Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular Para la Educacin superior

Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez
Barquisimeto Lara

TRABAJO MONOGRAFICO

Participantes:
Jimnez Aidymar C.I: 24711747
Eliana Rodrguez C.I.: 21.297.579
Seccin: B
Facilitador: Lic. Isturiz, Rubn.
Curso: Psicologa Industrial.

Barquisimeto - octubre 2016

1
 INDICE

DESCRIPCIN Pg.

UNIDAD I
1 La Psicologa 6
1.1 El Psiclogo 6
1.2 Inicio De La Psicologa 6
1.3 El Desarrollo De La Psicologa Experimental 7
1.4 Psicologa Industrial 8
1.4. Importancia De La Psicologa Industrial 9
1
1.5 Alcances de un Psiclogo 9
1.6 Relacin con otras Ciencias 9

UNIDAD II
2 La Motivacin 12
2.1 Elementos de la Motivacin 12
2.2 Clasificacin de la Motivacin 12
2.3 La Motivacin para el Trabajo 13
2.4 Teoras De La Motivacin 13
2.5 Incentivos Laborales 15

UNIDAD III
3 Satisfaccin Laboral 17
3.1 Satisfaccin Laboral Y Caractersticas Del Puesto 17
3.2 Causas De Satisfaccin Laboral 17
3.3 Determinantes De La Satisfaccin Laboral 18
3.4 Satisfaccin Y Productividad 18
3.5 Manifestacin De Insatisfaccin De Los Empleados 19
3.6 Recursos Para Enfrentar La Insatisfaccin 19
3.7 Teoras De La Motivacin 20
3.8 Teora De La Satisfaccin de Herzber 21

UNIDAD IV
4 La Moral Laboral 23
4.1 Determinantes Y Caractersticas De La Moral Laboral 24
4.1. Cohesin De Grupo 24
1
4.1. Establecimiento De Metas Y Objetivos Comunes 25
2

2
4.1. Otros Factores 25
3
4.2 Moral Y Productividad 26
4.3 Caractersticas De La Moral Laboral 27
4.3. Baja Moral 27
1
4.3. Alta Moral 27
2
4.4 Mtodos Para Aumentar La Moral 27
4.5 Tcnicas De Evaluacin De La Moral 28
4.6 Factores De La Moral 28
4.6. Factores De Buena Moral 28
1
4.6. Factores De Baja Moral 29
2

UNIDAD V
5 La Toma De Decisiones 31
5.1 Etapas Del Proceso De Toma De Decisiones 31
5.2 Cualidades De La Toma De Decisiones 32
5.3 Caractersticas De La Toma De Decisiones 33
5.4 Importancia De La Toma De Decisiones 33
5.5 Factores De La Toma De Decisiones 34
5.6 Barreras De La Toma De Decisiones 34

UNIDAD VI
6 La Organizacin 37
6.1 Principios de la Organizacin 37
6.2 Elementos de la Organizacin 38
6.3 Tipos de Organizacin 39

UNIDAD VII
7 La Comunicacin 42
7.1 Elementos De La Comunicacin 42
7.1. Los Elementos Claves 42
1
7.2 Funciones De La Comunicacin 44
7.2. Otras Funciones De La Comunicacin 44
1
7.3 Tipos De Comunicacin 45
7.4 La Comunicacin Formal E Informal En La Organizacin 46
7.5 Flujo De La Comunicacin En La Organizacin 49

3
7.6 Barreras De La Comunicacin 49
7.6. Problemas Por Falta De Confianza En La Comunicacin 51
1
Conclusin 52
Bibliografa 53

INTRODUCCION

4
 LA PSICOLOGIA

1) La Psicologa

5
 La psicologa es la disciplina que investiga sobre los procesos mentales de
personas y animales. La palabra proviene del griego: psico- (actividad mental o
alma) y -loga (estudio). Esta disciplina analiza las tres dimensiones de los
mencionados procesos: cognitiva, afectiva y conductual.

La psicologa moderna se ha encargado de recopilar hechos sobre las conductas y

las experiencias de los seres vivos, organizndolos en forma sistemtica y
elaborando teoras para su comprensin. Estos estudios permiten explicar su
comportamiento.

1.1) El Psiclogo

Un psiclogo es un profesional de la salud mental especializado en un rea

determinada de la psicologa ya que esta es la ciencia que estudia los procesos
mentales en sus tres dimensiones ya se cognitiva (pensamiento), afectiva
(emociones) y comportamental (conducta). Adems, mediante la interaccin y
observacin el psiclogo trata de comprender a cada persona segn las
circunstancias que lo rodean. Este tambin ayuda a cada individuo a conocerse, a
detectar problemas y buscar soluciones para ellos, a conocer sus cualidades y
sacar provecho de ellas, sin mencionar que les proporciona a las personas
recursos y estrategias para que puedan llevar una vida saludable y plena.

1.2) Inicio de la Psicologa

La psicologa cientfica aparece con el primer laboratorio de psicologa el 1879,

creado por Wilhem Wundt (1832-1920), un profesor de medicina y fisiologa
humana de la Universidad alemana de Leipzig, a quien le interesaba conocer tanto
los problemas fisiolgicos como los filosficos que forman la base de la psicologa.
Fue el fundador del Estructuralismo. En este laboratorio estudia las sensaciones a
un nivel muy elemental, como el calor y el fro. Escribi el libro "Fundamentos de la
Psicologa Fisiolgica" uno de los libros ms citados dentro de la psicologa. Para
Wundt hay dos aspectos esenciales en el comportamiento: lo objetivo (lo que
vemos y sentimos) y lo subjetivo (cmo captamos aquello que estamos
percibiendo).

Con esta nueva psicologa experimental se describe por primera vez el tiempo
de reaccin, que es lo que tarda el organismo en reaccionar a un estmulo
determinado. Tambin se descubren las primeras localizaciones cerebrales, base I
somtica de la conducta y surge la idea de enfermedades mentales como

6
enfermedades del cerebro, algo fisiolgico. Wundt era un individuo con vastos
intereses intelectuales. Por ejemplo, entre 1900 y 1920 public una obra de diez
volmenes titulada Psicologa de los pueblos, en la que examinaba el desarrollo
psicolgico de la humanidad.

Aparece tambin una psicologa basada en la comprensin de la mano de

WilhemDilthey (1833-1910), aunque sta sera mucho menos experimental que la
anterior. Estudia la aportacin que hace la cultura a la psicologa, interesndose
tambin por las leyes que rigen la conciencia humana. Quiere comprender el
comportamiento desde los procesos motivacionales (el motivo ms importante es
la vida y su valor), los procesos cognitivos (la inteligencia) y los procesos de
personalidad (que es la unidad de todas nuestras sensaciones y fenmenos
psquicos).

Tambin es en esta poca que William James (1842-1910), hermano del

famoso escritor Henry James y profesor de medicina, filosofa y psicologa, hizo
una importante aportacin referente a la vida mental. Habl de las aferencias que
son las comunicaciones que se producen entre el interior y el exterior del
organismo, y de las referencias que son la respuesta que ejerce el organismo
desde el interior al exterior hacia un estmulo. Para James la conciencia es un
producto de la evolucin, cambia y fluye constantemente. Tambin describi tres
partes de la personalidad: el Mi o Yo material (mi cuerpo), el Mi social (las
personas de nuestro alrededor como la familia, amigos, etc.) y el Mi espiritual (lo
que pienso, mis ideas y sensaciones).

1.3) El desarrollo de la Psicologa Experimental

Los primeros estudios sobre la memoria parten de Hermann Ebbinghaus (1850-

1909). Su obra principal "Sobre la memoria" es donde quedan reflejados sus
estudios de medicin de la capacidad para memorizar bajo un mtodo
rigurosamente experimental. Primero trabaj con la memorizacin de slabas sin
sentido, para que el significado de las palabras no pudiera ser de ayuda y luego
pas a slabas con sentido, y concluy que la memoria era igual prcticamente en
un caso como en el otro. Determin que para memorizar 12 slabas necesitamos
6'8 seg./slaba, pero para aprender 24 el tiempo es ms del doble, 17'6
seg./slaba. Tambin dijo que para aprender algo nuevo debemos olvidar algo
viejo, esto comport y comporta el cuestionamiento de los exmenes, ya que se
olvidan rpidamente cuando hemos de prepararnos el siguiente. Al principio
olvidamos con enorme rapidez y luego lo hacemos ms lentamente, pero nunca

7
llegamos a olvidar todo por completo, siempre queda un poco en la memoria.
Cuando intentamos recordar algo muchas veces estos recuerdos se deforman, y
esto es porque tendemos a simplificar y regularizar lo recordado, porque
establecemos relaciones lgicas entre recuerdos inconexos y porque intervienen
factores afectivos de cada uno.

El creador de los primeros estudios sobre la inteligencia fue Alfred Binet (1857-
1910), al principio tuvo como primera vocacin el derecho y no inici sus estudios
de psicologa hasta los 37 aos de edad. A finales del s. XIX el Gobierno francs
oblig a todos los nios a escolarizarse, por eso Binet fue el encargado de
confeccionar unas pruebas para saber qu nios tenan retrasos. Estas pruebas
las pasaron a escolares de entre 3 y 15 aos y las llam Pruebas de Inteligencia.
Utiliz un criterio estadstico para medir la inteligencia y le llam Cociente de
Inteligencia (CI), que se calcula dividiendo la edad mental entre la edad
cronolgica y multiplicando por cien.

En 1916 estas pruebas se tradujeron al ingls y pas a llamarse Test de

Stanford (porque se tradujo en esta Universidad) o Test de Stanford-Binet.

1.4) Psicologa Industrial

Psicologa industrial es la parte de la psicologa que estudia el entorno laboral
de un grupo de trabajadores e intentan buscar formas de comprender lo que
puede ser nocivo dentro de la actividad que se desarrolla, buscando soluciones a
esos problemas. En trminos generales se considera a la psicologa industrial
como la aplicacin de los conocimientos psicolgicos al mbito de la industria y
est interesado en tres amplias clases de personas en este espacio:
administradores, trabajadores y consumidores. La misma trata de utilizar los
descubrimientos sobre la conducta para mejorar la eficacia de la industria y
contribuir a un mejor comportamiento humano.

Cabe destacar que la industria actual proporciona un buen campo para estudiar
a los seres humanos en el aspecto productivo e industrial en s. De esta manera
definir lo que un psiclogo industrial hace en este campo resulta sumamente difcil
de precisar, puesto que se desenvuelve en muchos campos que van desde el trato
y seleccin de personal hasta la relacin entre mquinas y humanos, lo que si
valdra la pena aclarar es que el psiclogo industrial ha ido a ser ms que un
simple aplicador de pruebas, un concepto que se tena al respecto hasta hace

8
poco, pasando a ser en parte actividad de todo el universo industrial en todos sus
mbitos.

1.4.1) Importancia De La Psicologa Industrial

Se debe tener presente, que la psicologa industrial, es una herramienta bsica

e importante para todo ejecutivo, teniendo que hacerse uso constante de ella, para
lograr minimizar conflictos y riesgos en pro de los objetivos de la empresa, y
principalmente en su interrelacin individual y de grupo. De este modo con esto no
se espera que se conviertan en expertos psicolgicos industriales, pero si se
busca que en caso de no existir estos profesionales en la organizacin en donde
trabaja, por lo menos tales conocimientos le son sumamente necesarios. Visto que
el compenetrarse con tales principios les puede ayudar a conocerse a s mismos y
a afirmar las relaciones interpersonales de sus aptitudes, tomar decisiones, as
como tambin colaborar eficazmente en la utilizacin de esa poblacin significativa
de trabajadores, que muchas veces son catalogados como inapelables, creando o
motivando al departamento de recursos humanos a establecer programas que
permitan la accesibilidad a la cultura y a toda instruccin tcnica que demanda la
carga a cubrir, lo cual para nosotros los latinos debe ser importante en estos
momentos debido a que es mucho el personal que lo necesita.

1.5) Alcances De un psiclogo Industrial

Seleccin y Reclutamiento de personal.
Ingeniera Humana.
Clima Laboral.
Capacitacin de los trabajadores.
Motivacin.
Desarrollo de habilidades y destrezas mediante cursos y talleres.

1.6) Relacin de la psicologa industrial con otras ciencias

Psicologa
Matemtica
Fsica
Estadstica
Qumica
Biologa (desarrollo del cerebro).
Psicopedagoga
Sociologa
Psicologa Sociable.

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 2)La Motivacin

La motivacin se basa en aquellas cosas que impulsan a un individuo a llevar a

cabo ciertas acciones y a mantener firme su conducta hasta lograr cumplir todos
los objetivos planteados. La nocin, adems, est asociada a la voluntad y al
inters. En otras palabras, puede definirse a la motivacin como la voluntad que
estimula a hacer un esfuerzo con el propsito de alcanzar ciertas metas.

2.1) Elementos de la Motivacin

1. Desde el interior, la existencia de un deseo o necesidad.

2. Desde el exterior, la existencia de un fin, meta u objetivo, denominado
tambin incentivo, en la medida en que se percibe o advierte como instrumento
de satisfaccin del deseo o necesidad.

3. Eleccin de una estrategia de accin condicionada por la valoracin de

diversas opciones que actuar orientando y limitado la conducta tendiente a
procurar el incentivo requerido para su satisfaccin.

2.2) Clasificacin de la Motivacin

Entre los principales tipos de motivacin que son importantes de tener en

cuenta se encuentran:

Motivacin Interna: Es aquella motivacin que se realiza de forma espontnea,

es decir, surge internamente.

Motivacin Externa: Se establece como una motivacin en la cual los factores

externos al individuo, es decir, el medio ambiente, son los que motivan al
individuo.

Motivacin Negativa: Es aquella motivacin que ve su origen en amenazas y

castigos.

Motivacin Positiva: Surge por una necesidad y deseo constante, que impulsa
directamente a las personas a mejorar sus capacidades.

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Motivacin Intrnseca: Es aquella en la cual las personas se fijan en un inters
especifico, buscando superar as mismo.
Motivacin Extrnseca: Son aquellas motivaciones que ocurren por obligacin,
pues la misma ofrece ciertas ventajas directas para el individuo a la larga.

2.3) La Motivacin para el Trabajo

La motivacin laboral es la capacidad que tienen las empresas y

organizaciones para mantener el estmulo positivo de sus empleados en relacin a
todas las actividades que realizan para llevar a cabo los objetos de la misma, es
decir, en relacin al trabajo.

Constituye el xito de toda empresa el lograr que sus empleados sientan que
los objetivos de sta se alinean con sus propios objetivos personales, capaces de
satisfacer sus necesidades y llenar sus expectativas. Sin embargo, debe
entenderse que el concepto de motivacin vara de acuerdo a la persona y a
factores sociales y culturales.

2.4) Teoras de la Motivacin

La jerarqua de necesidades de Maslow

El grfico de Maslow representa distintos niveles de necesidades en forma
piramidal, abajo las bsicas y las superiores o racionales arriba.
La movilidad a cada categora se da segn el grado de satisfaccin de la
persona, slo s la necesidad inferior le es contemplada podr acceder a
nuevas y superiores autorrealizaciones. As muestra el ascenso desde
requerimientos bsicos, como la alimentacin y la vestimenta;
sucesivamente a las superiores, como seguridad, compaerismo y
reconocimiento.

El factor dual de Herzberg

Mediante encuestas que indagaron la satisfaccin de las personas en sus
trabajos, se determin que el bienestar tiene relacin con la estimulacin
personal, el reconocimiento, los logros, y la autorrealizacin (Factor
Motivadores). Mientras que lo contrario le es atribuido al entorno donde la
persona realiza sus tareas, las relaciones personales, las condiciones de
trabajo, y la poltica de la organizacin (Factores Higinicos).
De estos dos grupos posteriormente se elabor el concepto de
jobenrichment (enriquecimiento del trabajo), que son indicaciones para

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 evitar la monotona incrementado la responsabilidad y la valoracin de las
personas. La autonoma, la retroalimentacin, y el ambiente de trabajo, son
los puntos principales.

Los tres factores de David McClelland

Sostiene que las personas tienen tres caractersticas que indican el factor
de motivacin de cada una: Logro, Poder, Afiliacin.

Primero estn aquellos en que el impulso de obtener xito es constante y la

estimulacin la alcanzan desarrollando actividades que aspiren a la
excelencia, de aparente importancia, y siempre esperan una devolucin por
su trabajo. Luego, le siguen los individuos que buscan influir en su entorno
y que aspiran al reconocimiento y la valoracin de su grupo de trabajo. Por
ltimo, se ubican los que la motivacin la consiguen en las relaciones
interpersonales, habituados al trabajo en grupo.

Teora X y Teora Y de McGregor

En este desarrollo terico se contrapone dos estilos de direccin influidos
por la concepcin del ser humano que tiene el que la pone en prctica.
Bajo la suposicin de que una de las caractersticas de las personas es la
pereza frente al trabajo, en la Teora X la motivacin se consigue a base de
controles y castigos. Mientras que en la Teora Y sobrevalora el esfuerzo y
el compromiso como motivadores.

De las Expectativas
Lo fundamental en esta teora es conocer lo que la persona busca dentro
de la organizacin, y las formas en que intentar alcanzarlo, porque el
grado de motivacin estar determinado por lo que crea que tienen de
valioso para l las metas y los incentivos.

El autor ms destacado de esta teora es Vroom (Vroom, 1964), pero ha

sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968). Esta teora
sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y
abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus
vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas
elecciones estn basadas en creencias y actitudes.

La ERC de Alderfer

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 Basada en la experiencia de Maslow esta teora destaca slo tres
necesidades por encima del resto para lograr la motivacin.
1) Existencia: Satisfaccin de las necesidades bsica.
2) Relacin: Interaccin con el entorno, reconocimiento alcanzado, e
identificacin con grupo de trabajo.
3) Crecimiento: Estimula la autorrealizacin.

La Fijacin de Metas de Edwin Locke

En la teora de Locke se valora el impulso que da la intencin de una
persona por alcanzar una meta mediante el propio reconocimiento de su
esfuerzo al lograrlo.

Cada persona espera metas especficas, desafiantes, posibles de

concretar, y al finalizar un feedback para maximizar el logro alcanzado.
Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985)[23]:
Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea.

Movilizan la energa y el esfuerzo.

Aumentan la persistencia.

Ayuda a la elaboracin de estrategias.

La Equidad de Stancey Adams

El nombre determina el fin de la teora, es evitar la desmotivacin frente a la
inequidad al comparar las recompensas y el producto alcanzado entre las
personas. Si la persona recibe lo mismo por igual trabajo se siente
satisfecho para continuar con la tarea.

2.5) Incentivos Laborales

Es aquello que mueve a desear o hacer algo. Puede tratarse de algo real
(dinero) o simblico (intencin de dar u obtener una satisfaccin). En el mbito de
la economa, un incentivo es un estmulo que se ofrece (a una persona, objeto,
sector) con el objetivo de aumentar la produccin y mejorar el rendimiento. El
incentivo se puede ver como la estimulacin que se le otorga a un sujeto en
cualquier mbito con la intencin de que aumente su esfuerzo o lo mantenga en
caso de producir grandes rendimientos. Se trata, por lo tanto, de una recompensa
o un premio.

14
3) Satisfaccin Laboral

15
 La satisfaccin laboral ha sido definida como el resultado de varias actitudes
que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la
compaa, el supervisor, compaeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones
de trabajo, etc.) y la vida en general (Blum y Naylor 1988).

3.1) Satisfaccin Laboral y Caractersticas del Puesto

El estudio ms elaborado fue el de Hackman y Oldham (1975), quienes

aplicaron un cuestionado Encuesta de Diagnstico en el Puesto a cientos de
empleados de 62 puestos diferentes. Se identificaron las siguientes dimensiones
centrales:
Variedad de habilidades: Grado en que el puesto requiere de diferentes
actividades para ejecutarlo, ello implica emplear diferentes habilidades y
talentos.
Identidad de la tarea: Grado en que el puesto requiere la terminacin de
una pieza de trabajo integral e identificable, del principio al final.
Significacin de la Tarea: Medida en que el puesto tiene un impacto sobre
la vida o trabajo de otras personas -bien sea en la organizacin o en el
ambiente externo.
Autonoma: El grado en que el puesto brinda libertad, independencia y
discrecin sustanciales al empleado en la programacin de su trabajo y en
los mtodos a utilizar.
Retroalimentacin del Puesto Mismo: Medida en que el desempeo de
actividades del puesto permite al empleado obtener informacin clara y
directa sobre su efectividad.

3.2) Causas de la Satisfaccin Laboral

Segn Jhon Perry (1961), tienen:

1) Reconocimiento: la mayora de los hombres quieren y buscan el

reconocimiento; en realidad ellos consagran gran parte de su vida a
buscarlo. No hay mejor causa de insatisfaccin que desvalorizar al
trabajador.
2) Buen Ambiente: el medio tiene un efecto directo sobre la productividad.
Las condiciones de trabajo deficiente pueden ser causa de
insatisfaccin.
3) Competencia de la Direccin: es decir s la direccin es incompetente

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 hallarn poco incentivo en cumplir con sus actividades y no se sentirn
orgullosos de pertenecer a la organizacin.
4) Seguridad en el Empleo: el grado de satisfaccin que el trabajador
encuentre en la organizacin donde trabaja ser el grado de sentimiento
de grupo en la empresa, de su participacin, de sus creencias en que
puede trabajar junto con la direccin en los logros de los objetivos.

3.3) Determinantes de la Satisfaccin Laboral

Los trabajadores tienden a preferir puestos que les brinden oportunidades de

aplicar sus habilidades y capacidades y ofrezcan una variedad de tareas, libertad y
retroalimentacin sobre qu tan bien lo estn haciendo. Los puestos que tienen
pocos retos provocan fastidio, pero demasiados retos causan frustracin y
sentimientos de fracaso. En condiciones moderadas, los empleados
experimentarn placer y satisfaccin.

Segn Shultz, 1990: La situacin en que el empleado realiza sus tareas influye
profundamente en la satisfaccin personal, pero tambin hay otros factores que
son. La satisfaccin influye el sexo, la edad, el nivel de inteligencia, las habilidades
y la antigedad en el trabajo.

Segn Robbins, 1998: Prefieren los entornos seguros, cmodos, limpios y con
el mnimo de distracciones. Por ltimo, la gente obtiene del trabajo algo ms que
slo dinero o logros tangibles: para la mayora, tambin satisface necesidades de
trato personal. Por ende, no es de sorprender que tener compaeros que brinden
amistad y respaldo tambin aumente la satisfaccin laboral.

3.4) Satisfaccin y Productividad

Las primeras teoras de la relacin entre la satisfaccin y el rendimiento quedan

resumidas, en esencia, en la afirmacin de que un trabajador contento es un
trabajador productivo.

La productividad del empleado en trabajos sujetos al ritmo de una mquina

depender mucho ms de la velocidad de la mquina que de su grado de
satisfaccin.

3.5) Manifestacin de Insatisfaccin de los Empleados

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 Los empleados expresan su insatisfaccin de diferentes maneras. Por ejemplo,
podran quejarse, insubordinarse, tomar bienes de la empresa o evadir parte de
sus responsabilidades. Adems de lo siguiente:
Abandono: La insatisfaccin expresada mediante la conducta orientada a
irse, incluye la bsqueda de otro empleo y renuncia.
Expresin: La insatisfaccin expresada por intentos activos y constructivos
por mejorar la situacin. Implica sugerir mejoras, analizar los problemas con
supervisores, etc.
Lealtad: Expresada mediante una espera pasiva y optimista para que la
situacin mejore. Incluye defender a la organizacin ante crticas externas y
confiar en que la administracin har lo ms conveniente.
Negligencia: Implica actitudes pasivas que permiten que la situacin
empeore. Incluye ausentismo y retrasos crnicos, merma de esfuerzos, y
aumento de errores.

3.6) Recursos para Enfrentar la Insatisfaccin

El mtodo de la asesora no directiva es efectivo algunas veces para el manejo

de un empleado individual que se encuentra a disgusto respecto a alguna cosa.
Pinilla (1982) opina que es de capital importancia y responsabilidad de la
direccin de las industrias y de los supervisores a todo nivel, investigar el estado
de satisfaccin o insatisfaccin que prevalece en un centro de trabajo. Para ello
debe investigarse las actitudes de trabajadores y directivos.

Como se aprecia, el enfoque humanista de Pinilla es interesante y plantea la

posibilidad de ubicarse en la perspectiva de los trabajadores y experimentar lo que
sienten ante determinadas condiciones de trabajo favorables o desfavorables, y el
modo en que tales condiciones pueden favorecer u obstaculizar el rendimiento
laboral.

Un segundo enfoque es transferir a los empleados a otros puestos para

obtener una mayor armona entre las caractersticas del trabajador y las del
puesto. Puede tambin reasignarse al personal para formar grupos de trabajo ms
compatibles. Obviamente, la transferencia de empleados slo es posible en casos
limitados.

Un tercer enfoque implica el tratar de cambiar la percepcin o expectativas del

empleado insatisfecho, el cual es apropiado cuando stos tienen malas

18
interpretaciones basadas en informacin incorrecta. Por ejemplo, si los empleados
estn preocupados debido a falsos rumores de reajustes de personal, puede
asegurrseles que no hay tal peligro.

3.7) Teoras de la Motivacin que explican la Satisfaccin Laboral

Teora de la valencias y expectativas: Es una teora derivada de la corriente de la intencionalidad o de las
expectativas, cuyos modelos distinguen entre la conducta intencional y la conducta impulsiva. La teora de
Vroom (1964) postula que la motivacin o fuerza es una funcin matemtica de tres tipos de cogniciones:
Valencia, Instrumentalidad, Expectativa.

Teora del establecimiento de metas: En la dcada de 1960, Edwin Loce propuso que las intenciones de
trabajar por una meta son un motivador laboral importante. Las metas indican a los empleados lo que tiene
que hacerse y cunto esfuerzo hay que invertir.

Las metas especficas difciles producen mayores resultados aumentando el desempeo, la propia
especificidad de la meta funge como estmulo interno. Si se mantienen constantes factores como la capacidad
y aceptacin de las metas, tambin podemos afirmar que cunto ms difcil es la meta, mayor es el
desempeo.

Teora de la equidad: La motivacin de acuerdo con la teora de la equidad seala que los empleados
comparan lo que aportan al trabajo (esfuerzo, experiencia, educacin, competencia) y sus resultados (salario,
aumentos, reconocimiento) con los de sus compaeros. Percibimos lo que obtenemos de un trabajo
(resultados de acuerdo con lo que ponemos (aportaciones) y luego comparamos la relacin entre
aportaciones y resultados con la relacin equivalente de los dems. Si percibimos que nuestra relacin es
igual que la de otras personas que consideramos importantes y con las que nos comparamos, se dice que hay
un estado de equidad. Cuando nos parece que la relacin es inequitativa, sufrimos una tensin de
desigualdad. Si pensamos que estamos mal pagados, la tensin genera ira; si pensamos que nos pagan de
ms, genera culpa

19
3.8) Teora de la Satisfaccin Laboral de Herzber

La primera teora de la satisfaccin laboral es la de Frederick Herzberg, la

Teora de los Dos Factores, que ha estimulado gran expectativa, por ello
muchos autores han intentado comprobar, como rebatir su validez (Dessler, 1987).
Supone que la satisfaccin o insatisfaccin del individuo en el trabajo es producto
de la relacin con su empleo y sus actitudes frente al mismo. Herzberg desarroll
su teora con base en una investigacin realizada en 200 ingenieros y contadores
quienes relataron una experiencia de trabajo excepcionalmente buena, y otra,
excepcionalmente mala (incidentes crticos).

Se propone la existencia de dos clases de factores:

1) Factores Intrnsecos o Motivadores, incluye la relacin empleado
trabajo, realizacin, reconocimiento, la promocin, el trabajo estimulante y
la responsabilidad.

2) Factores Extrnsecos. Las polticas y la administracin de la empresa,

relaciones interpersonales, sueldo, la supervisin y las condiciones de
trabajo

20
21
4) La Moral Industrial

La moral es el estado de nimo de un individuo o de una colectividad en

relacin para que pretenda alcanzar. En el marco de la organizacin parece que
se refiere a cierta relacin entre los sentimientos de los trabajadores y el
rendimiento buscado por la empresa. Una reaccin a la vez colectiva e individual
respecto a los fines de la organizacin.

El estudio de la moral laboral de Maier (1975) es una consecuencia del inters

que algunos gobiernos han demostrado por la moral nacional y una actitud
individual en un esfuerzo de grupo. Para Katz la moral implica 2 factores:
existencia de una meta comn entre los miembros del grupo,
aceptacin de soluciones socialmente reconocidas para la consecucin de
la meta.
Sikula (1979) define la moral y la actitud de los individuos y grupos hacia su
ambiente de trabajo y hacia su cooperacin voluntaria.

Guion (1958) distingue diversos tipos de definiciones y seala sus

posibilidades y limitaciones. Definiciones que son:
moral como cohesividad de grupo: significativa como base de trabajo til,
parece no tomar en cuenta al individuo;
moral como actitudes relativas al trabajo: actitudes hacia la supervisin,
actitudes hacia los estmulos econmicos, actitudes hacia el producto y cosas
similares, satisfaccin en el trabajo;
moral como ausencia de conflicto: parece algo negativa, pero no hay duda
de que va implcita en una buena parte de las medidas y las conversaciones
de la gerencia;
moral como un buen ajuste personal: necesitamos de un concepto que est
ms relacionado con el trabajo que el ajuste liso y llano;
moral como sentimiento de alegra: se puede estar contento y eufrico en el
trabajo, pero a pesar de l, no por causa de l;
moral como aceptacin personal de las metas del grupo: est definicin
considera que la moral es un atributo del individuo, pero se trata de un
atributo que existe nicamente con referencia al grupo del cual es miembro,
definicin hbrida que es la ms ampliamente aceptada.

22
 Existe un consenso en aplicar los trminos de "actitud", "adaptacin" y
"satisfaccin" para describir los estados individuales, mientras que se reserva el
trmino de "moral" para describir una condicin de un grupo de personas.

Segn Maier (1975) las condiciones de grupo que afectan a la moral son:
grado en que los miembros de un grupo tienen un objetivo comn,
grado en que el objetivo se considera valioso,
grado en que los miembros sienten que el objetivo puede ser alcanzado

El grupo y sus objetivos son factores principales en el estudio de la moral. El

que los objetivos de la organizacin sean concordes con los de los grupos
posibilita la eficacia organizacional. Se piensa que el clima general de la empresa
tiene una relacin importante con su eficacia. Para algunos autores el clima
organizacional slo es la suma total de las actitudes de los trabajadores dentro de
la empresa, especialmente en lo referente a la salud y comodidad de los
empleados. Para otros el clima organizacional es el conjunto de condiciones
ambientales internas de una empresa. Segn la teora de sistemas, el clima
organizacional puede considerarse como un concepto ms amplio y que engloba a
toda la empresa e incluye actitudes, prcticas, tradiciones y costumbres. La moral
es un concepto de grupo relacionado con las actitudes. Para Sikula (1979) los
cambios en el clima organizacional ocurren ms lentamente que los cambios en la
moral.
El factor ms importante en el estudio de la moral laboral lo constituye el grupo.
La moral se refiere a las relaciones entre iguales en funcin de los objetivos
compartidos.

4.1) Determinantes y Caractersticas de la Moral Laboral

Al hablar de determinantes de cara al estudio de la moral laboral podran

revisarse los factores que se estudiaron como causas de la satisfaccin. La moral
es el producto de las relaciones de un n determinado de miembros, es decir, de
un grupo dentro de la organizacin. El punto de mira es distinto puesto que no se
trata de una simple medida de actitudes o satisfacciones de cada uno de los
individuos.

Los factores determinantes bsicos de la moral laboral se refieren a la cohesin

de grupo y al establecimiento de metas u objetivos comunes que constituyen
aspectos centrales de la moral laboral.

23
4.1.1) Cohesin de grupo
La cohesin de grupo se refiere a una configuracin dinmica ms que
esttica, que en un momento determinado se puede operacionalizar a
travs del modo en que los miembros estn orientados respecto al grupo y
tienden a formar parte de l. El conjunto de estas actitudes de todos y cada
uno de los miembros determina el nivel de cohesin del grupo. Una
situacin ideal para incrementar la moral laboral la da la existencia de un
solo grupo cohesionado dentro de la organizacin, lo cual es utpico por la
complejidad de las organizaciones actuales.

4.1.2) Establecimiento de metas u objetivos comunes

La existencia de un objetivo comn entre los miembros de un grupo
fomenta su cohesin y aumenta su moral. La vigencia de ese objetivo se
asegura si es posible estructurar la meta lejana en fases o etapas, de modo
que los miembros perciban, con la consecucin de cada etapa, un mayor
acercamiento a la meta establecida.

4.1.3) Otros factores

Otros factores que influyen en la cohesin del grupo al conseguir los
objetivos relevantes para la organizacin son:
la satisfaccin de los miembros con la compaa u organizacin,
la actitud de la compaa hacia los empleados,
los factores ambientales como la ventilacin, la iluminacin, y otros
aspectos del lugar del trabajo, constituyen una determinada atmsfera
que influye sobre la moral de los trabajadores.
Factores controlados o influidos de modo directo por la direccin, por lo
que se puede deducir que la organizacin, mediante la mejora de
stos, puede elevar o disminuir la moral de los empleados.
Factores que parecen determinantes de la satisfaccin individual. La
moral es ms elevada entre los empleados satisfechos que en los
insatisfechos.
la conducta del supervisor inmediato, los altos niveles de direccin
afectan indirectamente a la moral de los empleados y directamente la
moral del personal de direccin que depende de ellos. La moral de
supervisores de primera lnea y de direccin media requiere un estudio
cuidadoso, pues las presiones, ansiedad y esfuerzo desplegados no
son compensados de modo satisfactorio. Si ocurre as, y se da una

24
 moral baja a nivel de directivos medios, sta se irradia a los grupos
inferiores hasta llegar a invadir la totalidad del clima organizacional con
los agravantes que puede suponer para el funcionamiento
organizacional.

4.2) Moral y Productividad

Los ndices estudiados respecto a la moral o satisfaccin en el trabajo fueron

formulados por Giese y Ruter (1949):
eficiencia productiva,
rotacin de personal,
retrasos,
ausentismos,
errores que afectan o no a los clientes.

Encontraron una correlacin mltiple entre ellos de 0'71. Bernberg (1952)

estudi la moral respecto a las ausencias, retrasos, visitas a una unidad mdica y
calificacin de mritos.

Se pensaba que una moral elevada aumentara la productividad o ejecucin de

manera necesaria. En los estudios realizados, aunque las correlaciones fueron
positivas, fueron muy pequeas, con una media de 0'15.Katz y cols. (1951)
encontraron que los grupos ms productivos estaban en cierto modo menos
satisfechos con su trabajo.

Bass (1972) seala que la productividad de un grupo de trabajadores es

afectada por la forma en que los miembros, en conjunto piensan acerca del grupo,
ya exista o no, carencia de conflictos, sensaciones de dicha, adecuado ajuste
personal, inters personal en el empleo, "espritu de grupo", cohesin y aceptacin
personal de los objetivos del grupo de trabajo. Tampoco existe una relacin clara
entre la cohesin de grupo y la produccin, pues una elevada cohesin de grupo
puede reducir la produccin en lugar de incrementarla, creando normas de
rendimiento que frenan la productividad como medida defensiva ante la
desconfianza que inspira la organizacin. La relacin cohesin-productividad fue
analizada por Seashore (1954), quien encontr los resultados:
los grupos sumamente cohesionados tienen mayor variacin en la
produccin que los de cohesin baja;

25
 los grupos sumamente cohesionados estaban por encima del promedio en
ejecucin cuando aceptaban los objetivos de la empresa y por debajo cuando
los rechazaban, mientras que los grupos de cohesin baja tendan a mostrar
una ejecucin media.
En resumen, la productividad en la organizacin es una variable dependiente
difcil de determinar debido a la multiplicidad de factores que pueden incidir sobre
ella, sin olvidar las diferencias individuales que la afectan.

4.3) Caractersticas de la Moral Laboral

4.3.1) Baja Moral

Atmosfera individualista
Apata
Esfuerzos desunidos
Insatisfaccin en el trabajo
Pesimismo
Desconfianza y celo
Desmotivado
4.3.2) Alta Moral
Entusiasmo
Espritu en equipo
Cooperacin activa
Satisfaccin en el trabajo
Optimismo en el trabajo
Atmosfera de confianza
Perseverancia, espritu constructivo
El trabajador siente que es necesario como parte de la
organizacin

4.4) Mtodos para Aumentar la Moral

a) Mtodo del Experto:

Aplicar encuestas hechas por una persona capacitada.
b) Mtodo de Espa:
Aplicada por una persona capacitada, pero en esta ocasin la
persona no conoce su identidad
Ganarse la confianza de sus compaeros de trabajo
Obtener conocimientos ntimos sobre el grupo y sus motivos de
queja.

26
 c) Mtodo del Consejero Industrial:
Reunin de los trabajadores y as ellos expresan sus ideas
Fomenta las relaciones entre los trabajadores, los supervisores y la
gerencia
Fomenta la cooperacin de grupo y ayudar a las personas a ver las
metas
d) Mtodo del Problema de los Empleados:
Presentar casos para su respectiva solucin (opiniones)
La cooperacin del grupo es un factor importante para el aumento de
la moral

4.5) Tcnica de Evaluacin de la Moral

Mtodo sociomtrico: Obtener informacin sobre la posicin de los

individuos dentro de un grupo y sus relaciones.
Sociograma: Representacin grfica de las elecciones y rechazos de los
individuos de un determinado grupo.
Cuestionarios: Instrumentos diagnostico que ayuda a determinar algunos
factores de friccin entre la gerencia y los trabajadores.
Entrevistas: Permitirn sondear a fondos los sentimientos y los factores de
la baja moral.

4.6) Factores de la Moral

4.6.1) Factores de Buena Moral:

Participacin de los trabajadores en la poltica de la empresa
a. Satisfaccin con las condiciones de trabajo:
Perspectivas de progreso en la empresa
Aumento de salarios por mritos
Reconocimiento y elogio del trabajo excepcionalmente bueno.
Seleccin de los empleados mejor calificados para los ascensos
Horario de trabajo satisfactorio
Adecuada poltica de incentivos.
b. La relacin entre la popularidad y la satisfaccin en el trabajo: Los
trabajadores ms populares estn ms satisfechos de sus posibilidades
de comunicacin con la direccin.
c. La adecuada estructura de la organizacin: La moral es ms sencillo
si se divide a los empleados en pequeos grupos de trabajo

27
 d. La supervisin que da prevalencia a los trabajadores antes que la
produccin: Los supervisores conceden gran atencin a las personas y
sus problemas

4.6.2) Factores de Baja Moral:

a. La conducta industrial conveniente: Deficiencia de la estructura de la
organizacin
b. La imposibilidad del trabajaros de cumplir bien su tarea a causa del
mal equipo: Del desperfecto de las maquinas, baja calidad de
los materiales empleados
c. Caractersticas personales del trabajador

28
29
5) Toma de decisiones

La toma de decisiones puede aparecer en cualquier contexto de la vida

cotidiana, ya sea a nivel profesional, sentimental, familiar, entre otros. El proceso,
en esencia, permite resolver los distintos desafos a los que se debe enfrentar una
persona o una organizacin. Segn autores se puede decir:

Leon Blan Buris define que una decisin es una eleccin que se hace entre
varias alterativas.

Le Moigne define el termino decidir cmo identificar y resolver los problemas

que se le presenta a toda organizacin. Por tanto, el desencadenante del proceso
de toma de decisiones es la existencia de un problema, pero cundo existe un
problema? Para Huber existir un problema cuando hay diferencia entre la
situacin real y la situacin deseada. La solucin del problema puede consistir en
modificar una u otra situacin, por ello se puede definir como el proceso
consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones.

Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administracin equivale

esencialmente a la resolucin de problemas empresariales. Los diagnsticos de
problemas, las bsquedas y las evaluaciones de alternativas y la eleccin final de
una decisin, constituyen las etapas bsicas en el proceso de toma de decisiones
y resolucin de problemas.

5.1) Etapas del Proceso de Toma de Decisiones

Identificar y analizar el problema: Un problema es la diferencia entre los

resultados reales y los planeados, lo cual origina una disminucin de
rendimientos y productividad, impidiendo que se logren los objetivos.
Investigacin u obtencin de informacin: Es la recopilacin de toda la
informacin necesaria para la adecuada toma de decisin.
Determinacin de parmetros: Se establecen suposiciones relativas al
futuro y presente tales como: restricciones, efectos posibles, costos,
variables, objetos por lograr, con el fin de definir las bases cualitativas y
cuantitativas.

30
 Construccin de una alternativa: La solucin de problemas puede
lograrse mediante varias alternativas de solucin; algunos autores
consideran que este paso del proceso es la etapa de formulacin de
hiptesis.
Aplicacin de la alternativa: De acuerdo con la importancia y el tipo de la
decisin, la informacin y los recursos disponibles se eligen y aplican las
tcnicas, las herramientas o los mtodos, ya sea cualitativo o cuantitativo,
para plantear alternativas de decisin.
Especificacin y evaluacin de las alternativas: Se desarrolla varias
opciones o alternativas para resolver el problema, aplicando mtodos ya
sea cualitativos o cuantitativos. Una vez que se han identificado varias
alternativas.
Implantacin: Una vez que se ha elegido la alternativa optima, se debern
planificarse todas las actividades para implantarla y efectuar un seguimiento
de los resultados, lo cual requiere elaborar un plan con todos los elementos
estudiados.

5.2) Cualidades de la Toma de Decisiones

Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al
tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades
cuantitativas.
Experiencia: La experiencia que viene a ser la acumulacin provechosa de
vivencias anteriores es de gran importancia a la hora de tomar decisiones,
porque infunde seguridad, serenidad y cautela.
Buen juicio: El juicio se refiere a varios procesos cognitivos, tales como:
capacidad para recopilar informacin valida, confiable e importante,
capacidad de anlisis y sntesis, capacidad de razonamiento y raciocinio,
apreciacin de los hechos en su real dimensin, justa medida y capacidad
de eleccin de lo ms conveniente o beneficioso.
Creatividad: la creatividad es la cualidad de inventar, crear, disear,
establecer nuevos nexos, estructurar cosas o hechos desde perspectivas
diferentes o en nuevas formas
Habilidades cuantitativas: Esta es una habilidad de emplear tcnicas
presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones,
como pueden ser: La programacin lineal, teora de lneas colas y modelos
estadsticos, clculos financieros, interpretacin de ratios o ndices
porcentuales.

31
5.3) Caractersticas de la Toma de Decisiones:

gil: Un proceso de toma de decisiones gil podra crear por anticipado

polticas y planes para despus de que el cambio climtico haya tenido
lugar, para reaccionar al mismo con rapidez.
Preventiva: Un proceso de toma de decisiones preventivo podra crear por
anticipado polticas y planes para antes de que tenga lugar un cambio
climtico, es decir, el proceso de toma de decisiones se preparara para
dicho cambio climtico y sus impactos.
Flexible: Un proceso de toma de decisiones flexible es aquella que adapta
los planes y polticas de los cambios climticos en curso, reajustando cada
respuesta en base a los conocimientos adquiridos en experiencias previas y
a las nuevas condiciones.
Duradera: Una toma de decisiones duradera que genere respuestas
slidas y a largo plazo es de gran importancia a la hora de gestionar los
cambios climticos permanentes.
Slida: Un proceso de toma de decisiones slida puede dar como resultado
planes y polticas que sean efectivas a la hora de gestionar una gran
variedad de posibles impactos asociados con un tipo de cambio climtico
determinado.

5.4) Importancia de la Toma de Decisiones

Tomar una buena decisin consiste en trazar el objetivo que se quiere

conseguir, reunir toda la informacin relevante y tener en cuenta las preferencias
del que tiene que tomar dicha decisin. Si queremos hacerlo correctamente,
debemos ser conscientes de que una buena decisin es un proceso que necesita
tiempo y planificacin.

Por ello la nica manera de tomar una buena decisin es a travs de la

aplicacin de un buen procedimiento, o modelo de toma de decisiones, el cual nos
ahorrar tiempo, esfuerzo y energa. La mayora de autores coinciden en sealar
seis criterios para tomar una decisin eficaz y que destacamos como:

Concentrarse en lo realmente importante.

Realizar el proceso de forma lgica y coherente.

32
 Considerar tanto los elementos objetivos como los subjetivos y utilizar una
estructura de pensamiento analtica e intuitiva.
Recoger la informacin necesaria para optar o elegir.
Recopilar las informaciones, opiniones, etc., que se han formado en torno a
la eleccin.
Ser directos y flexibles antes, durante y despus del proceso.

5.5) Factores de la Toma de Decisiones

Factores y condicionantes externos:

a. La estabilidad del entorno: Cuando el entorno que rodea la toma de
decisiones goza de estabilidad se facilita el proceso de toma de
decisiones.
b. El riesgo: Puede ser definido como la posibilidad de que un evento o
circunstancia, dainos o no deseados, se produzcan. Cuando es preciso
tomar una decisin hay que analizar qu posibilidades existen de que la
alternativa elegida lleve al resultado esperado.
c. El tiempo: El tiempo del que se dispone para tomar la decisin y el
poder de quien toma la decisin son factores fundamentales en la
resolucin de conflictos.

Factores y condicionantes internos:

a. La actitud: Cuando hablamos de actitud nos estamos refiriendo a la
manera en la que nuestro nimo o nuestra mente se enfrentan con
determinadas circunstancias.
b. La aptitud: Se conoce con este nombre al conjunto de capacidades
fsicas, intelectuales o sociales que tenemos cada uno de los seres
humanos.
c. La creatividad: Junto a los factores ya expuestos, las ltimas
tendencias de la Psicologa incorporan a la creatividad como un factor
esencial en la toma de decisiones.

5.6) Barreras de la Toma de Decisiones

1 Prejuicios psicolgicos: A veces los encargados de tomar decisiones

estn muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalan y
aplican la informacin para elegir. Las personas tienen prejuicios que
interfieren con una racionalidad objetiva.

33
2 Ilusin de control: Es creer que uno puede influir en las situaciones,
aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas
consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aun
cuando la mayora no pueda hacerlo.
3 Los efectos de perspectivas: Se refieren a la manera en que se formulan
o perciben los problemas o las alternativas de decisin y a la manera en
que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.

34
LA ORGANIZACION

35
6) La organizacin
La teora clsica concibe la organizacin como una estructura. Para Fayol, la
organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma,
siendo por lo tanto, esttica y limitada. Para Mooney, la organizacin es la forma
de toda asociacin humana para la realizacin de un fin comn. La organizacin
militar es el modelo del comportamiento administrativo, as, la preocupacin por la
estructura y la forma de la organizacin marca la esencia de la teora clsica. Para
la teora clsica los aspectos organizacionales se analizan de arriba hacia abajo
(de la direccin a la ejecucin) y del todo para las partes, exactamente al contrario
del enfoque de la administracin cientfica de Taylor.

6.1) Principios de la Organizacin

Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una

organizacin racional, se encuentran ntimamente relacionados, y son:

1.- Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la

organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. La
existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar realmente los
objetivos, sin embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean puestos
con la consecuente implicacin de costos y esfuerzos intiles.

2.- Especializacin: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea
posible, a la ejecucin de una sola actividad. El trabajo se realizara mas fcilmente
si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas, mientras
mas especifico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su
eficiencia y destreza.

3.- Jerarqua: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane

la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida, desde el mas alto
ejecutivo hasta el nivel mas bajo.

4.- Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad

conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona por
determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo.

36
 5.- Unidad de mando: Al determinar un centro de autoridad y decisin para
cada funcin, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no debern
reportar a mas de un superior.

6.- Difusin: Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y

autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito a disposicin de todos aquellos
miembros de la empresa que tengan relacin con las mismas.

7.- Amplitud o tramo de control: Hay un limite en cuanto al numero de

subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda
realizar todas sus funciones eficientemente. Un gerente no debe ejercer autoridad
directa a ms de cinco o seis subordinados, a fin de asegurar que no est
sobrecargado, y que est en la posibilidad de atender otras funciones ms
importantes.

8.- De la coordinacin: Las unidades de una organizacin siempre debern

mantenerse en equilibrio. Todas las funciones deben apoyarse completamente y
combinarse, a fin de lograr un objetivo comn; en esta forma, la organizacin
funcionara con un sistema armnico en el que todas sus partes actuaran
oportunamente y eficazmente, sin ningn antagonismo.

9.- Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional

requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

6.2) Elementos de la Organizacin:

Objetivos: los Objetivos son los fines hacia los cuales se encamina la
actividad de la organizacin.
Metas: las Metas son fines especficos, expresados en forma cuantitativa.
Recursos Humanos: son las personas o grupos de personas que trabajan
en la organizacin y se relacionan entre s, aportando su esfuerzo fsico e
intelectual, as como sus valores, ideas y conocimientos.
Recursos Materiales: son los medios fsicos, naturales y financieros que
utiliza la organizacin para alcanzar los fines propuestos.
a. Recursos Fsicos: materias primas, maquinarias, herramientas,
vehculos, computadoras, etc.
b. Medios Naturales: los combustibles y la energa elctrica, hidrulica,
elica, etc.

37
 c. Recursos Financieros: el dinero, los prstamos, las acciones, ttulos,
bonos, etc.
Informacin: son los recursos que genera la mente humana, apoyados o
no por el uso de la tecnologa.

6.3) Tipos de Organizacin

Las organizaciones se pueden clasificar tomando en cuenta diversos criterios,

algunos de ellos son los siguientes:

Segn su formalidad

Formales: estas organizaciones poseen sistemas y estructuras oficiales y

definidas para el control, las decisiones a tomar y la comunicacin. Esto lo que
permite es la definicin explcita de cmo y dnde se separan las actividades y
personas, as como tambin cmo se las rene nuevamente.

Informales: en ellas existen medios no oficiales influyentes en la toma de

decisiones, el control y la comunicacin.
Generalmente en una organizacin suelen convivir ambas caractersticas, aunque
una predomine sobre la otra.

Segn el grado de centralizacin

Descentralizadas: en este tipo de organizaciones la autoridad es delegada lo

mayor posible a lo largo de la cadena de mando.

Centralizadas: a diferencia de las anteriores, en estas organizaciones la

autoridad de toma de decisiones est concentrada en el sector superior. A los
niveles inferiores se les delega muy poca autoridad.

Segn los fines

38
 Sin fines de lucro: son aquellas organizaciones que no persiguen utilidades o
ganancias por medio de sus actividades. Los objetivos por los que se crean tienen
que ver con desempear algn rol o funcin dentro de una sociedad determinada.
Aqu no slo se ubican las organizaciones no gubernamentales, mejor conocidas
como ONGs, sino tambin las iglesias, los servicios pblicos y el ejrcito, entre
otros.

Con fines de lucro: este tipo de organizaciones, tambin conocidas bajo el

nombre de empresas, buscan justamente adquirir ganancias o utilidades, para sus
accionistas o propietarios, por medio de las actividades que realizan o roles que
desempean en una determinada sociedad.

39
40
7) La Comunicacin

Es el proceso mediante el cual se puede transmitir informacin de una entidad

a otra, alterando el estado de conocimiento de la entidad receptora.

La entidad emisora se considera nica, aunque simultneamente pueden existir

diversas entidades emisores transmitiendo la misma informacin o mensaje. Por
otra parte, puede haber ms de una entidad receptora. En el proceso de
comunicacin unilateral la entidad emisora no altera su estado de conocimiento, a
diferencia del de las entidades receptoras.

7.1) Elementos de la Comunicacin

El objetivo principal de todo sistema es adaptarse a la comunicacin, es

intercambiar informacin entre dos entidades. Un ejemplo particular de
comunicacin entre una estacin de trabajo y un servidor a travs de una red
telefnica pblica. Otro posible ejemplo consiste en el intercambio de seales de
voz entre dos telfonos a travs de la misma red anterior.

7.1.1) Los Elementos Claves De Este Modelo Son:

Fuente o Emisor (Remitente). Este dispositivo genera los datos a
transmitir: por ejemplo, telfonos o computadores personales.
Transmisor. Transforma y codifica la informacin, generando seales
electromagnticas susceptibles de ser transmitidas a travs de algn
sistema de transmisin. Por ejemplo, un mdem convierte las cadenas
de bits generadas por un computador personal y las transforma en
seales analgicas que pueden ser transmitidas a travs de la red
telefnica.
Sistema de transmisin. Puede ser desde una sencilla lnea de
transmisin hasta una compleja red que conecte a la fuente con el
destino.
Receptor. Acepta la seal proveniente del sistema de transmisin y la
transforma de tal manera que pueda ser manejada por el dispositivo

41
 destino. Por ejemplo, un mdem captar la seal analgica de la red o
lnea de transmisin y la convertir en una cadena de bits.
Destino (Destinatario) (Destinacin). Toma los datos del receptor.
Aunque el modelo presentado puede parecer sencillo, en realidad
implica una gran complejidad. Para hacerse una idea de la magnitud de
ella a continuacin una breve explicacin de algunas de las tareas
claves que se deben realizar en un sistema de comunicaciones.
Utilizacin del sistema de transmisin. Se refiere a la necesidad de
hacer un uso eficaz de los recursos utilizados en la transmisin, los
cuales tpicamente se suelen compartir entre una serie de dispositivos
de comunicacin.
Implemento de la interfaz. Para que un dispositivo pueda transmitir
tendr que hacerlo a travs de la interfaz con el medio de transmisin.
Generacin de la seal. sta se necesitar una vez que la interfaz
est establecida, Las caractersticas de la seal, tales como, la forma y
la intensidad, deben ser tales que permitan: 1) ser propagadas a travs
del medio de transmisin y 2) ser interpretada en el receptor como
datos.
Sincronizacin. Las seales se deben generar no slo considerando
que deben cumplir los requisitos del sistema de transmisin y del
receptor, sino que deben permitir alguna forma de sincronizar el
receptor y el emisor. El receptor debe ser capaz de determinar cundo
comienza y cundo acaba la seal recibida. Igualmente, deber
conocer la duracin de cada elemento de seal.
Gestin del intercambio. Esto es que, si se necesita intercambiar
datos durante un perodo, las dos partes (emisor y receptor) deben
cooperar. En los dispositivos para el procesamiento de datos, se
necesitarn ciertas convenciones adems del simple hecho de
establecer la conexin. Se deber establecer si ambos dispositivos
pueden.
Enlace de comunicacin Estacin de trabajo Mdem Medio de Mdem
transmisin Servidor transmitir simultneamente o si deben hacerlos
por turnos, se deber decidir la cantidad y el formato de los datos que
se transmiten cada vez, y se debe especificar qu hacer en caso de
que se den ciertas contingencias.
Deteccin y correccin de errores. Se necesita en circunstancias
donde no se pueden tolerar errores, es decir, cuando la seal

42
 transmitida se distorsiona de alguna manera antes de alcanzar su
destino.
Control de flujo. Se utiliza para evitar que la fuente no sature al
destino transmitiendo datos ms rpidamente de lo que el receptor
pueda procesar o absorber.
Direccionamiento y encaminamiento. Se utiliza cuando cierto recurso
se comparte por ms de dos dispositivos, el sistema fuente deber de
alguna manera indicar a dicho recurso compartido la identidad del
destino. El sistema de transmisin deber garantizar que ese destino, y
slo se, reciba los datos.
Recuperacin. Se utiliza cuando en una transaccin de una base de
datos o la transferencia de un fichero, se ve interrumpida por algn
fallo, el objetivo ser pues, o bien ser capaz de continuar transmitiendo
desde donde se produjo la interrupcin

7.2) Funciones de la Comunicacin

Informativa: Tiene que ver con la transmisin y recepcin de la

informacin. A travs de ella se proporciona al individuo todo el caudal de la
experiencia social e histrica, as como proporciona la formacin de
hbitos, habilidades y convicciones. En esta funcin el emisor influye en el
estado mental interno del receptor aportando nueva informacin.
Afectivo - valorativa: El emisor debe otorgarle a su mensaje la carga
afectiva que el mismo demande, no todos los mensajes requieren de la
misma emotividad, por ello es de suma importancia para la estabilidad
emocional de los sujetos y su realizacin personal. Gracias a esta funcin,
los individuos pueden establecerse una imagen de s mismo y de los
dems.
Reguladora: Tiene que ver con la regulacin de la conducta de las
personas con respecto a sus semejantes. De la capacidad autorreguladora
y del individuo depende el xito o fracaso del acto comunicativo Ejemplo:
una crtica permite conocer la valoracin que los dems tienen de nosotros
mismos, pero es necesario asimilarse, proceder en dependencia de ella y
cambiar la actitud en lo sucedido.
Hechos sociales como la mentira son una forma de comunicacin
informativa (aunque puede tener aspectos reguladores y afectivo-
valorativos), en la que el emisor trata de influir sobre el estado mental del
receptor para sacar ventaja.

43
 7.2.1) Otras Funciones De La Comunicacin Dentro De Un Grupo O
Equipo:
Control: La comunicacin controla el comportamiento individual. Las
organizaciones, poseen jerarquas de autoridad y guas formales a las
que deben regirse los empleados. Esta funcin de control adems se da
en la comunicacin informal.
Motivacin: Lo realiza en el sentido que esclarece a los empleados qu
es lo que debe hacer, si se estn desempeando de forma adecuada y
lo que deben hacer para optimizar su rendimiento. En este sentido, el
establecimiento de metas especficas, la retroalimentacin sobre el
avance hacia el logro de la meta y el reforzamiento de un
comportamiento deseado, incita la motivacin y necesita definitivamente
de la comunicacin.
Expresin emocional: Gran parte de los empleados, observan su
trabajo como un medio para interactuar con los dems, y por el que
transmiten fracasos y de igual manera satisfacciones, es decir
sentimientos.
Cooperacin: La comunicacin se constituye como una ayuda
importante en la solucin de problemas, se le puede denominar
facilitador en la toma de decisiones, en la medida que brinda la
informacin requerida y evala las alternativas que se puedan presentar.

7.3) Tipos de Comunicacin

La Comunicacin Verbal
Se refiere a la comunicacin que se vale de la palabra para dar el mensaje,
es la principal forma de comunicacin que se utiliza. Puede ser oral o
escrita. Por ejemplo: Conversaciones, juntas, entrevistas, memorandos,
cartas, tablero de avisos, correo electrnico, pginas de internet etc.
Comunicacin No Verbal
Podemos comunicar sin pronunciar palabras, sin escribir cosa alguna. Las
acciones son actividades de comunicacin no verbal que tienen igual
importancia que la palabra y las ilustraciones.

44
 Puede ser por medio del movimiento corporal (postura, gestos, ademanes),
la prosmica (uso fsico de los espacios), etc.
La comunicacin no verbal incluye expresiones faciales, tono de voz,
patrones de contacto, movimientos, diferencias culturales, etc. En la
comunicacin no verbal se incluyen tanto las acciones que se realizan
como las que dejan de realizarse. As, un apretn de manos fuerte, o llegar
tarde todos los das al trabajo son tambin comunicacin.
En las organizaciones, la comunicacin no verbal se da por las
asignaciones de espacios fsicos, la manera en que se sienta la gente en
las juntas, la forma como se visten, etc.

Comunicacin Grfica.
La comunicacin grfica y las ilustraciones son complemento para la
comunicacin de tipo verbal, se refiere a los apoyos grficos que se utilizan
tanto para apoyar un mensaje como para trasmitir una idea completa.
Las organizaciones utilizan diagramas de avance, mapas, logotipos,
iconos y otro tipo de grficos para complementar la actividad de
comunicacin. Es importante combinar las ilustraciones con palabras bien
seleccionadas para lograr el xito de la comunicacin.
De igual manera, las fotografas, pinturas y similares obras de arte tienen
una funcin de comunicar por s mismas, por medio de la imagen que
trasmiten.
La ciudad entera con su rica variedad de seales de trnsito, algunas sin
una sola palabra, es un buen ejemplo de la comunicacin grfica El Grupo
Santander, dentro de su pgina electrnica muestra datos financieros.
Observe como las ilustraciones con la informacin textual en la seccin de
"Datos financieros" hace la informacin ms atractiva y fcil de asimilar.

7.4) La Comunicacin Formal e Informal en la Organizacin

La comunicacin organizacional se divide en formal e informal.

Comunicacin Formal: Es la comunicacin que la organizacin ha regulado.

sta define las reglas de comunicacin estables en la organizacin. La
comunicacin formal define el modo en que cada miembro de la organizacin ha
de comportarse; confirma el tipo de relacin que han de mantener los miembros
de la organizacin entre s.

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La comunicacin formal cumple dos funciones en la organizacin. Primera,
permitir la toma de decisiones. Segunda, motivar al personal de la empresa. Para
garantizar la toma de decisiones y lograr niveles adecuados de motivacin en los
miembros, la organizacin conforma estructuras que facilitan la transmisin de la
informacin. Para que la informacin sea adecuadamente transmitida es necesario
que exista un flujo de comunicacin que lo permita.

Este flujo de comunicacin debe cumplir los siguientes objetivos de informacin:

Transmitir la informacin til para la toma de decisiones.

Transmitir la informacin con exactitud.

Transmitir la informacin con rapidez.

Transmitir la informacin sin errores.

El flujo de comunicacin adecuado es aquel que ofrece:

Una estructura de comunicacin que no la obstruya.

Fuentes de comunicacin capaces de recoger y transmitir la comunicacin

que se necesita en cada momento

El camino que sigue la comunicacin es el adecuado.

Las principales estructuras de flujo de comunicacin son.

Estructuras centralizadas: El flujo de comunicacin est centralizado

cuando todo el poder de decisin se concentra en un nico punto.
La centralizacin es el mejor medio para coordinar la toma de decisiones
cuando la informacin no produce una sobrecarga, lo cual limitara la
eficacia de la coordinacin.

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 Estructuras descentralizadas: El flujo de comunicacin est descentralizada
cuando la informacin se reparte entre varios individuos. Descentralizar el
flujo de comunicacin permite una mayor reaccin ante el ambiente y es un
estmulo de motivacin.

Comunicacin Informal: Se conforma en torno a las relaciones sociales de los

miembros, y surge siempre que un miembro siente la necesidad de comunicarse
con otro sin que exista ningn canal formal para ello, o si los que existen son
inadecuados, es decir, son las interacciones que conforman relaciones no
reguladas por la comunicacin formal. Este tipo de comunicacin aparece donde
la comunicacin formal es insuficiente para las necesidades emocionales y de
informacin de los miembros de la organizacin. Estas redes ayudan a mantener
relaciones sociales ajenas a las relaciones estipuladas en las normas.

La comunicacin informal se produce de manera espontnea y no obedece a

patrones de comportamiento establecidos por la organizacin, es reconocida como
una forma bsica de conocimiento del otro, de incorporar informacin
de carcter situacional (quin es, qu hace).

El principal medio de comunicacin empleado en la comunicacin informal es el

cara a cara, la relacin interpersonal directa. Sin embargo, algunas organizaciones
son conscientes de la importancia de este tipo de comunicacin para conectar con
el empleado, y emplean un medio de comunicacin que les permite llegar a todos
ellos utilizando con un carcter informal; por ejemplo: los boletines o revistas de la
empresa.

Los boletines pueden contener historias sobre empleados citados por su buen
servicio o por un rendimiento laboral sobresaliente, anuncios sobre las funciones
sociales de la empresa, preguntas y respuestas acerca de temas laborales,
informacin sobre actividades informales de los empleados etc. Se utilizan con
contenido moral para ayuda a que los empleados sientan que forman parte del
todo.

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 La principal distorsin de la comunicacin informal es la causada por los
rumores, que se forman con cierta facilidad; pues al ser una comunicacin no
controlada busca complementar la falta de comunicacin de la comunicacin
formal. Es la comunicacin en donde el mensaje circula entre los integrantes de la
empresa sin conocer con precisin el origen de ste, y sin seguir canales
establecidos formalmente por la empresa. El cual corre de persona a persona, y
aunque nadie se responsabiliza de su veracidad se toma como una verdad.

El rumor puede ser negativo para la empresa si es que crea un ambiente de

tensin, expectativa y desasosiego entre el personal. Por ejemplo, cuando se
hacen cambios en el personal y surge el rumor de que podra haber despidos
masivos, esto hace que todos se sientan preocupados por su futuro.

La forma de evitar los efectos negativos de la comunicacin informal es

aumentando la calidad de la comunicacin formal. Al hacer que sta ltima llegue
cuando sea necesaria y en el momento oportuno. Otra forma de hacer frente a la
comunicacin informal es evitar que la comunicacin formal sea tan autoritaria, al
punto de no dejar cabida para la participacin y las propuestas del personal.

Sin embargo, en ocasiones la comunicacin informal puede resultar beneficiosa

para la empresa. Cuando por medio de sta se logra complementar la
comunicacin formal, lo cual permite que el mensaje enviado fluya ms rpido por
la empresa; de este modo, se logra una forma de comunicacin ms eficaz.

48
7.5) Flujo de la Comunicacin en la Organizacin

Dentro de una empresa es indispensable que la comunicacin fluya en distintas

vas, desde un nivel jerrquico menor a uno ms alto, as como hacia los niveles
jerrquicos de los lados. Normalmente se haba contemplado con mayor fuerza a
la comunicacin de forma descendente, pero en la actualidad se conoce
ampliamente que, en caso de que en la organizacin solamente fluya la
informacin del nivel jerrquico superior a uno inferior, existirn problemas de
comunicacin de gran impacto en la organizacin. En trminos generales para que
la comunicacin sea eficaz en la empresa, es importante que surja del empleado,
es decir, comunicacin de forma ascendente. No hay que olvidar la importancia del
flujo horizontal en la comunicacin, esto sucede cuando los involucrados
pertenecen a un mismo nivel de jerarqua o similar; as como tambin existe la
comunicacin diagonal (se presenta entre los trabajadores de distintos niveles
jerrquicos, an sin que haya una dependencia entre departamentos o niveles).

7.6) Barreras de la Comunicacin

Los problemas de comunicacin suelen ser sntomas de conflictos ms

profundos. Algunas de las barreras de la comunicacin son:

Falta de planeacin: La buena comunicacin no es obra del azar. No

obstante, establecer las razones de una instruccin, seleccionar el canal
ms rpido y elegir el momento adecuado son acciones que pueden
favorecer enormemente la comprensin y reducir la resistencia al cambio.

Supuestos confusos: A pesar de su gran importancia, suelen pasarse por

alto los supuestos no comunicados en los que se basa un mensaje. Los
supuestos no aclarados por ambas partes pueden resultar en confusin y
prdida de la buena voluntad.

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 Distorsin semntica: La cual puede ser deliberada o accidental. Las
palabras pueden provocar reacciones distintas. Por ejemplo, para algunas
personas el trmino "gobierno" puede significar interferencia o gasto
deficitario, para otras puede significar ayuda, trato igual y justicia.

Mensajes deficientemente expresados: Aun siendo claras las ideas del

emisor su mensaje puede resentir palabras mal elegidas, omisiones,
incoherencia, mala organizacin, oraciones torpemente estructuradas,
asuntos que se dan por obvios, jerga innecesaria y falta de claridad
respecto de sus implicaciones. Esta falta de claridad se puede evitar si se
pone ms cuidado en la codificacin del mensaje.

Prdida por transmisin y deficiente retencin: Un mensaje que debe

ser transferido en una serie de transmisiones de una persona a la siguiente
se vuelve cada vez ms impreciso. La deficiente retencin de informacin
es tambin otro problema serio. As, la necesidad de repetir el mensaje y de
emplear varios canales resulta obvia.

Escucha deficiente y evaluacin prematura: Escuchar exige

total atencin y autodisciplina. Requiere asimismo que el escucha evite la
evaluacin prematura de lo que dice la otra persona. Es comn la tendencia
a juzgar, a aprobar o reprobar lo que se dice, en vez de hacer un esfuerzo
por comprender el marco de referencia del hablante.

Comunicacin interpersonal: La comunicacin eficaz es ms que

sencillamente transmitir a los empleados. Requiere de contactos frente a
frente en condiciones de apertura y confianza. Para mejor la comunicacin
no son necesarios costosos y sofisticados medios de comunicacin, sino la
disposicin de los superiores a participar en la comunicacin frente a frente.

Desconfianza, amenaza y temor: La desconfianza, la amenaza y el temor

minan la comunicacin. En un ambiente en el que estn presentes estos
factores, todo mensaje ser visto con escepticismo. Por ejemplo, la
desconfianza puede ser producto de las incongruencias en la conducta del
superior, o de anteriores experiencias en las que el subordinado fue
castigado por haberle transmitido honestamente a su jefe informacin
desfavorable pero verdica.

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 Periodo insuficiente para la adaptacin al cambio: Algunas
comunicaciones apuntan a la necesidad de capacitacin adicional, ajustes
profesionales, etc. Los cambios afectan a las personas de distintas
maneras, de modo que puede tomar cierto tiempo reflexionar en el pleno
significado de un mensaje. En consecuencia, y para una eficiencia mxima,
es importante no forzar el cambio antes de que los individuos puedan
adaptarse a sus implicaciones.

Sobrecarga de informacin: Puede pensarse que un ms abundante e

irrestricto flujo de informacin ayudar a resolver sus problemas de
comunicacin. Pero un flujo irrestricto puede dar como resultado un exceso
de informacin. Cada individuo responde a la sobrecarga de informacin de
distinta manera. Primeramente, puede desestimar cierta informacin. En
segundo trmino, si un individuo se ve abrumado por demasiada
informacin, puede cometer errores al procesarla. Finalmente, las personas
reaccionan a la sobrecarga de informacin sencillamente rehuyendo la
tarea de comunicacin.

Con respecto a estas barreras, se pueden considerar en la comunicacin

ascendente cuatro principios para predecir estas distorsiones:

El poder del superior: Las personas situadas en el nivel inferior de la

jerarqua no transmiten informacin ascendente que les puede perjudicar.

Influencia del superior: Los subordinados pasan informacin ms

favorable a los superiores que tienen ms influencia.

Confianza del subordinado en su superior: Se transmite ms

informacin distorsionada cuando no se confa en el superior. En
situaciones donde hay confianza, la transmisin de la informacin es ms
exacta.

Aspiraciones de ascenso del subordinado: No se transmite informacin

que se supone pueda perjudicar el desarrollo de la carrera profesional del
subordinado.

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7.6.1) Problemas por falta de confianza en la comunicacin:

La empresa no cree que la comunicacin interna sea una herramienta

de gestin estratgica, la ve ms como un smbolo de modernidad o una
accin de marketing dirigida al pblico interno.

La comunicacin interna se considera un costo, y no valor.

Los lderes ven a la comunicacin como un fin en s mismo? Hacer

la revista interna?, y no como un medio para alcanzar otros fines, por
ejemplo: motivar al personal.

Se confunde la comunicacin con las herramientas de comunicacin.

Se cree que la comunicacin interna es propiedad y responsabilidad de

un departamento en particular y no de toda la empresa.

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CONCLUSION

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 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Ardila, R. (2004). La Psicologa en el Futuro. Madrid: Pirmide. 2002.

Pedro R. Rodrguez C. y Ligia M. Snchez. Instituto de Psicologa. Universidad

Central de Venezuela.

https://es.scribd.com/doc/99822976/Unidad-3-Moral-Laboral-1#scribd
http://es.slideshare.net/janetcarolina/moral-laboral

http://www.psicologia-online.com/pir/la-moral-laboral.html

https://es.wikipedia.org/wiki/Comunicaci%C3%B3n

http://www.cca.org.mx/lideres/cursos/redaccion/comunicacion/contenido_tiposcom.
htm

http://www.monografias.com/trabajos82/comunicacion-
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http://www.gestiopolis.com/comunicacion-organizacional-tipos-flujos-barreras-y-
auditoria/

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