es el DO bilateral o de relaciones interpersonales. El anlisis transaccional es la

tcnica mas conocida y tiene como objetivo el autodiagnstico de las relaciones
interpersonales. Transaccin significa cualquier forma de comunicacin o de
relacin con los dems. El A.T. es una tcnica adecuada para individuos, no para
grupos. En ella se emplea toda una terminologa singular, como padre, nio,
adulto, caricia, juegos, posiciones en vida, etc.

El A.T. estudia los siguientes aspectos:

1. Estados Del Yo

El A.T. explica que las personas no tienen comportamientos inmutables. En cada

individuo existen personas diferentes, muchas veces con actitudes antagnicas,
que surgen de acuerdo con la situacin. Estas personas son denominadas
"estados del yo ", y cada uno de ellas tiene su vocabulario especfico, su
tonalidad de voz, expresiones particulares y actitudes diferentes, as como
ideas distintas sobre el mundo y cmo deben hacerse las cosas. Existen tres
estados del yo, que son las tres posiciones tpicas como se manifiesta el "ego"
en las relaciones con los semejantes:

a) El padre, el ego en la posicin del padre exhorta, moraliza, castiga y se

impone. Es el ego protector o dominante;
b) El nio, es la posicin del ego que se manifiesta a travs de reacciones
tpicas de la infancia, como el llanto y la necesidad de proteccin frente a
estmulos o situaciones del mundo exterior (como el fro, calor, lluvia o hambre,
por ejemplo) Es el ego inseguro y dependiente;
c) El adulto. Es la posicin del ego que se manifiesta a travs del raciocinio
lgico, de la clasificacin de los datos que interesan, del control y freno de la
posicin del padre o del nio y que establece relaciones constructivas de adulto
a adulto en los contactos con semejantes. Es el ego maduro e independiente,
racional y lgico.
Mientras que las posiciones del padre y del nio son reactivas y emocionales, la
posicin del adulto es racional y pensante.

2. Transacciones

La transaccin es la unidad bsica de la relacin social. Significa cualquier

forma de comunicacin o de relacin interpersonal. El A.T. presupone que
cada individuo se comporta de maneras diversas, segn las situaciones en
las que se halle y las personas con quienes se relacione.

Al analizar las transacciones, cada persona puede determinar en qu estado

se encuentra su ego y el de las personas que lo rodean cuando est
operando. Conforme las situaciones, la persona puede actuar como adulto,
padre o nio para adaptarse al rol que la otra persona le asigna. Existen dos
tipos de transacciones: las paralelas y las cruzadas (o bloqueadas). Las
primeras permiten la continuidad de las comunicaciones, mientras que las
segundas las bloquean, impidiendo las relaciones interpersonales.

El A.T. es un intento de transformar todas las transacciones, sean paralelas

o cruzadas, en transacciones del tipo adulto x adulto, mejorando, de esta
manera, las relaciones interpersonales. De esta forma existen dos tipos de
transacciones:

1. Transacciones paralelas. Cuando la persona A se ajusta al papel en el cual

la persona B la encuadra para permitir mejor entendimiento y continuidad
en la relacin.
2. Transacciones cruzadas. Cuando la persona A no se ajusta al papel en la
cual la persona B encuadra, lo que provoca que se trabe, paralice o bloquee
la relacin.

3. Tcnicas de intervencin para equipos o grupos.

Las dos principales tcnicas de DO para equipos o grupos son el consultorio

de procedimientos y el desarrollo de equipos.

1. Consultora de procedimientos o Consultora de procesos, es una tcnica

que utiliza equipos coordinados o un consultor interno o externo. El
consultor promueve intervenciones en los equipos para hacerlas ms
sensibles a sus procesos internos de establecer metas y objetivos,
participacin de sentimientos, liderazgo, toma de decisiones, etc.

2. Los tipos convencionales de estructura organizacional presentan

generalmente una influencia inhibidora sobre la innovacin y la creatividad.
Una tcnica muy utilizada grupos de empleados de varios niveles
especializaciones se renen bajo la coordinacin de un especialista o
consultor y se critican mutuamente buscando un consenso en el cual la
colaboracin sea ms fructfera, eliminando las barreras interpersonales de
la comunicacin mediante la exposicin y comprensin de sus causas. En el
trabajo de equipo se eliminan las diferencias jerrquicas y los intereses
especficos de cada departamento a que pertenecen los participantes, lo
cual proporciona una disposicin saludable para la innovacin, al dejar de
ser relevantes las diferencias.
4. Tcnicas de intervencin para relaciones intergrupales.

La principal tcnica de DO para las relaciones intergrupales es la tcnica de

las reuniones de conformacin. Constituyen una tcnica de alteracin
conductista a partir de la actuacin de un consultor interno o externo como
moderador. Dos grupos antagnicos en conflicto pueden tratarse a travs de
juntas de confrontaciones, en las cuales cada grupo autoevala, as como
evala la conducta del otro como si se pusiera frente a un espejo.

5. Tcnicas de intervencin para la organizacin como un todo.

La principal tcnica de DO para toda la organizacin es retroalimentacin de

datos. Es una tcnica de cambios del comportamiento que parte de cuantos
ms datos cognoscitivos reciba el individuo, mayor ser su posibilidad de
organizarlos y actuar con creatividad. El suministro de informacin
(feedback de datos) proporciona aprendizaje de nuevos datos que no
siempre son tenidos en cuenta, el feedback se refiere a las actividades y
procesos que reflejan la manera como se percibe una persona o cmo la
visualizan los dems.

El suministro de informacin parte del inventario de datos obtenidos

mediante entrevistas o cuestionarios aplicados a alguna seccin de la
organizacin para verificar ciertos aspectos del proceso organizacional,
como la moral, el sistema de recompensas, el estilo administrativo, etc.