Está en la página 1de 78

UNIDADDIDCTICA:3

LAGESTINDELOSPROCESOS

1 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

La organizacin orientada a los procesos









UnidadDidctica3

Losprocesoscomoactividadde
valorenlaOrganizacin

2 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin


Objetivosdelpresentetemadidctico

Conocerlaorganizacincomounconjuntodeprocesos.
Conocerelenfoquealosprocesos.
Aprenderloselementosqueconformanlosprocesos.
Conocerlametodologadelagestindelosprocesos.


LAGESTINPORPROCESOS1

Las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. Las organizaciones
que han tomado conciencia de este hecho, han reaccionado ante la ineficiencia que
representanlasorganizacionesfuncionales,consusnichosdepoderysutemorante
loscambios,potenciandoelconceptodeprocesoconunfococomnhaciaelcliente.

Veamos,acontinuacin,lostrminosrelacionadosconlaGestinporProcesos,yque
sonnecesariostenerencuentaparafacilitarsuidentificacin,seleccinydefinicin:

Procesosclave:Sonaquellosprocesosqueinciden,demanerasignificativa,en
losobjetivosestratgicosyquesoncrticosparaelxitodelnegocio.

Subprocesos:sonpartesbiendefinidasenunproceso.Suidentificacinpuede
resultar til para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar
diferentestratamientosdentrodeunmismoproceso.

Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos


necesarios para implantar una gestin determinada, como por ejemplo, la
gestin de la calidad, la gestin del medio ambiente o la gestin de la
prevencinderiesgoslaborales.Normalmenteestnbasadosenunanormade
reconocimiento internacional (ISO), que tiene como finalidad servir de
herramientadegestinenelaseguramientodelosprocesos.

1
EstetemaestbasadoenelpresentadoporJosSimnMartn(IUES)enuncursosobregestin
porprocesosenelInstitutoUniversitariodeEvaluacinSanitaria.

3 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Procedimiento: formaespecfica de llevar a cabo una actividad o un proceso.
Los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el
campodeaplicacindeunaactividad;qudebehacerseyquindebehacerlo;
cundo, dnde y cmo se debe llevar a cabo; qu materiales, equipos y
documentosdebenutilizarse;ycmodebecontrolarseyregistrarse.

Actividad:eslasumadeunconjuntodetareasquenormalmenteseagrupan
en un procedimiento para facilitar su gestin. La secuencia ordenada de
actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se
desarrollaenundepartamentooenunafuncin.

Proyecto:Uncomportamientotemporalllevadoacaboparacrearunproducto
ounservicionico(ProjectManagementInstitute)

Indicador:esundato,oconjuntodedatos,queayudanamedirobjetivamente
laevolucindeunprocesoodeunaactividad.

Las primeras aproximaciones de esta metodologa fueron implementadas por IBM en la


dcadadelos80elenfoqueenlamejoradebeestarenelprocesodelastareas(Kane1986).

IBMplantequelagestindelosprocesosdebeiniciarseenlosprocesosdefabricacin:

El director de fabricacin es responsable de la mayor parte del proceso y es


responsabledesusresultados.
Cada propietario espera que el directivo controle, mejore y optimice el proceso de
fabricacinparasatisfacerlasnecesidadesdelcliente.
Eldesarrollodeherramientasparasatisfacerlasnecesidadesdelcliente:

9 Definicindelosrequisitosdelproceso.
9 Documentacin,pasoapaso,delproceso.
9 Establecimientodemedidasenelproceso.
9 Eliminacindedefectosdelproceso.
9 Aseguramientodelaoptimizacindelproceso.

IBMconsiderqueestametodologaaplicadaalafabricacin,sedeberaaplicaratodoslos
procesosdelaorganizacin.

Posteriormente,grannmerodeorganizacioneshanutilizadoestametodologabajodiversas
denominaciones:GestindeProcesosdelaEmpresa,MejoraContinuadelosProcesos,Mejora
delaCalidaddelosProcesos.

Lareingenieradeprocesosesunaformaespecialdegestindeprocesos,endondeelnfasis
secolocaenlaproduccindeuncambioradical,msqueenuncambiogradual.

4 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
La gestin por procesos se caracteriza por un sistema interrelacionado de procesos
que contribuye a incrementar la satisfaccin del cliente, ya que elimina las barreras
entrediferentesreasfuncionalesyunificasusenfoqueshacialasmetasprincipalesde
laorganizacin,permitiendolaapropiadagestindelasinterfacesentrelosdistintos
procesos.

Lagestinporprocesoscomenzatomarfuerzaapartirdelareingeniera,yculmin
con los principios propuestos en la serie de normas ISO 9000, donde el enfoque por
procesosseconsiderauncaminopoderosoparaorganizarygestionarlasactividades
quecreanvalorenlaempresa.

5 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin


LAGESTINPORPROCESOS:Principiosdelagestinporprocesos

1. Orientacinconscientehacialasnecesidadesyexpectativasdelosclientes.
2. Identificacindelmapadeprocesosdelaorganizacin.
3. Existencia de un patrn claro de propiedad que supervise y mejore el
cumplimientodetodoslosrequisitosyobjetivosdelosprocesos.
4. Identificacindelosprocesosclave.
5. Diseoorediseodelosprocesosclave.
6. Gestindelosprocesosclave:controlymejora.
7. Gestindelosprocesostransversalesclave.
8. Aplicacindelagestindelacalidadalproceso:control,mejorayplanificacin
delacalidad.
9. Existencia de un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y
eficienciadelosprocesos,tantodesdeelpuntodevistainterno(indicadoresde
rendimiento)comoexterno(indicadoresdepercepcin).
10. Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de
formagrficalaevolucindelosmismos,paraelloutilizamoselsistemaPDCA.
TienenqueserplanificadosenlafasedeP(Planificacin),tienequeasegurarse
sucumplimientoenlafaseD(Hacer,desarrollar),tienenqueservirpararealizar
el seguimiento en la fase C (comprobar) y tiene que utilizarse en la fase A
(Actuar)paraajustary/oestablecerobjetivos.
11. Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de
cumplimientoylaeficaciadelosmismos;paraestoesnecesariodocumentarlos
medianteprocedimientos.

6 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin


LAGESTINPORPROCESOS:Definicindeproceso

Existennumerosasdefinicionesdeprocesos:

Pall(1986)defineunprocesocomolaorganizacinlgicadepersonas,materiales,energa,
equipamientoeinformacinenactividadesdetrabajodiseadasparaproducirunresultado
finalrequerido(productooservicio).

Segn la Norma Internacional UNEENISO 9000:2000 cualquier actividad, o


conjuntodeactividades,queutilizarecursosparatransformarelementosdeentrada
enresultados,puedeconsiderarseunproceso.
Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y
gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactan. A menudo el
resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del
siguienteproceso.Laidentificacinygestinsistemticadelosprocesosempleados
enlaorganizaciny,enparticular,lasinteraccionesentretalesprocesos,seconoce
comoenfoquebasadoenprocesos

Tambin un proceso se puede definir como una organizacinlgicadepersonas,


materiales, energa, equipamiento e informacin, diseada para producir un
resultadofinal,elcualdebecumplirunosrequisitospreviamentedefinidosporlos
clientes.

Estosignificaqueelpersonaldebeconocer,comprenderycumplirconlosrequisitos
previamenteestablecidos,loscuales,derivandelasnecesidadesyexpectativasdelos
clientesytambindebecomprenderquelasactividadesdelprocesodebenrealizarse
conungradodecalidadquegaranticequecadaunadeellasesunvaloraadidopara
el mismo. Por ltimo, se deben considerar los resultados del proceso como una
consecuenciadelfuncionamientoefectivoyeficientededichoproceso.

7 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

Debido a lo anterior, podemos considerar el proceso como un conjunto de


actividadesinterrelacionadasdeformalgica,orientadasagenerarunvaloraadido,
quepartendeunasentradasespecficas,paraproducirunosresultadosconcretosy
previamentedefinidosporlosclientes.

Figura1.Proceso2

Las ENTRADAS son elementos tangibles o intangibles que son entregados por un proveedor,
introducidosenelprocesoytransformadosenSALIDAS(resultados)queseenvanalcliente.

Es recomendable planificar y realizar peridicamente (aproximadamente cada tres


aos) una reingeniera de los procesos de gestin, con el fin de alcanzar mejoras
cualitativas en determinados parmetros como costes, calidad, servicio y rapidez de
respuesta.

2
Lafuentedelasfiguras1,2y3eselInstitutoUniversitariodeEvaluacinSanitaria(IUES)delaUCM

8 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

Figura2.Modelodeproceso

9 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin


LAGESTINPORPROCESOS:Clasificacindelosprocesosdeuna
organizacin

Existennumerosasclasificaciones,perounadelasmsutilizadaseslasiguiente(verHammery
Champy,1993).

Procesos operativos. Son aquellos en que los productos resultantes son recibidos por una
personauorganizacinexternaalaorganizacin.Constituyenlasecuenciadevaloraadidocon
quelaorganizacinsatisfacelasnecesidadesdelosclientes:

Conocimientodelmercadoydelosclientes(necesidades,deseosyexpectativas).
Diseodeproductosyservicios.
Comercializacinyventa.
Produccinyejecucindelosservicios.
Facturacinyservicioalosclientes.

Procesosdeapoyo:sonaquellosesencialesparaunagestindelosprocesosoperativos.Como
ejemplostenemos:

Reclutamientodelpersonal.
Formacin.
Mantenimiento.
Informacin.
Compras.

Procesosestratgicos:sontodasaquellasactividadesrealizadasporlosgestoresparamantener
losprocesosdeapoyoylosoperativos.Entreellastenemos:

Elestablecimientodemetas.
Elpresupuestoyladistribucindelosrecursos.
Lasauditorasyrevisionesdelsistemadelacalidad.
Losprocesosformalesdeplanificacin.

Todoslosprocesosquepuedenrealizarseenunaorganizacintipo,puedenseragrupados,segn
lataxonomapropuestaporlaAmericanProductivityandQualityCenter(APQC),en13procesos
primarios.stossediferencianendosgrandesgrupos(vasefigura3):operativos,ydegestiny
apoyo.

10 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Figura3.ProcesosOperativosyprocesosdeGestinyApoyo

PROCESOS OPERATIVOS 5
Produccin
1 2 3 y envio 7
Conocimiento Desarrollo Diseo 4 Factura y
Comercializacin
mercado visin y productos y servicio a
Y venta
y clientes estrategia srvicios 6 clientes
Prstacin
servicio
APOYO Y GESTIN
PROCESOS DE

8. Desarrollo y gestin de RRHH

9. Gestin de la informacin

10.Gestin financiera y de recursos materiales

11. Ejecucin del programa de gestin ambiental

12.Gestin de las relaciones externas


13. Gestin de la mejora y el cambio

Adaptado de Process Classification Frameworg (APQC)

Cadaunodeestosprocesosprimarioscontieneunconjuntodeprocesossecundarios,los
cuales, a su vez, se componen de un conjunto de subprocesos, tambin denominados
procesos de trabajo. En la figura 4 se representa un ejemplo para el proceso de
Produccinyejecucindeunservicio.

Figura4.Ejemplodeprocesodeproduccinyejecucindelservicio

6. PROCESO DE PRODUCCIN Y EJECUCIN DEL SERVICIO


(Proceso Primario)

6.1.1. Seleccin y certificacin de proveedores


6.1. Plan para adquisicin de
6.1.2. Compra de materiales y suministros
los recursos necesarios 6.1.3. Adquisicin de tecnologa apropiada
Procesos Secundarios

6.2.1. Definicin de requerimientos en


habilidades
6.2. Desarrollo de habilidades
6.2.2. Identificar e implantar formacin
de los RRHH 6.2.3. Supervisar y gestionar desarrollo
de habilidades

6.3.1. Confirmar requisitos especficos del


servicio para clientes individuales
6.3. Prestacin del servicio
6.3.2. Identificar y programar recursos para
al cliente cumplir requisitos del servicio
6.3.3. Proveer el servicio a los clientes

6.4. Aseguramiento de la
calidad del servicio

11 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Dentro del conjunto de procesos que tiene una organizacin, podemos distinguir un grupo de
ellosalosqueselesdenominaProcesosclavesonucleares,yquesonaquellosquetienenuna
gran influencia sobre la consecucin de una ventaja competitiva para la organizacin, o bien
sobreunaventajacompetitivanuevaestablecidaporladireccin.

Ejemplo: Si la calidad del servicio al cliente es una ventaja competitiva, entonces el servicio al
clienteesclave.

Existentambinprocesosclaveentrelosdeapoyo.

Ejemplos:Sielcostedeproducirunservicioesunaventajacompetitiva,entonceslosprocesosde
presupuestoydegastodecapitalsonclaves,comoeldediseo,lamanufacturaylagestinde
materiales.
Silacapacidadpararesponderalasnecesidadesdeuncambiorpidodelentornoesunaventaja
competitiva,entonceslosprocesosdeinvestigacindemercadoyplanificacinsonclaves.

12 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

REALICELAACTIVIDAD1

A continuacin se muestra una lista de Problemas, Resultados y Procesos. Indique


paracadaunodeellosenculdelastrescategorascae:

PROBLEMA RESULTADO PROCESO

Parking para alumnos

Impartir clases

Cuidado de jardines

Delincuencia juvenil

Aglomeracin de vehculos

Construccin de un edificio

Preparacin de una presentacin

Buzn de sugerencias

Elaboracin de un libro

Conmutador ineficiente

Duplicidad de formas

Quejas de alumnos

Graduacin de alumnos

Compra de materiales

Ir al cine

Suspender la asignatura

Tasa de paro

Encontrar trabajo

13 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin


LAGESTINPORPROCESOS:Lareddeactividadesyelconceptode
procesointegrado

Una organizacin, dentro del enfoque a procesos, puede ser visualizada como un conjunto de
procesosquevanatransformarlosinputsdelaorganizacinenresultadosdirigidosalexterior
delaorganizacinoutputs.

Entodaslasorganizaciones,lamayoradelosprocesossecaracterizanporserinterfuncionales,al
intervenirenelprocesovariasfuncionesdelaorganizacin.


Figura5.Visindelaorganizacincomounconjuntodeprocesos.

ORGANIZACIN

ENTRADAS SALIDAS

REDDEPROCESOS

Estareddeprocesospuedeserdefinidaporelmapadeprocesosdelaorganizacin.

14 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

REALICELAACTIVIDAD2

1. Cadagrupoidentificarlosgrandesprocesosparaunabibliotecauniversitaria
2. CadagrupodistribuirlosprocesosidentificadosenProcesosOperativosy
ProcesosEstratgicosydeApoyo.
3. Elresultadodeberserunmapadeprocesosdelabibliotecauniversitaria.

15 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin


LAGESTINPORPROCESOS:Laestructuradelosprocesos

Loselementosbsicosqueformanlaestructuradelprocesoson:

Lasentradasalproceso,estoes,aquelloquevaasertransformadoporlasactividades
que se desarrollan en el proceso. En los servicios, las entradas son las personas que
recibenenelservicio.

Launidaddeflujo,estoes,loquevaasertransformadoporlasactividades.

Losrecursosqueseempleanparallevaracabolasactividades

Lareddeactividades,estoes,lasecuenciadeactividadesquesellevanacabopara
cada unidad de flujo. Esta secuencia se representa mediante diagramas de flujo, en
dondesedebendiferenciarlasdiversasactividadesylospuntosenlosquelaunidad
deflujodebeesperarhastaquepuedasertransformadoporlasdistintasactividades.

Laestructuradelainformacin,estoes,lainformacinquevasernecesitadaparala
gestindelprocesoyquedebeestardisponiblecuandoseprecisa.

Lassalidasdelproceso,estoes,elresultadoqueseobtienesobrelaunidaddeflujo.

Figura6.Estructuradeunproceso

ARQUITECTURADEUNPROCESO
GESTIN
PROCESO
ESTRUCTURA
INFORMACIN

reddeactividades
ENTRADA SALIDA

unidad
deflujo RECURSOS
actividad buffer

16 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
El resultado del proceso debe ser definido teniendo en cuenta las cuatro dimensiones
siguientes:

Coste:costedemateriales,costesdirectoseindirectosenqueseincurreparallevaracabo
lasactividades

Tiempodeciclo:otiempoqueseempleaparatransformarlaunidaddeflujo.

Calidad o conformidad con el diseo: se determina con la capacidad del proceso para
producir un resultado del servicio, de acuerdo con las especificaciones que hayan sido
definidasyconlafiabilidaddelmismo.

Variedadoflexibilidad:eslacapacidaddelprocesoparaprestardiferentesserviciosconlos
mismos recursos de equipo, instalaciones y personas (depende de la capacidad de los
recursosdelproceso).

Figura7.Dimensionesdelresultadodelproceso

DIMENSIONES

PRODUCTO : Conjuntodesalidasdeunproceso
Atributosdelproducto:
coste

coste
tiempoderespuesta
variedad
tiempoderespuesta
calidad

calidad

17 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin


LAGESTINPORPROCESOS:Larepresentacindelosprocesos.El
diagramadeflujoyelmapadeprocesos

Representacindelosprocesos.Losdiagramasdeflujo

Conelfindequecualquierpersonapuedaconocerelprocesoysuflujodeformainmediata,se
realizaundiagramadeflujo.Estediagramadeflujopuederepresentarunprocesocompletoo
unafasedeunproceso.

Enlarepresentacindelasecuenciadeactividadesdelproceso,eldiagramadeflujoeselprimer
nivel de informacin del proceso y, a menudo, constituye un buen instrumento para que el
equipodetrabajollegueaunconsensosobrelosdiversoselementosdelflujo.

Elflujogramadebeserelaboradopara todoslosprocesosya todoslosnivelesdejerarqua del


proceso.

Elflujosedefinegrficamenteatravsdeflechasqueconectanunasactividadesconotras.

Figura8.Smbolosbsicosutilizadosenlosdiagramasdeflujo

COMIENZO ACTIVIDAD DECISIN


MULTIDOCUMENTO
DOCUMENTO

CONECTOR
FUERADE

PGINA CONECTOR TERMINADOR


18 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Figura9.Ejemplodeldiagramadeflujodelprocesodematriculacindealumnos

ENTRADA

Inicio del periodo de


matriculacin

Hay formulario de Obtener Recoger


admisin NO formulario informacin del
informatizado? antiguo alumno

Cumplimentar el
formulario de
adminsin

Cumple condiciones Incluir en lista de Remitir carta al


NO
de acceso? no admitidos alumno

Elaborar y
publicar la lista
de admitidos

Elaborar las
Hay reclamaciones o
NO listas definitivas FIN
bajas?

Resolver
reclamaciones

Remitir
resolucin a
implicados

19 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

Loselementosclavequesedebenintroducirenunflujogramason:

Lasecuenciadeactividadesqueserealizan.
Losequiposquerealizanestasactividades.

Estoselementossonloqueconstituyenlafsicadelflujo;sinembargo,ademssedeberanincluir
lossiguientescomponentes:

Recursos:capital,personas,equipos,materiales,procedimientos,tiempo,etc.

Controles:mtricasendicesparadeterminarestadodelproceso,evaluarsudesempeo
yproveerinformacinparalatomadedecisiones.

Autoridad:enlagestindelproceso,lapersonaquetienelacapacidadparamodificarel
procesootomardecisionessobreelproceso.

Responsabilidad:delosqueactualmenterealizanelproceso(propietario).Elresponsable
puedeserunapersonaounequipo.

Estoselementossonimportantesporqueuncambioenalgunodeellospuedeprovocargrandes
modificacionesenelrendimientodelproceso,auncuandonosemodifiquelafsicadelflujo.Por
ejemplo,elcambiodeunapersonaporotramsmotivadaoconmayoresconocimientos.

20 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

REALICELAACTIVIDAD3

1. Cadagrupoelegirunprocesodeunabibliotecayrealizareldiagramadeflujo
dedichoproceso,estableciendolosrecursos,loscontroles,laautoridadyla
responsabilidad.

21 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

Lafichadeproceso

Esundocumentonormalizadoenelqueseresumeelproceso.

Figura10.FichadelProcesodeprstamodelibrosenunabibliotecauniversitaria3

PROCESO:Prstamodelibros PROPIETARIO:Responsabledelprstamo
MISIN:Proporcionaralusuarioel REFERENCIASDOCUMENTALES:
libroquerequiereenlasmejores Procedimientodeprstamo
condicionesdeuso Normativaelabiblioteca
Empieza:Bsquedadellibroenlasestanterasporparteelusuario
Incluye:Verificacindelestadodelcarndelusuario,actualizacindela
ALCANCE fichadeusuario,impresindelafechadedevolucinydesmagnetizacin
dellibro.
Termina:Salidadelusuarioconellibro
Entradas:Catlogo
Proveedores:Tcnicosdecatalogacin
Salidas:Libroprestado
Clientes:Usuariosdelabiblioteca
Inspecciones:Estadodelafichadeusuario,Estadodellibro
Variablesdecontrol: Indicadores:
Condicionesfsicasdellibro, Nmerototaldepeticionesdeprstamo.
Condicionesdelusuariopararecibir Nmerodepeticionesdeprstamo
ellibro resueltasfavorablemente.
Impresindelafechacorrectade Nmerodepeticionesdeprstamo
devolucin fallidas

Registros:
Listadodepeticionesdeprstamo
Listadodepeticionesresueltas
Listadodepeticionesfallidas
Listadodelibrosdelcatlogoquenosepuedenprestar

3
Elaboracin propia
22 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

REALICELAACTIVIDAD4


1. Cadagruporealizarelsiguienteregistrodeactividadesdelprocesollamado
Registroyatencindepacientespararadiologa
2. Cadagruporealizareldiagramadeflujoylodocumentarenunafichade
proceso

LLEGADA
DEL
PACIENTE EL MDICO
SOLICITA
HAY UNA
FORMULARIO RADIOGRAFA
DE DEL
ORDENADOR? PACIENTE

EL FORMULARIO ESCRIBIR A
ES CORRECTO? MANO LA
INFORMACIN
DEL PACIENTE
OBTENER UN
FORMULARIO
PUEDE IR
MANUAL
SOLO?
COMPLETAR
FORMULARIO
OBTENCIN DEL
LISTADO DE
PACIENTES PARA
RADIOLOGA LLAMAR AL
DESIGNAR SERVICIO
ACOMPAANTE DE
EL MDICO ORIGEN
INTRODUCIR COMPLETA EL PARA
LOS DATOS FORMULARIO COMPLETAR
EN EL INFORMTICO
ORDENADOR
ACOMPAAR
AL PACIENTE
ENTREGAR
EL
EL
FORMULARIO
PACIENTE
A LA
ESPERA
ENFERMERA
SU
TURNO

23 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

ELMAPADEPROCESOS

El mapa de procesos permite tener una visin global de la organizacin, ya que


expresa grficamente la relacin entre la organizacin y las partes interesadas, y
permiteobtenerunaprimeraideasobrelasoperaciones,lasfuncionesylosprocesos
que se desarrollan en la misma. Los mapas de procesos deben representar, adems,
lasrelacioneseinterrelacionesdentrodelaorganizacin,ylasdestaconlosclientes
externos,losproveedoresylaspartesinteresadas.

Para realizar el mapa del proceso lo primero que se debe hacer es delimitar los
procesos:

1.Identificarquinessonlosdueosdelproceso,susclientesysusproveedores
2.Plantearculeselobjetivoquedebealcanzarelproceso
3.Quyquindaimpulsoalproceso
4.Conocerculessonloselementosdeentradadelproceso
5.Sabercmoyatravsdequin(responsable),yconquin(interrelaciones)se
ejecutaelproceso
6.Culessonlosresultadosdelproceso(salidas)
7.Cmoycundosemide,visualizayevalasufuncionamiento
8.Saberqueelprocesoesclaroycomprensible(realizacindeunflujograma)
9.Tenerevidenciasdequeelclienteestsatisfecho

Sedebenclasificarlosprocesos,prepararunmodelodeprocesoparalaorganizaciny
prepararladocumentacindelosdistintosprocesos(descripcinyflujograma)

CLASIFICACINDELOSPROCESOSDELMAPA

Procesosdeestrategia:definenyponenenprctica
lapolticayestrategiadelaorganizacin

Procesosoperativos:aquelloscuyoresultadose
entreganalclienteexterno.

Procesosdeapoyo:dansoportealosdosgruposde
procesosanteriores.

24 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Paralaconstruccindelmapadeprocesos,sesiguenlassiguientesetapas:

Identificacindelasentidadesqueparticipan(serviciosounidades).Porejemplo,enuna
biblioteca, y para el proceso tcnico, debemos incluir todas las divisiones (registro,
indizacin,catalogacin),serviciosypersonas.
Lasentradasysalidasdelproceso.
Lasecuenciatemporaldelasactividadesylaentidadquelasrealiza.
Lospuntosdeinspeccinymedicin,juntoconlosindicadoresaconstruirylasmetasa
alcanzar.
Elnombredelproceso.Sedebeelaborarunabrevedescripcindeloquehaceelproceso
(sumeta),yquineselresponsableo"propietario"delproceso.
Cuandoseinicia,queincluye,ycuandofinaliza.
Lasrelacionesconotrosprocesos,yconotrosclientes.

Figura11.Mapadeprocesos

MAPADEPROCESOS

(QU,QUIN,DNDE,CMO)
Activ Activ Activ Activ
QU -- --
DNDE . 1 . 2 . 3 . n

Unidad1

Unidad2 no

Unidad3 s

--
--
Unidadn
inicio decisin
actividad
fin

25 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Figura12.Ejemplodemapadeprocesosdeunabiblioteca

Figura13.Ejemplodemapadeprocesosdeunabiblioteca

26 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

Contodosestosdatosseconstruyeunamatrizcolocandoenlasfilaslasentidadesqueparticipan,
yenlascolumnaslasetapasolostiemposderealizacin.Dentrodeestamatriz,serepresentan
lasactividadesquellevaacabocadaentidadyelflujodedichasactividades.

Lamatrizinterfuncionaldeunproceso,esuninstrumentomuytilparaanalizarladenominada
fsicadelproceso,conelobjetivodesumejora.Paraellodebemos:

Identificardesconexioneseinterfases.
Transformarel"comoes"en"comodeberaser"(rediseo).
Eliminacindeetapasinnecesarias.
Realizacin de actividades en orden diferente, sobre todo analizar
aquellasquepuedenserrealizadoenparalelo.
Posibilidadesdeautomatizacin.
Etapas en donde pueden utilizarse ordenadores para transmitir
informacin.
Eliminaraprobacionesorevisionesmltiples.
Combinaractividadesrelacionadas.

27 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin


LAGESTINDEPROCESOS:Losresultadosdelproceso

Cmoconseguimoslosresultadosdeseados?

1. Diseandoprocesoscapacesdeproducirunosresultados:
Estables
Repetibles
Previsibles

2) Gestionandocorrectamenteestosprocesosatravsde:
Control
Mejora

Figura12.Resultadosdelproceso

CARACTERSTICASESENCIALESDELOSPROCESOS

1. Variabilidaddelproceso.

Cadavezqueserepiteelprocesohayligerasvariacionesenlasecuenciadelas
actividadesrealizadasque,asuvez,generanvariabilidadenlosresultadosdel
mismoexpresadosatravsdemedicionesconcretas.

28 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Lavariabilidadrepercuteenelclientedelproceso,quienpuedequedarmsomenos
satisfechoconlosresultadosdelmismo.

2. Repetitividaddelprocesocomoclaveparasumejora.

Losprocesossecreanparaproducirunresultadoyrepetireseresultado.Esta
caractersticaderepetitividadpermitetrabajarsobreelprocesoymejorarlo,ya
queamsrepeticin,msexperiencia.


LAGESTINPORPROCESOS:Loslmitesdelproceso

Yasehaindicadomsarribaquecualquierprocesoqueserealiceenlaorganizacindebetener
un comienzo y un final. En la ejecucin del proceso siempre participarn ms de una unidad o
departamentode laorganizacin; por tanto, todo proceso tiene queatravesarlasbarreras que
existen entre los departamentos y unidades de la organizacin. En una orientacin hacia los
procesos, estas barreras no pueden existir, si se desea que el proceso transcurra de forma
correcta, por esta razn, se deben establecer mecanismos de integracin entre los
departamentosyunidadesqueparticipenenelproceso,yelreconocimientodelaexistenciade
unacadenadeproveedoresyclientesalolargodelproceso.

Sedebeestablecerdndeempiezaydndeacabaelmbitodeinfluenciadelproceso.

HayqueIdentificar:
Inicioyfinelproceso
Lasentradas(porejemplo,elresultadodeunprocesoanterior)
Losproveedores(personasqueproveenelservicio)
Lassalidas(productofinal,serviciorealizado)
Losclientes(internosyexternos)

29 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin


LAGESTINDEPROCESOS:Ladocumentacindelproceso

Un proceso est documentado si existe un procedimiento que describe la forma


especfica de llevarlo a cabo. Los procedimientos se expresan en documentos que
contienen el objeto y el campo de aplicacin de una actividad (alcance); qu debe
hacerse y quin debe hacerlo; cundo, dnde y cmo se debe llevar a cabo; qu
materiales,equiposydocumentosdebenutilizarse;ycmodebecontrolarse(medirse
ensusdistintasfasesyalfinal)yregistrarse.

Losdocumentosdelosprocedimientosincluyeneldiagramadeflujo.


EJEMPLODEUNPROCEDIMIENTODELPROCESODEGESTINDEQUEJASY
SUGERENCIASDELOSUSUARIOSDEUNABIBLIOTECA


(ElformatodelprocedimientorespondealoestablecidoenlaNormaInternacional
UNEENISO9001:2000)

PG0XQUEJASYSUGERENCIAS
1 OBJETO
Esteprocedimientotieneporobjetoestablecerunasistemticaparaelseguimientoy
tratamientodelasquejasysugerenciasdelosclientesydecualquierotrapersonao
institucinquetengaintersenlamejoradelsistemadegestindelacalidad.

2 ALCANCE
Los requisitos de este procedimiento se aplican a todas las actividades, servicios,
documentos, registros, etc., contemplados en sistema de gestin de la calidad de la
BibliotecaXXX,segnelalcancedelsistemadefinidoenelManualdeCalidad.

3 DEFINICIONES,ABREVIATURASYSIGLAS
Cliente:Destinatariodelproductooservicioprevistoporlaorganizacin.Debidoaque
enestecasolaorganizacinesunabiblioteca,seutilizanlostrminosclienteousuario
indistintamente.
Requisitosdelosclientes:Necesidadesoexpectativasestablecidasporlosclientesde
laorganizacin,generalmenteimplcitasuobligatorias.

30 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Satisfaccindelcliente:Percepcindelclientesobreelgradoenquesecumplensus
requisitos.
Queja: Manifestacin del grado de insatisfaccin del cliente con los productos o
serviciosdelaorganizacinalnocumplirsusrequisitos.Lasatisfaccindelosclientes
puede ser medida a travs de las quejas de los mismos, teniendo en cuenta que la
ausenciadestasnoimplicaunaelevadasatisfaccin.
Sugerencia:Comunicacindeuncliente,oparteinteresada,proponiendounamejora
sobreunaspectogeneraloparticulardelaorganizacin.

4 RESPONSABILIDADES

DirectordelaBibliotecaXXX
Aprobarelpresenteprocedimiento.
Ordenaryverificarquesedaunasolucinacertadaalasquejasdelosclientes.
Contestarlasquejasdelosclientesylassugerenciasformuladas.
AprobarelPlananualdeseguimientodelasatisfaccindelosclientes.
Aprobar del contenido de los cuestionarios sobre opinin de los usuarios de la
biblioteca.
Revisar,conelDirectordelaBibliotecaXXXyconelResponsabledeCalidad,los
resultadosdelamedicindelasatisfaccindelcliente.

Personaldelabiblioteca

Estimular,dentrodelaunidaddelaquesonresponsables,alosusuariosparaque
expresen sus necesidades y expectativas, tanto en forma de queja o de
sugerencia.
ProponeraladireccindelaBibliotecaXXXaquellasmejorasorientadasamejorar
lacalidaddelservicioalosclientes.
Desarrollar,ensurealasactuacionescontempladas,elplananualdeseguimiento
delasatisfaccindelosusuarios.

ResponsabledeCalidad
ElaborarelPlanAnualdeseguimientodelasatisfaccindelosclientes.
ElarchivodelasquejasysugerenciasdelosclientesdelaBibliotecaXXX.
El archivo de los resultados del plan anual de seguimiento de la satisfaccin de
clientes
Elarchivodelosinformesdeevaluacindelasatisfaccindeclientes
Colaborar en la realizacin de las actuaciones de seguimiento de satisfaccin de
clientes.

31 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
5 DESARROLLODELASACTIVIDADES

5.1.Sistemasdeseguimientodelasatisfaccindeclientes
Laorganizacindispondrdeunasistemticapermanenteparaeltratamientodelas
quejasdelosusuariosydesugerenciasdecualquierpersonainteresada.

5.1.1.Tratamientodelasquejasysugerencias

VaseelDiagramadeprocedimientoenlapginasiguiente

32 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

33 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

5.1.2. Recepcin

LasquejasysugerenciasformuladasporlosclientesserecogernenelformatoF
YY[PG0X(Z.Z)]Hojadequejasysugerenciasqueaparecerecogidoenelanexode
esteprocedimiento.
Entodosloscasos,lapersonaquepresenteunaquejaosugerenciadebequedar
identificada,conelfindequeelempleadodelaBIBLIOTECAXXXquerecibadicha
queja o sugerencia pueda dar acuse de recibo de la misma y para que,
posteriormente,elDirectordelaBIBLIOTECAXXXpuedanotificarlasolucindela
quejaosugerenciaalusuario.
Las quejas y sugerencias formuladas sern enviadas al Responsable de Calidad
quienlasdatarynumerarcorrelativamentesegnsevayanrecibiendo.

5.2.2. Anlisisdelaquejaysolucin

El anlisis de la queja o sugerencia ser responsabilidad del Director de la


BIBLIOTECA XXX, quien contar para su acertado tratamiento con los respectivos
responsablesdelasunidadesafectadasyelresponsabledecalidad.
Delanlisisdeunaquejapuedenseguirselossiguientesresultados:
A) El retiro de la misma por no cumplir los requisitos de identificacin o hacer
referenciaacuestionesquenoentranenelalcancedelsistema.
B) Una simple incidencia en el sistema de gestin de la calidad que deber ser
tenidaencuentaenelanlisisdelasquejascomoentradaparaotrosprocesosde
gestindelacalidad.
C)Unanoconformidadquedebersercorregidaporunapersonadesignadapor
elDirectordelaBIBLIOTECAXXX(sinoexistieraya)yquedeberseranalizadapara
aplicarleunaposibleaccincorrectiva.
De las medidas tomadas para corregir estas noconformidades, se dejar registro
en la FYY [PG0X (Z.Z)] Hoja de quejas y sugerencias, cubriendo los campos del
apartadoanlisisysolucinsegnsedescribeenlasinstruccionesdelformatoen
elapartadoZ.Zdeesteprocedimiento.
Si una vez corregida la noconformidad, sta es susceptible de una accin
correctiva,elresponsabledesignadodarcomienzoalamismayabriruninforme
de accin correctiva, procediendo segn lo establecido en el PG0H Acciones
correctivasypreventivas.
En este caso se anotar en la FYY [PG0X (Z.Z)] Hoja de quejas y sugerencias el
nmero correspondiente del FMM [PG0R (Z.Z.Z. y Z.Z.Z.)] Informe mensual de
accionescorrectivas/preventivasabiertasycerradas,yviceversa,paraqueambos
documentosquedencruzados.

34 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

5.2.3. Contestacinalclienteycierredelaqueja

El Director de la BIBLIOTECA XXX verificar el que se haya solucionado la no


conformidadolaincidencia.
Verificadalasolucin,elDirectorprocedera:
Informaralclientedeltratamientodesuqueja.
Implantareltratamientodelaqueja.
La contestacin al cliente deber hacerse en un plazo mximo establecido que
abarcadesdequeserecibilaqueja/sugerencia.
En la contestacin, adems de informar sobre el tratamiento de la queja o de la
sugerencia,seagradecerlaparticipacinenlamejoradelsistemadegestindela
calidaddelaBIBLIOTECAXXX.
Si el tiempo de correccin de la incidencia fuera superior al plazo mximo de
contestacin, se le indicar al cliente el plazo previsto en que deber quedar
solucionadalaincidencia.
5.2.4. Archivodelaquejaosugerencia
TantoelFYY[PG0X(Z.Z)]HojadeQuejasySugerencias,comosucontestacin,
tienenelcarcterderegistrodecalidad,bajolaresponsabilidaddelresponsablede
calidad,quedandosujetoaloestablecidoenelapartado7deesteprocedimientoy
elPGQ.RControlderegistros.

35 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

LAGESTINDEUNAORGANIZACINBASADAENLOSPROCESOS:
Laorientacinhacialosprocesosenunaorganizacindeservicios

Paraunacorrectaejecucindelservicioalcliente,esnecesarioquelaorganizacinfuncionede
una forma integrada, de manera que los procesos en los que se apoya la prestacin de dicho
serviciofuncionencomoverdaderoselementosdesoporte.

LaTeoradeSistemasestablecequelaestructuradelsistemainfluenciaelpatrndeconductade
los individuos. As, en una organizacin que est estructurada en funciones, sus empleados
presentan una conducta orientada a las funciones, dado que la estructura existente apoya y
refuerzadichopatrndeconducta.Estepatrndeconductaseveademsreforzadoporlaforma
en que el gestor evala el rendimiento de cada funcin, departamento o unidad; sin embargo,
dicho rendimiento sabemos que es afectado, no solo por la eficiencia y efectividad de sus
empleados,sinoadems,porelinputdelasotrasfuncionesquesonsusproveedoresinternosy
porelniveldeintegracindedichafuncinconotrasdentrodelaorganizacin.

Todaslasfunciones,departamentosyunidadesdeunaorganizacindebentenerlamismameta
comn:servirasusclientesexternos.Losdepartamentosdebengestionarseconjuntamentepara
producir un resultado. Esto es, cada departamento de la organizacin debe ver al otro como
proveedorycliente,msquecomounconjuntodepersonasquerealizanactividadesdistintasa
losdeellos.

Porello,esnecesarioquelaorganizacinenfoquesusestructurasorganizativasysussistemasa
losprocesos,identificandoquedetrsdecadaprocesoexisteunclienteinternooexterno,yque
dicho proceso forma parte de otro proceso ms amplio dirigido a la satisfaccin de las
necesidadesdelosclientesexternos.Esteenfoqueesnecesariointegrarloenlaculturadetodos
losempleadosparaquesuconductaseorientetambinalosprocesos.

Paralaintegracindeesteenfoqueenlaorganizacin,sedebemodificarelconceptoquesetiene
deproducto.

Enlahistoriadelacalidad,elconceptodeproductohaevolucionadoenlas3siguientesetapas:

1 Producto como cualquier entidad que sale de la organizacin y va dirigido al mercado


(publicidad,documentacin,informacin,equipos,etc.).
2 Msadelantesegeneralizeltrminoparaincluira"productosinternos"vitalesparael
funcionamientodelacompaa.
3 Productocomoresultadodecualquierproceso,ynosoloelfinaldelacadena(productos
intermedios).

36 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Estaltimaacepcineslaquehacevisiblelarelacinproveedorclientedentrodelaorganizacin,
yobligaalproveedoryalclienteadecidirconjuntamentesobrelasespecificacionesquedeberan
tenerelproductoyelvalorparalasexpectativasdelcliente.

Elmodelodeclienteproveedoresmuytilparaeldesarrollodeunaorganizacinorientadaalos
procesos.Cadaprocesorecibeinputsdelosproveedoresycreaoutputsparalosclientes.

Estemodeloseaplicaalossiguientestresniveles:

1 Niveldelaorganizacin:clientesexternos.
2 Niveldelosprocesos:clientesinternosentrefuncionesydepartamentos.
3 Niveldelempleadodentrodelaorganizacin:clienteinterno.

Las tareas que se deben llevar a cabo para que pueda establecerse una gestin basada en los
procesosdentrodeunaorganizacinsonlassiguientes:

1 Identificarlosprocesosexistentesdentrodelaorganizacin.
2 Establecerequiposdetrabajosobreprocesosynombraralpropietario.
3 Entrenaraestosequiposdetrabajoenlagestindelosprocesos.
4 Definir:
4.1. Elresultadodelproceso.
4.2. Aquienvadirigidodichoresultado.
4.3. Elporquserealizaelproceso.
5. Definirlosindicadoresclavequenosvanapermitirmedireldesempeo.
6. Definireldiagramadeflujodelprocesoeindicarlosparticipantesclaves.
7. CompletarlosdiagramasInput/Outputparacadaproceso.
8. Documentarelproceso.

37 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

LAGESTINDEUNAORGANIZACINBASADAENLOSPROCESOS:
Etapasenlagestinproprocesosenunaorganizacindeservicios

Lagestindelosprocesoscomprendelarealizacindelassiguientesactividades:

a) Ladefinicindelservicioqueseofrecealosclientes.
b) Eldiseodelosprocesosquevanacomprenderdichoservicio.
c) Laejecucindelosserviciosdiseados.
d) Lamejoradelservicio.

Dentrodelaorganizacinnospodemosencontrarcondossituaciones:

1 Ladeofertarunnuevoservicio.
2 Lademejoraroredisearunservicioyaexistente.

Enelprimercasodebemosdisponerdeunsistemadediseoquenospermitallevaracabolas
actividadesa)yb)y,enelsegundo,debemosimplantarunsistemaparalamejoradelosprocesos
yaexistentes.

Losingredientesbsicosparaunbuensistemadediseoson:

1 Generacindelaideasobreelservicioquesedeseaofertar.
2 Identificacindelosusuariosdelservicio.
3 Identificacindelasexpectativasdeestosusuarios.
4 Transformacin de las expectativas de los usuarios en metas que debe conseguir el
servicio.

Las organizaciones que prestan servicios de alta calidad, son aquellas que son capaces de
desarrollarlosdossiguientesobjetivosdeformasimultnea:

1 El ser capaces de cumplir sus compromisos de servicio de una manera fiable y


consistente.
2 El ser capaces de crear un enfoque individualizado en la interaccin personal entre el
proveedoryelcliente.

Ambos objetivos slo se pueden conseguir a travs de una integracin efectiva entre la
planificacindelservicio,laejecucinylamejoradedichoservicio.

Laplanificacinodiseodelservicioserefiereacmoseplanificanlostrescomponentesbsicos
deunservicio:

a) Lanaturalezadelascaractersticasqueofreceelservicio.Serefierealosatributosfsicos
delservicio(laspruebasquesehacenaunenfermo,lostiemposdeesperaparaacceder
alservicio,laduracindelafasedeldiagnstico,lostiposdiferentesdetratamientoque
se ofrecen, etc.). La provisin de estos atributos envuelve a otras funciones de la

38 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
organizacin: obtencin de materiales, formacin del personal, reclutamiento del
personal,desarrollodelossistemasdeinformacin,etc.

b) La naturaleza de las instalaciones en donde se provee el servicio. La percepcin de la


calidad por parte del cliente va estar influenciada por atributos como la limpieza,
espaciosidad,luminosidad,etc.

c) Losprocesosatravsdeloscualessesuministraelservicio.Serefierealasactividades
quesenecesitanllevaracaboparasuministraromantenerelservicio.

Laprestacinoejecucindelservicioserefierealaformaqueelservicioesprestadoalcliente
durante el encuentro entre el proveedor y el cliente. As como la calidad del diseo se puede
medirfrentealosestndaresquehansidoestablecidosendichafase,lacalidadpercibidaporel
clienteacercadecmosesuministraunservicio,vaadependerdelaformaespecficaenquese
va a producir la interaccin personal proveedorcliente, las experiencias previas del cliente, su
estadodenimo,yotrosfactoresintangibles.

LAGESTINDEUNAORGANIZACINBASADAENLOSPROCESOS:
Lamejoradelosprocesos

La mejora de los procesos es una parte de la gestin de los procesos, cuya finalidad es la
mejora de las metas que debe alcanzar. Actualmente existen una serie de tcnicas que son
empleadasporlasorganizacionesparaestafinalidad.Entreellastenemos:

1 LarealizacindeproyectosdemejorasiguiendolafilosofadelKaizen,estoesrealizar
deformacontinuapequeasmejorasenelproceso.
2 El empleo del benchmarking, esto es realizar anlisis comparativos de lo que hacen
otros para establecer nuestras debilidades y adaptar aquellas caractersticas que son
mejoresanuestroproceso.
3 Elrediseodelosprocesos.
4 La reingeniera de los procesos tambin denominada como nuevo diseo o
innovacindelproceso.

El empleo de cada una de estas tcnicas va depender de la necesidad que tenga la


organizacinconrespectoalprocesoquedebemejorar.

En esta parte slo nos vamos a referir a los proyectos de mejora o Kaizen, y al rediseo de
serviciosodeprocesos.

Lamejoracontinuadelosprocesos

Enelenfoquesobreprocesospartedelprincipiodeque"cualquieractividadpuedemejorarsesi
seplanificasistemticamente sumejora, secomprendela prctica existente, seplanifican las

39 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
solucionesyseponenenprctica,seanalizanlosresultadosysuscausas,ysecomienzaelciclo
denuevo.

LaGestindelaCalidadTotalutilizaeltrmino"mejoracontinua"parareferirsealaideadela
mejoracomoprocesoderesolucindeproblemas.Lasmejorassonelresultadodelempleo:

a) deunmtodocientfico;
b) deherramientas;y
c) deunaestructuraparagestionarlosesfuerzosindividualesodegrupo.

Como mtodo cientfico, se emplea el ciclo PDCA Planificacin, Ejecucin de lo planificado,


Estudio de los resultados obtenidos y realizacin de Acciones como consecuencia de la fase
anterior.

El ciclo PDCA (Planificar, Ejecutar, Estudiar, Actuar) simboliza el principio de iteracin en la


resolucindeproblemas.Significahacerlasmejoraspasoapasoyrepetirunayotravezelciclo
demejora.

EstecicloPDCAsedesarrollaatravsdelosdenominadosproyectosdemejoraque,engeneral
comprenden las siguientes 7 etapas (ver el Anexo 1 para una descripcin de la tcnica de
resolucindeproblemas):

1 Seleccindeltema.
2 Recogidayanlisisdedatos.
3 Anlisisdecausas.
4 Planificacineimplantacindelasolucin.
5 Evaluacindeefectos.
6 Estandarizacindelasolucin.
7 Reflexinsobreelprocesodemejora.

Como herramientas ms utilizadas en estos procesos de mejora, estn las denominadas las 7
herramientasparaelcontroldelacalidad(vaseelanexo2)paraunadescripcindecadaunade
ellas:

1.Listadechequeo/estratificacin.
2.DiagramadePareto.
3.Diagramadecausaefecto.
4.Grficos.
5.Grficosdecontrol.
6.Histograma.
7.Diagramadedispersinocorrelacin.

AveceselDiagramadeflujosustituyealaslistasdechequeo.

Estosproyectosdemejorasellevanacabomediantelaconstitucindeungrupodemejora,
endondeparticipanlaspersonasqueestnrelacionadasconelprocesoquesevaamejorar.
Para potenciar los esfuerzos del grupo, los participantes deben entrenarse en el trabajo en
grupo y en las herramientas ms sencillas y ms frecuentemente aplicadas en este tipo de
proyectos,comoson:eldiagramadeParetoyeldiagramacausaefecto.Adems,comoayuda

40 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
y soporte a las actividades en grupo, es conveniente nombrar a un facilitador que tenga un
ciertoconocimientoenlametodologadeproyectosdemejora.

LAGESTINDEUNAORGANIZACINBASADAENLOSPROCESOS:
Elrediseodeprocesosenunaorganizacindeservicios.
Lareingenieradeprocesos.

Lasactividadesparaelrediseodeunservicioson:

1 Desarrollodelasmejorasdelservicio.
2 Eliminacindeproblemassobrelacalidadyfiabilidad.
3 Eliminacindelosserviciosobsoletos.

Apartirdelasanterioresactividades,secontinuaconlassiguientesactividadesdeensayodela
efectividaddelprocesorediseado,lapreparacinparaelprocesodeproduccin,ylagestindel
procesodedesarrollodelservicio.

Enelrediseodeunservicio,elequipodediseorealizalassiguientesactividades:

1 Documentarelprocesoactual.
2 Identificarlasdesconexiones(deficiencias)enelflujoactual.Unadesconexinesalgoque
impidelaefectividadoeficienciadelproceso.
3 Analizar las causas "races" de las deficiencias: diagrama causaefecto y anlisis y
resolucindeproblemas.
4 Reenfocarlasmetasdelproyectoparapasardecmoesactualmenteacmodeberaser.
5 Disearlasnuevasetapasdecmodeberaser.
6 Disearlasmedidasdelfinaldelprocesoydelaetapa.
7 Desarrollarunconjuntoderecomendaciones,apoyadasporanlisisdecostebeneficioy
queseanaprobadasporelcomitdedireccin.
8 Desarrollarunplanaaltonivelparasuimplantacin.

REINGENIERA DE PROCESOS (NUEVO DISEO DE PROCESO O INNOVACIN DE


PROCESOS)

Eslatcnicamsradicalyescomosisedisearaporprimeravezelprocesoactualylaestructura
delaorganizacinquelosoporta.Cuandoseaplicacorrectamenteescapazdereducirelcostey
elciclodetiempoentreun6090%,ylatasadeerroresentreun4070%.Sepuedeaplicardel5
20%delosprocesosdenegocio.

En el caso de que tuviera que ser aplicado a ms del 30% de los procesos, entonces es que la
organizacintieneunproblemaserioydeberaresolversepreviamente.

41 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
El objetivo de la reingeniera es disear un proceso ideal y toma la ventaja de los agentes
facilitadoresmsmodernos(tecnologa,mecanizacin,etc.).

Lareingenieraproducelamsaltacotademejora,peroeselmscostosoyelquemstiempo
consumeyelquemsriesgopotencialasume.Tcnicamenteincluyelas4fasessiguientes:

Anlisisdequeslomejor(establecimientodelavisindelproceso).
Qudebeserhechodesdeelinputhastaelsuministrodelproducto.
Simulacindelproceso.
Ensayopilotodelnuevoproceso.

42 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

REALICELAACTIVIDAD4

1. Cada grupo buscar en qu consiste una de las siguientes herramientas de


mejoracontinua:

a. KaizenTeian
b. Cincoeses

2. Unavezrecopiladalainformacinsobrelaherramientaelegida,lapresentar
enclaseexplicndolay,siesposible,poniendoalgnejemplodesuefectividad.

43 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin


LOSPROCESOSBIBLIOTECARIOS:
Gestin,desarrolloymejoradelosprocesosbibliotecarios

Desdefinalesdelosaos90delsigloXX,lasbibliotecas,sobretodolasuniversitarias,
comenzaron a formar parte de procesos de evaluacin para medir la calidad de sus
serviciosylasatisfaccindelusuario,perosehizodentrodelmarcodelaevaluacin
de las titulaciones como un servicio ms, hecho que implic el que no se hicieran
estudios exhaustivos sobre el funcionamiento de las mismas. Ya en el siglo XXI
comenzaronaaparecerprogramasespecficosparaevaluarlasbibliotecasysugestin
con herramientas basadas en modelos probados, como el modelo EFQM. Las
bibliotecasuniversitarias,ytambinotraspblicas,sehanidoplanteandoelimplantar
sistemasdegestindelacalidad,segnlanorma9001:2000,loqueasegurauncontrol
detodossusprocesosyunamejoracontinuadelosmismos.

Enestosmomentos,enlasbibliotecas,paratodassusactividadesdecontrolymejora,
separtedeconceptosquesonvitalesparadesarrollardelosprocesosdeevaluacin.

Calidad:Ofrecerunbuenproductoyunbuenserviciodeacuerdoalasexpectativasdel
clienteylosobjetivosdelaorganizacin.

Aqu hay que tener en cuenta que en el plano educativo, la calidad se mide por los
conocimientos, valores y competencias que desarrollan los egresados universitarios;
productofinalyprincipaldeunauniversidad.

Mejora de procesos: Considerada como un proceso estructurado que permite


identificar y actuar para reducir problemas o establecer mejoras en productos,
serviciosoprocesos,proporcionandoresultadoscuantificables.

Evaluacin: Procedimiento que permite a la biblioteca conocer el estado en que se


encuentran sus servicios y productos, analizar su rendimiento y tener herramientas
cualitativasycuantitativasparamejorareldesempeo.

Auto evaluacin: Es el proceso en virtud del cual una institucin (biblioteca) se


compara con los criterios de un modelo establecido, para determinar su situacin
actualydefinirobjetivosdemejora.

EvaluacinExterna:Esunprocesorealizadoporevaluadoresexternosalainstitucin
al que se recurre cuando la institucin cumple o considera que cumple con unos
estndaresdecalidadpreestablecidos.

44 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Diagnstico: Es un proceso estructurado en el que se analizan los sntomas y se
identifica la amplitud y composicin del problema raz; formula teoras y las ensaya
hastaestablecerunaomscausas.

Certificacin: Se produce cuando una entidad externa reconocida acredita la calidad


ofertadaauditandoelsistemadelacalidad.

Estadsticasparabibliotecas:Herramientaqueseaplicaparalaevaluacincuantitativa
ycualitativadelosprocesosbibliotecarios.

Losserviciosbibliotecariossurgen,aligualqueelrestodelosserviciospblicos,dela
necesidad de cubrir para la comunidad servicios indispensables; tales como los de
comunicacin,administrativos,sanitarios,etc.

Enlosltimosaossehaempezadoaplantearenlasbibliotecasaspectostalescomo
la evaluacin del rendimiento de los servicios bibliotecarios a fin de justificar la
inversin, y determinar si la biblioteca est dotada suficientemente para cubrir las
necesidadesdelusuario.

Al mismo tiempo, y gracias al gran avance de la tecnologa, los usuarios han


comenzadoademandarmejoresymseficacesservicios,yhaempezadoapreocupar
la imagen de las instituciones pblicas y, por tanto, de las bibliotecas, hecho
beneficiosoyaqueobligaarealizarunareflexinobjetivadenuestrotrabajoquepone
demanifiestolospuntosfuertesydbilesdenuestraorganizacinylaposibilidadde
orientarlosservicioshacialosplanteamientosmsadecuados.

Gestindelacalidadbibliotecaria

Histricamentelasbibliotecassiemprehanrecogidodatosestadsticosrelativosasus
actividades:nmerodevolmenes,prstamos,usuarios,etc.peroestosdatossiempre
se contemplaban desde una perspectiva cuantitativa, y su fin ltimo nunca se
orientaba a la mejora de los servicios. En el mbito de la Biblioteconoma y la
Documentacin,laintroduccindeaspectoscomolagestindelacalidadhadadoun
giroalaconsideracindeestosestudios.

Toda biblioteca, en su proceso de gestin, deber atenerse a los cuatro procesos


bsicos de gestin: planificar, organizar, dirigir y controlar, pues la biblioteca deber
funcionarcomocualquierotraorganizacin.

45 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

Planificar: Para la ejecucin de este proceso se establecen objetivos y polticas, se


elaboranplanes,manualesyprocedimientosdetrabajo.Muchasinstitucionesutilizan
un sistema de planes estratgicos a largo, mediano y corto plazo, adems de planes
operativosparaaccionesconcretas.

Organizar: En este proceso se distribuye el trabajo y se coordina el logro de los


resultadosquetienenunpropsitoencomn.Secombinanhabilidades,posibilidades,
tcnicas,experienciasyrecursosparalograrlosresultados.

Dirigir:Enesteprocesosesupervisanlasactividadesysecoordinanlosesfuerzosde
losempleados.SepromueveelcompromisoentrelaBibliotecaylaUniversidadpara
lograrlasmetasmedianteunliderazgoefectivoymedianteeltrabajoenequipo.Se
debe establecer tambin un sistema de comunicacin efectivo que permita la
retroalimentacindelainformacinentodossusniveles.

Control: Este proceso consiste en supervisar las actividades y los resultados,


comparndolos con los objetivos y las metas propuestas, y se toman las acciones
correctivasqueseannecesarias.

Elprocesodecontrolincluye:

Establecernormasdedesempeocomobaseparalamedidadelosresultados.
Investigacin,anlisis,diseoeimplantacindelossistemasdeinformacin.
Mantenerregistrosestadsticosydepresupuesto.
Establecerauditoras,controlesyotrosmtodosdeverificacindirecta.
Establecertcnicasdeevaluacinderesultados.

Elcontroldecalidadrequierelaconsecucindeunaseriedefases:

1. Anlisisdelentornoexterno
2. Anlisisdelentornointerno
3. Establecimientodeobjetivos
4. Normalizacindelosprocesos
5. Evaluacindelsistemayreplanteamientodelosobjetivos

Anlisisdelentornoexterno

Esevidentequeparaofrecerunbuenservicio,elpuntodepartidahadeconsistiren
determinar quines son nuestros usuarios (clientes), y cules son sus necesidades
informativas,conelfindemejorarlaimagendenuestroservicio,ampliarsucobertura
yhacerunmejoraprovechamientodelosrecursosdisponibles.Loqueenelmbitode
serviciospblicossedenominaestudiosdeusuarios.

46 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
En este primer acercamiento a la realidad de nuestra biblioteca, las necesidades
expresadasporlosusuariosserndevitalimportanciaparaestablecerlasprioridades
queelserviciodebercubrir;esdecir,setratadeconocerqudemandaelusuario,y
en funcin de ello determinar los procesos, para adecuar nuestra produccin
documentalaesemercado.

Anlisisdelentornointerno

Sedeberealizarunaevaluacindirectadelasituacindelabiblioteca,yesteanlisis
sedebehacerdesdeunadobleperspectiva:
Labiblioteca
Losusuarios

Establecimientodeobjetivos

Larecogidadedatosenlasdosfasesprecedentesnoshaproporcionadoinformacin
acercadedosaspectos:

Necesidadesdelosusuarios
Situacindenuestrabiblioteca

Despus de este anlisis, debemos establecer un ajuste entre las necesidades


expresadasyloqueseraelmejordelosserviciosquenosotrospodemosproporcionar
en funcin de nuestras disponibilidades econmicas, de personal, de volumen de
trabajo, de instalaciones, etc. En pocas palabras, hemos de determinar los objetivos
sobreunabasereal,paraqueestosseanfactibles.

Estosobjetivoshandetenertrescaractersticasfundamentales:

Debenserrealistas,coherentesyobjetivos
Debeestablecersesutemporalidad(corto,largoymedioplazo)
Debenserrevisables

Es importante que en la redaccin de los objetivos se encuentren presentes y estn


implicados los representantes de todos y cada uno de los grupos de trabajo de la
biblioteca,conelfindecrearunaconcienciaderesponsabilidadcompartidaenlatoma
dedecisiones.

Normalizacindelosprocesos

Para el cumplimiento de los objetivos que se ha marcado la biblioteca, es necesario


adecuarlosrecursosmaterialesyhumanosalaconsecucindelosmismos;paraello,
seharunestudiodelosmedios,serviciosydistribucindetareasparaacercarnosala
metaquequeremosconseguirenuntiempodeterminado.

Entrelosaspectosquesedebentenerencuenta,estnlossiguientes:

47 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Planificacin del nmero de personal que se debe dedicar a una tarea y en
cuantotiempopuederealizarlounaunidaddeproduccin
Quserviciosdebemosofreceryconqufrecuencia
Qu parte de nuestros recursos debemos dedicar a adquisiciones, cmo
distribuirlospresupuestosporreastemticas,tipodemateriales,etc.

Estos procesos se deben ir ajustando en funcin de los resultados intermedios, sin


esperaralaevaluacinfinal.

Evaluacindelsistemayreplanteamientodelosobjetivos

Actualmente, sobre todo en Espaa, se tiende a denominar evaluacin a la fase del


estudiodelentornointerno,peroexisteunaclaradistincinyesquelaevaluacines
laconclusindelproceso.Laevaluacinmideconqusuficienciasehancumplidoono
los objetivos previstos, y sirve para corregir las deficiencias y establecer nuevas
prioridades.

Laevaluacinesunanlisiscrticodelosserviciosofrecidosporlabiblioteca,quehoy
da se contempla como una necesidad para ofrecer los mejores servicios al menor
coste (Eficiencia). Mide aspectos tales como los costes de la produccin, beneficios y
cota de crecimiento y productividad. As ser de gran utilidad para detectar
funcionamientosdeficientes.

Losmtodosdeevaluacinpuedentenerunabasecuantitativaycualitativa

Cuantitativos(estadsticas)
Cualitativos(encuestas,gruposfocales,etc.)

Laestadsticaporsmismanoessuficientementeexpresiva,esnecesariorecurriraun
instrumentodemedidacomopuedeserunindicador,queseraelresultadonumrico
de cuantificar las distintas actividades realizadas por los servicios bibliotecarios, para
determinarenqugradosehanconseguidolosobjetivosprevistosenunperodode
tiempoconcretoosuevolucin.Suventajaesquetraducenlarealidadacifras.

Losindicadoreshandecumplirademsdosrequisitosbsicos:

Serapropiadosparalaunidadquesevaaevaluar
Serobjetivosydebenindicarproblemasoperativos

Veamosunejemplo:unindicadorpuedemedirelrendimientodelserviciotcnicode
catalogacinmediantelarelacinexistenteentreelnmerodelibroscatalogadosen
untiempodeterminadoyelnmerodeefectivosdetcnicosdecatalogacin.

48 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Rendimientodelserviciodecatalogacin(ladefinicinderendimientoseraelnmero
de libros bien catalogados) (R) sera larelacin existenteentre los libros catalogados
(L)ylosefectivosdecatalogadores(P)

R=L/P

A partir de los resultados arrojados en el proceso de evaluacin, determinaremos


aquellosaspectosquenohandadoresultadossatisfactorios.Elprocesoesevolutivo,y
setienequeestudiarsudesarrollotemporal,ylosresultadosrespectoaotrasunidades
deinformacinsimilares.

El siguiente paso ser analizar si los objetivos marcados eran apropiados, y rectificar
estasinsuficienciasconnuevosobjetivos.Encasodenohaberpodidocumplirconlos
objetivosseestablecernunaseriedeprioridadesparalaprximaplanificacin.

Lamejoracontinua

Para poner en marcha un proceso de mejora, lo primero que debe determinar la


biblioteca es si los objetivos que est desarrollando son congruentes con la misin
institucional.

Hay varios objetivos claves que la biblioteca universitaria debe cumplir, otros
dependerndesuscaractersticaspropias:

1. Garantizarinformacinactualizadayoportunaparaladocenciauniversitaria
2. Garantizarinformacinrelevanteyoportunaparalasinvestigaciones
3. Mantenerunacoleccinequilibradaparatodaslasreasdelconocimiento
4. Contribuiraldesarrolloeducativoyculturaldelauniversidad

Losprocesosdemejoracontinuapuedenestablecersemedianteaccionesindividuales
en una seccin de la organizacin, o desarrollarse en varias reas a la vez; en todo
caso,loquesdebetenerencuentalabibliotecaeshaciadndequierellegar,ypara
ellodebeestablecerlasmetasylosbeneficiosqueaportarelprocesodemejora.

En cuanto a los elementos del proceso de mejora, se debe escoger un mtodo de


trabajo que ofrezca los resultados que se esperan, bien acogindose a un mtodo
ofrecidoporlaliteraturacientficaoelaborndoloenlainstitucinalamedidadelas
necesidades.

49 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

REALICELAACTIVIDAD5

1. Un grupo presentar la historia de la evaluacin de las bibliotecas en EE.UU.,


Canad,ReinoUnidoyAustralia.
2. Ungrupopresentarlahistoriadelaevaluacindebibliotecasdesdelosaos
90enEspaa.
3. Un grupo presentar el estado actual de la evaluacin de las bibliotecas en
Espaa.

50 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

ANEXO1METODOLOGIA:ELPROYECTODEMEJORA

1. LAGESTINDIARIADELOSPROCESOS

Unaorganizacinquetieneimplantadaunabuenagestindiariadesusprocesos,esaquellaen
quecadapersonaescapazde:

Mantenerelniveldecalidadestablecido.
Resolverlosproblemasqueselepresentan.
Mejorarlastareas,actividadesyprocesosrutinarios.

ParalamejoradelosprocesosrutinariosseutilizaelcicloPDCAdeDeming(PlanDoCheck
Act)figura2.

Figura1

CICLO PDCA

Planificar (Plan): establecer los objetivos


y actividades necesarios para conseguir
resultados que estn de acuerdo con los
A P requisitos del cliente y las polticas de la
organizacin
Actuar Planificar
Hacer (Do): Llevar el plan a la prctica
C D Verificar (Check): monitorizar y medir
Verificar Hacer los resultados frente a las polticas,
objetivos y requerimientos para el
producto e informar y registra los
resultados
Actuar (Act): Tomar acciones para
estabilizar y generalizar las mejoras.
Poner en prctica el ciclo SDCA

51 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

2. LARESOLUCINDEPROBLEMAS

2.1 Quesunproblema?

Unproblemaesunadesviacindeldesempeoesperadodeunatarea,actividad,ounproceso
(figura 2). Para que dicha desviacin pueda ser considerada un problema, debe cumplir los
siguientesrequisitos:

Ladesviacinproducidadebeserconsideradacomonegativaparala
organizacin,oparaelclientedelproceso.

Lacausadeladesviacindebeserdesconociday,portanto,nopodemossaber
deformainmediatacomosolucionarlo.

Lacausarazdelproblemaylasolucinsonconocidas,peronopuedenser
implantadas(puedesermuycostosootomamuchotiempo).

Figura2

Nuevo nivel

Desviacin
cambio positiva
NO PROBLEMA
Desempeo
establecido

Desviacin
negativa
PROBLEMA
Desempeo
actual
Nuevo nivel

En organizaciones que no estn claramente establecidos los niveles de desempeo, o los


estndares que deben cumplir los procesos, los problemas se hacen visibles a travs de las
quejaspresentadasporlosclientesdedichosprocesosyporlainsatisfaccinquesegenera.

52 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

2.2. Elcaminolgicoparalaresolucindelosproblemas

Laresolucindeproblemasexigedosrequisitos:

Laaplicacindeunaaproximacinsistemtica.
Lautilizacindelosinstrumentosadecuados.

Lametodologaqueseutilizaconstadelassiguientesetapas(verfigura3):

Figura3

ETAPASENLARESOLUCINDEPROBLEMAS

1.Identificacindelproblema
2.Razonesyobjetivosdelamejora

3.Anlisisdelproblema
4.Establecimientodeacciones

correctoras

5.Anlisisdelosresultados
6.Normalizacindelproceso

7.Nuevaaplicacindelciclodemejora

Losinstrumentosqueseutilizanson,entreotros(verfigura4)

Figura4


LASSIETEHERRAMIENTAS OTRAS
DECONTROLDECALIDAD HERRAMIENTAS

Kaoru Ishikawa

1.Diagramade Pareto . - Diagramadeafinidades.


2.Diagramadecausaefecto. - Diagramaderelaciones.
3.Estratificacin. - Diagramamatricial.
4.Hojasdetomadedatos . - Anlisisdebarrerasy
5.Histograma. ayudas
6.Diagramadedispersin. - Tormentadeideas
7 Grficadecontrol.

53 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Elusodelosanterioresinstrumentosnosvaapermitir:

Definirelproblemadeunamaneraclarayconcisa.
Establecerprioridades.
Identificarlasposiblescausasquegeneranlosproblemas.
Larecogidadedatos.
Involucraraotraspersonasenlaresolucindelosproblemas.
Identificareimplantarsoluciones.

Estosrequisitosseintegranenunaformadetrabajoenequipoqueveremosacontinuacin.

3. ELEQUIPODELPROYECTODEMEJORA

Paraqueelprocesoderesolucindeproblemasseaeficaz,senecesitaelestablecimientode
unequipodemejoraqueintegrearepresentantesdelaestructuraorganizativaimplicados
conelproblemaquesevaaresolver.

a) Estructuradelequipodemejora

Elequipoestarconstituidopor6a10personasdirigidoporunadeellas,quetendrcomo
misin:

Elderelacionaralequipoconelrestodelaestructuradelaorganizacin.
Elconseguirquetodaslaspersonasparticipen.
Elconseguirlainfraestructuranecesariaparaquesepuedanllevaracabo
lasreunionesdelequipo.

b) Condicionesparaqueelequipotrabajeeficazmente

Existenunaseriedecondicionesquesedebencumplir,paraqueelequipoalcancesus
objetivos:

Tenerobjetivosclarosparaelequipo.
Tenerunproyectodemejoraparasolucionarunproblema.
Tenerestablecidoslasfuncionesdecadamiembrodelequipo.
Laexistenciadeunacomunicacinabiertaentrelosmiembrosdelequipo.
Procedimientosbiendefinidosparalatomadedecisiones.
Participacinequilibradadetodoslosmiembrosdelequipo.
Normasclarasenelfuncionamientodelequipo.
Motivacinparaeltrabajoenequipo.
Utilizacindeherramientasyunmtododetrabajoparalaresolucinde
problemas.

Enelfuncionamientodelgruposedebenevitarlassiguientessituaciones:

Nosaberseguiry/opararseanteunadeterminadasituacin.
Lapresenciademiembrosautoritarios,odominantes.
Lapresenciademiembrosquevanporobligacin,osonreaciosaltrabajo
enequipo.
Laaceptacinsindiscusindelasopinionescomosifueranhechos.
Laprisaporconseguirresultados.
54 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Laexistenciadejuiciosdevalorsobrelasrazonesointencionesdeotros
miembros.
Ignorarlasopinionesdeotrosmiembros.
Lapresenciadeenemistadesencubiertas.
Lasdispersionesintencionadas,ono,sobreundeterminadotema.

4. DESCRIPCINDELASETAPASENLARESOLUCINDEPROBLEMAS

FASE1.IDENTIFICACINDELPROBLEMA

Elobjetivodeestafaseesdeterminarquesloquesequiereresolveromejorar.

Estaetapaincluyelasactividadesde:

identificacindeposiblesreasdemejoray
laseleccindeunnicotemasobreelqueactuar.

a) Definicindelproblema

El objetivo de esta fase es la de seleccionar de entre los diferentes problemas o, reas


susceptiblesdemejora,aquelcuyaresolucinseamsprioritariaparaelequipo.

Paraestaidentificacin,sesiguelasistemticaqueapareceenlafigura6.

Figura5

Figura6
1.1Identificacindeposiblesreasdemejora

- Identificaraquellosprocesosque
presentendebilidadesclarasmediante:
tormentadeideas
resultadosdeencuestas
revisindeindicadores
entrevistasacolaboradores

- Trazarlarelacinexistenteentre
lasdebilidadesyposiblesenfermedades
delosprocesos
defectos
retrasos
errores
accidentes
desperdicios

b) Seleccindeunnicotemasobreelqueactuar

Unavezidentificadasestasreasdeposiblemejora,seseleccionaunnicotemasobreelque
actuaraplicandolamatrizdeseleccindetemasyutilizandocomocriteriosdeseleccinentre
otros,lossiguientes:

55 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

Gradodedificultaddelasolucin.
Necesidaddesolucin.
Rapidezparalaobtencindesoluciones.
Nmerodeclientesafectados.
Potencialdecostequeahorramosalsolucionarelproblema.
Gradodecontrolquetenemossobreelproceso(suresolucinnoprecisa
deotrosnivelesjerrquicos).

Loscriteriosqueseseleccionensecalificandeunoacinco,eligiendoaquelquetengamayor
valor(verfigura6).

Figura6

MATRIZDEPRIORIZACINDETEMAS

Criterios Dentro de Necesidad Numero de Total


nuestro de solucin clientes
Problemas control afectados

Tasas de abandono de
estudiantes en 1 5 2 8
primer curso
Variabilidad en los
resultados de los 1 5 5 11
exmenes

Demora en la entrega
de las listas de clase 5 5 4 14
al profesorado

Valoracin de 1 (poco) a 5 (mximo)

ElproblemasobreelqueactuarelequiposerReduccindelademoraenlaentregaal
profesor,dellistadodealumnosmatriculadosporasignatura.

FASE2.RAZONESYOBJETIVOSPARALAMEJORA

Elobjetivodeestafaseeslaidentificacindelossntomasdelproblema,yestableceruna
metatransitoriaparaconseguirensusolucin.

a) Identificacindelossntomasconlosquesemanifiestaelproblema

Paraellodebemosdisponerdehechosquenospermitaidentificar:

Quhasucedido?
Quoquinestimplicado?
Dndeocurre?
Cundoocurre?
Conqufrecuenciaocurre?
Culeslacausadequesuceda?

56 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

b) Establecimientodeunobjetivodemejora

Paraellodebemosdefinirunindicador,quenospermitaobtenerdatosycomprobarelvalor
actualyelniveldeseparacinconelobjetivodeseable.

El objetivo que debemos conseguir, en el caso de que previamente no exista, sera el de


generar una mayor satisfaccin del cliente, con el resultado del proceso que presenta el
problemayque,adems,esteobjetivoseaasumibleencosteporlaorganizacin.

Enelproblemaidentificadoanteriormente,elindicadorquesedefineseraeltiempoendas
quesedebetardarenentregarporlasecretaradelcentroellistadodealumnos.

ElobjetivopodraserantesdefinalizarelmesdeOctubre.

FASE3ANALSISDELPROBLEMA

Elobjetivodeestafaseesidentificaryverificarlascausasracesdelproblema

Pararealizarestafase,elequipodemejoradebeverificarqueelproblemaestbiendefinido,
paraposteriormentedeterminarlascausasracespotenciales.

a) Verificarqueelproblemaestbiendefinidoyescomprendidoporelequipo
Enestafaseelequipodemejoratrabajaconladefinicindelproblema,paraquequedeclaro
susignificadoyqueesteseaentendidodelamismaformaportodoslosmiembrosdelequipo.

Unabuenadefinicindelproblemadebecumplirlossiguientesrequisitos.

Debeestarestablecidoentrminosdeefectos(resultados).
Debesermedible.
Debeserespecfico.
Debeexponerelproblema,nolasolucin.
Cadapalabradebeestarbiendefinida.
Slosedebeexponerunnicoproblema.

b) Realizarunanlisisdecausaefectoparadeterminarlascausasracespotencialesdel
problema

Elequipodemejora,medianteunatormentadeideas,establecelascausasracespotenciales
delproblemautilizandoparaelloeldiagramadeIsikawaodiagramadeespinadepescado.

Unacausarazeslaraznporlaqueunproblemaocurre;portanto,sieliminamosdichacausa,
elproblemadeberasereliminadooreducido.

Hay que tener cuidado en la definicin de causas races, dado que, a veces, pueden ser
confundidasconsntomasdelproblema.Cadacausaquesedefinadebeserinvestigadayno
limitarelnmeroposibledecausas.

57 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
c) Verificarlascausasracescondatos

El equipo de mejora debe verificar cada una de las causas races con datos, mediante la
comprobacindelarelacinqueexisteentredichacausayelproblemaoefecto.

A continuacin, se identifica entre todas las posibles causas races aquella que es ms
responsabledelproblemaoefecto.

FASE4. ESTABLECIMIENTODEACCIONESCORRECTORAS

Elobjetivodeestafaseesidentificarqusolucionesdebenserimplantadasparacorregirlos
efectosprovocadosporlascausasracesyque,adems,permitanalcanzarlametaprevista.

a) Identificacinyevaluacindeposiblessoluciones

Paraelloelequipo,medianteunprocesodediscusininterna,identificalasposiblesacciones
quehayquellevaracaboparacontrarrestarlosefectosdelacausaocausasraces.

Posteriormente,deentretodaslasposiblessolucionesseverifica:

Qulasolucinnovulnerelosrequisitosdelcliente.
Qulasolucinnogenereproblemasenotrosprocesosconlosqueestrelacionado.
Queresuelvaenparteoensutotalidadelproblema.
Quelasolucinpuedeserimplantada.
Quelasolucinescosteefectiva.

Paraobtenerlamejorsolucin,sepuedeaplicarunamatrizdepriorizacin(figura7).

Figura7

MATRIZDEPRIORIZACINSIMPLE

criterios Figura8
total
opciones

58 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

b) Planificacindelaimplantacindelassoluciones

Unaplanificacincuidadosadecmoimplantarlassoluciones,esfundamentalparaconseguir
el mayor impacto de dicha solucin. Para ello, debemos tener en cuenta los siguientes
aspectos:

Deben estar claros, dentro del equipo, los objetivos que se desean alcanzar y su
justificacin.
Cadaactividadquesevayaarealizardebeestardefinida.
Sedebenasignarresponsablesparacadaactividad.
Sedebenprogramareneltiempolasactividades.

Comoayudaparaestaactividad,estilelempleodeunahojadeplanificacinsimilaralaque
serepresentaenlafigura8,dondeseespecifican:

Qutareassedebenrealizar
Quinesresponsablederealizarlas.
Cundosedebenrealizar.
Dndesedebenrealizar.
Cmosedebenrealizar.

Figura8


Qutenemosque Cmosehace Quinlo Cuandose Comentarios
hacer hace hace






Asmismo,estilrealizarunanlisisdelasayudasquenecesitamos,ydelasposiblesbarreras
quesepuedenpresentaralimplantarlassoluciones.

FASE5.ANLISISDELOSRESULTADOS

El objetivo de esta fase es comprobar que se ha reducido el problema y sus causas races, y
quelametademejorasehanconseguido.

59 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

Paraelloserealizanlassiguientesacciones:

ConfirmacindelImpactodelasaccionesmediantelamedidadelindicadorelegido.
Compararelproblemaantesydespusdeimplantarlasolucin.
Implantarnuevasmedidassilosresultadosnosonlosdeseados.

FASE6.NORMALIZACINDELPROCESO

El objetivo de esta fase es la modificacin de los procedimientos, de acuerdo con la


informacinobtenidadelafaseanterior,conlafinalidaddeprevenirqueocurraelproblema.

Lasactividadesallevaracaboson:

Asegurarqueseimplantanlasmodificacionesenelproceso.
Formaralpersonalenlasnuevastareas.
Establecerunplandecontrolparamonitorizar,queelprocesosellevaacabosegnlo
planificado.

FASE7.NUEVAAPLICACINDELCICLODEMEJORA

El objetivo de esta fase es la de revisar todo el proyecto para evaluar su efectividad y las
lecciones aprendidas, y considerar la necesidad de mejorar este proceso, o de dedicar los
esfuerzosalaresolucindeotrosproblemas.

60 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin


ANEXO2METODOLOGIA:HERRAMIENTASPARAELCONTROLDELA
CALIDAD

1.TCNICASPARALATOMADEDECISIONESENGRUPO
1.1TORMENTADEIDEAS

Es una tcnica de grupo que permite generar, clarificar y evaluar un nmero considerable de
ideas. El objetivo es generar el mayor nmero posible de ideas con participacin de todos los
miembrosdelgrupo.

1.REGLASBSICAS

ExpresarTODAideaquesurjaaunquenoparezcalamejor.
ExponerUNAsolaideacadavez.
APROVECHARlasideasyaexpuestasparagenerarnuevasideas.
CuandohablaunapersonadelgrupolosdemsESCUCHAN.
NoDISCUTIRdurantelaexposicindeideas.EsovieneDESPUS.
ESCRIBIRTODASlasideasconformesevanexponiendo,enunlugarvisibleparatodoel
grupo.

2.DESARROLLODELASESINDETORMENTADEIDEAS

Antesdeiniciarlasesinellderdelequipodebe:

Escribireltemaopreguntadelasesinenlugarvisible.
Repasarloescritoyclarificarcualquierduda.
Exponerlas"reglasdeljuego".
Dar12minutosdesilencioparareflexionarsobreeltema.

Lasesinsepuederealizardedosmaneras:

Estructurada:cadamiembrodelgrupodaounaideaoseabstienededarlacuandolellegael
turnoenrondassucesivas.Facilitalaparticipacin.

Noestructurada:Losmiembrosdelgrupoexponensusideassegnsurgen.Selograunambiente
msrelajadoperopuedellegaraestardominadaporunnmeroreducidodemiembros.

Enlosdoscasossedebeestablecertresfases:

61 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

1fasedegeneracindeideas

Cadamiembrodelgrupoexponesuidea
Un miembro del grupo transcribe en sitio visible, y en forma de listado numerado, las
ideas que se van generando, utilizando siempre las mismas palabras empleadas para
expresarlaidea.Cuandonoseafactible,debepedirconformidadaldueodelaidea.

Estafasenodebedurarmsde10a15minutos.

2fasedeclarificacin

Elgruporepasalalistadeideas,eliminaduplicacionesypideclarificacin,ensucaso.

Lostemsdellistadoseclasificanentrescategorasdeacuerdoconelmbitoimplicado:

T:eltemysusolucindependentotalmentedelgrupo.
P:dependenciaparcialdelgrupo.
F:fueradelcontroldelgrupo.

3fasedeevaluacin

Setratadereducirlalistadeideasobtenidasaunnmero,conelacuerdodetodoslosmiembros
delgrupo.

ParaelloseutilizalatcnicadelVotoMltiple,enlacualsevaneliminandolostemsqueno
alcancenunnmerodevotosconsideradocomomnimoporelgrupo(engrupos<5personas,1
2votos;engruposentre6y15personas,3votosypordebajo).

Pararealizarlaseleccinsepidealosmiembrosqueelijanvariostemsdelosqueconsideren
msadecuados,hastaunmximodelterciodeltotaldetemslistados.Laseleccinseefecta
individualmenteporcadamiembrodelgrupo,escribiendolosnmerosqueidentificanlostems
elegidos.

Lavotacinserepitehastaquelalistasereduzcaa35temsfinales.Nuncareducirlalistaaun
solotem.

1.2TCNICADELGRUPONOMINAL

Esunatcnicadedinmicadegrupomuyestructuradaconmnimainteraccin.Esunatcnica
eficazparatomardecisionesdegrupoencuestionesconflictivas,cuandonoseconsigueresolver
una situacin de desacuerdo y cuando se quiere una respuesta, sin sesgo y representativa, de
todoslosmiembrosdediferentesgruposaunapreguntaconcreta.

La sesin se desarrolla en seis etapas, y antes de iniciar cada una de ellas el lder explica el
objetivo,elcontenidoyelmtodo.

62 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

1Planteamientodelapregunta:

Lapreguntaseescribeenunsitiovisibledelasalayenlacabeceradeunahojaquese
reparteentrelosasistentes.
Se lee la pregunta en voz alta y se pide a los miembros del grupo que durante los
prximoscincominutosescribasusideasindependientementeydeformaconcisa.
Lasrespuestasalasexplicacionesquesesoliciten,debenlimitarsealprocesoencuestin.

2Generacinsilenciosadeideasporescrito:

Ellderinicialageneracinsilenciosadeideas.
Elldermantieneelcomportamientoadecuadodelgrupodandoejemployreprendiendo
aquienesinterrumpanelsilencio.

3Trascripcindelasideas:

Elldersolicita,transcribeynumeradeformavisiblelasideasdelosmiembrosdelgrupo,
secuencialmenteyalolargodevariasrondas.

4Discusinsecuencialdelasideas:

Ellderleelaspreguntaspororden,yencadaunadeellasdaocasinparasudiscusin
y/oclarificacin.
Seeliminanlasideasduplicadas.

5Votacinparapriorizacindelasideas.

Cadamiembrodelgrupoeligelascincoideasdelalistaqueconsideremssignificativas,
y las escribe, cada una de ellas, en una ficha de cartulina poniendo el nmero
correspondienteenlaesquinasuperiorizquierda.
Unavezescritaslascincofichas,stasseponenextendidasbocaarribaycadaindividuo
elige aqulla que considere ms importante, poniendo un nmero 5 en la esquina
inferiorderecha,subrayndolotresveces;luegoponeesafichabocaabajo.
Entrelascuatrorestanteseligelaqueconsideremenosimportante,poniendounnmero
1enlacorrespondienteesquinayprocedecmoconlafichaanterior.
Seeligeahoralamsimportantedelastresfichasrestantesysemarcaconun4.
Delasdosquequedanseeligelamenosimportanteysemarcaconun2.
Laltimafichaquequedasemarcaconun3.
Ellderrecogetodaslasfichasy,despusdemezclarlas,vaapuntandolosnmerosde
priorizacindecadaunadelasfichasenlacorrespondienteideasegnsunumeracin.
Aquellasideasconmayordiscrepanciaenlosnmerosdepriorizacin,seplanteanpara
discusin.
Finalmentesesumanlosnmerosdepriorizacindecadaunadelasideasparaobtener
lapriorizacinfinalquesesometealaaprobacindelgrupo.

63 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
2.DIAGRAMADECAUSAEFECTO

1. INTRODUCCIN

El diagrama de causaefecto es una tcnica grfica que lista y organiza un conjunto de causas
potenciales que pueden contribuir o ser el origen de un problema previamente definido. Esta
tcnicafuedescritaporIshikawayselaconocecomoeldiagramadela"espinadepescado",dado
que cuando est terminado se asemeja al esqueleto de un pez: una espina central y espinas
colaterales.

Para comprender la organizacin de un diagrama causaefecto discutamos la siguiente


situacin.

Siestamosanalizandounprocesoounaactividad,lacalidaddelresultadofinalvaadependerde
lossiguienteselementosdelaactividadoproceso:

Laspersonas:capacidades,habilidades,comprensindeloquetienequerealizar
ycmolorealiza.

Losmateriales:niveldecumplimientodelasespecificaciones,existenciacundo
senecesita,etc.

Losequipos:calidaddelamaquinaraparatransformarlosmaterialesyquestos
cumplanlasespecificaciones,mantenimiento,ajusteocalibracin,etc.

Lainstalacin:elentornodondeserealizalaactividad.

Losprocedimientos:elcmodeberealizarselaactividad.

Lagestin:laformaenqueesgestionadoelprocesoolaactividad.

Enelcasodequeseanvariaslaspersonasqueparticipan,debemosincluirademslaintegracin
ylacomunicacinentrelosparticipantes.Asmismo,enunaactividaddocenteesposiblequese
necesiteconsideraralestudianteysuvariabilidadcomoelementoimportanteparaelresultado
final.

Todoslosanterioreselementosvanacontribuiralresultadofinaldelaactividadodelproceso.
Por ello, podemos decir que dichas categoras son las posibles causas de un problema en el
procesooactividad.Alproblema,oresultadoseledenomina"efecto".

1.1 Utilidaddeldiagramacausaefecto

Estediagramasepuedeutilizarpara:

9 Estructurarsesionesdetormentadeideas.
9 Organizarcausasymostrarlasrelacionesentreellas.
9 Visualizarlaexistenciadecausasrepetidas.
9 Descubrircausasdevariacinespecialesycomunes.
9 Ayudaparaencontrarlacausaocausasracesquegeneranelproblema,osu
efecto.

64 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Comobeneficiosquesepuedenconseguirconelusodeestatcnicatenemos:

Representa,deformagrfica,lasrelacionesexistentesentreunproblemaylascausasque
2. FASE: Dibujar espina central
posiblementeloproducen.
Ayudaragenerarnuevasideasdeunaformaordenada.

2. TIPOSDEDIAGRAMADECAUSAEFECTO
Insatisfaccin
Existendostiposdediagramacausaefecto: con la
comida de la
cafetera
1) Elmsgeneralesaquelqueseutilizaparaidentificarlascausasquesonelorigendeun
problema(efecto),ydenominadodiagramadecausaefectodedispersin.

2) Elotrotipoeseldiagramacausaefectodeunproceso,enelqueserepresentaparacada
actividad principal un diagrama causa efecto, de manera que el proceso puede ser
representadoporunasecuenciadediagramasdecausaefecto.

3. CONSTRUCCINDEUNDIAGRAMADECAUSAEFECTO

Para construir el diagrama se comienza con la realizacin de una tormenta de ideas entre los
componentesdelgrupocreadoparalaresolucindeunproblemaconcreto.

Paralaconstruccindeldiagrama,sepuedenseguirdosmtodos:

a) Si existe suficiente informacin sobre el problema, se puede comenzar el diagrama


definiendo las categoras principales y utilizar la tormenta de ideas para completar el
diagrama.

b) Sinoseestsegurosobrelascategorasquesevanautilizar,secomenzarlistandolas
ideasy,apartirdeaqu,identificandolascategorasendondeseintegranlasideas.

3.1. Primerafase:definirelproblema

Elproblema esel "efecto"deldiagramacausaefecto.Todoslos componentes del grupodeben


entender el problema de la misma forma. El problema o "efecto" se dispone dentro de un
recuadroenladoderechodeunahojadepapel.

3.2. Segundafase:dibujarlaespinacentraldeldiagrama

Paraellodibujarunaflechaquecomienceenelladoizquierdodelahojadepapelyterminesobre
elrecuadroendondeestidentificadoelproblema.

3.3. Tercerafase:aadirlascausasprincipalesocategoras

Paralamayoradelassituaciones,lascategorasprincipalessuelenserlasquehansidodiscutidas
alcomienzodeestetema:

Personas.
Materiales.
Equipos.

65 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Entorno.
Procedimientosomtodos.

Otrasposiblescausaspuedenserdependiendodelaentidaddelproblema:

Expectativasdelcliente.
Presupuesto.
Causasexternasalproceso.
Gestindelproceso.
Regulacionesnormativas.

Una vez definidas las causas principales o categoras, se dibujan en el diagrama. Para su
representacinsesueleseguirunorden.Lascategorasdecausasmsimportantes,secolocanen
laporcinsuperiorymscercanaalrecuadrodelefecto.Lasegundaenimportancia,secolocaen
laporcininferior,yassucesivamente.

3.4. Fasecuarta:aadirlascausassecundariasdentrodecadacategoraprincipal

Mediantelatormentadeideas,elgrupolistatodaslasposiblescausasquepuedenserelorigen
delproblema.Paraellocadaparticipantedebepreguntarse:unayotravez:

9 Porquseproduceeseefecto?
9 Cuandoestosucedecualeslacausa?
9 Porquexisteunavariabilidaden.)

Esteprocesofinalizacuandoelgrupoyanopuedeidentificarmscausas.Cadacausaidentificada
puedeserasuvezefectoparaotrascausas(causasterciarias).

Lascausassecundariasyterciarias,sedisponendentrodecadacategoracomosemuestraenla
figura.

Figura1

DIAGRAMA
DIAGRAMA CAUSA
CAU -EFECTO
DIAGRAMACAUSA -
-EFECT
EFECTO


4.
4. FASE:
FASE: Identificar
Identificar categoras
categoras secundarias
secundarias
4.FASE:Identificarcategorassecundarias

3
3
3 1
1
1

Insatisfaccin
Insatisfaccin
Insatisfaccin
con
con la
la
conla
comida
comida dede la
comidadela la
cafetera
cafetera
cafetera
Causas secundarias
Causassecundarias
Causa primaria
Causaprimaria

4
4
4 2
2
2

66 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

3.5. Fasequinta:identificarlascausasmsprobablesdelefecto

Cuandoelgrupoyanopuedeidentificarmscausas,latormentadeideasfinalizayelgrupose
centraenbuscarlacausaocausasrazdelproblema.

Para poder encontrar la causa, o causas races, debemos disponer de datos que nos permitan
inferir la relacin entre las causas y el efecto. Cuando esto no ocurre, el grupo debe mediante
consenso,opormediodevotaciones,identificarlaimportanciadecadacausa.

Comoreglageneral,estafasecomprendelarealizacindelassiguientestareas:

a) Priorizar,entrelasposiblescausasraces,aquellasquetenganlamayorprobabilidadde
causarelefectooproblema,evaluandolaaccindecadaunadeestascausasfrenteal
problema.

b) Determinarqudatosdebenserrecogidosparaidentificarlacausapotencialcomouna
causaraz.

c) Analizar los datos mediante anlisis de correlacin, o bien empleando un diagrama de


dispersin. En donde se vare el valor de la causa y se compruebe si se modifica el
problema.

d) Sielresultadoespositivo,entoncesyadisponemosdeunacausaraz,sielresultadoes
negativo,buscaremosotraposiblecausaraz.

Una vez identificada la causa o causas races, estas se sealan con un crculo y se establecen
acciones para prevenir en un futuro el efecto de dicha causa. En el supuesto de que dichas
accione no modifiquen el efecto en la intensidad esperada, deberemos repetir el proceso de
identificacindecausasraces.

3.6. Interpretacindeldiagramadecausaefecto

Cuandosehanidentificadolascausasracesposibles,sedebeexaminarcadacausapara:

determinar lo que sabemos acerca de dicha causa, y si lo que sabemos se basa en


datosohechos,oenmerasconjeturas.
determinarloquenoconocemossobredichacausaycmopodemosinformarnos.
determinarsidebemosverificarlacausayobtenerdatosadicionales.

Dentrodelastcnicaspararesolucindeproblemas,oparaserempleadosenlosproyectosde
mejora,eldiagramadecausaefectosesueleutilizarconjuntamenteconotrastcnicas:diagrama
dePareto,mtodosdepriorizacin,obtencindedatos,etc.

67 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
3.DIAGRAMADEPARETO

1. INTRODUCCIN

El Diagrama de Pareto es un diagrama de barras que se utiliza para visualizar la distribucin


absoluta y relativa de los tipos de errores, problemas, causas de problemas, costes, etc. La
finalidad de este diagrama es el separar los aspectos significativos de un problema de aquellos
quesontriviales.

Estatcnicasebasaenelprincipiodequeelmayorimpactosobreunproblema,sedebesiempre
aunaspocascausas.ElprincipiodeParetoutilizalaregla20/80,el20%delascausasgenerael
80%delimpactosobreelproblema.Aeste20%decausasJuranlasdenominalas"pocasvitales".

Su utilizacin suele acompaar al diagrama de causaefecto para identificar las causas que son
vitalesparalamodificacindelefecto.

EldiagramadeParetopermitealgrupocreadoresolverproblemasomejorarunprocesoal:

Enfocarsutrabajosobrelascausasquetienenunmayorimpacto.
Visualizar,deformarpida,laimportanciarelativadeproblemasyescogereldemayor
impactoparalaorganizacin.
Determinarelefectodesolucionesimplantadas.

2. CONSTRUCCIN

LasfasesenlaconstruccindeundiagramadeParetosonlassiguientes:

2.1 Definirelproblemadelquedeseamostenerunmayorconocimiento.

2.2 Elegirlascausasoproblemasquedeberamosverificar,ocompararmedianteunasesin
detormentadeideas,omediantedatosexistentes.

2.3 Elegir la unidad ms apropiada de medida. Entre ellas podemos seleccionar: coste,
frecuencia,etc.

2.4 Determinarladuracindelestudio.Estetiempodebeestarrelacionadoconladuracin
delprocesoquesevaaanalizar,ylasposiblesvariacionesenelresultadodependiendo
delapoca(mesesdeverano,turnos,etc.).

2.5 Obtencindedatosparacadacategoradeproblemaodecausas.

2.6 Construirunamatriz,disponiendoen:

Filas:lostiposdecategoras.
Columnas:lafrecuencia,porcentajeconrespectoaltotalyelporcentajeacumulado.

68 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Figura2.Matriz


CATEGORAS Frecuencia %deltotal %acumulado

TOTALES

2.7 Listarlascategorasenelejedeabcisas(horizontal)ylasfrecuenciasocosteenelvertical
(ordenada).

2.8 Dibujar una barra para cada categora, de forma que su altura sea proporcional a la
frecuenciaocoste.Dichasbarrassedisponendeformaquelademsalturasecoloque
en la posicin ms extrema del lado izquierdo, las dems barras se colocan en orden
descendente.

Figura3.DiagramadePareto

Eje Y1: frecuencia Eje Y2: Porcentaje


absoluta, coste, etc acumulado
100.0
EJE Y1

EJE Y2

0,0
1 2 3 4 5 6 7 otras
categoras EJE X

2.9 Interpretar el diagrama. En general la barra ms alta nos indica la categora que ms
contribuye al problema. Sin embargo, debemos analizar la certeza de dicha suposicin,
dado que la causa ms frecuente, a veces, no es la ms importante. Para ello debe

69 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
analizarseeldiagramateniendoencuentaelimpactodecadacategorasobreelsistema,
einclusovolverarealizarelgrficobajootrasperspectivas.

ApartirdelosdatosdelatablaseconstruyelaGrficadePareto

EJEMPLO

DIAGRAMA DE PARETO
RAZONES DE ABANDONO DE LOS ESTUDIANTES

VALORES PORCENTA %ACUMULA

POBRE RENDIMIENTO ACADMICO 800 71,7488789 71,7488789


GRADO DE DIFICULTAD DE LA TITULACIN 200 17,9372197 89,6860987
NO LE GUSTA LA TITULACIN 50 4,48430493 94,1704036
MOTIVOS ECONMICOS 30 2,69058296 96,8609865
TRATO DEL PROFESORADO 20 1,79372197 98,6547085
OTROS 15 1,34529148 100

TOTAL 1115

900 120
DIAGRAMA DE PARETO
800 RAZONES DE ABANDONO
100
N DE OCURRENCIAS

700
% ACUMULADO

600 80

500
60
400

300 40

200
20
100

0 0
S
O

O
AD

TR
R

O
SO
FE
O
PR
EL
D
O
AT
TR

CATEGORIAS

70 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
4.DIAGRAMADEFLUJO

1) INTRODUCCIN

Paralaplanificacin,ejecucinymejoradelosprocesos,siempreseprecisaelregistrodelas
actividades,lastareas,lasetapasylastomasdedecisionesqueserealizan.Comoinstrumento
paraelapoyodeesteanlisis,seutilizaeldiagramadeflujo.

Eldiagramadeflujoesuntipoespecialdediagrama,quenospermiterepresentarlasecuencia
deetapas,actividades,otareasdeunproceso,desdequeesteseiniciahastaquesefinaliza.

Este tipo de diagrama nos ayuda a conocer el flujode informacin, documentos, materiales,
equipos,personas,ounidadesqueparticipanenelproceso.

1.1) Utilidaddeldiagramadeflujo

Elpropsitobsicodeldiagramadeflujoeselderepresentarelsistemaquesedeseaanalizar,
ejecutaromejorar.Porello,seempleacuandodeseamos:

Sealarcmoestnrelacionadaslasdiferentesactividadesotareasdeunproceso.
Ayudaparatrazarlasnecesidadesyelmomentodeincorporacindelainformacin,
materiales,equipos,personas,coordinacin,etc.
Analizarlafsicadelproceso:puntosderetraso,ciclosreiterativos,cuellosdebotella,
etc.
Definir los puntos crticos donde es necesario establecer medidas y actividades de
control.
Proporcionaralosparticipantesunaimagenglobaldelprocesoyquecomprendanla
importanciadesupapel.
Coordinaralosdiferentesparticipantesenelproceso.
Documentarelproceso.
Comoayudaimprescindibleparalamejoradelproceso.

Dependiendo de las necesidades, el detalle con que se representan las actividades en el


diagrama de flujo va a variar. Como regla general, se recomienda que se comience con un
diagramasimple,endondesloserepresentenlasgrandesetapasdelprocesosinpuntosde
decisiny,apartirdeaqu,irdetallandoconmayorprofundidadcadaetapa.

1.2) Smbolosmsempleadosparadibujarundiagramadeflujo

Paralaconstruccindeundiagramadeflujodebemosconoceralgunosdelossmbolosms
usuales que se representan en la siguiente figura, y que han sido tomadas de la ISO1028
(Procesosdeinformacin:smbolosparadiagramadeflujo).

71 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Smbolosbsicosutilizadosenlosdiagramasdeflujo

COMIENZO ACTIVIDAD DECISIN


MULTIDOCUMENTO
DOCUMENTO

CONECTOR
FUERADE

PGINA CONECTOR TERMINADOR



2) DIAGRAMADEFLUJODEUNPROCESO

Enestetipodediagramaserepresentanlasetapasprincipalesenquepodemosdescomponer
unproceso.Adiferenciadelmapadelproceso,aqunorepresentamoslasrelacionesentrelas
personas que participan en el mismo. Es, por tanto, la forma ms simple de documentar un
proceso.

Lasetapasnecesariasparalaconstruccindeundiagramadeestetiposonlassiguientes:

1) Definicindeloslmitesdelproceso:inicioyfin.
2) Identificacindelasetapasprincipalesdelproceso.
3) Representareldiagramadeflujo.
4) Determinarladuracindecadaetapayeltiempodeciclototal.
5) Determinarnecesidadespararealizarcadaetapa.
6) Asignarobjetivosacadaetapaeindicadores:coste,volumen,tiempo,calidad,etc.
7) Anlisisyverificacindeldiagrama.

Para la realizacin del diagrama es absolutamente imprescindible la participacin de las


personasquerealizanlasactividades.

72 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
5.LASHOJASDETOMADEDATOS

1.CONCEPTOSBSICOS

1.1 Quesunamedida?

Medir es el acto de determinar si un objeto posee una caracterstica, o cuantificar dicha


caracterstica,utilizandoalgntipodeinstrumentoparamedir.Lasmedidassonlabasesobrela
quesefundamentalagestindelosprocesosylagestindelaorganizacincomounsistema.

Losatributosquedebencumplirunaunidaddemedidasonlossiguientes:

Una definicin clara y precisa, que permita una interpretacin uniforme y su


comprensin.
Quepermitaunabuenabasesobrelaquerealizarprocesosdedecisin.
Quesuaplicacintengaunarelacincoste/beneficiopositiva.
Queseacompatibleconlossensoresdemedicin.
Queseafiable,estoesquesepuedademostrarsureproducibilidad.
Queseavlida,quemidaloquedeseamosysinambigedadesensuinterpretacin.
Que searelevanteen elsentido de que midalosaspectos msimportantes o clave del
funcionamiento.
Que nos permita establecer acciones de mejora y realizar comparaciones de forma
consistente.
Quetengacapacidaddediscriminacin,quepuedaidentificarvariacionesdeunamanera
precisa.

1.2 Quesunsensor?

Eslapersona,mtodo,oinstrumentopararealizarlasmediciones.Enelsectordeservicios,en
general, el sensor est constituido por la persona que realiza las medidas y el instrumento o
mtodoqueempleaparasuobtencin.Porejemplo,laaplicacindeuncuestionarioparamedir
lasintomatologadeunenfermo.Enestecasotenemoslapersonaqueaplicaelcuestionarioyel
propio cuestionario. Como atributos de un buen sensor tendremos los mismos que para las
medidas,alqueseaadenlosdelinstrumentoomtodoparaobtenerlasmedidas.Enesteltimo
casosonfundamentaleslafacilidaddeusoysucerteza.

El hecho de que una persona participe en este proceso de medir, nos determina que puedan
aparecerdiversosproblemasquenosvanadeterminarlafiabilidadycertezadelamedida.Estos
problemasson:

Lasfalsasinterpretaciones.
Laexistenciadeerroresinadvertidos.
Lafaltadecapacidadtcnica.
Laproduccindeerroresdeformaconsciente.
Laaparicindesesgos.

Todo ello determina que sea necesario establecer un programa para asegurar la calidad del
sensor.Estosehacemediantelassiguientesacciones.

73 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
9 Definicinclaradelprocedimientodemedicin.
9 Formacindelaspersonasquevanaparticiparenelprocesodemedicin.
9 Diseo de un programa de auditoras que nos permita verificar que el
proceso de medicin se mantiene dentro de los niveles de calidad
establecidos.

1.3 Tiposdedatos

Losdatosquepodemosobtenerdelfuncionamientodeunproceso,sediferencianendosgrandes
tipos.

1) Medidasquepuedensercuantificables,yquesonexpresadasdeacuerdoconelsistema
internacional de unidades (longitud, tiempo, peso, presin, volumen, etc.). A los datos
queseobtienenyquecumplenestascaractersticas,selesdenomina"datosvariables".

2) Cantidades que pueden ser contadas. En este caso no disponemos de una medida
cuantificable asociada a una determinada caracterstica de la calidad. Ejemplo: un
empleado est ausente o no est ausente de su puesto de trabajo. Por tanto, la
caractersticaesclasificadaanteunaregladedecisindes/no;estoes:posee/noposee,
cumple/nocumpleuncriterioounconjuntodecriterios.Aestostiposdedatosseles
denomina"atributos".Comoejemplostenemos:fallos,errores,quejas,absentismos,etc.

1.5 Fuentesdedatos

Cuando estamos intentando analizar, o controlar, o mejorar productos o procesos, nosotros


obtenemos tipos diferentes de datos dependiendo de la entidad del problema que estamos
investigando.Estosdatospuedenprovenirdediferentesfuentes:

9 materialesqueseutilizan.
9 procesos(actividades)queserealizan.
9 procedimientosypersonasquerealizandichosprocedimientos.
9 mquinasoequiposqueseutilizan.
9 sistemasdemedicinqueutilizamos.
9 entornodondeserealizanlasactividades.

Como podemos observar, las anteriores reas son similares a las categoras principales que se
empleaneneldiagramadecausaefecto.

En general, despus de realizar un diagrama de causaefecto se debe disponer de datos para


comprobarelimpactodecadacausaenelefectofinal.

2. ELPROCESODEOBTENCINDEDATOS

Para desarrollar un buen sistema de obtencin de datos es til responder a las siguientes
preguntas:

a) Paraqudeseamosrecogerlosdatos?Estoes,razonarojustificarlatomadedatosy
quvamosahacerconellosunavezobtenidos.
b) Qu datos deberamos obtener? Esta pregunta hace referencia al tipo de datos que
deseamosobtener:variablesoatributos.

74 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
c) Dequprocesoyenqupuntodelprocesodebemosobtenerlosdatos?
d) Qutipodeinstrumentodemedidavamosaemplear?
e) Cundo,conqufrecuenciaydurantecuntotiempovamosarecogerlosdatos?
f) Quinoquinesvanaserlosresponsablesdeobtenerlosdatos?Dependiendodequin
sealapersona,deberemosidentificarlasnecesidadesdeformacin,lasnecesidadesde
apoyo,etc.
g) Quformatoeselmsadecuadoparalarecogidadelosdatos?

3. TIPOSDEFORMATOSPARALARECOGIDADEDATOS

El diseo de la hoja de recogida de datos es una de las tareas ms crticas en un sistema de


obtencindedatos,aunqueexisten,almenos,4formatosgeneralesdehojasdetomadedatos.
Sinembargo,elgrupodetrabajodebepersonalizareldiseoquemsseadaptealasnecesidades
delprocesoqueestanalizando.

Todoslosformatosdetomadedatosdebencumplirunaseriederequisitosdecarctergeneral,
entrelosqueseincluyenlossiguientes:

Ttulo: expresando claramente el proceso, procedimiento, servicio o producto que


estsiendomedido.
Datosdeidentificacin:dejarespaciosparaidentificarelproductooservicioamedir,
lafecha,ellugardondesetomanlosdatos,etc.
Descripcinbrevedecmoutilizarlahojaderecogida.
Definicindelascabecerasdelasfilasycolumnas.
Dejarespaciosadecuadosparaelregistrodelosdatos.
Definirlasunidadesdemedidaquesevanautilizar.
Dejarespaciosparapodertotalizarlosdatosdefilasycolumnas.

Losformatosdehojadeobtencindedatosmsgeneralessonlossiguientes:

3.1 Hojadechequeo.

Seempleapararecogerlapresenciadeatributosocaractersticasdeunproductooservicio,la
localizacin,larealizacinonodeunaactividad,etc.

Seutiliza,deformageneral,paraverificarlapresenciadedefectosoerrores.

Dentrodeesteformato,podemosdiferenciardostipos:

La lista de verificacin o chequeo, en ella, colocamos en las filas los diferentes atributos o
caractersticasquesedebencumpliry,enlascolumnas,sisecumple,nosecumpleobiensinose
aplica.

Lahojadechequeodetems.Enestecasosecuentaelnmerodevecesqueunatributonose
presentaosepresenta.

75 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
HOJA DE VERIFICACIN DE DEFECTOS
Fecha ___________ Hora _____ Auditor_____________
Servicio/producto ____________ N . _____

Tipo defecto Aparicin N Total

3.2 Latabladedatos.

Se utiliza pararecoger datoscuantitativos. Se disean pararecoger todaslasobservaciones de


formarpida.

TABLA DE DATOS

Servicio/Unidad _____________ Observador _______________


Caractersticas de los datos___________________________

Fecha Hora Valores Comentarios

3.3Lahojadetomadedatospictricos.

Conestahojanosotrosrecogemoslalocalizacinfsicadeunacaracterstica.

3.3 Lahojaderecogidadedatosenformadehistograma.

Para su construccin se necesita un papel cuadriculado colocndose en abcisas los posibles


valores de la medida y, en ordenadas, se marcan con cruces la ocurrencia de cada valor de la
abcisa.Unavezconstruidoseasemejaaunhistograma.

76 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

4 LAESTRATIFICACINDELOSDATOS

La estratificacin es el proceso de desagregar un conjunto de datos en varios subconjuntos


relativamentehomogneosllamadoscapasoestratos,mediantelaaplicacindeunaseriede
criterios de clasificacin. Por ejemplo, la poblacin de usuarios que acuden a una biblioteca
puedenserdiferenciadosenestudiantesyprofesores;asuvez,losestudiantesylosprofesores
puedenserdesagregadosendiversosestratosporserviciosalosqueacuden,etc.

La base de la estratificacin de datos se sustenta en que en la obtencin de datos, y en su


posterior anlisis, pueden existir diversos factores que nos permitan obtener una visin ms
precisadelarealidad.

Entreloscriteriosdeestratificacinmsempleadosestn,entreotros:

Eltiempo(meses,semanas,da,horario).
Losturnosdetrabajo.
Losdiferentesprofesionales.
Losservicios,ounidades.
Laedad.
Elsexo.
Losnivelesdecultura.
Elcursoenqueseestmatriculado.

El proceso de estratificacin de datos es importante, porque a veces nos permite sealar el


problema que estamos buscando. Por ejemplo, en una encuesta de satisfaccin, en la que
encontramosunresultadoque,anuestrojuicio,esbajo,sepuededeberamltiplesfactores.Son
estosfactoreslosquedebenserintuidospreviamente,parapoderconocerdnderesidelacausa
deinsatisfaccin.Porello,enlasencuestassedisponenlasdenominadasvariablesdecontrolode
clasificacin,lascualessonloscriterios que nossirvenparaestratificarla poblacinalaquese
dirigelaencuesta.

77 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
BIBLIOGRAFA

Amorrazarain,M,(1999):Lagestinporprocesos.EditorialMondragnCorporacin
Corporativa,Espaa.

AssociationofResearchLibraries.ARLNewMeasuresInitiative.
<http://www.arl.org/stats/newmeas/newmeas.html>,2000.

Harrington,H.James;ErikK.C.Esseling;H.vanNimwegen(1997):BusinessProcess
ImprovementWorkbook:Documentation,Analysis,Design,andManagementof
BusinessProcessImprovement.ColaboradorErikK.C.Esseling,H.vanNimwegen,
McGrawHillProfessional

Hoyle,David;JohnThompson(2002):Delaseguramientoalagestindelacalidad:el
enfoquebasadoenprocesos.Madrid,AENOR.

Minor;Arce.Gestinbasadaenprocesos,
grupoKaisen.com/sig/Gestion_basada_procesos.

MSC.Darkys;E.LujanGarca.(2008):Elpapeldelosequiposdetrabajosenlagestin
porprocesos,segnelcontextodeladireccinestratgica.Aplicacinenempresasen
perfeccionamiento.http://www.gestiopolis.com.

Portal de Gestin Integrada. Gua de Identificacin Procesos. web.jet.es/amozarrain/


gestion_integrada.htm

Trischler,W.E.(1998):Mejoradelvaloraadidoenlosprocesos.EdicionesGestin
2000S.A.,Barcelona.

UNEENISO9001:2000(2000).SistemasdegestindelaCalidad.Fundamentosy
vocabulario.Versinenespaol.AENOR.

78 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin