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Estructuras y Modelos organizacionales en el

contexto empresarial actual


Objetivos

Estructuras organizacionales.

Objetivo General
Identificar las diferentes estructuras empresariales a
enfrentarse en el mundo laboral, as como su
funcionamiento interno y respectiva tipologa.

Objetivos Especficos
Diferenciar los tipos de organigramas y relacionar su
aplicabilidad en varios contextos organizacionales.
Conocer los elementos a tomar en cuenta para la
elaboracin de descripciones de puestos de trabajo.
Conocer la informacin bsica que deben contener los
Manuales de Organizacin.

Modelos de cultura organizacionales en


el mundo actual.

Objetivo General
Que los alumnos conozcan los conceptos bsicos de
la cultura empresarial, as como su influencia en la
poltica organizativa.

Objetivos Especficos
Conocer las caractersticas de la Cultura empresarial.
Analizar la importancia de la existencia de una cultura
organizativa compartida por todos los empleados
como base de la integracin y motivacin de los
mismos.
Establecer los elementos que conforman la cultura
Analizar la tipologa de culturas
Revisar las relaciones entre cultura de empresa y el
cambio organizacional.
Aplicar los conocimientos adquiridos a la evaluacin
de casos prcticos.

03
Objetivos

Nuevos modelos de negocio.

Objetivo General
Conocer los principios bsicos de los modelos de
negocio, as como su aplicacin organizacional actual.

Objetivos Especficos
Conocer las nuevas tendencias empresariales y los
nuevos modelos de negocio.
Analizar el impacto del entorno organizacional frente a
los nuevos modelos de negocio.
Estudiar la importancia de identificar los recursos
estratgicos clave en la organizacin.
Valorar el desarrollo de los mercados en la red social y
las emociones en los nuevos modelos de negocio.
Identificar y diferenciar los distintos tipos de empresa
en la cadena de valor de Internet.
Aplicar los conocimientos adquiridos a la evaluacin
de casos prcticos.

Modelos de cultura organizacionales en


el mundo actual.

Objetivo General
Que los alumnos conozcan los conceptos bsicos de
la cultura empresarial, as como su influencia en la
poltica organizativa.

Objetivos Especficos
Conocer las caractersticas de la Cultura empresarial.
Analizar la importancia de la existencia de una cultura
organizativa compartida por todos los empleados
como base de la integracin y motivacin de los
mismos.
Establecer los elementos que conforman la cultura
Analizar la tipologa de culturas
Revisar las relaciones entre cultura de empresa y el
cambio organizacional.
Aplicar los conocimientos adquiridos a la evaluacin
de casos prcticos.
INDICE

05
1. Estructuras organizacionales.

1.1.- Introduccin
1.2.- Organigramas
1.3.- Descripcin de funciones o puestos de trabajo
1.4.- Manuales de Organizacin

2. Modelos de culturas organizacionales en el mundo actual.

2.1.- Qu entendemos por cultura de empresa?


2.2.- Clasificaciones de la cultura organizacional
2.3.- Caractersticas primarias de la cultura organizacional
2.4.- Funciones de la Cultura de Empresa
2.5.- Factores Internos y Externos de causa y manifestacin
de la cultura de la empresa
2.6.- Mantenimiento de la Cultura Organizacional
2.7.- Cultura y Cambio organizacional
3.- Nuevos modelos de negocio.

3. 1.- Introduccin
3. 2.- Modelo de Negocios
3.3.- Tendencias Empresariales
3.1. Ruptura de la cadena de valor tradicional y aparicin
de nuevos modelos de negocio
3.2. La importancia de identificar los recursos estratgicos
clave
3.3. El desarrollo de los mercados en red social
3.4. El valor de las emociones en los nuevos modelos de
negocio

4.- Anlisis de los nuevos modelos de Negocios

4.1 Proveedores de acceso a internet (ISP)


4.2 Proveedores de acceso a internet (OSP)
4.3 Agregadores de contenidos: portales
4.4 Proveedores de contenidos.
4.5 Comercio electrnico

07
Estructuras y
Modelos
organizacionales en 1. Estructuras organizacionales.
el contexto
empresarial. 1.1. Introduccin

Existen una serie de herramientas tiles para describir o


1. Estructuras representar la estructura organizativa de una Empresa.
organizacionales. Tales herramientas son, por lo tanto, instrumentos o
medios mediante los cuales se ofrece una cierta visin de
algunos aspectos esenciales de una organizacin dada.
Tales herramientas describen la estructura de forma
esttica, mientras que la estructura es viva, completa y
dinmica.

- Las herramientas ms aplicadas son las siguientes:

- Organigramas.

- Descripcin de funciones o puestos de trabajo.

- Manuales de organizacin.
Estructuras y Modelos
organizacionales en el
1.2. Organigramas
contexto empresarial.

1. Estructuras Podemos definirlos como la representacin grfica de determinados


Organizacionales aspectos de la estructura de una empresa.

Aspectos que muestran bsicamente los organigramas:

A) Las principales Unidades Estratgicas de los Negocios


(UEN).

B) Los principales canales de comunicacin y de


relaciones -representados por lneas de trazo continuo o
discontinuo, segn se trate de relaciones jerrquicas o de
asesoramiento-.

C) Con ciertas limitaciones, la naturaleza lnea o staff de


las unidades.

D) Los niveles y curso de la autoridad y responsabilidad.

E) A veces, tambin, los niveles jerrquicos.

F) Pueden indicar el ttulo de cada actividad.

G) En algunos casos, el nmero de personas que integran


una UEN.

Pero hay otros muchos aspectos que los organigramas no


son capaces de representar: los lmites de competencia y
de autoridad en las zonas de tangencia de los servicios, la
coordinacin de funciones y los diversos tipos de
relaciones. En resumen, los organigramas no muestran la
autntica y profunda realidad de la organizacin, sino su
manifestacin ms elemental.

09
Tipos normales de organigramas:

A) Vertical: Representan la estructura colocando al


ejecutivo mximo en la parte superior del
organigrama y a los inferiores en la parte ms
baja, con lo que se obtiene una representacin
grfica piramidal. Este es el sistema tradicional,
que acenta la idea de escaln jerrquico.

B) Horizontal: Representan al organigrama de


izquierda a derecha, quedando el puesto de
mayor jerarqua al lado izquierdo y los dems
esparcindose hacia la derecha, en orden de
importancia

C) Circular: El organigrama se representa por


crculos concntricos, ocupando el ejecutivo de
mayor rango el crculo central ms pequeo y as
sucesivamente hasta el crculo ms grande. Este
tipo elimina los problemas de estatus y de
jerarqua que implican los otros -concebidos de
arriba hacia abajo o de izquierda a derecha-. Por
otro lado muestran la naturaleza dinmica de las
relaciones

Ejemplo:

Modelo de organigrama CIRCULAR (Basado en la aparicin del personal polivalente)

Finanzas

Ventas Gerencia Compras

Servicios
Ventajas e inconvenientes que se obtienen con la confeccin de los organigramas:

Ventajas Inconvenientes

Su elaboracin obliga a la reflexin, No pueden reflejar adecuadamente las


mediante la cual pueden descubrirse relaciones humanas en profundidad,
defectos de organizacin. aunque la lnea de trazos continuos o
discontinuos sea un sustitutivo.

Contienen informacin bsica, pero muy Aportan una cierta idea de rigidez, de
grfica, sobre las actividades de la excesiva delimitacin de campos.
empresa, por lo que pueden ser utilizados
como instrumentos de difusin y
formacin en el puesto de trabajo.

Permiten observar a primera vista la Plantean problemas de estatus, ya que


naturaleza mancomunada y solidaria de en ellos se representa la distinta posicin
las diversas funciones. de mando de las personas.

No hay que olvidar tampoco el coste de


su confeccin, que slo est justificado
en la medida que sean tiles y no se
cambien con demasiada frecuencia.

Estructura organizativa

Toda empresa cuenta, en forma explcita o implcita, con un cierto juego de jerarquas y
atribuciones asignadas a los miembros componentes de la misma. En consecuencia, se puede
establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquizacin y
divisin de las funciones componentes de la misma.

Es una realidad que toda organizacin cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o
informal. La formal es la estructura explcita y oficialmente reconocida por la empresa. La
estructura informal es la resultante de la filosofa de la conduccin y el poder relativo de los
individuos que componen la organizacin, no en funcin de su ubicacin en la estructura formal,
sino en funcin de influencia sobre otros miembros. 2

11
a) Delegacin: es el proceso por el cual un miembro de una organizacin transfiere o pasa una o
ms funciones a otro miembro.

b) Departamentalizacin: es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos


homogneos, especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente
adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones, etc.

Departamentalizacin

La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la departamentalizacin


y de la consecuente delegacin de funciones y autoridad para el desarrollo eficiente de las
mismas. La departamentalizacin tiene un aporte esencial que es la especializacin ms la
divisin del trabajo, e implica el riesgo de tener que lograr la coordinacin entre las unidades
definidas.

Existen dos modelos de departamentalizacin:

a) Por procesos: se agrupan las actividades por procesos o actividades, maximizando el aspecto
especializacin.

b) Por objetivos: se divide cada sector en subsectores que cuentan con iguales objetivos que la
unidad superior a la cual repostan, con lo cual se optimiza la coordinacin.

Dentro de la departamentalizacin por objetivos existen varias variantes, las cuales se clasifican
en funcin del concepto agrupador de funciones en sectores. Se pueden mencionar las siguientes
estructuras de departamentalizacin, utilizando una gerencia comercial:3

a) Departamentalizacin por Funcin: cuando las unidades de la organizacin se definen por la


naturaleza del trabajo.

Agrupacin Funcional 4

C.D. / Director
general

Ingeniera Produccin
Marketing
b) Departamentalizacin por Producto: se agrupan en las funciones en relacin con las lneas de
productos. 5

Gerencia Comercial

Ventas Productos Ventas Productos


Plsticos Siderrgicos

Ventas Accesorios
Ventas envases Ventas de juguetes Ventas Envases
Armados

c) Departamentalizacin por Territorio o Geogrfica: se agrupan en funciones en relacin con la zona


geogrfica en la cual interactan las actividades. Ejemplo estructura Apple: 6

Gerencia Comercial

Apple Amrica Apple Europa Apple del Pacifico

Canad Australia
Francia

Amrica
Japn
Latina/Caribe

Asia
Servicios Venta
y Marketing
Regional

1
D) Departamentalizacin por Proceso o Equipo: se agrupan las actividades por procesos o
actividades, maximizando el aspecto especializacin. 6

Equipo de la
Direccin

Equipo 1 Equipo 2 Equipo 3


Dueo de
proceso

Planificacin

Clientes
Analista de Mercado Investigacin Pruebas
del producto

Proceso de desarrollo de nuevos productos

Dueo de Equipo 1 Equipo 2 Equipo 3


proceso

Clientes
Flujo de
Anlisis Compras Distrib.
material

Proceso de aprovisionamiento y logstica

E) Departamentalizacin por mercado: Se agrupan las actividades en funcin del tipo de cliente o
canales de distribucin.7

Gerencia Comercial

Ventas a Mayoristas Ventas a


Ventas Minoristas
Supermercados
F) Organizacin Matricial:

Segn Robbins (1996 p. 350) la estructura matricial


crea una doble cadena de mando que explcitamente
infringe el principio clsico de la unidad de mando.
Combina la descentralizacin de la toma de decisiones
con la diversidad. Relaciona dos o ms perspectivas
de los negocios (producto/mercado, producto/funcin,
etc.) 8

Director de Vicepresid. Vicepresid. Vicepresid. Administr. de


operaciones Controller aprovisionamiento
de diseo de produccin de marketing
de productos

Administrar
producto A

Administrar
producto B

Administrar
producto C

Administrar
producto D

Segn Robbins (1996 p.


350) la estructura matricial
crea una doble cadena de
mando que explcitamente
infringe el principio clsico
de la unidad de mando".

15
Estructuras y Modelos
organizacionales en el
1.3.- Descripcin de funciones de trabajo
contexto empresarial.

1. Estructuras Entendemos por tal una enumeracin de los objetivos,


Organizacionales responsabilidades y tareas de un servicio o puesto de
trabajo. Las descripciones de puestos de trabajo deben
contener los siguientes datos:

Definicin de la Unidad o ttulo del puesto.


Su titular.
Localizacin en el organigrama.
Persona o unidad de la que depende.
Unidades subordinadas.
Descripcin sumaria del objetivo bsico o misin del
puesto.
Enumeracin ms detallada de sus funciones
principales.
Autoridad que posee y lmite de ella.
Relaciones que mantiene con otras Unidades.

Los procedimientos usuales para hacer la descripcin de


funciones exigen en todos los casos la participacin del
titular, la colaboracin de un especialista en la materia y la
supervisin del jefe. Los ms utilizados son:

a) Cuestionario: Se facilita al titular del puesto un


cuestionario que debe reflejar qu hace, cmo hace,
cundo hace, dnde hace, y para qu hace su funcin.

b) Entrevista entre el titular del puesto y un tcnico por lo


general del departamento de Recursos Humanos,
quien mediante preguntas llega a precisar el contenido
del puesto.

c) Cuestionario-entrevista: El titular cumplimenta


previamente un cuestionario y, con l a la vista, el
especialista mantiene con aquel una entrevista para,
finalmente, elaborar la descripcin.10

d) Observacin directa: El especialista se dedica a


observar la tarea que realiza el titular. Este sistema es
slo vlido para puestos muy operativos, y
normalmente debe completarse con una entrevista muy
simple.11
Objetivos del puesto Objetivos del puesto
de trabajo de trabajo

Empresa Puesto de trabajo Trabajador

Actividades

Consecucin de
Objetivos

Los procedimientos
usuales para hacer la
descripcin de funciones
exigen en todos los casos
la participacin del titular,
la colaboracin de un
especialista en la materia
y la supervisin del jefe.

17
I. Identificacin del puesto.

Nombre y Apellidos: XXXXXXXXXXXXXX


Nombre del puesto de trabajo: Gerente General
Departamento al que pertenece: Direccin General
Nmero de personas a cargo: 4
Nombre de su jefe inmediato: Junta Directiva
Cargo que ocupa el mismo: Junta Directiva
Rol del puesto: Estratgico X Tctico Soporte

II. Informacin sobre el puesto de trabajo

JUNTA DIRECTIVA

GERENTE GENERAL

Objetivo Fundamental del puesto: Planificar, organizar, controlar y dirigir las estrategias y polticas establecidas en la
empresa XXXXXXX, en el rea comercial y operacional para el desarrollo de nuevos servicios de colocacin y
consultora, cumpliendo con la misin y objetivos preestablecidas logrando captar nuevos mercados y mejorando la
oferta de servicios de la empresa.

III. Funciones

Responsabilidades Tipo Periocidad

Crear estrategias para competir en el mercado AyD AyM

Planificacin financiera, de personal y operativa AyD A

Organizar la empresa a futuro: definicin de puestos y


D A
responsabilidades

Planificacin de objetivos a corto plazo D M

Planificacin de los objetivos a largo plazo D A

Revisin de los presupuestos anuales AyC M

Gestin y relacin con los clientes de la empresa C D

Gestin y negociacin con los proveedores de la empresa C D

Tipo de Funciones Ejecucin -E- Anlisis -A- Direccin -D- Control -C-

Periocidad Ocasional -O- Diaria -D- Diaria -D- Mensual -M- Trimestral -T- Anual -A-
19
Estructuras y Modelos
organizacionales en el
1.4.- Manuales de Organizacin
contexto empresarial.

1. Estructuras Los Manuales de Organizacin son un instrumento en los


Organizacionales que se compendian los aspectos bsicos de la estructura
organizativa y directiva de la organizacin.

El contenido de los manuales puede ser el siguiente:

CARACTERSTICAS DBIL FUERTE

Supervisin general. El
Supervisin estrecha.
AUTONOMIA personal tiene libertad
El personal tiene poca
INDIVIDUAL de resolver los
liberta en su trabajo
problemas de su cargo
Puesto de trabajo
Puestos de trabajo
standarizado. Reglas y
flexibles. Reglas y
ESTRUCTURA procedimientos
procedimientos no
dbidamente
formalizados
formalizados
La gerencia centra
La gerencia muestra
mas su atencin en la
gran inters, ayuda y
APOYO produccin y muestra
afabilidad por su
escaso inters por su
personal.
personal
Se aprecian y premian
la fidelidad, el Las compensaciones y
esfuerzo, la ascensos que se
RECOMPENSA Y
DESEMPEO
cooperacin. Se otorgan al personal
desconocen los estn basados en su
niveles productivos nivel de productividad.
del personal

La gerencia
La gerencia mantiene
intencionalmente
un nivel mnimo de
aumenta la intensidad
conflicto constructivo,
TOLERANCIA AL del conflicto funcional
debido a la presencia
CONFLICTO o constructivo, lo
de conflictos
suficiente para que
disfuncionales o
siga siendo viable,
destructivos
autocrtico y creativo.

Elevada propensin al
Baja propensin al
riesgo. Se alienta y
TOLERANCIA AL riesgo. No se estimula
utiliza el talento
RIESGO al trabajador a ser
creativo e innovador
innovador
del personal
Los manuales suelen contener unas normas generales
de procedimiento para los casos en que un mando
proponga un cambio de su estructura. As, puede
decirse que, con el visto bueno de su jefe, cualquier
mando puede proponer cambios de estructura que, una
vez informados por el servicio de organizacin, son
aprobadas por el jefe que corresponda, comunicadas a
toda la Empresa e incorporadas al Manual.

Por ltimo, debemos referirnos a ciertos aspectos


formales que deben tenerse en cuenta y entre ellos los
siguientes:

a) La presentacin externa es conveniente cuidarla,


haciendo el manual sugestivo. Aunque el hbito no
hace al monje, ayuda mucho a comprender su
imagen.

b) Como la organizacin es evolutiva, hay que tener


previstas las correcciones. Para ello conviene que
las pginas del manual sean fcilmente sustituibles.
Por el mismo motivo es conveniente que exista un
control de correcciones.
La mejor estrategia interna, un Manual claro. c) Es muy til que las descripciones de puestos y los
organigramas mencionen la fecha de su confeccin.

d) Pueden asignarse a cada UEN un nmero de


cdigo que coincida, por ejemplo, con el que
corresponda a efectos presupuestarios, y una sigla
para significar abreviadamente su denominacin.

21
Estructuras y
Modelos
organizacionales en 2.1. Qu entendemos por cultura de empresa?
el contexto
empresarial.
Cultura de Empresa:
2. Modelos de culturas Tambin conocida como cultura empresarial, podemos
organizacionales en el definirla como el conjunto de formas de pensar, de sentir y
de actuar que son compartidas por los miembros que
mundo actual.
componen la organizacin, y que los identifican ante sus
clientes, proveedores y el entorno en general.

La cultura es propia de cada organizacin, y en cada una de


las organizaciones siempre hay una cultura. Es un proceso
evolutivo donde sus elementos varan con el cursar del
tiempo, y unos se extinguen y otros se solidifican, pero la
cultura como tal no desaparece sino que sufre procesos
continuos de transformacin.
La cultura organizacional es la mdula de la organizacin
que est presente en todas las funciones y acciones que
realizan todos sus miembros. La cultura determina la forma
como funciona una empresa, reflejndose en sus
estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible
donde la visin adquiere su gua de accin.

El xito de los proyectos de transformacin depende del


talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura
de la organizacin de acuerdo a las exigencias del entorno.
Al respecto Deal y Kennedy (1985) ven la cultura
organizacional como "la conducta convencional de una
sociedad que comparte una serie de valores y creencias
particulares y stos a su vez influyen en todas sus
acciones". Por lo tanto la cultura, por ser aprendida,
evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada
si llega a entenderse la dinmica del proceso de
aprendizaje.

Dentro de este marco conceptual la cultura organizacional


tiene la particularidad de manifestarse a travs de
conductas significativas de los miembros de una
organizacin, las cules facilitan el comportamiento en la
misma, identificndose bsicamente a travs de un conjunto
de prcticas gerenciales y supervisoras, como elementos de
la dinmica organizacional. Al respecto Guerin (1992)
sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de una
organizacin, porque los valores y las normas van a influir
en los comportamientos de sus miembros.
Al cultivarse una cultura en la organizacin sustentada
por sus valores, se persigue que todos los integrantes
desarrollen una identificacin con los propsitos
estratgicos de la organizacin y desplieguen conductas
dirigidas a ser autocontroladas (Schein, 1985). Es decir,
una cultura es el modo particular de hacer las cosas en
un entorno especfico.

En la cultura de empresa existen subsistemas


filosficos y actitudinales. El subsistema filosfico se
vincula con la misin, visin y valores de una
organizacin, pues estos aspectos son responsabilidad
explcita y directa de la alta gerencia. En efecto, son los
directivos que deben asumir el papel de facilitadores
para esbozar y concretar su misin, visin y valores.

El otro subsistema, el actitudinal, mantiene mucha


dependencia del subsistema filosfico, comprende todo
lo concerniente a los comportamientos, sentimientos,
relaciones y comunicaciones, sentido de trabajo y
responsabilidades, inclinacin participativa, lealtad e
involucracin afectiva; este representa la fuente
principal del clima organizacional.

Una misin, una visinun Proyecto de futuro. Misin

Equivale a la respuesta del para qu existe la


organizacin, es la razn de ser de cualquier
organizacin, pero no es menos cierto que la misin
proporciona sentido y propsito, definiendo una funcin
social y metas externas para una institucin y definiendo
funciones individuales con respecto a la funcin
organizacional.

El sentido de la misin requiere que las organizaciones


se proyecten a futuro. Esta manera de pensar tiene un
impacto sobre la conducta y permite que una
organizacin configure su actual comportamiento,
contemplando un estado futuro deseado.

Visin

Usamos este trmino para hablar del futuro de una


organizacin. sta puede ser vista a partir de las
necesidades o requerimientos futuros de la
organizacin, que puedan ser utilizados para propiciar
una percepcin compartida de la necesidad del cambio
y una descripcin de la organizacin futura deseada.

23
Una visin exitosa generalmente est constituida por
grupos de individuos comprometidos con la
organizacin y que estn dispuestos a proporcionar
todo su potencial para el logro de los objetivos
propuestos (Jackson, 1992). Es decir, las culturas
corporativas surgen de visiones personales y est
arraigada en el conjunto de valores, intereses y
aspiraciones de un individuo.

Valores

Pero no podemos olvidar el papel que juegan, ya que


stos son la base de evaluacin que los miembros de
una organizacin emplean para juzgar situaciones,
actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas
reales, as como, las creencias y conceptos bsicos de
una organizacin y, como tales, forman la mdula de la
cultura organizacional.

Los valores son los cimientos de cualquier cultura


organizacional, definen el xito en trminos concretos
para los empleados y establecen normas para la
organizacin (Deal y Kennedy, 1985). Como esencia
de la filosofa que la empresa tenga para alcanzar el
xito, los valores proporcionan un sentido de direccin
comn para todos los empleados y establecen
directrices para su compromiso diario.

Los valores inspiran la razn de ser de cada


Institucin, las normas vienen a ser los manuales de
instrucciones para el comportamiento de la empresa y
de las personas Robbins (1991).

En consecuencia, los planteamientos descritos


anteriormente conducen a pensar que los valores
estn explcitos en la voluntad de los fundadores de
las empresas, en las actas de constitucin y en la
formalizacin de la misin y visin de las
organizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es
slo la creencia o la conviccin, sino tambin su
traduccin en patrones de comportamiento que la
organizacin tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valores son los
Los valores se generan de la cultura de la empresa, cimientos de cualquier
por lo tanto, son acordados por la alta gerencia.
Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la cultura organizacional,
evaluacin y el desarrollo del personal que integra la definen el xito en
organizacin. trminos concretos para
los empleados y
establecen normas para la
organizacin
(Deal y Kennedy, 1985).
Ejemplo Cambiar de idioma.

Ejemplo de cultura The Coca Cola Company.


Nuestra gente y nuestra visin, cultura y valores

En Coca-Cola tenemos grandes sueos. Y con ms de 120 aos de xito, sabemos cmo
enfocar nuestros esfuerzos y lograr todo lo que nos proponemos hacer.

Nuestra misin es sencilla y nuestros objetivos claros:


Refrescar el mundo: en cuerpo, mente y espritu.
Inspirar momentos de optimismo gracias a nuestras marcas y nuestras acciones.
Crear valor y marcar la diferencia en todo lo que hacemos.

La visin Coca-Cola

Entonces, cmo alcanzamos nuestros objetivos?

Durante muchos aos hemos enfocado, reformado y puesto a punto nuestra visin de manera
que en la actualidad contamos con una estructura nica, el sistema Coca-Cola, que nos ayuda a
trabajar con nuestros socios embotelladores, centrndonos en las siguientes reas para cumplir
nuestra misin.

Imagen de un tapn de Coca-Cola

25
Los estudios fracasaron: Durante muchos aos hemos enfocado, reformado y
no se pudo encontrar un conjunto de puesto a punto nuestra visin de manera que en la
rasgos independientes que pudieran actualidad contamos con una estructura nica, el
ser adjudicados al papel del sistema Coca-Cola, que nos ayuda a trabajar con
liderazgo. El resultado es fcilmente nuestros socios embotelladores, centrndonos en las
aceptable si se tiene en cuenta que siguientes reas para cumplir nuestra misin.
cada tipo de organizacin requiere
un lder especfico. Una confesin Personas: somos un lugar estupendo donde trabajar
religiosa, una organizacin militar, y estimulamos a nuestros empleados a dar cada da
un partido poltico, un movimiento lo mejor de s mismos.
revolucionario, un equipo de Planeta: somos un ciudadano global responsable que
investigacin de una universidad... marca la diferencia.
necesitan lderes tan diferentes unos Socios: cultivamos una red ganadora de socios y
de otros que est bastante claro que forjamos una lealtad mutua.
no se puedan encontrar rasgos Portafolio: ofrecemos al mundo un variado portafolio
comunes entre todos ellos. de marcas de bebidas que prevn y satisfacen los
deseos y necesidades de la gente.
Beneficios: elevamos al mximo los rendimientos
para los accionistas al tiempo que tenemos presentes
nuestras responsabilidades generales.

Si analizamos nuestro xito en los ltimos aos,


queda patente que estamos teniendo xito en todas
estas reas. Seguimos registrando beneficios.

Nuestra red global de embotelladoras nunca ha sido


tan slida. Y, lo que es igual de importante, cada ao
que pasa dirigimos nuestra actividad de manera ms
sostenible que nunca .

Una cultura nica


Qu hay detrs de nuestro xito? Creemos que todo
se debe a la cultura nica que compartimos en Coca-
Cola y que reflejamos en todo aquello que hacemos.
Pero por encima de todo, en nuestra gente se
manifiesta en una cosa: la pasin que ponen a
aquello que hacen. Aunque eso no significa que haya
una nica frmula para alcanzar el xito. Creemos
que hay un nmero infinito de combinaciones.

Algunos somos extraordinariamente analticos y muy


creativos. Algunos destacan como lderes e
innovadores. Otros estn sumamente comprometidos
con el cambio y siempre buscan maneras ms
sostenibles de hacer las cosas. La lista es larga.
Pero por detrs de esta variedad, hay algo que
todos nosotros compartimos: podemos convertir
nuestra pasin en accin. Trabajamos dentro de un
marco amplio que nos concede mucho margen para
la creatividad y, fundamentalmente, la libertad para
testar nuevas ideas. Si juntas todo eso te
encuentras con un entorno donde todo el mundo
puede hacer que su pasin cobre vida con
beneficios reales y tangibles para la empresa.

Nuestros valores

Junto con nuestra pasin por el xito, hay otros


muchos valores arraigados en nuestra cultura,
valores que todos compartimos:

Liderazgo: el coraje para lograr un futuro mejor

Integridad: ser autnticos

Responsabilidad: si tiene que ser, depende de m

Colaboracin: Capitalizar los beneficios del talento


colectivo
El Equipo, la mxima expresin de valores
Innovacin: buscar, imaginar, crear

Calidad: todo lo que hacemos lo hacemos bien.13

27
Estructuras y
Modelos
2.2. Clasificaciones de la cultura organizacional
organizacionales en
el contexto
empresarial.
De acuerdo a su grado de fortaleza

Una cultura organizacional puede ser Dbil o Fuerte. Una


2. Modelos de culturas
cultura fuerte es lo ideal de una organizacin. Una cultura dbil
organizacionales en el es la que se debera de cambiar.
mundo actual.

Caractersticas Dbil Fuerte

Autonoma Supervisin estrecha. Supervisin general. El


Individual El personal tiene poca personal tiene libertad
libertad en su trabajo de resolver los
problemas de su
puesto.

Estructura Puesto de trabajo Puestos de trabajo


estandarizado. Reglas flexibles. Reglas y
y procedimientos procedimientos no
debidamente formalizados
formalizados.

Apoyo La gerencia centra ms La gerencia muestra


su atencin en la gran inters, ayuda y
produccin y muestra afabilidad por su
escaso inters por su personal.
personal

Recompensa y Se aprecian y premian Las compensaciones y


Desempeo la fidelidad, el esfuerzo, ascensos que se
la cooperacin. Se otorgan al personal
desconocen los niveles estn basados en su
productivos del nivel de productividad.
personal

Recompensa y La gerencia mantiene La gerencia


Desempeo un nivel mnimo de intencionalmente
conflicto constructivo, aumenta la intensidad
debido a la presencia del conflicto funcional o
de conflictos constructivo, lo
disfuncionales o suficiente para que siga
destructivos siendo viable,
autocrtico y creativo.

Tolerancia al Baja propensin al Elevada propensin al


Conflicto riesgo. No se estimula riesgo. Se alienta y
al trabajador a ser utiliza el talento
innovador creativo e innovador
del personal

Clasificacin tomada de las publicaciones del Ministerio de Salud del Per (MINSA)
Aprovechar la capacidad de aprendizaje de las
personas requiere ofrecer las posibilidades y
oportunidades necesarias para que las personas
puedan aprender.

Clasificacin de Jeffrey Sonnenfeld

Cultura de la Academia Este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleados son
sumamente expertos y tienden a permanecer en la organizacin
escalando posiciones y dominando muy bien el puesto que ocupan.
La organizacin gusta de reclutar jvenes recin graduados,
proporcionndoles tanto formacin como un ambiente de trabajo
estable, donde ellos pueden desarrollar sus actividades. Ej.:
universidades, hospitales, corporaciones grandes.

Cultura del Equipo de Sus integrantes son innovadores y tomadores de riesgos.


Bisbol Estas empresas buscan trabajadores con talento con
diversidad de edades y experiencia, y luego les retribuyen de
acuerdo a su productividad, recibiendo grandes incentivos.
Ej.: las agencias de publicidad.

Cultura del Club Sus integrantes tienen alta lealtad y compromiso, siendo la
antigedad muy importante en este tipo de organizaciones.
En contraste con la academia, en esta cultura se prepara a
sus administradores para que sean generalistas. Ejemplo:
dependencias de gobierno, fuerzas armadas, empresas
privadas fuertemente jerarquizadas.

Cultura de las Fortalezas Su preocupacin es la supervivencia para la seguridad en el


puesto de trabajo. Ej.: compaas de servicios y grandes
minoristas.

Cada una de las cuatro


culturas tiende a atraer
determinadas
personalidades.

29
Sonnenfeld concluye que cada una de las cuatro culturas tiende a atraer determinadas
personalidades. Esto es importante porque la cultura de empresa est relacionada con las
diferentes personalidades de sus integrantes, y ello afecta el grado y la facilidad con la que
un trabajador puede desarrollar una carrera en su organizacin. Un ejemplo de ello es el
caso de las personas que gustan y disfrutan los riesgos; si forman parte de una cultura del
equipo de bisbol tendrn muchas posibilidades de progresar, pero ello no ocurrir si estn
en una empresa con cultura acadmica.

Tipos de cultura basados en los diferentes derechos de propiedad (nivel de


implicacin) de cada miembro de la organizacin

Esta clasificacin, desarrollada por G. Jones, tiene como propsito explicar las culturas de
empresa inducidas internamente:

Tipologa de R. Deal y A. Kennedy

Esta se establece para la Cultura inducida externamente, con base en dos criterios:
El nivel de riesgo del entorno que puede moverse entre elevado y dbil.
La velocidad de conocimiento de los resultados que puede ser inmediata o lenta.

La cultura de Se da cuando el proceso de produccin se fundamenta en el uso de una tecnologa


produccin intensiva en capital y en la estandarizacin de los procesos de trabajo. Las
habilidades requeridas son bajas y las inversiones en recursos humanos no son
necesarias. Por ello el comportamiento de los miembros no ser difcil de guiar y los
derechos de propiedad de los mismos son dbiles

La cultura
burocrtica Existe una disminucin de las actividades rutinarias, con lo cual la complejidad
aumenta y se incrementan las dificultades de dirigir al factor humano. Si el proceso
de produccin es intensivo en mano de obra; las habilidades requeridas del personal
se hacen mayores y ms especializadas.
La especificacin de los derechos y obligaciones, el establecimiento de reas de
autoridad y de procedimiento para el reclutamiento, seleccin y formacin de los
miembros, le confieren fuertes derechos de propiedad.

La cultura profesional Tiene lugar cuando el volumen de las tareas no rutinarias - tanto en trminos de
variedad como en grado de dificultad - es alto y cuando, adems, la funcin de
produccin depende esencialmente de las habilidades de un personal especializado.
Aqu los derechos de propiedad estn ms bien relacionados con la persona que
con el puesto.
Estos tipos de cultura son:

La cultura Riesgo elevado y nivel de conocimiento de


los resultados de la accin con respuesta
macho
inmediata. Conduce a actuaciones
individualistas de aquellos dispuestos a
enfrentarse con los riesgos y con la bsqueda
de satisfaccin inmediata.

La cultura bet Desarrollada en entorno de alto riesgo y en lo


que la valoracin de los resultados de las
the company
decisiones debe esperar, debido a la lentitud
en el conocimiento de los mismos. Es un tipo
de cultura que propicia la accin planificada y
sistemtica.

La cultura En un entorno sin apenas riesgos y con un


feedback lento, se basa en reglas y
process
procedimientos. La continuidad y
predictibilidad son caractersticas de esta
cultura.

La cultura Tiene lugar en un entorno poco arriesgado


con un feedback inmediato y propicia el
work hard-play
trabajo de equipo y la accin.
hard

La coherencia entre la Cultura, la Estrategia y el


plan de Accin

Cantera (1995), plantea que se debe reflexionar sobre


tres mbitos de actuacin:

1. Anlisis de la cultura de la empresa.


2. Anlisis de la estrategia de la empresa.
3. Anlisis de la coherencia de la cultura con la
estrategia.

Conviene localizar el material cultural que sta tenga y


conviene analizarlo con detalle.

Algunos ejemplos de dnde buscar los encontramos en


los siguientes aspectos:
Historia
Valores
Smbolos
Fundadores
Signos.
Etc.

31
Una vez identificada por cualquiera de las tipologas
existentes la Cultura organizativa, conviene realizar un
anlisis de la Estrategia que pretende acometer la
Direccin.

La estrategia se configura como un sistema que orienta


a la organizacin durante un tiempo, estructurando las
decisiones, sistematizando las relaciones entre la
empresa/sociedad
y permitiendo identificar a los recursos humanos con la
empresa.

Es decir, conviene saber qu es lo que quiere


conseguir la empresa en el futuro, porque no ser lo
mismo ni aplicar el mismo plan de accin si la
empresa se encamina hacia una diferenciacin por
medio de una diversificacin de productos o lneas de
negocio, que si lo que pretende es liquidar una lnea de
negocio o integrar una en otra.

Tambin resulta de vital importancia analizar la


coherencia que existe entre la actual Cultura y la
Estrategia a conseguir. A veces en las organizaciones
Estrategia y el Plan de accin
pesa ms el cmo se ha venido haciendo las cosas y
resulta muy costoso conseguir cambios de
comportamientos que seran los necesarios para
acometer la nueva estrategia empresarial.
Cultura Estrategia

Material bsico Identificacin


de una cultura de la Estrategia

Fundadores Especializacin
Oficio Integracin
Signos Reduccin
Historia Diversificacin
Valores Liquidacin
Smbolos Cambio total

Cultura organizacional dnde estamos?

Alto

Integrativa/Alto
Parternalista
Compromiso
Enfocada a
la persona

Aptica Exigente

Enfocada a desempeo
Bajo organizativo Alto Las compaas que estn
buscando cambiar su
cultura deberan construir
la moral de los empleados
a travs de programas de
incentivos y de
capacitacin, definiendo
claramente los valores a
travs de la misin y la
visin, estableciendo
lderes fuertes que
marquen la pauta y que
empoderen a otros, y,
finalmente, creando
mejores relaciones tanto
con los empleados como
con los clientes

33
Estructuras y
Modelos 2.3. Caractersticas primarias de la cultura organizacional
organizacionales en
el contexto
empresarial.
La identidad de sus miembros. Es el grado en que los
empleados se identifican con la organizacin como un todo
y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.
2. Modelos de culturas
organizacionales en el a) nfasis en el grupo. Las actividades laborales suelen
mundo actual. organizarse alrededor de los grupos y no de los
individuos.

b) El enfoque hacia las personas. Los procesos de toma


de decisiones de la organizacin consideran las
repercusiones que los resultados tendrn en los
miembros de la misma.

c) La integracin de unidades. Se trata de la forma cmo


se estimula a que los diversos departamentos o
unidades de la empresa funcionen de forma coordinada
e independiente.

d) El control. Se fomenta la creacin y desarrollo de


reglamentos y normas sobre los diversos procesos
productivos, que apoyen la supervisin directa con el
propsito de controlar el comportamiento de los
miembros de la organizacin.

e) Tolerancia al riesgo. Es el grado en que se fomenta


que los empleados sean agresivos, innovadores y
arriesgados.

f) Los criterios para recompensar. Se trata de la forma


de distribucin de las recompensas, como los aumentos
de sueldo y los ascensos, en relacin con el rendimiento
del empleado, o por su antigedad, favoritismo u otros
factores ajenos al rendimiento

g) El perfil hacia los fines o los medios. Es la forma en la


que la empresa orienta su misin: en unos casos se
perfila hacia los resultados o metas y no hacia las
tcnicas o procesos usados para alcanzarlos.
a) El perfil hacia los fines o los medios. Es la forma
en la que la empresa orienta su misin: en unos
casos se perfila hacia los resultados o metas y no
hacia las tcnicas o procesos usados para
alcanzarlos.

b) El enfoque hacia un sistema abierto. Aqu se


considera el grado en que la empresa controla y
responde a las exigencias del entorno.

c) Tolerancia al conflicto. Es el grado en que la


organizacin fomenta que los miembros traten
abiertamente sus dificultades, criticas, etc.

Siempre que utilizamos el trmino cultura organizacional nos


estamos refiriendo a una organizacin donde existe una cultura
dominante, caracterstica de la mayora de las empresas, que es
el reflejo de los valores centrales que comparten la gran
mayora de sus miembros. Si la organizacin carece de cultura
dominante, el valor de la cultura organizacional como variable
independiente disminuye, pues no existe una interpretacin
uniforme de la conducta considerada como aceptable o
inaceptable.
La conjuncin de caractersticas

35
Estructuras y
Modelos
organizacionales en 2.4. Funciones de la Cultura de Empresa
el contexto
empresarial. La Cultura de Empresa ejerce varias funciones dentro de la
organizacin. As, Robbins (1996) se refiere a 5 de ellas:
2. Modelos de culturas
organizacionales en el a) Define lmites. La cultura de empresa establece la
diferencia entre las diversas organizaciones, dndole
mundo actual. identidad propia y caracterstica.

b) Refleja la identidad de los miembros con la


organizacin. Se concibe que los peligros asociados a
la identidad organizacional estn comprendidos en el
concepto de cultura, en el sentido que son elementos
conocidos, establecidos y compartidos por el grupo
social.

c) Genera el nexo entre los miembros y la organizacin


a travs de la lealtad y el compromiso. Arias Galicia
(1974) menciona que es indudable que cada individuo
posee un organismo y una serie de habilidades innatas
que lo hacen caracterstico y diferente a todos los
dems, pero tambin es cierto que por medio de la
adquisicin de la socializacin adquiere nuevas
costumbres, normas, valores, actitudes, etc. La cultura
de empresa le imprime su sello.

d) Refuerza la estabilidad social. La cultura de empresa


define a las compaas de xito, caracterizndolas como
aqullas que disponen de una cultura comparativa
fuerte, donde existen rasgos por ella definidos que
permiten a cada uno de sus miembros identificarse y
auto clasificarse en su entorno, permitiendo que
cualquier cambio sea orientado hacia las necesidades
que se generen de manera ptima.

e) Es un mecanismo de control. En este sentido la cultura


de empresa permite marcar las reglas del juego
organizacional, definido como los diferentes modos de
pensar, creer y hacer las cosas dentro de un sistema,
cuyos modos sociales de accin establecidos y son
aplicados por los participantes mientras pertenecen a los
grupos de trabajo.
Estructuras y
Modelos 2.5. Factores Internos y Externos de causa y manifestacin de
la cultura de la empresa
organizacionales en
el contexto
empresarial. Pmpin, Kobi y Wnthrich s/f, observan la causa y la
manifestacin de la cultura de la empresa en seis factores
internos, los cules sealamos a continuacin:
2. Modelos de culturas
organizacionales en el La personalidad del fundador y de los directivos de mayor
nivel.
mundo actual.
a) Los ritos y smbolos de la empresa.

b) La informacin, el estilo de comunicacin interna y


externa.

c) Las estrategias.

d) Las estructuras y los procedimientos.

e) El sistema de gestin, el estilo de direccin.

A estos seis factores internos hay que sumarles otros dos


externos, que tambin influyen en la cultura de la empresa,
y que son:

a) Las condiciones marco de la economa, la tecnologa y


la ecologa.

b) Las condiciones marco de la sociedad y de la cultura


(contexto poltico, social y socio cultural del lugar y
momento en que la empresa se desenvuelve).

No cabe duda de que la cultura de una empresa influye de


manera decisiva en sus polticas y, lgicamente, en sus
tcnicas y procedimientos.

37
Estructuras y
Modelos
2.6. Mantenimiento de la Cultura Organizacional
organizacionales en
el contexto
empresarial. Mantenimiento

Podemos definirlo como el conjunto de acciones oportunas, continuas


2. Modelos de culturas y permanentes dirigidas a prever y asegurar el funcionamiento
organizacionales en el normal, la eficiencia y la buena apariencia de la organizacin.
mundo actual. El mantenimiento debe ser ejecutado de manera continua y
permanente a travs de planes que contengan fines, metas y
objetivos precisos y claramente definidos.

Prever significa: ver con anticipacin. Conocer, conjeturar


lo que ha de suceder.

Asegurar: establecer, fijar slidamente, preservar de


daos a las personas o cosas.

Funcionamiento: accin de funcionar.

Normal: lo que por su naturaleza, forma o magnitud, se


ajusta a ciertas normas fijadas de antemano.

Una direccin o divisin de mantenimiento eficiente y eficaz


debe ser capaz de proporcionar, en forma segura y
oportuna, un servicio de mantenimiento adecuado a todas
las reas de la organizacin.

Burack menciona que los valores emergen gradualmente en


las organizaciones con indicaciones bsicas desarrolladas
por la misma organizacin en su inicio y definen cmo hacer
frente a su entorno.

Una vez consolidada la cultura como base de valores dentro


de una organizacin, se hace referencia a 3 fuerzas que
permiten conservarla como tal:
El proceso de seleccin de personal, el cual sirve de
marco de presentacin de los diferentes valores y de la
cultura de la organizacin.

La alta direccin, cuyos aspectos como palabras y


conductas establecen las normas que rigen las
actividades de la organizacin.

La socializacin, que es el proceso de adaptacin a la


cultura de la organizacin, ya que la etapa critica es el
inicio o ingreso a la organizacin.

La cultura identifica los resultados que ms esperan los


implicados en la organizacin e indican a los miembros
de la misma como deben actuar.

Los valores organizacionales determinan si la


organizacin tendr xito, cuando los miembros de la
organizacin comparten una serie de valores unidos en
un sentido comn de propsito o misin, pueden tener
resultados extraordinarios para la misma.

En el campo organizacional los valores culturales


definen el carcter fundamental de cada organizacin,
crean un sentido de identidad, fijan los lineamientos
para implementar las prcticas, las polticas y los
procedimientos de la misma, establecen un marco para
evaluar la efectividad de su implementacin, de
determinar la forma en que los recursos se asignaron,
de brindar direccin como motivacin.

los valores emergen


gradualmente en las
organizaciones con
indicaciones bsicas
desarrolladas por la
misma organizacin en su
inicio y definen cmo
hacer frente a su entorno.

39
Estructuras y
Modelos
organizacionales en 2.7. Cultura y Cambio Organizacional
el contexto
empresarial.
La cultura empresarial ha de ser acorde a los cambios
acontecidos en el seno de una organizacin. El problema
2. Modelos de culturas reside en que si la organizacin debe asumirlos en forma
organizacionales en el flexible, es decir, ha de adoptar una morfologa viva que se
mundo actual. adapte a los cambios del entorno, nos encontramos conque
los valores culturales compartidos por los miembros de la
organizacin se caracterizan por la estabilidad y arraigo en
las mentes individuales de los trabajadores.

Es por esta razn que el desarrollo constante de una cultura


que permita la adaptacin al presente y la asuncin de los
cambios acaecidos en la organizacin se convierte en un
instrumento de actuacin imprescindible en la empresa, a
fin de promover los cambios e introducir nuevas ideas o
mtodos a la gestin empresarial.

Es necesario preparar las mentalidades individuales y estructurar las


organizaciones con el fin de que dispongan de la suficiente capacidad
para captar a alta velocidad los nuevos valores que han de conformar
la cultura empresarial, as como el rechazo de aqullos que ya no son
vlidos para dotar de movilidad a la organizacin.

A partir de esta premisa las organizaciones que quieren ser


competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a
travs de la adquisicin de nuevos conocimientos que les
permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el
compromiso de conocer el grado de integracin y
diversificacin de competencias, de manera que puedan,
utilizar las herramientas que les permitan estructurar un
adecuado portafolio de productos y/o servicios.

Dentro del marco descrito anteriormente, esas son


estrategias que toda gerencia debera adoptar para el logro
del xito en el alcance de los objetivos establecidos, segn
las orientaciones preestablecidas por la visin de la
organizacin.

La esencia de la gestin de la alta gerencia es visualizar


acertadamente hacia donde se deben encaminar los
esfuerzos de una organizacin, y lograr moverla al menor
costo.
Sin embargo, hacer esto no es fcil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de
limitaciones nicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rgidos- pero ejecutar el
cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenmeno que
presenta un reto sin precedentes.

Nam (1989) considera tres ideas bsicas acerca de la gerencia del cambio.

a) Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya
que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y
turbulencia en la organizacin.

b) Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinmica propia e independiente
de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos ms
exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean lo planificado inicialmente.

Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenmeno
es motivado -entre otras cosas- al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de
cambio ocurren una serie de eventos y efectos que difcilmente, pueden ser anticipados y
controlados por completo por quienes lideran el cambio.

c) Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que
normalmente ocurre a travs de cierta etapas ms o menos comunes por lo tanto, que no slo
es importante disear y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el
estado de transicin necesario para que la organizacin se mueva hacia el objetivo deseado.

Cambiar la cultura empresarial implica la modificacin parcial o total de hbitos profundamente


arraigados en las personas que integran la organizacin. No hace falta insistir en las dificultades
que conlleva esta actuacin. Las acciones a emprender consisten en:

La gestin del cambio, de enfoques, opciones, modelos, de los riesgos

41
Identificar de los valores culturales deseables.

Diagnosticar de los valores culturales actuales

Identificar las desviaciones existentes.

Transmitir de los nuevos valores

Conversin de los nuevos valores en un objetivo


comn, interiorizado y compartido por todos, a
travs de una estrategia que no ha de traducirse
en un proceso conflictivo ni manipulador.

La realizacin de estas acciones pretende la


consecucin de una cultura innovadora y global,
porque:

a) Las nuevas tecnologas afectan a todos y cada


uno de los componentes de la organizacin

b) La innovacin ha de ser concebida como una


poltica integrada en la estrategia global de la
empresa

c) Es necesaria la mejora constante en el puesto de


trabajo y la asuncin de nuevas funciones y
responsabilidades como proceso dinmico y
continuo.

La cultura y la creatividad en la sociedad del


conocimiento estn modificando la organizacin de la
actividad econmica y social en los pases ms
desarrollados. Por una parte, la cultura est dejando
de ser un bien pblico dirigido de forma planificada a
las lites y se est convirtiendo en una actividad
econmica ms, sujeta a las reglas del mercado, en lo
que se ha denominado el sector de las industrias
creativas. Por otra, la mayor parte de las industrias
tradicionales estn incorporando los valores del
diseo y la creatividad a sus productos para La sociedades del
diferenciarse de la competencia, de forma que los
aspectos intangibles, derivados del pensamiento conocimiento es una sociedad
creativo, han pasado a ser elementos fundamentales que depende de la
de la oferta de los productos y servicios. As, se ha constatacin de que la
acuado el trmino economa creativa para mostrar la
influencia que la creatividad tiene en el desarrollo produccin, la distribucin y la
econmico de la sociedad del conocimiento reproduccin del conocimiento
ha cobrado una importancia
dominante frente a los otros
factores de las produccin
social.
Estructuras y
Modelos
organizacionales en 3.1. Introduccin
el contexto
empresarial.
El impacto de las nuevas tecnologas de la informacin y la
comunicacin sobre la cadena de valor de determinados
3. Nuevos modelos de sectores ha propiciado la aparicin de nuevos modelos de
negocio negocio que desafan a las grandes corporaciones
integradas verticalmente o estructuradas en grandes
conglomerados que han caracterizado la economa del siglo
pasado.

Estos modelos se despliegan en un nuevo tipo de mercado


que se configura en torno a las redes sociales que se estn
construyendo en el mbito de Internet.

43
Estructuras y
Modelos
3.2. Modelo de Negocio
organizacionales en
el contexto
empresarial.
El concepto de modelo de negocio se ha utilizado mucho en
3. Nuevos modelos de los ltimos aos para hacer referencia a esta ruptura de la
cadena de valor lineal tradicional. Existe la posibilidad de
negocio
crear, producir y distribuir sin prcticamente poseer activos
tangibles.

Cambia el modelo de negocio porque ha cambiado la


estructura de organizacin de la actividad econmica, como
consecuencia de un cambio en los recursos estratgicos
que hay que controlar para adquirir y mantener la ventaja
competitiva. La convergencia de las tecnologas de la
informacin y las telecomunicaciones con las actividades
multimedia han conducido a una importante transformacin
en la forma de producir, distribuir y consumir los contenidos
creativos. Esta situacin representa una amenaza para los
grandes oligopolios que han dominado tradicionalmente
estas industrias y, al mismo tiempo, una gran oportunidad
para aquellas nuevas empresas capaces de desarrollar
modelos de negocio que posibiliten aprovechar
econmicamente las nacientes posibilidades tecnolgicas y
estratgicas, a travs de la explotacin de unos recursos y
capacidades que les permiten ofrecer productos
diferenciados que generan valor para los usuarios.1
Estructuras y
Modelos
organizacionales en 3.3. Tendencias empresariales
el contexto
empresarial.
Entre ellas se destacan, la ruptura de la cadena de valor y
la aparicin de nuevos modelos de negocio, la importancia
3. Nuevos modelos de de la gestin de los recursos estratgicos clave, el
negocio desarrollo de los mercados en red y el valor de las
emociones en la proposicin de valor.

Ruptura de la cadena de valor tradicional y aparicin de


nuevos modelos de negocio.

Los modelos clsicos de anlisis del sector, desarrollados


en la dcada de los ochenta del siglo pasado y que haban
servido para definir las estrategias genricas (por ejemplo,
el modelo de las cinco fuerzas difundido por Michael Porter
basado en el concepto de poder de mercado), ya no pueden
explicar por s mismos la nueva realidad empresarial.

El control de una importante cuota de mercado ya no


garantiza el xito futuro y prolongado en el tiempo de la
empresa debido a la volatilidad de la demanda hacia otras
fuentes y proveedores de valor. La descomposicin de la
cadena de valor tradicional que se produce en muchos
sectores econmicos y especialmente en las industrias
culturales y creativas por la expansin de las posibilidades
de la digitalizacin- ha impulsado la aparicin de redes de
valor en las cuales las relaciones lineales proveedor-cliente
se convierten en relaciones de asociacin ms flexibles, con
el fin de generar valor conjuntamente y adaptarse con ms
rapidez a los cambios del mercado.

El fuerte desarrollo de las redes sociales, propiciado por


Internet, implica un paso ms en la transformacin de las
actividades econmicas generadas de forma centralizada,
normalmente dependientes de una gran empresa hacia
mercados en el interior de las redes sociales, en los cuales
el valor se genera de una forma mucho ms interactiva y
descentralizada.

45
La principal ruptura se produce en la distribucin,
tradicionalmente controlada por las grandes
empresas (gatekeepers) que en muchos sectores
representaba un embudo por el cual tenan que
pasar todas las posibles iniciativas que quisieran
alcanzar el mercado. Con el desarrollo de Internet las
nuevas empresas de menor tamao se pueden saltar
los canales de distribucin tradicionales, de forma
que lo que anteriormente era una gran ventaja para
las grandes empresas se puede convertir en su
principal problema, pues han de mantener distintos
canales de distribucin con redes muy costosas que,
sin embargo, no les garantizan el control del
mercado.
En contraste, las nuevas empresas aparecidas en la
era de Internet pueden distribuir con un coste muy
pequeo y sin estructuras fijas.

La importancia de identificar los recursos


estratgicos clave.

El estudio de Ruiz Navarro et al. (2008) pone de


manifiesto que el xito de la empresa cultural se
Los recursos estratgicos de una empresa. construye a partir de recursos caracterizados ms
por ser valiosos y complementarios que por ser
escasos o difciles de imitar. Esto permite evitar
amenazas o aprovechar oportunidades emergentes,
y pueden articularse entre s de modo rentable.

Dichos recursos comprenden los humanos


(entendidos como personas que poseen
conocimientos especficos sobre determinado sector
y, en menor medida, sobre administracin
empresarial), los financieros, los relacionales
(relevancia de redes de contactos con clientes,
proveedores, administraciones pblicas y
competidores), los cognitivos (en especial, el
conocimiento generado internamente por fundadores
y empleados de la empresa cultural), y los
relacionados con el uso adecuado de las tecnologas
de la informacin y la comunicacin.
En buen nmero de los casos actuales, los modelos
de negocio desarrollados tienen mucho que ver con
la implicacin del emprendedor, sus conocimientos
especficos y red de contactos y las capacidades
empresariales que garantizan la profesionalidad de
los proyectos.

De manera ilustrativa, podemos observar algunas de


estas caractersticas en el caso de La Fbrica,
empresa privada dedicada a la gestin cultural que
se define como una empresa con alma y cuyo
objetivo consiste en promover el desarrollo de la
cultura contempornea a travs de proyectos
ambiciosos, de calidad y abiertos a la sociedad. Se
trata de una empresa consolidada, con sedes en
Madrid y Barcelona, que emplea a ms de sesenta
trabajadores y factura alrededor de nueve millones
de euros anuales. Su actividad ms reconocida es la
realizacin del Festival Photoespaa.

La Figura 1 recoge la representacin de su modelo


de negocio. En l se destaca la realizacin de
proyectos especficos en diversas reas de actividad.
Cada una de ellas plasma la identificacin de una
oportunidad relevante desde el punto de vista cultural
y que, simultneamente, pueda resultar viable en lo
econmico y sostenible en lo temporal. Los socios
fundadores anan experiencias profesionales
complementarias, uno en el campo de la cultura y el
otro en el de la consultora estratgica, lo que les
permite disponer de los recursos clave para el
desarrollo de sus actividades.

En buen nmero de los


casos actuales, los
modelos de negocio
desarrollados tienen
mucho que ver con la
implicacin del
emprendedor, sus
conocimientos especficos
y red de contactos y las
capacidades
empresariales que
garantizan la
profesionalidad de los
proyectos.

47
Identidad
La fbrica Imagen

Diseo Informtica Administracin Comunicacin

Gestin
Plazo
Creacin y Produccin
Presupuesto

Equipos de Trabajo Proyectos


Comunidad de
Editorial Cuentos usuarios y
Artes Arte Empresas clientes
Plsticas Internet Instituciones particulares
Fotograf Audiovisuale Entidades
a s Necesidades latentes
Teatro Centro y
Danza Programas
Literatura Creacin de valor
Culturales
Cine Calidad
Msica
Experiencia y Formacin Sostenibilidad en el tiempo

El desarrollo de los mercados en red social.

Muchas empresas establecen su modelo de negocio a travs de redes sociales complejas en las
que se establecen las operaciones de oferta y demanda. Estn apareciendo de esta forma muchas
actividades emergentes que se desarrollan en el marco de las redes sociales fuera de los lmites
tradicionales de los mercados establecidos. En ocasiones se produce la integracin de la funcin
de produccin y consumo en los propios participantes, lo que ha dado lugar a la acuacin de los
neologismos anglosajones produser o prosumer. Estas expresiones reflejan una nueva situacin en
la que los consumidores de servicios y contenidos pueden ser al mismo tiempo generadores de
algunos de ellos.

La idea del mercado en red social ha sido desarrollada por diferentes autores, como Potts,
Cunnigham, Hartley y Ormerod (2008) para quienes las industrias creativas son un conjunto de
agentes en un mercado caracterizado por la adopcin de nuevas ideas en el interior de las redes
sociales para su produccin y consumo, lo que requiere un uso inteligente de las nuevas
tecnologas para crear, consolidar y ampliar este tipo de mercados basados tanto en la
conectividad como en estilos de vida que giran en torno a la identificacin de la persona con un
grupo definido por cada una de las redes sociales.
La red social la definen como un grupo de agentes individuales conectados que toman las
decisiones de produccin y consumo en funcin de las acciones o seales de otros agentes de
la red. Lo fundamental sera la comunicacin e interaccin entre los agentes, ms all de su
mera conexin. Las modas se convierten en un factor dinamizador y transformador de los
mercados as generados, puesto que ejercen una influencia determinante sobre las decisiones,
conductas y emociones de los miembros de la red. Dichas modas aparecen, crecen y
desaparecen como fruto de la voluntad de otros miembros de la red.

Por tanto, encontramos aqu una ilustracin de la argumentacin de Wernerfelt (2011) segn la
cual el valor de un recurso (los derivados del proceso creativo) depende de los recursos
previamente posedos (aqu, la creacin y mantenimiento de redes sociales por parte de la
empresa) en funcin de los principales condicionantes institucionales y de entorno, tal y como se
indica en la Figura 2.

Mercados en Red Social en el mbito cultural espaol

Legislacin
Entorno
sobre Empresa 1
sectorial
propiedad (Recursos y
favorable
intelectual
capacidades
MARCO INSTITUCIONAL idiosincrsicos)

Infraestructura
cultural
CO-OPETIDORES

RED SOCIAL

Relativo apoyo
Empresa n
de las
Administracion (Recursos y
es pblicas y capacidades
otros agentes PROSUMERS idiosincrsicos)
sociales

AGENTES E INSTITUCIONES RED SOCIAL


EMPRESAS

49
El valor de las emociones en los nuevos modelos de negocio.

Un aspecto fundamental para comprender los modelos de negocio en los mercados en red social
es identificar el importante papel que juega la gestin de las emociones en las propuestas de valor.

La caracterizacin del modelo de negocio que hacen Johnson, Christensen y Kagermann (2008)
permite ver cmo operan en l las emociones. En su opinin, un modelo de negocio consiste en
cuatro elementos independientes pero entrelazados, cuya combinacin genera valor: la proposicin
de valor, los recursos, los procesos y la frmula para obtener beneficios.

La proposicin de valor describe el producto o servicio que ayuda al cliente, de forma efectiva,
conveniente y asequible, a satisfacer una necesidad manifiesta. Esta propuesta puede abarcar tres
dimensiones: la funcional, la emocional y la social.

Este autor habla del capitalismo emocional: una cultura en la que las prcticas y los discursos
emocionales y econmicos se configuran mutuamente. As, el afecto llega a ser el aspecto esencial
del comportamiento econmico, y la vida emocional sigue la lgica del intercambio econmico. De
esta manera, las emociones se convierten en mercancas y las mercancas incorporan un
componente emocional.

En algunas empresas (en muchos casos, pequeas y emergentes) la generacin de un entorno


afectivo positivo se presenta como una estrategia para conseguir una organizacin ampliada, se
busca que los productos de la empresa emocionen a las personas y que stas pasen a formar
parte de su red de influencia.

A modo de ejemplo, en la Figura 3 se recoge la representacin del modelo de negocio de Ilustrarte


en el que se destaca la importancia de generar una comunidad de la ilustracin infantil unida por
lazos emocionales y profesionales, en torno a la creatividad y los intereses compartidos.

MUNDO EDITORIAL

COMUNIDAD DE INFORMACIN DE
ILUSTRACIN INFANTIL ILUSTRATE ACTIVIDADES

Credibilidad

Proveedores Clientes
/Usuarios
Productos
Ilustradores
Ilustradores
de prestigio
Fundaciones
Colaboradore Formacin Instituciones
s Proyectos Editoriales
Consultores Creatividad
El Espacio en Blanco
de creatividad

VISIBILIDAD

MUNDO EDITORIAL
CREACIN DE VALOR
Estructuras y
Modelos
organizacionales en 4. Anlisis de los nuevos modelos de negocio.
el contexto
empresarial.
Si bien no existen modelos de negocio puros, se han
identificado cuatro tipos distintos de empresa a lo largo de
4. Anlisis de los la cadena de valor de Internet: proveedores de acceso,
nuevos modelos de agregadores de contenidos (portales), proveedores de
negocio. contenidos y negocios de comercio electrnico.

Es posible distinguir dos tipos de respuestas competitivas al


fenmeno de Internet: creacin de nuevas empresas
virtuales o creacin de un nuevo canal de distribucin:

Empresas virtuales: empresas surgidas como nuevas


entidades jurdicas con un modelo de negocio enfocado
nicamente a Internet y totalmente orientado al cliente.

Extensin del canal de distribucin: modelo de negocio


basado en la gestin de un producto o servicio en Internet
apoyndose en un modelo de negocio existente.

Las tres fuentes fundamentales de ingresos de las


compaas de Internet son:

Conectividad/acceso/suscripcin.

Publicidad.

Comercio electrnico.

Desglose de Ingresos de los Distintos Modelos de


Negocio
Conectividad Publicidad Comercio
(%) (%) electrnico (%)

ISP 95 3 2

OSP 71 15 14

Portal 0 75 25

Proveedor 0 95 5
de
contenidos

Comercio 0 3 97
electrnico

Fuente: BSCH

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Terminales Red Acceso a Internet

Contenidos

Proveedores de contenidos
Agregadores de contenidos
Comercio electrnico

Proveedores de acceso a internet (ISP)

Un ISP (Internet Service Provider o Proveedor de acceso a Internet) proporciona acceso a


Internet. No obstante, es habitual que su oferta contemple tambin un conjunto de servicios
asociados, tales como hospedaje, construccin de pginas web. Estos han ido evolucionando,
buscando una relacin directa con el cliente final.

Esta estrategia se ha concretado en el lanzamiento de portales que aglutinan tanto servicios


como contenidos destinados al mercado residencial o empresarial, a travs de marcas diferentes
a las empleadas en la oferta de acceso. Ejemplos de ello son Teleline y Terra Alehop e Iddeo,
Jazzfree y Ya.com.

Proveedores de acceso a internet (OSP)

Un OSP (On-line Service Provider) es un ISP que incorpora a la oferta de los ISP un conjunto de
servicios adicionales. Estos servicios adicionales, que suelen materializarse en un portal,
pretenden aportar valor aadido al usuario y diversificar las fuentes de ingresos de la empresa.
Los ejemplos ms significativos de los dos tipos de modelo de negocio existentes son AOL (ISP
+ portal = OSP).

Agregadores de contenidos: portales.

Un portal es un sitio en la red que satisface en la medida de lo posible todas las necesidades de
los usuarios, en trminos de informacin o servicios, entendiendo por usuario aquel individuo
que acta como tal o en nombre de una organizacin. Estos han de contar con una
infraestructura capaz de soportar contenidos, servicios, y comercio electrnico.

Proveedores de contenidos.

Internet ha supuesto un profundo cambio en el mercado de contenidos, como resultado del


desarrollo de una tecnologa que permite desvincular los contenidos de la plataforma de
distribucin. De esta forma, los contenidos se pueden entregar bajo mltiples formas en funcin
de las necesidades de los usuarios. Los clientes finales son los que, en esta nueva economa,
eligen los contenidos que ms les interesa recibir.
Comercio electrnico.

a. B2C (Business to Consumer), en el comercio electrnico se establecen dos tipos de


relaciones: entre una compaa y el consumidor final, y entre compaas B2B (Business to
Business). El grfico siguiente muestra esta diferenciacin, indicando las relaciones que se
establecen entre los proveedores, fabricantes y clientes y en las que interviene Internet

BUSINESS TO BUSINESS BUSINESS TO CONSUMER

Proveedores Proveedores

DISTRIBUIDOR
FABRICANTE EMPRESA n FABRICANTE 1 EMPRESA n
COMERCIAL

Planificacin corporativa

Gestin virtual de clientes e-ideas y Mercado detallista electrnico


Marketing
Aprovisionamiento

REALIZACIN VIRTUAL

Clientes

CLIENTES
EMPRESA 1 EMPRESA n

Comercio electrnico.

b. B2E (business to employee) que sera una derivacin del B2C donde simplemente los clientes
finales (particulares) a los que va dirigido son los propios empleados de la empresa, que
ofrece sus propios productos o servicios a estos con ventajas comerciales justificadas por su
relacin laboral.

c. B2B2C, modalidad de comercio electrnico que agrupa el B2B (business to business) y el B2C
('business to consumer') en una sola plataforma. Estos ltimos son conocidos tambin como
mercados diagonales, y no son otra cosa que la utilizacin de plataformas on-line para
generar transacciones comerciales entre negocios, y entre la empresa y los consumidores
finales.

d. B2G (Business to Government), consiste en optimizar los procesos de negociacin entre


empresas y el gobierno a travs del uso de Internet. Permite a las empresas establecer
relaciones comerciales o legales con las Entidades Gubernamentales, suministrarproductos y
servicios a los gobiernos.

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