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I UNIDAD

1. INVERSIONES, BENEFICIOS Y PRESUPUESTOS DE UN PROYECTO.

1.1. LAS INVERSIONES DEL PROYECTO.

1.1.1. Inversiones anteriores a la puesta en marcha.

1.1.2. Inversiones posteriores a la puesta en marcha:


Mtodos de clculo y previsin.

1.2. Beneficios del proyecto.

1.3. Flujo de caja proyectado.

1.4. La tasa de descuento.

Para lograr la realizacin de un proyecto es muy importante que se lleven a cabo


una serie de pasos y procedimientos de investigacin, los cuales permitirn abrir
an ms las perspectivas que tenemos de dicho proyecto. La ejecucin clara y
objetiva de estos procedimientos de investigacin son las que nos permitirn
obtener un enfoque claro de lo que deseamos obtener y como lo habremos de
lograr.

El desarrollo de proyectos es una parte fundamental para toda empresa u


organizacin que desea obtener xito en las reas que involucran un proyecto.

Para llevar a cabo el desarrollo de un proyecto nos planteamos algunas preguntas:


existe un problema?, cul es el problema?, cmo se realizan los procesos
actuales?, etc. La aclaracin de estos aspectos permitir obtener una visin ms
clara de los problemas que sern resueltos con la realizacin del proyecto.

Dados los antecedentes, es claro que el estudiante debe de conocer a fondo los
pasos y procedimientos de investigacin que requiere un proyecto, ya que al
egresar su campo de trabajo o desarrollo puede darse en una rea como la de
"Desarrollo de Proyectos", en la cual deber realizar diferentes actividades.

El "Desarrollo De Proyectos" es una herramienta de una gran utilidad para el


alumno y es por estos que se ha decidido llevar a cabo una recopilacin de los
pasos que conlleva la realizacin de un proyecto.
Definicin de Proyecto.

Es la integracin de una serie de procedimientos y actividades haciendo uso de


una metodologa definida que permita lograr los objetivos y metas de la manera
ms eficiente y efectiva.

Cules son los dos tipos de factores que influyen en un proyecto.


Motivos de un Proyecto.

Dentro de los motivos que generan el inicio de un proceso para el desarrollo de


proyectos se encuentran principalmente elementos y factores que pueden ser
externos e internos. Algunos de estos factores son los que se mencionan a
continuacin:

Cambios Demogrficos.- Se refiere a cambios en la distribucin de grupos


humanos dentro de una entidad.

Micromercados.- Se refiere a la necesidad de atender a segmentos de usuarios


muy especficos y donde se requieren de productos y servicios adecuados.

Volatilidad Corporativa.- Es la necesidad de llegar a acuerdos, uniones, alianzas


o adquisiciones que modifican el estado de una empresa.

Control de Costos.- Se refiere a la presin por contener y reducir gastos.

Consumismo.- es la necesidad de reaccionar a la demanda y seleccionar a sus


consumidores.

Crisis Educativas.- Es la necesidad de trabajar con empleados quienes cuentan


con un desintegrado sistema educacional.

Ambientalismo.- Es la necesidad para reaccionar a los cambios del medio, as


como el crecimiento que este genera.

Calidad.- Se refiere al mejoramiento del producto final.

Globalizacin.- Se refiere a la necesidad de tener mayor cobertura.

Regularizaciones.- Se refiere a cambios dentro del ambiente provocados por


acciones gubernamentales. Por ej. Las leyes y los impuestos.

Elementos para identificar posibles Proyectos:


Problemas con algn elemento actual.- Errores, ineficiencias, retardos, deseos
de algn incremento, reduccin de gastos, etc.
Deseos de explotar nuevas necesidades.- Nuevos mercados, nueva
produccin, mas formas de obtener venta competitiva, uso de sistemas de
informacin.

Incremento de la competencia.- Nuevas caractersticas en los competidores,


mejorar un servicio o un producto.

Hacer mas efectivo el uso de la informacin.- Nueva informacin, mejor


aprovechamiento, rapidez, mejores decisiones.

Crecimiento organizacional.- Crecimiento en las empresas, mas necesidades.

Unin o adquisicin corporativa.- Consolidacin de sistemas y procesos,


requerimientos, reducir actividades redundantes.

Cambios en el ambiente o en el mercado.- Clientes, proveedores, leyes y


regulaciones, clima

MTODOS PARA ANALIZAR NECESIDADES:

Anlisis Creativo.
Involucra la investigacin de nuevas alternativas para solucionar los problemas
actuales. Se identifican mtodos innovativos (nuevos o anteriores) para resolverlo.

Anlisis Crtico.
Significa tener una actitud escptica y dudosa, requiere cuestionamientos para
establecer cuando los elementos deben significar ms eficiencia y efectividad. Se
consideran 2 pasos :

1.- Ir mas all de la automatizacin de sistemas.


2.- Cuestionar establecimientos y asumisiones.

ETAPAS DEL DESARROLLO DE PROYECTOS.


Deteccin de Necesidades.
Consiste en determinar que algn elemento ( procesos, equipos, personas, etc. )
no cumplen ya con los objetivos o metas, o bien, se requiere de uno no existente
de acuerdo al nivel de importancia que manifieste la necesidad.

Definicin del Problema.


Consiste en delimitar las fronteras y el alcance de las necesidades que se desean
atender y sobre la cuales existen posibilidades de definir un proyecto.
Definicin de Factibilidad.
Consiste en definir el nivel de factibilidad (posibilidades de xito) para conseguir la
solucin de las necesidades. Se manejaran 4 niveles de factibilidad que servirn
para determinar si un proyecto puede ser exitoso o no, estos niveles son:

Operacional.

Tcnico.

Econmico.

Calendarizacin.

Planeacin del Proyecto.


Consiste en explicar cmo ser la delimitacin del problema, justificando el
planteamiento de los objetivos desarrollados inicialmente. En esta etapa se afinen
los niveles o etapas del desarrollo del proyecto, adems de las tcnicas y el
control que se llevar a cabo.

Elaboracin del Proyecto.


Consiste en definir el diseo, la elaboracin de mdulos y la integracin de todos
los elementos. Se deben de dar a conocer en esta etapa todos los distintos tipos
de pruebas y tcnicas de anlisis de resultados para determinar una posible
evaluacin al final del proyecto.

Documentacin.
Consiste en explicar cmo estn compuestos los manuales tcnicos y de usuario
del proyecto

Presupuestos:
El proceso para la elaboracin de presupuestos implica la necesidad de una etapa
previa de previsin y planificacin, en el sentido de decidir por adelantado lo que
ha de hacerse, lo que equivale a proyectar un curso de actuacin como
consecuencia de reconocer la necesidad del desarrollo anticipado de la gestin de
la Empresa, tanto en el aspecto econmico operativo real como en el financiero.

De esta forma la accin o gestin empresarial puede quedar encuadrada entre el


Presupuesto, la Decisin y el Control, ya que la aceptacin de las pautas de
conductas previamente establecidas constituye la nica norma para evaluar,
premiar o rectificar la ejecucin realizada.
Acorde con ese cambio de mtodo y estilo de administrar en la mayora de las
organizaciones empresariales y presupuestadas se est implementando el
proceso de planeacin estratgica, pero sucede que en ocasiones se trazan
estrategias que no estn acorde con los recursos disponibles( humanos,
econmicos y financieros), ni con los posibles a obtener en el futuro mediato e
inmediato, situacin que le imprime al proceso un carcter voluntarista y este
provoque efectos indeseables tales como: 1) incumplimiento de la mayora de los
objetivos previstos; 2) los miembros de la organizacin implicados en los objetivos
sienten gran presin de trabajo y terminen priorizando sus objetivos individuales;
etc. Todo lo cual va en detrimento de los propsitos de la organizacin como un
todo, por eso es imprescindible abordar este problema social, que tiene un
carcter objetivo y es de inters de la sociedad.

Presupuesto Maestro en las Economas de Mercado.

La historia del impacto del presupuesto maestro en el proceso que es objeto de


estudio de esta investigacin no ha sido escrita, por eso la autora del trabajo
tratar de reconstruir cmo ha evolucionado en el tiempo.

Al menos en su aspecto contable, la idea del presupuesto es de evidente


antigedad. Tanta como sea la de la Hacienda, pues con mayor o menor extensin
y tcnica ms o menos complicada, segn los tiempos y lugares, toda gestin
financiera, por limitada y rudimentaria que sea, habr hecho clculos para conocer
el valor de sus actividades pasadas tanto como para prever y ordenar sus
actividades futuras.

Todo indica de acuerdo al estudio realizado, que el origen de este se remonta a


1820 en el presupuesto del estado de Francia y otros pases europeos que fueron
adoptando la forma de presupuesto por programas (por objetivos de cada rea),
mientras que en los EEUU surge inicialmente como un presupuesto rudimentario
en 1821.

Desde ese momento hasta hoy el presupuesto por programas, pasa, por tres
fases, Presupuesto instrumento de control, Presupuesto del control de gestin y
Presupuesto instrumento de la estrategia administrativa. La primera cubre el
perodo entre 1921y 1929. La segunda fase comienza con la gran depresin, y el
auge de la economa Keynesiana pone de manifiesto la relacin entre gasto
pblico y situacin econmica de 1932- 1950. La tercera comienza en la dcada
del 1960 "planificacin estratgica" proceso de decidir sobre los objetivos de la
organizacin, sobre los cambios en estos objetivos y los recursos utilizados para
alcanzar estos.

Cada vez ms a la administracin de las organizaciones se le presentan nuevos


desafos y retos y conforme estos fueron surgiendo, los directivos capaces han
experimentado continuamente con nuevas respuestas en sus enfoques
administrativos y aquellas que han tenido xito de forma repetida llegaron a ser
reconocidas como la prctica de administracin. La aplicacin de los programas
de Administracin por Objetivos (APO) segn Koontz y Weihrich ha constituido
uno de los progresos ms interesantes en administracin. No obstante se
reconoce que Peter Drucker ha actuado como catalizador de la APO a partir de la
estructuracin de la teora al respecto en su libro "The practice of Manager"
publicado en New York en el ao 1954.

Las proyecciones a largo plazo hacen aparecer la necesidad de ampliar el


horizonte presupuestario, la cual aumenta por la importancia de las inversiones
anuales.

Entre los aos 1963 y el l 1965 se presentaron los proyectos de presupuesto sobre
la base de planes a largo plazo, en detalle el presupuesto por programas no es ni
ms ni menos que una reestructuracin de las partidas presupuestarias
distribuyndolas de acuerdo con criterios ms prximos a los productos reales que
se tratan de obtener. Para otros se trata de un presupuesto ms amplio que el
habitual de un ao, con el uso del anlisis de costo-utilidad que establece una
relacin lgica y susceptible de medida entre entradas aumentando as la
racionalidad en el uso de los recursos escasos.

En el texto Introduccin a la Teora del presupuesto Jos M. Lozano Irveste


expone que en 1965 comienza una nueva concepcin de los presupuestos, es as
que surge el llamado base cero, el cual segn se dice 1) precisa de manera
continua los objetivos 2) escoge entre stos los que son prioritarios 3) busca que
camino permiten alcanzarlos eficaz y econmicamente 4) cunto costarn los
programas escogidos no slo para el ao en curso sino para cada uno de los aos
en ejecucin 5) medir el grado de realizacin de los programas y que cada peso
gastado se conoce claramente << este sistema hace que los directivos dominen
los presupuestos en vez de dejarse dominar por ellos >>.

Su introduccin por pases se manifiesta de la forma siguiente en Gran Bretaa se


adopto a partir de 1964 en Canad a partir de 1965, en Blgica comienza en 1966
con el fin de estudiar la posibilidad de mejorar la administracin en los ministerios
aplicando la direccin por objetivos, en Espaa comienza en 1967 que sistematiza
y lo moderniza e introduce una clasificacin funcional y moderna al presupuesto,
en Austria desde 1968 aplicando los conceptos fundamentales y prepar las
estructuras aplicables a la planificacin y el presupuesto, en 1969 en Nueva
Zelanda donde establece un sistema contable de responsabilidad elaborando
medidas de ejecucin y eficacia y en Japn se desarrollo en el ejercicio fiscal en
1970, y as sucesivamente en otros pases.

Este tipo de presupuesto no slo se aplic a nivel de la Macroeconoma sino


tambin en las entidades empresariales, ya que se vio como un programa para
concretar y precisar sus objetivos y metas cuidadosamente, adems evala los
programas para satisfacer sus objetivos comparando los beneficios frente a los
costos y de esta forma las empresas formulan su peticin presupuestaria sobre la
base de estos anlisis y determinan un programa y un plan financieros, todo lo que
constituy un cambio en la administracin y formulacin de estrategias lo que
sent las bases para la conformacin del Presupuesto Maestro, este corrobora
que el origen del mismo fue el presupuesto base cero.

Esta nueva tcnica presupuestaria exigi, no solo de una parte, la elaboracin de


los diversos programas, sino la integracin dentro de un sistema global
interrelacionado para lograr una mayor eficacia a la asignacin de recursos, "el
establecimiento de una contabilidad de costos y el control por resultados."

En todo este proceso evolutivo se ve por separado el presupuesto maestro de la


planeacin por objetivos y por tanto la concrecin de las estrategias en los planes
de negocio de las entidades.

Evolucin Terica del Presupuesto Maestro.

Los aspectos que expondremos a continuacin ayudaran a comprender las


ventajas de los presupuestos, pues los mismos permitirn tomar decisiones
encaminadas al logro de los objetivos, que es muy distinto a simplemente ir
resolviendo los problemas conforme se van presentando.

Un presupuesto es un plan de operaciones y recursos de una empresa, que se


formula para lograr en un cierto perodo los objetivos propuestos y se expresa en
trminos monetarios. (1)

Siendo la expresin cuantitativa de los objetivos de la administracin y es un


medio de control de la misma en la obtencin de esos objetivos, (2) que no es ms
que la administracin cientfica de un negocio, por tanto todo el proceso hay que
verlo en tres aspectos fundamentales:

Planeacin: A corto o largo plazo.

Coordinacin: La actividad de cada departamento de forma equivalente.

Control: Como la accin de la vigilancia de las desviaciones. (3)

La etapa de planeacin incluya como elementos importantes las interrogantes


relacionadas a continuacin que deben formularse como son:

Qu hacer? El cual hace que se definan los objetivos.

Con qu hacerlo? Planteando los recursos.


Cmo hacerlo? Cmo debe organizarse el proceso. (4)

La nica forma de conseguir la coherencia de todas las actividades (5)consiste en


el establecimiento de unos objetivos alcanzables y factibles, tambin coherentes
entre s, que sirvan de gua de todas las decisiones y actuaciones que se lleven a
cabo en la empresa, que sern, sin duda, (6)aceptadas por los dirigentes y
dirigidos en la medida que la participacin en la negociacin presupuestaria
descienda a los niveles ms bajos de la organizacin, ya que con ello se
demuestra la congruencia de las metas de las personas y de la empresa.

En relacin con los recursos, (7) se inicia con la asignacin de valores monetarios
a los programas operativos seleccionados, para lo cual se imputarn las unidades
fsicas definidas en los programas dentro del plan y se valorarn teniendo en
cuenta la tendencia de los costos y precios para el perodo considerado.

El mismo se debe organizar y bsicamente supone la preparacin de informes


peridicos comparando lo real con lo presupuestado y la utilizacin de la auditoria
de los procesos administrativos del sistema presupuestario (8)

La mayora de los autores plantean que para confeccionar el presupuesto hay que
tener presente los siguientes elementos:

PLAN: Significa que el presupuesto expresa lo que la administracin, tratar de


utilizar de tal forma que la empresa logre un cambio a7scendente en un
determinado periodo.

INTEGRADOR: ndice que toma en cuenta todas las reas y actividades de la


empresa. Es un plan visto como un todo, pero tambin est dirigido a cada una de
las reas de tal forma que contribuya al logro del objetivo global. (9)

COORDINADO: Significa que los planes para varios de los departamentos de la


empresa deben ser preparados conjuntamente y en armona. Si estos planes no
son coordinados, el presupuesto maestro carecer de integracin. (10)

TCNICO FINANCIERO: Indica la importancia de que el presupuesto sea


representado en unidades monetarias. (11)

OPERACIONES: Uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la


determinacin de los ingresos que se obtendran, as como los gastos que se van
a producir. Esta informacin debe elaborarse de la manera ms detallada posible.
(12)

RECURSO: No es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro, la


empresa tambin debe planear las relaciones para determinar su plan de
operaciones.
Resumiendo, se debe plantear que:

En primer lugar que un presupuesto debe ser objeto de adaptacin constante, que
sirva para evaluar la eficiencia del personal de la empresa y por ltimo debe
proporcionar pautas sobre posibles deficiencias de la misma, sealando que los
objetivos que se persiguen con la presupuestacin son en primer lugar la
coordinacin del futuro, para que los planes trazados permitan la obtencin de la
utilidad ms alta, de acuerdo con las condiciones que se presentan.

En segundo lugar la coordinacin de todas las actividades para obtener ese plan.
En tercer lugar asegurar la liquidez financiera de la empresa.

En cuarto lugar establecer un control para conocer si los planes son llevados a
cabo de acuerdo a lo establecido y determinar la direccin con relacin a los
objetivos establecidos.

Cada uno de los autores analizan e interrelacionan el proceso y definen lo que


constituye el presupuesto maestro, por ejemplo:

Polimeni, Ralph (14)"Es el resumen de los objetivos de todas las funciones de una
organizacin que incluye ventas, produccin y finanzas."

Morton, Backer (15) "Un esquema de presupuesto o planeamiento que da nfasis


al factor nico de la utilidad, ms bien que a los factores individuales de ventas,
gastos y costos"

Como se puede observar en estas dos definiciones slo hacen referencia al


cumplimiento del objetivo y la utilidad en sus variadas actividades, que aunque las
de ventas son bastante abarcadoras no lo es todo, el caso del costo y gasto sin
hacer diferenciacin de uno u otro. Lo definido en el caso del primero que toca lo
referente a las finanzas es ms correcto.

Bartizal, John R (16) "Un presupuesto es un pronstico en detalle de los


resultados de un programa de operaciones reconocido oficialmente basado en la
ms alta y razonable probabilidad de eficiencia operativa. Es una cuestin de
poltica administrativa, pero un pronstico no puede considerarse como un
presupuesto a no ser que este trate de las correcciones que resulten en la
prevencin de despilfarros y costos excesivos."

Se considera positivo en su definicin lo referente a ser un programa de


operaciones y que estos se logren con eficiencia, aunque no se detalla si estas
son del 77orden productivo, ni su relacin con los aspectos financieros.

Neuner, (17) "Es un estimado cuidadosamente preparado de las condiciones


futuras de los negocios. Ese estimado en una entidad de negocio tiene que incluir
los ingresos, los costos probables y los gastos. Teniendo por finalidad auxiliar a la
administracin y direccin en la coordinacin de sus funciones de venta, de
produccin y administracin"

Aqu se puede observar que toma como punto de referencia los resultados que se
deben alcanzar en el negocio siendo una estimacin, pero muy bien preparada a
su vez delimitando tanto la obtencin de ingresos como los costos que los mismos
originan.

Horngren,(18) "El presupuesto integral es la expresin del plan maestro financiero


y de operacin de la administracin, esto es, el compendio formalizado de los
objetivos de la entidad y de los medio con que cuenta para lograrlo. Cuando son
administrados conscientemente, los mismos impulsan a la administracin a la
planeacin, proporcionan expectativas definidas que son el marco de referencia
para juzgar el desempeo subsiguiente y por ltimo promueve la comunicacin y
la coordinacin entre varios segmentos del negocio."

Tiene varios elementos que lo hace coincidentes con la definicin anterior cuando
se seala los medios para alcanzarlo pero a su vez se considera mucho ms
completo, pues su estimacin es tanto de operaciones como financiero y en el
mismo se cumplimentan los objetivos de la entidad y los medios con que se
cuenta para alcanzarlos. Se observa que plantea la comunicacin en funcin de
alcanzar los mismos y por tanto se establece el proceso de involucrar a todos en
el desempeo de la organizacin y por ultimo la relacin con los segmentos del
negocio.

Stoner (19) "Los presupuestos son estados de recursos financieros que se


reservan para determinadas actividades en un perodo especfico de tiempo. Son
ante todo medios de controlar las actividades de una organizacin y constituyen
componentes muy importantes de los programas y proyectos"

Con la definicin anterior el mismo tiene como elemento comn los resultados
financieros que se establecen para las diferentes actividades de las
organizaciones, aunque, aqu se deja sentado en el tiempo lo que destaca un
periodo dado. A pesar de que no delimita que reas u actividades comprende se
puede entender que al sealar programas o proyectos, estn dentro de los
mismos los resultados o unidades del negocio.

Mallo, Carlos (20) "El presupuesto es un medio de accin que permite dar forma
explcita a decisiones y planes en trminos econmicos"

El autor seala que el presupuesto constituye un plan de accin y sirve como


herramienta en la toma de decisiones econmicas de las organizaciones no
obstante no se tiene en cuenta como llegar a cumplimentarlos.

De un modo ms genrico, puede considerarse que la elaboracin presupuestaria


estimula a pensar por adelantado, lo cual es bsico para la vida de la empresa,
fomenta el equilibrio de las actividades, detecta que alternativas no deben
realizarse, descubre a priori posibles desequilibrios, facilita el uso de estndares
que simplifican datos, reducen las necesidades de informacin, simplifica la
comunicacin de los procesos administrativos, puesto que el control esta basado
en sistemas con metodologa y procedimientos documentados.

(1)En resumen el presupuesto debe considerarse tanto un medio de proceso,


como un sistema, as como una herramienta de gestin de la direccin.

(2) La evolucin y desarrollo de la Teora de Sistemas, aplicados al mundo de la


empresa, ha permitido considerarla como un sistema nico o sistema total, que se
encuentra formado, a su vez por otros sistemas, es decir permite aplicar un criterio
de < recursividad > con el cual a medida que se desciende de nivel < mayor grado
de recursin >, el contenido y mbito de los sistemas es menor.

(3) Segn Morin Partiendo de las decisiones de planificacin se plantea la


programacin (tctica) como base de la fijacin de los programas temporales para
la accin. Este programa tiene su reflejo en un presupuesto. Siendo el
presupuesto global el que coordina los diferentes presupuestos de ingresos y
gastos, examinado su compatibilidad, dado el programa fijado.

Para la empresa el presupuesto de explotacin recoge la precisin de los ingresos


y gastos de la misma que afectan el ciclo de explotacin. Como base de la gestin
previsional se suele tener un presupuesto gua o estndar que sirva de marco de
referencia a la gestin.

De ah que toda entidad deba establecer un plan, que no es ms que el resultado


de la preparacin de las decisiones, que es el reflejo bsicamente cuantitativo del
proceso de planificacin. El mismo constituye un esquema o mtodo de accin,
siendo un conjunto de decisiones, de etapas operativas irrevocables o no
estructuradas y escalonadas en el tiempo para cumplimentar una poltica.

Luego de analizar las definiciones sobre presupuesto expresadas por diferentes


autores y sealando los aspectos que se relacionan con las entidades en Cuba, en
este trabajo se define como sigue: (4)"Un presupuesto Maestro es la concrecin
financiera de un programa organizado de objetivos y de los medios para
alcanzarlo, es una previsin estratgica, tctica y cuantitativa de los movimientos
financieros de la empresa en un perodo determinado que suelen agruparse en
tres categoras: Inversin, Financiacin y Explotacin."

Aqu se define que las previsiones que se establezcan deben estar en el orden de
un plan o programa financiero y que su establecimiento no debe ser casual o a la
zar, siendo ordenado de forma estratgica por la organizacin como un compendio
muy detallado, formalizado de todos los objetivos que se deben alcanzar y la
estrecha relacin entre las unidades de accin estratgicas que posea la misma.

CONCEPTO Y OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO


Concepto de presupuesto.

(5) Es la estimacin programada en forma sistemtica de las condiciones de


operacin y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo
determinado.

El presupuesto es la expresin cuantitativa de un plan de accin y una ayuda la


coordinacin y la ejecucin. Los presupuestos se pueden crear para la
organizacin en general o para cualquier subunidad. (6)El presupuesto maestro
resume los objetivos de todas las subunidades de una organizacin: ventas,
produccin, distribucin y finanzas.

Los sistemas de elaboracin de presupuestos son ms comunes en las


compaas mayores en donde con frecuencia existen tcnicas concretas d apoyo
a la administracin. A pesar de ello las pequeas empresas tambin usan
presupuestos. En las empresas pequeas existen una tasa de fracaso
relativamente alta. El uso ms amplio de los presupuestos en estas empresas
obliga a los empresarios a cuantificar sus sueos y enfrentar directamente las
incertidumbres de sus negocios. Los gerentes tienen que luchar con las
incertidumbres tanto si tienen un presupuesto como tambin si carecieran del
mismo. Quienes estn a favor de los presupuestos afirman que los beneficios de
elaborar presupuestos casi siempre exceden a sus costos.

(7) Objetivos del presupuesto.

Previsin y planeacin, disponer de los conveniente para atender a tiempo las


necesidades presumibles.

Organizacin.- estructura las relaciones entre funciones, niveles, y actividades.

Coordinacin.-direccin, equilibra las diferentes secciones que integran la


organizacin.

Control.- accin de apreciacin si los planes y objetivos se estn cumpliendo.

Ventajas del presupuesto

(8) Los presupuestos son una caracterstica importante de la mayor parte de los
sistemas de control. Cuando se administran con inteligencia los presupuestos:

a) obligan a la planeacin

b) proporcionan criterios de desempeo

c) fomentan la comunicacin y la coordinacin


Planear por adelantado es un lema redundante para los gerentes de los negocios
como para las personas en general. Con mucha frecuencia los ejecutivos llevan a
cabo la Administracin por crisis. Los problemas diarios interfieren con la
planeacin y continan avanzando hasta que con el transcurso del tiempo colocan
a las empresas a las personas en situaciones indeseables que se pudieron haber
previsto. Los presupuestos obligan a los gerentes a mirar hacia el futuro y estar
listos a las condiciones cambiantes. Esta planeacin forzada es en gran parte la
mayor aportacin que hace la elaboracin de presupuestos a la administracin.

La elaboracin de los presupuestos es una parte integral tanto en la planeacin a


corto plazo (normalmente de un ao o menos) y la planeacin a largo plazo.
Ambas formas de la planeacin pueden incluir lo que algunas personas llaman
elegantemente aspectos estratgicos. Estos aspectos incluyen los recursos de la
organizacin, el comportamiento de los competidores y en especial las demandas
actuales y proyectadas del mercado. La expresin cuantitativa resultante de los
planes, determinada despus de estudiar estos aspectos estratgicos, se
conoceran como un presupuesto.

Los aspectos estratgicos se deben analizar tanto a corto como a largo plazo, se
deben desarrollar los planes y despus se deben elaborar los presupuestos ya
que la estrategia, los planes y los presupuestos estn interrelacionados.

Tipos de presupuestos

Los presupuestos pueden abarcar un periodo de un ao o menos en los casos de


las plantas o cambios en los productos, hasta diez aos o mas. Cada vez son mas
las compaas que usan los presupuestos como herramienta bsica para la
planeacin a largo plazo. (9) El periodo normal de la planeacin y del control del
presupuesto es de un ao. Es normal que el presupuesto anual este dividido por
meses para el primer trimestre y por trimestres para el resto del ao. La
informacin presupuestada para un ao se revisa con frecuencia segn avanza el
ao. Por ejemplo al terminar el primer trimestre se cambia el presupuesto para los
siguientes tres trimestres segn la informacin que se disponga. Cada vez se
utilizan ms los presupuestos continuos en el cual siempre se cuenta con el
pronstico de doce meses al aadir un mes y un trimestre en el futuro al mismo
tiempo que se acaba el mes o el trimestre que acaba de terminar. Los
presupuestos continuos son muy indispensables ya que fuerzan a la
administracin continuamente a que piense en los siguientes doce meses, con
dependencia si en esos momentos se encuentra en el mes de mayo u octubre.

Clasificacin del presupuesto

Se han desarrollado muchos trminos descriptivos para los presupuestos. La


terminologa est de acuerdo a las organizaciones ya que varia con respecto de
las mismas. Por ejemplo, (10) con frecuencia a los estados financieros
presupuestados se les conoce como estados de pro forma. Algunas
organizaciones como es el caso de HEWLETT PACKARD, hablan de fijar objetivos
en lugar de elaborar presupuestos. En realidad muchas organizaciones no utilizan
para nada el termino de presupuesto para darle un impulso ms positivo a toda el
rea. En lugar de ello utilizan trminos como lo son planeacin de utilidades.

Son incontables las formas de los presupuestos. Se elaboran muchos


presupuestos especiales en sus informes correspondientes incluyendo:

Las comparaciones con los presupuestos con el desempeo real.

Informes para necesidades gerenciales especficas.

Presupuestos a largo plazo, con frecuencia denominados presupuestos de capital


o de instalaciones.

Presupuestos flexibles.

La siguiente figura muestra un diagrama especificado de las diversas partes que


componen el presupuesto maestro, es decir, el plan amplio, que es un grupo
coordinado de estados financieros detallados y anexos para periodos cortos, por lo
general de una ao. En su mayora el diagrama presenta varios elementos que
juntos con frecuencia reciben el nombre de presupuesto de operacin: Centra su
atencin en el estado de resultado y sus anexos de respaldo. En comparacin el
presupuesto financiero es la parte del presupuesto maestro que comprende el
presupuesto de capital, el presupuesto de efectivo, el balance general de
presupuestado y el estado presupuestado en los cambios de la situacin
financiera. Centra su atencin en la repercusin que tiene sobre los efectivos de
lasa operaci0ones y otros factores como son el desembolso de efectivo planeado
para adquirir equipos.

(11) Base cero: Es el que no considera experiencias anteriores para planear


eventos futuros:

Es una metodologa de planeacin y presupuesto que trata de reevaluar cada ao


todos los programas y los gastos de una entidad organizacional, se emplea el
termino de planeacin porque se fijan objetivos y metas as como se toman
decisiones relativas a las polticas bsicas de la organizacin, por otra parte se
analizan en detalle las distintas actividades de la implantacin de programas para
que emitan la obtencin de resultados deseados.

Por programas.

(12) Es el que se calcula y desglosa en sub-actividades de tal manera que cada


una constituya un programa o paquete completo. Auxilia a la administracin
pblica pues obliga a planear con mayor grado de anlisis la inversin y el gasto
pblico.
Presupuesto pblico y privado: Similitudes y diferencias

(13) Los Presupuestos Pblicos se elaboran con base en la idea de control de


gastos., se hace primero una estimacin de los gastos que se han de originar
debido a necesidades pblica y despus se planea la forma de cubrirlas,
estudiando la aplicacin de ingresos que se recaben de los impuestos, obtencin
de emprstitos y la emisin de papel moneda que ocasionara inflacin.

Los Presupuestos en las empresas privadas primero se deben estimar los


ingresos para sobre ello predeterminar su distribucin o aplicacin, lo que
ocasiona que la integracin de su control presupuestal sea ms complejo y difcil
de solucionar.

La diferencia entre ambos existe en la presentacin del control presupuestal


gubernamental y privado y la distinta finalidad que ambas entidades persiguen.

Presupuestos por reas y niveles de responsabilidad.

(14) Es una tcnica bsicamente de planeacin, direccin y control sin faltar la


previsin, coordinacin y organizacin de predeterminacin de cifras financieras,
de condiciones de operacin y de resultados, encaminados a cuantificar la
responsabilidad de los encargados de las reas y niveles en se divide una entidad.

(15) Los presupuestos se clasifican en:

(15) Por el tipo de empresa

Pblicos

Privados

Por su contenido

Principales

Auxiliares

Por su forma

Flexibles

Fijos

Por su duracin

Corto plazo
Largo plazo

Por la tcnica de valuacin

Estimados

Estndar

Por su reflejo en los estados financieros

Posicin financiera

De resultados

De costos

Por las finalidades que pretende

De promocin

De aplicacin

De fusin

De reas y niveles

Por programas

Base cero

Punto de equilibrio

(16) Situacin en que el volumen de venta de una empresa es exactamente


necesario para absorber sus costos y gastos de tal manera que no tenga
utilidades ni perdidas.

CONTROL PRESUPUESTAL

Administracin del control presupuestal

(17) La responsabilidad de la elaboracin del control presupuestal se delega a una


persona que habr de fungir como director de presupuestos, deber ser quien
posea amplios conocimientos de la empresa, necesitara estar compenetrado en
los sistemas contables de la entidad as como sus operaciones y problemas de
administracin.
Cabe aclarar que es sobre el director de presupuestos sobre quien cae la
responsabilidad de la elaboracin del mismo para poder lograr esto necesitara de
la colaboracin de todo el personal de la empresa por lo que se forma un comit
de presupuestos que esta compuesto por los directivos que le siguen al director de
presupuestos que son contador, contralor, director de finanzas, gerente de ventas,
gerente de produccin. Estos son los que estarn ntimamente ligados con la
funcin de presupuestos.

(18) Las principales funciones del director de presupuestos son:

Estudiar las variaciones as como su causa

Formular el presupuesto general

Preparar estados pro forma y presupuestados

Coordinar y supervisar los presupuestos parciales

Aprobar el diseo de las formas que se utilizan

Informar oportunamente a su comit y superiores

Aprobar o ajustar las operaciones de los presupuestos

Los presupuestos se dividen en las siguientes etapas:

Duracin del presupuesto: que es de un ao o de dos.

Mecnica del control presupuestal: sincronizacin y coordinacin de actividades.

Fases del control presupuestal: planeacin, formulacin, aprobacin, ejecucin y


control.

Manual de presupuestos: contenido de los objetivos y su duracin.

Presupuesto de ingresos

El control presupuestal genera la coordinacin interna de esfuerzos planear y


controlar las operaciones constituyen la esencia de la planeacin de las utilidades
y el sistema presupuestal provee un cuadro integral de las operaciones como un
todo.

PRESUPUESTO DE OPERACIN:
Es el de utilizacin ms frecuente debe ser preparado con base a la estructura de
la organizacin involucrando y responsabilizando a los gerentes o encargados del
rea en la consecucin de los objetivos planteados en el mismo se presupuestan
las ventas, compres, costos y gastos hasta llegar a las posibles utilidades futuras.

PRESUPUESTO FINANCIERO:

(19) Es una herramienta mediante la cual se planea la estructura financiera de la


empresa; es decir, la mezcla o combinacin ptima de crditos de terceros y
capital propio de accionistas bajo la premisa de establecer lo que puede funcionar
en la empresa de acuerdo con las siguientes necesidades:

Capital de trabajo.

Origen y aplicacin de fondos.

Flujos de caja y necesidades a corto, mediano y largo plazo.

Amortizacin total o parcial de los crditos bancarios.

Nuevas aportaciones de capital.

PRESUPUESTO DE INVERCIONES PERMANENTES:

El resultado de este presupuesto se incorpora al presupuesto financiero de


operacin, justificando las inversiones con un anlisis y evaluacin de proyectos
de inversin. Esta herramienta constituye parte del presupuesto maestro, ya que
incluye todos los proyectos de inversin, as como los proyectos ya aprobados.
Por otra parte se basa en decisiones con efecto a largo plazo, consistentes en
adquirir partidas de activo fijo en el periodo.

PRESUPUESTO BASE CERO:

Consiste en revaluar cada uno de los programas y gastos partiendo siempre a


partir de cero; es decir, se elabora como si fuese la primera operacin de la
compaa, y se evala y justifica el monto y necesidad de cada rengln del mismo.
Dentro del presupuesto base cero se elabora un paquete de decisin formado por
estudios de costo-beneficio, al cual se le asignan los recursos disponibles. Estos
paquetes se clasifican en orden de importancia y en forma descendente, para as
tomar las decisiones que permitan a la administracin jerarquizar las actividades y
decidir su aprobacin, de acuerdo con los recursos disponibles y con base a los
diferentes niveles de actividad y costo.

PRESUPUESTO MAESTRO:
Este deber cubrir proyecciones de un trimestre o semestre del siguiente periodo.
Generalmente, cubre etapas de doce meses, con base en el ao fiscal o en el
calendario de la empresa denominndose presupuesto continuo, debido a que es
sometido a un proceso de actualizacin, por lo cual sus cifras deben ser flexibles.

Por lo tanto se considera iniciar por un periodo de tres meses que involucre los
presupuestos de operacin, financiero y en su caso el de capital, los cuales deben
actualizarse cada trimestre para lograr una continuidad que permita, en el corto
plazo efectuar proyecciones a mediano y largo plazos hasta lograr las metas y
objetivos de planeacin que persigue el presupuesto maestro.

Hay diversos tipos y/ o formas de clasificar al presupuesto entre ellos estn los
siguientes:

1. Por el tipo de empresa

a) Pblicos. Estos presupuestos son utilizados por los gobiernos federal y estatal,
organismos pblicos etctera.

b) Privados. Son utilizados por las empresas privadas las cuales deben de estimar,
sus ingresos para que sobre esta base estimen sus gastos; es decir, la distribucin
y la aplicacin de sus ingresos.

2. Por su contenido

a) Principales. Resumen los presupuestos de los departamentos o reas de una


empresa.

b) Auxiliares. Analizan las operaciones de los departamentos o reas de una


organizacin.

3. Por su forma

a) Flexibles. Permiten cierta elasticidad cuando se realizan cambios; se ajustan en


periodos cortos.

b) Fijos. Durante su vigencia permanecen invariables.

4. Por su duracin

a) Cortos. Para periodos de tres, seis o doce meses.

b) Largos. Para periodos de ms de un ao.

5. Por su valuacin
a) Estimados. Se basan en experiencias anteriores que pronostican lo que
probablemente pueda suceder.

B) Estndar. Se eliminan posibles errores y sus cifras representan los resultados


que se deben obtener.

PRESUPUESTO MAESTRO

Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico


prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el
programa coordinado para lograrlo.

Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms


exacto sea el presupuesto o pronstico, mejor se presentara el proceso de
planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa.

(21) Beneficios:

1. Define objetivos bsicos de la empresa.

2. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.

3. Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la


empresa.

4. Facilita el control de las actividades.

5. Permite realizar un auto anlisis de cada periodo.

6. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

Limitaciones:

El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que


suceder en el futuro.

El presupuesto no debe sustituir a la administracin si no todo lo contrario (1) es


una herramienta dinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.

Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada echo o actividad.

Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede
ocasionar que la administracin trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.
Las operaciones de manufactura requieren de una serie de presupuestos que
estn ligados entre s, a esto se le llama presupuesto maestro. Las partes
principales de un presupuesto maestro son las siguientes:

Estado de Resultados Presupuestado

Presupuesto de Ventas

Presupuesto de Efectivo

Presupuesto de Costo de Ventas

Presupuesto de Gastos de Capital

Presupuesto de Produccin

Presupuesto de Compra de Materiales Directos

Presupuesto de Costo de Mano de Obra Directa

Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricacin

Presupuesto de Gastos de Venta y Administrativos

Hoja de Balance Presupuestada

El siguiente esquema muestra la relacin entre los presupuestos del estado de


resultados. El proceso empieza estimando las ventas. La informacin de ventas es
despus proporcionada a las diferentes unidades para estimar los presupuestos
de gastos de produccin y administracin y ventas. Los presupuestos de
produccin son usados para preparar las compras de materiales directos, el costo
de mano de obra directa, y el presupuesto de gastos indirectos de fabricacin.
Estos tres presupuestos son usados para desarrollar el presupuesto del costo de
los bienes vendidos o costo de ventas. Una vez que estos presupuestos junto con
el presupuesto de gastos de venta y administrativos han sido desarrollados, el
presupuesto de estado de resultados puede ser preparado.
Despus de que el presupuesto del estado de resultados ha sido desarrollado, la
hoja de balance puede ser preparada. Dos presupuestos mayores incluidos en la
hoja de balance presupuestada son el presupuesto de efectivo y el presupuesto de
gastos de capital.

Los presupuestos de ventas, costo de lo vendido, y gastos de administracin y de


ventas, combinados con la informacin de otros ingresos, otros gastos, e
impuestos, son usados para prepara el estado de resultados presupuestado.

La siguiente tabla muestra un estado de resultados presupuestado para la


empresa Accesorios Vista, S.A.

Accesorios Vista, S.A.


Estado de Resultados Presupuestado
Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008

Presupuesto de
$13,336,000
ingresos por ventas

Presupuesto de costo
9,047,780
de ventas

Utilidad Bruta $4,288,200

Presupuesto de gastos
administrativos y de
venta:

Gastos de ventas $1,190,000

Gastos
695,000
administrativos

Total de gastos
administrativos y de $1,885,000
ventas

Ingreso de operaciones $2,403,220

Otros ingresos:

Ingresos por
$98,000
intereses
Otros gastos:

Gasto por intereses 90,000 8,000

Utilidad antes de
$2,411,220
impuestos

Impuestos 600,000

Utilidad neta $1,811,220

El estado de resultados presupuestado incluye los estimados de todas las fases


de las operaciones. Esto permite a la administracin asesorar en cuanto a los
efectos de cada presupuesto en las utilidades del siguiente ao. Si la utilidad neta
presupuestada es muy baja, la administracin puede revisar los planes operativos
en un intento de mejorar la utilidad.

El presupuesto de ventas normalmente indica, para cada producto, 1) la cantidad


de ventas estimada y 2) el precio de venta unitario esperado. Esta informacin es
reportada frecuentemente por regiones y por representantes de ventas.

Al estimar la cantidad de ventas para cada producto, los volmenes de ventas


pasadas son normalmente usados como punto de partida. Estos montos son
revisados por factores que se espera afecten a las ventas futuras, tales como los
factores que se mencionan abajo:

- Acumulacin de rdenes de venta no terminadas

- Promocin y publicidad planeada

- Condiciones esperadas de la industria y de la economa en general

- Capacidad productiva

- Poltica de proyeccin de precios

- Hallazgos en estudios de investigacin de mercados


Una vez que el volumen de ventas estimado es obtenido, el ingreso esperado por
ventas puede ser determinado multiplicando el volumen por los precios de venta
unitarios esperados. El ejemplo de abajo muestra el presupuesto de ventas para la
empresa Accesorios Vista, S.A.

Accesorios11 Vista, S.A.


Presupuesto de Ventas
Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008

Volumen Precio de
Producto y Ventas
en Venta
Region Totales
Unidades Unitario

Cartera:

Este 287,000 $12.00 $3,444,000

Oeste 241,000 12.00 2,892,000

Total 528,000 $6,336,000

Bolsa de
Mano:

Este 156,400 $25.00 $3,910,000

Oeste 123,600 25.00 3,090,000

Total 280,000 $7,000,000


Total
Ingresos $13,336,000
por Ventas

Para un control mejor, la administracin puede comparar las ventas actuales con
las ventas presupuestadas por producto, regin, o representante de ventas. La
administracin debera investigar las diferencias significativas y tomar las posibles
acciones correctivas.

El presupuesto de compra de materiales directos, el presupuesto de mano de obra


directa, y el presupuesto de gastos indirectos son el punto de partida para la
preparacin del presupuesto de costo de ventas. El inventario final deseado y el
inventario inicial estimado son combinados con esta informacin para determinar
el presupuesto del costo de lo vendido. Basndose en la siguiente informacin de
trabajo en proceso e inventario de producto terminado, el presupuesto del costo de
ventas de la empresa Accesorios Vista, S.A. es mostrado en la tabla siguiente:

Inventarios estimados al 1/Ene/2008 Inventarios deseados al 31/Dic/2008


Producto terminado....... $1,095,600 Producto terminado....... $1,565,000
Trabajo en proceso....... $214,400 Trabajo en proceso........ $220,000

Accesorios Vista, S.A.


Presupuesto de Costo de Ventas
Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008

Inventario de producto $1,095


terminado al 1/Ene/2008 ,600

Inventario de trabajo en $214,4


proceso al 1/Ene/2008 00

Materiales directos:

Inventario de materiales
$99,00
directos al
0
1/Ene/2008 (Nota A)
Presupuesto de compras de
$2,587
materiales
,500
directos

Costo de materiales directos


$2,686
disponibles
,500
para uso

(-) Inventario de materiales


$104,4
directos al
00
31/Dec/2008 (Nota B)

Costo de materiales directos


$2,582
puestos
,100
puestos en produccion

Presupuesto de mano de
$4,851
obra
,600
directa

Presupuesto de gastos
$2,089
indirectos de
,080
fabricacion

9,522,
Costo total de manufactura
780
Trabajo en proceso total del $9,737
periodo ,180

(-) Inventario de trabajo en


220,00
proceso al
0
31/Dic/2008

Costo de unidades 9,517,


producidas 180

Costo de producto terminado $10,61


disponible para la venta 2,780

(-) Inventario de producto


1,565,
terminado
000
al 31/Dic/2008

Costo de ventas o de $9,047


unidades vendidas ,780

NOTA A: Piel: 18,000 yardas cuadradas X $4.50 por yarda cuadrada $81,000

Lino: 15,000 yardas cuadradas X $1.20 por yarda cuadrada $18,000

Inventario de materiales directos al 1/Ene/2008 $99,000

NOTA B: Piel: 20,000 yardas cuadradas X $4.50 por yarda cuadrada $90,000

Lino: 12,000 yardas cuadradas X $1.20 por yarda cuadrada $14,400

Inventario de materiales directos al 31/Dic/2008 $104,400

El presupuesto de compra de materiales directos, el presupuesto de mano de obra


directa, y el presupuesto de gastos indirectos son el punto de partida para la
preparacion del presupuesto de costo de ventas. El inventario final deseado y el
inventario inicial estimado son combinados con esta informacin para determinar
el presupuesto del costo de lo vendido.
Basandose en la siguiente informacin de trabajo en proceso e inventario de
producto terminado, el presupuesto del costo de ventas de la empresa Accesorios
Vista, S.A. es mostrado en la tabla siguiente:

Inventarios estimados al 1/Ene/2008

Inventarios deseados al 31/Dic/2008

Producto terminado....... $1,095,600

Producto terminado....... $1,565,000

Trabajo en proceso....... $214,400

Trabajo en proceso........ $220,000

Accesorios Vista, S.A.


Presupuesto de Costo de Ventas
Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008

Inventario de producto $1,095


terminado al 1/Ene/2008 ,600

Inventario de trabajo en $214,4


proceso al 1/Ene/2008 00

Materiales directos:

Inventario de materiales
$99,00
directos al
0
1/Ene/2008 (Nota A)

Presupuesto de compras de
$2,587
materiales
,500
directos
Costo de materiales directos
$2,686
disponibles
,500
para uso

(-) Inventario de materiales


$104,4
directos al
00
31/Dec/2008 (Nota B)

Costo de materiales directos


$2,582
puestos
,100
puestos en produccion

Presupuesto de mano de
$4,851
obra
,600
directa

Presupuesto de gastos
$2,089
indirectos de
,080
fabricacion

9,522,
Costo total de manufactura
780

Trabajo en proceso total del $9,737


periodo ,180

(-) Inventario de trabajo en 220,00


proceso al
31/Dic/2008 0

Costo de unidades 9,517,


producidas 180

Costo de producto terminado $10,61


disponible para la venta 2,780

(-) Inventario de producto


1,565,
terminado
000
al 31/Dic/2008

Costo de ventas o de $9,047


unidades vendidas ,780

NOTA A: Piel: 18,000 yardas cuadradas X $4.50 por yarda cuadrada $81,000

Lino: 15,000 yardas cuadradas X $1.20 por yarda cuadrada $18,000

Inventario de materiales directos al 1/Ene/2008 $99,000

NOTA B: Piel: 20,000 yardas cuadradas X $4.50 por yarda cuadrada $90,000

Lino: 12,000 yardas cuadradas X $1.20 por yarda cuadrada $14,400

Inventario de materiales directos al 31/Dic/2008 $104,400

El presupuesto de produccin debe cuidadosamente coordinado con el


presupuesto de ventas para asegurarse que la produccin y las ventas guarden
cierto balance durante el periodo. El nmero de unidades a ser manufacturadas
para llegar a las ventas presupuestadas y a las necesidades de inventario para
cada producto es establecido en el presupuesto de produccin. El volumen de
produccin presupuestado se determina de la siguiente manera:

Unidades esperadas a vender


+ Unidades deseadas para inventario final
- Unidades estimadas en inventario inicial
Total de unidades a ser producidas
La siguiente tabla muestra el presupuesto de produccin para la compaa
Accesorios Vista, S.A.:

Accesorios Vista, S.A.


Presupuesto de Produccion
Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008

UNIDADES

Bolsas de
Carteras
Mano

Ventas (del Presupuesto de


528,000 280,000
Ventas)

Mas inventario final deseado


80,000 60,000
al 31/Dic/2008

Total 608,000 340,000

Menos inventario inicial


88,000 48,000
estimado al 1/Ene/2008

Produccion Total 520,000 292,000

El presupuesto de produccin es el punto de partida para determinar las


cantidades estimadas de materiales directos que se van a comprar. Multiplicar
estas cantidades por el precio unitario de compra esperado determina el costo
total de los materiales directos a ser comprados.

Materiales necesitados para produccin


+ Inventario final de materiales deseado
- Inventario inicial de materiales estimado
Materiales directos a ser comprados
En las operaciones de produccin de la empresa Accesorios Vista, S.A. la piel y el
lino son usados para la produccin de carteras y bolsas de mano. La cantidad de
materiales directos que se espera se va a usar para cada unidad de producto es
como sigue:

Cartera: Bolsa de Mano:

Piel: 0.30 yarda cuadrada por unidad Piel: 1.25 yarda cuadrada por unidad

Lino: 0.10 yarda cuadrada por unidad Lino: 0.50 yarda cuadrada por unidad

Basndonos en esta informacin y en el presupuesto de produccin, el


presupuesto de compra de materiales directos es preparado. Como se muestra en
la siguiente tabla, para la compaa Accesorios Vista, S.A., para producir 520,000
carteras, 156,000 yardas cuadradas (520,000 unidades X 0.30 yarda cuadrada por
unidad) de piel son necesitadas. De la misma manera, para producir 292,000
bolsas de mano 365,000 yardas cuadradas (292,000 unidades X 1.25 yardas
cuadradas por unidad) de piel son necesitadas. Podemos calcular las necesidades
de lino de la misma manera. Despus la suma del inventario final deseado para
cada material y la deduccin del inventario inicial estimado determina el monto a
ser comprado de cada material. Multiplicando estas cantidades por el costo
estimado por yarda cuadrada nos da el costo total de compra de materiales.

Accesorios Vista, S.A.


Presupuesto de Compras de Materiales Directos
Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008

MATERIALES
DIRECTOS

Piel Lino Total

Yardas cuadradas
necesitadas para
produccion (*)

156,00
Cartera 52,000
0
365,00 146,00
Bolsa de Mano
0 0

Mas inventario final deseado


20,000 12,000
al 31/Dic/2008

541,00 210,00
Total
0 0

Menos inventario inicial


18,000 15,000
estimado al 1/Ene/2008

Total de yardas cuadradas a523,00 195,00


ser compradas 0 0

Precio unitario (por yarda


X $4.50 X $1.20
cuadrada)

Compra Total de Materiales$2,353, $234,0 $2,587,


Directos 500 00 500

* Yardas cuadradas necesitadas para la produccion:

Piel: 520,000 unidades X 0.30 yarda cuadrada por unidad = 156,000 yardas
cuadradas

Lino: 520,000 unidades X 0.10 yarda cuadrada por unidad = 52,000 yardas
cuadradas

Piel: 292,000 unidades X 1.25 yarda cuadrada por unidad = 365,000 yardas
cuadradas

Lino: 292,000 unidades X 0.50 yarda cuadrada por unidad = 146,000 yardas
cuadradas

El presupuesto de produccin tambin proporciona el punto de partida para


preparar el presupuesto de mano de obra directa. Para la empresa Accesorios
Vista, S.A. los requerimientos de mano de obra para cada unidad de producto son
estimados de la siguiente forma:

Cartera: Bolsa de Mano:

Depto. de Corte: 0.10 hora por unidad Depto. de Corte: 0.15 hora por unidad
Depto. de Coser: 0.25 hora por unidad Depto. de Coser: 0.40 hora por unidad

Basndonos en esta informacin y en el presupuesto de produccin, el


presupuesto de mano de obra directa es preparado. Como se muestra en la
siguiente tabla, para la compaa Accesorios Vista, S.A., para producir 520,000
carteras, 52,000 horas (520,000 unidades X 0.10 hora por unidad) de mano de
obra serian necesitadas en el departamento de corte. De la misma manera, para
producir 292,000 bolsas de mano 43,800 horas (292,000 unidades X 0.15 hora por
unidad) de mano de obra serian necesitadas en el departamento de corte. De la
misma manera podemos determinar las necesidades para el departamento de
coser para lograr la produccin presupuestada. Multiplicando las horas totales de
mano de obra directa necesitadas por cada departamento por el costo estimado
por hora nos da el costo total de mano de obra directa para cada departamento.

Accesorios Vista, S.A.


Presupuesto de Mano de Obra Directa
Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008

Depto. deDepto. de
Total
Corte Coser

Horas necesitadas para


produccion (*)

Cartera 52,000 130,000

Bolsa de Mano 43,800 116,800

Total 95,800 246,800

Tasa por hora X $12.00 X $15.00


Costo Total de Mano de$1,149,6 $3,702,0 $4,851,
Obra Directa 00 00 600

* Horas necesitadas para la produccin:

Depto. de corte: 520,000 unidades X 0.10 hora por unidad = 52,000 horas

Depto. de coser: 520,000 unidades X 0.25 hora por unidad = 130,000 horas

Depto. de corte: 292,000 unidades X 0.15 hora por unidad = 43,800 horas

Depto. de coser: 292,000 unidades X 0.40 hora por unidad = 116,800 horas

La estimacin de gastos de indirectos necesarios para la produccin es lo que


hace el presupuesto de gastos indirectos de fabricacin. Este presupuesto
usualmente incluye el costo total estimado para categora de los gastos indirectos
de fabricacin, como se muestra en la siguiente tabla:

Accesorios Vista, S.A.


Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricacin
Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008

Sueldos indirectos $732,800

Salarios de supervisores 360,000

Electricidad 306,000

Depreciacion de planta y
288,000
equipo

Materiales indirectos 182,800

Mantenimiento 140,280
Seguros e impuestos 79,200

Total de gastos indirectos de


$2,089,080
fabrica

Una empresa debe preparar medidas de soporte departamentales en las cuales


los costos indirectos de la fbrica son separados en fijos y variables. Dichas
medidas permiten a los gerentes dirigir su atencin a aquellos costos para los
cuales son responsables y evaluar su desempeo.

El presupuesto de ventas es comnmente usado como el punto de partida para


estimar los gastos de venta y administrativos. Por ejemplo, un incremento en
ventas presupuestado puede requerir ms publicidad. La siguiente tabla muestra
un presupuesto de gastos de venta y administrativos para la empresa Accesorios
Vista, S.A.

A menudo, programas de soporte detallados son preparados para los puntos


mayores en el presupuesto de gastos de venta y administrativos. Por ejemplo, un
programa de gastos de publicidad para el departamento de mercadotecnia debe
incluir los medios de publicidad que sern usados (peridico, correo directo,
televisin) cantidades (pulgadas de columna, numero de piezas, minutos), y el
costo por unidad. La atencin a estos detalles resulta en presupuestos realsticos.

Accesorios Vista, S.A.


Presupuesto de Gastos de Ventas y Administrativos
Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008

Gastos de ventas:

Salarios - Personal de
$715,000
ventas

Publicidad 360,000

Viajes 115,000
Total de gastos de
$1,190,000
ventas

Gastos administrativos:

Salarios - Personal
$618,000
administrativos

Renta de oficina 34,500

Articulos de oficina 17,500

Miscelaneos 25,000

Total de gastos
$695,000
administrativos

Total de gastos de venta


y $1,885,000
administrativos

Los presupuestos de hojas de balance son usados por los gerentes para planear
los objetivos de financiamiento, inversiones y flujo de efectivo para la empresa.
Los presupuestos de hoja de balance de la empresa Accesorios Vista, S.A. que
son presentados a continuacin son el presupuesto de efectivo y el presupuesto
de gastos de capital.