Supervisor de Obra

Supervisor de Obra Su Importancia en la Construccin
La supervisin de obras tiene como atribuciones principales dirigir los procedimientos que
hay que seguir para llevar a cabo una obra de construccin.
La supervisin de las obras forma parte de las funciones administrativas de la Direccin y

del Control e implica revisar que el trabajo sea realizado de acuerdo a lo establecido en
planos y especificaciones constructivaspara contribuir a que se cumplan los objetivos del
proyecto.
La supervisin o inspeccin de obra puede ser un factor determinante tanto para el

xito, como para el fracaso de un proyecto. Existe hoy da un gran nmero de
construcciones con problemas estructurales y de servicio las cuales no son atribuibles a
deficiencias del diseo o de los materiales, sino principalmente, al mal desempeo de la
supervisin.
El Supervisor de Obra
El profesional, ya sea arquitecto o ingeniero, que desempea el trabajo de supervisor de

obra, no debe limitarse a tener muchos conocimientos tcnicos, sino que esto debe ser
complementado con habilidades interpersonales, y con valores y actitudes positivas. La
interaccin de muchas personas en una obra genera, en forma natural, conflictos que
deben ser resueltos por la supervisin.
Para el cumplimiento de todo esto, el supervisor debe hacer un uso correcto de los medio
de comunicacin a su alcance, principalmente de la bitcora de obra. Por esto debe
dominar las tcnicas de la comunicacin como un medio de lograr sus objetivos de
direccin y control en el proyecto.
La supervisin de obra es responsable de que el tiempo de ejecucin y la calidad

correspondan con los planeados; y le corresponde ,junto al personal administrativo de la
empresa, el ejercer el control de los costos. Adems, la supervisin, como parte
del equipo del contratista, tiene una responsabilidad legal y moral sobre la seguridad y la
higiene del personal tcnico y obrero asignado a la obra.
Por otra parte, el propietario de la obra tambin puede ejercer tambin la funcin de la
supervisin a travs de la denominada supervisin externa. Con la contratacin de este
servicio, el propietario pone dentro de la obra a un profesional independiente del
constructor que lo representa, y cuya misin es garantizar que reciba el producto que
corresponde a lo que ha contratado y paga.
Anotaciones que no deben faltar en la bitcora de una

supervisin de obras
Algunas anotaciones que nunca deben faltar en la bitcora de una obra son:
- Constancia de las diversas verificaciones geomtricas , tales como : trazos, niveles,
escuadras, plomos, alineaciones, dimensiones de los elementos, etc..
Reportar las mediciones de los diferentes conceptos constructivos cuya dimensin sea
diferente a la de los planos, o que no estn contenidas en los mismos, como las
profundidades de excavaciones o de los cimientos.
-Mediciones y pruebas realizadas a los diversos tipos de instalaciones, como las pruebas
de presin en tuberas, mediciones de voltaje en conductores elctricos, pruebas de
temperaturas asociadas a equipos acondicionadores de aire, etc.
- Constancia de revisin de trabajos que son requisitos para la autorizacin del inicio de
subsecuentes actividades de importancia especial, tales como revisin de rellenos para la
autorizacin de la ejecucin de los pisos, revisin de cimbras, armados e instalaciones
para la autorizacin del inicio de los colados de concreto, revisin de las pruebas de los
recubrimientos y acabados especiales para la autorizacin de su ejecucin, etc.
Planificacin y Control en la Construccin
La planificacin y control de una faena es el proceso de definir, coordinar y determinar

el orden en que deben realizarse las actividades con el fin de lograr la ms eficiente
y econmica utilizacin de los equipos, elementos y recursos de que se dispone y
de eliminar diversificaciones innecesarias de los esfuerzos, proceso que se establece o
define en un plan de trabajo, el cual debe ser controlado a lo largo de la faena para saber
si se est cumpliendo o si debe ser sometido a una revisin o modificacin a fin de que se
pueda cumplir con el objetivo final fijado.
Para ello se debe establecer un sistema para medir el avance que se est realizando y
poder compararlo con el proceso que se haba programado o planeado; que adems,
permita controlar lo empleado en mano de obra, equipos y materiales con relacin al
programa.
El programa debidamente controlado permitir:
1. Conocer qu actividad no se est desarrollando de acuerdo al programa.
2. Poder tomar una decisin en el momento adecuado.
3. Mostrar un orden y disciplina de trabajo.
4. Proporcionar un medio de comunicacin tanto vertical como horizontal.
Los principios bsicos de una programacin y su control son aplicables igualmente

a proyectos simples o complejos.
Un Plan de Trabajo, que es un conjunto de programas detallados, determina el orden,
los mtodos de construccin y la organizacin que se dispondr para la ejecucin de las
obras.
En otras palabras, podramos decir que consiste en planear para cada etapa de la faena,
cundo, con qu, y cmo se ejecutar.
El estudio del plan de trabajo es, por lo tanto, idealmente previo a la confeccin del
presupuesto de la obra, y a la iniciacin de los trabajos. Su objeto es evitar que
durante la construccin deba improvisarse sobre cual parte de la obra debe iniciarse en
ese momento, con qu equipo o herramientas se va a ejecutar, que operarios se
destinarn a esa faena, quien ser su jefe y cuales sus atribuciones.
Lo mismo puede decirse respecto al resto de la organizacin de cmo ser bodegas,

contabilidad y dems servicios.
De esto se desprende que coordinar los distintos trabajos para mantener en ocupacin
continua a un nmero de operarios y equipos es preocupacin importante del plan
de trabajo.
El plan de trabajo que del menor costo de construccin, ser el que mejor coordine las
distintas etapas de la construccin dando la continuidad al trabajo y sistematizando, a
semejanza, en lo posible, al trabajo de una fbrica, en que cada operacin es bien
determinada y el operario sabe exactamente lo que debe realizar.
Establecer las fechas en que los operarios, materiales y equipos deben llegar a la obra.
Fijar las normas para controlar los avances, rendimientos, costos, etc. Estos controles
permiten saber si las obras estn progresando de acuerdo al plan elaborado o no, para
que en este ltimo caso se efecten los cambios o mejoras necesarias al programa de
trabajo para recuperar el tiempo perdido o reducir los costos con el uso de otros mtodos
de trabajo.
Se elegirn los mtodos de trabajo y equipos a emplear y se fijar la ubicacin de los

talleres, oficinas, bodegas, plantas de fuerza, comedores, casas para habitacin, etc.
A continuacin se muestran los principales puntos que deben considerarse al

estudiar un plan de trabajo, planos y programas que intervienen en la construccin
de una obra.
Secciones de la Obra
Si se estudia el plano de planta general de un proyecto se ver, en la mayora de los

casos, la conveniencia de dividir la obra en secciones, para los efectos de la construccin.
Los motivos que influirn en la eleccin de las secciones pueden ser: diferente ubicacin
de los trabajos, que se ejecuten con distinto equipo, que los operarios sean de
especialidades distintas, que deban ejecutarse en distintas pocas, etc.
Al ubicar en el tiempo las etapas de trabajo de las diferentes secciones habr que
coordinar trabajos similares a fin de evitar la duplicacin de equipos y mantener lo ms
constante posible el nmero de operarios.
Obras Similares
El estudio del plan de trabajo de obras similares resulta una buena gua para elegir l o
los mtodos de trabajo a emplear,

siempre que se hagan las correcciones necesarias para tomar en cuenta la diferencia
entre los factores locales, la magnitud de las obras comparadas, calidad del personal, etc.,
especialmente cuando las obras que se comparan son de diferentes pases.
Esta primera seleccin de los mtodos de trabajo o sistemas de construccin deber ser
confirmada o modificada al hacer los estudios econmicos comparativos de los costos de
construccin con los diferentes tipos de equipos que se pueden usar.
Estudio de Modelos
En algunos casos en que las reas de trabajo son restringidas o deben construirse
importantes ataguas, se pueden prevenir

errores o descubrirse fases del trabajo no previstas estudiando las operaciones en
modelos e la faena ejecutados con dicho objeto.
Lo mismo puede decirse con respecto a los equipos especialmente diseados para un
trabajo determinado.
Tambin se han usado los modelos para instruir a los capataces y operadores de equipos
sobre la forma de abordar una faena delicada, la que, ejecutada en otra forma, podra
poner en peligro la seguridad del personal.
Seleccin del Equipo
Gran parte del capital de trabajo de una empresa corresponde a inversiones en equipo de
construccin. La seleccin del equipo mas adecuado a usar en la faena debe ser, por lo
tanto, motivo de un cuidadoso estudio econmico comparativo entre los diversos equipos
con que se puede realizar un trabajo.
La adquisicin de un equipo debe considerarse como una inversin que se
recuperar con una cierta utilidad, durante su vida til.
Toda adquisicin de equipo debe estar justificada por un estudio que demuestre que la
suma de los costos de operacin, mantencin, reparacin y depreciacin del equipo
elegido es menor que la de otros equipos o que los costos que se obtendran por
mtodos manuales, siempre que ellos permitan realizar la obra en los plazos fijados.
El tamao o capacidad de produccin del equipo debe corresponder a la establecida en el

programa de trabajo a fin de que las mquinas trabajen con su mejor rendimiento.
Adems, el tipo de equipo debe ser el adecuado a la clase de trabajo asignado,

especialmente en obras de movimiento de tierras.
Equipos Especiales
En ciertos casos los equipos standard pueden no ser los mas apropiados para el trabajo y
resultar ms econmico para el constructor disear el equipo especial. Por
ejemplo, moldes sobre carros para ejecutar la concretadura de un canal o de un tnel.
Como estos equipos especiales solo tendrn aplicacin en la obra para la cual fueron
proyectados, su costo menos el valor recuperable de los materiales usados en l,
debe amortizarse totalmente en dicha obra.
En todo caso la eleccin de un equipo especial deber ser justificada por medio de un
estudio econmico comparativo entre el uso de los equipos convencionales y el equipo
especial ideado para esa obra.
En la ejecucin de estos equipos especiales se usar, en lo posible, elementos

y materiales standard por ser de menor costo, dar un mayor valor de recuperacin y
porque los repuestos se pueden comprar en el mercado sin necesidad de ordenarlos
especialmente.
Instalacin de Faenas y Obras Anexas
Elegidos los mtodos de construccin y los equipos, quedaran a su vez fijadas las
instalaciones anexas necesarias para su funcionamiento, como ser: caminos de
circulacin, planta de fuerza, de concreto, talleres, la cantidad de campamentos, etc.
Teniendo presente la duracin de la obra, las condiciones climticas, la posibilidad de usar

estas instalaciones en una prxima faena, se determinar o especificar el tipo de
instalacin a ejecutar. Por ejemplo se especificar si los campamentos sern de materiales
ligeros y construidos en la obra o sern prefabricados, o previendo su uso en otra faena,
sern del tipo desarmare.
Entre las obras anexas se consideraran, entre otras, las siguientes:
1. Caminos de acceso a las obras y caminos interiores de la faena.
2. Planta de fuerza, de aire comprimido, de agregados, de concreto.
3. Talleres, maestranzas, garajes.
4. Lneas de transmisin de energa elctrica, caeras de abastecimiento de agua y

de aire comprimido.
5. Patios de almacenamiento de materiales.
6. Oficinas, bodegas, laboratorios.
7. Sistemas de comunicaciones (telfonos, radios, etc,)
8. Instalaciones para abastecimiento de bencina y petrleo.
9. Campamentos para habitacin.
10. Escuelas, policlnicas, campos de deportes, club social, restaurantes, lavanderas,

carniceras, panadera.
11. Servicios sanitarios y servicio de incendio.

Plano de Distribucin
El objeto de todos los estudios anteriores ha sido formular el programa de trabajo bajo
el cual se ejecutar la obra. Este plan de trabajo se resume un plano de planta general
del proyecto de la obra en el que se indica la disposicin dada a todos los elementos
que intervienen en la construccin, como ser, caminos, planta d
e concreto, acopios de agregados,

zonas de emprstitos, reas para desmontes, planta de fuerza, oficinas, laboratorios,
campamentos, bodegas, etc.
Este plano general de distribucin de las faenas se completar con todos los planos de
detalle que se estime necesario para la construccin y montaje de los edificios,
maquinarias y equipos que en el se indican.
Es importante verificar acuciosamente en este plano general de distribucin que el

programa de trabajo concebido es de fcil realizacin y sus etapas estn bien
coordinadas porque cualquier defecto de funcionamiento o de coordinacin que se
presente durante la construccin significar modificar las instalaciones con el consiguiente
atraso y mayor costo de las obras.
Programa de Trabajo
Especificados los trabajos a ejecutar, faltara ubicarlos en el tiempo. La representacin

grfica es la mas adecuada y se hace de tal forma en que se lleva en las ordenadas
las distintas secciones de la obra con sus detalles ms importantes y en las absisas
el tiempo.
Debe hacerse un estudio detenido de este grfico para verificar que las secciones de la
obra y cada una de sus partidas a ejecutar estn coordinadas entre s, es decir, haya una
sucesin lgica entre ellas; que faenas similares, en distintas secciones, estn
desplazadas en el tiempo para no duplicar los equipos y aumentar innecesariamente
el personal; que faenas que solo puedan realizarse en ciertas estaciones del ao estn
bien ubicadas en la programacin, etc;
En el grfico, el tiempo se puede dividir en meses como as en obras de mayor

complejidad, o cuando se quiere llevar un control mas exacto, se hacen divisiones
semanales o diarias.
En el diagrama de Gantt, deben indicar claramente las dependencias o interconexiones

entre las diversas actividades.
Programas de Equipos, Personal y Financiero
De lo anteriormente expuesto se deduce que los factores que intervienen en la

determinacin de un programa de trabajo son un gran nmero y que, por lo tanto, no es
fcil encontrar directamente la solucin. Solo por aproximaciones sucesivas y
estableciendo prioridad a algunas variables podremos llegar a la solucin mas
conveniente.
En otras palabras, el programa de trabajo no ser el mismo si se trata, por ejemplo, de

hacer una obra en el menor plazo posible o si se exige que su costo sea el menor posible.
Una manera de proceder seria, por ejemplo la siguiente:
Supongamos que se trata de una obra ejecutada por propuesta en el cual el plazo de
ejecucin esta fijado, los costos debern ser los mnimos compatibles con el plazo dado y
no hay limitacin para la adquisicin de equipos.
Se fijaran tentativamente las secciones de la obra y se elegiran dos o tres mtodos de

construccin para cada etapa de la obra basndose en la propia experiencia, en obras
similares y en las especificaciones del proyecto.
Con estos datos se dibujaran los respectivos anteproyectos de Plano de Distribucin y de

programa de trabajo, los que representaran las posibles soluciones.
En seguida se determinaran los costos unitarios para cada una de las soluciones o
programas de trabajo, las inversiones en equipo y los plazos de ejecucin.
Comparando los resultados obtenidos para las distintas soluciones se elegir una de ellas
o una combinacin de ellas como la ms conveniente.
Los clculos de costos unitarios para los distintos anteproyectos mencionados

anteriormente no se hacen con todo detalle sino con vista a obtener resultados
comparables entre si, ya que se trata solo de determinar, en forma rpida, cual es el
mtodo de trabajo mas econmico.
Elegido en definitiva el sistema de trabajo se repetirn los clculos con todo detalle
determinando adems los materiales, operarios, equipos, etc., que se usaran en la
operacin y se confeccionara el plano de ubicacin de la instalaciones, programa de
avance y dems programas de detalle que completan el programa de trabajo y determinan
como deben ser efectuada cada operacin en la faena.
En los prrafos siguientes se indicaran dichos programas.
a) Programa del Equipo.
Este programa indica el tiempo de uso que tendr el equipo, lo que justifica su
adquisicin o no.
Sirve de base para determinar la inversin en equipos y repuestos, el tiempo de

ocupacin de los operadores, la fecha en que el equipo debe llegar a la faena, etc.
b) Programa de trabajadores.
Es necesario conocer el nmero de trabajadores que habr en la faena. Un cuadro
como el de la figura indica, por especialidad el nmero que se necesitar
mensualmente, as como del costo por especialidad.
Este cuadro tiene especial importancia para juzgar la bondad del programa de
trabajo y puede sugerir modificaciones que eviten el tener que contratar o despedir
trabajadores varias veces. La contratacin de personal especializado en un gran
numero pude ser difcil, y por lo tanto, obliga a bajar el promedio de preparacin
exigido.
En cuanto a los despidos, hay layes que fijan el monto por termino de contrato, el
cual lo debe cancelar la empresa constructora al trabajador.
Una curva de ocupacin mas pareja, sin grandes fluctuaciones, reduce los gastos
de despido, disminuye los gastos de instalacin de campamentos y no produce la
desmoralizacin de los trabajadores por efecto de la inestabilidad del empleo.
c) Programa Financiero.
Para que un programa de trabajo se pueda cumplir es indispensable contar con los
fondos necesarios para hacer en las fechas previstas las adquisiciones del equipo,
las instalaciones anexas, pago de sueldos, adquisicin de materiales, etc. El
programa de trabajo ser, por lo tanto, la diferencia entre las sumas invertidas en
las obras y las recibidas del propietario por cancelacin de los estados de pago.
Si se lleva en grficos dichos valores se tendr el monto del capital de trabajo que
se necesite cada mes.
Para mayor claridad se hacen grficos separados para cada una de las partidas
importantes.
Presupuesto
Controles Principales
a) Control de avance.
Si en una faena es indispensable tener un programa de trabajo para saber cuando,

con que y como se ejecutaran las obras, es tambin importante, durante la
construccin, saber si l se esta realizando de acuerdo a lo programado. Para ello
es necesario establecer un sistema de control que mantenga informado al
ingeniero jefe, peridicamente, del

avance efectuado en cada una de las faenas a fin de que cualquier atraso o
deficiencia en alguna de ellas pueda ser corregido a tiempo, ya sea aumentando el
nmero de trabajadores, cambiando el equipo o corrigiendo en esa parte el
programa de trabajo, si se constata que hubo un error de planeacin y se pueda,
por lo tanto, mantener en sus lneas generales el programa primitivo y cumplir con
los plazos de entrega.
Si estas correcciones no se hacen a tiempo es muy probable que no pueda

continuarse con el programa de trabajo primitivo y deba estudiarse uno nuevo,
cuya aplicacin significar ciertamente trastornos y mayor costo de las obras.
b) Control de rendimiento.
Si en una faena se pagara a los operarios las semanas completas sin llevar ningn
control de los das faltados o de las horas no trabajadas, se dira que la faena esta
totalmente sin control.
Las mquinas o equipos que trabajan en una faena tienen costo de operacin del
orden de 30 a 60 veces el costo de un operario, por lo tanto, con mucha mayor
razn debera decirse que una faena esta sin control si ni se lleva un control de los
rendimientos obtenidos y las horas trabajadas para cada una de las mquinas que
operan en la faena.
Cada equipo deber tener una hoja de vida para llevar el control de costos y
diariamente se llevar en un grfico la produccin obtenida y los totales por mes.
En algunos equipos, como ser en una planta de concreto, resulta muy sencillo
controlar su operacin por medio de equipos inscriptores. El grfico obtenido indica
la produccin de concreto, el consumo de cemento, el tiempo de revoltura, el peso
de cada agregado, la humedad de la arena, tiempo perdido, fallas, etc.
Los gastos que estos controles originaran son siempre una fraccin del valor de las
economas que se obtienen en la operacin de equipo y en los otros trabajos
relacionados con el.
Por ltimo, toda esta informacin tienen un gran valor para el estudio de los
presupuestos de nuevas obras.
c) Control de Costos.
La industria de la construccin tiene, en lo referente a la determinacin de los

costos, una diferencia fundamental con respecto a la industria manufacturera.
Consiste en que la primera debe calcular sus costos y fijar su precio de venta antes
de la ejecucin de la obra, basado en supuestos no siempre bien conocidos y
dichos precios permanecen invariables durante toda la obra aunque ellos resulten
inferiores a los costos reales, es decir, produzcan perdidas, en cambio la segunda
establece sus costos y, por tanto, el precio de venta de los productos que
elaboradespus de experimentar un proceso de elaboracin que, generalmente, es
repetitivo y puede , en cualquier momento, en que se haya producido una variacin
de los costos, aumentar sus precios de venta hasta que ellos remunerativos.
Un sistema de contabilidad de costos permitir determinar, en cada momento de la

construccin, que tems del presupuesto han sido mal calculados, es decir, sus
costos reales son superiores a los previstos y de su anlisis deducir las
correcciones o modificaciones que hay que introducir en los mtodos de trabajo, en
los equipos, supervisin, sistemas de pago, etc., a fin de reducir las perdidas a un
mnimo.
La importancia o la extensin que se quiera dar a la contabilidad de costos

quedar fijada al establecerse el sistema de cuentas, en otras palabras, al
enumerar los tems del presupuesto con sus divisiones y subdivisiones que se
quieren establecer como cuentas para controlar cada uno de ellos, as como las
cuentas que se abran o establezcan para controlar los costos de operacin de los
equipos y plantas de construccin, ya sea por grupos de equipos similares o
individualmente para cada uno de ellos.
El sistema de cuentas debe estar ntimamente relacionado con el presupuesto de

la obra con el objeto de permitir, en cada tem, una fcil comparacin de los costos
reales con las estimaciones originales del presupuesto.
Durante la construccin es probable que se estime conveniente crear nuevas

divisiones o subdivisiones de los tems establecidos as como eliminar o refundir
algunos por no dar informacin de mayor inters. En una contabilidad de costos
bien planeada estas modificaciones son muy simples de realizar.
Al establecer una contabilidad de costos debe tenerse presente que ella es un

medio para obtener cierta informacin til para el control de la faena y para poder
deducir de ella, en el momento oportuno, las correcciones o modificaciones de los
mtodos de trabajo que se estn empleando y que en ningn caso es un fin. En
consecuencia, debe ser realista, simple y fcil de comprender por el personal que
va a usar la informacin que ella proporcione y ser entregada puntualmente en las
fechas establecidas.
El atraso en su entrega puede significar un atraso igual en la toma de decisiones

con perjuicio para la faena.
Organizacin de la Faena
Generalmente se representa la organizacin del personal de la faena en forma de un

organigrama en el cual se establecen las funciones de dicho personal y sus
dependencias. Se complementa con un manual de funciones en que se detallan sus
obligaciones y atribuciones.
El organigrama es una representacin grfica de las partes que componen una
organizacin y que forman un todo nico.
Cuando numerosas personas deben trabajar juntas hay muchas oportunidades para
que se produzcan mal entendidos y roces por falta de una determinacin precisa de
las funciones, responsabilidades, campos de accin de cada uno y lneas de
comunicacin. En el organigrama dichas responsabilidades y obligaciones quedan bien
definidas. Las lneas de comunicacin son tanto horizontales como verticales y funcionan
en ambas direcciones.
Generalmente se establecen entre los supervisores lneas de comunicacin informales,

que no se indican en el organigrama y que a veces son ms eficientes que las formales.
El organigrama de la faena deber ser conocido por todo el personal.
Debido a expansin o contraccin de las actividades o a cambios de personal puede

ser necesario introducir cambios en la organizacin, en consecuencia, debe
revisarse cada cierto tiempo e introducir las modificaciones necesarias.
Las funciones a realizar en una obra, sea esta grande o pequea, son prcticamente las
mismas.
Administracin de la construccin
La Administracin de la Construccin es definida como un sistema integrado de mtodos
aplicables a la direccin de todas las fases de los proyectos de construccin, abarcando
los procedimientos tcnicos necesarios desde su inicio o concepcin a nivel de ideas y/o
planes hasta su construccin y posterior finalizacin. ste Proceso incluye las etapas de
planificacin, programacin, implementacin, direccin y control de proyectos.
Constituyndose de esta manera en toda una metodologa racional de llevar a cabo las
funciones de la administracin, formada por un conjunto integral de procesos y tcnicas
organizadas.
El primer desafo de la gestin de proyectos es asegurarse de que el proyecto sea
entregado dentro de los parmetros definidos. El segundo es la asignacin y la integracin
de las entradas necesarias para resolver esos objetivos predefinidos. El proyecto, por lo
tanto, es un sistema seleccionado de actividades definidas para utilizar los recursos
(tiempo, dinero, recursos humanos, materiales, energa, espacio, provisiones,
comunicacin, calidad, riesgo, etc.) para resolver los objetivos predefinidos.
Actividad
Es el conjunto de tareas necesarias para mantener, de forma permanente y

continua, la operatividad de la accin de proyecto. Representa la produccin de los
bienes y servicios que la Entidad lleva a cabo de acuerdo a sus funciones y
atribuciones, dentro de los procesos y tecnologas acostumbrados. es simbolizado
mediante una rama de la red de PERT. La gestin de proyectos se compone de
diferentes tipos de actividades, tales como:
1. Planear el trabajo o los objetivos
2. Analizar y disear los objetivos
3. Evaluar y controlar el riesgo
4. Estimacin de recursos
5. Asignacin de recursos
6. Organizacin del trabajo
7. Adquisicin de recursos humanos y materiales
8. Asignacin de tareas
9. Direccin de actividades
10. Controlar la ejecucin del proyecto
11. Monitoreo y reporte de avance
12. Anlisis de resultados basado en los hechos alcanzados
13. Definicin de los productos del proyecto
14. Pronstico de tendencias futuras en el proyecto
15. Gestin de la calidad
16. Gestin de incidencias
Nudos o sucesos: es un punto en el tiempo, que puede distinguirse de otro

porque el estado del sistema ha cambiado.
Red: estructura construida en base a una trama con tcnica de nudos. Segn el
tipo de nudo, su densidad y la direccin de sus vueltas existen muchas variedades.
Ruta: Camino que toma el trfico de la red desde su origen hasta su destino.
Red de actividades, Pert, Ruta critica o Camino crtico: El Mtodo del Camino
Crtico es una parte de la fase administrativa de planeacin que se encarga de la
programacin, ejecucin y control de un proyecto que deba realizarse con
aprovechamiento ptimo de tiempo y costos destinados al mismo. Tambin se
entiende por camino crtico a la secuencia de actividades que ocupan el mayor
tiempo de ejecucin del proyecto y con lo cual definen la duracin total del mismo.
Grfica de Gantt: El diagrama de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta

grfica cuyo objetivo es el de mostrar el tiempo de dedicacin previsto para
diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar
de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre
actividades, la posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan
identificar dichas relaciones e interdependencias.
En gestin de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y final de las diferentes

unidades mnimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary elements en la
imagen) o las dependencias entre unidades mnimas de trabajo (no mostradas en la
imagen).
Los diagramas de Gantt se han convertido en una tcnica comn para representar las
fases y actividades de la estructura analtica de un proyecto, por lo que estn al alcance de
una amplia audiencia.
La grfica de Gantt es una herramienta de gran utilidad para la programacin de la

produccin, sin embargo no es la nica manera de representar grficamente las
actividades de la funcin de produccin, Accin Consultores ha desarrollado un modelo en
el cul se incluyen un mayor nmero de variables que en la grfica de Gantt.
Produccin de obra y certificacin
"El Jefe de Obra debe hacer todo lo necesario

para certificar toda la obra cuanto
antes, incluso, como ltimo recurso,
ejecutndola". La obra que mejor resultado
econmico presenta es aquella que se certifica
y se cobra pero que no se ejecuta.
Es necesario distinguir entre Produccin de obra y Certificacin de obra.
La produccin de obra es aquella cantidad de obra realizada en un periodo determinado,

generalmente mensual. Es la base de los ingresos que una empresa constructora va a
obtener por la realizacin de unos trabajos, y se calcula midiendo las cantidades de obra
ejecutadas por el precio de venta de las mismas.
La certificacin de obra, en cambio, es el documento que el constructor entrega al cliente

para que ste lo apruebe y la constructora pueda emitir la correspondiente factura. En la
base de una certificacin est la produccin realizada, es decir, la certificacin se nutre de
los informes de produccin, pero raramente estos coinciden: existen varias motivos por los
que en la mayora de los casos suele haber un desfase entre produccin y certificacin,
por ejemplo, cuando hay trabajos en trmite que no se pueden certificar, o en funcin de
varios criterios que imponga el cliente como necesarios para unos trabajos puedan ser
parte de una certificacin.
As se explica la frase que inicia este artculo: mientras el jefe de obra busca certificar la
mayor parte de los trabajos con la mxima rapidez posible, es decir, que la certificacin
vaya por encima de la produccin real, el cliente, en cambio, generalmente tratar de que
la certificacin sea lo menor posible, para retrasar al mximo los pagos.
El lugar de trabajo de un Administrativo de Obra

El Administrativo de obra suele desempear su trabajo junto al resto de miembros del
equipo que se ha desplazado a una obra. Lo ms frecuente es que el equipo de obra est
ubicado en unas casetas que componen las oficinas de obra, que suelen ser un
emplazamiento con carcter temporal estratgicamente situado para que permita
desplazarse de la manera ms rpida y eficaz a cualquier punto de la obra en la que se
est trabajando.
A esta sede provisional de obra se le puede llamar de muchas maneras distintas: casetas
de obra, campamento de obra, oficinas de obra, sede temporal de obra, etc. La
configuracin ms frecuente de las oficinas de obra consta en la unin de varias casetas
o mdulos contenedores, resultando una especie de edificio provisional donde se llevan
a cabo las distintas actividades de gestin de la obra.
Aunque el tamao de los mdulos o casetas de obra varia, por lo general los mdulos
ms comunes poseen unas dimensiones de entre 10 y 15 metros cuadrados cada uno, lo
que equivale a un espacio de trabajo de entre 2 y 4 personas, aproximadamente. Hay
muchas maneras de distribuir el espacio de estos mdulos, desde que cada mdulo se
convierta en un despacho diferenciado, hasta la creacin de grandes espacios abiertos
que alberguen a varios trabajadores, generalmente de un mismo departamento o de
departamentos afines.
Algunas curiosidades sobre las casetas de obra, que suelen llamar la atencin a los que
entran por primera vez en ellas:
En invierno hace fro, y en verano calor. Prcticamente no hay

da en el que en las casetas no est funcionando o la
calefaccin elctrica o el aire acondicionado.
Hay ropa por todas partes, por lo general de color amarillo o
naranja y con rayas reflectantes: chalecos, chubasqueros,
impermeables, cazadoras, cascos de proteccin, botas de agua,
etc.
El gran consumo de papel: ya sean planos, ofertas de precios,
documentacin de calidad, borradores de contratos, partes
de produccin, etc Todo el mundo en la obra necesita
informacin en papel, y por eso suele haber grandes impresoras
que satisfacen esta necesidad. Y luego todo este papel hay que
clasificarlo y almacenarlo, por lo que las paredes de la mayora
de las casetas suelen estar cubiertas de armarios y
archivadores en los cuales depositar toda la documentacin. El
caso ms extremo es el de la Oficina Tcnica o Topografa,
donde suelen haber plotters (impresoras de gran tamao) y
archivadores de planos para tamaos A0 y A1.
El continuo trasiego de gente que pasa por las casetas de obra:
adems del resto de compaeros del equipo de obra (que
cuando los necesitas por lo general no los encuentras, y la
tpica respuesta que recibes es que ha salido a la obra) te
puedes pasar el da cruzndote con gente de todo tipo: distintos
proveedores, subcontratistas, el que repone el agua
embotellada, el mensajero, el cartero, el Ingeniero Residente o
alguien de su equipo, topgrafos de subcontratistas, chferes
de camiones, agentes de seguridad de la obra, el que repone la
mquina de caf, algn vecino enfadado por los ruidos o porque
se ha invadido su terreno, el que arregla las impresoras, el que
entrega el material de papelera, agentes de trfico con
problemas con los camiones de la obra, algn alcalde de un
ayuntamiento vecino, inspectores de Hacienda o de la
Seguridad Social, etc En definitiva, las casetas de obra son un
autntico avispero de personas con todo tipo de asuntos
pendientes de resolver.
En definitiva, para cualquiera que haya trabajado en unas oficinas de obra de este tipo,
es difcil de imaginar la obra sin las casetas correspondientes. Y aunque luego vengan
otros tipos de trabajos en lugares ms acogedores, creo que la mayora de las personas
que hayan trabajado en casetas de obra recordarn con cario los tiempos en los que
trabajaban en ellas.
3 ideas claves sobre la Administracin de Obras

Para aquellas personas que se estn asomando por primera vez al mundo de la
Administracin de Obra, me gustara compartir 3 ideas iniciales que me parecen
fundamentales sobre este mbito:
La Administracin de obra hace referencia al modo de

administrar o realizar la gestin econmica y documental de
una obra. Esto significa que hay tantas maneras de realizar la
gestin administrativa de una obra como, pongamos por caso,
de gestionar la cocina de un restaurante: deberan ser
actividades muy parecidas en todas las empresas similares,
pero en realidad cada empresa decide organizar la informacin
de una manera especfica, por lo que la gestin administrativa
de una obra para la constructora X puede ser muy diferente de
la que se realice para la constructora Y.
El Administrativo de obra es la persona ms capacitada para

informar sobre si una obra determinada est ganando o
perdiendo dinero. Esta informacin es fundamental para la toma
de decisiones de la empresa constructora, ya que le permitir
determinar si es necesario aportar fondos adicionales para
llevar la obra a cabo, si tiene que abaratar ciertas partidas de
coste para que la obra sea viable, si necesita negociar con el
cliente el pago de cantidades no recogidas en el contrato inicial,
o incluso si es necesario abandonar una obra.
No hay maneras correctas y maneras errneas de gestionar una
obra: una gran constructora lo har con software de gestin tipo
SAP, mientras que una constructora de tamao pequeo lo
podr hacer mediante hojas excel. Lo fundamental es que la
gestin administrativa est bien hecha, que la informacin que
recoja sea vlida, exacta y verificable, y que est lo ms
actualizada posible.
Parmetros para el control de las facturas recibidas en obra

Una de las misiones fundamentales del Administrativo de obra es el de llevar el control
exhaustivo de todas las facturas recibidas en obra. Las facturas contienen mucha
informacin, siendo especialmente relevante controlar los siguientes parmetros de las
mismas:
Fecha de factura: fecha cuando se ha emitido la factura
Fecha de entrada de factura: fecha en la que la factura ha llegado a nuestras manos. Se

suele anotar cuando se aplica el sello de control de facturas.
.
El sello de control de facturas

El sello de control de facturas, tambin conocido como sello de firmas, es un sello de
uso interno de la obra que se aplica a todas las facturas recibidas en obra, y que sirve
para establecer los distintos niveles de aprobacin de una factura, hasta su aprobacin
final y su visto bueno para el pago.
Cuando una factura llega a obra, una de las primeras acciones que el Administrativo de
obra realiza es aplicarle el sello de control de facturas. Este sello interno de obra que se
aplica a las facturas suele estar compuesto de dos secciones distintas: por un lado,
aparecen unas casillas a completar con una serie de fechas: fecha de entrada de factura,
fecha prevista para el pago de la factura, y fecha prevista para el pago de las sumas
retenidas (en los casos en los que se apliquen retenciones). A veces tambin existe una
casilla para indicar el Periodo de Pago conforme al contrato firmado con
el subcontratista o proveedor que ha emitido esa factura.
Ejemplo de sello de obra:
Por otra parte, hay unas casillas para la recogida de firmas. Como norma general, una
factura recibida en obra ha de estar firmada como mnimo por los siguientes
departamentos, antes de proceder a su contabilizacin y asignarla para el pago:
Administracin: el Administrativo de obra comprueba que toda la informacin recogida

en la factura es correcta: los datos del proveedor o subcontratista, los datos de la
constructora o UTE que realiza la compra, y que los conceptos facturados y los precios
aplicados se corresponden con el contrato en vigor, con la prefactura interna o la hoja de
pedido correspondiente.
Jefe de Produccin: la firma de la factura por parte del Jefe de Produccin

correspondiente supone que, por un lado, la factura se corresponde con la prefactura
interna, y por otro lado, que dicho Departamento de Produccin reconoce haber
generado ese coste.
Jefe de obra: la firma de la factura por el jefe de obra constituye la aprobacin final
desde la obra para el pago de la factura. Como norma general, la empresa constructora
no proceder al pago de ninguna factura que no est firmada por el Jefe de Obra.
Al margen de las 3 aprobaciones sealadas ms arriba, y que se corresponden con las
aprobaciones mnimas para conformar una factura, se pueden dar otros casos en el que
se requieran un mayor nmero de firmas. Por ejemplo, hay empresas constructoras que
exigen que la factura est firmada tambin por un representante de zona, o por un
representante de la Direccin en la central. Otro caso parecido es cuando se trata de una
UTE, donde generalmente se requiere que la factura est firmada por el ms alto
representante en obra de cada una de las empresas que forman la UTE.
Jefe de obra
El Jefe de Obra o Project Manager es el mximo responsable de la direccin de una
obra. Cuenta a su disposicin con el apoyo de los distintos departamentos de obra
para llevar la obra a cabo, coordinando y supervisando la accin de cada uno de ellos.
El Jefe de Obra o Project Manager es el principal responsable del resultado final de
una determinada obra.
Produccin
La produccin de obra es aquella cantidad de obra realizada en un periodo
determinado, generalmente mensual. Es la base de los ingresos que una empresa
constructora va a obtener por la realizacin de unos trabajos, y se calcula midiendo las
unidades de obra ejecutadas por el precio de venta de las mismas.
Subcontratista
El subcontratista es la persona fsica o jurdica que asume contractualmente ante el
contratista, empresario principal de la obra, el compromiso de realizar determinadas
partes o instalaciones de una obra, con sujecin al proyecto por el que se rige su
ejecucin.
Como ejemplos de determinadas partes o instalaciones de una obra que pueden ser
subcontratadas se citan: movimiento de tierras, estructuras, albailera, instalaciones de
aire acondicionado, fontanera, pavimentacin, jardinera, etc.
En algunos pases, el contratista responde subsidiariamente de las acciones o inacciones

llevadas a cabo por el subcontratista (ver Responsabilidad Subsidiaria).
Respecto a la medicin de la produccin realizada por el subcontratista, podemos

distinguir entre subcontratistas por medicin o subcontratistas por administracin.
..
Proveedor: el que emite la factura.
Nmero de factura: nmero de factura asignado por el proveedor.
Nmero interno de factura: nmero interno de obra para la factura. Se establece por
estricto orden de recepcin de facturas en obra, y es un nmero que se coloca a
bolgrafo en la esquina superior derecha de la factura. Es un recurso muy til al hacer el
archivo de facturas de obra, permite ordenar las facturas mediante este nmero interno,
o lo que es lo mismo, permite ordenar las facturas en funcin de su antigedad.
Base imponible de la factura.

IVA: Impuesto sobre el Valor aadido.
Retenciones: importes retenidos, por ejemplo en el caso de los subcontratistas.
Devolucin de anticipos: en el caso de que se haya procedido a descontar total o

parcialmente un anticipo que el proveedor haya recibido.
Importe total: el importe a pagar: base imponible + IVA retenciones devolucin de

anticipos.
Fecha de vencimiento: segn factura y conforme al contrato con el proveedor
Fecha prevista de pago: fecha en la que estimamos que se va a pagar.

Pagada: SI o NO.
Remesa: En el caso de que haya sido pagada, se incluye el nmero de remesa en la que
se pag la factura.
Mes de contabilizacin: se indica el mes y el ao en el que dicha factura se recoge en

contabilidad.
Administrativo de obra
El administrativo de obra es aquella persona que realiza funciones propias de
administracin y control econmico en empresas del sector de la construccin, y ms
concretamente en una o varias obras que una empresa constructora est llevando a cabo.
La finalidad del administrativo de obra es realizar la gestin y el control administrativo en la

obra, en conformidad con los procedimientos establecidos por la empresa constructora
para la cual trabaja.
Funciones del administrativo de obra
La principal funcin del administrativo de obra es realizar el control econmico de la obra o

grupo de obras a las que est asignado. Para ello, ha de realizar un seguimiento estricto y
exhaustivo de los ingresos y de todos los costes que la obra genere.
El seguimiento de los ingresos supone revisar toda la informacin y documentacin
relevante de los importes a cobrar y elaborar las facturas a entregar al cliente.
El control de los costes de obra implica administrar y supervisar en mayor o menor medida
los siguientes mbitos de la obra:
La gestin del personal de obra: gestionar altas y bajas de contratos

laborales, vacaciones del personal, bajas temporales,
, notas de gastos, etc.
Compras: revisin de comparativos, elaboracin de contratos de suministros y

servicios, recepcin de pedidos, comprobacin de albaranes, revisin de prefacturas o
proformas internas
Gestin de subcontratistas: revisar contratos con subcontratistas, solicitar y revisar

la documentacin laboral de los subcontratistas.
Control de tesorera: registro y control de los movimientos de la caja de obra y las

cuentas bancarias asociadas a la obra, realizar estimaciones de flujos de caja de la
obra
Facturacin y pagos: revisin, conformidad, contabilizacin y pago de las facturas

de proveedores y subcontratistas
Cierres mensuales analticos: elaboracin de cierres para el resultado econmicos

de obra en el mes, en el ao y a origen
Contabilidad: realizar la contabilidad analtica de la obra, y realizar o supervisar la
contabilidad financiera de la obra.
Asimismo, tambin suelen ser competencia del Administrativo de obra las siguientes
acciones:
Gestionar el archivo documental de la obra
Controlar las comunicaciones oficiales de la obra (entrada y salida de

documentacin)
Supervisar el almacn de la obra
Recopilar las actas de las reuniones internas de la obra
Realizar todas las gestiones necesarias con las Administraciones Pblicas

relacionadas con la obra
Llevar el control de inmovilizado e inventario de obra
Dependencia jerrquica del Administrativo de obra[editar]
La actividad del administrativo de obra suele depender de una doble cadena jerrquica:
por un lado, el administrativo de obra funcionalmente depende del jefe de obra a la que
est asignado, teniendo que realizar las actividades de apoyo requeridas por ste para el
seguimiento y el funcionamiento correcto de la obra. Por otro lado, depende
orgnicamente del Departamento de Administracin de la empresa constructora, y tiene
que velar que todos los procesos y procedimientos de gestin y control administrativo de la
empresa se aplican y se respetan en la obra.
El Administrativo de obra en el organigrama de la obra[editar]
La Administracin de Obra constituye un departamento independiente dentro de la obra, al

mismo nivel que otros departamentos de la obra como pueden ser la Oficina Tcnica,
Produccin, Calidad, Seguridad y Salud y otros. Al igual que el resto de departamentos de
la obra, la Administracin de obra est subordinada al Jefe de Obra. Aunque las
actividades desempeadas por el Administrativo de obra son esencialmente de apoyo y
soporte a la obra, la relevancia de las tareas desempeadas por el Administrativo de obra
es fundamental para el correcto desarrollo de la obra.
Principales diferencias entre un Administrativo de obra y un Administrativo de Oficina
anto el Administrativo de obra como el Administrativo de oficina realizan trabajos de

gestin administrativa. Aunque ambos coinciden en muchos aspectos, tambin existen una
serie de diferencias:2
Administrativo de obra Administrativo de oficina
Lugar de trabajo Obra Oficina

Contrato laboral Obra y servicio Indefinido
Funciones a desempear Polivalencia Especializacin
Proceso administrativo en la Construccin
UNIDAD I.
PROCESO ADMINISTRATIVO.
En la construccin intervienen una combinacin de organizaciones, es por eso que las

operaciones de la construccin deben realizarse en el lugar el proyecto. La construccin es
un negocio dinmico, incansable y compulsivo; hay dos factores bsicos que ayudan a
estabilizar a la industria; hay una demanda de los servicios de los contratistas tanto por
parte del gobierno como por la iniciativa privada. Otro elemento es la movilidad de la
industria, debido a la cual est menos sujeta a las bajas econmicas repentinas.
Objetivo de la administracin.
Consideraremos a la administracin, como La integracin dinmica y ptima de las

funciones de planeacin, organizacin, direccin y control para alcanzar un fin grupal, de la
manera ms econmica y en el menor tiempo posible. La funcin principal del empresario
es la creacin de un organismo estable, en continua superacin y tericamente perdurable;
por otra parte el objetivo de todo administrador debera ser, el profundo desarrollo de
grupos y su ordenacin para alcanzar metas comunes, lo mas rpidamente posible.
Importancia del proceso administrativo en la actividad

constructora.
Es indudable que los conceptos administrativos son comunes a todas las empresas y que
en la industria de la construccin, sus principios generales se desarrollan en forma natural.
Ante una situacin imprevista, un grupo de hombres reacciona de muy diferentes maneras;
el comn denominador de aquellos que la superan est constituido por el desarrollo de
cuatro acciones bsicas, planear, organizarse, dirigirse y controlar los resultados.
Un equipo de construccin realiza su trabajo solo una vez en cada sitio; la siguiente vez su
trabajo lo realizar en un nuevo lugar, con un nuevo patrn y bajo nuevas, aunque,
similares especificaciones. Desde el comienzo de cada proyecto de construccin, el
contratista se ve obligado a trabajar en el lugar en donde se encuentre la obra de una
manera rpida y econmica como sea posible y despus abandonar el lugar.
La industria de la construccin ha diseado estructuras organizativas segn las cuales

operan los contratistas ms competentes con el fin de eliminar la burocracia organizativa
que impide la comunicacin rpida entre la oficina y la obra, y demora las decisiones, que
son vitales para la administracin.
Ms que en cualquier otro negocio, en la industria de la construccin el xito o
el fracaso est determinado por la calidad de la direccin. La administracin de
la construccin es fundamentalmente la direccin de las personas, la capacidad
para conservar a la gente unida en un grupo compacto respetando a su jefe y
cooperando uno con otro. Para lograr el respeto y la lealtad de las personas, es
necesario que el administrador sea equitativo en sus negociaciones y en sus
relaciones con los empleados. Cualquier desviacin de esta conducta tiene
efecto adverso, y la administracin se desmembra con rapidez.
El inters del directivo por sus colaboradores es definitivo para el incremento de la

productividad..
Fases del proceso administrativo.
Las funciones principales del proceso administrativo son:
Planeacin: Conceptuamos a la planeacin como El estudio y seleccin de

alternativas sobre pronsticos de operaciones futuras, por lo cual y para el
caso de empresas constructoras constar de tres etapas bsicas, la planeacin
de su inicio, la de su consolidacin y la del desarrollo de la misma.
La funcin de planeacin o determinacin el trabajo que debe ser realizado, a travs de:
Definicin de la razn de existir de la empresa (naturaleza y alcance del

trabajo que debe ser realizado). Es en s la justificacin de creacin de una
empresa constructora.
Estimacin de lo que se puede acontecer en el futuro (prediccin del futuro).
Establecimiento de objetivos y metas (determinacin de los resultados que

deben ser alcanzados).
Establecimiento de planes y estrategias de accin (formas de conseguir los

resultados).
Establecimiento de los requisitos e oportunidad en el logro de los objetivos

(el tiempo en que deben ser alcanzados).
Determinacin de los recursos requeridos para obtener los resultados

predeterminados (la elaboracin de presupuestos).
Fijacin de normas de operacin, que nos permita determinas reglas o

decisiones predeterminadas (fijacin de polticas).
Establecimiento de procedimientos (determinacin de mtodos y

procedimientos sistemticos para realizar el trabajo).
o Organizacin. La organizacin se cree que sea La divisin

lgica, optima y ordenada de trabajos y responsabilidades, para alcanzar los
pronsticos definidas por la planeacin.
Para que un grupo pueda trabajar efectivamente en la realizacin de ciertos propsitos,
debe existir una estructura explcita de funciones tomando en cuenta las cualidades de
cada persona, en otras palabras usar la organizacin en funcin del individuo.
En esta fase se realizan organigramas, la organizacin depende de factores como la

comunicacin, cualquier intento organizativo sera irrealizable sin la comunicacin; el
lenguaje es uno de los orgenes de la comunicacin; se distinguen varias formas de
lenguaje:
Pasivo. El que se comprende sin poder emplearlo (el perro obedece la orden de su dueo).
Activo. El que se utiliza para hacer comprender a otros.
Indirecto. El que transmite a travs de gestos, mmica y actitud frente a los dems ( el cual
en ocasiones, es ms expresivo que los anteriores.
La funcin de organizacin o clasificacin y divisin del trabajo en unidades

administrables, a travs de:
Estructuracin de la empresa agrupando el trabajo por su naturaleza para

una produccin eficaz.
Establecimiento de las condiciones materiales para que exista un trabajo

efectivo de grupo entre las unidades organizacionales.
o Integracin. La funcin de integracin o determinacin de las

necesidades de personal y asegurar su disponibilidad para la ejecucin del
trabajo, a travs de:
Anlisis del trabajo para conocer las necesidades de capacitacin del

personal que se requiere.
Reclutamiento, seleccin e induccin a la empresa, de las personas que se

han identificado dentro de las unidades organizacionales que componen la
estructura de la empresa.
Desarrollo de los recursos humanos o sea el ofrecimiento de oportunidades a

los empleados y trabajadores para que se desarrollen en sus propias
capacidades en relacin con las necesidades de la organizacin.
o Direccin. Se considera como La responsabilidad absoluta sobre

la coordinacin de los recursos humanos y del capital de una empresa, para
satisfacer en forma ptima al cliente, al accionista y al personal que la integra,
en forma continua y perdurable.
La comunicacin tambin forma parte esencial de la direccin, es el recurso del directivo

para obtener entusiasmo, la creatividad y la lealtad de su personal, siempre y cuando la
comunicacin sea verdadera, consistente y seria.
La accin de motivar debera ser el suministrar razones para la realizacin de una accin.
El campo de la motivacin es un tanto peligroso para los directivos que no tengan slidas
bases psicolgicas. En forma conceptual la motivacin empresarial se encuadra bajo las
siguientes caractersticas:
Principios sobre la motivacin.
Principio sobre la participacin. La motivacin necesaria para alcanzar

resultados tangibles, tiende a aumentar , con el grado de participacin en las
decisiones relativas a dichos resultados.
Principio sobre la comunicacin. La motivacin necesaria para alcanzar

resultados tangibles, tiene a aumentar si se mantienen a las personas al tanto
de cualquier asunto que influya sobre dichos resultados.
Principio de la integracin. La motivacin necesaria para alcanzar resultados

tangibles, tiende a aumentar si se conocen los recursos humanos, si se
despierta un sentimiento de propiedad de la empresa y se estimula el trabajo
en equipo.
La funcin de la direccin (liderazgo) o sea la toma de responsabilidad sobre el

comportamiento humano necesario para el cumplimiento de los objetivos y las metas de la
empresa, a travs de:
Asignacin a cada empleado y trabajador de las funciones y rutinas

especficas encomendadas a ellos de tal manera que se delimite con precisin
la responsabilidad de trabajo que tienen.
Influir en las personas para que trabajen en la forma deseada o influir en su

motivacin.
Establecimiento de la comunicacin o sea la implantacin de un flujo

efectivo de ideas y de informacin en todas las direcciones deseadas.
Coordinacin o sea la consecucin de la armona del esfuerzo del grupo

hacia el cumplimiento de los objetivos individuales y del grupo mismo.
Funciones de la direccin.
Asegurarse de que el plan est juiciosamente preparado y sea estrictamente

ejecutado;
Cuidar de que la estructura social y material sea consistente con los

objetivos, recursos y requerimientos;
Establecer una autoridad: nica, competente y vigorosa;
Armonizar las actividades y coordinar los esfuerzos;
Formular decisiones: claras, precisas y correctas;
Procurar la eficiente seleccin de personal;

Definir claramente las tareas;
Fomentar la iniciativa y la responsabilidad;
Remunerar satisfactoria y equitativamente al personal, en funcin de los

servicios prestados;
Sancionar las faltas y errores;
Mantener la disciplina;
Vigilar el orden social y materia;
Mantener la unidad de mando;
Cuidar la subordinacin del inters particular al inters general;
Mantener todo bajo control;
Combatir el exceso de reglamentacin, formalismo burocrtico y papeleo.
Preceptos que facilitan la direccin.
Conocer a fondo a su personal;
Eliminar a los incapaces;
Conocer los convenios que ligan a la empresa y personal;
Dar buen ejemplo;
Realizar inspecciones peridicas del cuerpo social;
Reunir a sus principales colaboradores en conferencias en que sean

robustecidas la unidad de direccin y la coordinacin de esfuerzos;
No absorberse en detalles;
Tender a que se reine, en el personal, la actividad, al iniciativa y el

desempeo.
o Control. Se considera al control de una empresa como el

Establecimiento de sistemas que permitan detectar errores, desviaciones,
causas y soluciones, de una manera expedita y econmica.El control es un
costo es s mismo, no es productivo en trmino de dinero y esfuerzo, pero que ,
sin embargo, proporcione una visibilidad adecuada en forma peridica.
Los elementos a controlar, sern en forma genrica:

Recursos.
Tiempo.
Calidad.
Cantidad.
La funcin de control o sea asegurar el cumplimiento efectivo de los objetivos.
Establecimiento de estndares de tal manera que tengamos normas de

ejecucin efectiva en la consecucin de los objetivos y metas propuestas.
Evaluacin de lo realizado o alcanzado contra la ejecucin o resultados

planeados o esperados. Esta evaluacin implica necesariamente una medicin
de la ejecucin.
Toma de decisiones correctivas para lograr el mejoramiento en la ejecucin

de los objetivos.
Administracin de la construccin.
La importancia del administrativo de obra

Siempre que se comienza una nueva obra, sobre todo si es pequea,
se plantea la siguiente cuestin por parte de la direccin: asignamos
a esta obra un administrativo o es muy pequea?
Esta pregunta se suele realizar en empresas pequeas que estn

dirigidas por personas sin formacin tcnica alguna, que nunca ha
hecho las funciones de tcnico en obra y que se lanzaron a la
aventura de la especulacin aprovechando el boom de la
construccin.
Vaya por delante que el autor de este post est totalmente en contra
de la especulacin inmobiliaria y el afn de algunos buitres sin
escrpulos capaces de ahorrar incluso poniendo en peligro la
seguridad y salud de sus propios trabajadores con el fin de obtener el
mximo beneficio propio, el autor de este post est a favor de un
modelo de construccin sostenible, en la que el empresario, por
supuesto, tenga el mximo beneficio posible, pero buscando la
excelencia de la construccin y el bienestar de sus trabajadores.
Dicho esto, sigamos con el tema del post.
Por qu digo que suele ser una persona sin formacin tcnica y que
nunca ha hecho funciones de tcnico en obra? Pues muy simple,
porque este seor@ desconoce totalmente el papeleo necesario en
obra actualmente. Enumero algunas de las funciones del
administrativo en una obra, por muy pequea que sea:
Computo de albaranes y facturas
Recepcin y archivo de la documentacin de las contratas y

proveedores
Recepcin y comprobacin de la documentacin de nuevos

trabajadores
Actualizacin mensual de los anteriores documentos
Puede ser que estas actividades no sean las suficientes como para
que un administrativo tenga trabajo todo el da durante todo el mes
pero, si no lo hace l, el jefe de obra debe asumir estas tareas, Cul
es el problema? El problema es que estas tareas cuando ms tiempo
ocupan es a final de mes y algunos das de principios del siguiente,
que justamente es cuando ms trabajo se le acumula al jefe de obra,
por tanto, debe desatender sus tareas para atender las del
administrativo. Llevando todo lo anterior a una peor ejecucin de la
obra y, probablemente, a un mayor coste de la ejecucin, justo lo que
debemos evitar.
Por tanto, la direccin debera echar cuentas de qu es ms caro, el

coste fijo mensual del sueldo del administrativo, o las prdidas en la
ejecucin de la obra que conlleva el que el jefe de obra se dedique a
ser administrativo en los das cruciales en vez de dedicarse a ser jefe
de obra.
Es probable que se d cuenta de que el administrativo de obra es

necesario.
Para qu sirve el Plan de Obra
Cada vez que nos enfrentamos a una obra nos encontramos con un
Plan de Obra. Normalmente, en el Proyecto nos encontramos con un
Plan de Obra bastante simple y donde se incluyen los captulos
generales de la obra.
Por qu suele pasar esto? Pues existen dos casos diferentes:
1. Proyecto de iniciativa privada: en este proyecto su autor cree

que el Plan de Obra es algo que le obligan a incluir pero que nadie
lo va a utilizar ni a hacer caso alguno, por lo tanto, su esfuerzo y
prdida de tiempo hacia este documento va a ser mnimo.
2. Proyecto de iniciativa pblica: aqu se incluye el Plan de Obra
porque as lo exige el Pliego de Prescripciones Tcnicas pero,
ltimamente, con los sistemas de puntuacin que se utilizan, se
obliga al tcnico que elabora el Plan de Obra a utilizar muchas
estadsticas ajustadas a cmo l ejecutara las obras. Y bien es
sabido que una vez se va a ejecutar las obras estas opiniones
cambian quedando inservible el Plan de Obra.
Adems de estos Planes de Obra, nos encontramos con el que elabora
el Jefe de Obra. Se supone que este ser ms fiable puesto que lo
elabora segn piensa que va a ejecutar la obra.
Pero en la prctica ningn Plan de Obra se suele cumplir a rajatabla y,

gracias a esto, es donde aparecen las personas que se
preguntan: Para qu sirve el Plan de Obra? Si luego nunca se
cumple
(vaya por delante que el autor de este post es una gran defensor de
los Planes de Obra y piensa que son de gran ayuda y sirven para
muchas cosas ms que la respuesta que va a dar a continuacin, esta
respuesta es slo la principal)
Antes de contestar voy a exponer un par de expresiones tpicas de

algunos Jefes de Obra y Gerentes que no son partidarios de utilizar
estas herramientas de trabajo:
Jefe de Obra: yo es que no voy a hacer ningn Plan de Obra

porque a m me han dicho que termine para esta fecha y en esta
fecha estar terminado, a nadie le interesa lo que haga antes y lo
que haga despus
Gerente: no s para qu hacis Planes de Obras si luego unas
tareas las terminis antes, otras despus, no me sirve para nada.
Una vez expuestas las expresiones, voy a dar la respuesta
demostrando que estn equivocados:
Sirve para controlar el tiempo de duracin de la obra. Para

saber y esta va adelantada o atrasada en el tiempo.
Y ahora, para demostrarlo, pongo un ejemplo de la vida cotidiana
para compararlo:
Tienes que hacer un viaje a un lugar que est a 100 km de

donde te encuentras y debes tardar una hora. Cuando vayas por el
km 50 deberas llevar media hora de camino. Entonces, cmo
sabes si vas adelantado o con retraso? Pues viendo cuanto tiempo
llevas en ese punto. Y seguro que no has tardado media hora
exacta pero ya sabes a partir de ah, si debes acelerar o aminorar
la marcha. Pues en un Plan de Obra pasa lo mismo, si tienes una
fecha para la terminacin de una tarea, cuando termines esa tarea
podrs comprobar cmo vas de tiempo. Porque siempre, para
saber cmo vamos de tiempo, necesitamos tener una referencia.
Vamos adelantados o atrasados en base a algo, si no existe esta
base cmo lo sabemos?
Por lo tanto, vuelvo a repetir que un Plan de Obra Sirve para
controlar el tiempo de duracin de la obra.
Cmo rellenar el Libro de

Subcontratacin
INDICE DEL POST:
1. Introduccin
2. Rellenar para la habilitacin del libro
3. Rellenar durante la realizacin de las obras
1. INTRODUCCIN:
Hace unos meses escrib un post titulado Es eficaz el Libro de
Subcontratacin? En el que tan slo me planteaba si es eficaz y daba
mis razones de por qu lo pona en duda. Pues bien, desde ese
momento el blog empez a recibir visitas gracias a la bsqueda de las
palabras cmo rellenar el Libro de Subcontratacin.
Creo que sern Tcnicos que se enfrentan por primera vez a rellenar
este Libro o estudiantes que tienen alguna prctica relacionada.
Pero como vamos con las prisas, queremos ir al grano y no perder

tiempo, s que muchos de los que se pasen por este post tan slo
querrn ver cmo se rellena el Libro, por eso he puesto el ndice al
principio del post para que lo puedan ver directamente y ahorrarse
estas palabras, para los dems, gracias por leerlas.
Ahora vamos a ver cmo se rellena el Libro de Subcontratacin.
2. RELLENAR PARA LA HABILITACIN DEL LIBRO :

Primero vamos inventarnos los datos para una obra:
El promotor se llama: Pepito Grillo Negro.

Pepito Grillo Negro contrata para que hagan las obras
a Construcciones una maravilla SL, que ser el Constructor.
La direccin facultativa sern el Arquitecto Juanito Arquitectito
Prez y el Arquitecto Tcnico Victor Chico Bazaga.
El Coordinador de Seguridad y Salud tambin ser el Arquitecto
Tcnico Victor Chico Bazaga.
El domicilio de las obras ser: Calle inventada n52, Zorita
(Cceres).
Ahora comenzamos a rellenar el libro:
Nos encontramos con la primera pgina (figura 1):

Figura 1.
2.1. Comunidad Autnoma: Donde tenemos que escribir la
Comunidad Autnoma est en la parte superior de la hoja, incluso
ms arriba del ttulo, en nuestro caso tendramos que
poner Extremadura, ya que el domicilio de la obra es en Zorita
(Cceres) (Figura 2.).
Figura 2.
2.2. Promotor: Esta casilla es la primera que encontramos
dentro de la tabla datos identificativos de la obra. Aqu pondremos
el nombre y el NIF del promotor, si el promotor es una empresa,
pondremos el CIF de esa empresa. En nuestro caso Pepito Grillo
Negro , NIF: ******** L (Figura 3).
Figura 3.
2.3. Contratista: Aqu pondremos el nombre y el NIF del
contratista, si el contratista es una empresa, pondremos el CIF de esa
empresa. En nuestro caso Construcciones una maravilla SL, CIF B
10****** (Figura 4).
Figura 4.
2.4. Direccin Facultativa: Nombre y DNI de las personas que
compongan la Direccin, en nuestro caso: Juanito Arquitectito
Prez y Victor Chico Bazaga (Figura 5).
Figura 5.
2.5. Coordinador de Seguridad y Salud: Nombre y DNI del
Coordinador, en nuestro caso: Victor Chico Bazaga (Figura 6).
Figura 6.
2.6. Domilio de la obra y Localidad: en nuestro caso: Calle
Inventada n52, Zorita (Cceres) (Figura 7).
Figura 7.
2.7. Nmero de orden de ltima anotacin efectuada en
el Libro de Subcontratacin anterior: este nmero se anotar si
el Libro que vamos a habilitar es la continuacin de otro que se nos
ha gastado. En nuestro caso no pondremos nada (Figura 8).
Figura 8.
2.8. Nmero de inscripcin en el REA: Nmero de inscripcin
del Contratista en el REA (Registro de Empresas Acreditadas). En
nuestro caso pondremos el nmero de Construcciones una maravilla
SL (Figura 9).
Figura 9.
2.9. Diligencia de habilitacin: Ser rellenado por la
Autoridad Laboral del territorio al que pertenece la obra, nosotros no
tenemos que rellenar nada (Figura 10).
Figura 10.
Ahora nos dirigimos a las siguientes hojas, antes de llevar el libro a la
Autoridad Laboral competente, tendrn que ir firmadas y selladas
todas las hojas por el Contratista, en nuestro
caso: Construcciones una maravilla SL (Figura 11).
Figura 11.
Despus de tener todo lo anterior listo, ya podemos acudir a la
Autoridad Laboral competente para habilitar el Libro.
3. RELLENAR DURANTE LA REALIZACION DE LAS OBRAS

Primero veremos que hay que poner en cada casilla y despus
seguiremos con el ejemplo.
Estamos en la hoja n1, despus de la portada (Figura 12).

Figura 12.
Tenemos dos apartados:
3.1. A) DATOS IDENTIFICATIVOS DE LA OBRA. Son datos que

ya hemos visto, en nuestro caso quedara como en la Figura 13.
Figura 13.
B) REGISTRO DE SUBCONTRATACIONES. Que desglosamos a
continuacin (Figura 14).
Figura 14.
3.2. N Orden: Empezaremos por el 1 y seguiremos poniendo 2,
3, 4 a medida que vayan entrando a la obra las empresas.
3.3. Empresa subcontratista o trabajador autnomo /
NIF: Pondremos el nombre de la empresa subcontratada y su CIF o el
nombre del trabajador autnomo subcontratado y su NIF.
3.4. Nivel de subcontratacin: Ponemos el nmero que
corresponde al nivel de subcontratacin, por ejemplo, si una empresa
es subcontratada por el Contratista ser del nivel 1, si esta empresa
subcontrata a otra, ser el nivel 2.
3.5. N Orden del comitente: El comitente es la empresa que
subcontrata a otra. Tendremos que anotar el nmero que haya en la
casilla N Orden del comitente (lo veremos mejor en el ejemplo).
3.6. Fecha comienzo trabajos/Duracin prevista.
3.7. Objeto del contrato En esta columna se har constar la
actividad contratada por referencia a alguno de los trabajos incluidos
en el artculo 2 de la Ley 32/2006, de 18 de octubre, con la
especificacin adicional en su caso de alguno de los ejemplos
contenidos en la Gua tcnica para la evaluacin y prevencin de los
riesgos relativos a las obras de construccin (pg 54) elaborada por el
Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.
Artculo 2 de la Ley 32/2006: Excavacion; movimiento de tierras;
construccin; montaje y desmontaje de elementos prefabricados;
acondicionamientos o instalaciones; transformacin; rehabilitacin;
reparacin; desmantelamiento; derribo; mantenimiento; conservacin
y trabajos de pintura y limpieza; saneamiento.
3.8. Responsable de direccin trabajos / Representantes
de los trabajadores: Escribimos su nombre.
3.9. Fecha entrega plan de seg. y salud/N previsto de
Trabajadores ocupados: Ponemos la fecha cuando se entreg el
Plan de Seguridad y Salud o la parte que afecte a la empresa
subcontratada y el n de trabajadores que se estima que va a tener
en obra.
3.10. Referencia de Instrucciones del coordinador: En esta
columna se har constar, en su caso, la referencia de las hojas del
Libro de incidencias al plan de seguridad y salud del contratista en las
que el Coordinador de seguridad y salud en fase de ejecucin haya
efectuado anotaciones sobre las instrucciones sobre el desarrollo del
procedimiento de coordinacin establecido.
3.11. Firma del subcontratista o trabajador autnomo.
3.12. Aprobacin de la Direccin Facultativa. Si existiese un
caso fortuito debidamente justificado, por exigencias de
especializacin de los trabajos, complicaciones tcnicas de la
produccin o circunstancias de fuerza mayor por las que puedan
atravesar los agentes que intervienen en la obra, y fuera necesario, a
juicio de la direccin facultativa, la contratacin de alguna parte de la
obra con terceros, excepcionalmente se podra extender la
subcontratacin establecida en la ley. Entonces la Direccin
Facultativa deber firmar en esta casilla.
3.13. Fecha terminacin trabajos. Cuando la empresa termine
sus trabajos, apuntamos la fecha.
Ahora seguimos con el ejemplo prctico:
El contratista, Construcciones una maravilla SL, ha
subcontratado a Excavaciones Hoyos SL para los trabajos de
excavaciones.
Excavaciones Hoyos SL:
Entra en la obra el 13/04/12
Duracin prevista de los trabajos: 1 mes
Representante de los trabajadores: Miguel Retro
Fecha en la que se entrego el Plan de SyS: 01/04/12
N de trabajadores previstos: 4 trabajadores
En la casilla Nivel de subcontratacin pondremos 1 porque ha sido
subcontratada directamente por el contratista.
En la casilla N Orden del comitente no ponemos nada porque ha

sido subcontratada directamente por el contratista (Figura 15).
Figura15.
Excavaciones Hoyos SL subcontrata a Excavaciones Zanjas
SL para los trabajos de movimientos de tierras.
Excavaciones Zanjas SL:
Duracin prevista de los trabajos: 15 das
Representante de los trabajadores: Antonio Giratoria
subcontratada por una empresa que tiene el nivel 1.
En la casilla N Orden del comitente ponemos 1 es el nmero de

orden de Excavaciones Hoyos (Figura 16).
Figura 16.
Para la cimentacin el contratista subcontrata a Cimentaciones
Zapata SA.
Cimentaciones Zapata SA:
Duracin prevista de los trabajos: 1 mes
Representante de los trabajadores: Juan Atado
subcontratada directamente por el contratista.
En la casilla N Orden del comitente no ponemos nada porque ha

sido subcontratada directamente por el contratista (Figura 17).
Figura 17.
El 30/04/12 Excavaciones Zanjas SL termina sus trabajos (Figura
18).
Figura 18.
El 01/05/12 el Coordinador de Seguridad y Salud ha escrito en el
Libro de incidencias cmo se tienen que hacer bien los taludes en las
excavaciones, esto afecta a Excavaciones Hoyos SL y Excavaciones
Zanjas SL (Figura 19).
Figura 19.
Cimentaciones Zapata SA subcontrata a Estructuras Acero SL.
Estructuras Acero SL:
Duracin prevista de los trabajos: 15 das
Representante de los trabajadores: Carlos Viga
subcontratada por una empresa que tiene el nivel 1.
En la casilla N Orden del comitente ponemos 3 es el nmero de

orden de Cimentaciones Zapata (Figura 20).
Figura 20.
Y con esto creo que queda claro el procedimiento.
Link de la LEY 32/2006, de 18 de octubre, reguladora de la

subcontratacin en el Sector de la Construccin:
http://www.boe.es/boe/dias/2006/10/19/pdfs/A36317-36323.pdf
Link de la CORRECCIN de errores del Real Decreto 1109/ 2007, de
24 de agosto, por el que se desarrolla la Ley 32/2006, de 18 de
octubre, reguladora de la subcontratacin en el Sector de la
Construccin.
Link del REAL DECRETO 1109/2007, de 24 de agosto, por el que se
desarrolla la Ley 32/2006, de 18 de octubre, reguladora de la
subcontratacin en el Sector de la Construccin:
Link del Real Decreto 327/2009, de 13 de marzo, por el que se
modifica el Real Decreto 1109/2007, de 24 de agosto, por el que se
desarrolla la Ley 32/2006, de 18 de octubre, reguladora de la
subcontratacin en el sector de la construccin:
http://www.boe.es/boe/dias/2009/03/14/pdfs/BOE-A-2009-4260.pdf
Link de la Gua tcnica para la evaluacin y prevencin de los riesgos
relativos a las obras de construccin:
http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Normativa/GuiasTecnicas/Fi
cheros/g_obras.pdf
El Libro de Incidencias
Despus de Cmo rellenar el Libro de Subcontratacin y Cmo
rellenar el Libro de Visitas, no poda faltar en el blog un post dedicado
al otro libro que tambin anda dando vueltas por las obras, el Libro
de Incidencias.
En ste caso no hablar de cmo rellenar el libro, ya que el Libro de
Incidencias es facilitado por el Colegio profesional al que pertenezca
el tcnico que haya aprobado el plan de seguridad y salud, o sea que
esa ser una tarea del Coordinador de Seguridad y Salud.
Por lo tanto nos vamos a limitar a ver qu nos dice el REAL DECRETO
1627/1997, de 24 de octubre, por el que se establecen disposiciones
mnimas de seguridad y salud en las obras de construccin y lo que
nos comenta la GUA TCNICA para la evaluacin y prevencin de los
riesgos relativos a las obras de construccin:
En cada centro de trabajo existir con fines de control y
seguimiento del plan de seguridad y salud un libro de
incidencias que constar de hojas por duplicado, habilitado al
efecto.
Se puede entender como control y seguimiento del plan de
seguridad y salud la comprobacin peridica del cumplimiento de las
previsiones contenidas en el mismo. En l se anotar cualquier
advertencia u observacin cuyo objeto sea el adecuado cumplimiento
de lo establecido en el citado plan de seguridad y salud. Por ello, este
libro debe ser un instrumento de utilizacin habitual en cualquier
obra de construccin.
Se deber disponer de un nico ejemplar
de libro por obra. En el caso de agotarse las hojas de ste, se
habilitarn los libros sucesivos que sean necesarios.
El libro de incidencias ser facilitado por:
a) El Colegio profesional al que pertenezca el tcnico que
haya aprobado el plan de seguridad y salud.
b) La Oficina de Supervisin de Proyectos u rgano
equivalente cuando se trate de obras de las Administraciones
pblicas.
Como el libro de incidencias es facilitado por los colegios
profesionales (obras de carcter privado) o por las oficinas de
supervisin de proyectos u rgano equivalente de las
administraciones pblicas (obras de carcter pblico), es necesario
que exista un control sobre su expedicin. Por ello, deber estar
debidamente numerado y constar en un registro.
Una vez iniciada la ejecucin de una obra que cuente con un libro de
incidencias, no ser necesario volver a habilitar un nuevo ejemplar
del mismo en caso de que el tcnico que aprob el plan de seguridad
y salud en el trabajo fuera sustituido por otro. Todo ello sin perjuicio
de las obligaciones (comunicacin de datos y otras) ligadas a dicha
sustitucin.
El libro de incidencias, que deber mantenerse siempre en la

obra, estar en poder del coordinador en materia de
seguridad y salud durante la ejecucin de la obra o, cuando
no fuera necesaria la designacin de coordinador, en poder de
la direccin facultativa. A dicho libro tendrn acceso la
direccin facultativa de la obra, los contratistas y
subcontratistas y los trabajadores autnomos, as como las
personas u rganos con responsabilidades en materia de
prevencin en las empresas intervinientes en la obra, los
representantes de los trabajadores y los tcnicos de los
rganos especializados en materia de seguridad y salud en el
trabajo de las Administraciones pblicas competentes,
quienes podrn hacer anotaciones en el mismo.
Cuando el texto legal especifica que el libro de incidencias deber
mantenerse siempre en la obra lo hace en un sentido genrico y
extenso. Por lo tanto, es preciso que el coordinador o la direccin
facultativa, en su caso, informe a todos los que tienen capacidad para
acceder al libro del lugar destinado para su ubicacin en la obra.
Igualmente, el mencionado coordinador o la direccin facultativa, en

su caso, deber determinar el procedimiento que garantice el acceso
al libro, dndolo a conocer a todas las personas que el RD 1627/1997
autoriza para realizar anotaciones en el mismo.
Adems, para que el coordinador o la direccin facultativa, cuando

sea menester, tenga conocimiento de las anotaciones que se
produzcan en el libro de incidencias durante la ejecucin de la obra,
ser necesario que el referido coordinador o la direccin facultativa,
en su caso, determine el procedimiento que le permita estar
informado de dichas anotaciones en un plazo suficiente para que uno
u otro (coordinador o direccin facultativa), segn proceda, pueda
hacer efectivo lo establecido en el artculo 13.4 del RD 1627/1997.
Por otra parte, se refleja el derecho que asiste a cada representante

de los colectivos enunciados en este apartado para anotar en el libro
las incidencias que estime oportunas, siempre que tales anotaciones
se refieran a los fines de seguimiento y control del plan sealados en
el artculo 13.1 del RD 1627/1997.
Efectuada una anotacin en el libro de incidencias, el

coordinador en materia de seguridad y salud durante la
ejecucin de la obra o, cuando no sea necesaria la
designacin de coordinador, la direccin facultativa, debern
notificarla al contratista afectado y a los representantes de
los trabajadores de ste. En el caso de que la anotacin se
refiera a cualquier incumplimiento de las advertencias u
observaciones previamente anotadas en dicho libro por las
personas facultadas para ello, as como en el supuesto a que
se refiere el artculo siguiente, deber remitirse una copia a
la Inspeccin de Trabajo y Seguridad Social en el plazo de
veinticuatro horas. En todo caso, deber especificarse si la
anotacin efectuada supone una reiteracin de una
advertencia u observacin anterior o si, por el contrario, se
trata de una nueva observacin.
El plazo de veinticuatro horas establecido supone que el tiempo que
debe transcurrir entre tal anotacin y el acto de remisin del texto
escrito por el coordinador en materia de seguridad y salud durante la
ejecucin de la obra o por la direccin facultativa, en su caso, no
podr ser superior a la cifra estipulada. Se recuerda que se deber
dejar constancia en el libro de cualquier advertencia u observacin
cuyo objeto sea el adecuado cumplimiento de lo establecido en el
plan de seguridad y salud en el trabajo, con independencia de que
dicha anotacin deba, o no, ser remitida a la Inspeccin de Trabajo y
Seguridad Social23 de la provincia, comunidad autnoma
uniprovincial o ciudad autnoma (en el caso de Ceuta o Melilla) donde
radique la misma.
Para que quede constancia expresa de tal remisin, tanto a la

Inspeccin de Trabajo y Seguridad Social como al contratista afectado
y a los representantes de los trabajadores de ste, se podr utilizar
cualquier procedimiento que permita acreditar el mencionado envo.
Las formas de remisin pueden ser, entre otras:
En los registros de los rganos administrativos a los que se dirijan.
En los registros de cualquier rgano administrativo que pertenezca

a la administracin general del estado, a cualquier administracin de
las comunidades autnomas, o a alguna de las entidades que
integran la administracin local si, en este ltimo caso, se hubiese
suscrito el oportuno convenio.
En las oficinas de correos, en la forma que reglamentariamente se
establezca.
Sin perjuicio de lo previsto en los apartados 2 y 3 del artculo

21 y en el artculo 44 de la Ley de Prevencin de Riesgos
Laborales, cuando el coordinador en materia de seguridad y
salud durante la ejecucin de la obra o cualquier otra persona
integrada en la direccin facultativa observase
incumplimiento de las medidas de seguridad y salud,
advertir al contratista de ello, dejando constancia de tal
incumplimiento en el libro de incidencias, y quedando
facultado para, en circunstancias de riesgo grave e inminente
para la seguridad y la salud de los trabajadores, disponer la
paralizacin de los tajos o, en su caso, de la totalidad de la
obra.
Este apartado complementa lo dispuesto en la LPRL, artculos 21 y
44, en relacin con el riesgo grave e inminente. De esta forma se
faculta al coordinador en materia de seguridad y salud durante la
ejecucin de la obra, as como al resto de los componentes de la
direccin facultativa, para paralizar un tajo o, en su caso, la
totalidad de la obra si observara la existencia de un riesgo grave e
inminente. Todo ello sin perjuicio de las facultades que la propia LPRL
sigue otorgando, en esta materia, a otras figuras presentes en la obra
(empresario, trabajadores, Inspeccin de Trabajo y Seguridad Social,
etc.).
Segn el artculo 4.4 de la LPRL, se entender como riesgo laboral

grave e inminente aquel que resulte probable racionalmente que se
materialice en un futuro inmediato y pueda suponer un dao grave
para la salud de los trabajadores.
En el caso de exposicin a agentes susceptibles de causar daos

graves a la salud de los trabajadores, se considerar que existe un
riesgo grave e inminente cuando sea probable racionalmente que se
materialice en un futuro inmediato una exposicin a dichos agentes
de la que puedan derivarse daos graves para la salud, aun cuando
stos no se manifiesten de forma inmediata.
Adicionalmente, tanto el mencionado coordinador como cualquier
otra persona integrada en la direccin facultativa tienen la obligacin
de advertir al contratista, y dejar constancia de ello en el libro de
incidencias, de cualquier incumplimiento de las medidas de seguridad
y salud que pudieran observar durante el ejercicio de las funciones
que les son propias. Ser el contratista quien, a la vista de dicha
informacin, deber tomar las medidas oportunas para corregir la
situacin.
Se dar conocimiento de ello, cuando corresponda, a la Inspeccin de

Trabajo y Seguridad Social y al contratista afectado, de acuerdo con
los procedimientos de remisin sealados en los comentarios a los
artculos 13.4 y 14.2. En caso de tratarse de un riesgo grave e
inminente, se dispondr la paralizacin de los tajos afectados por el
incumplimiento o, en su caso, de la totalidad de la obra.
En el supuesto previsto en el apartado anterior, la persona

que hubiera ordenado la paralizacin deber dar cuenta a los
efectos oportunos a la Inspeccin de Trabajo y Seguridad
Social correspondiente, a los contratistas y, en su caso, a los
subcontratistas afectados por la paralizacin, as como a los
representantes de los trabajadores de stos.
La paralizacin es consecuencia de la existencia de un riesgo laboral
grave e inminente por lo que, como ya se ha mencionado
anteriormente, el incumplimiento que da lugar a dicha paralizacin
debe quedar reflejado en el libro de incidencias, cuando ste exista.
En relacin con el procedimiento a seguir en el caso de efectuar
anotaciones en el libro de incidencias, vanse los comentarios hechos
al artculo 13.4.
Con independencia de los comentarios de esta gua relativos al

artculo 14.1 del RD 1627/1997, en los que se hace alusin a los
apartados 2 y 3 del artculo 21 de la LPRL, por lo que respecta a este
artculo 14.2 se presentan tres supuestos de personas que pueden
ordenar la paralizacin de los trabajos:
a) El coordinador en materia de seguridad y salud durante la

ejecucin de la obra.
b) Cualquier persona de la direccin facultativa, en el caso de no ser
necesaria la designacin de coordinador en materia de seguridad y
salud durante la ejecucin de la obra.
c) Cualquier otra persona integrada en la direccin facultativa distinta

del coordinador, en el caso de ser necesaria la designacin de ste.
En ninguno de los anteriores supuestos el RD 1627/1997 determina el

procedimiento para hacer efectiva la comunicacin a los agentes
mencionados en este apartado 14.2. Por ello, con carcter
informativo, se ofrecen las siguientes pautas:
Para los supuestos a) y b) anteriores, y dado que son stos los

encargados de remitir a la Inspeccin de Trabajo y Seguridad Social la
copia de las hojas del libro de incidencias en las que se indique el
incumplimiento que da lugar a la paralizacin, esta copia servir
como comunicacin de tal paralizacin. Por lo que se refiere a la
comunicacin al resto de los agentes citados en el enunciado de este
apartado, es conveniente que dicha paralizacin quede
documentada. A este fin se podra utilizar como soporte de
comunicacin una fotocopia autenticada de las hojas del libro de
incidencias en la que se refleje la referida paralizacin.
En el supuesto c), el coordinador es el nico responsable de remitir

a la Inspeccin la copia de las hojas del libro de incidencias antes
mencionadas. Por lo tanto, si la paralizacin es ordenada por
cualquier otra persona integrada en la direccin facultativa distinta
del coordinador, su comunicacin deber efectuarse a travs de
cualquier medio (diferente del libro de incidencias) por el que se deje
constancia documental de los hechos, para dar cuenta a la
mencionada Inspeccin, as como al resto de los agentes citados en
este apartado.
Como forma de remisin se podr emplear, en todos los supuestos,

cualquiera de las sealadas en los comentarios referidos al artculo
13.4 del RD 1627/1997. Cuando la paralizacin afecte a una empresa
subcontratista o a un trabajador autnomo, se comunicar este
hecho a quin le haya contratado (contratista o subcontratista) y a
los representantes de los trabajadores, tanto de la empresa
contratista como de la subcontratista.
Asimismo, lo dispuesto en este artculo se entiende sin

perjuicio de la normativa sobre contratos de las
Administraciones pblicas relativa al cumplimiento de plazos
y suspensin de obras.
A tal fin cabe remitirse a lo dispuesto en el RDL 3/2011, de 14 de
noviembre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de
Contratos del Sector Pblico.
Sobre el Libro de Incidencias hay muchos comentarios y debates de

qu se debe escribir en l, a continuacin dejo algunos links que
hablan del libro pero, insisto, hay muchos ms:
http://www.fundacionmusaat.musaat.es/files/Ponencia_21.pdf
http://www.construmecum.com/docsnormativa/3515_242.pdf
http://www.coaatleon.es/documentos_web/Informacion
%20General/1209-cogs-Libro%20Incidencias.pdf
http://www.coaatmca.com/pages/dinamico_detalle.aspx?
id_modulo=00000000000000000004&id_reg_padre=0000000000000
0000037&id_registro=00000000000000001902
Diferencias entre un Administrativo de obra y un Administrativo

de oficina
anto el Administrativo de obra como el Administrativo de oficina realizan labores que
en su esencia son muy parecidas: la gestin de la obra o la empresa, tareas
administrativas generales, etc Pero tambin existen una serie de diferencias que
conviene destacar entre los dos puestos:
El lugar de trabajo: el Administrativo de obra suele desempear

sus tareas en las casetas de obra o similares; el objetivo es que
su puesto de trabajo est lo ms cerca posible de dnde ocurre
la accin, que es la obra. El Administrativo de oficina o de
delegacin realiza su trabajo en una sede o delegacin de la
empresa, a menudo muy lejos de dnde tiene lugar la accin.
El trabajo en la oficina suele tener un horario ms rgido. En la

obra se sabe la hora de entrada (que suele ser ms temprana
que en la oficina, porque la jornada en obra empieza antes), y a
menudo no se sabe a qu hora va a acabar. Siempre hay un
ingeniero que necesita informacin vital a ltima hora del da,
un encargado al que tienes que dar dinero de caja o alguien de
la delegacin que tiene ganas de charla telefnica. Y los das de
cierre mensual no es descabellado llevar una almohada, por si
acaso.
El paisaje del medio laboral es distinto en cada caso. En la

oficina: suelos con moqueta y mrmol, baos grandes y limpios,
mobiliario bueno, diseo, prima la comodidad y el diseo. En la
obra: casetas de obra, polvo, barro, ruido, fro en invierno y
calor en verano (a pesar del aire acondicionado y la
calefaccin), prima la utilidad y lo prctico frente a la
comodidad.
Por otra parte, las perspectivas sobre la duracin del trabajo

son distintas. El trabajo en obra suele ser por obra y servicio, y
una vez acabada la obra, se acaba el trabajo. En cambio, en la
oficina, y sobre todo en los puestos de administracin, el
trabajo tiene un carcter ms indefinido en el tiempo, y se suele
acabar en caso de que el trabajador quiera cambiar de aires, o
en caso de que la empresa tenga problemas y se vea
necesitada de reducir plantilla o incluso a cerrar la empresa. Por
ello, se puede deducir que el administrativo de oficina tiene un
trabajo con carcter ms sedentario, mientras que por su
naturaleza el puesto de administrativo de obra es ms mvil o
itinerante.
Polivalencia versus especializacin. El administrativo de oficina
suele tener un trabajo ms especializado, por lo general trabaja
en un departamento realizando unas funciones concretas, por
ejemplo: nminas, tesorera, compras, pagos, etc El
administrativo de obra es ms polivalente, y tiene que gestionar
todos los asuntos administrativos de la obra: personal,
contratos, bancos, pagos, cierres, vehculos y maquinaria,
almacn, etc. En realidad, el Administrativo de obra es el
representante en la obra de todos los distintos departamentos
de Administracin de la empresa constructora, y trabaja
estrechamente con ellos.
BIM y el ingeniero civil

Muchos creen que la metodologa BIM es algo exclusivo de la arquitectura, pero esta
tecnologa tiene mltiples beneficios en el da a da de un ingeniero civil. Es muy
recomendable para todos los que integris el gremio que tengis una actitud proactiva
para adaptaros a estos mtodos de trabajo colaborativos, ya que, reporta grandes
beneficios.
Las siglas BIM son las siglas de Building Information Modeling y se trata de
una metodologa de trabajo diseada para la mejora de la comunicacin y el trabajo
colaborativo de todos los miembros que forman parte de un determinado proyecto.
Esta herramienta por tanto permite a un ingeniero civil coordinar al mismo tiempo las
actividades de arquitectos, diseadores, electricistas y todos los grupos de trabajadores
que forman parte de un proyecto, consiguiendo unificar en una nica herramienta toda la
informacin y esto repercute muy positivamente en el resultado final.
De este modo el BIM consigue optimizar los costes, mantener coordinado a todo el
equipo, ofrecer una visualizacin en tiempo real y en tres dimensiones del proyecto
que se est realizando, algo que se puede utilizar para mostrar los progresos al
cliente, y, as poder anticiparse a los errores para no salirse del presupuesto marcado.
Cual es el perfil de un ingeniero civil?

La ingeniera es una profesin basada en el uso de los conocimientos cientficos para
transformar ideas en accin. De cada orientacin depende la especialidad que con ms
intensidad se ensee. Pero dado que la ingeniera trabaja con el mundo real, las reas de
la fsica y la qumica son comunes a todas las carreras, conjuntamente con la matemtica
que sirve para modelar los fenmenos que se estudian.
APTITUDES REQUERIDAS PARA LA INGENIERA
Para desarrollarse en el mundo de la ingeniera se requiere inters y aptitud hacia las

ciencias bsicas y las matemticas; habilidad para aplicarlas a los problemas prcticos;
visualizar relaciones, describirlas en palabras e interpretar los resultados en trminos de
objetivos. Pero fundamentalmente lo que se requiere es una mente analtica, creatividad y
sentido comn. El propsito de la enseanza de la ingeniera es liberar, desarrollar y
entrenar estas habilidades y aptitudes.
FUNCIONES DEL INGENIERO
Investigacin: Bsqueda de nuevos conocimientos y tcnicas, de estudio y en el

campo laboral.
Desarrollo: Empleo de nuevos conocimientos y tcnicas.
Diseo: Especificar las soluciones.
Produccin: Transformacin de materias primas en productos.
Construccin: Llevar a la realidad la solucin de diseo.
Operacin: Proceso de manutencin y administracin para optimizar

productividad.
Ventas: Ofrecer servicios, herramientas y productos.
Administracin: Participar en la resolucin de problemas. Planificar, organizar,

programar, dirigir y controlar la construccin y montaje industrial de todo tipo de
obras de ingeniera.
EVOLUCION DE LA INGENIERIA
Los primeros hombres utilizaron algunos principios de la ingeniera para conseguir sus
alimentos, pieles y construir armas de defensa como hachas, puntas de lanza, martillos
etc. Pero el desarrollo de la ingeniera como tal, comenz como la revolucin agrcola (ao
8000 a.C.), cuando los hombres dejaron de ser nmadas y vivieron en un lugar fijo para
poder cultivar sus productos y criar animales comestibles. Los primeros ingenieros fueron
arquitectos, que construyeron muros para proteger las ciudades, y construyeron los
primeros edificios para lo cual utilizaron algunas habilidades de ingeniera. En los ltimos
tres siglos la ciencia y la ingeniera han avanzado a grandes pasos, en tanto que antes del
siglo XVII era muy lento su avance.
CAMPOS MAS IMPORTANTES DE LA INGENIERIA Fueron: militar, civil, mecnica,

elctrica, qumica, industrial, produccin y de sistemas, siendo la ingeniera de sistemas
uno de los campos mas nuevos, fue la necesidad quien hizo a los primeros ingenieros.
INGENIERIA CIVIL
La especialidad de la ingeniera que se encarga de la creacin de infraestructuras,

obras de transporte y emprendimiento hidrulicos se denomina ingeniera civil. Por
lo general se ocupa de las obras pblicas y de desarrollos de gran envergadura.
Dentro de la ingeniera civil, es posible distinguir entre la ingeniera hidrulica, la

ingeniera de construccin, la ingeniera vial, la ingeniera de transporte, la
ingeniera geotcnica y la ingeniera estructural.
PERFIL DE UN INGENIERO CIVIL
Profesional tico, innovador, crtico, solidario, con capacidad de interactuar con las
distintas comunidades socioculturales y discernir sobre su problemtica Disea, planificar,
ejecutar, controlar y gerenciar obras civiles Disear, planificar y construir procesos y
sistemas de saneamiento bsico Adoptar y adaptar los desarrollos tecnolgicos a las
necesidades de la regin y del pas Trabajar interdisciplinariamente en la solucin de
problemas concerniente al desarrollo de las obras civiles.
PERFIL OCUPACIONAL
Crculos de Actuacin Empresas del sector de la construccin. Empresas de diseo,

construccin y mantenimiento de vas. Empresas de asesora y consultora de obras
civiles. Docencia e investigacin.
CAMPOS DE ACCIN
Vas y transporte
Estructuras
Geotecnia
Sanitaria
Gerencia de obras
PORQUE ESTUDIAR INGENIERIA CIVIL
Ingeniero Civil, en el ejercicio su profesin, genera desarrollo econmico y

bienestar para la sociedad.
La Ingeniera Civil, es la carrera con mayor proyeccin para el crecimiento

socioeconmico del pas.
Ingeniera Civil es una de las carreras con mayor ndice de empleabilidad en el

mundo.
Ingeniera Civil es una carrera que histricamente ha estado entre las mejor
remuneradas en Colombia y en el mundo.
Ingeniero Civil puede ejercer la profesin brindando apoyo a una compaa como
consultor independiente o como empresario, al conformar su propia empresa.
Herramientas para gestionar archivos o ficheros PDF:

PDF Combine: une dos o ms ficheros pdf en un uno
solo. http://www.pdfcombine.com/
PDF Split: divide un pdf en dos o ms ficheros
distintos. http://www.splitpdf.com/
Small PDF: reduce el tamao o peso de los pdfs. Es una herramienta
esencial cuando tienes que enviar ficheros pdf de gran tamao por correo
electrnico. http://www.smallpdf.com/

Supervisor de Obra

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3. Mostrar un orden y disciplina de trabajo.

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2. Planta de fuerza, de aire comprimido, de agregados, de concreto.

3. Talleres, maestranzas, garajes.

4. Lneas de transmisin de energa elctrica, caeras de abastecimiento de agua y

5. Patios de almacenamiento de materiales.

6. Oficinas, bodegas, laboratorios.

7. Sistemas de comunicaciones (telfonos, radios, etc,)

8. Instalaciones para abastecimiento de bencina y petrleo.

9. Campamentos para habitacin.

10. Escuelas, policlnicas, campos de deportes, club social, restaurantes, lavanderas,

11. Servicios sanitarios y servicio de incendio.

e concreto, acopios de agregados,

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