Mdulo 2

Integracin y
organizacin de
Recursos Humanos
2. Subsistema de
integracin de Recursos
Humanos
Comenzamos a desarrollar cada uno de los subsistemas de Recursos Humanos y
sus principales aportes a las organizaciones. Antes de adentrarnos en cada uno
de ellos, es importante comprender un concepto clave.

Este primer subsistema, nos habla de previsin de Recursos Humanos, es decir

que est relacionado con estar atentos a la necesidad de personal, de cubrir
puestos vacantes. Permite de manera sistemtica conocer la demanda de
personal de una organizacin.

Exponemos algunas de las ventajas de su aplicacin:

Optimizar el uso de los Recursos Humanos dentro de una organizacin (la

persona ideal en el puesto correcto).

Economizar en los procesos de seleccin y contratacin de personal

(minimizar la rotacin).

Contribuir con los niveles de productividad mediante el aporte de

personal ms capacitado (evaluar al personal y darle seguimiento a cada
empleado para ver su desarrollo en la empresa).

Continuaremos desarrollando el subsistema que se viene describiendo. Antes de

definir los conceptos ms importantes y los procesos que intervienen, se
expondr un grfico que permitir visualizar lo que venimos planteando:

1
Figura 1: Subsistemas de Administracin de Recursos Humanos

Fuente: Chiavenatto, 2007, p. 112.

Planeacin de Recursos Humanos

La planeacin del capital humano es una tcnica que tiene como

objetivo estimar la demanda futura de personal de una
organizacin. Mediante esta tcnica, los gerentes de lnea y los
especialistas de personal pueden desarrollar planes que apoyen
la estrategia de la organizacin y que permiten llenar las vacantes
que existan dentro de una filosofa proactiva. (Werther y Davies,
2008, p. 124).

La planeacin de personal es un proceso de decisin sobre los

recursos humanos indispensables para alcanzar los objetivos
organizacionales en determinado tiempo. Se trata de anticipar la
fuerza de trabajo y los talentos humanos necesarios para la
actividad organizacional futura. (Chiavenatto, 2007, p. 129).

Cuando una organizacin no cuenta con el personal idneo para desarrollar sus
tareas, no podr lograr los objetivos que se plantea y deber redisear los planes
que se plante al iniciar las actividades. Por qu es necesario este
planeamiento?

Veamos algunas ventajas que Werther y Davis (2008) enumera:

2
 o Informacin relevante para implantar los programas de
capacitacin y desarrollo.

o Permite una mejor identificacin y seleccin de talento.

o Conduce a una valuacin estratgica de sueldos.

o Lleva a la disminucin de costos de rotacin.

o Facilita la mejor utilizacin del capital humano. Apunta a la

alineacin de la estrategia de capital humano con la estrategia
global de la organizacin.

o Se logran considerables economas de escala en las contrataciones

de personal.

o Se enriquece la base de datos de capital humano, lo cual permite

apoyar a distintas reas de la empresa.

o Se contribuye a una mejor coordinacin de programas, como la

obtencin de mejores niveles de productividad gracias a las
aportaciones de personal mejor capacitado y motivado. (p. 125).

Una cosa es indudable: no se puede planear el futuro

en trminos del pasado.
Teniendo en cuenta las ventajas de la planeacin
anteriormente desarrolladas, qu opinas sobre esta
frase? Ests de acuerdo? No ests de acuerdo? Por
qu?

Una vez planteada la necesidad de planeacin de recursos humanos, surge otro

concepto: la demanda de recursos humanos.

Es decir que cada gerente, con la intencin de prepararse para llevar a cabo las
estrategias operativas y tambin estratgicas, realiza un anlisis de su necesidad
de personal a futuro, ya sea con mtodos formales o de manera informal.

En este punto, es importante que se destaquen aquellas causas principales de la

demanda de personal y que se consideren en el momento de la planeacin:

3
Causas de la demanda

Polticas: todo lo que tiene que ver con las leyes y reglamentaciones que
cambian en la sociedad.
Econmicas: todo lo relacionado con los precios de materias primas, de
recursos energticos, de fletes para envos y del tipo de cambio
predominante.
Sociales: todo aquello que se vincula con la educacin, los sectores
demogrficos, etctera.
Tecnolgicas: todos los cambios de tecnologa en las diferentes
industrias e innovaciones.
Ecolgicas: el desarrollo sustentable cada da es ms relevante.

A trabajar!

Piensa en algunos ejemplos, o busca en Internet, de

casos de empresas que no hayan tenido en cuenta
estos factores y, por lo tanto, los resultados de la
demanda de personal no hayan sido los esperados.

Estos factores, que fueron anteriormente mencionados y desarrollados, se

encuentran dentro del rea de control de cada organizacin.

Podemos analizarlos desde el siguiente grfico:

4
Tabla 1: Causas de la demanda

Fuente: Werther y Davies, 2008, p. 126.

Siempre que llegamos a esta etapa del proceso de seleccin, es importante saber
que previo a este paso, ya contamos con la descripcin del puesto que vamos a
seleccionar.

Es decir, y para utilizar el lenguaje tcnico de la materia, se ha llevado a cabo el

relevamiento del perfil. Para quienes no lo conocen, definimos en detalle a qu
proceso hacemos referencia:

Hablamos de relevamiento de perfil cuando, a travs de diferentes preguntas

hacia el cliente, se obtienen o recopilan datos para transformarlos en
informacin relevante para utilizar, que luego me permita un reclutamiento
eficaz y eficiente.

Este proceso puede llevarse a cabo mediante distintas tcnicas. Mencionaremos

solo dos de ellas, que son las que mejores resultados logran:

o Entrevista en profundidad: es la ms conveniente, porque es una

estrategia de gran utilidad a la hora de acceder a aquellas
caractersticas del puesto que no quedan plasmadas en una
planilla de pedido o en una solicitud escrita; nos permite acceder a
distintos emisores y a cuestiones informales.

Con el avance tecnolgico, hoy esas entrevistas personales pueden

cambiarse por el uso de Skype, de videollamadas y de todas
aquellas aplicaciones que permitan concretar el objetivo de la
reunin sin necesidad de trasladarse.

o Observacin: es muy utilizada en todo tipo de investigacin, en

especial, en la investigacin de tipo descriptiva.

En el campo de psicologa organizacional, es la tcnica ms antigua

para recoger los datos y ejecutar la evaluacin; an es usada, pero
con mayor grado de sistematizacin.

5
 La observacin, como cualquier herramienta aplicada al proceso
de la investigacin, presenta ventajas y desventajas. Entre las
principales ventajas, se destaca la veracidad de los hechos y la
informacin tal cual es; por otro lado, existen situaciones
puntuales que solo pueden ser relevadas por medio de la
observacin y que en una entrevista no siempre se dicen. Y como
desventaja se puede mencionar: muchas veces es difcil que
determinada conducta que buscamos observar se presente en el
momento en que se decide observar; en determinadas
circunstancias, la observacin es difcil por la presencia de factores
que no se han podido controlar.

A trabajar!

Chiavenatto (2007) define diferentes modelos de

planeacin de personal: Modelo basado en la demanda
estimada del producto o servicio, Modelo basado en
segmentos de puestos, Modelo de sustitucin de puestos
clave (carta de reemplazo), Modelo basado en el flujo de
personal, Modelo de planeacin integrada. (p.129).
Te invito a que leas cada una de ellos y logres ejemplificar
con casos de empresas que lo utilicen.

2.1. Reclutamiento de personal

Cuando hablamos de este proceso, hablamos del proceso en el cual se busca
tentar y elegir el candidato ideal para el puesto vacante.

As como los postulantes eligen las organizaciones donde trabajar (investigando,

buscando informacin, comparando, etc.), las organizaciones tambin lo hacen
con los futuros ingresantes.

Entonces es momento de definir el concepto segn Chiavenatto (2007):

Reclutamiento es un conjunto de tcnicas y procedimientos que

se proponen atraer candidatos potencialmente calificados y
capacitados para ocupar puestos dentro de la organizacin. En

6
 esencia, es un sistema de informacin mediante el cual la
organizacin divulga y ofrece al mercado de RR. HH.
oportunidades de empleo que pretende llenar. (p. 128).

Para que este proceso resulte eficaz en las organizaciones, debe ser lo
suficientemente atractivo como para tentar o atraer a la mayor cantidad de
candidatos.

Por otro lado, este proceso de reclutamiento no es el mismo en todas las

organizaciones, sino que vara de acuerdo con las necesidades de cada una y de
la estructura.

Recuerdas que en la lectura 1 hablbamos de la funcin de lnea y de la funcin

de staff? Aqu nuevamente trabajaremos con ambos conceptos. Porque este
proceso depender de uno o de otro, segn como lo defina cada organizacin.

Retomamos ambos conceptos:

Funcin de lnea: la responsabilidad del proceso es de cada jefe.

Figura 2: Organigrama

Fuente: Martnez, 2004, http://goo.gl/2VhpT1

Funcin de staff: asesora que el departamento de Recursos Humanos

presta a cada jefe.

7
Figura 3: Organigrama

Fuente: De La Pea Martnez, 2013, http://goo.gl/bqTHac

Relacionamos ambos conceptos?

El departamento de Recursos Humanos no podr iniciar el proceso de
reclutamiento sin tener la autorizacin ni la decisin del departamento en el que
se encuentre la vacante. Ahora bien, como decamos que el reclutamiento es una
funcin de staff, se adaptar a las medidas que la lnea adopte, y le brindar el
servicio y el asesoramiento que esta ltima le solicite.

Se recomienda que al finalizar el relevamiento de perfil con el departamento que

corresponda, y tener la autorizacin de departamento para comenzar con la
bsqueda, ambos firmen este documento y dejen constancia de lo pactado.

Reclutamiento versus decisin estratgica

Cuando hablamos de reclutamiento, no solo hacemos referencia a la colocacin
de avisos en los portales web y en los diarios, al uso de redes sociales y redes
profesionales, a contratar el servicio de agencias o consultoras, sino que existen
otros motivos por los cuales se dice que el proceso de reclutamiento es mucho
ms complejo que esto.

Nos referimos a que:

El proceso de reclutamiento no debe ser un proceso aislado, sino que

debe estar alineado a los planes estratgicos de la empresa (por ej.:

8
 cobertura de gran cantidad de puestos a lo largo de dos o tres aos,
expansin a mercados internacionales, etc.).

No siempre se deben utilizar los mismos medios de reclutamiento para

todos los puestos que deben cubrirse, sino que debemos considerar la
vacante que estamos trabajando y en funcin de ello tomar la decisin
de la fuente a utilizar.

Definir aquellas polticas que consideraremos de la hora de llevar a cabo

el proceso y que nos hagan distinguir al resto (por ej.: condiciones
contractuales distintas a otras empresas, horarios de trabajo, beneficios
sociales, etc.)

Por otro lado, como decamos al inicio de la lectura, el candidato elige la

organizacin realizando un trabajo de investigacin sobre esta, es por eso
que en este punto se considera mucho la reputacin que puede tener la
marca y la forma en la que lleva adelante el proceso (evitar discriminacin
de gnero, edad, etc.). Se debe cuidar mucho la imagen y definir polticas
claras.

Medios de reclutamiento
Al mencionar los medios de reclutamiento, estamos haciendo referencia a las
fuentes de reclutamiento, es decir, el mercado de Recursos Humanos hacia
donde orientaremos nuestra bsqueda.

Estas fuentes pueden ser fuentes internas o fuentes externas de reclutamiento.

Definiremos y trabajaremos ambas desde los conceptos planteados por

Chiavenatto.

Reclutamiento interno

El reclutamiento interno ocurre cuando la empresa trata de llenar una

determinada vacante mediante el reacomodo de sus empleados, con ascensos
(movimiento vertical) o transferencias (movimiento horizontal) o transferencias
con ascensos (movimiento diagonal). (Chiavenatto, 2009, p. 133).

Decimos entonces que este tipo de reclutamiento puede ser utilizado para:

o ascenso;

o transferencia con ascenso;

o programas de desarrollo de personal;

9
 o planes de carrera para el personal.

Adems, podemos agregar que requiere de un trabajo coordinado entre los

diferentes departamentos de la organizacin e involucra sistemas de
informacin y base de datos.

Ventajas:

o Es ms econmico.

o Es ms rpido.

o Presenta un ndice mayor de validez y de seguridad.

o Es una fuente poderosa de motivacin para los empleados.

o Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitacin del

personal.

o Desarrolla un saludable espritu de competencia entre el

personal. (Chiavenatto, 2009, p. 134).

Desventajas:

o Exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial de

desarrollo para ascender a un nivel superior al del puesto al
que ingresan, adems de motivacin suficiente para llegar ah.

o Puede generar conflicto de intereses, pues, al ofrecer la

oportunidad de crecimiento, crea una actitud negativa en los
empleados que no son contemplados.

o Cuando se administra incorrectamente, se puede llegar a una

situacin que Lawrence Peter denomina principio de Peter":
al promover continuamente a sus empleados, la empresa los
eleva hasta el nivel en el que demuestran su mximo de
incompetencia.

o Cuando se realiza continuamente, lleva a los empleados a

limitarse cada vez ms a las polticas y estrategias de la
organizacin.

o No se puede hacer en trminos globales en toda la

organizacin. (Chiavenatto, 2009, p. 135).

10
Reclutamiento externo

El reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen

de afuera. Cuando hay una vacante, la organizacin trata de
cubrirla con personas ajenas, es decir, con candidatos externos
atrados mediante las tcnicas de reclutamiento. (Chiavenatto,
2009, p. 136).

Tcnicas de reclutamiento externo:

Archivos de candidatos (base de datos).

Recomendacin de candidatos por parte de los empleados de la empresa.

Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.

Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales.

Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes,

instituciones acadmicas y centros de vinculacin empresa-escuela.

Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.

Convenios con otras empresas que actan en el mismo mercado, en

trminos de cooperacin mutua.

Anuncios en peridicos y revistas.

Agencias de colocacin o empleo.

Viajes de reclutamiento en otras localidades.

Reclutamiento por Internet/redes sociales o profesionales.

Ventajas:

o Lleva sangre" y experiencia fresca a la organizacin.

o Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin.

o Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal

de otras empresas o de los mismos candidatos.

11
Desventajas:

o Por lo general es ms lento que el reclutamiento interno.

o Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos.
o En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno: los
candidatos externos son desconocidos.
o Puede provocar barreras internas: cuando se monopolizan las
vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, esto puede
frustrar al personal que ve barreras para su crecimiento
profesional.
o Suele afectar a la poltica salarial de la empresa. (Chiavenatto,
2009, p. 138).

Reclutamiento mixto

Las organizaciones no solo llevan a cabo reclutamiento interno o solo

reclutamiento externo, sino que ambos procesos se complementan entre s.

Por qu? Porque al realizar un reclutamiento interno es necesario cubrir la

posicin que deja quien se va a otro puesto. Si se sustituye por otro empleado,
esto produce a su vez una vacante.

Siempre que realizamos reclutamiento interno, debe cubrirse un puesto y es la

organizacin quin decidir cmo realizarlo.

Por otro lado, cuando realizamos un reclutamiento externo y una nueva persona
ingresa en la organizacin, se le tiene que ofrecer algn desafo o nuevas
oportunidades.

Es decir que la mayora de las organizaciones eligen el proceso de reclutamiento

mixto: emplea fuentes tanto internas como externas de recursos humanos.

Chiavenatto (2007) expone en su libro los tres procesos de reclutamiento mixto:

1) Reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno, en

caso de que el primero no d los resultados deseados. La
empresa se interesa ms en la entrada de recursos humanos
que en su transformacin; es decir, la empresa necesita en el
corto plazo personal calificado, y debe importarlo del
ambiente externo.

2) Reclutamiento interno seguido de reclutamiento externo, en

caso de no obtener los resultados deseados. La empresa da

12
 prioridad a sus empleados en la disputa de las oportunidades
existentes. Si no encuentra candidatos internos adecuados,
opta por el reclutamiento externo.

3) Reclutamientos externo e interno simultneos. Es el caso en

que a la empresa le preocupa llenar la vacante ya sea por
medio de input (entradas) o mediante transformaciones de
recursos humanos. (p. 40).

Recruiting: las nuevas tcnicas para atraer a jvenes profesionales

La nueva generacin que ingresa al mercado laboral viene a romper esquemas en su

relacin con las compaas. Cules son las nuevas tendencias para emplear a la
llamada "generacin Y".

Cada vez son ms las empresas que dan oportunidades a jvenes profesionales para
insertarse al mercado laboral. De esta manera, les permiten capacitarse, ganar
experiencia y desarrollar sus talentos. Buscan entenderlos y cubrir sus necesidades.
De qu se trata este nuevo paradigma.

La "generacin Y", -los famosos millennials-, son los jvenes que hoy a sus veinte
aos buscan insertarse al mercado laboral mientras finalizan sus estudios o ya tiene
un ttulo reciente en mano. Para esto, empresas nacionales y multinacionales de
diversos rubros crean programas para incorporarlos. Pero el desafo est puesto en
adaptarse a esta nueva generacin.

Esta 'camada' naci entre las dcadas de los 80 90', hasta principios de la primera
dcada del 2000. Las caractersticas de los 'millennials' varan segn la regin y sus
condiciones socio-econmicas, pero por lo general se los caracteriza por su uso
masivo de las redes sociales y su 'familiarizacin' innata con la comunicacin, los
medios y la tecnologa digital. Tambin, por estar ms enfocados en sacar el mayor
provecho al presente, en vivir de lo que les apasiona y buscar la felicidad en todo lo
que hacen. Tienen confianza en s mismos, estn conectados con el mundo y
abiertos al cambio, ya que saben que evolucionar es la clave para sobrevivir. Pero lo
que los mueve es la pasin.

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Carolina Borracchia, CEO de Combo Employer Branding y autora del libro "It's a
Match! Cmo ganar la guerra del talento" rompe el antiguo paradigma en recruiting
-reclutamiento- y cuenta a Infobae cules son las nuevas tendencias. "En primera
instancia, la eleccin de candidatos ya no es vertical. Se trata de una relacin en
donde las empresas eligen a los candidatos y a su vez, los candidatos las eligen a
ellas".

El ttulo de su libro "It's a Match!" es la frase que distingue a la aplicacin para buscar
parejas Tinder. El paralelismo con el recruiting surge por la "resignificacin del
rechazo". "Por ejemplo Tinder, nos presenta oportunidades con quienes tenemos
algn tipo de inters mutuo, ya que existen filtros dentro de los perfiles. Se pueden
mantener varias conversaciones al mismo tiempo, generar contacto entre personas
que de otra manera no se cruzaran, pero lo ms importante: evita la sensacin de
rechazo, porque el contacto slo se produce entre quienes se gustaron
mutuamente", aclara Carolina.

Esto es a lo que deben apuntar las empresas. "En el paradigma viejo, el rechazo no
es mutuo, porque no se le da al candidato la posibilidad de darse cuenta de por qu
no somos la compaa para l. Las compaas no suelen dar un feedback honesto
cuando no contratan a una persona", agrega.

En esa lnea, sugiere que la clave para entender el nuevo paradigma es ver a los
candidatos como co-creadores. No son ni consumidores, ni clientes, ni candidatos,
ni licenciados: son personas. No se debe cometer el error de limitar a un candidato
slo por las experiencias laborales que tuvo, porque esta nueva generacin ya no
puede resumirse en un CV.

El libro destaca entre otras cosas que a las empresas les falta coraje para combinar
elementos hard y soft. Un currculum es una descripcin tcnica de uno mismo, un
documento hard, estructurado y sin aspectos soft, que sera completamente lo
opuesto, lo palpable, lo humano. "Las empresas siguen llevando adelante los
procesos de seleccin como si cada puesto fuera envidiable y codiciado. Dan por
sentado que todos los candidatos quieren trabajar con ellos y que tienen suerte de
ser tenidos en cuenta. En el viejo paradigma, las compaas se mira el ombligo y
hablan con datos hard. Falta la comunicacin soft. Falta saber qu es lo que interesa
a los candidatos. Qu hace atractiva a la compaa para querer trabajar ah", dice
Borracchia, y agrega: "Lo soft tiene que ver con lo cercano. Tiene que ver con
compartir cdigos. Con entender al otro. Con salirse de la gran escala. Lo hard no es
irrelevante, no da lo mismo, del mismo modo que la atraccin fsica sigue siendo
importante. Pero la conquista se produce por el lado soft."

En la actualidad, la bsqueda se orienta en dar motivos para que alguien quiera

ingresar en una compaa, con la certeza de una buena experiencia, ms all de la

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obtencin del puesto. Experiencias win-win (o learn-learn) Es decir, que no todos
pueden conseguir el trabajo, pero en cambio pueden lograr un coaching, una
pasanta, un programa universitario, un curso, un asesoramiento de carrera. Salir
mejor, potenciado.

Para que esto funcione es clave una comunicacin honesta, sin promesas irreales de
ninguna de las dos partes: "Si no soy lo que buscan, o si no es lo que busco, para
ambos es preferible enterarse temprano".

Cada vez son ms las compaas que entienden que es necesario balancear el trabajo
con el resto de la vida -la parte hard con la parte soft- y lo aplican de diversas
maneras como "relajando" las normas de vestimenta, generando espacios de
esparcimiento, horarios flexibles, la posibilidad de home office, happy hours, after
office, etc. Es decir que por dentro, ya dieron este paso, los trabajadores son
personas; pero hacia afuera an resta que los candidatos dejen de ser currculums.

"Una persona feliz es ms productiva".

Qu miran las grandes empresas

Grupo Arcor, es una de las compaas que hace ya cuatro aos lleva adelante la
bsqueda de jvenes profesionales con las nuevas variables. "Buscamos talento en
la capacidad que tienen los jvenes en trminos de innovacin para resolver
problemas con cierta complejidad. Gente que tenga ganas de trabajar y con
capacidad pero adems jvenes que tengan intereses no slo en el trabajo sino
tambin en una vida saludable, que busquen alimentar su espritu con intereses
deportivos, culturales, artsticos", seala Mara Beln Vallone, gerente corporativo
de Planeamiento de Recursos Humanos de Grupo Arcor.

Esta es la gran diferencia con las generaciones anteriores: "Los jvenes profesionales
estn interesados en el proyecto, el desafo y la autonoma de decisiones. Este es su
proyecto personal. Los jvenes de antes se enfocaban en las multinacionales, tenan
un proyecto de carrera jerrquico y hoy estn ms focalizados en un proyecto que a
ellos les divierta", reafirma Vallone.

Por su parte, Medallia Argentina es otra de las empresas que comprendi esta
filosofa. Marina Furfaro, Talent Acquisition Manager de Argentina explica a Infobae
que la bsqueda es de "personas apasionadas por lo que hacen, curiosas,
innovadoras, que buscan desafiarse constantemente a s mismas, que quieran
romper su propia marca y aventurarse con cosas que nunca hicieron".

Las nuevas generaciones se plantan con una nueva mirada del trabajo y la vida y las
empresas empezaron a poner foco en responder a esas nuevas necesidades.

15
Fuente: Recruiting: las nuevas tcnicas para atraer a jvenes profesionales (25 de marzo de
2015). [Captura de pantalla del artculo digital]. En http://www.infobae.com/. Recuperado de
http://goo.gl/aPnAUR

Todo sobre el head-hunting (por Martha Alicia Alles)

Metodologa del head-hunting:

En general los head hunter buscan niveles ejecutivos, nmeros uno de

empresa y nmeros uno de rea, en ocasiones "bajan" algn escaln, de
todos modos la metodologa de trabajo, necesariamente se relaciona con
altos niveles de la organizacin.

Los head hunter buscan (los empresarios, los consultores, en realidad es lo

que hoy se busca) profesionales exitosos. La idea, llevada a palabras simples,
si "xx" fue exitoso en la empresa "yy" tambin ser exitoso en la ma.

Este concepto simple puede ser analizado tcnicamente desde la Gestin por
Competencias, que en definitiva es una forma seria y profesional de operar
con el mismo enfoque, qu necesita una persona, qu caractersticas debe
tener para ser exitoso en esta empresa, en este mercado, en esta economa.

"Secretos" para seducir a un head-hunter

Existen muchas fantasas y falsas creencias sobre los selectores de personal y

en especial sobre los head hunters. Cmo trabajan y cmo eligen a los
candidatos finalmente seleccionados para los distintos pedidos de sus
clientes.

El primer elemento que hay que tener en cuenta es que a los head hunters
"les gusta" llamar ellos a los candidatos y no que las personas "se postulen"
por lo tanto hay que hacer cosas para ser "descubierto" y de ese modo sin
"postularse" lograr ser "llamado" por un head hunter.

Parece difcil y realmente lo es.

Los consejos o ideas que proponemos presuponen o son vlidos para un

candidato con una gestin exitosa, ya que los mismos sern tiles si se
corresponden con una persona valiosa. El denominado show off slo sirve
cuando lo realiza alguien que tiene algo que ofrecer.

Por lo tanto ya estamos dando la primera pista, es necesario mostrarse

profesionalmente, esto quiere decir participar en notas periodsticas, dar
conferencias tcnicas, participar en congresos de la especialidad, participar
en la comunidad de negocios en actividades con valor agregado.

16
Los head hunters no elegimos los candidatos "entre los conocidos" o "entre
los amigos" sino entre los ms capacitados para la funcin especfica, por lo
tanto la persona que quiere "seducir a un head hunter" lo debe hacer a travs
de prestigio y el nivel profesional y no a travs de los contactos sociales.

Otro elemento importante a tener en cuenta es que los candidatos

postulados a travs de un hunting habitualmente suben su cotizacin ya que
el elegido o llamado no es -generalmente- una persona que busca trabajo
sino que por el contrario "es tentado" por una nueva oferta laboral, por lo
tanto "para tentarlo" ser necesario preparar una buena oferta econmica y
en ocasiones complementarla con un hiring bonus (bonus de contratacin).

Por ltimo hay que estar muy atento a los llamados, los head hunters no
llaman de igual modo que los otros consultores de recursos humanos, por lo
tanto cuando se espera un llamado de un head hunter hay que atender "los
llamados raros", se corre el riesgo que nos intenten vender cualquier cosa,
pero uno de esos llamados puede ser el esperado.

Qu perfiles y puestos son los ms buscados?

Las empresas, como todos nosotros, estn preocupadas por el mercado, por
cmo aumentar su participacin en el mercado, como vender ms y que lo
poco (o mucho) que se venda lo vendan ellos y no la competencia. Con este
enfoque buscan sus ejecutivos, y de nuevo el concepto de competencias, no
se busca "cualquier ejecutivo", se buscan aquellos que puedan lograr esos
objetivos. Para ello hay que tener ciertas competencias, que si bien parecen
clsicas su definicin no lo es: planeamiento estratgico, visin de negocios,
liderazgo para el cambio, cosmopolitismo, por nombra slo algunas.

Carencia de los actuales Altos Ejecutivos

Si hay que hablar de carencias podramos mencionar algunas, en personas

que han perdido su empleo, no estar actualizados en las modalidades
actuales, en personas de ms de 50 aos, no hay una buena aproximacin a
la tecnologa, no en todos, desde ya, pero se encuentra con frecuencia este
problema y en los ms jvenes muchas veces falta compromiso. Si bien todos
sabemos que los trabajos no son para toda la vida,

En algunos casos no es sencillo, hay que cambiar actitudes,

comportamientos. Las cosas ms sencillas, como aprender un conocimiento,
aunque ste sea difcil, se puede lograr estudiando, haciendo un curso. Para
cambiar comportamientos, si bien se puede, es ms complicado. Una primera
aproximacin es reconocer qu debo cambiar, dnde debo mejorarme.

17
Fuente: Todo sobre el head-hunting (s.f.). En http://www.marthaalles.com/Recuperado de
http://goo.gl/wLEIfa

2.2. Seleccin de personal

Seguimos trabajando en el proceso de provisin. A continuacin se comienza a
desarrollar el proceso posterior al de reclutamiento. Sin embargo, si lo
analizamos como sistema de informacin, ambos se complementan, porque uno
provee informacin al otro:

Figura 4: Proceso de seleccin de personal

Fuente: Elaboracin propia.

Podramos decir, entonces, que el principal objetivo del proceso de

reclutamiento es abastecer al proceso de seleccin, y por ende, el objetivo de
seleccin es clasificar los candidatos y elegir al que ms se adece al puesto
vacante, segn las necesidades de cada organizacin.

Definamos entonces

Seleccin busca entre los candidatos reclutados a los ms

adecuados para los puestos disponibles, con la intencin de
mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal,
as como la eficacia de la organizacin. Desde este punto de vista,
la seleccin pretende solucionar dos problemas bsicos: 1.
Adecuacin de la persona al trabajo y 2. Eficiencia y eficacia de la
persona en el puesto. (Chiavenatto, 2007, p. 144).

18
 A trabajar!

Chiavenatto (2007) define la seleccin como modelo de

comparacin y la seleccin como proceso de decisin. Te
invito a que leas cada una de ellas y logres ejemplificar con
casos de empresas que lo utilicen.

Como menciona Chiavenatto (2007), el proceso de seleccin es un proceso de

comparacin y decisin. Pero esta decisin final que se toma de seleccin debe
tener un marco de criterio y validez, y esta se obtiene mediante los estndares
que se definen para tal fin.

Cmo se obtiene esta informacin?

Chiavenatto (2007) menciona:

1) Descripcin de puestos: presentacin de los aspectos intrnsecos

(contenido del puesto) y extrnsecos (requisitos que se exige al candidato
especificaciones particulares) del puesto.

2) Tcnica de los incidentes crticos: el jefe inmediato lleva a cabo una

anotacin sistemtica y prudente de las habilidades y comportamiento
que considera importante debe llevar a cabo una persona en el puesto a
ocupar.

3) Requisicin de personal: comparar los datos que completa el jefe directo

en la descripcin de puestos, con la especificacin de los requisitos y
caractersticas que el candidato al puesto debe tener.

4) Anlisis de puestos en el mercado: si es un puesto nuevo del cual la

organizacin no tiene conocimiento, se verifica en organizaciones con
puestos similares.

5) Hiptesis de trabajo: si no contamos con ninguna de las opciones

anteriores, se llega a una idea aproximada del contenido del puesto y sus
exigencias para quien lo desempee.

6) Competencias individuales requeridas: es el conjunto de habilidades y

competencias que la organizacin pretende posea el candidato para
ocupar determinada posicin.

19
Ya contamos con la informacin de los puestos vacantes, por lo que el siguiente
paso es definir qu tcnica(s) de seleccin son las ms adecuadas para elegir a
los candidatos que se necesitan para determinado puesto.

Esta eleccin depender de la decisin estratgica de la organizacin y de la

estructura con la que cuenta.

Un ejemplo de ello, y de cmo se define el proceso, podemos analizarlo en el

siguiente texto:

Figura 5: Investigacin en recursos humanos

Fuente: Werther y Davies 2008, p. 64.

Por qu crees que Hotelera Gaudi toma estas

decisiones a la hora de seleccionar el personal?

Tcnicas de seleccin
Entrevistas:

20
 Es la tcnica de seleccin ms comn en las empresas grandes,
medianas y pequeas. A pesar de carecer de bases cientficas y
considerarse la tcnica ms imprecisa y subjetiva, es la que mayor
influencia tiene en la decisin final respecto del candidato.
(Chiavenatto, 2007, p. 151).

Una entrevista es un proceso de comunicacin entre dos o ms

personas que interactan. Por un lado, el entrevistador o
entrevistadores y, por el otro, el entrevistado o entrevistados.
Segn el enfoque de sistemas, el entrevistado o candidato se
asemeja a una caja negra por abrir se le aplican determinados
estmulos (entradas) pan verificar sus reacciones (salidas) y
establecer as las posibles relaciones de causa y efecto o verificar
su comportamiento ante situaciones concretas. (Chiavenatto,
2007, p. 144).

Es importante sealar que si en una organizacin se utilizar esta tcnica para el

proceso de seleccin, esta debe llevarse a cabo por profesionales en la materia,
o debe capacitarse a las personas que realizarn la entrevista.

Por qu es importante este punto?

Para evitar prejuicios y no emitir opiniones personales, para no formular

preguntas que no aporten informacin, para estar atentos a lo que el
entrevistado est diciendo y nunca dejar de mostrar inters, para realizar
preguntas abiertas que nos brinden informacin de lo que buscamos indagar y
para evitar hacer generalizaciones sobre los candidatos.

Por esto que expresamos, es necesario capacitar a quienes realizarn las

entrevistas si no cuentan con la experiencia necesaria.

Tipos de entrevista:

1- Entrevista totalmente estandarizada: es la entrevista

estructurada, cerrada y directa, con un guion, que pide
respuestas a preguntas estandarizadas y ya elaboradas. A
pesar de su aparente limitacin, las preguntas estandarizadas
asumen diversas formas: eleccin mltiple, verdadero o falso,
si o no, agradable o desagradable, identificacin de formas,
etctera. (Chiavenatto, 2007, p. 153).

21
Ventaja: no es necesaria tanta preparacin del entrevistado, ya que las preguntas
estn predeterminadas y definidas con antelacin.

2- Entrevista estandarizada solo respecto de las preguntas: las

preguntas ya estn elaboradas, pero permiten repuestas abiertas,
es decir, libres. El entrevistador recibe una lista (check-list) de
asuntos que tiene que preguntar y recibe las respuestas del
candidato. La solicitud de empleo funciona como lista de puntos
sobre los cuales entrevistar al candidato de manera
estandarizada.

3- Entrevista dirigida: no se especifican las preguntas, sino solo

el tipo de respuestas deseadas. Se aplica nicamente para
conocer ciertos aspectos espontneos del candidato.
(Chiavenatto, 2007, p. 153).

En este tcnica, quien entrevista debe estar lo suficientemente capacitado como

para formular las preguntas y desarrollarlas a lo largo de la entrevista.

4- Entrevista no dirigida: no se especifican las preguntas ni el tipo de

respuestas requeridas. Se les denominan entrevistas no
estructuradas, no dirigidas, exploratorias, informales, etc.; son libres
por completo, cuyo desarrollo y orientacin queda a cargo de cada
entrevistador (Chiavenatto, 2007, p. 153).

La desventaja de esta tcnica es que el entrevistador puede omitir algunos

asuntos o informacin importante debido a la falta de planificacin de las
preguntas para desarrollar.

Etapas:

1) Preparacin de la entrevista

La entrevista no debe ser improvisada, debe ser planificada. Se debe conocer con
antelacin el tipo de entrevista que se llevar a cabo y qu informacin se espera
obtener de la misma.

22
No solo se debe hacer una lectura del curriculum vitae del candidato, sino
tambin buscar la mayor cantidad posible de informacin, y as se definirn las
preguntas que se formularn.

2) Preparacin del ambiente

Hace referencia a la preparacin del lugar de la entrevista. Que este espacio sea
acorde a la instancia.

Chiavenatto (2007) habla del ambiente fsico y el ambiente psicolgico.

El primero se define como el lugar donde se deben evitar ruidos, interrupciones

y la presencia de otras personas. Es ideal que se d en un lugar aislado.

El segundo hace referencia al clima ameno y cordial, sin presiones de tiempo.

3) Desarrollo de la entrevista

Es la etapa fundamental del proceso. En esta instancia, se produce un

intercambio de informacin que los dos participantes del proceso (entrevistador
y entrevistado) necesitan.

4) Cierre de la entrevista

El cierre de entrevista debe ser un momento ameno. Se le debe agradecer al

postulante por su participacin en el proceso y no olvidar comentarle sobre los
pasos que deben seguirse en el proceso de seleccin, desde que finaliza la
entrevista. Por ej.: si se le avisar en caso de no quedar seleccionado o si se lo
contactar para comentarle de los avances.

5) Evaluacin del candidato

Luego de que el postulante entrevistado se retira de la sala de reunin, el

entrevistador debe empezar con la tarea de evaluarlo.

Rpidamente debe dejar asentado en anotaciones por escrito los aspectos ms

importantes para luego tomar decisiones en relacin con el candidato (si ser
rechazado o si avanzar en el proceso).

En caso de que existan dos o ms candidatos evaluados, se debe realizar una

comparacin de los aspectos ms importantes de cada uno y, en funcin de ello,
determinar quin es el postulante ideal para el puesto vacante.

23
 Leemos una nota de la actualidad?

La entrevista como tcnica de relevamiento

La entrevista se utiliza como entrevista laboral, de focus group, para el

relevamiento de datos, para obtener o dar un feedback. En sistemas se utiliza
la entrevista a fin de conocer desperfectos o fallos en los sistemas. En
recursos humanos las entrevistas se utilizan ampliamente. Las empresas con
buenas prcticas en RRHH utilizan la entrevista incluso en las
desvinculaciones a fin de obtener informacin valiosa del desvinculado.

La entrevista convenientemente utilizada nos ayudar a encontrar hechos,

necesidades de informacin, actividades, problemas, opiniones, polticas. La
entrevista es la tcnica de relevamiento ms rica cualitativamente, ya que
nos permite apreciar aspectos que nos pasaran desapercibidos aplicando un
cuestionario, por ejemplo: las actitudes del entrevistado.

En qu consiste la entrevista. Principalmente consiste en recabar hechos

(datos verificados) en forma verbal a travs de preguntas que propone el
analista: es una forma de conversacin, no un interrogatorio.

Mediante la informacin obtenida en ella podemos realizar, auxilindonos

en herramientas descriptivas, diagramas jerrquicos, esquemas decisionales,
flujos de datos y de informacin, etc.

Para que la entrevista sea efectiva debemos seguir un procedimiento

organizado en: antes, durante y despus.

ANTES: Determinar: A quin preguntar, cundo preguntar, qu preguntar

(lneas maestras), dnde preguntar. SE REQUIERE PLANIFICAR LA
ENTREVISTA.

24
 DURANTE: Aspectos a considerar: Atmsfera, Prejuicios, Actitud empresarial,
Mantenimiento de la objetividad, Conduccin de la entrevista, Situacin del
entrevistado, Intercalacin de temas de relajamiento, Terminologa a
emplear, Distinguir lo que el entrevistado dice que hace y lo que hace
realmente, Personalidad del entrevistado. ESTA ES LA TCTICA.

DESPUS: Recapitular la informacin recogida y someterla a consideracin

del entrevistado. Escriba el informe de la entrevista tan pronto la haya
concluido para captar la esencia de la misma. CONCLUSION.

Fuente: La entrevista como tcnica de relevamiento (12 de agosto de 2015). [Artculo digital]. En
LosRecursosHumanos.com. Recuperado de http://goo.gl/QYbHMl

Pruebas o exmenes de conocimientos o habilidades: Son

instrumentos objetivos para evaluar los conocimientos y habilidades
adquiridos a travs del estudio, la prctica o el ejercicio. (Chiavenatto,
2007, p. 154).

Chiavenatto (2007) menciona 3 tipos de

clasificacin de pruebas. Leer cada una de ellas y
realizar un resumen que permita diferenciar la
importancia de la implementacin de las
mismas.

Aptitud: nace con la

persona, es innata y Tests psicolgicos: El termino test designa un conjunto de pruebas que
representa su valoran el desarrollo mental, aptitudes*, habilidades*, conocimientos,
predisposicin o etctera. (Chiavenatto, 2007, p. 156).
potencialidad para
adquirir determinada
Tests de personalidad: Sirven para analizar los distintos rasgos de la
habilidad de
comportamiento. personalidad, sean determinados por el carcter (adquiridos o
fenotpicos) o por el temperamento (innatos o genotpicos). Un rasgo de
Habilidad: la capacidad personalidad es una caracterstica sealada del individuo capaz de
es la habilidad actual de distinguirlo de los dems. (Chiavenatto, 2007, p. 159).
la persona en
determinada actividad o
comportamiento. Estos tests pueden ser:

o Genricos: son aquellos que determinan rasgos generales de la

personalidad, y reciben el nombre de psicodiagnsticos. A esta
categora pertenecen los llamados tests expresivos y tests
proyectivos.

25
 o Especficos: son aquellos que intentan determinar rasgos o
aspectos determinados de la personalidad, como el equilibrio
emocional, las frustraciones, los intereses, la motivacin, etctera.

Ambos tipos de tests, para su aplicacin e interpretacin, exigen la participacin

de un psiclogo.

Tcnicas de simulacin: pasan del estudio individual y

aislado al estudio en grupo, y del mtodo exclusivamente verbal
o de realizacin a la accin social. Su punto de partida es el drama,
que significa reconstruir en un escenario (contexto dramtico) en
el momento presente, en el aqu y el ahora, el acontecimiento que
se pretende estudiar y analizar de la manera ms cercana a la
realidad. (Chiavenatto, 2007, p. 159).

Aqu aparece un trmino que se utiliza mucho en las entrevistas: role playing, es
decir, la persona asume un rol, un papel e interacta en el contexto con otras
personas con quienes participa en una situacin puntual. Esto permite que se
puedan analizar los comportamientos de las personas en el momento que lo
llevan a cabo y diagnosticar un esquema de conducta.

Veamos un ejemplo de aplicacin de role playing

o tcnica de simulacin.

26
Figura 6: Role playing

Fuente: Elaboracin propia.

Figura 7: Roles de clientes

Fuente: Elaboracin propia.

27
Antes de finalizar con Proceso de seleccin, es interesante nombrar aquellos
errores frecuentes que debemos evitar en el proceso:

o Urgencia: quienes estn a cargo del proceso de seleccin, muchas

veces, no cuentan con el tiempo ni el inters para resolver esa
incorporacin de la mejor manera. Muchas veces predomina la
urgencia por resolver la incorporacin, la prioridad siempre es otra
y se termina seleccionando a algn recomendado o seleccionando
por necesidad, lo cual tiene sus costos a largo plazo.

o En aquellos casos cuando los propietarios, socios o directivos

llevan a cabo la seleccin de personal, se reducen las energas y el
tiempo que deberan estar orientados, principalmente, a planificar
estrategias de crecimiento y mejora, a contactar clientes o a
resolver problemas.

o En algunas ocasiones, el proceso de seleccin no es considerado

un proceso sistemtico ni integrado a las otras funciones del rea
de RR. HH., por lo cual no es planificado ni llevado a cabo por
personal especializado.

o Y por ltimo, si no se llevan a cabo con precisin y detalle alguna

de las etapas anteriores (relevamiento, reclutamiento o seleccin
de CV), el proceso de seleccin puede fracasar.

28
3. Subsistema de
organizacin de
Recursos Humanos
Ya hemos analizado el subsistema de provisin de recursos humanos. Los
procesos en este subsistema buscan obtener en el mercado a las personas que
ms se adecan a los puestos vacantes. De esta manera, las organizaciones
logran la eficiencia y la productividad en el logro de los objetivos.

En esta etapa, analizaremos cmo se organiza el trabajo de las personas que se

desempean dentro de la organizacin. Es decir que ya reclutadas y
seleccionadas, se debe trabajar en integrar cada personal en su puesto, por ende,
analizaremos estos procesos que intervienen en dicha organizacin.

3.1. Diseo de puestos

Cuando hablamos de diseo de puestos, nos referimos a 4 elementos
fundamentales:

1. tareas u obligaciones (contenido del puesto);

2. manera en que se efectuarn esas tareas u obligaciones (mtodos y

procedimientos);

3. reporte del puesto (relacin con su jefatura);

4. el puesto a quien supervisa? (nivel de autoridad).

o Modelo de diseo de puestos:

Modelo clsico o tradicional para el diseo de puestos:

La administracin cientfica sostena que solo mediante mtodos cientficos

se podan proyectar los puestos y capacitar a las personas para obtener la
mxima eficiencia posible. (Chiavenatto, 2007, p. 173).

29
 Modelo humanista o de relaciones humanas:

Este modelo surge con la escuela de las relaciones humanas. Nace para
oponerse a la escuela cientfica.

La escuela de las relaciones humanas ignor por completo los

factores que la administracin cientfica consideraba decisivos: la
ingeniera industrial se sustituy por las ciencias sociales, la
organizacin formal por la organizacin informal, las jefaturas por
el liderazgo, el mando por la persuasin, el incentivo salarial por
las recompensas sociales, el cansancio fisiolgico por la fatiga
psicolgica, la conducta del individuo por el comportamiento de
grupo, el organigrama por el sociograma. (Chiavenatto, 2007, p.
177).

Modelo situacional

Es un enfoque ms moderno y amplio que toma en cuenta dos

variables: las diferencias individuales y las labores especficas. Por
esto es situacional, pues depende de la adecuacin del diseo del
puesto a esas dos variables. En el modelo situacional, convergen
tres variables: la estructura de la organizacin, la labor y la
persona que la desempea. (Chiavenatto, 2007, p. 171).

3.2. Descripcin y anlisis de puestos

Organigrama: Antes de avanzar en el desarrollo de este apartado, presentamos la siguiente
Representacin grfica de definicin:
la estructura organizativa
de todas las unidades Puesto es el conjunto de todas las actividades desempeadas por una nica
administrativas de una persona que pueden considerarse en un concepto unificado y ocupan un lugar
organizacin y sus formal en el organigrama. (Chiavenatto, 2007, p. 190).
relaciones, clasificacin
de las funciones, poder
que tienen inferido.

30
Figura 8: Organigrama

Fuente: Elaboracin propia, basado en Chiavenatto, 2007.

Descripcin de puesto
Es necesario saber que, para conocer el contenido del puesto, se debe realizar
una descripcin del mismo (un detalle por escrito de los principales aspectos del
puesto, las obligaciones y las responsabilidades). Cmo se hace?

o Se enumeran las tareas y responsabilidades del puesto para

conocer, a partir de all, las diferencias con respecto a los dems
puestos de la organizacin QU HACE.

o Reconocer la periodicidad con la que lleva a cabo esas tareas

CUNDO LO HACE.

o Conocer el mtodo utilizado para el desarrollo de las tareas

CMO LO HACE.

o Identificar los objetivos de esas tareas POR QU LO HACE.

Anlisis de puesto
Ya realizada la descripcin de puesto, se comienza a realizar el anlisis.

31
Cabe destacar conceptos que Chiavenatto (2007) indica en el libro que se viene
estudiando:

Ya identificado el contenido (aspectos intrnsecos), se analiza el puesto en

relacin con los requisitos que impone a su ocupante (aspectos extrnsecos). (p.
191).

Es importante mencionar que las dos tcnicas que se desarrollan (descripcin de

puesto y anlisis de puesto) se relacionan entre s, pero son muy distintas a la
hora de su implementacin, en cuanto a la informacin que cada una de ellas
nos brinda.

A saber: el anlisis de puesto estudia y determina todos los requisitos,

responsabilidades y condiciones (Chiavenatto, 2007, p. 191) que el puesto exige
para su adecuado desempeo. Por medio del anlisis, se valoran los puestos
posteriormente y se clasifican para efectos de comparacin.

Para qu se utiliza la informacin del anlisis de puesto?

Figura 9: Usos de la informacin del anlisis de puestos

Fuente: Dessler, 2009, p. 127.

Pasos del anlisis de puesto

Citaremos en esta oportunidad a otro autor, quien define los pasos para llevar a
cabo el anlisis de puesto. Nos remitimos Dessler (2009):

El anlisis de puesto debe seguir los siguientes seis pasos:

o Paso 1:

32
Hace referencia a la decisin de cmo utilizar la informacin, ya que determinar
cules datos deben recabarse y cmo hacerlo.

o Paso 2:

Revisar la informacin bsica importante, como organigramas, grficas de

procesos y descripciones de puestos.

o Paso 3:

Seleccionar puestos representativos. Analizar muchos puestos similares.

Determinar una muestra representativa.

o Paso 4:

Analizar el puesto y reunir datos sobre las actividades laborales, las conductas
requeridas de los empleados y las condiciones de trabajo, as como las
caractersticas y habilidades humanas necesarias para desempear el trabajo.

o Paso 5:

Verificar la informacin del anlisis de puestos con el empleado que realiza el

trabajo y con su supervisor inmediato; lo anterior le ayudar a confirmar que la
informacin es correcta y est completa. Dicha revisin tambin servir para que
el empleado acepte los datos y las conclusiones del anlisis del puesto, pues le
brinda la oportunidad de revisar y modificar la descripcin que usted ha hecho
de sus actividades laborales.

o Paso 6:

Preparar una descripcin y una especificacin del puesto.

A trabajar!
Chiavenatto enumera etapas para el anlisis de
puestos.
Te invito a que armes un cuadro sinptico de las
mismas y compares el modelo con el mencionado
anteriormente de Dessler.

33
 Mtodos para la descripcin y el anlisis de puestos

Volvemos a mencionar lo anteriormente desarrollado: los conceptos de lnea y

de staff.

Decimos que la responsabilidad de proporcionar la informacin sobre el puesto

es solo de lnea, mientras que la prestacin de los servicios para recopilar y
organizar la informacin es responsabilidad de la funcin de staff, representado
por el analista de puestos. (Chiavenatto, 2007, p. 194).

Los mtodos ms utilizados para la descripcin y el anlisis de puesto suelen ser

los siguientes:

1. observacin directa;
2. cuestionario;
3. entrevista directa;
4. mtodos mixtos.

A trabajar!
Te invito a que leas desde la bibliografa obligatoria
de Chiavenatto los distintos mtodos de recoleccin
de informacin y realices un cuadro comparativo con
las principales ventajas y desventajas del uso de cada
uno de ellos.

34
Anlisis de puesto

Segn el libro de Administracin de personal de Gary Dessler, el anlisis de

puestos es:

El procedimiento a travs del cual se determinan los deberes y las

responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de
capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas.

Segn William Werther y Keith Davis en el libro de Administracin de

Personal y Recursos Humanos, esbozan la siguiente definicin de anlisis de
puestos:

El anlisis de un puesto es la recoleccin, evaluacin y organizacin de

informacin sobre un puesto de trabajo determinado.

Cundo se necesita realizar un anlisis de puesto?

Estas son algunas de las situaciones donde se necesita o recomienda el

anlisis de puesto.

1. Cuando se funda la organizacin.

2. Cuando se crean nuevos puestos.

3. Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados

de nuevas tecnologas o procedimientos.

4. Cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de salarios de una

empresa.

35
Datos que deben recolectarse para un anlisis de puesto:

Actividades del trabajo

o Actividades y procesos del trabajo.

o Registros de las actividades.

o Procedimientos utilizados.

o Responsabilidad personal.

Actividades orientadas al trabajador

o Comportamiento humano, como acciones fsicas y la

comunicacin en el trabajo.

o Movimientos elementales para el anlisis de mtodos.

Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo:

tangibles e intangibles relacionados con el puesto

o Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.

o Habilidades requeridas.

Desempeo del trabajo

o Anlisis de error.

o Normas de trabajo.

o Medicin del trabajo, como el tiempo necesario para una

tarea.

Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos)

o Condiciones fsicas de trabajo.

o Requerimientos personales para el puesto.

Identidad del puesto dentro de la estructura de la organizacin.

Beneficios del anlisis de puestos para los gerentes de lnea.

o Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad.

o Permite realizar una mejor seleccin del personal.

o Facilita efectuar una evaluacin objetiva de sus subalternos.

36
 Beneficios para los empleados del anlisis de puestos

o Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto.

o Puede ser utilizado como una gua para su autodesarrollo.

Fuente: La entrevista como tcnica de relevamiento (10 de diciembre de 2015). [Captura de

pantalla del artculo digital]. En LosRecursosHumanos.com. Recuperado de http://goo.gl/E0gJXQ

Figura 10: Cuestionario preliminar para la descripcin de puestos

Fuente: Dessler, 2009, p. 151.

37
3.3. Evaluacin de desempeo
Es comn que exista la tendencia a evaluar los resultados obtenidos a partir de
todo lo que realizamos. Es por ello que buscamos los mtodos para realizarlo.

Lo mismo sucede en las organizaciones: se busca medir el desempeo de los

trabajadores.

Para ello, se utiliza la tcnica llamada Evaluacin de desempeo, que definimos

a continuacin:

La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica de cmo se

desempea una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo. Toda
evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, excelencia y cualidades
de una persona. (Chiavenatto, 2007, p. 202).

Quin es el responsable de llevarla a cabo?

Depender de la poltica de Recursos Humanos y de la estructura de la

organizacin. Puede ser llevada a cabo por un gerente, una persona encargada
de Recursos Humanos, un rea encargada de dicha evaluacin, etctera.

Beneficios de la evaluacin de desempeo

Evaluar el desempeo y el comportamiento de los

subordinados, con base en factores de evaluacin y, sobre
todo, contar con un sistema de medicin capaz de neutralizar
la subjetividad.
Proporcionar medidas para mejorar el estndar de
desempeo de sus subordinados.
Comunicarse con sus subordinados para hacerles comprender
que la evaluacin del desempeo es un sistema objetivo, el
cual les permite saber cmo est su desempeo.
(Chiavenatto, 2007, p. 207).

Mtodos tradicionales de evaluacin de desempeo

Los mtodos de evaluacin varan de una organizacin a otra.

Siguiendo el anlisis de Chiavenatto (2007), podemos nombrar los siguientes

mtodos de evaluacin de desempeo:

38
1. Mtodo de escalas grficas;
2. Mtodo de eleccin forzada;
3. Mtodo de investigacin de campo;
4. Mtodo de incidentes crticos;
5. Mtodos mixtos.

Mtodo de escalas grficas

El mtodo de escalas grficas mide el desempeo de las personas

con factores ya definidos y graduados. Utiliza un cuestionario de
doble entrada, en el cual las lneas horizontales representan los
factores de evaluacin del desempeo y las columnas verticales,
los grados de variacin de esos factores. (Chiavenatto, 2007, p.
207).

Mtodo de eleccin forzada

El mtodo de eleccin forzada consiste en evaluar el desempeo

personal por medio de frases alternativas que describen el tipo de
desempeo individual. Cada bloque est compuesto por dos,
cuatro o ms frases, y el evaluador debe escoger solo una o dos
de las que explican mejor el desempeo del evaluado, por eso se
llama eleccin forzada. (Chiavenatto, 2007, p. 210).

Mtodo de investigacin de campo

Se basa en entrevistas de un especialista en evaluacin con el superior inmediato

de los subordinados, con las cuales se evala el desempeo de estos, y se
registran las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo con base en el
anlisis de hechos y situaciones.

Mtodo de incidentes crticos

Se basa en el comportamiento humano y tiene caractersticas extremas, capaces

de generar resultados positivos (xito) o negativos (fracaso). El mtodo no se

39
ocupa de caractersticas situadas dentro del campo de la normalidad, sino de las
que son en extremo positivas o negativas.

Figura 11: Posibles errores de evaluacin

Fuente: Dessler, 2009, p. 358.

40
Referencias
Alles, M. A. (s.f.). Todo sobre el head-hunting. Recuperado de
http://www.marthaalles.com/notas-tec/todo_sobre_headhunting.htm

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41