WendellSA Monografias

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO
WENDELL DA SILVA ARAJO
COACHING COMO FERRAMENTA DE DESENVOLVIMENTO DA

LIDERANA NAS ORGANIZAES
Natal
2013
COACHING COMO FERRAMENTA DE DESENVOLVIMENTO DA LIDERANA

NAS ORGANIZAES
Trabalho de Concluso de Curso

apresentado Coordenao do curso de
graduao em Administrao da
Universidade Federal do Rio Grande do
Norte, como requisito parcial para a
obteno do ttulo de Bacharel em
Administrao.
Orientadora: Maria da Penha M.

Medeiros, M. Sc.
Natal
2013
Catalogao da Publicao na Fonte.
UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA
Arajo, Wendell da Silva.

Coaching como ferramenta de desenvolvimento da liderana nas
organizaes/ Wendell da Silva Arajo. Natal, RN, 2013.
93f. : il.
Orientadora: Prof. Dr. Maria da Penha M. Medeiros.

Monografia (Graduao em Administrao) Universidade Federal do
Rio Grande do Norte. Centro de Cincias Sociais Aplicadas. Departamento
de Cincias Administrativas.
1. Liderana - Desenvolvimento Monografia. 2. Coaching

Monografia. 3. Lder coach Monografia. I. Medeiros, Maria da Penha M.
Ficha
II. Universidade Federal do Rio Catalogrfica
Grande do Norte. III. Ttulo.
RN/BS/CCSA CDU 658.3

COACHING COMO FERRAMENTA DE DESENVOLVIMENTO DA LIDERANA

NAS ORGANIZAES
Monografia apresentada e aprovada em 21 de junho de 2013, pela banca

examinadora composta pelos seguintes membros:
Maria da Penha M. Medeiros UFRN

Orientadora
Patrcia Whebber Souza de Oliveira UFRN

Examinadora
Leandro Trigueiro Fernandes UFRN

Examinador
Dedico esta pesquisa e este trabalho a toda mulher e a todo
homem na terra que busca se conhecer melhor, embarca no
processo interno de mudana e evoluo contnuas e contribui
para a evoluo do outro, propiciando uma sociedade mais
justa e um mundo melhor para viver.
AGRADECIMENTOS
A construo de um trabalho ou ideia nova parte de um desejo de

crescimento e de mudana, e influenciado por pessoas que encontramos e
experincias a que nos submetemos em vrios momentos da vida. Assim,
naturalmente justo que eu agradea a algumas pessoas e experincias que me
inspiraram, cada um a seu modo, para que eu chegasse concepo deste
trabalho.
Agradeo a meu pai, por todas as experincias e aprendizados, e que,
juntamente com minha me, me apoiam e se alegram com meu crescimento.
Agradeo a meu amigo Humberto Fonseca, que certo dia me despertou
para um novo olhar sobre mim mesmo.
Agradeo a todos os grandes mestres e anjos de guarda, como gosto de
chamar, que passaram e continuam passando em todas as etapas da minha vida.
Estes sempre esto me trazendo de volta para o meu caminho.
Um agradecimento especial minha Professora Mestra Maria da Penha,
pela contribuio com a alegria, simplicidade e empolgao com a pesquisa.
Aos meus especiais amigos Renan Costa e Elaine Machado que tanto me
ajudaram na fase final deste trabalho. E outros amigos tambm especiais que se
esforaram para compreender momentos em que tive que me privar de suas
companhias.
A todos os meus amigos, colegas e pessoas com quem j tive contato,
pela experincia nica compartilhada, eu tambm agradeo.
Sem eles essa pesquisa no seria possvel. Assim, eu agradeo, e muito,
aos meus queridos colegas e amigos coaches e lderes que contriburam com suas
respostas pesquisa. E a todos os amigos que insistiram em querer participar da
pesquisa mesmo no fazendo parte do pblico-alvo.
Agradeo tambm a todos aqueles que acreditam em mim, e a mim
confiam alguns momentos importantes de suas vidas para que, juntos, cocriemos
novas ideias.
Minha me no ir criar o beb, apenas ajud-lo- a nascer e
tentar diminuir a dor do parto. Ao mesmo tempo, se ela no
tirar o beb, logo ele ir morrer, e igualmente a me morrer!
Scrates, pai da maiutica
RESUMO
No atual mundo dos negcios, as organizaes esto enfrentando dificuldades para

se adaptar e sobreviver. As organizaes precisam de novos lderes com
capacidades e habilidades que venham a influenciar, motivar e desenvolver novas
pessoas para um novo modelo de organizao. O desenvolvimento da liderana
toma, ento, ateno principal como investimento para mudanas organizacionais e
comportamentais necessrias. Assim surge o coaching, ferramenta muito utilizada
para o desenvolvimento da liderana nas organizaes. E o objetivo deste trabalho
discutir sobre at que ponto e em que aspectos o coaching pode contribuir para este
desenvolvimento da liderana. Para isto, foi utilizada uma pesquisa qualitativa com
11 lderes em organizaes brasileiras que passaram por um processo de coaching
e 13 coaches que tiveram como seus clientes, lderes. Todos questionados sobre
suas percepes a respeito da utilizao do coaching. Verificou-se nos resultados
que os aspectos mais citados foram o desenvolvimento de capacidades e
habilidades pessoais, como o relacionamento interpessoal e a comunicao,
contribuindo no desenvolvimento do lder e sua melhora nas relaes com a equipe
e resultados para a organizao. Conclui-se ento que o coaching se mostra como
uma ferramenta muito eficaz no desenvolvimento da liderana nas organizaes,
desenvolvendo no lder, as capacidades e habilidades necessrias sua funo e
inclusive trazendo resultados de produtividade e lucratividade para a organizao.
Com isso, o investimento no coaching para o desenvolvimento da liderana
apresenta-se como adequado e recomendvel.
Palavras-chave: Coaching, liderana, desenvolvimento da liderana, lder coach.

LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1: O processo de coaching....................................................................... 32

Grfico 1: O coaching parte integrante da gesto do desempenho ................. 39
Grfico 2: Sobre a utilizao do coaching ........................................................... 40
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Objetivos das questes aplicadas ........................................................ 43

Tabela 2: Categorias de respostas dos lderes questo 1 ................................ 46
Tabela 8: Categorias de respostas dos coaches questo 1.............................. 54
Tabela 9: Categorias de respostas dos coaches questo 2.............................. 56
Tabela 10: Categorias de respostas dos coaches questo 3............................ 57
Tabela 11: Categorias de respostas dos coaches questo 4 ............................ 58
Tabela 14: Resumo de destaques nas respostas ................................................ 63
SUMRIO
1 INTRODUO .................................................................................................. 13
1.1 APRESENTAO .......................................................................................... 13
1.2 CONTEXTUALIZAO E PROBLEMA DE PESQUISA ................................. 14
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA .......................................................................... 15
1.3.1 Objetivo geral ............................................................................................ 15
1.3.2 Objetivos especficos................................................................................ 15
1.4 JUSTIFICATIVA .............................................................................................. 15
2 REFERENCIAL TERICO ................................................................................ 18
2.1 AS ORGANIZAES E SUA EVOLUO..................................................... 18
2.1.1 Contexto histrico ..................................................................................... 18
2.1.2 Necessidade de mudanas em relao s pessoas ............................... 20
2.2 LIDERANA ................................................................................................... 21
2.2.1 Pequeno histrico ..................................................................................... 21
2.2.2 Conceito de liderana ............................................................................... 22
2.2.3 Caractersticas da liderana ..................................................................... 23
2.3 COACHING .................................................................................................... 26
2.3.1 Necessidade do coaching ........................................................................ 26
2.3.2 Histrico do coaching ............................................................................... 27
2.3.3 Conceituao de coaching ....................................................................... 28
2.3.4 Objetivos do coaching .............................................................................. 31
2.3.5 Modelo simples de coaching.................................................................... 32
2.3.6 O profissional de coaching ...................................................................... 33
2.3.7 Tcnicas do coaching ............................................................................... 34
2.4 RELAO ENTRE COACHING E LIDERANA ............................................ 35
2.4.1 Autoconhecimento .................................................................................... 35
2.4.2 Desenvolvimento da liderana ................................................................. 35
2.4.3 Liderana Coach ....................................................................................... 37
2.4.4 Papel do coach .......................................................................................... 38
2.4.5 Coaching corporativo ............................................................................... 38
3 METODOLOGIA ............................................................................................... 41
3.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA ............................................................. 41
3.2 POPULAO E AMOSTRA ........................................................................... 41
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA ........................................................................ 42
3.4 ANLISE DOS RESULTADOS ....................................................................... 43
4 ANLISE DOS RESULTADOS ......................................................................... 45
4.1 INFORMAES OBTIDAS ATRAVS DAS RESPOSTAS DOS LDERES ... 45
4.1.1 Motivos que levaram o lder a buscar o coaching .................................. 46
4.1.2 O que especificamente foi trabalho no coaching ................................... 47
4.1.3 Como atuou o coaching............................................................................ 49
4.1.4 Mudanas internas no lder ........................................................................... 50
4.1.5 Resultados gerais observados ...................................................................... 51
4.1.6 Reflexos na equipe e organizao ................................................................ 52
4.2 INFORMAES OBTIDAS ATRAVS DAS RESPOSTAS DOS COACHES . 54
4.2.1 Motivos que levaram o lder a buscar o coaching .................................. 54
4.2.2 O que especificamente foi trabalho no coaching ................................... 55
4.2.3 Como atuou o coaching............................................................................ 57
4.2.4 Mudanas internas no lder ........................................................................... 58
4.2.5 Resultados gerais observados ...................................................................... 59
4.2.6 Reflexos na equipe e organizao ........................................................... 61
4.3 COMPARAO ENTRE AS PERCEPES DE LDERES E COACHES ..... 63
5 CONCLUSES ................................................................................................. 66
REFERNCIAS .................................................................................................... 69
APNDICE A ........................................................................................................ 71
APNDICE B........................................................................................................ 72
APNDICE C ....................................................................................................... 73
APNDICE D ....................................................................................................... 82
13
1 INTRODUO
1.1 APRESENTAO
Partindo da premissa de que h uma necessidade natural de

sobrevivncia de todos os organismos e sistemas vivos, inclusive pessoas e
organizaes, h ento a necessidade de se adaptar para evoluir e evoluir para
sobreviver.
Para se adaptar aos novos desafios do mundo moderno, as organizaes
precisam de novos lderes com capacidades e habilidades especficas para lidar
consigo mesmo e liderar novas equipes formadas por novas pessoas que buscam
constantemente o seu crescimento pessoal e profissional sem necessariamente ter
um compromisso permanente com a organizao, mas com sua prpria carreira.
Neste contexto surge o coaching. Uma ferramenta para o
desenvolvimento da liderana nas organizaes. O coaching um processo que
envolve, pelo menos, duas pessoas: o coach (profissional de coaching) e o cliente
(ou coachee). Atravs de tcnicas, perguntas diretivas e tarefas, o coach ajuda o
cliente a desenvolver suas habilidades e capacidades.
Este trabalho pretende abordar o coaching e sua utilizao nos processos
de atendimento a lderes de empresa, equipe ou grupo de pessoas. Objetivando
assim, responder at que ponto o coaching pode ajudar no desenvolvimento da
liderana nas organizaes.
Assim, faz uma contextualizao dos desafios das organizaes no
mundo dos negcios; mostra o histrico, conceito e caractersticas da liderana; traz
o conceito do coaching, como surgiu, suas caractersticas, seu uso, seu diferencial
em relao a outras tcnicas similares e explica o processo bsico de coaching e
suas aplicaes nas organizaes. E discute as relaes do coaching com a
liderana e de que formas diferentes o primeiro pode ajudar no desenvolvimento do
segundo, e seus benefcios nas organizaes.
Para embasar a pesquisa, faz uma anlise qualitativa de questionrios
respondidos por treze coaches, que trabalham com vrias empresas diferentes em
vrios estados do Brasil atendendo muitas vezes lderes, e onze coachees, lderes
de equipes ou de organizaes em vrios estados diferentes do Brasil, com o
objetivo de avaliar os resultados do uso do coaching no trabalho com lderes e
14
formao de novos lderes em Empresas Brasileiras.
1.2 CONTEXTUALIZAO E PROBLEMA DE PESQUISA
Ao longo da histria a humanidade j passou por, pelo menos, trs

grandes choques que fizeram com que o homem repensasse profundamente seus
conceitos. No primeiro deles, Coprnico, o grande astrnomo, provou que a Terra
no era o centro do universo como se pensava, mas o Sol. E que existem ainda
muitos outros sistemas com incontveis mundos. O segundo aconteceu quando se
acreditava que tudo que se fazamos era resultado de nossa vontade consciente, at
que Sigmund Freud mostrou a existncia do inconsciente, maior responsvel pelos
nossos pensamentos e atitudes (FREUD, 1962). Em 1859, ao publicar o livro A
Origem das Espcies, Charles Darwin revoluciona o pensamento humano
apresentando sua Teoria Evolucionista, afirmando que a evoluo das espcies
segue uma seleo natural. Assim, os organismos vivos devem se adaptar para
sobreviver (FREUD, 1962).
Esses trs grandes choques tiraram o homem de uma posio
privilegiada e o fizeram perceber que no est sozinho, nem muito menos isolado.
Que ele faz parte de um sistema vivo e mais complexo, interna e externamente a
ele.
No mundo atual em que vivemos, onde h pessoas que comandam
organizaes, feitas por pessoas, e trabalhando com o objetivo de oferecer produtos
e/ou servios (de sade, gua e energia, segurana pblica, alimentao, diverso,
roupa, transporte, informao, educao, entre outros) para pessoas, essas,
pessoas e organizaes, buscam continuamente se adaptar para sobreviver.
Percebe-se ainda a seleo natural das organizaes que mudam e se
transformam para atender uma necessidade de evoluo constante.
Assim como todos os organismos vivos, as pessoas e as organizaes
tambm fazem parte de um sistema. E nele atuam, consciente ou
inconscientemente, interagindo com subsistemas internos e outros sistemas
externos. Formando sistemas maiores, sob regras implcitas ou explcitas, para
alcanar resultados que, muitas vezes, no fazem parte de sua misso, viso ou
objetivo de vida.
Neste trabalho, abordada uma das principais formas de as organizaes
15
sobreviverem diante de to novos e grandes desafios de necessidade de adaptao,

para acompanhar esta evoluo natural das pessoas, da sociedade, das naes e
do mundo. E um dos aspectos que entra nessa abordagem como fazer parte de
um sistema vivo e complexo, tendo conscincia de si, conscincia de seu papel no
sistema, conscincia de todo o sistema e das foras e interaes que nele atuam.
Esta forma a ateno dirigida liderana e aos lderes nas
organizaes, a liderana como principal agente transformador, e o seu
desenvolvimento. Destacando-se a utilizao das ferramentas do coaching como um
dos caminhos para o desenvolvimento desses novos lderes que as organizaes
precisam. Com isso, objetiva-se responder a pergunta: At que ponto o coaching
pode contribuir no desenvolvimento da liderana nas organizaes?
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.3.1 Objetivo geral
Analisar at que ponto as ferramentas do coaching podem contribuir no

desenvolvimento da liderana nas organizaes, na percepo de coachees e
coaches.
1.3.2 Objetivos especficos
Levantar os motivos que levam o lder a buscar o coaching;

Averiguar o que especificamente trabalhado no processo de coaching;
Identificar formas de a liderana ser desenvolvida no processo de coaching;
Constatar mudanas internas no lder aps o processo de coaching;
Verificar os resultados aps o processo de coaching;
Observar os reflexos na equipe e organizao aps o processo de coaching.
1.4 JUSTIFICATIVA
Atualmente as organizaes enfrentam grandes desafios para lidar com

as novas exigncias do mundo moderno, como a globalizao, mercado aberto e
16
sem fronteiras, parcerias com fornecedores, relacionamento com os stakeholders,

logstica reversa, crescimento com sustentabilidade, responsabilidade social e
ambiental, melhor relacionamento interpessoal, alcanar melhores resultados,
motivar pessoas, entre outros. Surge ento a necessidade de se adaptar para
sobreviver no mundo dos negcios. E, alm disso, aprender. E, aprender a aprender,
para evoluir e sobreviver.
A experincia das organizaes mostra que um dos principais fatores que
fazem a diferena no alcance dos resultados, so seus lderes. Lderes que motivam
pessoas, que fazem uma equipe trabalhar unida e focada nos resultados, que do o
exemplo, que inspiram confiana, que sabem contornar as situaes de contingncia
mais complexas. Estes lderes podem fazer a diferena e impedir que uma empresa
caia, ou at mesmo faz-la se destacar entre as outras.
Uma das ferramentas mais utilizadas hoje para o desenvolvimento da
liderana nas organizaes o coaching. E a profisso de coach uma das que
mais crescem nas reas organizacional e de desenvolvimento pessoal. O coaching
no modismo, como muitos podem pensar. uma poderosa ferramenta de
mudana e que vem sendo usada h cerca de 30 anos pelas maiores empresas do
mundo. Por isso tambm um tema de alta relevncia e deve ser do conhecimento
de todos.
Com isso, o coaching parece ser realmente uma ferramenta indispensvel
para a sobrevivncia das organizaes e nas prximas dcadas. Alm de fazer parte
de uma metodologia que usa o pensamento sistmico, ou viso sistmica, por
considerar, principalmente, no apenas o que est l fora, mas o que est aqui
dentro do ser humano tambm. Os sistemas mentais que permeiam o sistema maior
(SENGE, 2010).
O tema abordado neste trabalho tambm inspirao pessoal do
pesquisador por creditar ao coaching suas principais mudanas que o levaram ao
desenvolvimento pessoal e profissional. Motivando-o a fazer a Formao em
Coaching e hoje mantm relaes com vrios coaches no Brasil e em vrios outros
pases, o que viabiliza este trabalho.
Anualmente no Brasil, realizado um grande evento chamado
Universidade de Vero, desenvolvido e organizado pela empresa Metaforum
Internacional Instituto de Desenvolvimento de Competncias. um grande
acampamento de vero onde se renem alguns dos melhores Coaches do mundo
17
para dar a formao em Coaching Executivo, Coaching Sistmico, Business

Coaching, Master Coach, entre outras ferramentas igualmente poderosas e
aplicadas ao coaching. Neste evento, onde o pesquisador fez sua formao em
coaching em 2009, e participa todos os anos desde ento, possvel o contato com,
alm de vrios coaches, muitos outros profissionais de vrias reas diferentes (como
Administradores, Contadores, Engenheiros, Economistas, Socilogos, Filsofos,
Psiclogos, Arquitetos, Artistas, Terapeutas, Professores, Treinadores, Palestrantes,
Polticos, Empresrios e Estudantes etc.) e muitos lderes de grandes organizaes
nacionais e multinacionais.
Espera-se ento, com esta pesquisa, encontrar as relaes do uso do
coaching com o desenvolvimento da liderana nas organizaes. Que
caractersticas e habilidades da liderana foram desenvolvidas com o coaching entre
os coaches e lderes pesquisados, e que resultados puderam ser verificados no
desenvolvimento pessoal e profissional do lder e seus reflexos na equipe e na
organizao, alm dos benefcios e resultados identificados tambm na organizao.
18
2 REFERENCIAL TERICO
Neste captulo, parte-se de uma contextualizao sobre as organizaes

e sua evoluo, discute os conceitos e caractersticas da liderana e aborda a
histria, conceito e caractersticas do coaching; para finalmente fazer a relao entre
o coaching e a liderana, tratando do desenvolvimento da liderana e usando o
processo de coaching com seus benefcios para a organizao.
2.1 AS ORGANIZAES E SUA EVOLUO
Neste item, ser abordada a evoluo das organizaes, partindo do seu

contexto histrico at a discusso sobre suas necessidades de mudanas em
relao s pessoas na atualidade.
2.1.1 Contexto histrico
Desde Taylor e o movimento da administrao cientfica na dcada de

1900, passando por Henry Ford e a linha de montagem, Fayol e o processo de
administrao e Max Weber e o tipo ideal de burocracia, todos da Escola Clssica
da Administrao, temos observado uma rpida evoluo nesta cincia que tem
pouco mais de 100 anos de existncia.
Nesse tempo, a teoria da Administrao passa pelo enfoque
comportamental, a partir da experincia de Hawthorne, considerando as pessoas
como parte mais importante das organizaes. Tem-se, no final dos anos 1930, o
cientista alemo Ludwig von Bertalanffy, que props a Teoria Geral dos Sistemas,
evidenciando um enfoque sistmico ou Pensamento Sistmico nas organizaes
(MAXIMIANO, 2008).
claro que essa evoluo se deu na teoria, e em algumas organizaes
apenas. Na prtica, o que observamos so muitas organizaes com caractersticas
muito fortes ainda da Administrao Clssica e poucas com caractersticas de
estarem usando o enfoque comportamental. Raramente se encontrando uma
organizao usando o Pensamento Sistmico na sua forma de construir, estruturar e
gerir a organizao.
Segundo Bertalanffy, a tecnologia e a sociedade tornaram-se to
19
complexas que as solues tradicionais no so mais suficientes. necessrio

utilizar abordagens de natureza holstica ou sistmica, generalistas ou
interdisciplinares. (apud MAXIMIANO, 2008, p. 40). Sem, no entanto, que essas
abordagens sejam consideradas apenas objetos-fetiches da gesto e
matematizadas para o raciocnio burocrtico da empresa, alerta Bendassolli (2009).
Segundo Chiavenato (2002), nos tempos atuais, a informao e o
conhecimento esto se tornando cada vez mais importantes. E para as
organizaes, estes elementos so questo de sobrevivncia no mundo dos
negcios. Com isso, aumenta cada vez mais nas organizaes a dependncia do
desempenho e competncia das pessoas, principalmente daquelas que trabalham
com o conhecimento.
O conhecimento no apenas a nova moeda do capital intelectual, mas o
ncleo do sucesso organizacional. E desse conhecimento depende o desempenho
de pessoas e equipes, e este conduz o desempenho da organizao.
Ainda segundo Chiavenato (2002), essa importncia que dada hoje ao
capital intelectual, gesto do conhecimento e desenvolvimento de competncias e
habilidades, no foi sempre assim. A cada momento histrico da sociedade, as
organizaes precisavam adotar medidas diferentes, dentro de seu conhecimento
poca, para que a fora de trabalho produzisse: durante muito tempo, a melhor
maneira de fazer de Frederick Winslow Taylor, noutro momento, a linha de
montagem de Henry Ford, em outro, as clulas de produo da Volvo, depois, a
fbrica enxuta da Toyota e a Gerncia da Qualidade Total de W. Edwards Deming.
Estes sistemas permitiam, em suas pocas, que a fora de trabalho tivesse bom
desempenho, sem a necessidade do desenvolvimento de capacidades,
conhecimentos e habilidades especficas excepcionais. Porm, nesses sistemas, um
indivduo altamente capacitado poderia representar uma ameaa para a fora de
trabalho tradicional, pois o papel do trabalhador era apenas servir ao sistema.
Nas organizaes atuais, um indivduo altamente capacitado provoca e
alavanca o sucesso de todo o sistema. Assim, o sistema que tem que servir ao
trabalhador. O sistema deve gerar todas as condies necessrias para que o
trabalhador gere resultados e agregue valor empresa.
Como o mundo dos negcios est mudando rapidamente, as
organizaes esto exigindo novos valores, novos relacionamentos e novas prticas
administrativas. Onde as pessoas so o seu maior ativo e maior passivo. O segredo
20
do sucesso est nas pessoas, sem as quais organizaes no podem existir. Na Era
da Informao, o conhecimento assume o papel de principal fator de produo
(CHIAVENATO, 2002).
2.1.2 Necessidade de mudanas em relao s pessoas
Os fatores de sucesso que predominaram no sculo passado eram a

produo em escala, definio clara das responsabilidades, diviso do trabalho e
controle atravs da hierarquia. E que os fatores de sucesso que esto predominando
no incio do sculo XXI so a rapidez na resposta ao cliente, capacidade de
aprender e mudar tanto da organizao como dos seus participantes, mobilizao
integrada com iniciativa e participao, e criatividade para mudar rapidamente.
Entretanto, segundo Ashkenas e Ulrich (apud CHIAVENATO, 2002), para
garantir esses novos fatores, as organizaes precisam reconfigurar as fronteiras
que separam as pessoas: as fronteiras verticais, com os nveis hierrquicos, ttulos e
status; as fronteiras horizontais, com as paredes internas que dividem a empresa em
grupos, departamentos e unidades de negcios; as fronteiras externas que separam
a empresa de seus fornecedores, clientes e comunidade; e as fronteiras geogrficas
que so as paredes culturais de diferentes pases e regies.
O conceito atual de empresa envolvente e integrador, com uma
comunicao mais direta e constante entre pessoas que ocupam cargos de chefia e
sua equipe, com uma organizao funcionando como um sistema aberto e
integrado, incentivando o relacionamento com clientes e fornecedores, deixando de
ser empresa nacional ou multinacional para se tornarem empresa global. Em geral,
pode parecer que a aparente ausncia de fronteiras signifique desorganizao, mas
essa flexibilidade e permeabilidade que permite organizao responder e ajustar-
se pronta e criativamente s mudanas do mundo dos negcios.
Como dizem Ashkenas e Ulrich (apud CHIAVENATO, 2002), os novos
fatores crticos de sucesso organizacional envolvem a velocidade de resposta ao
cliente, flexibilidade para aprender novas competncias, funcionar como um todo
sistmico e integrado, ter processos de inovao criativa para acompanhar ou
antecipar-se s mudanas e investir no capital intelectual.
Isso implica uma nova maneira de lidar com as pessoas. Os lderes
precisam adotar novas maneiras de trabalhar para liderar essa nova organizao,
21
abandonar os antigos mtodos de controle e superviso e privilegiar o

compartilhamento de ideias, dotar os subordinados de empowerment.
Empowerment significa 'atribuir poderes a algum' e uma palavra que traduz a
prtica de transferir poderes de deciso a funcionrios individuais e a equipes.
(MAXIMIANO, 2008). Para isso, a liderana pode utilizar quatro alavancadores
indispensveis como: atribuir autoridade para as pessoas poderem tomar decises,
fomentar o acesso informao em todos os nveis da empresa, recompensar o
trabalho bem feito e criar talentos dentro da organizao, ajudando as pessoas a
desenvolverem as habilidades e capacidades para utilizar a informao e a
autoridade (CHIAVENATO, 2002).
Essa nova maneira de lidar com as pessoas, traz tona a questo da
liderana. O lder assume, ento, um papel importante para satisfazer necessidade
de mudana da organizao.
2.2 LIDERANA
Neste item sero colocados os vrios aspectos que envolvem a liderana,

desde um pequeno histrico e conceito, at algumas de suas caractersticas mais
recentemente estudadas.
2.2.1 Pequeno histrico
Ao longo do tempo, o homem busca estudar sua histria para entender

melhor seu passado e aprender com ele, usando esse aprendizado para auxili-lo
nas questes do presente e buscando promover para si e para os outros um futuro
melhor. E no estudo da histria dos homens, um dos principais focos so os lderes:
os que mais se destacaram no desenvolvimento da humanidade, o que eles fizeram,
o porqu fizeram e como fizeram.
A liderana , assim, objeto de estudo desde o incio da escrita. E, com o
primeiro livro publicado no mundo, veio histria de um dos maiores, se no o maior
lder de todos os tempos que arrebatava multides e que at hoje tem milhes de
seguidores: Jesus.
Muito se tem tambm na histria os estudos dos monarcas, dos filsofos,
dos cientistas, dos donos de grandes fortunas, dos Papas, dos Imperadores, dos
22
Generais de Exrcito.
A partir do incio do estudo da Administrao, por volta de 1900, a
liderana formal nas fbricas pertencia aos proprietrios, presidentes, chefes,
diretores, supervisores, com poder autoritrio de comandar uma equipe atravs de
ordens e determinaes, sem to pouco se importar com a dimenso humana. J a
partir dos estudos da Escola Comportamental da Administrao, a liderana vista
como funo importante e estratgica nas organizaes, identificada como um dos
papis do Administrador (MAXIMIANO, 2008).
2.2.2 Conceito de liderana
Liderana a capacidade e habilidade de liderar pessoas. Liderar fazer

junto, indo na frente. ter a percepo do todo e fazer com que pessoas convirjam
para a ao de um objetivo, utilizando da melhor forma possvel as capacidades e
habilidades de cada um, em prol do bem comum.
Segundo Fiorelli (2009), liderana a capacidade que algumas pessoas
possuem de conseguir que outras, de modo espontneo, ultrapassem o estabelecido
formalmente.
A capacidade de liderar est intimamente ligada com o processo da

motivao, em uma situao de mtua dependncia entre lder e liderados.
O lder precisa dos liderados para realizar metas e vice-versa. S h
liderana quando h liderados, que seguem o lder, ou aceitam sua
influncia, por algum motivo. (MAXIMIANO, 2008, p. 251)
Liderana a arte de influenciar o comportamento de pessoas na

realizao de uma meta. Lderes so pessoas significativas para os liderados
(FIORELLI, 2009).
Peter Drucker, considerado o Pai da Administrao Moderna [...], adverte

que [...] a nica definio de lder algum que possui seguidores. Algumas
pessoas so pensadoras. Outras, profetas. Os dois papis so importantes
e muito necessrios. Mas, sem seguidores, no podem existir
lderes.(PEREIRA, 2004, p. 9)
Pereira (2004) simplifica ento o conceito de liderana ao enfocar, na

citao de Peter Drucker, que se no existem seguidores, no h lder.
Segundo Maximiano (2008), dentre os tipos de liderana mais estudados
23
ultimamente tem-se, quanto ao estilo, a liderana orientada para a tarefa e a

liderana orientada para as pessoas, e quanto s caractersticas, a liderana
carismtica, a liderana transacional e a liderana situacional.
A liderana situacional uma proposta terica desenvolvida por Hersey e
Blanchard (1986 apud CARDOSO, 2006), que afirmam ser este um modelo que
preconiza a no existncia de um estilo melhor de liderana, ou seja, que o lder
precisa utilizar vrios estilos que podem ser adaptados frente s variveis presentes
em cada situao especfica.
Algumas habilidades so consideradas essenciais para o exerccio da
liderana. E dentre elas est o saber ouvir. Para estarem abertos a novas
possibilidades, os lderes eficazes investem tempo em ouvir as pessoas. Outra
habilidade o elogio, reconhecimento, aprovao e endosso do trabalho bem feito.
Isso funciona como um reforo positivo. O ato de contextualizar outra habilidade
essencial. Contextualizar, neste caso, significa promover um ambiente, um clima, um
contexto para as pessoas. Tambm significa comunicao, clima, inovao. Assim
as pessoas se sentem mais seguras. E mais uma habilidade essencial para o
exerccio da liderana o ato de desenvolver as pessoas. O lder deve ser
comprometido em buscar oportunidades que exijam o mximo das pessoas no
sentido de desenvolv-las e se tornarem bem-sucedidas (GOLEMAN, 2007).
2.2.3 Caractersticas da liderana
Com a ideia de encontrar um nmero finito de caractersticas pessoais,

intelectuais, emocionais e fsicas que identificassem um bom lder, as teorias mais
antigas definiam traos de personalidade que caracterizassem o lder, como:
habilidades para interpretar objetivos, estabelecer prioridades, planejar atividades e
delegar responsabilidades, e facilidade em solucionar problemas e orientar pessoas.
Essa a Teoria de Traos de Personalidade. Alguns dos principais traos de
personalidade da liderana ou do lder, segundo essa teoria, so: inteligncia,
otimismo, calor humano, comunicabilidade, mente aberta, esprito empreendedor,
habilidades humanas, empatia, assuno de riscos, criatividade, tolerncia, impulso
para a ao, entusiasmo, disposio para ouvir, viso do futuro, flexibilidade,
responsabilidade, confiana, maturidade, curiosidade, perspiccia (MAXIMIANO,
2008).
24
Bearden (1961, apud McGREGOR, 1966), no Modelo de personalidade

dos cinco fatores, estabelece que as principais caractersticas que o lder deve ter,
so: a extroverso, a amabilidade, a conscincia, a estabilidade emocional e a
abertura para experincias. E como j ressalva h 500 anos a.C. o grande pensador
e filsofo chins Confcio, para se tornar um lder, primeiro voc precisa se tornar
um ser humano. (SENGE, 2010, p. 409).
Assim, Senge (2010) faz referncia importncia do autoconhecimento.
Conhecer e identificar as prprias emoes e caractersticas individuais para se ter
mais discernimento nos comportamentos e atitudes nas relaes com suas equipes
de trabalho.
A evoluo das caractersticas da liderana est relacionada com a
prpria evoluo do conceito de Administrao. E de acordo com Chiavenato (2002),
a palavra Administrao pode assumir diferentes significados. E um dos significados
do conceito de Administrao Liderana integrada e baseada em valor.
Orientada para relaes colaborativas, integrao estratgica, melhoria de

processos e autogesto baseada na responsabilidade e no consenso entre
as pessoas que a formam. Na base disso, est o poder da informao e do
conhecimento das pessoas. Este o ponto no qual a gerncia tradicional se
transforma paulatinamente em liderana democrtica e incentivadora.
(CLOKE E GOLDSMITH, 2002 apud CHIAVENATO, 2002, p. 14)
Este conceito cria uma relao diferente entre gerentes ou lderes e as

pessoas que gerenciam ou lideram. Representa o comeo do fim da Administrao
Tradicional e o surgimento das organizaes auto administradas.
Em um mundo dos negcios em contnua e acelerada mudana, as
organizaes devem possuir uma estrutura de processos e integrao entre as
pessoas de maneira que sejam capazes de acompanhar essas mudanas. E assim,
sobreviver e prosperar. Para isso, as organizaes precisam se transformar em
sistemas de aprendizagem organizacional. Fazendo com que as pessoas trabalhem
em equipes integrativas, participativas e auto gestoras para que conquistem
autonomia e autorrealizao. Faz-se necessrio, ento, conduzi-las e incentiv-las
nesse processo. O coaching passa a constituir uma ferramenta indispensvel para a
autocorreo do comportamento e aprendizado dentro da organizao, identifica
Chiavenato (2002, p. 14). E acrescenta: Isto significa a transio do gerenciamento
tradicional para a liderana de lideranas dentro da organizao (CHIAVENATO,
25
2002, p. 15), com a liderana sempre incentivando o desenvolvimento das pessoas.
Quanto mais as pessoas se desenvolvem, e a empresa desenvolve seus

funcionrios, tanto maior o valor que eles representam para ela. O coaching
um dos meios mais focados e de maior custo-benefcio para cumprir esta
tarefa. Ele coloca nfase onde necessrio nas habilidades das pessoas
e leva a resultados rpidos. (LAGES e O'CONNOR, 2004, p. 8)
E as habilidades podem ser treinadas e desenvolvidas. Mas no se pode

mandar que as pessoas sejam criativas, inovadoras e confiveis. Essas
caractersticas s podem ser desenvolvidas e de acordo com a aceitao
espontnea das pessoas. E isso requer liderana, e no gerenciamento nos moldes
tradicionais. Na verdade, devem-se gerenciar coisas e liderar pessoas.
(CHIAVENATO, 2002, p. 20)
No entanto, mais uma vez, a liderana do modelo tradicional, com o
objetivo de guiar e orientar pessoas para as metas, no suficiente para conduzir as
organizaes nessa transio. Faz-se necessrio algo mais. A liderana precisa
agregar valor intelectual s pessoas. Conduzi-las em processos de mudana e
adaptao. Desenvolver a capacidade de aprender continuamente. Construir uma
viso compartilhada, atribuir empowerment s pessoas, inspirar compromisso e
encorajar decises eficazes na empresa.
Segundo Covey (2002), a liderana tambm precisa ter princpios. Os
princpios elevam, enobrecem e inspiram as pessoas. Aplicam-se em todos os
momentos e surgem sob a forma de valores, ideias e ensinamentos.
Essa nova liderana necessria para que as organizaes possam se
adaptar continuamente e sobreviver no mundo dos negcios. Entretanto, como fazer
isso nas organizaes sem se alterar toda uma estrutura existente? O que se pode
aproveitar da cultura corporativa j estabelecida? Isto pode ser muito complicado e
ainda demandar muito tempo e um grande investimento. Assim, toda organizao
tem o indispensvel: as pessoas. atravs delas que se pode fazer melhorias
rpidas e imediatas, provocando, inclusive, uma melhoria sem limites. E pode-se
comear pelo coaching, mudando a relao entre gerentes e subordinados. O
coaching representa um novo tipo de relacionamento. Algo mais do que liderana.
(CHIAVENATO, 2002, p. 32).
26
2.3 COACHING
Procura-se neste item, trazer a importncia e necessidade do coaching,

com seu histrico e conceito, abordar seu objetivo e discutir sobre o papel do coach
na organizao.
2.3.1 Necessidade do coaching
Segundo Chiavenato (2002), o coaching representa uma necessidade nas

organizaes devido a alguns fatores importantes. Antes, as organizaes
percebiam uma mudana muito lenta no mundo dos negcios. Era possvel se
programar de acordo com o que j se conhecia. O comando e controle das pessoas
se davam pelo mandar e obedecer. Hoje, na Era da Informao, as mudanas so
muito mais rpidas, com muita imprevisibilidade e incertezas. O estilo mandar e
obedecer est sendo substitudo pelo estilo de liderana-participao/cooperao.
Um conjunto interativo de liderana de lideranas. Formao de lderes e talentos.
Outro fator importante , num contexto darwiniano de seleo das
espcies organizacionais, estas tiveram que se adaptar para sobreviver. Passaram
por profundas mudanas estruturais e enxugamento de seus organogramas. O que
antes se caracterizavam por estruturas verticalizadas, agora so
predominantemente horizontalizadas. E a relao entre chefe e subordinado mais
direta e menos burocrtica, onde cada um tem autonomia para tomar decises para
solucionar problemas quando aparecem (CHIAVENATO, 2000).
O capital humano, com sua importncia cada vez maior no desempenho e
no sucesso das organizaes, outro fator importante que justifica a necessidade do
coaching. O capital financeiro cede espao ao capital intelectual. E este est, em
boa parte, contido no capital humano. As atividades organizacionais esto cada vez
menos braais e mais intelectuais, cerebrais e criativas. Assim, o capital humano
contribui, com o conhecimento e competncia, para o desenvolvimento e
sobrevivncia das organizaes.
Outros fatores que tambm justificam a necessidade do coaching so
que: o capital humano s pode se desenvolver atravs da aprendizagem.
A aprendizagem combustvel principal que move as pessoas e

27
organizaes rumo ao desenvolvimento e excelncia. Antes de

desenvolver a organizao em si, a tarefa prioritria consiste em
desenvolver os lderes e buscar incrementar as competncias humanas. O
coaching constitui a maneira mais simples, barata e efetiva de garantir a
aprendizagem contnua das pessoas em uma organizao. (CHIAVENATO,
2002, p. 35)
E que o capital humano o investimento organizacional que mais pode

aumentar e crescer. O investimento em pessoas , sem dvida, o mais rentvel que
existe se se quer a sustentabilidade da organizao.
2.3.2 Histrico do coaching
Devido influncia do mundo dos esportes no mundo dos negcios,

alguns termos geralmente usados em prticas desportivas foram transferidos para a
gesto de pessoas. Palavras como performance, competio, adversrio, time. E
expresses como virar o jogo, jogo limpo, entre outros. Assim, tambm o termo
coach; muitas vezes usado com o significado de tcnico, treinador, especialista;
passou a integrar o vocabulrio o mundo das grandes corporaes.
A partir do final dos anos 1980, a prtica do coaching vem sendo usado
no enfoque de Gesto de Pessoas nas organizaes. Desde ento, vem ganhando
adeptos no mundo inteiro pela sua funcionalidade, praticidade, aplicabilidade e
efetividade. Chamando a ateno principalmente dos grandes executivos que
buscam melhorar suas performances.
[] e um tipo de interveno que movimenta, mundialmente, um bilho de

dlares num mercado que tende a crescer; para alguns, trata-se de um
oeste selvagem: catico, promissor, cheio de riscos e oportunidades.
Tambm tem sido foco de trabalhos acadmicos, nos quais se procura
investigar resultados e implicaes organizacionais, caractersticas do
processo, alm de possveis modelos de interveno. (REIS, 2007, p. 1)
Segundo Chiavenato (2002), o coaching no um fenmeno recente.

Scrates, h mais de 2.500 anos, j usava a maiutica, processo pedaggico de
ensinar as pessoas a pensar e refletir atravs de perguntas. Ele queria dar luz s
ideias. Fazer com que elas surgissem da prpria pessoa. Desenvolver o raciocnio.
Assim o coaching: atravs principalmente de perguntas, fazer surgir no prprio
aprendiz uma nova ideia, ou uma forma diferente de pensar sobre a mesma coisa.
Sempre focando no resultado que se deseja alcanar.
28
Coach uma palavra de origem inglesa e significa originariamente

carruagem. H uma histria que sua origem vem do sculo XV, na cidade de Kocs,
na Hungria, onde foram produzidas as primeiras carruagens com suspenso
molas. Estas carruagens eram chamadas de coaches. E eram consideradas as
melhores carruagens, pelo seu conforto ao transportar seus viajantes do local de
partida ao seu destino (SEAC, 2012). Assim tambm o processo de coaching, levar
o cliente (coachee) de um determinado lugar, ou estado, posio, situao, a outro.
2.3.3 Conceituao de coaching
Chiavenato (2002) diz que o coaching no modismo, veio para ficar.

Est crescendo e se espalhando, tanto na vida pessoal como na profissional. Muito
se ouve falar nele. Entretanto, poucos sabem seu real significado. Alguns confundem
o coaching com outros conceitos que o limitam. Por exemplo, o coaching
confundido com treinamento, ou seja, o coach confundido com treinador ou
tcnico. certo que a palavra coach, do ingls, tambm significa tcnico. Porm, o
coaching vai muito alm de treinamento que, muitas vezes, refora a estrutura
organizacional tradicional. O coaching personalizado para cada pessoa e tem
como foco o desenvolvimento da aprendizagem, preparao intelectual e
desenvolvimento de competncias e habilidades.
O coaching tambm confundido com orientao. verdade que o
coaching orienta, mas no no sentido tradicional que tem como objetivo levar a
pessoa a um comportamento aceitvel dentro de padres estabelecidos pelo seu
cargo, poltica ou procedimentos para manter a estrutura da organizao; e sim, no
sentido de contribuir para que as pessoas alcancem resultados na organizao,
realizao pessoal e desenvolvimento de padres ticos, comportamentais e de
excelncia.
Em situaes especficas, o coaching pode ser considerado como um tipo
de interveno que ajuda o coachee a resolver essas situaes. Nesse contexto, eu
penso no coaching como o estabelecimento de um conjunto de comportamentos que
ajudam o cliente a desenvolver uma nova maneira de enxergar, sentir e se
comportar em situaes problemticas (GOLDSMITH, LYONS e FREAS, 2003, p.
106).
O coaching pode ser confundido com gesto de carreira. Tambm
29
conhecido como um preparador profissional, o coach contribui para a melhora do

desempenho das pessoas em seus cargos, e isto pode acelerar o encarreiramento.
Em muitas organizaes, o coaching se tornou vital devido ao auto gerenciamento
da carreira. Ele amplia muito as possibilidades e alternativas de gesto da carreira
do aprendiz (cliente ou coachee). Entretanto, o conceito de gesto de carreira limita
muito o coaching. O coaching ainda muito confundido com liderana.
Tambm aqui reina enorme confuso. Coaching envolve necessariamente

liderana, mas a liderana como a conhecemos hoje nada tem de coach. O
coach dever ser um lder, mas o lder nem sempre um coach. Coaching
muito mais do que liderana, em funo da proximidade maior com o
aprendiz. (CHIAVENATO, 2002, p. 45)
Muitos tambm confundem coaching com mentoring. Continua

Chiavenato (2002). Mentoring o acompanhamento que uma pessoa mais
experiente faz a um novato no sentindo de ajud-lo e orient-lo com o objetivo de
transferir seus conhecimentos sobre a cultura organizacional. E assim, incentiv-lo
em seu desenvolvimento na organizao e em sua carreira. Os conceitos de
coaching e mentoring geralmente andam juntos. No entanto, coaching bem mais
que apenas mentoring. E alm destes conceitos citados, o coaching ainda
confundido tambm com terapia ou com consultoria. E embora o coaching busque o
desenvolvimento e aperfeioamento dos esforos na mudana comportamental,
coaching no terapia ou consultoria.
Na verdade, segundo Goldsmith, Lyons e Freas (2003), o coaching um
subconjunto da consultoria. Criando um relacionamento de ajuda e cooperao, o
coach, como consultor, envolve o cliente num processo que identifica os problemas
reais, e juntos formam uma equipe compromissada com o resultado. Isso favorece a
um processo de coaching bem sucedido.
O coaching um processo que ajuda o cliente, tambm chamado de
coachee (ou aprendiz), a alcanar determinada meta ou objetivo, utilizando-se
apenas de recursos prprios e internos. Este processo definido e acertado entre o
profissional de coaching, o coach, e seu cliente, o coachee. O coach encoraja e
motiva o aprendiz a alcanar os objetivos definidos em comum acordo atravs da
melhoria de suas capacidades e competncias pessoais. Nesse compartilhamento
de ideias e conceitos devidamente organizados e estruturados por ambos,
possvel chegar a um plano de aes que permita concretizar esperanas e
30
expectativas. (STEFANO, 2008 apud CHIAVENATO, 2002, p. 46). Para a

International Coach Federation (ICF), o coaching consiste em trabalhar junto com os
clientes em um processo criativo e estimulante que lhes sirva de inspirao para
maximizar seu potencial pessoal e profissional. (CHIAVENATO, 2002, p. 46).
Tradicionalmente, o coaching foi associado com os esportes. Cada atleta
famoso tem seu coach. Nos ltimos anos, o coaching foi aplicado em todas as
reas, nos negcios e em cada aspecto da vida, bem como nos esportes. Na
atualidade, comum que algum procure um coach para que o ajude a conseguir
seus objetivos, tanto laborais quanto pessoais.
A Internacional Coaching Community (ICC, 2012), conceitua as atividades
que geralmente so confundidas com o coaching:
Mentoring O mentoring ou mentoria definido como o processo mediante o

qual um colega de categoria superior, que possui maior conhecimento e
experincia, oferece conselhos e um modelo a seguir. O mentoring envolve
um amplo espectro de discusses que podem no estar limitadas ao contexto
de trabalho. Um mentor um patrocinador com muita experincia profissional
no campo de trabalho de seu cliente. Tanto o mentoring quanto o coaching se
preocupam, principalmente, pelos ganhos no presente e no futuro.
Counseling O counseling ou orientao para trabalhar com um cliente que
no se sente bem ou satisfeito com a vida dele e est procurando orientao
e conselhos. O counselor (conselheiro) trabalha para solucionar o problema
do cliente.
Terapia A terapia utilizada para trabalhar com um cliente que procura
aliviar seus sintomas fsicos ou psicolgicos. O cliente quer uma cura
emocional e o alvio do sofrimento mental. A terapia trabalha com a sade
mental do cliente, enquanto que o coaching trabalha com seu crescimento
mental. Geralmente, o cliente comea uma terapia ou counseling para se
afastar da dor e do mal-estar, mais do que pelo desejo de obter determinado
objetivo. O coaching no corretivo, mas gerativo. diferena do que
acontece no coaching, mais provvel que a terapia e o counseling envolvam
entender experincias passadas e trabalhar com elas.
Treinamento O treinamento o processo mediante o qual so obtidas
habilidades e conhecimento por meio do estudo, a experincia ou o ensino.
31
Por definio, o treinador o especialista e o curso de treinamento est

focado em habilidades especficas para obter resultados imediatos.
provvel que o treinamento se desenvolva de uma pessoa para vrias outras,
mais do que de uma para outra.
Consultoria Um consultor oferece percia e soluciona problemas
empresariais, ou desenvolve um negcio de forma integral. Um consultor
ocupa-se da organizao em seu conjunto ou das partes especficas dela,
mas no dos indivduos que a conformam. Os consultores incidem nas
pessoas apenas de forma indireta.
Ensino No processo de ensino o conhecimento passado do professor para
o aluno. O professor sabe algo que o aluno desconhece. No coaching
acontece o contrrio: o cliente o especialista e quem possui as respostas,
no o coach.
2.3.4 Objetivos do coaching
O coaching objetiva potencializar o desempenho de uma pessoa, grupo

ou organizao, incrementando resultados, ampliando o foco e oferecendo novas
alternativas, estabelecendo um compromisso no apenas com o resultado, mas com
a pessoa em si. Este processo produz novas competncias tanto para o aprendiz
quanto para o coach. um relacionamento que envolve, pelo menos, duas pessoas:
o coach e o aprendiz. E todos saem ganhando.
Nesse relacionamento, o coach lidera, orienta, guia, aconselha, treina,

desenvolve, estimula, impulsiona o aprendiz, enquanto o aprendiz aproveita
o impulso e a direo para aumentar seus conhecimentos, melhorar o que j
sabe, aprender coisas novas e deslanchar seu desempenho.
(CHIAVENATO, 2002, p. 47)
De acordo com Chiavenato (2002), a diferena do coaching para outros

conceitos j citados que o coaching inclui o processo socrtico, da maiutica,
atravs de perguntas, para descobrir competncias e desenvolver habilidades.
Assim, o coaching realmente agrega valor intelectual s pessoas. uma parceria
colaborativa, interativa e dinmica entre um coach e um aprendiz e que conduz a um
nvel mais profundo de crenas, valores e viso e capacita o aprendiz a um processo
de abertura, descoberta, definio de objetivos e passos especficos de ao. Bem
32
como conduz realizao de resultados extraordinrios para ambas as partes

envolvidas.
2.3.5 Modelo simples de coaching
O processo do coaching trabalha basicamente um Estado Atual, a

realidade, onde o cliente est no presente, e um Estado Desejado, o sonho, o que se
quer, onde o cliente quer estar no futuro. E assim como as confortveis carruagens
de Kocs, na Hungria, chamadas de coaches no sculo XV; os coaches levam as
pessoas de um ponto de partida at um determinado destino (SEAC, 2012).
Assim, o modelo bsico do processo de coaching pode ser descrito como
na Figura 1.
Figura 1: O processo de coaching
Fonte: adaptado de ISERT (2011, p. 2)
O processo de coaching tambm leva em considerao todas as

interferncias (como medos, traumas, crenas, bloqueios, limitaes) que podem
atrapalhar o caminho de o cliente sair do Estado Atual e chegar a um Estado
Desejado. E tambm se aproveita de todos os recursos (como coragem, alegria,
confiana, segurana, persistncia) para ajud-lo a chegar a seus objetivos.
Assim, atravs de diferentes tcnicas, o coaching ajuda o cliente a
33
desenvolver estratgias que sero o caminho para se chegar a novas percepes de

novas possibilidades na direo de suas metas.
2.3.6 O profissional de coaching
O coach algum muito valioso, tanto para as pessoas quanto para a

organizao. Ele agrega valor intelectual s pessoas, impulsiona mudanas e
inovao. E melhor ainda, qualquer pessoa com adequada capacitao profissional
pode ser um coach. Normalmente, os coaches so lderes naturais numa
organizao, so aqueles que querem sempre algo mais da empresa e de seu
prprio desempenho, esto sempre dispostos a contribuir, compartilhando seu
conhecimento e experincias para o crescimento de outras pessoas. Possuem uma
capacidade de inspirar as pessoas a realizarem metas que antes pareciam
inalcanveis e esto sempre buscando o aprendizado e o crescimento. Seria
excelente se todos os gerentes e executivos; desde o executivo principal, claro; se
transformassem em coaches dentro da organizao, em um mutiro interminvel de
aprendizado, mudana e inovao. (CHIAVENATO, 2002, p. 57).
Para o processo de coaching, a pessoa precisa estar totalmente
comprometida com seu crescimento pessoal. Assim, nem todas as pessoas esto
aptas a se submeterem, com sucesso, a um processo de coaching. Por outro lado,
as organizaes esto cada vez mais exigentes devido evoluo gradativa em
funo das demandas ambientais e das novas tecnologias. Elevando tambm o nvel
do padro de desempenho das pessoas. Aqui, o coaching pode fazer muito pelas
pessoas, pois ele proporciona condies de faz-las flexveis e adaptveis s
mudanas, dominar habilidades de colaborao criativa, ter a capacidade de
gerenciar relacionamentos laterais, aproveitar todas as oportunidades de
aprendizado, desenvolver experincias e relacionamentos para criar oportunidades
de carreira, perseguir oportunidades e adicionar valor empresa, desenvolver e
manter proficincia na tecnologia da informao, estabelecer um relacionamento
diferente com o emprego e adotar novas relaes de trabalho (CHIAVENATO, 2002).
Numa nova reconfigurao das organizaes, no mais haver estruturas
verticalizadas, e sim, lderes capazes de multiplicar o conhecimento e sabedoria
organizacional. Na nova era, a liderana emerge dentro da organizao e as
pessoas devero ter relacionamentos com coaches que as guiaro em seu
34
desenvolvimento para um novo conhecimento e desempenho excepcional.

(CHIAVENATO, 2002, p. 60).
2.3.7 Tcnicas do coaching
Muitas so as tcnicas utilizadas no processo de coaching. Algumas delas

so facilmente identificadas pelos clientes do coaching. Uma delas so as Perguntas
Objetivas. Com certeza a mais importante e mais utilizada num processo de
coaching. Estas perguntas so realmente objetivas e direcionadas a desenvolver as
percepes necessrias de que o cliente precisa para chegar aos seus objetivos. As
perguntas so comuns em todos os processos de coaching e servem para ensinar
as pessoas a pensar e refletir, usando o princpio da maiutica de Scrates.
Outra tcnica so as Tarefas Semanais. comum, no processo de
coaching, que ao final de cada sesso, o cliente saia com uma tarefa para cumprir.
Essa tarefa determinada em comum acordo entre coach e coachee e deve estar
associada com as mudanas que o cliente precisa desenvolver.
A Anlise SWOT (Strengths, Weaknesses Opportunities and Threats) ou
Anlise FFOA (do ingls Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas), tambm
facilmente identificada, uma ferramenta de planejamento estratgico tambm
utilizada no coaching. Ela busca evidenciar, para um cenrio especfico, quais as
Foras e Fraquezas (FF) associadas ao ambiente interno da pessoa, equipe ou
organizao; e quais as Oportunidades e Ameaas (OA) em seu ambiente externo
(CHIAVENATO, 2000).
Outra ferramenta o CHA, que so as iniciais de Competncias,
Habilidades e Atitudes. Chamadas competncias durveis que todo lder tambm
precisa desenvolver (CHIAVENATO, 2000). Conceitos de competncias muito bem
conhecidas na rea da Administrao.
A Roda da Vida uma ferramenta que auxilia ao cliente, no incio do
processo de coaching, a fazer uma anlise de cada rea de sua vida dele atribuindo
pontuaes s mesmas. So consideradas reas da vida como Famlia,
Relacionamentos, Financeiro, Carreira, Ambiente fsico, Espiritualidade, Sade e
Lazer (SCV, 2013).
Vale ressaltar ainda que muitas outras tcnicas so utilizadas no coaching
como muitas das ferramentas tambm oriundas da Administrao, Programao
35
Neurolingustica, Constelaes, entre outras.
2.4 RELAO ENTRE COACHING E LIDERANA
Busca-se neste item, estabelecer relaes entre o coaching e a liderana,

iniciando pela importncia do autoconhecimento, descrevendo o desenvolvimento da
liderana, evidenciando a liderana coach e o papel do coach, e por fim,
evidenciando alguns benefcios do coaching no ambiente corporativo.
2.4.1 Autoconhecimento
Com a necessidade de o lder ter cada vez mais o conhecimento sobre

interferncias e recursos que influenciam no desenvolvimento da liderana nas
organizaes, surge tambm a necessidade de ele se conhecer mais e melhor. As
ferramentas do coaching podem levar o lder a esse autoconhecimento.
Goleman (2007) descobriu que a inteligncia emocional desempenha um
papel cada vez mais importante em todos os nveis da organizao. Principalmente
nos nveis hierrquicos mais superiores. E o custo-benefcio proporcionado pela
inteligncia emocional uma ideia ainda relativamente nova nas empresas, que
alguns administradores hesitam em levar em considerao. Conhecimento das
emoes, autoconhecimento e aprendizagem contnua so resultados possveis ao
se utilizar o coaching no desenvolvimento da liderana.
Assim, o coaching, como uma poderosa ferramenta de entendimento e
compreenso das foras e relaes que envolvem o impedimento ou a permisso
para que uma pessoa possa sair de um estado presente e atual e chegar a um
estado futuro desejado, mostra-se como uma das melhores tcnicas, at ento
conhecidas, para a preparao, treinamento e aprendizagem de lderes e novos
lderes nas organizaes (GOLDSMITH, LYONS e FREAS, 2003).
2.4.2 Desenvolvimento da liderana
Vrios aspectos se relacionam com a necessidade de um coach na vida

organizacional atualmente. Dentre eles est o desenvolvimento de liderana.
36
A mudana organizacional e a revitalizao estratgica das organizaes

dependem de lderes talentosos. O desenvolvimento de lideranas
instrumental para proporcionar habilidades e perspectivas que as pessoas
necessitam para serem bem-sucedidas no mundo de hoje. (CHIAVENATO,
2002, p. 52)
Ainda segundo Chiavenato (2002), outros aspectos dessa necessidade

so melhoria da conversao, etiqueta nos negcios, melhoria dos aspectos da
personalidade, construo de confiana, habilidades de comunicao, aumento da
possibilidade de se promover na empresa, gesto de subordinados difceis ou
melhoria na aparncia pessoal. H tambm coaches que se especializam em
alguma ou algumas dessas reas especificamente. E ainda coaches que se
especializam em gesto de conflitos, oratria e preparao de polticos para
campanhas eleitorais. Diversas so as reas de atuao de um coach. Difcil dizer
qual campo de atuao humana em que um coach no seja indispensvel.
Principalmente no desenvolvimento de novos lderes nas organizaes.
Chiavenato (2002) lista os principais indicadores da importncia de
coaching numa organizao:
Necessidade de um sistema que promova a inovao e acelere os resultados;

Necessidade de aumentar a eficcia do recrutamento, desenvolvimento e
reteno de talentos;
Necessidade de aumentar os resultados dos programas atuais de melhoria da
qualidade;
Desenvolvimento de uma cultura organizacional mais forte, saudvel e
adaptvel;
Criao de um sistema de desempenho gerencial que seja aplicvel a toda a
organizao e que tenha significado real para os membros da organizao;
Necessidade de um processo para estimular a criao de viso e a tomada de
deciso;
Incremento da comunicao organizacional e da eficcia das equipes;
Fomento da responsabilidade compartilhada pelo sucesso da organizao.
Para sobreviver num mercado e ambientes cada vez mais competitivos,

as organizaes precisam melhorar o desempenho, crescer, inovar e se reinventar
continuamente. E este processo no simples, precisa de engajamento e liderana
37
visionria. Partindo do topo da organizao, com seu presidente e equipe de

diretores, at os lderes de equipe. E o coaching pode ajudar muito nesse processo.
2.4.3 Liderana Coach
Segundo Orth, Wilkinson e Benfari (apud CHIAVENATO, 2002), as

caractersticas que colocam como requisitos para descrever o que seriam gerentes
eficazes, so mais caractersticas de um coach. H trs habilidades gerais para que
os gerentes se tornem coaches: capacidade de analisar maneiras de melhorar o
desempenho e a capacidade das pessoas, capacidade de criar um clima de apoio e
capacidade de influenciar pessoas e mudar seu comportamento.
Chiavenato (2002) diz que um lder mais que um chefe ou gerente. E
que um coach muito mais que um lder. Para enfrentar o mundo atual dos negcios
com suas mudanas frequentes, o ideal que nas organizaes todo lder fosse um
coach. Mas para ser um coach, o lder tambm tem que ter habilidades de formador,
orientador, impulsionador e encaminhador de talentos, podendo tambm ser
considerado como um treinador, preparador, tcnico, conselheiro, guru, entre
outros termos que o conceito popular privilegia. Assim, se tornariam alavancadores
de vantagem competitiva e atores principais da inovao organizacional.
Para Hodgetts, o crescimento vertiginoso do uso do coaching executivo

pelas organizaes est atrelado ao fato que as mesmas descobriram o
benefcio de oferecer uma ferramenta individualizada para aumentar a
performance e expandir as habilidades de liderana de seus executivos e
gerentes de alto potencial. (apud ROCHA-PINTO e SNAIDERMAN, 2011, p.
4)
Com isso, a liderana coach propicia aprendizado e crescimento contnuo

do aprendiz, e isso vale mais que uma sesso de coaching. A sesso de coaching,
reunio programada entre o coach e o aprendiz, geralmente se d pela necessidade
de mudana do aprendiz em algum ponto de sua carreira, que pode ser uma
promoo, mudana de gerncia, novo trabalho, novo projeto ou novas
responsabilidades. Assim, o [lder] coach trabalha com a pessoa para proporcionar
direo objetiva e profissional, no sentido de aumentar seu desempenho atravs da
ajuda. (BENTON, apud CHIAVENATO, 2002, p. 107).
38
2.4.4 Papel do coach
De acordo com Chiavenato (2002), por estar relacionado com diferentes

perspectivas, o papel do coach mltiplo. Na perspectiva de liderana renovadora, o
coaching se preocupa alm do relacionamento lder-seguidor. Mas tambm,
fundamentalmente, com a mudana e inovao para garantir a renovao
organizacional contnua e gradativa. No mundo altamente competitivo em que
vivemos, as pessoas precisam ser competentes, responsveis e visveis tambm
para promoes e oportunidades dentro da empresa. Assim, o coach tambm tem o
importante papel de saber desenvolver competncias em seus subordinados.
O coach tambm precisa, segundo Kouses e Posner (apud
CHIAVENATO, 2002), sempre lembrar das cinco prticas de liderana exemplar: ser
modelo de princpios e de orientao para seus liderados, inspirar uma viso
compartilhada, ser pioneiro e buscar oportunidades para inovar, incrementar a
colaborao e confiana e encorajar os coraes de seus liderados com
reconhecimento e celebraes.
2.4.5 Coaching corporativo
Segundo Chiavenato (2002), coaching corporativo integra vrios coaches

em uma rede interna de relacionamentos com aprendizes dentro da organizao.
Numa organizao tradicional, os lderes organizacionais planejam, dirigem e
reagem. E numa organizao de coaching corporativo, os lderes organizacionais
apoiam, informam e influenciam as pessoas.
Austin (apud CHIAVENATO, 2002) diz que tambm o coaching corporativo
proporciona benefcios como:
2. Plataforma para a evoluo organizacional;

3. Melhoria no recrutamento e reteno de talentos;
4. Aplicvel a todas as partes da organizao;
5. Utiliza linguagem que todos podem entender;
6. Enfatiza o potencial individual das pessoas;
7. relevante tanto para indivduos como para equipes;
8. Melhora a comunicao com clientes internos e externos;
39
9. Complementa outros processos de melhorias;

10. Promove o desenvolvimento de novas habilidades e competncias;
11. Fomenta o pensamento empreendedor;
12. Facilita a construo de uma viso compartilhada.
Uma pesquisa anual, a maior e mais longa realizada sobre coaching nas
indstrias, feita pela Sherpa Executive Coaching; escola de treinamento para lderes
mundiais e pesquisadores em coaching executivo, em parceria com a Universidade
da Gergia na Gergia, a Universidade Miami em Ohio e a Escola de Negcios
Neeley, no Texas, todos nos Estados Unidos, e que sempre divulgada em seu
endereo eletrnico; mostra a opinio de coaches, executivos de RH e treinadores
de profissionais em 53 pases.
Grfico 1: Porcentagem de empresas que relatam que o coaching parte integrante

da gesto do desempenho.
Fonte: Sherpa Coaching (2013)
O Grfico 1 mostra que, segundo essa pesquisa de 2013, o Brasil, dentre

os pesquisados, o pas que mais tem se utilizado do coaching na gesto do
desempenho. Onde, dentre as empresas pesquisadas, cerca de 57% disseram que
o Brasil se utiliza do coaching algumas vezes (Sometimes) e cerca de 22%
responderam que sempre (Always) esto se utilizando do coaching para a gesto do
40
desempenho.
Grfico 2: Porcentagem de empresas que relatam sobre a utilizao do coaching
Fonte: Sherpa Coaching (2013)
O Grfico 2 mostra que, ao longo dos anos, o coaching que antes era
mais utilizado para a soluo de problema (Address a problem), hoje passou a ser
mais frequente para o desenvolvimento da liderana (Leadership development). Na
primeira pesquisa Sherpa Coaching (2013) em 2006, os problemas de
comportamento eram uma grande parte da razo para o coaching executivo. Nas
ltimas pesquisas a nfase tem mudado claramente para algo diferente. J na
pesquisa em 2009, comeou a mostrar esta mudana. Ao longo dos ltimos quatro
anos (2010-2013), os nmeros tm sido uma constante, uma confirmao de que
esta uma mudana que no ser revertida. Outro dado evidenciado no Grfico 2
a utilizao do coaching para auxiliar uma transio (Assist a transition) na empresa.
Com estes conceitos e abordagens sobre organizaes, liderana,
coaching e suas relaes, constantes deste referencial, buscou-se fornecer base
terica para esta pesquisa, que tem como objetivo, verificar at que ponto o
coaching pode realmente contribuir para o desenvolvimento da liderana, verificando
as opinies de lderes e coaches de diversas partes do Brasil.
41
3 METODOLOGIA
Neste item, so abordadas as etapas seguidas para a realizao da

pesquisa, desde o contato inicial com o pblico-alvo at a coleta e tratamento das
informaes. Inicialmente tem-se a forma e caractersticas da pesquisa.
3.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA
Este trabalho pretendeu analisar at que ponto as ferramentas do

coaching podem ajudar no desenvolvimento da liderana nas organizaes. Para
isso, foi feito um estudo exploratrio, com uma pesquisa qualitativa, atravs de
questionrio elaborado pelo prprio autor da pesquisa, com lderes de organizaes
de estados diferentes no Brasil que passaram pelo processo de coaching; e com
coaches que tiveram como seus clientes, lderes de organizaes. Portanto, trata-se
de uma pesquisa exploratria descritiva. Para Vergara (2000), pesquisa exploratria
oferece informaes sobre o objeto; e uma pesquisa descritiva, estuda, registra e
interpreta fatos.
3.2 POPULAO E AMOSTRA
Por se tratar de uma pesquisa qualitativa, o nmero de participantes da

pesquisa no representa, necessariamente, uma amostra ou representao de uma
populao. Os pesquisados so coaches (profissionais de coaching) e lderes de
equipe e/ou organizaes brasileiras que j passaram por um processo de coaching.
Responderam ao questionrio, 11 lderes de organizaes e 13 coaches
que j tiveram lderes de organizaes como cliente. Estes profissionais foram
abordados na Universidade de Vero, da empresa Metaforum Internacional, durante
evento realizado no perodo de 14 de fevereiro a 3 de maro de 2013, na cidade de
Nazar Paulista, interior do estado de So Paulo. Este evento se realiza todos os
anos no Brasil e rene os melhores coaches do Brasil e do mundo durante trs
semanas, onde so oferecidas formaes em Coaching Executivo, Coaching
Sistmico, Business Coaching, Master Coach, entre outras formaes tambm
aplicadas ao coaching como Programao Neurolingustica, Constelaes e
Hipnose.
42
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA
No evento da Universidade de Vero 2013, organizado pelo Metaforum

Internacional, foi feito contato direto com diversos coaches que j tiveram como seus
clientes, lderes de organizaes no Brasil; e lderes de equipe e/ou organizaes de
diversos estados brasileiros que j passaram pelo processo de coaching. Na
ocasio, vrios desses contatos que faziam parte do pblico-alvo se disponibilizaram
a participar da pesquisa e ofereceram seus contatos de telefone e correio eletrnico.
Os questionrios contm questes abertas e modelos diferentes para
coachee e coach, com total liberdade para responder. Com isso, dentre todos os
questionrios enviados, foram obtidos 11 questionrios respondidos de coachee e 13
questionrios respondidos de coach.
As questes apresentadas na Tabela 1 foram elaboradas para o
questionrio que foi enviado a ambos os grupos pesquisados (coachees e coaches)
atravs do correio eletrnico. E podem ser encontradas nos Apndices A e B. A
tabela resume o objetivo principal a se alcanar com as respostas a cada questo.
Compreendendo assim, todos os objetivos especficos desta pesquisa.
Verifica-se ento a relao entre as questes aplicadas aos coachees e
aos coaches durante a pesquisa. Na terceira coluna, tem-se o que busca saber em
cada uma das questes. A primeira pergunta feita para o coachee tem o mesmo foco
da primeira pergunta feita para o coach e assim por diante.
As duas primeiras questes buscam saber o que levou o lder a procurar
o coaching. A terceira questo objetiva saber de que forma o coaching foi utilizado.
As quarta e quinta questes querem saber sobre as mudanas e resultados
provocadas pelo processo de coaching. E, finalmente, a ltima questo busca saber
sobre mudanas e resultados observados na equipe e organizao.
Assim, pode-se fazer tambm uma relao entre as respostas de
coachees e coaches.
43
Tabela 1: Objetivos das questes aplicadas

Questes O que busca a
questo
Coachee Coach
O que o levou a procurar um Qual era a necessidade ou Motivos que levaram o lder
Coach (Profissional de queixa do cliente? O que o fez a buscar o coaching.
1 Coaching)? te procurar?
Que aspectos seus e/ou da Que aspectos do lder e/ou da O que especificamente foi
liderana voc pde liderana foram acompanhados trabalhado no coaching.
2 acompanhar no processo de no processo de coaching?
coaching?
De que forma estes aspectos De que forma estes aspectos Como atuou o coaching.
foram desenvolvidos durante foram desenvolvidos durante o
3 o processo de coaching? processo de coaching?
Que mudanas voc pde Que mudanas puderam ser Mudanas internas no lder.
verificar em voc aps o evidenciadas no cliente?
4 processo de coaching?
Que resultados voc pde Que resultados puderam ser Resultados gerais
observar aps o processo de evidenciados aps o processo observados.
5 coaching? de coaching?
Que reflexos voc pde Que reflexos puderam ser Reflexos na equipe e
perceber na sua equipe e/ou evidenciados na equipe e/ou organizao.
6 organizao? organizao?
Fonte: elaborado pelo pesquisador
3.4 ANLISE DOS RESULTADOS
Por se tratar de uma coleta de informaes qualitativa, ou seja, de anlise

da efetividade de uma ferramenta sendo utilizada no contexto de uma organizao,
no h a necessidade de utilizar tcnicas estatsticas, uma vez que se trata de uma
pesquisa qualitativa.
A anlise foi qualitativa, do tipo Anlise de Contedo. E segundo Bardin
(1995), anlise de contedo um conjunto de tcnicas para analisar as
comunicaes obtidas e fazer inferncia de conhecimento de acordo com as
condies das mensagens recebidas.
O processo de anlise seguiu as etapas recomendadas por Bardin (1995):
44
a) Codificao: processo pelo qual os dados brutos so transformados

sistematicamente e agregados em unidades, as quais permitem uma descrio
exata das caractersticas pertinentes do contedo (HOLSTI, apud BARDIN,
1995, p. 103).
A codificao foi organizada em trs etapas:
Escolha das unidades de registro: o que foi feito pelo tema verificado nas
respostas;
Escolha da regra de contagem: a escolhida foi numerao direta, sem
frequncia ponderada (peso).
Escolha das categorias: a anlise das categorias se deu de forma
quantitativa (pela frequncia do tema) e qualitativa (pela apario do
tema).
b) Categorizao: as categorias so rubricas ou classes, as quais renem um grupo

de elementos (unidades de registro), sob um ttulo genrico, baseando-se em
caracteres comuns destes elementos (BARDIN, 1995).
A categorizao foi feita em duas etapas:
Inventrio, para isolar os elementos. No caso, ver o significado de cada fala,

isolar os sem significado para a anlise.
Classificao, para repartir os elementos e organiz-los. No caso alocando
definitivamente nas categorias criadas.
Todas as respostas aos questionrios aplicados se encontram nos

Apndices C (respostas dos coachees) e D (respostas dos coaches).
As respostas aos questionrios respondidos foram todas lidas e analisadas,
e estas classificadas pelas suas repeties e similaridades. Assim, colocadas em
subcategorias a fim de facilitar a anlise. Estas subcategorias foram analisadas e
novamente classificadas em categorias. Estas categorias sendo uma representao
das subcategorias mais citadas ou pelo termo que melhor definiria o grupo de
45
subcategorias.
Em seguida, tanto as subcategorias como as categorias, tiveram
contabilizadas as frequncias com que o termo da subcategoria foi citado dentro das
respostas aos questionrios. Ento somadas estas frequncias, totalizadas em suas
categorias.
Todos os dados foram dispostos em tabelas que representassem as
respostas a cada uma das questes de ambos os questionrios aplicados (coachee
e coach).
Em seguida, estas informaes foram analisadas qualitativamente de
acordo com sua frequncia, repetio, citaes, representatividade e suas
correlaes.
4 ANLISE DOS RESULTADOS
De acordo com a metodologia utilizada para a anlise das informaes, as

respostas aos questionrios aplicados, tanto de coachee como de coach, foram
classificadas em categorias e subcategorias e quantificadas suas frequncias. Neste
item, so apresentados os resultados em tabelas e analisados cada grupo de
respostas de acordo com as perguntas dos questionrios.
Nesta anlise, para facilitar a identificao das categorias e
subcategorias, os termos que do nome a elas so sempre escritos com a primeira
letra maiscula.
Em tempo, vale ressaltar algumas observaes interessantes a respeito
das respostas aos questionrios. Dentre as 12 questes, 6 questes para os
coachees e 6 questes para os coaches, nenhuma ficou sem resposta e nenhuma
das respostas fugiu ao que foi perguntado. E, atravs dos cdigos de DDD dos
nmeros de telefone anotados quando do primeiro contato direto com os
participantes da pesquisa, pde-se verificar uma abrangncia em 14 estados
diferentes do Brasil.
4.1 INFORMAES OBTIDAS ATRAVS DAS RESPOSTAS DOS LDERES
Respostas de lderes em organizaes brasileiras de diferentes estados

que passaram por um processo de coaching e que se disponibilizaram a responder
46
as 6 questes do questionrio aplicado segundo Apndice A. As respostas a seguir

so a partir da percepo do cliente do coaching.
4.1.1 Motivos que levaram o lder a buscar o coaching
A Tabela 2 mostra que, dentre os lderes pesquisados, o Desenvolvimento

profissional foi o principal motivo que despertou o interesse em se submeter a um
processo de coaching. Tendo como termos de subcategoria algumas competncias e
habilidades essenciais para o trabalho profissional: o Desenvolvimento de
habilidades, a Resoluo de conflitos, a Definio de objetivos, o Foco em objetivos
e Conseguir objetivos. Citados uma vez cada um, visto que as necessidades de
cada um so individuais e as percepes iniciais sobre o coaching so diferentes.
Questo 1: O que o levou a procurar um Coach (Profissional de Coaching)?
Tabela 2: Categorias de respostas dos lderes questo 1
Categoria Subcategoria Frequncia
Desenvolvimento de habilidades 1
Resoluo de conflitos 1
Desenvolvimento profissional Definio de objetivos 1 5
Foco em objetivos 1
Conseguir objetivos 1
Autoconhecimento 1
Equilbrio emocional 1
Desenvolvimento pessoal 4
Equilbrio pessoal-profissional 1
Indicao da empresa Empresa contratou um coach para todos 2 2

os lderes.
Fonte: respostas dos questionrios 2013 (Apndice C)
Esse destaque para o Desenvolvimento profissional est de acordo com o

que se espera, j que o coaching ainda ferramenta valorizada mais pelas
empresas que pelas pessoas individualmente. A categoria, dentre os onze lderes
pesquisados, ficou frente, mas bem prximo, do Desenvolvimento pessoal, citado
quatro vezes. E que teve como termos citados em subcategorias: o
47
Autoconhecimento, o Equilbrio emocional, o Equilbrio pessoal-profissional

(equilbrio entre a vida pessoal e a vida profissional) e o prprio Desenvolvimento
pessoal (que tambm d nome categoria).
De acordo com estas duas categorias, Desenvolvimento profissional e
Desenvolvimento pessoal, as mais citadas, os lderes esto sentindo a necessidade
de se desenvolver. Seja em competncias ou habilidades, sejam no lado profissional
ou pessoal. E com esse desenvolvimento, segundo Chiavenato (2002), poder gerar
as mudanas necessrias em suas lideranas e na equipe, culminando assim, no
prprio desenvolvimento da liderana.
Ressalta-se tambm que, dois, dentre os onze pesquisados, responderam
que se submeteram ao processo de coaching pelo fato de sua empresa ter
contratado e indicado para que os lderes da organizao o fizessem. E mesmo no
partindo de interesse prprio, como relatam nas respostas ao questionrio,
mostraram interesse e curiosidade em relao ao coaching durante o processo e
tambm obtiveram resultados positivos com as mudanas, desenvolvendo-se e
desenvolvendo sua equipe, concordando assim com os autores Lages e O'Connor
(2004).
4.1.2 O que especificamente foi trabalho no coaching
Nas respostas questo 2 (Tabela 3), observa-se que o Desenvolvimento

da liderana o principal aspecto acompanhado no processo de coaching. Com 7
citaes dos termos Gesto do tempo, por duas vezes, e Criatividade, Definio de
papis, Tomada de deciso, Definio de metas e o prprio termo que d nome
categoria, uma vez cada um.
As segunda e terceira categorias mais citadas, Comunicao e
Desenvolvimento pessoal, 6 e 5 vezes respectivamente, que ficaram, em seu
nmero de frequncia, bem prximas da primeira, e que tiveram a prpria
Comunicao e o Relacionamento interpessoal como o maior nmero de citaes
em suas subcategorias; so tambm consideradas como elementos essenciais para
o desenvolvimento da liderana, segundo Chiavenato (2002).
A categoria Mudana de valores, com os termos Comprometimento e
Disciplina, citada duas vezes, reflete outra caracterstica, reconhecida pelo prprio
lder, tambm importante para seu desenvolvimento enquanto lder de um grupo ou
48
equipe, como fala Chiavenato (2002) sobre as exigncias das organizaes no

mundo dos negcios atualmente.
Questo 2: Que aspectos seus e/ou da liderana voc pde acompanhar no

processo de coaching?
Gesto do tempo 2
Criatividade 1
Definio de papis 1
Desenvolvimento de liderana 7
Tomada de deciso 1
Definio de metas 1
Desenvolvimento da liderana 1
Comunicao 4
Comunicao Capacidade de influenciar 1 6
Dar e receber feedback 1
Relacionamento interpessoal 3
Desenvolvimento pessoal Compreenso do outro 1 5
Comprometimento 1
Mudana de valores 2
Disciplina 1
As categorias nesta tabela, assim como em todos os outros, foram

classificadas de acordo com o seu nmero de citaes e com suas caractersticas
inter-relacionadas. Porm, no caso especfico desta questo, a se considerar a
comunicao, desenvolvimento pessoal e mudana de valores; como citam os
autores McGregor (1966), Senge (2010), Chiavenato (2002), Covey (2002), Lages e
O'Connor (2004) e Goldsmith, Lyons e Freas (2003); poder-se-iam classificar todos
os aspectos acompanhados no processo de coaching, citados pelos lderes, como
sendo desenvolvimento da liderana. Contudo, aqui foram separados para destacar
a frequncia e facilitar a comparao com as respostas dos coaches.
49
4.1.3 Como atuou o coaching
A Tabela 4 mostra a forma como os lderes, clientes do coaching,

identificaram as formas como os aspectos da liderana foram desenvolvidos. Cerca
de metade dos pesquisados identificaram as tcnicas do coaching utilizadas. A outra
metade dos lderes pesquisados, ao invs de identificar qual tcnica do coaching foi
utilizada, identificou que caractersticas prprias tiveram que sofrer alguma mudana
para que pudessem ser desenvolvidas as habilidades e/ou capacidades necessrias
sua liderana.
Estas caractersticas foram classificadas nas categorias Compreenso do
outro, Desenvolvimento pessoal e Viso sistmica. E representam uma quebra de
paradigma onde, pelos termos citados, refletem uma mudana de viso, onde se
deixa de ver apenas a si prprio e passa a perceber tambm o outro, como entende,
pensa e reage em diferentes situaes. Essa percepo, segundo Senge (2010),
tambm essencial para o desenvolvimento da liderana.
Questo 3: De que forma estes aspectos foram desenvolvidos durante o processo

de coaching?
Roda da vida 2
CHA 1
Tcnicas do coaching SWOT 1 6
Perguntas Objetivas 1
Tarefas Semanais 1
Acreditar no outro 1
Compreenso do outro 2
Entender os liderados 1
Equilbrio pessoal 1
Alinhamentos de metas pessoais 1
Viso sistmica Ampliando e ressignificando o olhar sobre 1 1

a empresa.
Entretanto, o foco maior das respostas foi nas tcnicas utilizadas. Dentre
50
elas, j citadas no Referencial Terico, temos as Tarefas Semanais, determinada em

comum acordo entre coach e coachee; as Perguntas Objetivas, para ajudar o cliente
a focar o ponto principal de sua questo; a Anlise SWOT, evidenciando Foras,
Fraquezas, Oportunidades e Ameaas; o CHA, que so as Competncias,
Habilidades e Atitudes; e a Roda da Vida, para fazer uma anlise de cada rea da
vida dele atribuindo pontuaes s mesmas. Estas foram as tcnicas identificadas
pelos clientes, dentre muitas outras utilizadas pelos coaches.
4.1.4 Mudanas internas no lder
Como motivos j relatados nas respostas da questo 1 (Tabela 2) j

analisada, nas respostas contidas nesta tabela da questo 4 (Tabela 5), os lderes
identificam o seu desenvolvimento como principal mudana verificada.
Questo 4: Que mudanas voc pde verificar em voc aps o processo de

coaching?
Segurana 2
Assertividade 1
Liberdade 1
Resilincia 1
Flexibilidade 1
Mais conscincia 1
Maturidade 1
Mudana de atitude 1
Melhor desempenho 1
Maior percepo 1
Desenvolvimento profissional Mais disciplina 1 5
Mais foco 1
Melhor definio de metas 1
51
Desenvolvimento no mbito pessoal, com frequncia 12, e

Desenvolvimento no mbito profissional, citado 5 vezes, foram as duas categorias
classificadas nas respostas questo 4 dos lderes.
Destaca-se novamente o Desenvolvimento pessoal ter sido mais citado, o
que se poderia questionar por se tratar de lderes de organizaes que, em sua
maioria, tem uma tendncia de focar apenas no lado profissional e no dar tanta
ateno ao lado pessoal (CHIAVENATO, 2000). Inclusive abordando temas, nesta
categoria, como Equilbrio emocional e Segurana. Assim, as primeiras mudanas
que o lder, ou cliente do coaching, identifica so nele mesmo, apesar de no ter
sido isso sua prioridade ao procurar o coach.
Os termos citados na categoria de Desenvolvimento pessoal (Melhor
desempenho, Maior percepo, Mais disciplina, Mais foco e Melhor definio de
metas), por sua vez, podem refletir diretamente, segundo Goldsmith, Lyons e Freas
(2003), em melhores resultados da equipe e, consequentemente, da organizao.
4.1.5 Resultados gerais observados
Nas respostas questo 5 (Tabela 6), foram classificadas as categorias

pela fonte de onde foram observados os resultados, segundo os lderes
pesquisados. Com resultados que puderam ser observados no prprio lder, na
equipe ou na organizao. E de acordo com a frequncia, os resultados mais
comentados se referem s impresses verificadas no prprio cliente. Caractersticas
bem conhecidas de mudana de comportamento como Assertividade, Equilbrio
emocional, Flexibilidade, Motivao e Equilbrio entre as vidas pessoal e profissional;
e caractersticas mais relacionadas com percepo como Sentimento de leveza e
proteo.
Destacam-se ento os Resultados Individuais, com 7 citaes, como
principais resultados observados pelos prprios clientes do coaching. E estes
Resultados individuais de mudanas internas contribuem para uma mudana de
comportamento do lder, e assim, refletem em novas relaes com os liderados.
Mais produo, Acelerao de resultados, Aumento de clientes e
Mudanas na empresa foram os termos citados na categoria Resultados na
organizao. Resultados identificados pelos lderes pesquisados aps o processo de
coaching. Estes resultados tambm so citados pelos autores Goldsmith, Lyons e
52
Freas (2003), Chiavenato (2002) e Lages e O'Connor (2004), como objetivos que
justificam, para muitas empresas, o investimento no coaching.
Verificam-se na equipe, resultados como Melhor clima organizacional,
Melhores relaes e Entrosamento entre os lderes como termos citados na
categoria Resultados na equipe. Segundo Rocha-Pinto e Snaiderman (2011), os
resultados individuais aumentam a performance e expandem as habilidades da
liderana, promovendo resultados tambm na equipe.
Questo 5: Que resultados voc pde observar aps o processo de coaching?
Assertividade 2
Sentimento de leveza e proteo 1
Resultados individuais 7
Flexibilidade 1
Motivao 1
Mais produo 2
Acelerao de resultados 2
Resultados na organizao 6
Aumento de clientes 1
Mudanas na empresa 1
Melhoria do clima organizacional 2
Resultados na equipe Melhores relaes 1 4
Entrosamento entre os lderes 1
Dentre todos os pesquisados, todos citaram pelo menos um resultado

positivo observado aps o processo de coaching. Quer tenha sido nele mesmo, na
equipe ou na organizao. Embora cerca de metade dos pesquisados tenha
respondido que perceberam resultados em pelo menos duas fontes.
4.1.6 Reflexos na equipe e organizao
Na Tabela 7 pode-se observar que, de acordo com os coachees

53
pesquisados, os reflexos mais percebidos aps o processo de coaching, na equipe

e/ou organizao, foi uma melhoria nas relaes. Tanto nos relacionamentos
interpessoais, citado 6 vezes, quanto na colaborao entre os colegas de equipe,
citado uma vez.
Outros reflexos tambm foram observados como a Motivao e
Comunicao da equipe, citadas 4 vezes cada uma, que se mostrou aumentada
segundo os lderes. Naturalmente compreensvel, segundo Chiavenato (2002), pela
mudana de comportamento e de atitudes do lder que passou a estabelecer um
relacionamento diferente com os liderados.
Questo 6: Que reflexos voc pde perceber na sua equipe e/ou organizao?
Melhor relacionamento interpessoal 6

Mais colaborao 1
Mais satisfao 2
Motivao 4
Mais motivao 2
Melhor comunicao 3
Comunicao 4
Mais feedback 1
Mais resultados 2
Resultados na organizao 3
Mais produtividade 1
Reconhecimento Mais respeito ao lder 1 1

Definio de papis Mais clareza na definio de papis 1 1
Resultados na organizao (Mais resultados e Mais produtividade),

categoria citada 3 vezes, tambm foram percebidos pelos lderes que perceberam,
estes, como reflexo na organizao aps o processo de coaching. Vale salientar
que, resultados na organizao aps um processo de coaching, principalmente
fazendo referncia direta produtividade e lucratividade, no so citados pelos
autores, embora faam referncia a empresas de bons resultados que usam ou j
usaram o coaching como ferramenta de melhoria da gesto e da liderana (diversos
autores).
54
4.2 INFORMAES OBTIDAS ATRAVS DAS RESPOSTAS DOS COACHES
Respostas de coaches de diferentes estados que atenderam lderes de

organizaes brasileiras com o coaching e que se disponibilizaram a responder as 6
questes do questionrio aplicado, segundo Apndice B. As respostas a seguir so a
partir da percepo do profissional de coaching.
4.2.1 Motivos que levaram o lder a buscar o coaching
Na Tabela 8 verifica-se que, segundo os coaches pesquisados, a principal

queixa ou necessidade dos clientes, como motivo para procurar o coaching, foi o
desejo de querer se desenvolver pessoalmente. A categoria Desenvolvimento
pessoal aparece com 8 citaes, seguida de perto das categorias Comunicao e
Desenvolvimento da liderana com 7, cada uma. Ascenso profissional, citada duas
vezes, tambm foi colocada como motivo para o cliente procurar o profissional de
coaching, segundo a percepo do profissional de coaching.
Questo 1: Qual era a necessidade ou queixa do cliente? O que o fez te procurar?
Tabela 8: Categorias de respostas dos coaches questo 1
Autoconfiana 2
Desenvolvimento pessoal Motivao 2 8
Segurana 1
Comunicao 6
Comunicao 7
Feedback 1
Desenvolvimento da liderana Delegao 2 7
Gesto do tempo 2
Ascenso profissional Asceno profissional 2 2

Fonte: respostas dos questionrios 2013 (Apndice D)
55
Pelas respostas dos coaches, os lderes percebem em si mesmos a

necessidade de mudana para que se desenvolva a liderana e possa alcanar os
objetivos na equipe e na organizao. E aqui a palavra Comunicao aparece por 6
vezes (e a categoria, 7). Vale ressaltar que foi relatado por um dos coaches que
muitas vezes o cliente de coaching surge com uma queixa inicial e que, durante o
processo, percebem, o coach e o coachee, que na realidade, a queixa no
exatamente a que o levou procurar o profissional. Segundo Chiavenato (2002), a
comunicao afeta diretamente o dar e receber feedback e as relaes interpessoais
com os liderados.
A categoria Desenvolvimento da liderana tambm foi citada por 7
coaches. Envolvendo, alm do prprio termo, Desenvolvimento da liderana, como o
lder se utiliza da sua Gesto do tempo e como ele faz a Delegao de tarefas para
os liderados.
4.2.2 O que especificamente foi trabalho no coaching
Como pode se verificar na Tabela 9, muitos termos foram citados pelos

coaches pesquisados sobre os aspectos acompanhados no processo de coaching
com os lderes clientes. Chama a ateno mais uma vez os termos Desenvolvimento
pessoal, categoria mais citada; Desenvolvimento de liderana, com 18 citaes; e a
palavra Comunicao, que junto com Feedback foram citadas por 12 vezes.
Na categoria Desenvolvimento pessoal, os termos mais citados foram
Confiana, Desenvolvimento pessoal e Relacionamento interpessoal. Evidenciando
assim, a busca pelo crescimento pessoal do lder, buscando tambm mais
Autoestima, Motivao, Equilbrio entre a vida pessoal e a profissional,
Determinao e Flexibilidade. Isto confirma, segundo Goldsmith, Lyons e Freas
(2003), a importncia do trabalho de desenvolvimento no lder para se refletir em
mudanas comportamentais de liderana para influenciar equipe e organizao. J
na categoria Desenvolvimento da liderana, os termos Desenvolvimento da
liderana e Definio de metas foram os mais citados. Retrata, dentre os coaches
pesquisados, o objetivo do cliente em atender s necessidades da organizao.
56
Questo 2: Que aspectos do lder e/ou da liderana foram acompanhados no

processo de coaching?
Confiana 5
Autoestima 2
Motivao 2
Determinao 1
Flexibilidade 1
Definio de metas 4
Foco 2
Delegao 2
Desenvolvimento de liderana 18
Gesto do tempo 1
Gesto de mudana 1
Tomada de deciso 1
Viso sistmica 1
Comunicao 11
Comunicao 12
Feedback 1
A terceira categoria mais citada foi a Comunicao, que mesmo sendo um

fator importante para o Desenvolvimento de Liderana e Desenvolvimento Pessoal
(GOLEMAN, 2007), foi separada pela quantidade citada e para facilitar a
comparao e anlise, pois dentre todas as respostas de todos os questionrios,
tanto de coachee como de coach, a palavra Comunicao teve a sua maior
frequncia constatada nas respostas dos coaches questo 2 (Tabela 9). Assim, o
aspecto de melhorar a Comunicao, citada por 11 dos 13 coaches pesquisados,
reflete um foco importante, como necessidade de desenvolvimento dos lderes nas
organizaes. Segundo Goleman (2007), a capacidade de comunicar-se est
relacionada com o senso de confiana nos outros.
57
4.2.3 Como atuou o coaching
Nas respostas Questo 3 (Tabela 10), em cerca de metade da

frequncia, os coaches responderam sobre as tcnicas que utilizaram no processo
para desenvolver os aspectos do lder ou da liderana. Dentre essas tcnicas,
destaca-se a Ressignificao. Ressignificao o mtodo utilizado em
neurolingustica para fazer com que pessoas possam atribuir novo significado a
acontecimentos, atravs da mudana de sua viso de mundo (GOLFINHO, 2013).
Vrias outras tcnicas tambm foram utilizadas, relatam os coaches.
Outras duas, a Roda da Vida e a Anlise SWOT, tambm j foram explicadas nas
anlises questo 3 dos coachees (Tabela 3).
Questo 3: De que forma estes aspectos foram desenvolvidos durante o processo

de coaching?
Ressignificao 6
Vrias tcnicas 2
Tcnicas do coaching 10
Roda da vida 1
SWOT 1
Papel do lder 2
Desenvolvimento da liderana Definio de estratgias 2 8
Definio de objetivos 1
Gesto do tempo 1
Autoconhecimento 2
Dentre os coaches pesquisados, 8 responderam que foi atravs do

Desenvolvimento da liderana que os objetivos do cliente com o coaching foram
trabalhados. Destacam-se aqui algumas habilidades importantes, segundo
Goldsmith, Lyons e Freas (2003), para que o lder possa conduzir uma equipe em
58
prol de obter resultados; como uma melhor Definio do papel do lder, uma melhor
Definio de estratgias, a Definio de objetivos e uma melhor Gesto do tempo. E
3 dos coaches responderam que os aspectos do lder ou da liderana foram
desenvolvidos durante o processo de coaching atravs do Desenvolvimento pessoal
e Autoconhecimento.
4.2.4 Mudanas internas no lder
De acordo com a Tabela 11, dentro da perspectiva dos coaches

pesquisados, as principais mudanas evidenciadas nos lderes foram citadas dentro
da categoria Desenvolvimento pessoal, com 24 citaes.
Questo 4: Que mudanas puderam ser evidenciadas no cliente?
Mais tranquilidade 6
Autoconhecimento 4
Mais segurana 4
Desenvolvimento pessoal Desenvolvimento pessoal 2 24
Mais satisfao 1
Mais autoestima 1
Mais forte 1
Novas atitudes 5
Mudana de viso 7
Viso sistmica 2
Foco nas metas 4

Definio de estratgias 1
Responsabilidade 2
Desempenho profissional 4
Melhor desempenho 2
Comunicao Comunicao 4 4
59
Aqui, a categoria Desenvolvimento pessoal tem o maior nmero de

citaes de categoria por questo de todos os questionrios.
As mudanas mais citadas foram: Mais tranquilidade, Equilbrio
emocional, Autoconhecimento e Mais segurana. Evidencia-se, ento, que as
primeiras mudanas observadas quando de um processo de coaching, so na
prpria pessoa. De acordo com Chiavenato (2002), para o desenvolvimento da
organizao, antes se precisa desenvolver os lderes. Assim, mudanas internas so
geradas no individual para que se tenha um reflexo no coletivo, por isso o
Desenvolvimento pessoal ter aparecido em mais da metade das citaes das
respostas a essa questo.
Outro ponto de ateno importante na Tabela a categoria Mudana de
Viso. Esta categoria; representada pelos termos Novas atitudes, citado 5 vezes, e
Viso sistmica, citado 2 vezes; reflete um significado de quebra de paradigmas. A
partir do momento que novas atitudes so tomadas e se tem uma viso mais
sistmica das pessoas e contextos envolvidos, mudanas so geradas, inclusive
com efeito multiplicador, e novos resultados se obtm (GOLEMAN, 2007).
4.2.5 Resultados gerais observados
Mais uma vez, de acordo com os coaches pesquisados e como se v na

Tabela 12, o Desenvolvimento pessoal tem destaque entre os resultados associados
ao coaching. Com 16 citaes, a categoria; que possui principalmente os termos
Relacionamento interpessoal, Segurana, Desenvolvimento pessoal e Motivao; foi
a mais citada entre os profissionais. Tambm o Desenvolvimento da liderana, com 6
citaes, merece destaque. Essas duas primeiras categorias refletem o que os
autores Goldsmith, Lyons e Freas (2003) dizem sobre a importncia do
desenvolvimento do indivduo, no caso o lder, para que se tenham resultados na
equipe e na organizao.
60
Questo 5: Que resultados puderam ser evidenciados aps o processo de

coaching?
Segurana 4
Motivao 2
Maior percepo 1
Qualidade de vida 1
Gesto do tempo 1
Desenvolvimento de liderana Delegao 1 6
Foco nas metas 1
Viso sistmica 1
Ascenso profissional Asceno profissional 4 4

Comunicao Comunicao 4 4
Novas atitudes 2
Mudana de viso 3
Adotou princpios e prticas do coaching 1
Equipe satisfeita 1
Desenvolvimento de equipe 2
Equipe produtiva 1
Resultados da organizao Melhores resultados 1 1

Destaquem-se tambm duas categorias citadas 4 vezes cada uma. A

primeira Ascenso profissional e a segunda Comunicao. A melhoria na
comunicao, tambm muito citada nas respostas a outras questes, aparece como
necessidade de aspectos a serem trabalhados pelo lder (Tabela 8), e aqui, dentre
os resultados evidenciados aps o processo de coaching. E a Ascenso profissional,
citada como um dos objetivos que levaram o lder a procurar o coach (Tabela 8),
alcanada como resultado, conforme as respostas questo 5.
61
4.2.6 Reflexos na equipe e organizao
Nas respostas questo 6 (Tabela 13), so evidenciados quais os

reflexos do processo de coaching realizado com o lder. Observa-se que, de acordo
com a percepo dos coaches pesquisados e dos feedbacks que os lderes
passavam para eles, a categoria mais citada e que teve o termo mais citado foi o
Relacionamento interpessoal. Cabe aqui a explicao de que, esta categoria,
Relacionamento interpessoal, diferente da categoria com o mesmo nome nas
respostas s questes anteriores. O que antes se mencionava sobre a capacidade
de relacionamento interpessoal do lder, aqui se trata do relacionamento interpessoal
da equipe, ou seja, como os membros da equipe se relacionam entre si e com o lder
aps o processo de coaching.
Segundo Chiavenato (2002), a melhora no relacionamento interpessoal
da equipe melhora tambm o trabalho em equipe, o ambiente de trabalho e,
consequentemente, a eficincia e a produtividade, podendo tambm gerar um
ambiente mais propcio aprendizagem individual e da organizao.
Outra categoria citada 6 vezes foi o Reconhecimento. Os coaches
pesquisados responderam que o lder, aps o processo de coaching, passou a ser
mais respeitado, tanto pelos liderados quanto pelos seus superiores, teve mais
Destaque na empresa, Reconhecimento e Promoo.
Outros reflexos evidenciados foram o Desenvolvimento da equipe e
Motivao da equipe, ambos com 5 citaes cada um. Destaca-se como o trabalho
no indivduo pode se refletir no coletivo, principalmente se o indivduo o
responsvel por uma equipe, como explica Goldsmith, Lyons e Freas (2003).
Outra categoria citada 5 vezes Resultados na organizao. E como j
foi dito na anlise questo 6 dos coachees (Tabela 7), resultados na organizao,
fazendo referncia direta a produtividade e lucratividade, no so citados pelos
autores. Embora se reconhea a influncia do coaching nesses resultados, tanto
pelos coaches quanto pelos coachees.
Outra categoria que ficou como segunda mais citada, foi a dos que
disseram que fariam coaching novamente. Segundo os profissionais de coaching,
seus clientes se mostraram muito interessados no coaching, a ponto de quererem
continuar e expandir para outros objetivos e outros setores da empresa. E houve
tambm quem dissesse que recomendaria o coaching.
62
Questo 6: Que reflexos puderam ser evidenciados na equipe e/ou organizao?
Melhor relacionamento interpessoal 5

Trabalho em equipe 1
Respeito 2
Destaque 2
Reconhecimento 6
Reconhecimento 1
Promoo 1
Equipe mais flexvel 1
Equipe mais focada 1
Desenvolvimento de equipe Objetivos definidos 1 5
Melhor desempenho 1
Menos estresse 1
Motivao 3
Motivao 5
Satisfao 2
Maior produtividade 4
Resultados da organizao 5
Maior lucratividade 1
Para outros objetivos 2
Faria coaching novamente Para outros setores 2 5
Para outras empresas 1
Comunicao Melhor comunicao 4 4

Clima organizacional Melhor ambiente de trabalho 2 2
Mudana de valores Alinhamento de valores 1 1
Reduo de turnover Maior reteno de pessoas 1 1
A Comunicao, 5 vezes tambm citada, demonstra um dos objetivos que

fizeram o lder procurar o coaching, que pode se considerar ter sido alcanado
dentro da equipe.
63
4.3 COMPARAO ENTRE AS PERCEPES DE LDERES E COACHES
Busca-se neste item estabelecer as relaes entre as respostas de

coachee e de coach. Como pudemos verificar na Tabela 1 da metodologia, que
descreve os objetivos de cada questo formulada em ambos os questionrios, e
como o foco das questes eram os mesmos, para coachee e coach, torna-se
possvel comparar as percepes de ambos os grupos pesquisados. A seguir, so
analisados os principais destaques de cada uma das questes.
A Tabela 14 mostra qual foi o maior destaque nas respostas, ou seja, a
categoria que teve a maior frequncia de repetio, em ambos os questionrios e
por questo.
Tabela 14: Resumo de destaques nas respostas
O que busca a Maior destaque

questo Coachee Coach
Motivos que levaram o
lder a buscar o Desenvolvimento profissional Desenvolvimento pessoal
coaching.
O que especificamente
foi trabalhado no Desenvolvimento da liderana Desenvolvimento pessoal
coaching.
Como atuou o
coaching. Tcnicas do coaching Tcnicas do coaching
Mudanas internas no
lder. Desenvolvimento pessoal Desenvolvimento pessoal
Resultados gerais
observados. Resultados individuais Desenvolvimento pessoal
Reflexos na equipe e
organizao. Relacionamento interpessoal Relacionamento interpessoal
Fonte: elaborado pelo pesquisador
Observa-se na coluna do coachee, que o principal motivo que leva o lder

a procurar o coaching a busca pelo seu desenvolvimento profissional, focando em
resultados para a organizao. Sendo que, para isso, percebe a necessidade de se
trabalhar o desenvolvimento da liderana. No coaching, ele identifica as tcnicas que
64
podem lhe ajudar a desenvolver as competncias e habilidades necessrias. Com

isso, observa as mudanas que teve no aspecto pessoal e os resultados individuais
que teve aps o processo de coaching. Por fim, destaca um melhor relacionamento
interpessoal com a equipe e entre seus membros, como maior reflexo de seu
processo de coaching.
Na coluna do coach, com a percepo do profissional, o lder busca
realmente o desenvolvimento pessoal para se trabalhar com o coaching, atravs de
suas tcnicas diferenciadas, percebe as mudanas pessoais e desenvolvimento de
capacidades e habilidades se convertendo em resultados de um melhor
relacionamento interpessoal na sua liderana.
Na primeira questo, sobre os motivos que levaram o lder a procurar o
coaching, os coachees deram nfase maior ao desenvolvimento profissional, em
seguida, ao desenvolvimento pessoal. J os coaches destacaram principalmente o
desenvolvimento pessoal e as habilidades ligadas liderana, como comunicao e
outras, com menos destaque para o desenvolvimento profissional. Verifica-se, assim,
que os coachees, embora sintam seus resultados depois, no buscam o coaching
pensando especificamente em desenvolver habilidades de liderana ou
desenvolvimento pessoal; e os coaches enfatizam mais os resultados no lder.
Na segunda questo, sobre os aspectos trabalhados no coaching, os
coachees, aqui sim, identificaram mais o desenvolvimento da liderana e suas
habilidades. Os coaches, por sua vez, destacaram como sendo, mais uma vez, o
desenvolvimento pessoal e, logo em seguida, o desenvolvimento da liderana como
maiores destaques. Observa-se ento, o foco ainda no profissional na percepo do
coachee, enquanto o coach entende estar sendo trabalhado, primeiramente, o lado
pessoal e suas habilidades.
Na terceira questo, sobre como o coaching foi utilizado, tanto coachees
como coaches destacaram as tcnicas utilizadas pelo coaching. Evidencia-se aqui
uma das caractersticas do coaching que e utilizao de tcnicas diferenciadas
para ajudar o cliente a se desenvolver.
Na quarta questo, que trata das mudanas no lder aps o processo de
coaching, ambos os grupos pesquisados responderam, de forma muito destacada,
que as caractersticas pessoais e seu desenvolvimento foram os aspectos de
mudana mais observados aps o processo de coaching. Verifica-se aqui, a real
percepo do que realmente foi trabalhado durante o coaching, refletindo em
65
mudanas pessoais que propiciaro, mais tarde, o desenvolvimento da liderana.

Na quinta questo, sobre resultados gerais, os resultados individuais, ou
seja, o desenvolvimento pessoal foi o resultado mais observado pelos coachees.
Assim tambm foi para os coaches, destacando o desenvolvimento pessoal como os
resultados mais evidenciados aps o processo de coaching. Assim como na quarta
questo, aqui, os resultados se confundem com as mudanas observadas por
ambos os grupos pesquisados.
Na ltima questo, que trata dos reflexos gerados pelas mudanas no
lder, os coachees e os coaches mais uma vez concordam em suas percepes.
Tanto os lderes como os profissionais de coaching, responderam que o principal
reflexo percebido na equipe ou organizao, foi a melhora no relacionamento
interpessoal. Refletindo, aps o desenvolvimento dos aspectos pessoais do lder,
sua melhor relao e comunicao com sua equipe. Aqui vale ressaltar que, embora
a sexta questo no tenha direcionado a resposta, os resultados obtidos nas
respostas confirmam o desenvolvimento de capacidades e habilidades essenciais ao
desenvolvimento da liderana.
Essa comparao entre as questes vem confirmar que, de acordo com
as percepes de coachees e coaches, que o desenvolvimento de capacidades e
habilidades individuais contribuem para o desenvolvimento tambm da liderana,
refletindo resultados nas relaes interpessoais da equipe e resultados na
organizao.
66
5 CONCLUSO
Este trabalho teve o objetivo principal de analisar at que ponto as

ferramentas do coaching podem contribuir no desenvolvimento da Liderana nas
Organizaes. Utilizando-se, para isso, de uma pesquisa qualitativa com coachees
(clientes) e coaches (profissionais) atravs de 6 questes abertas e especficas.
Durante o trabalho de pesquisa, pde-se observar o quanto grandes organizaes
esto se utilizando do coaching no sentido de melhorar eficincia e resultados.
Nas respostas dos coachees pesquisados (lderes de organizaes
brasileiras), foi percebido que, independente de o lder saber realmente ou no sua
maior necessidade at ter a conversa inicial com o coach, ele est buscando se
melhorar, melhorar seu desempenho diante da equipe e da organizao.
Influenciado pelas novas demandas, tanto por cobranas da organizao por
eficincia e resultados, quanto por equipes compostas por pessoas mais exigentes e
mais conscientes de seus direitos e suas capacidades, comprometido muito mais
com sua carreira do que com a prpria organizao em que trabalha, o lder procura
o coaching para desenvolver suas habilidades e chegar a seus resultados. E nele,
no coaching, encontra a oportunidade de trabalhar tambm suas capacidades e
habilidades pessoais. Sabendo que, atravs destas, ir tambm desenvolver melhor
seu desempenho junto equipe e organizao.
Nas respostas dos profissionais de coaching, o lder procura o coaching a
fim de desenvolver suas capacidades e habilidades pessoais para obter resultados
em sua equipe e organizao. Para isso, o coach ajuda o cliente a sair de um estado
atual presente e chegar at um estado desejado futuro, usando estratgias que se
utilizam de recursos internos para se proteger de interferncias externas, e assim,
chegar aos seus objetivos, melhorando sua comunicao e suas relaes, tanto
profissionais quanto pessoais.
Muitas foram as relaes encontradas entre as opinies de coachees e
coaches. Dentre elas, destaca-se a importncia do desenvolvimento pessoal para
que sejam desenvolvidas as habilidades necessrias liderana. Citado 23 vezes
pelos coachees e 70 vezes pelos coaches, 93 vezes no total, o desenvolvimento
pessoal implica em mudanas necessrias de perspectivas, mudana de viso,
melhor relacionamento interpessoal e na prpria forma de comunicao para lidar
com seus liderados.
67
O desenvolvimento profissional ou da liderana ou ainda das habilidades

de liderana, tambm destaque nas respostas de todos os questionrios, de
ambos os grupos pesquisados (coachees e coaches). E o coaching atende sim s
duas necessidades, tanto do desenvolvimento pessoal quanto do desenvolvimento
da liderana. Seja trabalhando um dos aspectos separadamente, seja
desenvolvendo capacidades e habilidades pessoais para refletir nas mudanas e
novos comportamentos do lder junto sua equipe e organizao, desenvolvendo
assim, a liderana.
A partir do momento em que se muda a viso ou concepo sobre algo
(conhecimento, conceito, circunstncia, comportamento, etc.), ampliam-se as
percepes e as possibilidades de serem adquiridos novos conhecimentos, podendo
gerar novos conceitos, que sero associados s mesmas ou novas circunstncias
e assim, promover novos comportamentos.
Nesta mudana de viso, destaca-se o depoimento de um dos coaches
comentando que, quando de cada sesso de coaching com seu cliente, o lder, alm
de mudar, ensinava equipe o que aprendia no coaching, inclusive indicando um
dos seus liderados para fazer coaching tambm. Outro coach, falando dos
resultados do coaching, respondeu que embora se trabalhem questes relativas ao
trabalho, os efeitos do coaching acaba se estendendo para outras reas da vida,
principalmente no ambiente familiar.
Um exemplo dos benefcios do coaching pode ser evidenciado com um
caso comentado dentre os coaches pesquisados. Um cliente estava sendo cotado
para uma promoo, mas que no conseguia passar nas entrevistas para o novo
cargo porque o medo de viajar de avio, que seria necessrio nova funo, o
bloqueava nas entrevistas. E isso s foi descoberto pelo cliente durante o processo
de coaching.
atravs do desenvolvimento pessoal que o lder pode obter grandes
transformaes, e assim, poder gerar as mudanas necessrias em sua liderana e
na equipe, culminando no prprio desenvolvimento da liderana. De acordo com os
resultados da pesquisa e os autores consultados, a comunicao, o relacionamento
interpessoal, a motivao, a segurana, o foco, o equilbrio emocional, o
desenvolvimento profissional, entre outros termos mais citados dentre as respostas
de coachees e coaches, todos, aspectos acompanhados no processo de coaching,
podem ser tambm considerados como sendo desenvolvimento da liderana.
68
Na pesquisa tambm foi observada a influncia do coaching nos

resultados da organizao. Aps a liderana ser desenvolvida pelo processo de
coaching, so evidenciados os reflexos na equipe, com uma grande melhora nas
relaes, motivao e produtividade, contribuindo assim para os resultados. E, muito
embora resultados na organizao de produtividade e lucratividade,
especificamente, aps um processo de coaching, no sejam citados pelos autores;
muitas empresas tm apresentado muito bons resultados aps usarem o coaching
como ferramenta de melhoria da gesto e de suas lideranas.
Portanto, o coaching contribui sim para o desenvolvimento da liderana,
desenvolvendo no lder, as capacidades e habilidades necessrias sua funo.
Trabalhando desde aspectos pessoais como equilbrio emocional, autoconfiana e
segurana, at os aspectos profissionais como definio de metas, delegao, foco
e gesto do tempo. Com isso, verifica-se que o investimento no coaching, para o
lder, se justifica por apresentar estes e outros resultados e mudanas, refletindo
diretamente no desempenho da equipe e nos resultados da organizao.
Frente a uma nova sociedade, com pessoas cada vez mais exigentes e
conscientes de seus direitos, as organizaes tm que se reinventar para atender a
esse novo mercado e sobreviver no atual mundo dos negcios. Para isso, precisa de
novos lderes que possam inspirar e motivar equipes tambm formadas por essas
novas pessoas. Esses novos lderes iro gerar novas organizaes, novos
conceitos, novas formas de se trabalhar. E essas organizaes, reinventadas, iro
propiciar uma nova sociedade.
um ciclo contnuo de mudana e evoluo. Portanto, faz-se necessrio
tambm o aprendizado contnuo. Estar sempre aberto s possibilidades e s
mudanas. Sugere-se ento, que as organizaes estejam sempre investindo e
experimentando novos conhecimentos, novas ferramentas de gesto. E o coaching
se apresenta aqui como uma sugesto eficiente, at o momento. Se se considera
que o maior diferencial nas prximas dcadas sero os lderes, e j esto sendo, o
investimento no coaching para o desenvolvimento da liderana apresenta-se como
adequado e recomendvel, j que a mudana a nica coisa constante.
69
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3. ed. So Paulo: Atlas, 2000.
71
APNDICE A Questionrio aplicado ao Coachee (Cliente)
Este questionrio faz parte de Trabalho de Concluso de Curso de Graduao em

Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Norte do aluno Wendell da
Silva Arajo orientado pela professora Mestre Maria da Penha M. Medeiros e que
tem como ttulo:
Coaching como ferramenta para o desenvolvimento da Liderana nas

Organizaes
Perguntas para o Coachee (Cliente)
Voc Lder (responsvel por uma equipe, grupo de pessoas ou empresa) e/ou j
buscou desenvolver algum aspecto de Liderana num processo de Coaching.
As perguntas a seguir referem-se s suas constataes como Cliente, durante e ao
final do processo de coaching.
Se voc j passou, por mais de uma vez, por um processo de coaching, pode
considerar o que mais lembra ou a ltima vez. Sua identidade ser preservada. As
respostas sero tratadas em bloco, no individualmente.
Se preferir, voc pode responder a todas as perguntas de forma especfica e
objetiva.
Tempo mdio de resposta: 10 a 15 minutos.
1) O que o levou a procurar um Coach (Profissional de Coaching)?
2) Que aspectos seus e/ou da liderana voc pde acompanhar no processo de

coaching?
3) De que forma estes aspectos foram desenvolvidos durante o processo de

coaching?
4) Que mudanas voc pde verificar em voc aps o processo de coaching?
5) Que resultados voc pde observar aps o processo de coaching?
6) Que reflexos voc pde perceber na sua equipe e/ou organizao?

72
APNDICE B Questionrio aplicado ao Coach (Profissional de Coaching)
Este questionrio faz parte de Trabalho de Concluso de Curso de Graduao em

Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Norte do aluno Wendell da
Silva Arajo orientado pela professora Mestre Maria da Penha M. Medeiros e que
tem como ttulo:
Coaching como ferramenta para o desenvolvimento da Liderana nas

Organizaes
Perguntas para o Coach (Profissional de Coaching)
Voc Coach e j teve como cliente um Lder (responsvel por uma equipe, grupo
de pessoas ou empresa) ou pessoa que queria desenvolver algum aspecto de
Liderana.
As perguntas a seguir referem-se s suas constataes como Profissional de
Coaching, durante e ao final do processo de coaching.
Se teve mais de um cliente nesta situao, pode considerar o que mais lembra ou o
ltimo atendido. Sua identidade ser preservada. As respostas sero tratadas em
bloco, no individualmente.
Se preferir, voc pode responder a todas as perguntas de forma especfica e
objetiva.
Tempo mdio de resposta: 10 a 15 minutos.
1) Qual era a necessidade ou queixa do cliente? O que o fez te procurar?
2) Que aspectos do lder e/ou da liderana foram acompanhados no processo de

coaching?

coaching?
4) Que mudanas puderam ser evidenciadas no cliente?
5) Que resultados puderam ser evidenciados aps o processo de coaching?
6) Que reflexos puderam ser evidenciados na equipe e/ou organizao?

73
APNDICE C Respostas dos Coachees ao questionrio
Respostas do Coachee nmero 1:
Foi a empresa que direcionou todos os CEOs para sesses de coach
2) Que aspectos seus e/ou da liderana voc pde acompanhar no processo

de coaching?
Capacidade de influenciar, comunicao com a equipe, formas de trazer a equipe

para junto no processo de trabalho.

coaching?
O Coach trabalhou com grupos de lideres, fazendo roda da vida e competncias

CHA e em algumas sesses trabalhou o modelo swot.
Melhora no desempenho
Percebi que os lideres demonstraram maior entrosamento entre eles e conseguimos

trabalhar diferentes reas em conjunto.
Minha equipe era de 600 pessoas, como no gostei muito do trabalho do Coach, no
posso dizer que houve mudanas significativas a partir do processo feito por ele,
mas aprendi que preciso trabalhar o individual de cada membro da equipe, cada
ser nico.
A empresa em que trabalho contratou uma profissional e orientou todos os seus

lderes a fazerem um Coaching, com a expectativa de elevar o seu nvel profissional.
Enquanto profissional. Fiquei com a mesma expectativa: me conhecer um pouco
mais, adquirir novas ferramentas de gesto e, por consequncia, ascender
profissionalmente.

de coaching?
74
Foram identificados diversos pontos fortes que me propus a trabalha-los da melhor

forma. Alguns, eu no sabia que tinha, como a criatividade, por exemplo. Alguns
aspectos como: administrao do tempo, aproximao da equipe, saber expor meus
problemas com clareza e esquecer a opinio dos outros, foram bastante trabalhados
no processo de coaching.

coaching?
Eu recebia, semanalmente, tarefas que no passavam de compromissos meus

para comigo mesmo, onde eu instigava situaes que defrontassem os meus medos
e as minhas maiores dificuldades de relacionamento. Assim, sob a orientao da
minha Coach, eu pude trabalha-los de forma administrada.
Maturidade. Aps o processo de coaching, eu me percebi mais livre, mais

participativo e me preocupando menos com a opinio alheia.
Passei a desenvolver melhor o meu trabalho e a cultivar melhor os relacionamentos

interpessoais.
Como eu passei a orientar melhor a equipe, pude ter a satisfao de v-los se

desenvolver pessoalmente. Alguns se descobriram atravs de dilogos. O reflexo foi
uma equipe mais satisfeita e mais produtiva para a empresa.
A necessidade de focar em alguns objetivos e criar um plano de ao para isso.

de coaching?
Durante o processo trabalhei minha disciplina (falta de), melhor administrao do

tempo e estratgias de tomada de deciso.

coaching?
Tratamos de um aspecto de cada vez. Em algumas vezes no fiz as tarefas que eu

havia me comprometido e isto foi bem utilizado para uma tomada de conscincia de
75
alguns processos de auto sabotagem.
Mais conscincia, disciplina e uma maior capacidade de direcionar o foco para as

solues ao invs de ficar presa no problema.
Tomei decises importantssimas, que me trouxeram mudanas bem significativas;

Fiz mudanas radicais na estrutura da minha empresa e da minha vida pessoal;
Me mantive emocionalmente estvel e consciente durante estes processos.
A definio de papis est mais clara e o relacionamento com a equipe muito mais
objetivo. Ganhamos praticidade, velocidade e aumentamos nossa capacidade de
receber e acolher feedbacks.
A necessidade de compreender melhor minhas aes como lder, se estas estavam

na direo correta e se eu no estava pulando etapas e/ou deixando de perceber
coisas importantes.

de coaching?
Pude perceber mais clareza o papel de cada um, especialmente o meu, e de como
eu deveria tomar mais atitudes como lder.

coaching?
Ampliando e ressignificando meu olhar sobre a Empresa como um todo e sobre

cada funo e papel de cada colaborador. Isto facilitou refazer os protocolos de cada
um tornando-os mais seguros e conscientes de suas funes.
Certamente mais amplitude de percepo tanto em relao s pessoas quanto em

relao aos processos; mais assertividade e segurana para lidar com as situaes,
com os colaboradores e clientes. Eu me senti e me sinto muito mais segura no meu
papel. Tenho mais conhecimento das minhas limitaes e das minhas habilidades, o
76
que me torna mais sensvel e com uma percepo mais apurada em relao
minha equipe de colaboradores em todos os nveis.
Ficou mais simples e fcil a administrao, tanto das pessoas quanto dos processos,
e o nmero de clientes ampliaram significativamente.
A Equipe mais sincronizada e colaborativa; com cada um exercendo suas funes e

tambm auxiliando/apoiando os colegas de forma espontnea. A forma mais efetiva
de constatar isso tem sido atravs dos feedbacks positivos dos clientes.
Sou Lder em uma empresa do setor varejista e no momento que

observei crescimento da minha empresa e da minha equipe, percebi que faltavam
algumas habilidades e outras eu precisavam melhorar, foi quando fui apresentado ao
processo de coaching.

de coaching?
O desenvolvimento da habilidade em dar e receber FEEDBACK. E outro ponto muito

importante foi o aumento do comprometimento nas metas colocadas pela empresa,
deixar de Procrastinar.

coaching?
Bem, atravs de uma metodologia e de uma excelente conduo do meu Coach,

onde utilizando questionamentos, aumentaram a minha percepo sobre os desafios
que estava enfrentando.
Outro ponto importante e a questo de aplicar as tarefas bem como cobrar na data
combinada assim no corremos o risco de continuar em nossa zona de conforto.
O aprimoramento da minha resilincia
Acelerao dos meus resultados, e aumento da minha assertividade;

77
Aumento do relacionamento interpessoal, mais motivao e aumento nos resultados

das empresas atravs da sinergia das pessoas.
Por isso recomendo que todos os Lideres passem pelo processo de Coaching o
retorno sobre o investimento e muito alto.
A curiosidade e vontade de conseguir meu objetivo

de coaching?
A forma de tratamento que eu dava a meus liderados

coaching?
Ele me fez uma roda de valores e eu percebi cm estava dando mais valor a minhas
ideias do que as da equipe
Dizem e eu sinto ter ficado mais tolerante e flexvel aos comentrios deles
Chegamos a uma produo recorde pra nos internamente.
Estamos mais sociveis e prximos.
Minha Vulnerabilidade emocional.

de coaching?
Uma clareza, por parte da liderana, do racional e emocional.

coaching?
78
Com perguntas auto reflexivas, demonstraes claras de "descarregar" minha

sobrecarga emocional.
Mais segurana sobre mim e maior discernimento sobre minhas emoes.
Sentimento de leveza e proteo.
A partir do momento em que me mostrei mais segura e minhas falas com mais
propriedade, percebi um maior respeito por parte da equipe.
A necessidade de buscar uma orientao de uma questo que eu sabia que era
possvel resolver, mas no sabia como comear.

de coaching?
Na compreenso da limitao que eu colocava no outro.

coaching?
Eu passei a querer acreditar que o outro poderia sim fazer diferente se eu mudasse
a estratgia com ele.
Comecei a buscar e explorar somente o que ele tinha de qualidade, parei de fazer
observao sobre os erros e valorizar o que ele fazia de melhor, o interessante
que eles comearam a acertar mais as coisas que se repetiam como limitao.
Minha atitude em relao as diversidades. Com a minha mudana de

comportamento, e entendimento.
Foram resultados satisfatrios, de descobertas de crenas, do meu potencial em

resolver questes que cheguei a achar que "no tinha jeito".
Comecei a perceber que eu estava colhendo resultados mais produtivos, mesmo
mais maleveis, eu conquistei mais autoridade.
79
A mudana da melhora dos relacionamentos, aumento da motivao e satisfao do

trabalho executado.
Tudo o que estava ao meu alcance: organizao, planejamentos, trabalhos

motivacionais, mudanas de rotinas etc, eu j havia feito dentro da organizao, o
resultado era bom, mas faltava algo mais. Ento quando eu ouvi: NO EXISTE
PROFISSIONAL SEM PESSOAL. Eu pensei: agora eu achei o ponto, pois todos os
meus projetos esbarram em pessoas, so elas que devem executar, ento o Coach
me ajudou a trabalhar o lado pessoa de cada um (comeando pelo meu) para
melhorar o profissional de cada um.

de coaching?
Melhorar o profissional de cada um, para melhorar a forma de trabalho a

comunicao e interao entre os setores todos da organizao.

coaching?
Entrar no mapa de mundo de cada um e entender os liderados como ser humano,

mostrar os pontos que devem ser melhorado.
Muitas. No existe profissional sem pessoal, ento eu percebi que havia muita coisa
no meu pessoal para melhorar para que eu fosse uma boa lder.
Hoje fao uma auto anlise de tudo o tempo todo, no s do presente o que no
est bom que possa melhorar, mas dos objetivos futuros tambm - ser que vai ser
bom ser que isso mesmo que eu quero. Com isso estou obtendo excelentes
resultados.
Muitos, a interao a comunicao entre todos melhorou e principalmente comigo.

Estou conseguindo motiv-los muito mais para que possamos, juntos, realizar os
nossos objetivos.
80
Dificuldade em estabelecer metas e estratgias na empresa.

de coaching?
Ter mais clareza e discernimento para desenvolver as metas e estratgias da

empresa.

coaching?
Foram trabalhados o alinhamento de minhas metas de vida pessoal e meus

interesses, que estavam sendo confundidos com os da empresa.
Maior clareza em diferenciar o que eram meus objetivos e os da empresa.
Perceber que o que eu achava melhor para a empresa, na verdade, estava sendo o
que era melhor para mim. Ento comecei a separar os objetivos e analisar
criticamente o que era melhor para a empresa no momento. O que ela precisava.
Maior aceitao das ideias para o desenvolvimento de metas e estratgias para a

empresa.
A oportunidade de ser assessorado por um profissional qualificado, capaz de

detectar e orientar melhorias pessoais e profissionais.

de coaching?
O despertar interior de um LIDER, que no se impe e sim conquista.

coaching?
Desenvolvimento interior e equilbrio pessoal, para depois ser aplicado no ambiente

81
profissional.
Mudanas a nvel de relacionamento profissional, onde se faz necessrio refletir,

sentir... Ao invs de reagir.
Melhorias em resultados, produo e motivao, aplicando ferramentas aprendidas.
Melhor e mais equilibrado ambiente profissional.

82
APNDICE D Respostas dos Coaches ao questionrio
Respostas do Coach nmero 1:
Fazer a carreira profissional deslanchar, pois gerente h muito tempo e no pega

um cargo de diretor.
2) Que aspectos do lder e/ou da liderana foram acompanhados no processo

de coaching?
Foco, determinao, autoestima (mas tambm foram trabalhados temas emocionais

com a morte da me e um trmino de relacionamento ao qual ele ainda estava
ligado e sofrendo).

coaching?
Foram potencializados atravs da PNL todos esses aspectos e tambm trabalhado

causa raiz desses problemas, modificando histria de vida e ressignificando o
passado. (tratado tambm tema com me e ex-relacionamento com PNL e
Constelao)
Se sentiu mais leve, forte e com autoestima pra ir alm, focado e determinado com a
meta especificada e com o passo a passo desenhado para chegar ao estado
desejado.
Est participando de 3 processos seletivos para ser diretor de 3 multinacionais

gigantes em SP.
Na empresa atual comeou a assumir mais responsabilidade por estar indo atrs
disso, e com grandes apresentaes em reunies com diretores e presidente da
empresa, me disse na ultima reunio que se tornou a menina dos olhos do
presidente.
Dificuldades em organizar os seus negcios, "abria muitas portas", e depois dava

muito trabalho para fazer a gesto, dificuldades de delegar.
83

de coaching?
Trabalhado a capacidade de delegar e confiar que o que estava delegado ia ser

realizado.

coaching?
Com o reforo, conscincia dos papeis do lder, a percepo das suas

caractersticas e perfil de personalidade.
Reduo do nvel de estresse, aumento de satisfao em relao a sua equipe e

parceiros
Parceiros mais satisfeitos e empenhados nas suas atividades, processo de

resultado/produo evoluindo em harmonia.
A organizao mais flexvel e focada no ramo do negcio e a equipe mais motivada

com o seu reconhecimento.
O cliente tinha necessidade de obter mais comprometimento da equipe na sua

empresa, uma vez que a mesma estava crescendo e as pessoas no estavam
comprometidas de acordo com o crescimento do negcio.

de coaching?
Comunicao;
Feedback efetivo e corretivo;
Pontos Fortes e pontos a serem melhorados para o exerccio da liderana;
O propsito da empresa naquele momento e o alinhamento do mesmo com o
propsito da liderana.

coaching?
Foram desenvolvidos em sesses individuais de coaching e alguns treinamentos

84
para a equipe.
O cliente notou que precisava de mais recursos e conhecimentos em

processos, gesto e planejamento empresarial;
Adquiriu mais segurana para fazer algumas mudanas necessrias do
negcio como um todo;
Adquiriu mais equilbrio emocional para lidar com as situaes do dia a dia,
podendo tomar as melhores decises na hora certa utilizando toda a sua
capacidade cognitiva;
Mais conscincia e responsabilidade diante dos objetivos pessoais e
profissionais.
O cliente est se desenvolvendo cada vez mais, adquirindo mais capacidades

para uma boa gesto empresarial;
Notou-se um empenho maior e maior conscincia do que estava ocorrendo
com a empresa e com a equipe, podendo assim tomar as melhores decises;
Maior segurana e tranquilidade nos momentos de dar feedback para a
melhoria continua do negcio como um todo.
Maior clareza dos objetivos de cada um e alinhamento com os objetivos da

empresa;
Percepo da importncia de cada um deles para o alcance das metas;
Alinhamento da comunicao e valores;
Continuao do processo de coaching para um novo objetivo interno, pois
viram a necessidade de um acompanhamento em outros setores e aspectos.
Fui procurado por clientes executivos para, predominantemente, prestar apoio ao

desenvolvimento das capacidades de liderana de sua equipe de lderes e do
prprio cliente contratante.

de coaching?
Comunicao e desenvolvimento de relacionamentos, capacidade de influenciar

positivamente, auto percepo e auto direcionamento, estabelecimento de metas.

coaching?
85
Atravs de sesses conversacionais e investigaes apreciativas, encontrando-se

as causas do desempenho limitado. Esse desempenho limitado muitas vezes
calcado em crenas limitantes, modelos mentais e padres comportamentais que
bloqueiam o potencial do cliente. Em seguida, foram estabelecidas tarefas e
estmulos comportamentais entre as sesses, com acordo mtuo entre Cliente e
Coach, para que o cliente experimentasse novos padres comportamentais.
Enquanto isso, provi feedback ao cliente em relao ao seu desempenho e lhe
prestei para a definio de metas estruturadas, planejamento e ao direcionada.
Conscientizao mais precisa de suas prprias aes e admisso de

responsabilidade pelas mesmas, de forma que o Cliente adquiriu o domnio sobre o
seu desempenho e alcance de suas metas.
Aps a obteno dos resultados pretendidos, ao final do processo, o Cliente passou

a praticar, em sua prpria vida, os princpios e prticas de coaching.
Em diversos casos, testemunhei maior satisfao por parte do cliente e da equipe,

propiciando maior reteno e fidelidade de colaboradores, maior
desempenho/produtividade, maior rentabilidade e lucratividade.
Precisava de direcionamento para tomar decises no grupo. (Comunicao)

de coaching?
A forma de influenciar sua equipe. Sua empatia e o modo como eram colocados para
ele e para o grupo. Processo de motivao dele como lder para com a equipe. E
principalmente a forma como se comunicavam. Para assim visualizar o que
realmente precisava ser moldado.

coaching?
Atravs de um raio X um roadmap e modelo grow a principio trabalhando sonho,

meta e objetivo para que ele possa ver o que realmente quer moldar. Foi um trabalho
de 10 sesses visualizadas atravs deste mapa feito pelo cliente. Ps isso
trabalhamos analise swot em cada ponto do mapa para que ele pudesse perceber
seus pontos a serem melhorados. E fechamos com o exerccio de grande sonho e
metas a dreamlist e com o house of Change modelo sistmico de mudana.
86
A cada sesso pude perceber no cliente que ele se descobria a cada to do feito ele
conseguia notar um ponto a ser melhorado e moldado, um simples sorriso que ele
no conseguia notar, j vivenciava isso... Essa fala foi muito interessante.
Ps-processo a equipe teve uma melhora significativa em relao produo. O

cliente teve uma melhora de percepo em relao ao que a equipe precisava
entender e ele melhorou a forma de comunicar-se com a equipe. Suas metas
estavam bem claras e desenhadas. Sua caminhada estava pronta. E para ele como
pessoa teve uma mudana radical de vida e objetivos que ficaram mais claros em
relao a seu futuro e desejos...
A produtividade da equipe teve um aumento em relao ao ano anterior. E a sinergia

da equipe com o lder trouxe para a empresa uma nova energia de trabalho. A
mudana no lder foi visvel aos diretores e donos da instituio.
Dificuldade de comunicao e motivao para a equipe, queria melhorar a forma de

dar feedback, controle do stress, gerenciamento de tempo.
Melhora do equilbrio entre vida pessoal e profissional.

de coaching?
Todos os citados acima.

coaching?
Com o uso de ferramentas coaching acompanhado em cada sesso por ferramentas

de programao neurolingustica. Esse conjunto de ferramentas proporciona
conscientizao, amplitude de percepes e mudanas imediatas.
A primeira mudana foi o estado emocional interior, adquiriu tranquilidade,

segurana, auto controle emocional, gerenciamento do stress.
A cada sesso trabalhamos um aspecto, e alm do lder mudar, ensinava equipe o
que aprendia no coach para seus liderados. (at encaminhou um dos liderados para
fazer coaching tambm).
87
Mudana grande na qualidade de vida. O lder aprendeu a dizer no, a gerenciar o

tempo, a determinar e respeitar seus horrios para alimentao e sair do trabalho.
Aprendeu tambm a se colocar no lugar do liderado para entender melhor o que
ocorria e a delegar e motivar mais a equipe.
Maior motivao, maior qualidade das relaes, interesse por coaching e outros
processos de desenvolvimento pessoal e profissional, melhora significativa do
ambiente de trabalho, que antes era caracterizado por um grande stress.
Ele era engenheiro e liderava uma equipe de pees de fbrica. Tinha certa
dificuldade de comunicao e de liderana. Ficava irritado com o andamento dos
trabalhos, pois no conseguia se expressar adequadamente.

de coaching?
Basicamente a comunicao. Tambm a autoconfiana e o entendimento da maneira

como seus subordinados reagiam sua maneira de se comunicar com eles e a
consequente reao deles.

coaching?
Usamos a Roda da Vida. As perguntas poderosas e planejamento de aes, que

antes ele desconhecia. Aspectos de liderana. Organizao do tempo.
Vrias mudanas na forma de se comunicar com seus subordinados e novas

atitudes, incluindo mudanas na sua vida pessoal.
Mudanas visveis na automotivao, no relacionamento com subordinados,

segurana e autoconfiana, em virtude de uma melhor comunicao.
Sua equipe passou a respeit-lo mais e confiar mais nele, gerando um

relacionamento melhor e uma liberdade maior de expresso com o chefe.
88
Como atuo com coaching para empreendedores, os clientes me procuram para

desenvolver competncias como liderana, delegao, autoconfiana, gesto de
tempo, estratgias para sair do operacional e atuar mais no estratgico, equilibrar a
vida profissional com a vida familiar. s vezes, algumas pessoas que querem se
preparar para concursos pblicos tambm me procuram. Normalmente querem
desenvolver motivao, disciplina, gesto de tempo, estratgias de estudos. Por
vezes, precisam conciliar os estudos com algum problema pessoal, que pode ter a
ver com famlia, sade, vida financeira, trabalho e vida social. Buscar esse equilbrio
entre uma meta e as outras reas da vida fundamental para alguns clientes,
sendo, muitas vezes, o que faltava para que possam atingir seus objetivos maiores.

de coaching?
Como disse, os aspectos so aquelas demandas que foram enumeradas acima.

coaching?
Utilizo tcnicas e ferramentas de coaching e PNL, aprendidas na Sociedade

Latinoamericana de Coaching, Actius e Metaforum. Embora o cliente possua uma
meta especfica, normalmente de cunho profissional, o meu objetivo, enquanto
coach, fazer com que o cliente desenvolva as competncias necessrias para se
alcanar a referida meta.
Difcil responder esta pergunta, porque s posso me basear no feedback que o

cliente me passa. Em funo desta dificuldade, estou passando a acompanhar os
cliente no seu ambiente de trabalho, a fim de observar o que poderia ser
desenvolvido, bem como o resultado do processo de coaching. Essa nova
estratgia, no entanto, ainda muito recente e eu no tenho informaes suficientes
para dar um posicionamento. Bom, mas o que os clientes tm relatado diz respeito a
maior autoconfiana, organizao, proatividade, menos estresse e ansiedade, novas
maneiras de lidar com situaes difceis, melhora na comunicao interpessoal, etc.
Embora eu trabalhe questes relativas ao trabalho, os efeitos do coaching acaba se
estendendo para outras reas da vida, principalmente no ambiente familiar.
Tive poucas oportunidades de avaliar os clientes aps o processo, de modo que no

saberia responder esta pergunta com preciso. Suponho que os resultados a nvel
de competncias tenham perdurado, mas isto apenas uma suposio.
89
Principalmente, diminuio do estresse, da ansiedade e melhora considervel nas

relaes interpessoais. Produtividade algo muito observado. comum os
coachees relatarem que passaram a estar mais satisfeitos e realizados com o
trabalho.
Meu cliente era um advogado que prestava servios a um escritrio, no qual estava
completamente insatisfeito mas no sabia como mudar sua situao.

de coaching?
Comunicao interpessoal e organizacional, gesto de mudanas, tomada de

deciso, definio de metas e plano de ao, mudana de comportamentos.

coaching?
Realizamos a anlise de perfil comportamental DISC, e verificamos juntos os

padres de comportamentos e estratgias para mudana. Verificamos qual a
dificuldade para mudana, verificando crenas limitantes e padres negativos.
O coachee a cada sesso passou a confiar mais no processo e a se dedicar mais s

tarefas, tanto que afirmava que ao sair das sesses sentia-se cada vez melhor.
Atravs do processo de coaching, o coachee encontrou uma nova colocao

profissional. Sempre considerado muito tmido, melhorou sua comunicao e
conseguiu estabelecer novos relacionamentos. Passou a tomar decises com mais
rapidez e segurana.
O coachee passou a ser mais colaborativo, e ouvir mais os colegas de trabalho.

90
O cliente um advogado de 30 anos atuando num banco de investimentos do

estado, exercia um cargo de tcnico especialista e j tinha ocupado sua gerncia
interinamente vrias vezes. Na oportunidade era possvel a promoo para assumir
efetivamente essa gerncia. Porm um membro da diretoria considerava ele
imaturo. Foi indicado por outro advogado para otimizar suas possibilidades de
promoo e de continuidade na organizao.

de coaching?
Comunicao, Congruncia de voz e fisionomia. Gesto de estados limitantes.

Estratgias de entrevista. Alinhamento de valores e reenquadramento da situao
atual. Formulao de objetivos de interao.

coaching?
Durante o processo de coaching foram aplicadas diversas tcnicas que combinadas

criaram um percurso de evoluo para o cliente: Reenquadramento, Ancoragem,
Submodalidades, Mente hologrfica, Tcnicas de perguntas para conduzir uma
entrevista, Arqutipos de liderana (poder, humor, amor), Constelaes com
elementos da sala (cadeiras no caso), Gerao e avaliao de cenrios e Ponte ao
futuro.
O cliente passou a controlar suas emoes e comportamentos limitantes. Ele

reenfocou seus objetivos de longo prazo e identificou os prximos passos. Ele
reenquadrou sua perspectiva limitante em relao ao jogo poltico das promoes.
Foi proativo na comunicao com diferentes nveis da organizao e manteve uma
atitude positiva perante as idas e vindas da situao de promoo. Manteve uma
atitude positiva com os colegas e colaboradores de sua equipe.
Durante o processo de coaching ele foi promovido ao cargo de gerente de sua

unidade durante 60 dias. Posteriormente uma indicao da alta direo assumiu o
cargo e ele ficou de volta na sua posio de tcnico especialista. Este era um
cenrio possvel e foi estudado durante o processo de coaching e a resposta
emocional para tal foi preparada. O posicionamento poltico conquistado e a
visibilidade obtida foram consideradas conquistas, criando uma perspectiva de
progresso e mobilidade dentro da organizao.

Por ser uma contratao particular eu no teve visibilidade direta do efeito na
equipe/organizao. Pelos relatos dele ele passou a ganhar o respeito, solidariedade
e a confiana dos de superiores, colegas e colaboradores. O processo de coaching
continua aps a transio com o foco em aprimorara a atuao atual e o
aproveitamento de futuras oportunidades.
91
Fui contrato por uma cooperativa para desenvolver um programa de Coaching com
os Gestores da instituio. Um dos Gestores atuava como Assistente Administrativo
e recentemente tinha sido promovido a Gestor (Lder), enfrentando rejeio por parte
de sua equipe, fato que lhe trazia insegurana e desconforto.

de coaching?
Foram realizadas 10 sesses, inicialmente trabalhamos com o objetivo de identificar

os pontos que lhe tiravam o foco e traziam insegurana. Posteriormente foram
identificou objetivos a serem alcanados. Trabalhamos com ferramentas para o
autoconhecimento, enfatizando competncias e habilidades, alm de promover o
desenvolvimento de sua inteligncia interpessoal para o trabalho em equipe e
exerccio da liderana. O monitoramento ocorreu em todas as sesses, sendo
fundamental para a elaborao do processo e seu desenvolvimento.

coaching?
Com uso de tcnicas e ferramentas de coaching e PNL, psicologia positiva,

inteligncia emocional, entre outras.
Autoconhecimento, segurana na conduo da equipe, ampliao na utilizao de

recursos interpessoais, agilidade na tomada de deciso, entre outras.
O coachee j no decorrer do processo de Coaching, apresentou uma mudana de

postura que proporcionou que o mesmo fosse bem sucedido na conduo de sua
equipe. Em uma pesquisa interna feita com as equipes, este gestor foi destaque
entre os Gestores da cooperativa.
O desenvolvimento do processo foi uma aposta de um Diretor, pois os demais

Diretores no confiavam muito na metodologia e sua eficincia a curto prazo. Com o
sucesso do caso citado, a imagem em relao ao Coaching mudou completamente.
Hoje estamos ampliando as atividades para outros setores.

92
A cliente uma executiva estava pronta do seu ponto de vista, seus pares e
colaboradores para o cargo de vice-diretora.
Nas duas ultimas oportunidades no obteve sucesso na entrevista e seleo com a
diretoria.
A sua necessidade era obter o resultado desejado de ascenso profissional.

de coaching?
Como uma das estratgias para o resultado desejado comparamos as

competncias do cargo desejado com as competncias do cliente, focamos em
competncias com maior gap entre o estado atual e o estado desejado: Liderana
educadora, Flexibilidade, Equilbrio emocional, Viso sistmica e estratgica,
Pensamento cientfico e criticidade, Segurana e Autoestima.

coaching?
Observando o detalhamento de habilidades e atitudes e conhecimentos de cada

aspecto e atravs de vrias tcnicas de coach foram agregados recursos pessoais
e do sistema.
Foi observado atravs de uma tcnica chamada linha do tempo que uma das
maiores barreiras da cliente era o medo de andar de avio. O novo cargo exigia
bastante deslocamento areo.
O medo de forma inconsciente agia bloqueado o seu desempenho nas entrevistas
para o cargo.
Trabalhamos tcnicas de trauma e ressignificao de crenas e valores.
A cliente no possui mais medo de viajar.

Aps doze meses do processo assumiu o novo cargo.
Segundo seu relato cuida diariamente de suas competncias. E faz atendimento de
coaching reforo quando percebe necessidade
A descoberta da real barreira que impedia o resultado esperado.

A conscincia e cuidados de efetuar uma gesto participativa com crena no
potencial humano e ciso sistmica
Cargo de relevncia estratgica elo entre o estratgico e operacional hoje

ocupado por uma profissional que busca continuamente o auto desenvolvimento,
que tem conscincias de suas competncias OK e as potencializa e busca
desenvolver e melhorar atravs do feedback. A empresa conta com uma Gestora
que acredita nas pessoas, gerando um clima organizacional propcio para
resultados sustentveis.
93
No saber como se comunicar com algumas pessoas da equipe. Tinha a

necessidade de estabelecer metas, mas algumas vezes sentia que fugia do controle.
Questo de comunicao.

de coaching?
Comunicao e relacionamento com a equipe.

coaching?
Foram trabalhadas questes pessoais que impediam de se ter uma comunicao

eficiente. Existia o medo de no ser compreendido se falasse o que era para ser
feito, em se tratando de algo diferente do que o j conhecido por essas pessoas da
equipe.
Maior tranquilidade e segurana ao se comunicar com a equipe.
Mais confiana do lder. Ele ficou mais livre para implantar as ideias que estava
querendo h tempos.

A equipe se sentiu mais motivada aos desafios trazidos pela nova ideia do lder.

WendellSA Monografias

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS

WENDELL DA SILVA ARAJO

COACHING COMO FERRAMENTA DE DESENVOLVIMENTO DA

COACHING COMO FERRAMENTA DE DESENVOLVIMENTO DA LIDERANA

Trabalho de Concluso de Curso

Orientadora: Maria da Penha M.

Arajo, Wendell da Silva.

Orientadora: Prof. Dr. Maria da Penha M. Medeiros.

1. Liderana - Desenvolvimento Monografia. 2. Coaching

RN/BS/CCSA CDU 658.3

COACHING COMO FERRAMENTA DE DESENVOLVIMENTO DA LIDERANA

Monografia apresentada e aprovada em 21 de junho de 2013, pela banca

Maria da Penha M. Medeiros UFRN

Patrcia Whebber Souza de Oliveira UFRN

Leandro Trigueiro Fernandes UFRN

A construo de um trabalho ou ideia nova parte de um desejo de

No atual mundo dos negcios, as organizaes esto enfrentando dificuldades para

Palavras-chave: Coaching, liderana, desenvolvimento da liderana, lder coach.

Figura 1: O processo de coaching....................................................................... 32

Tabela 1: Objetivos das questes aplicadas ........................................................ 43

Partindo da premissa de que h uma necessidade natural de

formao de novos lderes em Empresas Brasileiras.

1.2 CONTEXTUALIZAO E PROBLEMA DE PESQUISA

Ao longo da histria a humanidade j passou por, pelo menos, trs

sobreviverem diante de to novos e grandes desafios de necessidade de adaptao,

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA

1.3.1 Objetivo geral

Analisar at que ponto as ferramentas do coaching podem contribuir no

1.3.2 Objetivos especficos

Levantar os motivos que levam o lder a buscar o coaching;

Atualmente as organizaes enfrentam grandes desafios para lidar com

sem fronteiras, parcerias com fornecedores, relacionamento com os stakeholders,

para dar a formao em Coaching Executivo, Coaching Sistmico, Business

Neste captulo, parte-se de uma contextualizao sobre as organizaes

2.1 AS ORGANIZAES E SUA EVOLUO

Neste item, ser abordada a evoluo das organizaes, partindo do seu

2.1.1 Contexto histrico

Desde Taylor e o movimento da administrao cientfica na dcada de

complexas que as solues tradicionais no so mais suficientes. necessrio

2.1.2 Necessidade de mudanas em relao s pessoas

Os fatores de sucesso que predominaram no sculo passado eram a

abandonar os antigos mtodos de controle e superviso e privilegiar o

Neste item sero colocados os vrios aspectos que envolvem a liderana,

2.2.1 Pequeno histrico

Ao longo do tempo, o homem busca estudar sua histria para entender

2.2.2 Conceito de liderana

Liderana a capacidade e habilidade de liderar pessoas. Liderar fazer

A capacidade de liderar est intimamente ligada com o processo da

Liderana a arte de influenciar o comportamento de pessoas na

Peter Drucker, considerado o Pai da Administrao Moderna [...], adverte

Pereira (2004) simplifica ento o conceito de liderana ao enfocar, na

ultimamente tem-se, quanto ao estilo, a liderana orientada para a tarefa e a

2.2.3 Caractersticas da liderana

Com a ideia de encontrar um nmero finito de caractersticas pessoais,

Bearden (1961, apud McGREGOR, 1966), no Modelo de personalidade

Orientada para relaes colaborativas, integrao estratgica, melhoria de

Este conceito cria uma relao diferente entre gerentes ou lderes e as

2002, p. 15), com a liderana sempre incentivando o desenvolvimento das pessoas.

Quanto mais as pessoas se desenvolvem, e a empresa desenvolve seus

E as habilidades podem ser treinadas e desenvolvidas. Mas no se pode

Procura-se neste item, trazer a importncia e necessidade do coaching,

2.3.1 Necessidade do coaching