Analisis de Recursos y Capacidades PDF

TEMATICAS A EXPONER MAESTRANTES
Anlisis interno de la Jess Reynaldo Flores Luna

empresa Mara Elena Cortez Rosas
Anlisis de los recursos y David Laime Mamani
capacidades Gustavo Arauz Cruz
Modulo 1 - ANALISIS ESTREGICO DEL ENTORNO Universidad Autnoma Gabriel Ren Moreno 2012
1
Anlisis interno
de la empresa
Modulo 1 - ANALISIS ESTREGICO DEL ENTORNO Universidad Autnoma Gabriel Ren

Moreno 2012
Diagnostico Interno de la Empresa
Tiene como objetivo identificar las fortalezas y debilidades que

tiene una empresa para desarrollar su actividad.
Uno de los orgenes de este anlisis se

sita en el trabajo de Edith Penrose,
en 1959 La Teora del Crecimiento de la
Edith Penrose Empresa, donde se refiere a los recursos
de la empresa y a la habilidad de sus
directivos para administrarlos como los
principales factores de crecimiento de la
empresa.

Moreno 2012
Concepto Diagnstico
Concepto Diagnstico
Interno de
Interno de la
la Empresa
Empresa
Descubrir
Permite conocer problemas y
la situacin real reas de
Es un proceso de la oportunidad, con
analtico organizacin en el fin de corregir
un momento los primeros y
dado. aprovechar las
segundas.

Moreno 2012
Cundo es necesario?
Consideraciones a saber:
30
25
1. Existe el problema?
20
2. Cul es el problema?
15
10
3. Cul es su entorno?
5 4. Cules son sus
0 consecuencias?
01/05/2011
01/06/2011
5. Cul es al magnitud actual

01/07/2011
01/08/2011
01/09/2011
01/10/2011
01/11/2011
01/12/2011
01/01/2012
01/02/2012
01/03/2012
del problema.
resultado meta

Moreno 2012
Pensar estratgicamente
1. Determinar cual es el asunto critico de la situacin, es decir,

llegar al meollo del asunto.
2. Formular el interrogante del problema de tal manera que

facilite el descubrimiento de la solucin.
3. Tormenta de ideas y encuestas de opinin.
4. Dividir el problema general en dos o ms asuntos y

analizarlos por separado para luego reagruparlos.
5. El gerente debe sumergirse en las realidades del mercado e

interactuar con sus clientes: salirse de la torre de marfil.

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Anlisis Interno de la Empresa
Algunas de las temticas utilizadas en el anlisis

interno de la empresa son:
La Identidad de la Empresa
El Anlisis Funcional
El Perfil Estratgico de la Empresa
Cada una se enfoca en aspectos individuales del interior de la empresa.
Para que un anlisis sea completo, se deben considerar en sus conjunto.

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1 La Identidad de la Empresa
Consiste en determinar el tipo y las caractersticas

fundamentales de la organizacin y como stas la diferencian
de las dems.
Edad: emergente, adolecente, desarrollada, madura o vieja.

Tamao: pequea, mediana o grande.
Rubro: tipo de productos o servicios y el mercado al que
atiende.
Tipo de propiedad: privada, pblica o mixta.
mbito geogrfico: local, regional, nacional o
multinacional.
Estructura jurdica: sociedades annimas, de
responsabilidad limitada, etc.

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2 El Anlisis Funcional
El anlisis funcional tiene por objeto conocer cada una de las

acciones que tienen lugar dentro de nuestra actividad, sin llegar a
determinar cuales representan nuestros puntos fuertes o dbiles.
Se trata de un proceso de identificacin.
Entre las funciones ms habituales se tiene:
Organizacin y Direccin
Administracin y Operaciones
Contable y Financiera
Mercadeo y Ventas
Produccin

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Organigrama Funcional de una
Empresa
Produccin
Comercializacin Gestin
Gestin
Recursos Humanos Empresarial
Empresarial
Finanzas y Contabilidad

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3 El perfil estratgico de la empresa
Una vez identificadas las funciones, se deben establecer puntos clave a analizar
y valorizarlos.
Lista de Variables: son los aspectos claves que van a ser analizados y se determinan a
partir del anlisis funcional.
Valoracin de Variables: consiste en asignar un valor a cada variable.
Para este caso asignaremos la siguiente escala, que se aplica a una Pyme en Bolivia en el
proceso de Diagnostico:
Ms bajo Ms alto
No Cumple Cumplo Medianamente Me preocupo Cumplo con lo que me
Desconozco la Pregunta Simplemente o hago sin conscientemente propuesto
exigirme Cumplo en un 75% Cumplo entre un 90% a
100%
1 2 3 4

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Es importante sealar que la evaluacin de
las variables tiene como base a factores
cuantitativos y cualitativos, y la seleccin de
los mismos, as como su importancia relativa
y su medicin, estn en dependencia en buen
grado de la apreciacin subjetiva de quienes
participan en el anlisis.

Moreno 2012
Moreno 2012
Moreno 2012
La cadena de valor dentro de la
empresa
La lnea de produccin depende
tambin de otros factores:
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
FINANZAS, RECURSOS HUMANOS, SISTS. INFORMACIN
DESARROLLO TECNOLOGICO
COMPRAS
LOGISTICA OPERA- LOGISTICA MERCADO- SERVICIO

DE CIONES DE SALIDA TECNIA Y AL CLIENTE
ENTRADA VENTAS

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Ciclo de las actividades primarias
MATERIAS PRIMAS
OTROS PRODUCTOS
Y SERVICIOS
CONSUMIDOR
PROVEEDORES LA EMPRESA DISTRI- COMERCIO

BUIDORES FINAL
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Cadena de valor (Porter 1987)
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
FINANZAS, GESTIN RRHH, SISTS. INFORMACIN
DESARROLLO TECNOLOGICO
COMPRAS
SERVICIO
APROVISIO MERCADO-
OPERA- LOGSTICA
NAMIENTO TECNIA Y
(LOGISTICA CIONES DE SALIDA VENTAS
DE CLIENTE
ENTRADA)
ACTIVIDADES PRIMARIAS
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Trazabilidad
Se entiende trazabilidad como el conjunto de aquellos procedimientos

preestablecidos y autosuficientes que permiten conocer el histrico, la ubicacin y la
trayectoria de un producto o lote de productos a lo largo de la cadena de suministros
en un momento dado, a travs de unas herramientas determinadas

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La interrelacin de la cadena
de valor
La ventaja competitiva puede
provenir no solo de una actividad
concreta sino tambin de las
distintas interrelaciones que pueden
aparecer entre las actividades entre
si y/o entre el sistema de valor
formado por clientes y proveedores
llamado ESLABONES
Optimizacin: basndose en que la mejor

realizacin de una parte de la actividad de la
empresa puede permitir costes en la ejecucin
de otras actividades
Coordinacin: se basa en la mera coordinacion

de las tareas como fuente de ventajas
competitivas, que surge al alcanzar un alto
grado de coordinacin entre actividades
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Sistema de Valor entre
Eslabones
Aprovisio- Puesto de
Fabricante Distribuidor Consumidor
namiento Venta
SISTEMA DE VALOR ENTRE ESLABONES
Modulo 1 - ANALISIS ESTREGICO DEL ENTORNO Universidad Autnoma Gabriel Ren Moreno 2012
La Cadena de Valor Ampliada
CADENA DE VALOR DE PROVEEDORES CADENA DE VALOR DE EMPRESAS CADENA DE VALOR DE COMPRADORES

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Benchmarking
Definiciones
Es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prcticas contra los competidores ms duros o aquellas
compaas reconocidas como lderes en la industria.
(David T. Kearns, Xerox Corporation).
Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas

de la industria que conducen a un desempeo
excelente. (Robert C. Camp).
Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo

para comparar nuestra propia eficiencia en trminos
de productividad, calidad y prcticas con aquellas
compaas y organizaciones que representan la
excelencia. (BENCHMARKING de Bengt Kallf y
Svante stblom )

Moreno 2012
Benchmarking
El Benchmarking nace cuando la empresa Xerox se pone en marcha, en 1979, un programa
de reforzamiento de la competitividad que acababa con el desarrollo de una metodologa as
denominada.
El termino deriva de las palabras anglosajonas bench mark que significa punto de referencia
o marca de altura, relativas a las ideas de que no basta con hacer las cosas bien sino que se
deben hacer mejor que los dems y, por ello resulta imprescindible conocerlos a fondo.

Moreno 2012
Benchmarking
Investigacin sobre competidores, dentro los cuales podemos

destacar los siguientes:
EL COPIADO EL ESPIONAJE
Consiste en imitar INDUSTRIAL
determinados Variante ilegal del
procesos que han sido copiado que consiste en
desarrollados por acceder, sin permiso del
otras empresas propietario

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EL PROCESO DE BENCHMARKING

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PROCEDIMIENTO FODA SISTEMICO
Determinacin 3. Paso:
Objetivos: de la estrategia Reduccin y 10. Paso:
a emplear Seleccin Evaluacin
1. Paso:
9. Paso:
Definicin del Confeccin de 4. Paso:
Planificacin
objetivo de la la matriz DAFO Neutralizar
Estrategica
empresa
Anlisis Interno 8. Paso:

2. Paso: -Fortalezas 5. Paso: Matriz Interpretacin
Anlisis FODA -Debilidades de Influencias de los
Cuadrantes
Anlisis
Objetivo: Ms Externo 6. Paso:
7. Paso:
participacin en Estructura de
- Esquema axial
el mercado efectos
Oportunidades
-Amenazas

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CONFECCION MATRIZ FODA
Oportunidades
Fortalezas
Las oportunidades son aquellas situaciones
externas, positivas, que se generan en el Las Fortalezas son todos aquellos elementos
entorno y que, una vez identificadas, pueden internos y positivos que diferencian al
ser aprovechadas. programa o proyecto de otros de igual clase.
Amenazas Debilidades
Las amenazas son situaciones negativas, Las Debilidades se refieren, por el contrario, a
externas al programa o proyecto, que pueden todos aquellos elementos, recursos,
atentar contra ste, por lo que llegado al caso, habilidades y actitudes que la empresa ya
puede ser necesario disear una estrategia tiene y que constituyen barreras para lograr la
adecuada para poder sortearla. buena marcha de la organizacin
Moreno 2012
Determinacin de la estrategia a
emplear
De la combinacin de fortalezas con

oportunidades surgen las
potencialidades, las cuales sealan las
lneas de accin ms prometedoras
para la organizacin.
Las limitaciones, determinadas por una
combinacin de debilidades y
amenazas, colocan una seria
advertencia.
Mientras que los riesgos (combinacin
de fortalezas y amenazas) y los
desafos (combinacin de debilidades y
oportunidades), determinados por su
correspondiente combinacin de
factores, exigirn una cuidadosa
consideracin a la hora de marcar el
rumbo que la organizacin deber
asumir hacia el futuro deseable.
Moreno 2012
Matriz de influencias
Influencia A B C D E F S
en:
A La Suma activa (SA): Indica la
de: intensidad de la influencia del
A-Motivacin de 3 1 1 0 1 5 factor en el sistema global en
personal relacin a los otros.
B- Condicin 3 2 0 0 0 5
Maquinaria La Suma pasiva (SP): Indica la
C-Diseo producto 2 0 0 0 1 3 intensidad (relativa) que tienen
los dems factores del sistema
D- Contabilidad 1 2 1 0 0 4 sobre el factor.
E- Precio prod 1 0 2 0 2 5 La ltima lnea de cada factor
Importados contiene el producto de la
F-Comportamiento 1 0 2 0 1 4 suma activa y de la suma
Competencia pasiva. Para el paso
siguiente nos ayudar el
SP 8 4 8 1 1 4
dibujar la estructura de
SA x SP 40 20 24 4 5 16 efectos
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Estructura de efectos
Ahora haremos las primeras

interpretaciones, expresndolo
Condicione verbalmente: "Las condiciones de
Contabilida
s de la nuestras
d
maquinaria maquinas influyen sobre el diseo de
(+) (-)
nuestros productos y motivan o
desmotivan nuestro personal"
Si (re-) introducimos la "calidad" actual
de estos factores segn el anlisis FODA
Motivacin Comporta
podramos describir y explicar el estado
del miento de
actual de la empresa:
personal la
(+) competenci
a (-) "Los precios altos de los productos
Diseo del importados nos permitan elaborar
producto tambin un diseo ms fino (a precios
competitivos) que nos ha obligado
(+)
comprar nuevas mquinas. Estos dos
Precios de
componentes influyen positivamente
los
sobre la motivacin del personal.
productos
Compraramos ms mquinas modernas
importados
pero por la mala contabilidad no sabemos
(+)
si podemos cubrir los costos operativos."
Moreno 2012
Diagrama Axial
El cuadrante activo (abajo a la derecha):

Estos factores no son muy "sensibles".
Diseo del Motivacin Frente a los otros factores del
SP
producto del personal sistema, por eso el sistema solo tiene
8 posibilidades limitadas para integrar estos
(+) (+) factores.
Pasivo
El cuadrante critico (arriba a al a
Crtico derecha): Las modificaciones pueden
lograr una alta repercusin de efectos.
Pero por retro acoplamiento tambin
6 pueden darse efectos no deseados sobre
la cantidad de factores del propio
cuadrante y sobre otros factores. Se debe
prestar especial atencin antes de iniciar
Comportam acciones de intervencin en el sistema. En
Condiciones todos casos hay que monitorear estos
iento de la de la factores con mucha cuidad.
4
competenci maquinaria El cuadrante pasivo (arriba a la izquierda):
Activo
a (-) (+) Aqu debe controlarse el comportamiento
de los diferentes flujos. Intervenciones en
factores de este cuadrante tardan mucho
2 Precios de los antes de repercutir sobre el sistema en
Contab
productos general.
Inerte ilidad El cuadrante inerte abajo a la izquierda:
importados
(-) (+) Factores poco influenciables, ejercen
tambin poca influencia, simplemente
son "simpticos". Pero atencin: es casi
0 2.5 SA probable que ocurran efectos
5 acumulados a largo plazo.

Moreno 2012
2
Anlisis de los recursos y
capacidades

Moreno 2012
John Collins. Competir en el mercado es como la
guerra, hay lesiones y bajas y triunfar es la mejor
estrategia
Diremos que el anlisis de la empresa se basa en

sus potencialidades internas (recursos y
capacidades) como soporte para la eleccin
estratgica

Moreno 2012
El anlisis de los recursos y
capacidades
Cul es el propsito?
Identificar el potencial de la empresa para establecer

ventajas competitivas

Moreno 2012
Fuentes de ventaja competitiva
1. Elaborar el producto con la ms alta

calidad
2. Proporcionar un servicio superior a los
clientes
3. Lograr menores costos que los
rivales, etc.

Moreno 2012
Tres Ideas bsicas que sustentan el
enfoque de recursos y capacidades.
1. Las empresas son diferentes entre s

2. Los recursos y capacidades de una empresa juegan
un papel cada vez ms relevante en la definicin de la
identidad de la empresa.
3. El beneficio de una empresa es consecuencia tanto de
las caractersticas competitivas del entorno como de
la combinacin de los recursos de que dispone.

Moreno 2012
Tres actividades fundamentales de
recursos y capacidades
1. Las empresas deben identificar sus propios recursos

y capacidades de manera que conozcan en
profundidad sus potencialidades
2. Es preciso evaluar el valor de sus inventario de
recursos y capacidades
3. La empresa debe analizar las posibles opciones
estratgicas disponibles de recursos y capacidades y
de su valor potencial

Moreno 2012
Los tres tipos genricos de la
estrategia competitiva
1. Luchar por ser el producto lder en costos en la

industria.
2. Buscar la diferenciacin del producto que se
ofrece respecto al de los rivales.
3. Centrarse en una porcin ms limitada del
mercado en lugar de un mercado completo.

Moreno 2012
El esfuerzo por ser productor de
bajo costo
Ser un productor de bajo costo es un

enfoque competitivo poderoso en los
mercados donde los compradores son
sensibles a los precios.
Una ventaja de costo generar una
rentabilidad superior a un costo bajo y
a precio corriente

Moreno 2012
Estrategias de diferenciacin
Entra en juego cuando las

necesidades y preferencias de los
clientes son demasiados diversos para
satisfacer con un producto estndar
La empresa debe determinar e
incorporar las caractersticas que el
cliente busca en los productos.

Moreno 2012
Estrategias de enfoque y
especializacin
Seleccin de un nicho de mercado

donde los compradores tienen
preferencias o necesidades especficas.
El nicho se puede definir por exclusividad
geogrfica, por requerimientos
especializados para el uso del producto o
por atributos especiales del producto
que solo atraern a los miembros del
nicho

Moreno 2012
Identificacin de los recursos
FISICOS
TANGIBLES
FINANCIEROS
RECURSOS
TECNOLOGICOS
NO HUMANOS
INTANGIBLES ORGANIZATIVOS
HUMANOS

Moreno 2012
Niveles de capacidades
capacidades estticas
capacidades dinmicas
capacidades centradas en
aprender y hacerlo ms
rpido que la competencia.

Moreno 2012
Identificacin de las capacidades:
las rutinas organizativas
stas se definen como los hbitos de

comportamiento de la empresa en el pasado
que influyen en sus actividades futuras

Moreno 2012
Moreno 2012
Los recursos y capacidades valiosos, son
los que le permiten obtener una rentabilidad
superior a la de los competidores de la
organizacin, y adems son capaces de
crear y mantener a lo largo del tiempo una
ventaja competitiva.

Moreno 2012
Recursos y capacidades valiosos
Escasez
RECURSOS Y CAPACIDADES VALIOSOS
Relevancia
CARACTERISTICAS
Durabilidad
Transferibilidad
Imitabilidad
Sustituibilidad
Complementariedad
Apropiabilidad

Moreno 2012
CARACTERISTICAS DE LOS RECURSOS Y
CAPACIDADES VALIOSOS
Amit y Shomaker(1993) y Grant (1996)
1. Escasez.- Un recurso ser valioso en el

momento que sea escaso y es
imprescindible para el desarrollo de una
actividad, esto implica que no est a
disposicin de todos los competidores.
2. Relevancia.- La relacin del recurso con

los factores de xito del sector marca el
grado de utilidad del mismo.
Moreno 2012
3. Durabilidad.- La posibilidad de
mantener en el tiempo la ventaja
proporcionada por el recuros o
capacidad.
4. Transferibilidad.- La velocidad con la

que los competidores pueden imitar los
recursos que forman parte de la ventaja
competitiva de la empresa.
Moreno 2012
5. Imitabilidad.- Refleja que la principal

proteccin de una empresa es que los
competidores desconozcan en que recursos
asientan su ventaja.
6. Sustituibilidad.- Un recurso ser mas

importante en la medida que no pueda llegar
a ser sustituido, como los complementarios
entre si, puesto que los competidores no
puedan disponer de estos de manera
simultanea.

Moreno 2012
7. Complementariedad.- Son
complementarios cuando su valor en
conjunto es superior al que tendran por
separado, y de esta manera sean mas
difciles de transferir, imitar y sustituir.
8. Apropiabilidad.-EL grado de definicin

de los derechos de propiedad sobre
recursos y capacidades que son fuentes
de ventaja competitiva.

Moreno 2012
Gestin de los recursos y
capacidades
Se destaca la importancia del anlisis de

los recursos y capacidades de la empresa,
a identificarlos y a valorar su importancia
en relacin con la capacidad potencial que
tienen para generar rentas y ser asi la
base de la ventaja competitiva.

Moreno 2012
Implicaciones Estratgicas
Analisis Interno TAREAS
Mejora la Dotacin de
Recursos y Capacidades
GESTIN
Identificacin y Valoracin
Diagnstico Explotar
estratgicamente(eficiencia y
usos alternativos)
Construccin de Estrategia

Moreno 2012
Implicaciones Estratgicas
En este sentido se hace necesaria una

adecuada gestin de los mismos que
implican dos tipos de actividades
importantes:
Mejorar la dotacin de los recursos y
capacidades.
Explotar estratgicamente las
capacidades, eficiencia y usos
alternativos.
Moreno 2012
Mejora de dotacin
Se refiere a mantener y mejorar la dotacin

actual como ampliar la base de recursos con la
que se puede contar en el futuro.
Cuales?, que tiene potencial de generacin,
sostenimiento y aprobacin de ventaja
competitiva.
Cual posicin relativa? De la empresa con
respecto a sus competidores.

Moreno 2012
Mejora de dotacin
Cual es el dficit?, que tiene la empresa en su

dotacin actual.
Cuales las necesidad futuras? Nuevos recursos y
capacidades.

Moreno 2012
Mejora de Dotacin
Compra Directa
Adquisicin externa
Buscar otras empresas, acciones Adquirir empresa o unidades de negocio
competidoras o no.
Formalizar alianzas estrategicas
Investigacin y desarrollo
Desarrollo Interno Publicidad reconocimiento de Marca
Generar competencias acciones Rutinas Organizativas
escenciales Responsabilidad Social
Relaciones Pblicas

Moreno 2012
Implicaciones Organizativas
Aprendizaje Organizativo
Para incrementar el nivel de conocimiento de una empresa es

necesario facilitar y fomentar internamente los procesos de
aprendizaje organizativo, a travs de mecanismos para trasmitir y
transformar el conocimiento para generar nuevo conocimiento.
CLASES DE CONOCIMIENTO
APLICACIN EXPLICITO TCITO
ORIGEN
EXPLICITO Combinacin Interiorizacin
TCITO Exteriorizacin Socializacin
Fuente: Nonaka y Takeuchi(1999)

Moreno 2012
Gestin de los recursos y
capacidades (Resumen)

Moreno 2012

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Anlisis interno de la Jess Reynaldo Flores Luna

Anlisis de los recursos y David Laime Mamani

capacidades Gustavo Arauz Cruz

Modulo 1 - ANALISIS ESTREGICO DEL ENTORNO Universidad Autnoma Gabriel Ren

Tiene como objetivo identificar las fortalezas y debilidades que

Uno de los orgenes de este anlisis se

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5. Cul es al magnitud actual

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1. Determinar cual es el asunto critico de la situacin, es decir,

2. Formular el interrogante del problema de tal manera que

3. Tormenta de ideas y encuestas de opinin.

4. Dividir el problema general en dos o ms asuntos y

5. El gerente debe sumergirse en las realidades del mercado e

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Algunas de las temticas utilizadas en el anlisis

Para que un anlisis sea completo, se deben considerar en sus conjunto.

Consiste en determinar el tipo y las caractersticas

Edad: emergente, adolecente, desarrollada, madura o vieja.

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El anlisis funcional tiene por objeto conocer cada una de las

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Valoracin de Variables: consiste en asignar un valor a cada variable.

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FINANZAS, RECURSOS HUMANOS, SISTS. INFORMACIN

LOGISTICA OPERA- LOGISTICA MERCADO- SERVICIO

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PROVEEDORES LA EMPRESA DISTRI- COMERCIO

FINANZAS, GESTIN RRHH, SISTS. INFORMACIN

Se entiende trazabilidad como el conjunto de aquellos procedimientos

Modulo 1 - ANALISIS ESTREGICO DEL ENTORNO Universidad Autnoma Gabriel Ren

Optimizacin: basndose en que la mejor

Coordinacin: se basa en la mera coordinacion

SISTEMA DE VALOR ENTRE ESLABONES

CADENA DE VALOR DE PROVEEDORES CADENA DE VALOR DE EMPRESAS CADENA DE VALOR DE COMPRADORES

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Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas

Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo

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Investigacin sobre competidores, dentro los cuales podemos

Modulo 1 - ANALISIS ESTREGICO DEL ENTORNO Universidad Autnoma Gabriel Ren

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Anlisis Interno 8. Paso:

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De la combinacin de fortalezas con

Ahora haremos las primeras

El cuadrante activo (abajo a la derecha):

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Diremos que el anlisis de la empresa se basa en

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Identificar el potencial de la empresa para establecer

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1. Elaborar el producto con la ms alta

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1. Las empresas son diferentes entre s

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1. Las empresas deben identificar sus propios recursos