TEXTO UNIVERSITARIO

LIDERAZGO EMPRESARIAL I

Mara Isabel Mino Asencio

Cdigo..
Compilador

Chimbote, Per

1
LIDERAZGO EMPRESARIAL I
Serie UTEX
Primera Edicin 2015

Mara Isabel Mino Asencio

De esta edicin Universidad Catlica Los ngeles de Chimbote
Jr. Leoncio Prado N 443 Chimbote, Ancash Per
Telf.: (043) 327846.

Editado por:

Texto digital

Decreto Legislativo 822 Ley sobre el Derecho de Autor

Artculo 43.- Respecto de las obras ya divulgadas lcitamente, es permitida sin
autorizacin del autor:
a) La reproduccin por medios reprogrficos, para la enseanza o la realizacin de
exmenes en instituciones educativas, siempre que no haya fines de lucro y en la
medida justificada por el objetivo perseguido, de artculos o de breves extractos de
obras lcitamente publicadas, a condicin de que tal utilizacin se haga conforme a los
usos honrados y que la misma no sea objeto de venta u otra transaccin a ttulo
oneroso, ni tenga directa o indirectamente fines de lucro.

2
 NDICE GENERAL

NDICE GENERAL 3
PRESENTACIN DEL DOCENTE. 8
INTRODUCCIN 9
I UNIDAD: EL LDER 11
CAPTULO I: LIDER.. 12
1. DEFINICIN. 12
2. FACTORES QUE CONDICIONAN EL COMPORTAMIENTO DE UN LDER 12
3. OBLIGACIONES DEL LDER. 13
4. PERFIL DEL LDER. 14
5. CARACTERSTICAS DEL LDER. 15
6. VALORES DE UN LDER 15
7. FACTORES DE LDERES QUE INTERVIENEN EN EL COMPORTAMIENTO
EFECTIVO. 16
8. OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LDER.. 18
9. ALGUNAS RECOMENDACIONES PARA EL LDER.. 18
CAPTULO II: REINGENIERA HUMANA. 21
1. EL ARTE DE SER PERSONA CONSISTE EN RENOVARSE PERMANENTEMENTE 21
2. HACINDOME A M MISMO. 22
3. HBITOS VITALES: EL SECRETO PARA SER FELIZ. 26
4. ENDORFINA = ESPERAR LO MEJOR 27
5. LA SPER VITAMINA E. 28
5.1 Esperar lo mejor. 28
5.2 Energa 29
5.3 Emotiva.. 29
5.4 Evolucin. 30
5.5 Espiritualidad 32
CAPTULO III: CUALIDADES Y CONDUCTAS DE TODO LDER 34
CARISMA. 35
REPARTIR RESPONSABILIDADES. 36
1. DE APTITUD 38

3
 Generosidad 38
Valenta. 39
Conviccin.. 40
Sabidura. 41
Riesgo. 41
2. DE INSPIRACIN 42
Motivacin...................................................................................................................... 42
Pasin.. 43
Congruencia. 44
Credibilidad e Integridad... 45
Fe y Esperanza.. 45
3. DE INTERRELACIN. 46
Disposicin y presencia. 46
Comunicacin 47
Capacidad de escuchar.. 47
Convencimiento y negociacin.. 48
CAPTULO IV: DIFERENCIAS ENTRE UN LDER Y UN JEFE 49
1. DIFERENCIAS ENTRE LDER Y JEFE. 50
CAPTULO V: MISIN, VISIN Y VALORES DE TODO LIDER.. 52
1. VISIN: MEJORAR EL MUNDO. 54
2. RELACIN ENTRE IDEA, VISIN Y ACCIN PARA MEJORAR EL MUNDO. 56
3. MI VISIN, MUESTRA VISIN. 57
4. MISIN: SERVIR A LOS DEMS.. 59
5. VALORES: COMPARTIR LA VISIN Y LA MISIN 60
CAPTULO VI: EL LDER PROACTIVO. 63
1. QU SIGNIFICA SER PROACTIVO?....................................................................... 63
2. QU ES PROACTIVIDAD?....................................................................................... 64
3. CMO SE PRODUCE LA PROACTIVIDAD?........................................................... 65
3.1. Asertividad 65
3.2. Toma de decisiones 69
3.3. Perseverancia... 70
4. CARACTERSTICAS DEL LDER PROACTIVO. 71
5. CMO SER UN LDER PROACTIVO?..................................................................... 74
RESUMEN.. 75
CUESTIONARIO DE LA PRIMERA UNIDAD... 76

4
 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.. 77
II UNIDAD: FUNDAMENTOS BSICOS DEL LIDERAZGO... 78
CAPTULO I: AUTOESTIMA BASE DEL LIDERAZGO... 79
1. CARACTERSTICAS DE UNA PERSONA CON UNA ADECUADA AUTOESTIMA... 79
2. LA NECESIDAD DE AUTOESTIMA 82
3. DONDE EST LA DIFERENCIA. 83
4. LOS SEIS PILARES.. 86
5. CONSTRUIR LA AUTOESTIMA.. 89
6. EL DIRECTIVO CON BUENA AUTOESTIMA 91
7. EL EGO DEL DIRECTIVO 91
8. DESAFOS DEL LIDERAZGO.. 95
9. PILARES DEL AUTOESTIMA.. 98
CAPITULO II: LDERES Y SEGUIDORES 98
1. LO QUE EL LDER ESPERA DE SUS COLABORADORES.. 99
2. LO QUE LOS COLABORADORES ESPERAN DE SUS LDER 99
3. EL FACTOR CREDIBILIDAD: LO QUE LA GENTE ESPERA DE SUS LDERES... 100
3.1 La honradez en los lderes... 101
3.2 La capacidad es importante 101
3.3 Visin hacia el futuro 102
3.4 el cociente de inspiracin (Entusiasmo).. 102
4. LAS ACCIONES SON MS PODEROSAS QUE LAS PALABRAS 103
CAPTULO III: EL PODER Y LA AUTORIDAD DEL LDER... 106
1. CAPACIDAD DE INFLUIR MEDIANTE LA FUERZA, COMN DENOMINADOR... 108
2. DIFERENCIA ENTRE PODER Y AUTORIDAD. 111
3. LA AUTORIDAD. 112
4. CONDICIONES PARA EL EJERCICIO DE LA AUTORIDAD 113
5. EL NICO SENTIDO DEL PODER: SERVIR A LA AUTORIDAD. 115
CAPTULO IV: LIDERES CENTRADOS EN PRINCIPIOS. 116
1. APRENDEN CONTINUAMENTE 116
2. TIENEN VOCACIN POR SERVIR. 117
3. IRRADIAN ENERGA POSITIVA. 117
4. CREEN EN LOS DEMS. 118
5. DIRIGEN SU VIDA EN FORMA EQUILIBRADA.. 119
6. VEN LA VIDA COMO UNA AVENTURA 120
7. SON SINRGICOS. 120

5
 8. SE EJERCITAN PARA LA AUTORRENOVACIN. 121
CAPTULO V: LOS 7 HBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA 123
1. LOS 7 DONES EXCLUSIVOS DEL SER HUMANO. 123
1.1 El don asociado con el hbito 1.. 124
1.2 El don asociado con el hbito 2. 125
1.3 El don asociado con el hbito 3... 127
1.4 El don asociado con el hbito 4.. 128
1.5 El don asociado con el hbito 5 129
1.6 El don asociado con el hbito 6 129
1.7 El don asociado con el hbito 7... 131
CAPTULO VI: LIDERAZGO 132
1. CONCEPTO. 132
2. HABILIDADES BSICAS DEL LIDERAZGO. 136
3. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO. 138
4. REQUISITOS PARA EL LIDERAZGO... 138
5. PRINCIPIOS DE LIDERAZGO 139
5.1. Estimular la autoestima 141
5.2. Ser participativo. 142
5.3. Enfocarse en hechos especficos y sus repercusiones. 143
5.4. Tcnicas apropiadas de refuerzo. 144
5.5. Utilizar habilidades de escuchar. 145
5.6. Fijar metas y fechas para revisar progreso 146
6. TAREAS PARA MEJORAR EL LIDERAZGO. 147
7. LIDERAZGO ESTRATGICO.. 147
CAPTULO VII: LIDERAZGO SE SERVICIO.. 149
1. EL LDER COMO SERVIDOS 149
2. CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO DE SERVICIO.... 149
RESUMEN. 154
CUESTIONARIO DE LA SEGUNDA UNIDAD. 155
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS... 156
III UNIDAD: ENFOQUES DE LIDERAZGO... 157
CAPTULO I: ENFOQUE SOBRE LIDERAZGO.. 158
1. EL ENFOQUE DE LOS RASGOS PROPIOS DEL LIDERAZGO. 158
2. MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL. 159
3. EL MODELO DE VROOM YETTON JAGO 166

6
 4. ESTILO DE LIDERAZGO.. 172
5. MODELOS DE LIDERAZGO DEL CICLO DE VIDA HERSEY BLANCHARD. 173
6. MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER... 176
CAPTULO II: ESTILOS DE LIDERAZGO. 182
1. LIDERAZGO AUTORITARIO 182
2. LIDERAZGO DEMOCRTICO. 182
3. LIDERAZGO LIBERAL 182
4. LIDERAZGO TRANSFORMADOR. 183
5. LIDERAZGO TRANSACCIONAL 185
6. LIDERAZGO PERMISIVO 187
7. LIDERAZGO PERFECCIONISTA 190
8. LIDERAZGO DIRECTIVO... 192
9. LIDERAZGO VISIONARIO 193
10. LIDERAZGO COACHING.. 193
RESUMEN. 194
CUESTIONARIO TERCERA UNIDAD.. 195
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 196

7
 PRESENTACIN DEL DOCENTE

Bienvenido a esta experiencia de aprendizaje, distinguidos

alumnos; les saluda Mara Isabel Mino Asencio, Licenciada
en Administracin, docente titular de la asignatura de
LIDERAZGO EMPRESARIAL I; es para m, un gusto
compartir esta experiencia formativa a travs de este
espacio, porque en ella interactuaremos y socializaremos a
travs de actividades propuestas relacionada a los
conocimientos sobre el curso.

Nuestro objetivo general del curso es, conocer y aplicar tcnicas de motivacin y
liderazgo para el desarrollo organizacional. Adems, vamos analizar y comprender las
caractersticas del lder proactivo, liderazgo personal, poltico y social y la verdadera
labor del lder dentro de una empresa u organizacin.

Para ello desarrollaremos debates con la participacin activa de ustedes. Estos

contenidos los iremos trabajando a lo largo de 15 sesiones de aprendizaje haciendo
uso de estrategias que integran recursos informticos que les facilitarn el auto
aprendizaje.

En tal sentido los invito a tener una participacin entusiasta y muy activa en todas las
actividades diseadas para usted y no dude en comunicarse conmigo o con el tutor
responsable del desarrollo de la asignatura, ya que ser la persona que estar
pendiente de sus dudas y requerimientos para poder orientarlo y apoyarlo.
Nuevamente bienvenidos a este espacio y empecemos a disfrutar de esta nueva
experiencia acadmica que te brinda la ULADECH Catlica, como un valor agregado a
tu carrera profesional en el presente semestre acadmico.

Muchas gracias.

Lic. Adm. Mara Mino Asencio

isabel_asencio@hotmail.com

8
 INTRODUCCIN

El presente texto ha sido elaborado dada la necesidad de contar con un

material que sirva de gua en el desarrollo de la asignatura de Liderazgo
Empresarial I para los alumnos de la Universidad Catlica Los ngeles de
Chimbote. Se ha logrado reunir temas desarrollados por distinguidos autores que
han aportado sus conocimientos en la investigacin de la importante disciplina
como es el Liderazgo teniendo presente que la tarea de docente nos exige
ingresar a la investigacin para brindar lo mejor a nuestros alumnos.

Ensear sobre liderazgo me ha permitido investigar y conocer diferentes

aspectos que aportan muchos autores sobre el liderazgo, que particularmente
considero es un aspecto relevante de una persona que gua, conduce una
organizacin al xito, el cual debe reunir un conjunto de caractersticas para ser
considerado un verdadero lder. Puedo citar a David Fischman, Miguel ngel
Cornejo y Stephen Covey quienes tienen obras excelentes sobre liderazgo; y que
sus aportes me permiten trasmitirlos a mis alumnos, los futuros lderes
empresariales.

El xito de las organizaciones hoy en da es precisamente por esa persona

excelente que se preocupa por sacar adelante a la organizacin: el lder es aquel
que conquista con su carisma, trato, inteligencia, empata, tica y la calidad
humana que posea. stas, son las valiosas caractersticas que debe tener un lder.

Este texto se ha elaborado con fines estrictamente educativos para uso

exclusivo de nuestros alumnos de la Escuela Profesional de Administracin del
Sistema de Universidad Abierta SUA, y del Sistema Presencial de ULADECH
CATOLICA, esperando que sea de gran utilidad acadmica para ellos y por qu
no, para quienes necesitan una base conceptual y terica indispensable para
poner en prctica dentro del campo de la Administracin.

Finalmente espero que este texto sencillo y prctico titulado Liderazgo

Empresarial I sea de gran utilidad, y se constituya como una herramienta til para
nuestros alumnos que son la razn de ser de nuestra universidad.

Lic. Adm. Mara Isabel Mino Asencio

9
UNIDADES DE APRENDIZAJE

10
I UNIDAD: EL LDER

11
El contenido de la primera unidad de aprendizaje ha sido tomado de:
Jimnez, I. (2009). Tipos y formas de liderazgo.
Aguilar, A. (2010). Liderazgo, don del servicio.
CAPTULO I. LDER

Al hablar de un lder muchos de nosotros podemos hablar de una persona que

posee un conjunto de habilidades, caractersticas, capacidades, etc., que marca la
diferencia entre otras personas. Podemos considerarlo como un ser extraordinario que
busca siempre lo mejor para ese grupo de personas a las cuales lidera. A continuacin
el perfil que todo lder debe poseer.

1. DEFINICIN

Lder proviene del vocablo ingls Leader que significa Gua

Andres Eloy Agostini Durand el lder es aquel que dirige inspirando a los individuos,
transfiriendo poder para tomar decisiones y para que stos se constituyan en una
diferencia clave de la organizacin.

Dr. Amilcar Rios Reyes el lder es aquella persona capaz de inspirar y guiar a
individuos o grupos. El lder es el modelo para todo el grupo. No debe ser de ningn
modo un caudillo, un cabecilla, el lder no adopta algunos valores negativos de estos,
es mucho ms. El lder es sencillo, veraz, capaz de trabajar en grupo, capaz de
expresar libremente sus ideas, capaz de luchar por sus principios, tiene buenas
relaciones humanas, piensa con estrategia, etc.

Lder es la persona que dado sus conocimientos, inteligencia, experiencia, sus

principios y valores dirige a un grupo de personas para lograr los objetivos que se han
trazado. La Autora

2. FACTORES QUE CONDICIONAN EL COMPORTAMIENTO DE UN LDER

a) Factor persona

El directivo que dirige un equipo, tambin dirige a cada una de las personas que
forman parte del mismo. Esto implica que el lder conoce: la naturaleza y experiencia
de sus empleados y su nivel de desempeo.

12
 El lder utiliza esta informacin para: tomar decisiones respecto al rol y trabajo
de los empleados, y elegir el estilo de liderazgo ms apropiado. Por ejemplo, una
persona que lleva muchos aos trabajando no requerir un control tan exhaustivo
como un colaborador recientemente incorporado. Sin embargo, necesitar algn tipo
de reconocimiento para mantener su nivel de motivacin.

b) Factor tarea

La tarea se refiere al trabajo por hacer y a los resultados esperados. Est

condicionada por dos variables que influyen en el estilo de liderazgo: el tiempo y el
nivel de riesgo asociado con el fracaso.

Un deadline demasiado cercano afecta al trabajo negativamente en trminos de

calidad o de la motivacin del equipo. En este caso el lder debe buscar un estilo que
permita que la tarea se lleve a cabo en el tiempo establecido sin alterar el desempeo
del equipo. Paralelamente, el riesgo de determinados trabajos (pensemos, por ejemplo,
en el ejrcito) exige un estilo de liderazgo especfico en el que todos los
procedimientos estn claramente definidos y no haya dudas sobre la cadena de
mando.

c) Factor entorno

El estilo de liderazgo puede verse influido por:

El entorno organizativo El entorno del equipo.

El entorno organizativo -valores de la organizacin- es la base de los valores

del equipo. Por ejemplo, si una organizacin presta gran importancia a la cadena de
mando no tiende a fomentar un estilo de liderazgo basado en la participacin.

La propia situacin del equipo puede ser una variable importante en la

utilizacin de los estilos de liderazgo. Situaciones personales de los miembros de un
equipo requieren una gestin especfica por parte del directivo.

3. OBLIGACIONES DEL LIDER

Disponibilidad: El lder debe estar siempre con su gente. Por definicin los
lderes no actan aislados, ni comandan en el sentido literal de la palabra; el liderazgo

13
casi siempre implica cooperacin y colaboracin, actividades que nicamente pueden
ocurrir en un contexto propicio.

Comunicacin: El lder es la persona ms indicada para hacer fluir la

informacin en todas las direcciones. Los lderes deben ser accesibles y deben buscar
diligentemente el contacto con los colegas y con los subordinados.

Instruccin: Para ensear, el lder debe saber y conocer. Conocerse a s

mismo, sus temas, su gente y las necesidades de ellas. Debe ensear a corregir
defectos. Los lderes deben ser motivadores, educadores, modelos de imitar,
portavoces, confesores y animadores. (3)

4. PERFIL DEL LIDER

Capacidad para descubrir los puntos dbiles y fuertes de uno mismo y de los
dems.
Capacidad de fijar metas y alcanzarlas.
Capacidad de dar crdito a otros por sus contribuciones personales.
Capacidad de aceptar la responsabilidad personal.
Capacidad para encontrar y utilizar los recursos adecuados para llevar a cabo
una tarea.
Capacidad para evaluar el grado de xito y de fracaso.
Capacidad de convertir cada situacin en una experiencia til.
Capacidad de entender el uso del poder.
Capacidad para aceptar una posicin de poder sin renuencia o celo.
Capacidad para tener una fuerza impulsora hacia la realizacin personal sin ser
egosta o codicioso.
Capacidad de mirar el presente en una forma realista y soar y planear
realizaciones futuras.
Capacidad de mantener un equilibrio entre los aspectos fsicos, espirituales y
emocionales de la vida.
Capacidad de pensar en proyectos y metas que engendren una vida mejor para
todos los interesados.
Capacidad de entender que la forma de manejar una situacin es mucho ms
importante que la informacin de hechos para lograr buenos resultados.
Deseo constante de saber y entender ms acerca de todo.
Capacidad de distinguir la verdad, las buenas intenciones y la dura realidad.

14
 Capacidad para entender que las metas y los deseos de uno, con frecuencia
son ms complejas, que aquellas que se estn dirigiendo.
Capacidad para despertar entre quienes lo rodean una comprensin de su
verdadero potencial. (3)

5. CARACTERISTICAS DEL LIDER:

Entendemos que el lder por las siguientes caractersticas.

a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo
que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y
significados que ah existen.
b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos,
universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).
c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa,
o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms
agresivo, ms santo o ms bondadoso.
d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal
nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar,
dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones
segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son
llamadas tambin carisma.
e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad
de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr
demostrar su capacidad de lder. (3) Pero adems:
Comprende las cosas y tiene poder de visin Sabe compartir y comunicar su
visin.
Ve su labor como algo que facilita, fortalece y libera a cada miembro del equipo
para que pueda cumplir su parte en la visn.
Da ejemplo y trabaja con constancia.
Inspira a la gente del equipo con integridad, responsabilidad, paciencia y
coraje. (3)

6. VALORES DE UN LDER:

Confianza en s mismo.

15
 Visin.
Fe en la misin personal y del grupo.
Pasin.
tica.
Energa.
Actitud positiva.
Receptivo, participativo, comunicativo.
Estratega, flexible, emprendedor e innovador.
Capaz de apreciar.
Trabaja en equipo. (3)

7. FACTORES DE LDERES QUE INTERVIENEN EN EL

COMPORTAMIENTO EFECTIVO

El lder eficiente es un individuo que influye en los seguidores de tal manera que se
alcance un servicio de alta calidad. Cuatro cualidades han sido elegidas por ser las
ms adecuadas, ya que tienen la mayor parte de los estilos de liderazgo y son
compatibles con la teora situacional.

Conocimiento de uno mismo. Que sepamos nuestro propio estilo de liderazgo para
que los lderes sean conscientes del efecto que tienen en las personas que guan; por
ejemplo: uno puede pensar de s mismo como alguien afable y tranquilo, pero sus
subalternos lo consideran severo y de mal carcter. Este tipo de percepciones
equivocadas respecto de uno mismo reducen la eficiencia del grupo, produce
ineficiencia, todo ello resulta en conflictos, malentendidos y bajo espritu de
cooperacin.

Confianza. Es importante la confianza de un lder acerca de su capacidad de guiar a

los dems, de no poseerla tendr dificultades para diagnosticar diferentes situaciones
y adaptar su estilo personal a fin de poder manejarlas adecuadamente y en
consecuencia el lder no podr producir resultados convenientes; por ejemplo un lder
con poca confianza en s mismo, supondr que los seguidores no pueden desempear
correctamente las tareas que implican sus puestos, ello para que el lder supervise
estrechamente a sus subordinados y puede resultar perturbador. La confianza se

16
relaciona con el hecho de correr riesgos, el lder sin confianza en s mismo en muchos
casos toma decisiones que comprometen a los seguidores.

Capacidad de comunicarse. Todos los tipos de lderes, deben comunicar sus

expectativas a los seguidores para crear un ambiente de comunicacin a su alrededor
y con ello se coordinen las actividades de los seguidores.

Responsabilidad. Los lderes se diferencian de otras personas por su deseo de

asumir responsabilidades, toman la iniciativa, planifican y realizan tareas necesarias,
adems asumen el crdito o la culpa segn se den los resultados.

Aceptar la Responsabilidad implica aceptar la posibilidad de tener la culpa del fracaso,

cambia la persona y la vida de uno, significa perder libertad, dejar de hacer lo que uno
desea porque es preciso hacer lo que el trabajo exige.

17
8. OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER:
Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:
-Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la
administracin y en la estrategia de la organizacin.
-Poseer capacidad para formular estrategias.
-Identificar los factores clave para la implementacin de
cambios organizacionales.
-Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o
empresa.
-Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor
apertura al enfoque del empowerment (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la
identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su
institucin o empresa pblica. (3)

9. ALGUNAS RECOMENDACIONES PARA EL LIDER

18
En los ltimos tiempos, los niveles de complejidad de las operaciones de management
han hecho olvidar -para los especialistas- ciertas verdades bsicas que siguen
teniendo plena vigencia para la labor de los lderes y los managers. Un breve repaso
de un especialista norteamericano permite refrescar esos postulados.

Estas son 18 reglas breves para que el manager o lder merezca llamarse tal, y su
gestin haga la diferencia para la compaa que lo cuenta en sus filas:

1. Solucione el problema, no la culpa. Es mucho ms productivo y menos caro

solucionar lo que est mal, que perder tiempo tratando de descubrir quin tuvo la
culpa.

2. Dgale a la gente lo que usted quiere, no cmo se hace. Va a encontrar gente ms

dispuesta y menos defensiva si le da una gua de qu hacer en lugar de volcarle
instrucciones para hacerlo. Si lo hace, ver que, con el paso del tiempo, tendrn
ms iniciativa y ms deseos de innovar.

3. Maneje la funcin, no el papeleo del asunto. Recuerde que su trabajo es manejar

una funcin especfica dentro de la compaa, cualquiera que sta sea.
Generalmente, hay mucho papelerio relacionado con el trabajo, pero no deje que
eso lo distraiga de su real responsabilidad.

4. No haga cualquier cosa. Su trabajo como manager es "planear, organizar, controlar

y dirigir". No desperdicie tiempo valioso retrocediendo a hacer lo que usted hacia
antes de llegar a manager. Sabemos que a usted eso le gusta y lo disfruta, porque
lo hace bien. Pero ahora necesita concentrar sus esfuerzos en conducir, no en
"hacer".

5. No se puede compensar un mal arranque. Si un proyecto o un trabajo arrancan mal,

generalmente es difcil recuperar el terreno. Planee bien el comienzo y nunca se
arrepentir.

6. Salga de su oficina. Lo que se denomina Management By Walking Around (MBWA)

funciona muy bien. Curiosamente, usted se hace ms accesible si est fuera de la
oficina. Consigue informacin de primera mano. Y averigua lo que realmente est
pasando.

7. Conduzca con el ejemplo. Si le tiene que pedirles a sus empleados que se queden
despus de hora, permanezca con ellos en ese momento. No viaje en primera clase

19
 slo porque su compaa lo permite, si sus asociados viajen en categoras ms
econmicas del mismo avin. Sea un lder, que es ms duro que ser un manager,
pero vale la pena.

8. Delegue las cosas sencillas. Lo que usted hace bien es lo que debe delegar.
Conserve en sus manos lo que es dificultoso o presenta desafos.

9. No caiga en la tentacin de la apariencia. Trabaje con sus empleados con felicidad.

No acte "a lo grande". No trate de imitar a la gente importante, disfrute de la
compaa de sus compaeros de trabajo. Nunca crea que usted sabe todo. Nunca
devuelva maldad con maldad. Acte de forma tal que todos puedan notar su
honestidad.

10. La calidad es ajustarse a los requerimientos. Fije sus estndares y pida que los
dems ajusten a ellos. La calidad sobrevendr de ese esfuerzo, y no de eslganes,
posters, ni menos de amenazas.

11. Aprenda de los errores de otros. Uno no vive lo suficiente como para cometerlos
todos.

12. Entrene a sus supervisores. La clave de su xito en los negocios es la

productividad de sus empleados. La clave de la productividad de sus empleados es
la percepcin que tengan del supervisor inmediato. Por eso, invierta en entrenar a
sus supervisores y managers. Ver los resultados.

13. Con la boca abierta no se escucha. Sus asociados, sus empleados, sus
proveedores y sus clientes tienen todos algo de valor que decir. Escuche a la gente
que lo rodea. Nunca aprender qu es lo que saben si usted los tapa con su propia
conversacin. Recuerde, la nica cosa que puede salir de su boca es algo que
usted ya sabe. Si se calla, aprender.

14. Ponga en prctica lo que proclama. Para conducir, hay que hacerlo con el
ejemplo. No espere que su gente trabaje fuera de hora sin paga si usted se va
temprano todos los das. No se aloje en un hotel de cuatro o cinco estrellas mientras
espera que sus empleados lo hagan en uno de dos estrellas.

20
 15. Los lderes crean el cambio. Si usted conduce, su gestin generar cambios. Est
preparado para ellos y para el impacto que va a tener en la gente que est dentro y
fuera de su grupo. Si usted no est haciendo cambios, no est conduciendo.
16. No se ponga lmites. La diferencia entre los lderes y los managers es que los
primeros no se fijan lmites a s mismos. Hay bastante gente tratando de limitar lo
que usted hace. No sea otro ms en esa lista.

17. En aguas calmas, cualquier maneja el barco. Lo que lo diferenciar en su carrera

es como se las arregla en momentos difciles. No se vuelva complaciente ni se
relaje slo porque las cosas estn yendo bien. Anticpese a las turbulencias.

18. Haga la diferencia. El grupo que usted conduce tiene que ser ms efectivo y
productivo con usted en su puesto que cuando usted no est. Si ellos fueran
productivos sin su presencia, no tiene sentido para la compaa mantenerlo en la
nmina de sus empleados.

CAPTULO II: REINGENIERA HUMANA

1. EL ARTE DE SER PERSONA CONSISTE EN RENOVARSE

PERMANENTEMENTE

Cuantos objetivos y proyectos no se realizan simplemente por falta de tiempo o

por no haber perseverado lo suficiente, la vida de los inconclusos, de los que no son
capaces de terminar bien una tarea, son aquellos cuya caracterstica principal es
dejarlo casi todo a la mitad, y sealado casi todo, porque lo que si logran plenamente,
es mantenerse en la mediocridad y siempre tendrn una excelente justificacin de por
qu no lo lograron. En este pequeo estudio no pretendo dar un formulario mgico de
actitudes para tener xito, sino llegar a la parte nuclear del ser humano, de donde
proviene todo nuestro existir y de lo cual depende lo que lleguemos a realizar, los
valores, con base en ellos se marca la calidad de vida que tenemos y del futuro que
nos espera, tema que he abordado en captulos anteriores, pero debemos subrayar
que los hbitos son la forma en que expresamos dichos valores, la destreza en la
prctica, la aptitud de llevarlos al campo de la realidad, los que expresan la riqueza o la
pobreza de nuestro interior.

Somos los que hacemos, si soy una persona afable y optimista se que en el
fondo vivo el valor de la alegra; si busco que mi trabajo sea de alta calidad, vivo el

21
 valor del servicio; si soy una persona que mantengo aseado todo lo que me rodea,
aprecio la limpieza; si me preparo constantemente valoro la superacin; si llego a
tiempo a todas mis citas es que para m es importante la formalidad; si cuido de mi
pareja, la procuro y la comprendo, es porque en el fondo s que la amo, si ejerzo con
responsabilidad mi paternidad, es que valoro profundamente a mis hijos; en fin, a
travs de mis acciones demuestro en la prctica los valores que poseo.

Valor es todo aquello a lo que le damos un significado que para nosotros es

valioso, entonces la primera tarea es llenarnos de significados, de valores que
apreciamos y debemos alimentarlos constantemente, como ya ha sido anteriormente
comentado. Ahora el tema es el desarrollo de los hbitos de Excelencia.

2. HACIENDOME A MI MISMO

La inteligencia del ser humano es la facultad qu nos hace los seres superiores
de la creacin, es precisamente nuestra capacidad de decidir ser mejores o peores,
evolucionar o involucionar, ascender o retroceder, y es nuestra responsabilidad ser
cada da mejores, ascender en la escala humana, ser parte de la evolucin gentica,
en esencia, convertirnos en seres plenos y realizados.

Tenemos que enfrentarnos a una cruel realidad, muchos errores lo hemos

convertido en hbitos: llegar tarde, no estudiar, mal humor, apata, flojera, etctera,
forman parte de nuestro ser, son nuestro estilo de hacer las cosas. Debemos
enfrentarnos con la realidad y eliminarlos, no se trata de hacer una interminable lista de
deficiencias, ms bien una larga lista de propsitos, de firmes promesas con nosotros
mismos para iniciar un programa de reingeniera humana, el cuestionamiento es muy
sencillo: cmo le gustaba a usted ser? Y haciendo una pequea practica podr
encontrar la frmula de rehacerse a s mismo, lo reto a que se reinvente, que se haga
de nuevo, partiendo desde luego de su realidad, proyectando los nuevos hbitos y , lo
ms importante, sembrando, alimentando y acrecentando los nuevos valores que
sern la base de su nuevo existir.
Ejemplo

Error convertido Hbito de Valor

En Hbito Excelencia Nuclear

22
Mal humor Sonrer Alegra
Pesimista Optimista Actitud positiva
Ansioltico Saber estar Paciencia
Impuntual Puntualidad Respeto
Mediocre Comprometido Respeto a mi mismo
Mentiroso Veraz La verdad
Aptico Interesado Interesarse por los dems
Y as un largo etctera. Usted es el nico que sabe qu cambios debe realizar y
recuerde, los hbitos tienen una atraccin gravitacional, atraemos Seres semejantes,
un pesimista atrae quejumbrosos, un crtico negativo atrae seres similares, y si usted
decide cambiar tal vez se alejar de algunas personas o ellos, al observar su cambio,
inconscientemente empezaron a modificar su conducta, esto trae una enorme
responsabilidad, si usted desea tener hijos diferentes, optimistas, positivos y
triunfadores usted debe ser el primero en operar el cambio, todo mal hbito es factible
romperlo y sustituirlo por un estilo superior.

La ingeniera de los hbitos, para identificarlos y poder realizarlos, consiste en crear

tres reas bsicas.

1.- Qu desea cambiar. Desde luego va implcito el por qu, tiene que identificar el
motivo que le impulsa a buscar dicho cambio. Por ejemplo: desea ser ms
optimista porque siempre est angustiado esperando que suceda lo peor,
adems puede que su salud est siendo afectada por lcera, gastritis, insomnio,
etctera.
2.- Compromiso. Desea hacerlo? Se compromete consigo mismo a realizarlo?
Su voluntad debe estar empeada, su autoestima y autorrespeto se vern
afectados positivamente si lo logra.

23
3.- Cmo hacerlo. Debe buscar el conocimiento necesario para lograrlo, siguiendo
el ejemplo anterior, para ser optimista realice un ejercicio diario al despertar,
imaginando el resultado positivo de cada una de las acciones que piensa
realizar, lecturas positivas, msica estimulante, etctera. No basta estar
motivado para lograr un cambio se requiere adems el conocimiento de cmo
lograrlo. Si un equipo de ftbol va muy motivado a un encuentro, pero no va lo
suficientemente preparado, difcilmente alcanzar el triunfo, o si est muy
motivado para interpretar a Chopin al piano pero no est preparado jams lo
lograr.

Trinomio indispensable: Qu, deseo y preparacin.

Qu? Por qu?

Cmo? Debo hacerlo?

Puedo? Compromiso

El despus es la clave, el iniciar el nuevo habito es vital, a partir de la

primera accin bajo el nuevo esquema empezamos a sentir los resultados positivos, se
acrecienta nuestra determinacin, la alergia interior se estimula y, lo ms importante,
nuestra propia autoestima recibe un poderoso estmulo, por supuesto puede haber
regresiones espordicas, volver a los malos hbitos, entonces se hace necesario ms
que nunca acrecentar el valor nuclear, alimentndolo y aprecindolo a ms, recuerde
que todos los cambios deben obedecer a un sincero deseo de ingresar a un estado
superior, a evolucionar y sobre todo a ser mejor para los seres que nos interesan, los
esquemas actuales posicionan la realizacin como algo meramente individual, lo cual
es bastante limitado, pues todos los seres humanos interactuamos y tambin tenemos

24
una misin y deberes con los dems, y nuestra felicidad funciona en forma
interdependiente con los seres que amamos, la felicidad de ellos es parte fundamental
de nuestra propia felicidad, tema que se desarrollar ms ampliamente en el captulo
La era del nosotros, pero lo esencial es que cada nuevo hbito no solamente nos
debe motivar a ser mejores, sino ser mejores con los dems, mejor padre, amigo,
pareja o ciudadano, todos los roles de su vida saldrn afectados, y recuerde que usted
es su circunstancia, y si cambia usted la circunstancia tambin cambia.

Cada decisin de cambio debe ir templada en la fragua de los

triunfadores, disciplina y voluntad, cuando estos dos esenciales elementos estn
dbiles nos alcanza el cansancio de la vida, que se alimenta de la desidia, el abandono
y la apata, haciendo cada tarea diaria con un exceso de esfuerzo, con una sensacin
de agobio y pesadez, y esto nos lleva a la negligencia del ah se va, nuestra vida se
tie de un regusto indolente, empezamos a arrastrar el existir y a esto se agregan la
pereza, el pesimismo, el desnimo, el sentimiento de impotencia y la melancola, las
personas se sienten incomprendidas y tiene la sensacin de estar heridas y rotas por
dentro, por eso es tan importante el alimentar los deseos de cambio, investigar el cmo
y sobre todo el compromiso al cambio en base a los nuevos valores que deben guiar
nuestra vida, la brjula de nuestra existencia, hay que tener en mente que lo que
decidamos hoy ser nuestro pasaporte para el futuro que deseamos tener, y aqu
debemos encontrar los motivos que nos impulsen al cambio, por eso el estudio de una
biografa humana no se puede hacer desde la cima, hay que sumergirse muy dentro
de uno mismo, con todo lo realizado, para definir los cambios que debemos realizar.

La determinacin y el compromiso que haga con usted mismo sern los

factores decisivos para lograr el cambio, recuerde que si hoy decide crearse un nuevo
habito debe iniciar con sembrar una accin, perseverar mnimo tres semanas con
frrea voluntad e , inconscientemente, el nuevo habito se incorporara a sus costumbres
y por supuesto, el resto de su vida cambiar.

UN ESPACION PARA REFLEXIONAR

Qu errores a convertido en hbito? Tome conciencia de aquellas acciones

que deterioran su imagen y sus relaciones con los dems.

25
 Identifique el nuevo hbito para sustituir el mal hbito, y lo ms importante, el
valor central que debe alimentar para lograrlo.

Lo reto que a partir de hoy se reinvente a s mismo, vuelva a nacer y defina en

forma muy clara quin desea llegar a ser.

Ponga por escrito su compromiso y diariamente renuvelo, y recuerde que los

lderes de excelencia se fraguan a altas temperaturas, que son la voluntad y la
disciplina.

Los retos del cambio nos exigen sacar lo mejor de nosotros mismos, y en la
medida en que vayamos avanzando nos iremos conquistando, que es la
suprema victoria a la que debemos aspirar.

Busque informacin permanentemente que le permita acrecentar y solidificar

sus valores nucleares, con lo cual obtendr mayor fortaleza ante las
reincidencias en los antiguos hbitos que est combatiendo, decdase a
destruir los errores convertidos en hbitos.
3. HABITOS VITALES
El secreto para ser feliz: sea feliz
LA ENERGIA DE LOS TRIUNFADORES

Seguramente recordarn la fbula de Esopo de la gallina de los huevos de oro,

en la que un granjero sorpresivamente se encuentra un huevo de oro en su gallinero,
creyndose vctima de una broma y desconfiado, confirma que efectivamente es de oro
puro, mayor an es su sorpresa cuando da con da su gallina repite el milagro;
pensando que dentro de ella estn mucho ms, impaciente, decide sacrificarla, y su
gran decepcin es que no encuentra absolutamente nada. Como dice el refrn: la
ambicin rompe el saco, y este pobre granjero quiso toda la riqueza en un instante, y
en lugar de cuidar a su gallina, le dio muerte intilmente.

En forma similar suele suceder a algunas empresas, las cuales son muy
productivas pero sus propietarios no les dan el mantenimiento adecuado, ni les
reinvierten en innovacin tecnolgica, no invierten un centavo para la capacitacin y
actualizacin de su personal y finalmente se quedan sin los huevos de oro, pues en
similitud a la fbula citada, sacrifican a la gallina.

26
 Este pequeo cuento se puede aplicar en todos los roles de la vida, por
ejemplo, en la relacin familiar; los padres pueden dedicarse a recoger los huevos de
oro con sus hijos, siendo en todo permisivos, dndoles todo lo que piden, para que a
cambio ellos les den agradecimiento y sonrisas, pero a la larga, acabarn en un mundo
de conflictos y sin bases morales que conducirlos a la madurez y al crecimiento
psquico. A nivel pareja, cuando solamente se disfrutan los buenos momentos pero no
se cuidan y protegen mutuamente, descuidan la comunicacin y no se propician el
crecimiento del otro, tarde o temprano la gallina dejar de poner huevos de oro. Es
tambin el caso del estudiante que dedica toda la vida a estudiar y nunca se le exige
ponerse a producir, terminar siendo una gallina muy grande que no da absolutamente
nada. En la amistad es importante cuidar a los amigos darles respeto y tenerlos
consideraciones si queremos conservar los frutos de esa relacin. En cuntas
empresas, oficinas de gobierno, escuelas, iglesias, existen seres humanos que
esperan siempre vivir de los huevos de oro de otras personas.

Es vital el binomio de mantener el ente productivo y hacerlo producir, una

empresa no se puede dedicar solamente a gastar, a reinvertir sin producir
absolutamente nada, como les ha pasado a tantas empresas del gobierno de todo el
mundo, y por otro lado no se puede dedicar a producir solamente. Olvidndose del
mantenimiento adecuado del aparato productivo. Esta misma frmula se aplica al ser
humano, si usted es sumamente productivo y trabaja sin descanso 20 horas diarias
produciendo huevos de oro y no se detiene para descansar y darse el adecuado
mantenimiento, cuidado Corre el riesgo de matar a la gallina, de bajar
considerablemente su productividad hasta niveles irreversibles, por ello es tan
importante abordar el tema de hbitos vitales que le aseguren siempre estar en la
mejor forma de producir. Estos hbitos nos revelan el secreto de tantos lderes que nos
han sorprendido por su gran energa y capacidad de realizacin, aunque algunos de
ellos, fsicamente, no corresponden al modelo de robustos y poderosos (hombre
Marlboro, Superman o Rambo) sino todo lo contrario: Gancho, la madre Teresa, Miguel
Hidalgo, Madero entre otros, misterio hoy aclarado cientficamente, todos ellos han
sido endorfinmanos, no se imagine que se inyectaban o fumaban algo raro, sino que
tena la capacidad de producir una sustancia llamada endorfina, que segrega nuestro
cerebro, 120 veces ms poderosa que la misma morfina. Actualmente muchos
cientficos en el mundo se han empeado en reproducirla artificialmente basndose en
las ms avanzadas tcnicas biotecnolgicas sin resultado positivo hasta el momento,

27
 el cerebro es el nico rgano que puede producirlas ilimitadamente, la frmula es muy
sencilla, su prctica es lo que reviste un autntico reto:

4. ENDORFINA = ESPERAR LO MEJOR

La mente trabaja bajo dos paradigmas extremos: esperar lo mejor o esperar lo

EVOLUCIN E ENERGIA
E E

EMOTIVIDAD

E
peor, la segunda posicin es la ms natural y sencilla, pues no exige del ser humano
absolutamente nada, adems, es la ms apoyada por los medios de comunicacin,
todo lo que es tragedia se convierte en noticia y nuestro morbo y atraccin hacia lo
negativo se ven satisfechos, ser testigo del desastre y la desgracia es el tema favorito
de los mediocres, pues viven en un estado permanente llamado envidia, en cambio, el
ser positivo, el autovisualizarse como triunfador, el desarrollar un proyecto con la
certeza, de que va a salir excelente, requiere de un esfuerzo, de una energa vivificante
que nos anime a la accin y a enfrentar cada obstculo no como una dificultad, sino
como un reto a superar, es ms, ni siquiera son enfrentados como barreras, sino que
se suman a la colegiatura que hay que pagar para alcanzar el triunfo, y como vale la
pena, ni siquiera nos detenemos a pensar en su costo, si vale la pena desafan todo
hasta lograrlo los endorfinmanos son unos adictos del optimismo y, como son
conocedores de la realidad, con ms fuerza y espritu combativo dan inicio a cada
proyecto y no se quedan en paz hasta haberlo logrado, por eso a continuacin

28
 hacemos una anlisis de los hbitos vitales que nos proveern de endorfina
ilimitadamente.

5. LA SPER VITAMINA E

Los hbitos vitales para tener una vida plena:

Esperar lo mejor
Iniciar todos los das con la expectativa de que todo va a resultar un xito, no
con esperanza, sino con una fe que nos d la certeza de que s lo vamos a logar, por
supuesto significa reconocer profundamente que a nosotros nos corresponde la
responsabilidad de hacer que las cosas sucedan, no esperar que algo suceda o que
alguien nos resuelva nuestros problemas, de hecho, nos encontramos problemas de
diversa ndole, primero aquellos que estn dentro de nuestra esfera de influencia, es
decir, lo que nosotros podemos hacer directamente para resolverlos, nuestra actitud,
nuestra interrelacin con los dems, nuestras modificaciones personales de conducta,
por ejemplo, paciencia, saber escuchar, comprender. Existen otros tipos de problemas
que no podemos modificar, solamente adaptarnos como el trfico, determinismos
circunstanciales negativos, lase accidentes, manifestaciones, inundaciones, y la
adaptacin no significa resignacin, sino decisin interna de que dichos
acontecimientos no nos van a echar a perder el da. Ser felices a pesar de sera la
mejor definicin, no otorgamos a los factores externos poder sobre nosotros. En la
maana decida que hoy va a ser un gran da, salte de la cama con la conviccin que
todo saldr excelente y compromtase consigo mismo para que su entrega sea tal que
as suceda, recuerde que la felicidad es una decisin interna, es ms, debe convertirse
en nuestro primer compromiso del da, el mantener nuestras promesas es el inicio para
la creacin de nuevos hbitos de excelencia y nuestro autorrespeto debe estar por
encima de nuestros estados de nimo.

Energa
Es necesario tener el poder suficiente de realizacin, la energa vital para
decidir, la fuerza que nos permita Superar los retos para alcanzar lo que deseamos, y
para ello es vital ejercitarnos fsicamente todos los das, que nuestros msculos estn
en forma, nuestro cerebro bien oxigenado, y nuestra circulacin sangunea fluya
dinmicamente, esto se logra a travs de ejercicios aerbicos, caminata o cualquier

29
otro ejercicio que demande un autntico esfuerzo, nuestro sistema de resistencia se
rompe cuando experimentamos dolor y se vuelve a reparar 48 horas despus con una
fibra de resistencia an mayor y por eso, quien hace del ejercicio un hbito da con da
aumenta su resistencia y su rendimiento, si no lo ha hecho antes poco a poco vaya
avanzando hasta alcanzar una condicin adecuada, y recuerde que no hay habito
adecuado sin un temple de voluntad en la fragua de la disciplina.

Emotiva
Una sana vida afectiva es vital para nuestro adecuado desarrollo psicolgico, la
anttesis de amor no es el odio sino la indiferencia, si deseamos consolidar la
terminacin total de una relacin afectuosa pareja, amigo, o lo que sea el camino
ms seguro es precisamente la indiferencia, toso los seres humanos necesitamos dar y
recibir caricias, con lo cual confirmamos nuestra existencia, intente pasar un solo da
sin que nadie registe su presencia y se sentir ms solo que un hongo.

El desarrollo emotivo no se limita a la parte afectiva del ser humano, sino sobre
todo a la vida psicolgica, a poder vivir con una transparencia tal que nos permita
relacionarnos ntimamente con los dems, desafortunadamente los reconocimientos se
olvidan en un instante y los rencores los guardamos para toda la vida, se hace
necesario en nuestro interior reconciliarnos con los dems a tal nivel, que podamos
personar y olvidar sinceramente los agravios, todo lo que saquemos del alma nos
sanar y lo que guardemos nos destruir, lo que nos revela la importancia del echar
fuera de nosotros todos los sentimientos negativos, deshacernos de las frustraciones y
si podemos aclararlas con la otra persona hacerlo, lo importante es decirlo por nuestro
propio autorrespeto, y si no tenemos esa oportunidad hablarlo con nosotros mismos y
olvidarlo. En cuanto a los sentimientos positivos y de afecto hay que comunicarlos con
toda espontaneidad y claridad, y no darlos a entender, cuando se trate de dar
reconocimiento entregarlo de inmediato, pues es adems una deuda de honor que
siempre tendremos que cumplir, honor a quien honor merece.
Debemos tener la capacidad e exteriorizar nuestras emociones ms ntimas,
adems solicitar caricias y reconocimiento en forma sincera y franca, y no esperar a
que el otro se le ocurra, ya que puede ser que esto nunca suceda.

Cuando ejercitamos constantemente nuestro cuerpo se va incrementando

nuestra resistencia, en forma similar sucede con nuestras virtudes, por ejemplo, si nos
proponemos ser pacientes, las primeras ocasiones tendremos tal vez que sudar la

30
virtud, pero cuando ms lo practiquemos ms grado de tolerancia iremos adquiriendo.
Es importante e indispensable que diariamente prodiguemos y recibamos abiertamente
muestras de afecto, esta prctica nos edificar y nos har crecer; no dejemos pasar la
oportunidad con los seres ms cercanos: pareja, hijos, padres, colaboradores, de
demostrarles nuestras genuinas y autnticas emociones, y adems hagmoslo en la
forma ms afectuosa posible. Me sorprende cmo la mayora de la gente se saluda
con una frialdad que parece que les costara un trozo de su persona el ser ms clido;
practquelo a partir de hoy, le aseguro que en algunos das le ser de lo ms natural y
su relacin mejorar considerablemente. Otras virtudes que adems es necesario
ejercitar da a da son la amabilidad y la consideracin hacia los dems, mucha gente
ha confundido la moralidad con la hipocresa, y hay que entender que en esencia
somos seres interdependientes, todos dependemos de todos.

Evolucin
Me han impactado profundamente las comunidades que he conocido en
diversos pases de frica y de Latinoamrica en la que sus integrantes siguen viviendo
como lo hicieron sus antepasados hace miles de aos, por ejemplo, observ en Shaba
Kenya una comunidad que extrae el agua de un oasis para sus camellos bajo un ritual
que no se ha modificado en cientos de aos, y no porque no existan sistemas ms
efectivos, que desde luego los hay, pero ellos los desconocen. Algunas personas
defensoras de la vida del campo me han dicho: por qu insistes en llevar la educacin
a los campesinos si as como viven son felices?. Y es tan absurdo este argumento,
que para demostrarlo nada ms hay que contemplar a todo un continente destruido
debido fundamentalmente a la ignorancia de su gente, han devastado sus recursos
naturales y en forma similar en nuestro pas el indgena destruye la selva, quema los
bosques, no porque tenga malas intenciones, es que no conoce otra forma de
sobrevivir.

Cmo evolucionar sin educacin? Recuerdo que Lus Donaldo Colosio,

candidato a presidente de Mxico, ocho das antes de su asesinato nos contaba: yo
fui el primero de mi familia que sal del pueblo para estudiar, y la educacin recibida
ms otros factores lo llevaron casi a la presidencia de su pas. En el palacio de
gobierno en Lima, Per, comentaba con la esposa del presidente Fujimori y otros
funcionarios de esa nacin cuntos talentos ha perdido Per, como muchas otras
naciones, porque a nuestros indgenas los hemos dejado en rezago cientos de aos,
cuntos de ellos pudieron haber sido magnficos tcnicos, artistas, arquitectos,

31
qumicos, en fin, no s en cuntos otros campos pudieron haber contribuido con su
nacin, pero se murieron si haber existido por la falta de educacin.

La educacin nos hace crecer, evolucionar, romper con mitos y supersticiones,

nos sirve para aprender a vivir, es nuestra opcin para realizarnos, nos hace ms
humanos y nos descubre nuevas posibilidades, se requiere estar preparado para ser
libre, pues el ignorante vive esclavizado en su propia ignorancia.

Tambin debemos invertir en nosotros mismos, es la capacidad de generar

riqueza de cualquier tipo a travs de una mente creativa y preparada. Pensemos que
la educacin nos provee del nico medio para vivir, es dramtico comparar el tiempo
que invertimos en nuestra educacin con el que permanecemos frente a un televisor,
nuestro nivel de lectura es escandalosamente bajo en comparacin a las horas que
pasamos ante la droga que se enchufa. En Estados Unidos de Norteamrica las
estadsticas dicen que consume un promedio de siete horas con 22 minutos diarios
51 horas a la semana.- Uno de los factores ms importantes que han incidido para la
desintegracin familiar en aquel pas, es este aparato; desde luego que la televisin
tiene programas valiosos, culturales e informativos, pero exponerse en exceso nos
limita nuestra creatividad y lo ms dramtico, gastamos el nico recurso que poseemos
realmente, nuestro tiempo, es importante usar y servirnos de la televisin, pero no
convertirnos en sus esclavos.

La educacin representa nuestra renovacin mental, el incremento de nuestro

propio capital, de hecho debera representar en todas las empresas una altsima
prioridad, pues la empresa es el resultado de la calidad de sus propios integrantes no
se trata solamente de educacin en el campo tecnolgico, ya que se hace necesario e
indispensable elevar nuestra cultura general para incrementar nuestra comprensin y
visin conceptual, y ubicar nuestra misin y nuestro compromiso con la sociedad.
Finalmente tendremos que reconocer que solamente a travs de la educacin
podremos descubrir todos nuestros talentos, es el camino para conocer nuestra
autentica potencialidad, el no educar es similar al agua estancada, que solamente
produce insectos y alimaas, hay que ser como un ro, que constantemente se
alimenta de otros y a su vez enrique su caudal.

Espiritualidad

32
 La renovacin espiritual nos garantiza el ejercer un eficaz liderazgo con
nosotros mismos, es nuestra dimensin nuclear, de donde parten todos nuestros
principios y valores nuestras verdades vitales son las que habitarn nuestro espritu, de
ah la importancia de mantener y acrecentar nuestra dimensin espiritual, de hecho
representan nuestra mstica de vida, el sentido que tenemos de ella, y de esta se
deriva fundamentalmente nuestra misin existencial, es necesario profundizar en ella
acrecentando nuestros valores a travs de la lectura y la reflexin; la moral y la
conciencia se ubican en este campo y el respeto a los valores universales es
indispensable para edificar una vida digna.

Los grandes lderes de todos los tiempos han posedo una slida columna
vertebral en su vida espiritual, no importando la religin que ha profesado, la mayora
ha tenido una certeza y seguridad en Dios.

Una autentica vida espiritual nos ubica en dos planos fundamentales, el primero
en cuanto a nuestra relacin muy personal y directa con Dios, y el segundo, el que
encontramos a travs de descubrir a Dios en los dems, cuando logramos ubicarnos
en el concierto universal de la creacin e identificamos un servicio a realizar en
beneficio de otras personas, una autentica y profunda vida espiritual siempre se
canalizar y se expresar a travs del amor al prjimo; los valores centrales de la
mayora de las religiones son el amor, la verdad, la generosidad, la caridad y otros ms
que buscan siempre su expresin en acciones concretas ayudando a otros seres
humanos. Un pequeo cuento nos narra la historia de una beata que se deca muy
espiritual, pues todos los das a las seis de la maana acuda al templo a orar y no
sala hasta cada la tarde y nunca haca caso de los menesterosos, pues no le dejaba
tiempo su ardua entrega a la oracin. Un buen da cuando lleg como de costumbre al
amanecer y encontr un memorndum pegado a la puerta que deca: la iglesia ha
sido clausurada definitivamente, Dios se encuentra en cada miserable que se cruce
contigo, si lo deseas encontrar ama a tu prjimo, que es el lugar donde ha decidido
desde hoy en adelante habitar. Un momento diario para reencontrar nuestra fuerza
espiritual se hace indispensable para encontrar la paz interna y la seguridad de la
presencia de dios en nosotros, y sabernos que estamos a servicio de los dems y debe
ser nuestro propsito tratar a todos los dems como hijos de Dios. Cuando reflexiono
en el perdn y si parto del principio que yo soy hijo de Dios y El me perdona todas mis
faltas, y si el otro tambin es hijo de Dios, quin soy yo para condenarlo, y ms an,
para no personarlo? Y solamente ejercitando el amor, a travs de la generosidad,

33
podr crecer en el valor central en todos los seres humanos y fin ltimo que siempre
buscamos: Amar y ser amado.

Es muy importante la vida espiritual, pues es donde se libran las verdaderas

batallas del ser humano, si uno logra ganarlas se nos resuelven nuestros conflictos
internos, la indecisin se resuelve cuando encontramos la pauta en nuestros valores,
se extingue la duda y nos da la certeza de que estamos haciendo lo adecuado, al
encontrar la paz interior podemos eliminar la envidia y el rencor y convertir nuestros
sentimientos negativos en alegra y admiracin por los xitos de los dems, nuestra
seguridad debe provenir del interior de nosotros mismos, no de lo que opinen los otros,
cuando estamos actuando de acuerdo a nuestros principios y valores, y estamos
viviendo plenamente nuestros propios paradigmas, nuestra coherencia se ve reflejada
en nuestros hbitos diarios, que son un resultado natural de lo que llevamos dentro de
nuestro espritu y finalmente a travs del servicio que prestamos, se nos da la
conviccin de ser tiles y muchas de estas acciones que pueden quedar ocultas sin
ser conocidas por otros, pero llevamos muy dentro de nosotros la satisfaccin de haber
auxiliado o cooperado en alguna obra en la que tal vez jams llegamos a conocer
nunca a los beneficiados, y nuestro espritu recibe la recompensa que ofrece el ser
generoso con el prjimo, el autntico orgullo personal de saberse colaborado en la
creacin de Dios.

Los cinco hbitos vitales: esperar lo mejor, emotividad, energa, evolucin y

espiritualidad, estn ntimamente interrelacionados; el primero nos ofrece una visin
optimista y prctica de la vida; la energa nos da el poder de realizacin; la emotividad
nos permite un sano desarrollo psicolgico y un medio afectivo para relacionarnos con
los dems; la cultura nos permite evolucionar y ser cada da mejores, y nuestra vida
espiritual nos provee de la seguridad interna al acrecentar nuestros valores y a
encontrar a Dios en nosotros mismos y en los dems.

Estos cinco hbitos se deben practicas diariamente, son la frmula para

mantener nuestro cuerpo y nuestra mente alerta a la accin y hacer lo indicado en
cada situacin, como todo habito nos debemos esforzar al principio, por lo menos una
hora diaria para cumplirlos, posteriormente se nos harn naturales, porque ya formarn
parte esencial de nuestro ser.

Compromtase a partir de hoy a darle tiempo a cada uno de estos hbitos. Si

retomamos nuestra metfora inicial de la gallina de los huevos de oro, esta es la

34
frmula para mantenerla y cuidar de ella para que siempre nos d los resultados
deseados, y recuerde que la nica forma de cumplir nuestra misin y de lograr un
liderazgo de excelencia es a travs de un programa bien estructurado y una
realizacin con disciplina y entrega total, hgase la promesa a usted mismo que a
partir de hoy ser un ser positivo ahuyentando todo pensamiento negativo y pesimista,
ejerctese para estar en mejor forma y tener, como consecuencia, un alto rendimiento,
no dejar pasar ni una sola oportunidad de expresar sus ms autnticas emociones a
los dems, todos los das deber aprender algo nuevo y finalmente tener un encuentro
diario con Dios.

S que no son hbitos fciles de crear, pero todo lo que vale la pena, vale
luchar para lograrlo, la vida nos impone una colegiatura si la deseamos
verdaderamente en toda su plenitud, le aseguro que bien vale el esfuerzo por realizar,
es su propia calidad de vida lo que est en juego, es necesario muchas veces
sacrificar lo que ahora tenemos para lograr lo que finalmente deseamos.

CAPTULO III: CUALIDADES Y CONDUCTA DE TODO LDER

Tal como se ha, un lder es alguien que inspira, que toma decisiones que
afectan a la empresa de manera positiva, y que puede reunir a un equipo dispar y
conseguir que trabajen con una meta comn. Pero si el hecho de ser gerente no le
convierte en lder, cules son esas cualidades que hacen destacar a los lderes?

Veamos:

EL CARISMA
Es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimiento fundamental
para el liderazgo. Sin embargo, se puede alcanzar un liderazgo carismtico con mayor
facilidad si se trabaja para desarrollar las siguientes cualidades:

-Conocimiento: conozca sus cualidades y utilcelas. Un lder debe conocer los

detalles del negocio para poder trabajar para la empresa.

-Confianza: no sea un microgestor. Si sus empleados tienen la sensacin de que

est constantemente husmeando por encima de sus hombros, conseguir crear un

35
ambiente de desconfianza. ste al tanto del trabajo que estn realizando los
miembros de su equipo, pero no haga que se sientan como si el "Gran Hermano"
les vigilara.

-Integridad: un lder no ser eficaz si sus subordinados y sus superiores

desconfan de l. La empresa enseguida dejar de lado a un lder que no est
capacitado o que no mantenga su palabra. Por ejemplo, un lder que le diga una
cosa a sus empleados y luego haga otra podra ser visto como poco capacitado,
aunque la diferencia le parezca insustancial.

-Modelos de conducta: como lder, su vida pblica y privada debera ser

ejemplar. Predique con el ejemplo. Un lder que espera una determinada conducta
por parte de sus empleados pero que no mantiene esa misma conducta, puede
sufrir una prdida de respeto. Una plantilla que no respeta al lder sufrir un
descenso en la calidad del trabajo.

-Decisin: los lderes son valorados por su capacidad para tomar decisiones,
sobre todo bajo presin. Cuando se enfrente a una decisin difcil, recurra a los
conocimientos mencionados en esta lista. Las mejores decisiones son aquellas
que se toman con pleno conocimiento de causa.

-Positivismo: los lderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a una

organizacin completa. A menudo se encontrar en situaciones en las que sus
empleados no estn presentes; por ejemplo, en reuniones empresariales de alto
nivel. Su positivismo puede y debe representar a los empleados que han puesto su
confianza en usted.

-Optimismo: sea realista, pero no fatalista. Sus empleados y sus superiores

pueden perder rpidamente la confianza en usted si se enfrentan constantemente
con su pesimismo y negatividad. Las situaciones no son siempre las ideales, pero
como lder se espera que encuentre el mejor modo de arreglar la situacin.
Encuentre ese modo y concntrese en el aspecto positivo.

-Resultados: un lder posee un registro de decisiones slidas y de soluciones en

las que apoyarse. Si lleva algn tiempo como gerente, intente elaborar una lista de
decisiones acertadas y de logros de los que sea responsable. No slo sirve para

36
 mostrar estos logros a los dems, sino para emplearlos en consolidar la auto
confianza en sus capacidades.

-Visin: un lder debe establecer unas metas que lleven a la empresa en una
direccin determinada. Un lder debe tener amplitud de miras que vayan hacia el
futuro para establecer esas metas y para ayudar al desarrollo de la empresa en la
direccin adecuada.

-Delegar tareas - Qu significa delegar?

Delegar se presta a malos entendidos ya que no se trata de librarse de tareas
sencillas para las que no tiene tiempo. Delegar no slo le permite conseguir ms
tiempo para hacer lo realmente importante, sino que ayuda a los miembros de su
equipo a desarrollar su potencial, lo que aumenta la eficacia de dicho equipo y su
crdito. As pues, delegar significa:

REPARTIR RESPONSABILIDADES

-Proporciona a un miembro de su equipo un objetivo, un plazo, un precio y unos

requisitos de calidad y dejar que l decida cmo hacerlo. De este modo, aprender
ms, se sentir satisfecho al lograr un resultado positivo y le ayudar porque lo
liberar de parte de su exceso de trabajo.
Por supuesto, usted es el responsable del resultado final. Si algo sale mal, tendr
que dar la cara, pero gran parte del acierto que supone delegar bien es que nada
sale mal. Delegar tareas - Habilidades para delegar Continuamos explicndole
las habilidades para delegar:

Fijar los parmetros. La persona en la que delega ha de conocer el trabajo que

ha de realizar pero tambin el objetivo al que responde. Es importante que
conozca lo que se espera lograr y por qu. Pero necesitar saber algo ms: de
cunto tiempo dispone o qu autoridad tiene.
As pues, deber proporcionarle lo siguiente:

-Un objetivo
-Un plazo de entrega
-Unos parmetros de calidad
-Un presupuesto

37
-Determinar hasta dnde llega su autoridad
-Informacin sobre los recursos disponibles

Lo que no debe hacer es explicarle cmo ha de realizar el trabajo. Limtese

a facilitarle todo lo necesario para obtener el resultado deseado, incluida
informacin sobre el plazo, el coste, etc. Pero la persona ha de ser libre de elegir
cmo llegar a ese resultado. Retomando la analoga del objetivo como destino de
un viaje, la persona en la que delega ha de poder elegir la ruta siempre y cuando
llegue al destino indicado en el plazo marcado, habiendo consumido una cantidad
de gasolina razonable y sin tener un accidente de coche. Si lo desea, pdale que le
indique qu ruta piensa seguir, pero no la cambie si no le parece bien. Si prev un
problema que la otra persona no parece ver, hgaselo saber y deje que sea ella
quien lo resuelva.

Asegrese de que le ha entendido. Anime a la otra persona a que hable sobre el

trabajo para estar seguro de que ha entendido bien lo que tiene que hacer y por
qu. Le puede sugerir ideas siempre que no le desoriente o le obligue a adoptar su
enfoque.

D informacin. Si puede, ayude a la persona en la que haya delegado. Hable

con el jefe de otro departamento para que le ayude, explquele dnde puede
encontrar la informacin si usted lo sabe y ella no, faciltele el acceso a los
documentos que puedan serle tiles, entrguele una copia del borrador de la
propuesta para la que investiga o, en su defecto, sus notas.(2) Alfonso Siliceo
Aguilar, Bernardo g.- Angulo Belloc y Fernando Siliceo Fernndez en su obra
LIDERAZGO DON DE SERVICIO describen un conjunto de cualidades y
conductas que todo lder debe poseer y las veremos a continuacin:

38
1. De Actitud
Generosidad
Valenta
Conviccin
Sabidura
Riesgo

Generosidad
La grandeza de un lder no est determinada por la cantidad de personas
que le sirven, sino que por el contrario, por la cantidad de personas a las que l o
ella sirve. Esta cualidad implica necesariamente la disciplina y el hbito de dar, con
el consecuente desprendimiento y renuncia que ello requiere. El desprendimiento
tiene como condicin previa el ser pleno, pues nadie da lo que no tiene.

La generosidad va ms all del desprendimiento de lo material y se conecta

necesariamente con la disposicin, el sacrificio y la entrega de nuestro tiempo, con
nuestra atencin, nuestra comodidad y nuestra seguridad, a fin de trascender con
ello nuestros propios miedos a inseguridades para darnos a los otros, sin que esto
se interprete como una actitud de descuido y olvido de nuestras propias
necesidades, lo que equivale a decir que tambin es importante ser generosos con
nosotros mismos.

El lder debe aprender a "darse en lo grande, pero sobre todo en lo

pequeo, en aquello que aparentemente carece de importancia y significado, pero
que construye poco a poco la conviccin de que los seguidores, y no l mismo, son
su razn de ser y de hacer. La sabidura popular nos ensea que la vida est
hecha de detalles: un beso, un abrazo, un regalo simblico o una palmada en la
espalda.

La generosidad requiere como condicin necesaria un convencimiento

personal fundado en la propia fortaleza interna, que posibilite dar sin necesidad de
recibir, y que d origen a relaciones ms interdependientes y sanas con los dems.
El generoso no necesita recibir para sentirse satisfecho; sin embargo, el generoso
tambin es capaz de disfrutar recibiendo de otros.

39
 La gran paradoja de la generosidad es que, sin quererlo, se convierte en el
motor de una accin continua de retroalimentacin en la que el que da, recibe,
aunque no lo pida. Quien es generoso nunca se preocupa por recibir, sino por dar,
porque la vida misma se encargar, en su oportunidad, a su manera y a travs de
quien decida, de devolverle aquello que ha dado. Como bien ensea la conseja
popular: "Todo aquello que siembres, cosechars."

Valenta
Por lo general se cree que ser valiente equivale a ser temerario, a no temer
a nada ni a nadie. Sin embargo, los grandes lderes son aquellos que, a pesar de
temer algo, reconocen este temor, lo controlan y utilizan la energa que les brinda
para luchar entonces por sus convicciones.
En la actualidad, los lderes deben enfrentarse heroicamente a enemigos
que tratarn a toda costa de engaarlos, desanimarlos, de hacerles creer que
aquello por lo que luchan es intil, romntico, pasado de moda, absurdo, cmico o
innecesario, tratarn de convencerlos de que sus esfuerzos nada van a cambiar.
Estos adversarios representan las voces de las sirenas que tratarn de distraer a
los Ulises o hroes modernos de lograr su cometido.

Tres verdades sobre la valenta.

1. Comienza con una batalla interior. Valenta no es ausencia de temor. Es hacer

lo que se teme. Es tener el poder de dejar lo conocido y avanzar con firmeza y
coraje hacia un nuevo territorio.
2. Es hacer las cosas correctas. Es poder observar en qu momento uno debe
hacer frente a algo y la conviccin de hacerlo.
3. La valenta es contagiosa. Impulsa a hacer lo correcto y valioso.

Conviccin
Un lder sabe comprometerse con su vocacin, con sus metas y con
sus objetivos, porque los sabe positivos y justos, pero tambin porque no necesita
de la aceptacin y permiso de los dems para ello. Quien depende de la anuencia
de la gente, no puede ejercer una adecuada accin de liderazgo porque est ms
preocupado por agradar que por hacer lo debido.

40
 Ciertamente, la retroalimentacin y opinin de los dems es muy
importante, pues nutre el espritu y nos hace crecer. Sin embargo, la apreciacin
ajena es, en la mayora de los casos, una respuesta subjetiva, que no siempre
busca el crecimiento, sino que en muchas ocasiones obedece a meros caprichos
sin fundamentos.
Nunca le daremos gusto a todos; por ello, quien cambia sus posturas
personales segn lo que le dicen, piden o exigen los dems, lo nico que lograr
tarde o temprano ser ganarse el desprecio de la gente. Nadie valora a las
personas que carecen de conviccin, pues aun en aquellos con quienes no
estamos de acuerdo, podemos apreciar su coraje y determinacin cuando
defienden sus posturas, incluso cuando estn equivocados.
Ningn lder debe desechar sin ms las opiniones ajenas. S bien es
un error hacerles caso de inmediato, tambin lo es no analizarlas y valorarlas en su
justa dimensin para extraer de ellas la riqueza y verdad que puedan contener.
Es obvio que todo lder ser en algn momento blanco de ataques
que descalifiquen sus ideas, decisiones y relaciones. Estar consciente de ello le
permitir entender que, aunque muchos no estn de acuerdo con l, no es motivo
suficiente para darse por vencido. Su obligacin es hacer una revisin personal
diaria. A1 nico a quien debe convencer es a s mismo.

Sabidura
En tanto que el enciclopedista o ilustrado sabe mucho de todo, el sabio
sabe, sin embargo, lo esencial de lo verdaderamente importante.
Aunque todo lder debe vivir en un proceso permanente de aprendizaje, se
cuida muy bien de no creer que con slo saber datos, cifras, fechas, nombres,
frmulas o ttulos es suficiente para asumir la enorme responsabilidad de guiar a
otros. El erudito no es necesariamente un sabio.
A decir de Luis Brito, maestro del existencialismo, la experiencia, cuando se
entiende como "reflexin sobre la vivencia" y no slo como aos acumulados o
canas en la cabeza, se convierte en la herramienta gracias a la cual quien influye
en otros para el logro de un fin valioso, sabe distinguir fines Buenos y nobles de los
que no lo son. Hay que saber valorar nuestras experiencias, reflexionando sobre lo
que las provoc, por qu sucedieron y cmo podemos aprender de ellas. Rescatar
su esencia nos permite evitarlas cuando destruyen, y repetirlas cuando construyen.
Por otro lado, el discernimiento es una capacidad a la cual se llega slo a
travs del equilibrio a integracin de las habilidades propias de los hemisferios

41
 cerebrales. Las investigaciones neurofisiolgicas ms recientes pan demostrado
que cada uno de los hemisferios cerebrales se ocupa de actividades distintas. En
el hemisferio izquierdo se llevan a cabo operaciones relacionadas con lo racional,
secuencial, numrico, lgico y estructurado, mientras que el derecho se ocupa de
lo emocional, intuitivo, creativo y carente de estructura.
La integracin armnica y equilibrada de las inteligencias emocional y
racional que logran los hombres y mujeres sabios, genera condiciones propicias
para que coexistan lgica y emocin, estructura y flexibilidad, tradicin y
creatividad, silogismo a intuicin, detalle y visin holstica, control y pasin (vase
el captulo sobre liderazgo a inteligencia emocional que ya tratamos).

Riesgo
La experiencia vital est plagada de peligros que pueden lastimarnos en
todos los sentidos, incluso privarnos de la vida. Ningn lder puede aspirar a serlo
si no est dispuesto a exponerse a tales riesgos. Quien no ha logrado controlar los
miedos y temores inherentes a los riesgos, que mejor no intente hacerse pasar por
lder. Slo aquellos que se exponen, generando ideas y cuestionamientos,
intentando soluciones y caminos, tomando decisiones, pueden influir en otros.
El lder es aqul que ha decidido abandonar la comodidad en que anidan
los espectadores, esto es, aquellos que slo se limitan a ver, aplaudir o abuchear a
los actores, es decir, a quienes estn dispuestos a pacer. Para modificar la
realidad hay que realizar acciones y correr riegos haciendo cosas que otros
prefieren no hacer. Arriesgarse conlleva la posibilidad de equivocarse, de fracasar.
Enfrentarse a ello no es una tarea para cualquiera, se necesita valor, coraje,
seguridad personal, paciencia y sabidura. Asumir riesgos sin haber desarrollado
previamente las anteriores cualidades implica temeridad; no hacerlo, cobarda. Por
ello, la lnea que separa ambos extremos se tiene que dibujar con prudencia,
sensatez y sentido comn, pero tambin con arrojo y valenta.

2. De Inspiracin
Motivacin
Pasin
Congruencia
Credibilidad a integridad
Fe y esperanza

42
 Motivacin
Existe la idea generalizada de que, cuando se est motivado, uno se
muestra eufrico, emocionado o entusiasmado por hacer algo. Nada hay ms
lejano de la realidad.
En un mundo en el cual la espiritualidad y la racionalidad parecen haber
perdido importancia, para dar paso a lo exclusivamente instintivo (situacin muy
peligrosa por extrema y parcial), el relativismo se ha convertido en la regla general
para tomar decisiones o justificarlas.
Cada vez con mayor frecuencia se escucha a la gente decir: "Lo hice
porque tena ganas...", "Por qu no?, si se me antoj...", "Fue un impulso que no
pude controlar...", "Era un deseo inaplazable...". En el terreno de las motivaciones,
es cada vez mayor la presencia de motivos no slo superficiales y frvolos, sino
irresponsables, egostas y destructivos.
El problema de muchos antilderes o aspirantes a lderes es que
fundamentan sus metas y proyectos en motivaciones equivocadas o, en el mejor
de los casos, cuando son correctas, en sus estados emocionales, lo cual
representa un problema de inconsistencia.
Toda emocin est conectada generalmente con situaciones o momentos
que no podemos escoger, surge de manera repentina y sin pedirnos permiso, pero
de igual forma disminuye y desaparece. Qu drama es basar nuestros proyectos
en estados psicolgicos que estn fuera de nuestra voluntad.
Consecuencia de lo anterior es que el lder debe cimentar sus metas y
objetivos sobre bases ms consistentes, firmes y permanentes. Cmo?
Atendiendo a cuatro preguntas, simples en su formulacin pero complejas en su
respuesta y ejecucin:

1. Para qu estoy en este mundo?

2. Qu tengo que hacer para lograrlo?
3. Cmo lo voy hacer?
4. Cundo lo voy a hacer?

Si bien es cierto que las emociones ayudan a llevar a cabo tales

planteamientos con mas pasin y entrega, el lder sabe que, a pesar de sentirse
triste, cansado, seducido, amedrentado, deprimido o eufrico, tiene una misin que
cumplir. Si adems la puede realizar con intensa emocin, eso es ya un valor
agregado.

43
 Por ltimo, ningn lder puede depender de motivaciones extrnsecas, es
decir, generadas desde fuera por otros. Primero porque pueden ser incorrectas,
falsas o inmorales, y segundo porque aun siendo ciertas o positivas, son
pasajeras, pues no estn conectadas con la esencia de la persona. La motivacin
ms importante es la intrnseca, es decir, la que se genera dentro de uno mismo, y
es responsabilidad personal de cada uno construirla con esmero, claridad y
responsabilidad. En este sentido, podemos recordar a Daniel Goleman, quien
sostiene que los lderes con una alta inteligencia emocional son aquellos que
tienen motivaciones trascendentales.

Pasin
Tratemos, por un momento, de remitimos a nuestros recuerdos ms
antiguos. A qu tipo de personas admirbamos cuando ramos nios? Cmo
era nuestro adulto "favorito "? Sin duda, ya se tratara de nuestro padre o madre, de
un maestro o un to, de un hermano o un amigo, haba un comn denominador que
nos haca seguir a la gente: su pasin por la vida.
No importa si se es tmido o extrovertido, la intensidad en lo que se hace,
es decir, la forma en que las personas hacen las cosas, ha sido sin duda alguna el
ingrediente por el que ciertos individuos nos contagian su amor y pasin por algo.
Las personas apasionadas desbordan los niveles usuales de energa y
ponen su vida no slo en completar su misin personal, sino que adicionalmente lo
hacen con maestra y entrega. No es extrao que quien encuentra aquello que le
apasiona en la vida, lleve a otros a comprometerse con un anhelo y que adems
luche con ellos sin descanso hasta alcanzarlo.

La pasin es un fuego interior que permite a quien tiene pocas habilidades

ser capaz de impactar a otros, con mucha ms fuerza, que quien rebosa de
virtudes pero carece de pasin por lo que hace. Cmo saber si estoy haciendo lo
que me apasiona? Muy sencillo. Basta con hacerse las siguientes preguntas:

1. Los viernes, deseo que sea lunes para regresar a trabajar?

2. Seguira trabajando en lo que hago, aun si no me pagaran?
3. El tiempo es una pesada carga o se pasa volando?
4. Me siento orgulloso y satisfecho de lo que hago?
5. Podra morirme maana y sentir que mi vida vali la pena?

44
 Congruencia
La congruencia es la identidad entre lo que se piensa, se dice, se siente y
se hace. La persona congruente es aquella capaz de vivir de tal manera que
integra en una unidad de accin sus convicciones, creencias, pensamientos,
palabras y emociones. No hay nada ms decepcionante que descubrir que quien
derrocha nobles intenciones, esperanzadoras promesas y alentadores propsitos
sea tan slo un charlatn, que por hacerse el interesante y darse a notar, dice
cosas que en verdad no cree, comparte sentimientos que no time o promete cosas
que nunca har.
Todo lder debe, en consecuencia, tener mucho cuidado al exteriorizar un
pensamiento o sentimiento, pues en todo momento debe estar dispuesto a
defenderlo y eventualmente a hacerlo realidad. Ms nos vale que sean nuestros
hechos, no nuestras palabras, los que derrochen virtud, pues bien ensea la
sabidura popular cuando afirma que a las palabras se las lleva el viento, con lo
que se pretende indicar la fragilidad y el engao que stas pueden provocar.

Credibilidad a integridad
Una seductora tentacin es la de querer dar gusto a todos, lo cual en no
pocas ocasiones ha llevado a muchos dirigentes a actuar como camaleones con tal
de granjearse la voluntad de la gente. Es decir, acomodan sus convicciones y
principios segn lo demande cada situacin. Es cierto, todo lder debe saber ser
flexible, pues las costumbres, las tradiciones y los gustos de cada persona son
diferentes, lo que lo obliga a ser lo suficientemente hbil para hacer que cada tipo
de persona se sienta aceptada, respetada y entendida. Sin embargo, los principios
de cada persona no pueden sujetarse al vaivn de las circunstancias o de los
deseos de los dems. Los principios inalienables de cada sujeto, cuando son
modificados, deben pasar por un proceso de revisin profunda y responsable, y no
dejarse al capricho o la conveniencia.
La gente sabe admirar a quien sabe ser "uno, es decir, a quien es el mismo
en toda situacin. Tal vez no se compartan sus puntos de vista, sus valores o sus
decisiones, pero s se respetar su valenta, su conviccin, su integridad y su
congruencia. Nada hay ms desagradable que el sabor de la traicin o la
hipocresa. Se puede perdonar a otro por ser diferente, pero nunca por ser falso.
La mentira no permite saber a qu atenernos o qu esperar de los dems.

45
 En conclusin, la integridad consiste en tener el valor y la disciplina de vivir
de acuerdo con nuestras convicciones y principios ms profundos, aun frente a las
situaciones ms difciles.

Fe y esperanza
En un mundo lleno de contradicciones y de cambio acelerado, la gente tiene
una enorme necesidad de aferrarse a convicciones y creencias que le
brinden tranquilidad emocional y paz existencial. En este contexto, ha
surgido la llamada industria de la iluminacin que, de muy diversas maneras
y haciendo use de enormes recursos, ofrece paliativos a necesidades vitales
y espirituales. Sin embargo, ese medio est plagado de peligrosos
charlatanes que no dudarn en aprovecharse de la gente hambrienta de
respuestas y esperanzas.

Es responsabilidad de todo lder infundir fe y esperanza, para generar en

sus seguidores la conviccin de que la misin que persiguen ser alcanzada
en algn momento y contribuir al logro del bien comn. Sin embargo,
tambin se debe asumir la enorme responsabilidad de respetar las
creencias personales de la gente y de comprometerse a hacer use
nicamente de medios lcitos y ticos para cumplir con la misin del grupo.
La fe que los seguidores puedan depositar en su lder radica en la certeza
de que l o ella sabr guiarlos por el camino adecuado y con los medios
idneos, que harn que la vida valga la pena.

3. De interrelacin
Disposicin y presencia
Comunicacin
Capacidad de escuchar
Convencimiento y negociacin

Disposicin y presencia
Si hay algo que un seguidor detesta, es el sentimiento que se deriva de lo
que llamamos orfandad emocional, es decir, el sentimiento de saberse
abandonado y solo en medio de un grupo humano: empresa, escuela, familia, pas,
etctera, por la razn que sea.

46
 Un lder debe tener presente, en todo momento, que una de sus funciones
ms importantes es hacer sentir su presencia y disposicin para estar al tanto de
las necesidades de sus seguidores. La presencia que se demanda del lder es
obviamente no slo de carcter fsico, sino de orden emocional. Los seguidores
necesitan un lder que est presente, "visible", pero, sobre todo, requieren de su
lder atencin, respeto y empata.

Una de las consecuencias que produce el sentirse entendido y atendido, es

que ello genera reciprocidad en los seguidores, quienes sienten una enorme
tranquilidad emocional al tener la certeza de que el lder "est ah" para lo que
haga falta.
Un estudio realizado por el profesor Abbott, de la Universidad de Virginia,
descubri que el contacto personal de los jefes y directivos con sus empleados
tiene como resultado directo un incremento en la productividad laboral. Cierto es
que el personal de una organizacin, cualquiera que sta sea, necesita de la
presencia de sus lderes. A lo largo de nuestro trabajo como consultores de
empresas, tanto del sector pblico como de la iniciativa privada, hemos podido
constatar la necesidad y el impacto que dicha presencia significa para la vida sana
y productiva de las empresas. A este fenmeno lo hemos llamado presencia
directiva, y lo hemos definido simplemente como aquella actividad de "contacto" y
presencia personal de todo dirigente entre sus seguidores, sean stos mediatos o
inmediatos.

Comunicacin
Sin duda, la habilidad que ms debe desarrollar todo lder es su capacidad
de comunicarse con sus seguidores. Todo lder debe ser un gran comunicador. La
comunicacin no es la mera transmisin de informacin: se debe cuidar que esta
informacin llegue a quien debe llegar, cuando debe llegar, pero sobre todo como
debe llegar.
Es sorprendente descubrir cmo el problema nmero uno de la gran
mayora de las organizaciones humanas tiene que ver con el hecho de que no nos
sabemos comunicar. Es paradjico que el siglo en que la humanidad puede
presumir de estar mejor comunicada, gracias a los medios masivos de
comunicacin, los satlites y ahora Internet, sea justo aquel en que los seres
humanos se comunican menos entre s.

47
 Por qu decimos esto? La palabra comunicacin viene de comunicare,
que significa compartir, y slo se puede compartir lo que se conoce, y en especial
lo comn. Sin embargo, si de algo adolecen los procesos de comunicacin en la
actualidad es de su incapacidad para colocar a las personas en la situacin de
compartir lo verdaderamente humano. Algo adolecen los procesos de
comunicacin en la actualidad es de su incapacidad para colocar a las personas en
la situacin de compartir lo verdaderamente humano.
Uno de los retos ms grandes de todo lder es crear y promover espacios
para que los seguidores compartan lo ms profundo de sus vidas: sus sueos,
metas, planes, miedos, anhelos y proyectos de vida. Los grandes planes son
realizados porque la gente que recibe el mensaje comparte la esencia de los
mismos, y al hacerlos suyos los convierte en una realidad comunitaria.

Capacidad de escuchar
Saber escuchar es parte del fenmeno de la comunicacin humana. Sin
embargo requiere de un apartado especial en este libro. Escuchar es, ante todo,
un acto de humildad, respeto y atencin frente a otro ser humano.
Escuchar las peticiones, quejas y sugerencias de los seguidores no se
traduce necesariamente en la obligacin de darles una respuesta afirmativa, sino
de atender a una necesidad emocional. Cuando alguien va acumulando molestias,
confusiones, frustraciones a inconformidades, tarde o temprano deber liberar la
presin que stas le ocasionan. Un lder visionario entiende la necesidad de que su
gente ventile y exprese todo aquello que le molesta o necesita. Hay que tener
cuidado de no engancharse emocionalmente con los seguidores, sin dejar de ser
un buen promotor del dilogo. Para ello resulta importante atender las
recomendaciones siguientes:

1. No negar los sentimientos del otro. Aceptarlos no perjudica y s ayuda.

2. No sermonear. Es odioso sentirse regaado o aleccionado.
3. No abrumar con excesivas preguntas. Hay que dejar que el interlocutor termine
su alegato.
4. No compadecer al otro. Esto hace que la gente se sienta poco capaz y
vulnerable.

Carl Rogers, uno de los ms reconocidos psiclogos humanistas de nuestro

tiempo, hizo, por medio del enfoque centrado en la persona, una de las ms

48
 grandes aportaciones al campo de las relaciones interpersonales. Propuso tres
condiciones bsicas para la salud personal: aceptacin incondicional del otro,
empata y congruencia. El conocimiento de este modelo humanista se ha
convertido, sin duda, en un deber de todo lder.

Convencimiento y negociacin
Una de las habilidades que todo lder debe desarrollar es la de generar
"territorios comunes'", en los que pueda construir alianzas y consensos, toda vez
que en cualquier relacin humana se interacta con personas que tienen valores,
metas y puntos de vista diferentes. Todo lder debe ser lo suficientemente creativo
para generar condiciones en las que todos ganen. Para ello, hay que transitar de
las posiciones personales a los intereses comunes.

CAPTULO IV: DIFERENCIAS ENTRE UN LIDER Y UN JEFE

El comn denominador en las empresas exitosas no es su gran tamao o su

gigantesca capacidad para realizar estrategias de marketing, sino es su gran
capacidad de liderazgo con una visin bien definida. Se trata de un factor puramente
humano y es que el liderazgo no es una cuestin que se otorgue o venga como
consecuencia de muchos aos de estudio, el liderazgo surge de la pasin de las
personas y de su capacidad de compromiso y entrega, sin esto, probablemente el
lder no obtendr el apoyo y soporte de los dems y se convertir en el jefe.

En las organizaciones de hoy se necesita Lderes mas no Jefes y los

colaboradores se sienten contentos y porque no decirlo felices si trabajan con un
verdadero lder, no se necesitan de falsos lderes que lo que inspiran es miedo y hasta
odio por tratar de manera dspota y tirana a sus colaboradores. El xito de las
empresas lderes de hoy es que estn siendo lideradas por personas extraordinarias,
es decir verdaderos lderes que comprenden que trabajan con seres humanos y que de
su relacin con ellos depende el xito de la organizacin.

La tarea de ser lder tiene que ver entre otras cosas con el lado humano, es
decir cmo trata, comprende y es un verdadero lder frente a sus seguidores; donde
ese poder y la autoridad conferida deba ejercerla s, pero teniendo mucho tino para
ello. No es cuestin de mandar sino saber cmo mandar, no es cuestin de castigar o

49
sancionar sino de ensear. Es una tarea difcil pero si es un verdadero lder no le
costar trabajo liderar al grupo.
A continuacin veremos el aporte del Lic. Miguel ngel Cornejo en su obra
Liderazgo de Excelencia, dnde hace unas diferencias entre un lder y un jefe. Usted
estimado lector podr concluir despus de haber ledo estas diferencias si es un lder o
un jefe:

a. Para el jefe la autoridad es un privilegio de mando, para el lder un privilegio

de servicio. El jefe ordena: aqu mando yo; el lder dice: aqu sirvo yo; el
jefe empuja al grupo y el lder va al frente, comprometiendo con sus
acciones.
b. El jefe existe por la autoridad; el lder por la buena voluntad. El jefe cree que
es suficiente una envestidura de mando conferida desde fuera para
conformar a su gusto el pequeo planeta sobre el que impera. El lder no
necesita exhibir ante sus sbditos credenciales de legtima autoridad; su
empeo generoso, su dinamismo mgico y su actitud de entrega son las
mejores cartas con la que los seguidores se enteran que tienen una
autoridad que no necesita imponerse por argumentos externos, sino por
ejemplos entraables. La autoridad del jefe impone, la autoridad de lder
subyuga y enamora.
c. El jefe inspira miedo, se le teme, se le da vuelta; se le sonre de frente y se
le critica de espaldas; tal vez se le odia en secreto. El lder inspira confianza,
inyecta entusiasmo, envuelve a los dems en aire de espontnea simpata,
da poder a su gente, cuando l est presente fortalece al grupo. Si temes a
tu superior es que tu superior es un jefe; si lo amas es un lder.
d. El jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la hace, la paga,
sanciona, castiga, reprende, en apariencia pone las cosas en su lugar, cree
haber arreglado en mundo con un grito y una infraccin, pero ha cortado la
rama torcida. El lder jams apaga la llama que an tiembla, jams corta el
tallo que an verdece; corrige, pero comprende; castiga pero ensea; sabe
esperar. Por eso no busca las fallas por el placer sdico de dejar caer el
peso de la autoridad sobre el culpable, sino que arregla las fallas y de paso
rehabilita al cado.
e. El jefe asigna los deberes, ordena a cada lo que tiene que hacer: a ti te toc
esta parcela de la izquierda, a ti, esta de la derecha; ahora a trabajar y
cumplir cada cual con lo suyo, mientras contemplo desde mi silln como
ustedes movilizan y ay de no de no cumplirlo!. El lder da el ejemplo,

50
 trabaja con los dems, y como los dems, es congruente con su pensar,
decir y hacer; su deber es el propio de todos, va al frente marcando el paso.
f. El jefe hace del trabajo una carga; el lder, un privilegio. Los que tiene un
lder, pueden cansarse del trabajo, pero jams se fastidian, porque el
magnetismo del lder abre ventanas a los ideales que delatan la alegra de
vivir, de trabajar.
g. El jefe sabe cmo hace las cosas; el lder ensea cmo debe hacerse. Uno
se guarda el secreto del xito; el otro lo ensea, capacita permanentemente
para su gente pueda hacer las cosas con autonoma y eficacia. Uno no se
toma la molestia de sealar caminos; el otro vive poniendo flechas
indicadoras para lograr el xito.
h. El jefe maneja a las personas, las convierte en nmero y en fichas,
deshumaniza sbdito por sbdito hasta quedarse sin rostro ni iniciativa. El
lder conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata como personas, no
los usa como cosas. Sabe que la comunidad no es una masa amorfa ni una
coleccin de individuos en serie, respeta la personalidad, se apoya en el
hombre concreto, lo dinamiza y lo impulsa constantemente.
i. El jefe dice vaya: el lder dice vayamos: el lder es aquel que promueve al
grupo a travs de trabajo en equipo, suscita una adhesin inteligente,
reparte responsabilidades, forma a otros lderes, parte de los hechos y de la
vida del grupo para llegar a los principios, consigue un compromiso real de
todos los miembros, formula un plan de trabajo con objetivos claros y
concretos, motiva, supervisa la tarea de todos y difunde siempre una
mstica, un ideal profundo, una esperanza viva, una alegra contagiosa.
j. El jefe llega a tiempo, el lder llega adelantado. Este es el santo y sea del
verdadero lder: un pie adelante del grupo, una mirada ms all de los
seguidores.

El que ve ms que los otros es un lder, el que profetiza y vaticina, el que

inspira y seala con un brazo en alto, el que no se contenta con lo posible,
sino con lo imposible.

Hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria; la compromete con su

misin y la amalgama en al fe de realizar un sueo que le permita la
trascendencia y la realizacin; le da significado a la vida de sus seguidores,
un por qu vivir, es un arquitecto humano. (6)

51
 El jefe de una empresa convoca a sus trabajadores a una reunin para
pedirles; en cambio, el LDER los convoca para ofrecerles.

LAS 10 DIFERENCIAS

EL JEFE EL LDER

Se rodea de gente que sabe ms que l

Es el que ms sabe

Critica los errores Aprende de los errores

Es un ser dbil Es fuerte

Se impone por el miedo Quita el miedo a la gente

Ridiculiza a los dems Respeta a los dems

Somete a la gente Confa en su gente

Busca culpables Busca soluciones

Se sobrecarga de trabajo Delega tareas

Es soberbio Es humilde

Genera un clima de tensin Genera un clima de distensin

CAPTULO V: MISIN, VISIN Y VALORES DE TODO LIDER

Los conceptos de visin, misin y valores han cobrado especial inters y

relevancia en los ltimos aos. Para este nuevo siglo y milenio, la importancia que
revisten es ms que necesaria, pues son conceptos o trminos que se estn aplicando
en el quehacer de todo grupo humano organizado que genera algn producto o
servicio para la sociedad y que promueve, por ello, el bien comn social, ya sea a nivel
regional, nacional o mundial.
Queremos aplicar estos conceptos directa y especficamente a la tarea de los
lderes, pues son ellos quienes dirigen organizaciones a instituciones de todo tipo para
el logro eficaz de objetivos socioeconmicos, filantrpicos, educativos y de cualquier
otro orden. Todo ser humano, y en particular los lderes, sin importar el campo de
accin en que se desenvuelva (desde la familia hasta las grandes corporaciones,

52
pasando por toda clase de empresas y organizaciones sociales) ha de definir su tarea
a partir de una visin, de una misin y de un cdigo de valores.
Si analizamos la filosofa de algunas de las empresas e instituciones ms
importantes del mundo, descubriremos que todas ellas ya han definido con precisin
estos conceptos, pues hablan de su identidad y dan sentido a la tarea que se han
echado a cuestas.
Por ello, qu significan estos tres conceptos trascendentales en la funcin de
todo aquel que pretenda influir en otros, es decir, que pretenda convertirse en lder?
La visin debe entenderse como la capacidad de desarrollar un proyecto de
futuro, un sueo, un anhelo, un objetivo trascendental que se debe alcanzar. La
misin es la accin cotidiana que define la identidad y tarea de un individuo o grupo
(que podra resumirse en las preguntas: quines somos y para qu estamos en este
mundo). En otras palabras, una misin es la razn de ser o existir de dicho individuo o
grupo y la causa y fin de su actividad.
Los valores constituyen el conjunto de principios o reglas esenciales del juego
bajo las cuales se van a guiar las actitudes y conductas de las personas y los grupos.
Las ciencias sociales, la tica, la psicologa, la sociologa y en especial la antropologa,
definen los valores como principios que permiten la supervivencia de un grupo,
cualquiera que sea ste. Los valores son concepciones prcticas y normativas que,
mediante la sabidura colectiva (de la familia, la empresa, los grupos, etctera) regulan
la actuacin de un grupo. Es importante sealar que estos tres conceptos o
dimensiones constituyen una manera de pensar y hacer las cosas, es decir, una
cultura.
Los grandes hombres de la historia nos han enseado la importancia de
generar dentro de uno mismo la fuerza de una visin y misin personales para guiar la
propia vida, pues mediante ellos, i.e., con la misin y la visin se han transformado en
personas llenas de un poder interior que se ha constituido en la base sobre la que han
integrado sus valores, sus metas en la vida y en el trabajo, as como sus habilidades a
intereses. El poder interior que genera contar con una misin personal convierte a
hombres y mujeres comunes en personas entregadas a la tarea de crear, para s
mismas y para quienes las rodean, un mundo de nuevas perspectivas, retos y
realizaciones que, de otra manera, pareceran inalcanzables. La misin parte de una
visualizacin particular del futuro, de lo que puede (o ms bien debe) ser, de lo que se
puede crear para darle sentido a la propia vida. La visin son los sueos que uno
puede alcanzar durante su existencia, sin miedos, con sentido de reto y trascendencia,
incluso a pesar de las propias debilidades y carencias.

53
 En la cultura oriental, ms centrada en la visin hacia el interior gracias a
ciertas prcticas como el yoga y la meditacin, el hombre ha logrado el dominio de sus
habilidades y capacidades hasta lmites inimaginables, como detener a voluntad la
respiracin y los latidos del corazn por tiempo indefinido, o tener un control absoluto
sobre el fro, el calor a incluso el dolor; es decir, las personas han llegado a ejercer un
enorme dominio sobre su cuerpo y espritu propios, el cual hemos podido ver reflejado
en casi todos los mbitos de la vida, desde las disciplinas marciales hasta la fuerza
transformadora del movimiento de no violencia promovido por Gandhi.
La visin puede transformar a los hombres en santos o demonios, en
emprendedores o destructores, como bien percibi Erich Fromm. El hombre tiene una
necesidad intrnseca de trascendencia y superacin. Lindberg cruz el Atlntico en pos
de un sueo sabiendo que en el intento podra perder la vida. Miguel ngel pint la
Capilla Sixtina y la convirti en un legado para todas las generaciones. Edison invent
la bombilla elctrica, despus de sufrir miles de fracasos, gracias al poder de una
intuicin a la que siempre le fue fiel. Bach le cant a Dios a travs de su msica y por
ello se le conoce como el Quinto Evangelista.
Viktor Frankl sobrevivi a un campo de concentracin gracias a la fe que tena
en poder escribir su historia y crear la logoterapia, tcnica con la cual propone a la
humanidad darle sentido a la vida. La visin de un futuro y la misin personal son tan
fuertes que pueden resistir las situaciones ms dramticas. La visin est
transformando el mundo de los negocios, al convertir a stos en proveedores de
servicios al cliente y en formadores de una nueva mentalidad de desarrollo humano y
calidad en los productos.

La visin se genera a partir de:

La historia y circunstancia personal y familiar del individuo,

La percepcin del mundo interior y exterior,
Los valores propios,
El compromiso con uno mismo, El compromiso con los dems,
El deseo de encontrar un destino mejor.

La visin se convierte en misin cuando:

Se inicia el camino que se ha visualizado,

Se confa en la voz interior y se es congruente con ella,

54
 Se tiene fortaleza y se acta a pesar de las adversidades,
Se da y recibe al mismo tiempo,
Se es responsable y comprometido con el logro de la meta.

1. VISIN: MEJORAR EL MUNDO

No puede concebirse a un lder sin una visin de futuro. Todos los lderes, sin
importar su nivel ni su campo de accin, estn o deben estar motivados por un
proyecto a futuro. Deben tener una idea inicial o un anhelo que pretendan cumplir ms
adelante, pues, como se ha dicho alguna vez, una idea es ms poderosa que mil
ejrcitos.

Entre otros, los siguientes logros han sido inspirados en ideas visionarias:

El descubrimiento de Amrica, por Cristbal Coln.

La invencin de la imprenta, por Johannes Gutenberg.
La emancipacin de los esclavos en Estados Unidos, por Abraham
Lincoln.
La independencia de los pases de Sudamrica lograda por Simn
Bolvar.
La defensa de la Patria realizada por Benito Jurez, con la cual repeli las
invasiones extranjeras y dio prioridad a la educacin del pueblo.
La creacin de la vacuna contra la rabia, por Louis Pasteur.
El descubrimiento de la penicilina, por parte de Alexander Fleming.
La llegada del hombre a la Luna, logro obtenido por el presidente Kennedy y los
directivos de la NASA.
El servicio y cuidado que brind la madre Teresa de Calcuta a los ms pobres a
indefensos del mundo, quien adems fund una congregacin ejemplar.

Toda idea puede y debe ser generadora de una visin de futuro que permita la
construccin de un mundo mejor.

55
 Accin
Futuro
Resultados
Mejorar
el mundo

Mejorar Visin Mejorar

el mundo el mundo

Mejorar
el mundo

Idea

2. RELACIN ENTRE LA IDEA, LA VISIN Y LA ACCIN PARA MEJORAR

EL MUNDO.

La realizacin de un proyecto, sueo, objetivo o anhelo futuro, es quiz la

dimensin ms importante de cualquier empeo, tarea o actividad que se pretenda
realizar. Por ejemplo:

Casarse.
Ser padre de familia.
Ser un profesional o un profesionista.
Ser sacerdote.
Obtener una medalla olmpica.
Terminar la secundaria.
Cosechar una siembra.
Descubrir una frmula.
Crear un medicamento.
Evangelizar una comunidad.
Promover el desarrollo espiritual de individuos y grupos.
Soar con la igualdad entre los seres humanos.
Vencer a nuestro ego.

56
 En este ltimo punto no queremos dejar de mencionar el gran sueo que Martn Luther
King expres en su clebre discurso:

Tuve un sueo: que algn da los blancos y los hombres de color irn tomados de la
mano por las calles de Estados Unidos.
El lder verdadero nunca est satisfecho con sus ideas y visiones, siempre las
analiza, cuestiona y enriquece, generando as nuevos conceptos que implicarn
cambios y retos nuevos cada vez mayores. Todo lder visionario es un agente de
cambio.
La visin es poderosa, pues es un sueo que, por contener dentro de s tareas
modestas o grandiosas que constituyen un reto o anhelo, anima de manera constante
la accin humana.
Confucio dijo alguna vez: No importa lo lento que vayas, siempre y cuando no te
detengas.
La visin, en un sentido profundo, siempre es enriquecedora e inspiradora de nuestra
vida y mantiene una vitalidad permanente en el espritu de quien la posee.

3. MI VISIN, NUESTRA VISIN

La visin puede quedarse a veces en el secreto o la intimidad de su dueo, o

bien ser compartida con otros para contagiarlos de su esencia (sobra decir que de esta
ltima manera puede surgir una visin compartida). Las dos opciones son vlidas, sin
embargo, una visin compartida siempre ser de mayor impacto, por lo que su
ejecucin debe ser una de las tareas fundamentales de todo lder:
Los padres que desean y visualizan una familia integrada en la que todos sus
miembros se conocen y comunican, se dan apoyo mutuo y pueden crear entre
todos (y cada cual dentro de las posibilidades que le permite su edad) un futuro
estable, armnico, de amor y xito.
La hija o el hijo que llega a convencerse a s mismo y a sus hermanos de que
entre todos pueden hacer crecer a su familia, y asumen su responsabilidad, sus
capacidades y su liderazgo.
La directiva o el directivo de una empresa que prev la creacin de
productos y servicios que contribuyan al bien de la sociedad y proporcionen
calidad, precios competitivos, ahorro, productividad y rentabilidad, y ello a fin de
crear ms riqueza y distribuirla equitativamente, generando as ms fuentes de

57
 trabajo. (Sobre todo, la directiva o los directivos que se comprometen con la
capacitacin de su personal.)
El empleado que se atreve a compartir con su jefe sus ideas y promueve una
cultura sin diferencias entre sus compaeros de trabajo.
El funcionario pblico que no slo transforma su institucin en un verdadero
centro de trabajo responsable y honesto en beneficio del pblico, sino que se
brinda a los ciudadanos anteponiendo siempre el inters de la Patria al suyo
propio.
El sacerdote o representante de una religin que es congruente con su fe y
promueve en todos sus seguidores la esencia religiosa del amor, la unin y el
respeto por la creacin de Dios.
El lder sindical que se consagra a su labor como verdadero representante de
sus agremiados, negociando con las organizaciones todo aquello que signifique
un modelo de ganar-ganar para todos, buscando frmulas que generen mayor
productividad en este mundo competitivo.
El maestro de escuela que inspira a sus alumnos para que sean personas
ntegras, apasionadas y responsables ante la sociedad, y para que derramen
en otros lo mejor de s mismos.
El alumno que se compromete con la dinmica y el crecimiento del grupo
mediante la crtica constructiva, y se preocupa por ayudar a su maestro a ser
mejor.
Compartir la visin con los compaeros y seguidores ha llegado a producir
verdaderos milagros, pues su efecto multiplicador de energas crea no slo alianzas y
lenguajes, sino tambin poderosas sinergias que se dirigen hacia un mismo fin. Hoy
por hoy, uno de los retos de todo lder al dirigir grupos humanos (familias, clubes,
comunidades, iglesias, empresas e inclusive naciones) es transmitir a sus miembros el
efecto de una visin compartida.
Hemos querido encontrar, buscando entre muchos otros, aquel principio, valor o
adjetivo, que sea el comn denominador de toda visin humana. Desde luego, y no es
necesario insistir en ello, la visin debe contener principios y valores ticos que vayan
orientados al bienestar del hombre en lo individual y en lo colectivo, y que pretendan y
logren mejorar este mundo tan necesitado de un cambio hacia un progreso que
signifique justicia, educacin, empleo, solidaridad, desarrollo sustentable, etctera. La
negacin de ello sera un retroceso para la humanidad.

58
 Creemos, de esta manera, que el concepto de mejorar el mundo no slo integra
nuestra propuesta sino que adems constituye el comn denominador de toda visin
que los lderes habrn de seguir como proyecto de realizacin futura.
Que quede claro, la visin no es algo etreo o abstracto. Antes al contrario, es
algo concreto y prctico que debe reflejarse en resultados y logros en el corto, mediano
y largo plazos. La visin es el punto de partida, pues toda visin inicia, motiva, inspira,
refuerza, compromete, apasiona, reactiva, conecta, trasciende, da sentido define y
recrea un proyecto que se traduce en acciones y resultados a futuro. Ejemplos
concretos de lo anterior son, entre otros, la expresin del directivo ms connotado hoy
por hoy en el campo de la administracin, Jack Welch, presidente de General Electric,
quien dijo que haba logrado hacer de su empresa la nmero uno en su ramo, gracias a
que logr generar una verdadera pasin por la visin compartida entre todos los
miembros de su empresa.
El contenido de una visin para mujeres y hombres puede referirse a tareas
sencillas pero valiosas, modestas pero de altura espiritual, algunas de las cuales
aparecen a continuacin:

Ser mejores padres, ms cariosos, responsables, para fungir como puntales y

lderes de familia. Ser mejores hijos, ms solidarios y responsables de las
tareas de la familia y del crecimiento de todos sus miembros.
Ser mejores jefes y lderes, educadores, humildes, cercanos, integrsemos
cuando se trata de fomentar el trabajo en equipo a sabiendas de que tambin
se es seguidor.
Ser mejores empresarios, solidarios, equitativos, generadores de riqueza y de
ms fuentes de trabajo. Como empleados, estar cada vez ms comprometidos
con la calidad, el servicio y la integracin del equipo humano.
Crecer como maestros buscando siempre la formacin integral y el potencial de
los alumnos; como alumnos, soar con un futuro de xito anteponiendo siempre
el servicio a los dems.
Ser mejores funcionarios pblicos, honestos, comprometidos con los
ciudadanos, patriotas.
Ser mejores sacerdotes, congruentes, humildes, amorosos y
sacrificados.
Ser mejores secretarias, permanentemente preocupadas y ocupadas por su
crecimiento personal y profesional, sin que por ello dejen de asistir a sus jefes y
a los dems.

59
4. MISIN: SERVIR A LOS DEMS

Toda misin est fundada a inspirada en la visin de que hablamos en el

apartado anterior. Recordemos, adems, que el trmino misin encuentra su
etimologa en el vocablo mittere, que significa ser enviado para algo. El sentido
profundo de toda misin en esta vida, sin importar los campos de accin o los niveles
de actuacin, plantea las siguientes preguntas fundamentales: qu sentido damos a
nuestra existencia? Para qu fuimos enviados a esta vida que, segn algunas
filosofas y religiones, es slo trnsito a otro mundo? Para qu o por qu vivimos?
Toda misin es accin, tarea, esfuerzo, compromiso y hasta sacrificio para
ayudar a que los dems crezcan y para proporcionar a travs de nuestra actuacin un
beneficio a otros, entendiendo desde luego que si esto se logra, los beneficiarios
seremos nosotros mismos. Debemos, por tanto, vivir la vida dndole a sta un sentido
trascendente.
Tengamos presente el pensamiento del hombre que fue calificado como el ms
importante del siglo XX, Albert Einstein, quien dijo: "Slo una vida vivida para los
dems, vale la pena ser vivida."
Es propio de nuestra cultura occidental, que carece de la disciplina y la prctica
de la introspeccin, que las personas, sin importar su edad, sexo o preparacin, tengan
poca conciencia de su misin en esta vida, y menos an la tengan algunos lderes que,
por ello, distorsionan su papel como tales. Estar conscientes de nuestra misin, en el
sentido de servir a los dems, implica una permanente lucha contra nuestro egosmo,
pues servir a otros es amarlos, ponerlos antes que a nosotros, es anteponer el
beneficio de los dems a nuestros gustos, tiempos, placeres y satisfacciones.

5. VALORES: COMPARTIR LA VISIN Y LA MISIN

Los valores son los cimientos de toda construccin humana. El mundo
presente, y en especial los umbrales del siglo XXI, est marcando un retorno
importante a los valores humanos, tanto sociales como productivos. Nuestro mundo
demanda hoy, con mayor fuerza que nunca, una convivencia ms justa, ms
respetuosa de la dignidad humana, ms solidaria y fundada en los valores tradicionales
a inmutables que nos han legado las grandes religiones y las civilizaciones ms sabias
de la antigedad. Los valores conforman las reglas o los principios que regulan el
comportamiento individual y grupal para tener una convivencia armnica y productiva.
Hoy por hoy, naciones, instituciones y empresas estn rescatando los principios y

60
valores que definen su identidad y destino, y muchas de ellas han concertado y
compartido estos valores hacindolos parte fundamental de su cultura organizacional.
El reencuentro del hombre con la vida espiritual trascendente, la conciencia y
necesidad de la paz, la defensa de los derechos humanos, la lucha tenaz por el valor
de la democracia y los modelos de calidad y servicio, productividad, excelencia,
equidad interna y tica en el trabajo que permean a toda clase de organizaciones,
constituyen un movimiento de revaloracin de nuestra vida en todas sus dimensiones.
Los valores, como dijimos antes, son los cimientos de toda cultura humana y,
por tanto, de toda cultura organizacional, familiar, deportiva, escolar, etctera. Los
valores conforman los fundamentos ticos y los principios filosficos del ser y del
quehacer humanos. La experiencia y el sentido prctico nos demuestran que los
valores son:

Principios ticos de accin.

Creencias y anhelos.
Actitudes sanas y constructivas ante el mundo.
La esencia de un credo.
Niveles de compromiso en el quehacer humano.
Caminos que orientan el comportamiento para la accin constructiva.
Inspiracin para el logro de objetivos de servicio.
Medios para el enriquecimiento de toda cultura organizacional.
Sealamientos y fuentes de inspiracin para la tarea de los lderes.
Claridad y direccin para la visin y la misin personales y de grupo.
Requisitos para la productividad, la calidad, la excelencia, el desarrollo
individual y grupal y la mejora continua.

Despus de aos de enseanza, aprendizaje y reflexin compartiendo el tema

de los valores con lderes de todos los ramos y niveles, hemos desarrollado en forma
tentativa el siguiente cdigo de valores para que sea observado por todos los lderes:
1. Respetar la dignidad natural del ser humano.
2. Educar y promover el desarrollo humano.
3. Ser justo y equitativo.
4. Unir, integrar, ser solidario y trabajar en equipo.
5. Ser congruente a ntegro.
6. Reconocer la contribucin del otro.

61
 7. Mostrar humildad y apertura, saber escuchar y aprender.
8. Ser honesto y leal.
9. Generar valor, calidad y mejora continua.
10. Amar.

En un ejercicio que acostumbramos realizar en los seminarios de liderazgo,

como parte de nuestra funcin como consultores, solicitamos a los participantes que
indiquen cules fueron los valores que vivieron y ensearon las personas que
influyeron en ellos y los educaron, esto es, sus propios lderes.
Piense usted en los tres lderes ms importantes, hombres o mujeres que
influyeron en su vida positivamente, y enumere a continuacin cules fueron los cinco
valores y fuerzas principales de cada uno de ellos.

Lder 1 Lder 2

Valores Valores
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.

Lder 3

Valores

1.

2.
3.
4.
5.
El resultado de estos ejercicios aplicados en ms de 100 seminarios, con un
promedio de 20 participantes en cada uno y un total de ms de dos mil personas
asistentes, nos llev a concluir que los valores ms significativos, en trminos de las
acciones y el comportamiento de los lderes, son los siguientes:

62
 1. Honestidad.
2. Tenacidad.
3. Amor.
4. Respeto.
5. Educacin.
6. Lealtad.
7. Congruencia.
8. Compromiso.
9. Paciencia.
10. Esfuerzo.
11. Disciplina.
12. Justicia.
Tomando en cuenta lo anterior, al igual que en el caso de la visin y la
misin, hemos querido identificar un valor que sea el comn denominador y d
sentido a todos los dems valores; en este caso descubrimos que era compartir y lo
aplicamos de la siguiente manera:

Como lder debo compartir

Una visin que mejore este mundo, y

Una misin que implique servir a los dems, a travs de la educacin, la
capacitacin, la justicia, la equidad, la congruencia, la lealtad, el
reconocimiento, el respeto, la humildad y el amor, entre otros valores de la
misma jerarqua.

Integrando todo lo antes sealado en torno a la visin, la misin y el cdigo de

valores que todo lder debe poseer, podemos llegar a la siguiente conclusin:

CAPTULO VI: EL LDER PROACTIVO

Podemos hablar de un tipo de lder que marca la diferencia por su proactividad
pero qu significa ser proactivos?. El conferencista internacional Nstor lvarez en su
obra EL CAPITAL DEL LDER manifiesta la importante labor de un lder proactivo y
veremos a continuacin que nos dice al respecto.

1. QU SIGNIFICA SER PROACTIVOS?

63
 El ser proactivos implica el acto de anticiparse y/o adelantarse a las situaciones
con suma diligencia y capacidad. En estas circunstancias el lder se convierte en el eje
principal de transformacin, puesto que ha aprendido a desarrollar muchas cualidades
y ponerlas en prctica.

El ser proactivo involucra adems el deseo ferviente de innovacin y desafo;

no duda en ningn instante en lograr lo que .quiere y es el primero en adelantarse a
conseguir sus objetivos. Es el motivador por excelencia, es el alentador y el bienhechor
puesto que no marcha solo. Cree en s mismo y en los dems, su optimismo es
enorme y van de la mano con la fe y la esperanza.

El lder proactivo tiene como espada la justicia y como escudo el valor.

Hoy en da, las organizaciones buscan gente con capacidad de aportar ideas y
con actitud para orientarse hacia proyectos creativos que generen dinmicas acordes
con las cambiantes necesidades del mundo. El ser proactivos nos permite acoplarnos
a esas necesidades y desarrollarnos eficazmente.

Hoy en da las empresas instituciones buscan con urgencia personas flexibles y

eficientes que se adapten a lo inesperado con facilidad y que el cambio no los
perturbe.

Peto en el mundo de hoy, para muchos es penoso no encontrar personas con

estas cualidades, es por ello que muchas instituciones se preocupan en invertir para
capacitar a su gente en cursos de desarrollo personal. Es importante que estos cursos
vayan de la mano con un seguimiento de por lo menos 20 das para ver los resultados.

2. QU ES PROACTIVIDAD?

Gracias a la proactividad no somos esclavos de las acciones que sobre

nosotros se efectan, sino libres ejecutores de nuestra conducta... dice Stephen
Covey en Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva.

La proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente y efectivo de proyectos

creativos y audaces para la generacin de mejores oportunidades. Se trata de hacer
realidad nuestros ideales poniendo en funcionamiento todo lo que sea necesario para

64
su fiel ejecucin y cumplimiento. Pero, cmo puedo lograr que una persona sea
altamente creativa? La creatividad es el resultado de la gran cantidad de conocimiento
adquirido concientemente y con imaginacin.

A mayor conocimiento, mayor imaginacin; a mayor imaginacin, mayor

creatividad. Desarrollando la imaginacin, producto de un buen aprendizaje,
alcanzaremos la creatividad efectiva.
3. CMO SE PRODUCE LA PROACTIVIDAD?

La proactividad requiere de una enorme voluntad de cambio y decisin que

debemos tomar motivados por los elementos que nos rodean. Debemos tomar
conciencia del enorme inters que tiene para nosotros alcanzar la proactividad y que
logrndolo alcanzaremos grandes beneficios.

Lo primero, es la TOMA DE INICIATIVA, que se logra con informacin y

conocimiento; exalta la imaginacin, entusiasma, evoca sueos y con ellos metas,
dando origen al ciclo dinmico de asertividad, toma de decisiones y perseverancia.

3.1 ASERTIVIDAD
La asertividad entindase como la actitud inteligente de pensar, hablar y
actuar de tal manera que nuestra conducta cree una atmsfera de
interdependencia necesaria e ineludible. Esto quiere decir que la cosas deben
estar claras; adems, la posicin que tomemos cada uno de nosotros, con
respecto a los dems, debe estar libre de ideas; opiniones y sentimientos
negativos, sin agresividad ni pasividad, desde los valores y juicios personales, sin
manipular ni dejarse manipular. "el ser asertivo, es un poder personal
autoexpresivo, no es agresin como algunos lo confunden..." As, podemos
afirmar que una persona asertiva desarrolla capacidades tales como:

a. Dices lo que piensas y sientes, pero, considerando a los dems; no se trata de

decir lo que te venga en gana sencillamente porque t crees que as eres
sincero; se trata de decir las cosas de tal manera que no afectes los sentimientos
ajenos. Ejemplo: Si ests enojado por algo, debes decir por qu lo ests: Estoy
molesto contigo porque no has cumplido con tu palabra de ir al cine hoy.

65
 b. Diferenciar entre asercin, agresin y pasividad (conducta interpersonal); tus
opiniones son buenas en la medida que el impacto no cause dao ni malestar,
por el contrario, sea un suavizante, agradable al odo y sentimiento. Ejemplo:
Espero que la prxima vez cumplas con tu palabra.

c. Defenderse sin agresin o pasividad frente a la conducta poco cooperadora o

razonable de los dems. Esto indica un alto grado de concentracin, conducta
asertiva o socialmente habilidosa. Ejemplo: Ya no te preocupes y gracias por
escucharme.

Conducta asertiva o socialmente hbil

Eres capaz de expresar tus sentimientos, deseos, derechos legtimos y

opiniones, respetando el derecho de los dems. Las personas tienen que reconocer
tambin cules son tus responsabilidades y asumirlas con toda seriedad. La conducta
asertiva no evita situaciones de conflicto entre personas; pero, su objetivo es la de
potenciar las consecuencias favorables y minimizacin de las desfavorables. Una
situacin conflictiva puede resolverse cuando ambas partes estn de acuerdo en
dialogar libre de sentimientos de clera a odio. La orientacin es importante, la espera
y/ o la pausa es necesaria. Cuando los nimos de dos o ms personas estn
encendidos, es mejor retirarse hasta tranquilizarse un poco; reflexionar y tomar
conciencia de si lo que hacemos est bien o mal.
Conducta pasiva
No es capaz de expresar abiertamente sus sentimientos, pensamientos y
opiniones o lo dicen en forma auto derrotista, con disculpas, con falta de confianza, de
tal modo que puedan hacerle caso. Busca apaciguar a los dems y el evitar conflictos
a toda costa.

Hay un lmite respecto a la cantidad de frustracin acumulada; la frustracin,

puede ser generada por factores entre los que se mencionan: obstculos, deficiencias
y conflictos; que un individuo puede almacenar dentro de s mismo. El que recibe la
conducta no asertiva puede experimentar tambin una variedad de estas
consecuencias desfavorables.

Conducta agresiva

66
 La conducta agresiva es la consecuencia ms corriente de la frustracin. Las
personas frustradas, muchas veces, dirigen su agresividad contra s mismos. La
conducta agresiva es una situacin que puede expresarse de manera directa o
indirecta.

El objetivo habitual de la agresin es la dominacin de las otras personas.

A continuacin, veremos ejemplos de cmo acta una persona asertiva:

CASO 1:
Su amigo acaba de llegar a una reunin, justo una hora ms tarde de lo
acordado. No le ha llamado para avisarle que se retrasara. Usted se siente
incmodo por la tardanza y le dice:

Entra y sintate, las cosas estn en la mesa. CONDUCTA PASIVA.

Te estaba esperando, tardaste una hora. Me hubiera gustado que me llames

para avisarme que llegaras tarde. CONDUCTA ASERTIVA (El modo como lo
dice es pausado y tranquilo; el rostro no expresa ni preocupacin ni enojo).

Eres irresponsable, mejor ya no hubieras venido. Es la ltima vez. que te invito.

CONDUCTA AGRESIVA.

CASO 2:
Su compaero de labores le pide constantemente favores para que le
ayude a realizar tareas que le corresponden desarrollar a l. Ud. ya no puede
apoyarlo por motivos personales, as es que decide tomar una actitud al
respecto:

Estoy ocupado, ya no podr ayudarte. Pero si no consigues hacerlo, te puedo

ayudar. CONDUCTA PASIVA.

Olvdalo. No tengo tiempo. No soy tu esclavo. Dile a otra persona que tenga
tiempo. CONDUCTA AGRESIVA.

67
 Sabes tengo mucha actividad y si acepto ayudarte, no tendra cundo acabar;
adems, es mucha labor y estoy cansado, t entiendes (el modo como lo dice
es pausado y tranquilo; el rostro no expresa ni preocupacin ni enojo).
CONDUCTA ASERTIVA.

CASO 3:
Quieres conocer a una persona que es nueva en tu centro de labores, as que
decides por lo siguiente:

Sonres cada vez que t ves, pero no dices nada. CONDUCTA PASIVA.

Te acercas a ella o a l y le dices: Hola! Soy Atilio, laboro aqu hace un ao.
Bienvenida (o) a tu nuevo centro de labores! Me da gusto conocerte.
CONDUCTA ASERTIVA (el modo como lo dices es pausado y tranquilo; el
rostro no expresa ni preocupacin ni enojo; sonres).

Lo observas de lejos y haces comentarios. CONDUCTA AGRESIVA.

Estrategias adicionales de exposicin en situaciones sociales

Saluda a la gente de una forma adecuada y mirndola directamente a los ojos.

Escucha atentamente a la gente y elabora mentalmente una lista de posibles

temas de conversacin.
Ten presente dnde te encuentras y no pienses que ests en algn otro lugar.

Responde a los sntomas de ansiedad con acercamientos y no con huidas.

Muestra que quieres hablar. Puede ser bueno hacerlo inicialmente con alguna
pregunta (ya que concentra la atencin en la persona que realiza la pregunta y
en la que se espera que responda).

Aprenda a tolerar crticas a base de introducir la discusin deliberadamente en

un momento determinado.

Algunas estrategias para hacer ms eficaces las respuestas asertivas.

68
 La autoestima es importante. Ver el captulo anterior acerca de, la autoestima.
Tenga una lista de lo que va hacer, en orden.
Acte con integridad, desinteresadamente.
Tenga cuidado en cada una de las palabras que expresa.
Tome su tiempo y espacio; adems, respete el tiempo y el espacio de los
dems.
Evite decir palabras que tengan contenido amenazador.
Acepte sus derrotas con elegancia y buen humor. No se sienta incmodo.

3.2 TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es importante porque te permite dar tu primer paso
hacia la consecucin de tus metas; as tenemos que para alcanzar una efectiva toma
de decisiones hay que seguir los siguientes pasos:

Diagnstico y definicin del problema, por muy difcil que sea un problema,
siempre hay ms probabilidades de solucionarlo si se ataca en su comienzo.
El lder proactivo ha desarrollado la habilidad de anticiparse a problemas. Se
debe estudiar detenidamente la causa del problema, un problema es todo
aquello que se interpone a la realizacin de una meta. Luego, detectar cual
es el problema principal causante del problema mayor; seguidamente, fijo un
objetivo y elimino aquellos factores que obstaculizaran el logro de mi
objetivo; separando las fuerzas impulsoras de las fuerzas restrictivas (son
las fuerzas que impiden el logro del objetivo), y finalmente defino el
problema ms relevante.

Busco y analizo alternativas de solucin, analizando las ventajas y

desventajas.
Tomo la decisin ms adecuada, hay que optar por la que tiene mayores
ventajas.

Hay que llevarla a la accin teniendo en cuenta metas y objetivos.

Ejecutarlo.
3.3 PERSEVERANCIA
Perseverar significa "mantenerse firme o constante en la realizacin o continuacin
de una cosa". Implica proseguir con decisin ante la adversidad, ser tenaz, no darse

69
 por vencido. Ser perseverante en toda actividad es importante; empieza y termina la
tarea trazada, no dejes para maana lo que tienes que hacer hoy. La perseverancia
es la clave para alcanzar los logros trazados, es la fuerza que nos permite
mantenernos en la lucha ms all de los plazos previstos para obtener resultados; es
una cualidad de la razn al igual que la voluntad.

Por otra parte, requiere de una enorme capacidad de voluntad, pues se apoya
en sta y en la inteligencia creativa e innovadora.

En la mayor parte de las empresas, el triunfo depende en gran medida de la

perseverancia, de un esfuerzo continuo. "En nueve de cada diez casos, dice el
escritor Charles Templeton, el triunfo se atribuye directamente a un factor: el trabajo
arduo".

No te rindas cuando se presenta una dificultad o tengas un fracaso, quien

persevera se levanta, sigue adelante, lo intenta de nuevo. El escritor Morley
Callaghan dice que: "Cuando alguien tiene un fracaso reacciona de modo perjudicial
an para s mismo, se autocompadecen, culpan a todo el mundo, se amargan y (...)
se rinden". Pero recuerda, los reveses no son eternos. Te ayudan a ser ms
profundo y as poder afrontar otras situaciones. No es fcil, pero si vences la
adversidad, Ilegars a su debido tiempo.

Loa pasos para ser perseverantes son los siguientes:

1. Fjate objetivos fciles y que merezcan la pena.

2. Una vez identificados los objetivos, analiza cmo proceder para alcanzarlos.
Percibe la causa y el efecto.
3. Acta con regularidad. S constante y disciplinado. Organzate y conserva la
motivacin.

Recuerda que para que la perseverancia sea til, los objetivos han de merecer
la pena.

Cuando suframos contratiempos, hagamos lo posible por verlos de manera

positiva, como una experiencia constructiva. Percibamos que hicimos mal y corrijamos
el error.

70
 Y ten la seguridad que, a pesar de todo, triunfars.

Con una actitud hacia el cambio se generan nuevas ideas, se tiende a la

accin, se buscan soluciones, y, sobre todo, se genera dinmica.
stas son apenas algunas acciones que describen el actuar de una persona
proactiva.

El proactivo interviene y dinamiza su entorno, se aventura, busca soluciones,

crea caminos si es necesario y acta en la incertidumbre, es decir, no se asombra
frente a ella; pues est convencido de que los desafos se vencen con coraje.

El lder proactivo no slo propone ideas, las trasforma en hechos reales, va ms

all de la imaginacin y del sueo, acta ordenadamente.
Su imaginacin va unida a su accionar, de manera continua, sincrnica y
selectiva.

Las armas con la que labora el lder proactivo son:

1. La intuicin, que es la capacidad de tomar decisiones atinadas con poca

informacin.
2. Resolucin impetuosa (intrpido).
3. Compromiso con el tiempo.
4. Autoconfianza.
5. Perseverancia.
4. CARACTERSTICAS DEL LDER PROACTIVO.

a. El lder proactivo es asertivo, es capaz de defender sus derechos,

actuar y expresar ideas, opiniones y sentimientos sin agresividad, ni
pasividad, desde los valores y juicios personales, sin renunciar y
manipular, ni dejar manipular.

b. Practica de valores:
Confianza en si mismo.
Visin.
Fe en la misin personal y del grupo Pasin por la labor que
realiza.

71
 Conciencia tica.
Energa.
Actitud mental positiva.
Receptivo, participativo, comunicativo.
Estratega, flexible, emprendedor e innovador.
Capaz de apreciar.
Trabajo en equipo.

c. Sabe tomar decisiones, aplica los mecanismos adecuados:

Analiza la situacin y define el problema (causa-efecto).

Busca alternativas de solucin (analiza las ventajas y las
desventajas, se tiene en cuenta autoconocimiento,
autoconcepto e imagen).
Toma la decisin ms adecuada y ventajosa.
Programa lo que va hacer, elabora un cronograma.
Ejecuta las decisiones, con efectividad.

d. Acepta lo inesperado, pero es juicioso y crtico con respecto a las

decisiones. Es adaptarse a las circunstancias, lo que no significa el
aceptar todo; sin embargo, el sano entendimiento y razonamiento lo
capacitar para entender la situacin.

e. Es entusiasta para lograr sus objetivos, no se desanima y es un

continuo motivador; adems, es persistente y luchador; no se
da por vencido tan fcilmente y permanece en la lucha hasta el final.

f. Se anticipa a las necesidades de su equipo, est preparado para

enfrentar los retos que se le presenten, planifica teniendo en cuenta las
posibles dificultades a futuro; su visin es por lo dems
panormicamente progresista.

g. Mejora las condiciones de sus labores, est siempre innovando, no

permanece con los mismos instrumentos, los est renovando
continuamente a incluyendo mejoras.

72
 h. Plantea nuevas opciones y simplifica las cosas, est renovando y
mejorando las ideas, no permanece cerrado en una posicin; entiende
que la ideas son producto de una cambio permanente y las acepta.

i. Planifica, tiene un plan de contingencia, aunque sus planes estn

programados, estn sujetos a revisin permanente, y se anticipa ante
posibles tragedias.

j. Se concentra en sus fortalezas no en sus debilidades, son su mejor

instrumento y los explota enormemente, canaliza las fortalezas
permanentemente y las utiliza adecuadamente.

k. Fija metas positivas, aunque se presenten dificultades en el camino,

sus metas estn claras.

l. Evoca siempre triunfos pasados que le sirven de motivacin para

seguir avanzando en su tarea, aplica el pensamiento cclico, est
convencido de que el mundo gira y evoluciona y que las ideas y
circunstancias siempre se vuelven a repetir en un constante devenir, por
lo que tiene que estar constantemente revisando las cosas pasadas,
escuchando experiencias y, sobretodo, estar alertas a posibles
repeticiones.

m. Termina lo que ha empezado, es su mayor consuelo, no deja las

cosas a medias y cueste lo que cueste las termina.

n. Acta rpido en momentos de crisis, neo permite que sta se

desarrolle y avance, inmediatamente busca una solucin al problema
que se presenta.

o. Controla sus miedos, los supera y utiliza como mecanismo de auto

arranque.
Adems, es necesario que est orientado a ser creativo; no ser conformistas y
a desarrollar la capacidad de anticiparse a los problemas para plantear alternativas de
solucin, generando nuevas salidas.

73
 No dejes que se corrompan tus ideas con los conflictos o accidentes
desagradables que se presentan cada da, no pienses mucho, no cavile, en exceso;
vive reflexivamente. (7)

5. CMO SER UN LDER PROACTIVO?

Serge Gros Miembro del Forum de Mejora Continua aporta las siguientes
caractersticas:

Empata. Para ser un lder proactivo hay que saber escuchar, y optimizar las aptitudes
de cada uno. Se trata de hacerse entender, no de hacerse temer.

Motivacin. La motivacin tambin es esencial para incentivar a los miembros de la

empresa, y conseguir as que se cumplan los objetivos.

Compartir. Un lder proactivo no debe aportar todas las soluciones. Es mucho mejor
comentarlas con las personas que las hayan encontrado, antes de poder tomar la
decisin.

Comunicacin. Se debe estar al corriente de los percances que puedan tener los
colaboradores en su vida personal, y demostrarles que est a su lado.

Educacin. Hay que saber decir "por favor" y "gracias", y no olvidarse de un piropo
cuando alguien lo merece.

Una organizacin unida. Es importante prestar la mxima atencin y consideracin a

cada colaborador, sea cual sea su grado y cargo en la empresa.

Firmeza. Un buen lder es exigente, pero no alza la voz.

Predicar con el ejemplo. Hay que invertir en formacin impartida en las horas de
trabajo, y obligarse antes de obligarles.

74
 RESUMEN

El lder es una persona que posee un conjunto de habilidades, caractersticas,

capacidades, etc, para poder guiar a un grupo de personas a cumplir o lograr objetivos
trazados.
Existen 03 factores que condicionan el comportamiento de un lder; el factor persona,
factor tarea y factor entorno. El lder debe ser una persona con disponibilidad y debe
saber fluir la informacin a todas las direcciones, es importante que todo lder sea
proactivo
El conjunto de paradigmas y esquemas mentales, genera en la persona discapacidad
para poder desarrollarse. El proceso de la reingeniera humana empieza con el anlisis
de las actitudes de la persona con respecto a si mismo y los dems.
Hoy en da las organizaciones buscan la presencia de lderes para la administracin
del factor humano. El xito de las empresas lderes de hoy, es que estn siendo
lideradas por personas extraordinarias.

75
 CUESTIONARIO DE LA PRIMERA UNIDAD

Preguntas:

1.- Cul debe ser el perfil idneo del lder?

2.- Cules son las caractersticas del lder?

3.- Por qu es importante la Reingeniera Humana?

4.- Cules son las caractersticas del lder proactivo?

5.- Por qu son importantes los valores en el lder?

6.- Cules son las diferencias entre lder y jefe?

76
 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Jimnez, I. (2009). Tipos y formas de liderazgo. Disponible en:

http://www.gestiopolis.com/

Aguilar, A. (). Liderazgo, don del servicio. Disponible en:

http://www.unge.gq/ftp/biblioteca%20digital/Autoayuda,%20desdarrollo%20personal%20y
%20sexualidad/Siliceo%20Aguilar%20Alfonso%20-
%20Liderazgo%20El%20Don%20De%20Servicio.pdf

Cornejo, M. (2010). Liderazgo de excelencia. Disponible en:

http://cornejoonline.com/store/page6.html

lvarez, N. (2008) el capital del lder. Todos los secretos de la excelencia para alcanzar el
xito en la vida. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos101/separata-liderazgo-estrategico/separata-
liderazgo-estrategico4.shtml

Covey, S. (2010). los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Disponible en:

https://www.google.com.pe/?gws_rd=cr&ei=dUH2Up3pLOjSsASOxYDoAQ#q=los+7+habi
tos+de+la+gente+altamente+efectiva

Certo, S. (2001). Administracin moderna. Colombia: Pearson Educacin.

Dilts, R. (1998). Liderazgo creativo. Para forjar un mundo al que las personas deseen
pertenecer. Barcelona: Edicin Urano.

Chiavenato, I. (2012). Introduccin a la teora general de la administracin. Disponible en:

https://fundamentosadministracion.wordpress.com/2012/08/09/libro-de-idalberto-
chiavenato-introduccion-a-la-teoria-general-de-la-administracion/

Fischman, D. (2004). El camino del lder. Lima: editorial Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas.

77
II UNIDAD: FUNDAMENTOS BSICOS
DEL LIDERAZGO

78
 El contenido de la segunda unidad de aprendizaje ha sido tomado de:
Dilts, R. (1998). Liderazgo creativo. Para forjar un mundo al que las personas
deseen pertenecer. Barcelona: Edicin Urano.
CAPTULO I: AUTOESTIMA BASE DEL LIDERAZGO

Hablar de autoestima es referirnos a un aspecto importante del ser humano.

Por qu tratarlo en liderazgo?. Considero importante que todo lder para guiar a sus
colaboradores debe ser l quien deba encontrarse motivado para poder motivar a los
dems; debe sentirse bien consigo mismo para hacer sentir bien a los dems. Pero
cmo mantener esa autoestima elevada? Cmo hacer sentir bien a los dems? No es
una tarea fcil pues el lder debe encontrarse as mismo, y sobre todo reconocer cunto
vale y que tan importante es en la organizacin, no solo l sino tambin sus
colaboradores. Pero veamos que es la Autoestima:
En psicologa, la autoestima o autoapreciacin es la opinin emocional profunda
que los individuos tienen de s mismos, y que sobrepasa en sus causas la racionalizacin
y la lgica de dicho individuo. El trmino suele confundirse con el trmino coloquial ego,
que referencia en realidad a la actitud ostensible que demuestra un individuo acerca de s
mismo ante los dems, y no la verdadera actitud u opinin emocional que ste tiene de
s.

La autoestima es el sentimiento que cada persona tiene por s mismo; si se

considera valiosa para ella y los que la rodean, su autoestima es adecuada, pero si por el
contrario, se siente una persona poco importante y poco productiva, su autoestima es
baja.

1. Caractersticas de una persona con una adecuada Autoestima

No se considera mejor ni peor de lo que realmente es.

Cuida de s misma
Tiene control sobre la mayora de sus impulsos y emociones.
Organiza su tiempo
Se aprecia a s mismo y valora a los dems
Sabe expresar de manera adecuada lo que piensa siente y cree.
Tiene confianza en s misma, en sus capacidades, fortalezas, por lo que busca
la manera de lograr sus metas.

79
 Hoy en da se habla por ejemplo de Autoestima en el Trabajo, el psiclogo, y
consultor Nathaniel Branden en su obra LA AUTOESTIMA EN EL TRABAJO Cmo
construyen empresas fuertes las personas que confan en s mismas, explica cmo
puede influir la autoestima en el xito de una organizacin. Encontramos tambin a
David Fischman autor de El Camino del Lder entre otras obras de liderazgo dnde
tambin trata sobre la Autoestima como la Base Espiritual del Liderazgo y veamos a
continuacin lo que nos dice al respecto, l tambin cita a Branden.

Nos dice Fischman: Baja autoestima es como no tener cinturn de seguridad

para viajar en una montaa rusa. No disfrutaramos del viaje, y cada subida y bajada
brusca en la montaa de la vida nos hara sentir que caemos al vaco.

Imagnese o simplemente recuerde en su experiencia pasada, las siguientes

situaciones de comunicacin de un gerente con sus subordinados:

- No estoy de acuerdo! Ninguna de las ideas que plantean dar resultado.

Como siempre, yo soy el nico que piensa en esta organizacin.

- Esta es la tercera vez que te equivocas! Es que no tienes cerebro?.

- Aqu se hace lo que yo digo. Aqu hay una persona que manda y esa soy yo.
Eso de dar poder, del empowerment, son tonteras. La nica forma de hacer
bien las cosas es obedeciendo a un lder y ese soy yo.

Situaciones como estas deterioran la motivacin de los subordinados y bajan

sustancialmente la productividad en las empresas.

Yo le formulo al lector la siguiente pregunta: Cul cree que es el elemento

comn de la personalidad de los gerentes anteriormente mencionados?. La respuesta
es: la falta de autoestima.

Segn Branden, la autoestima tiene dos ejes: La capacidad de sentirse

competente y seguro y la capacidad de respetarse y valorarse a si mismo. Cuando los
gerentes tienen una baja autoestima actan como una liga que esta presionada hacia
abajo y que ejerce una fuerza para regresar a su posicin original. Esa fuerza se
traduce en conductas que tratan de elevar la autoestima a toda costa, pero sin lograr
ningn resultado.

Cuando un gerente tiene baja autoestima su conducta menoscaba

permanentemente a los dems. Como no se siente competente necesita creer que los
dems son menos que el. Cada vez que encuentra errores en sus subordinados o que
se convence a si mismo que sus ideas son las mejores, o cada vez que se siente

80
poderoso porque es el nico que toma decisiones, est tratando de subir su autoestima
de forma ficticia. Trata de sentirse competente, que vale y que es superior a sus
subordinados.
Hoy en da la gerencia moderna propone entregar ms poder, confianza y
responsabilidad a los subordinados. La calidad total y la cultura de la innovacin se
basan en gerentes capaces de trabajar en equipo con su personal, de crear un clima
de cooperacin y de crecimiento personal. Si el gerente tiene una baja autoestima
sabotear inconscientemente cualquier esfuerzo por lograr este tipo de cultura.

Cuando nuestra autoestima es baja nos comportamos como cuando tenemos

un globo con hueco. Tratamos todo el tiempo de inflarlo es decir, de subir la
autoestima con conductas como las antes mencionadas. El globo se infla un poquito
pero luego vuelve a su estado original. Para subir la autoestima de forma real se
requiere un proceso mucho ms complejo.

Lo ms trgico de la autoestima es que la persona no es consciente de sus

conductas. Se trata de procesos subconscientes que vienen desde la niez. Por eso
para elevar la autoestima de forma real se requiere de una terapia psicolgica seria
que permita a la persona tomar conciencia de su conducta e ir construyendo, poco a
poco, las bases sobre las que desarrollar su seguridad y valoracin.

Los gerentes con baja autoestima tienen otro tipo de conductas que tambin
son perjudiciales para el mundo empresarial. Tratan de ponerse en situaciones en las
que terminan haciendo las cosas mal, donde se demuestran a si mismos que,
efectivamente, no son competentes. Es el caso, por ejemplo, de un gerente que acepta
ms y ms trabajo hasta que se satura y las cosas le salen mal, O el de una persona
que sabe que al gerente le molesta la impuntualidad y llega tarde a trabajar con lo que
comete una suerte de auto sabotaje. A travs de comportamientos subconscientes,
terminan comprobando que en realidad no son personas capaces.

Otras conductas resultantes de una baja autoestima son los excesivos celos
profesionales, el excesivo deseo de mostrar smbolos de status y de hablar
permanentemente de sus logros as como la incapacidad para innovar y cambiar.

El Centro de Liderazgo de la UPC hizo un estudio en el que se encontr que el

principal tema tab en las empresas era hablar del estilo de liderazgo del jefe. Nadie
habla del estilo gerencial del jefe por miedo a las represalias. Entonces, si los
subordinados no se atreven a enfrentar este problema por miedo y el jefe no es
consciente de su realidad, cundo saldremos de este crculo vicioso?.

81
 Para Branden la autoestima es la disposicin a considerarse a uno mismo
como alguien competente para enfrentar a los desafos bsicos de la vida y ser
merecedor de felicidad. Tiene dos componentes: autoeficacia y autorrespeto. La
autoeficacia es la confianza en la eficacia de su mente, en su capacidad de pensar.
Por extensin, es la confianza en su capacidad de aprender, de tomar las decisiones y
hacer las elecciones adecuadas, y de responder de manera eficaz a los cambios. El
autorrespeto es la conciencia de que el xito, los logros, la satisfaccin y la felicidad
son algo bueno y natural para usted. La capacidad de supervivencia que confiere esta
confianza es evidente, como lo es el peligro de su ausencia.

2. LA NECESIDAD DE AUTOESTIMA

La autoestima es una necesidad psicolgica vitalmente importante. La raz de

esa necesidad est en el hecho de que nuestra vida y nuestro bienestar dependen de
una conducta adecuada de la mente, y ese proceso no es un automtico. Representa
un acto de eleccin.

No estamos programados automticamente para centrar nuestra atencin en lo

ms necesario: somos libres de mirar o de no mirar. No estamos programados
automticamente para ser racionales slo porque la racionalidad se necesite con
urgencia: somos libres de pensar o de evitar pensar. No estamos programados
automticamente para afrontar y considerar los hechos slo porque sea lo que ms
nos interesa: tenemos la opcin de la evasin. Controlamos el botn que regula la
brillantez o la oclusin de la conciencia.
Como especie, estamos diseados como una capacidad para la autorregulacin
cognitiva: nuestro libre albedro.

Esto significa que aprender a actuar mentalmente a fin de actuar de acuerdo

con lo que ms nos conviene es una funcin ltima de nuestras elecciones.
Luchamos por nuestra conciencia o por su opuesto? Por la racionalidad o por su
opuesto? Por la coherencia y la claridad o por sus opuestos? Por la verdad o por su
opuesto? A travs de nuestras elecciones, nos convertimos en alguien a quien
admiramos o lo opuesto?

82
 Nadie puede ser indiferente a las respuestas a estas preguntas: slo uno
mismo puede ser indiferente al rostro que le mira desde el espejo.

3. DNDE EST LA DIFERENCIA

El nivel de autoestima tiene consecuencias profundas en todos los aspectos de

su existencia: cmo acta en su lugar de trabajo, cmo trata a la gente, qu
posibilidades tiene de ascender, qu logros puede alcanzar y, en el mbito personal,
de quin puede enamorarse, qu relacin puede establecer con su pareja, con sus
hijos y con sus amigos y qu nivel de felicidad personal puede alcanzar.

La relacin entre la autoestima y el xito no es sencilla. Podemos observar que

la autoestima traza el camino del xito con mucha ms facilidad y con muchas ms
probabilidades de triunfar. Y una persona con problemas de autoestima pero con una
gran inteligencia, firmemente orientada hacia sus objetivos y con una tenaz
disposicin, puede arreglrselas para conseguirlo. Lo que le faltar ser la capacidad
de disfrutar lo que haya logrado. Nada le parecer nunca suficiente. A menudo sta es
la definicin de la adiccin al trabajo.

Existe una importante relacin entre la autoestima saludable y otros rasgos

diversos que influyen en la capacidad de alcanzar los objetivos y la felicidad. La
autoestima saludable est relacionada con la racionalidad, el realismo, la intuicin, la
creatividad, la independencia, la flexibilidad, la capacidad para realizar cambios, la
disposicin a admitir y corregir los errores, la benevolencia y la cooperatividad. Una
autoestima pobre est relacionada con los rasgos opuestos. Al reflexionar sobre el
significado de la autoestima y las condiciones para conseguirla vemos que existe una
lgica en estas relaciones.

La relacin entre el nivel de autoestima y cualquier conducta en particular no es

simple, lineal ni una consecuencia. Su autoestima simplemente representa el contexto
que hace que una conducta sea ms o menos propia de usted, ms o menos natural
en usted.

Por ejemplo, si se est enfrentando a un problema difcil o a un desafo desde

una postura de confianza en su mente, existen muchas posibilidades de que

83
persevere: perseverando no siempre tendr xito, pero tendr ms posibilidades de
conseguirlo que de fracasar. Al conseguirlo, reconfirmar y reforzar su confianza
inicial. Si se enfrenta a un problema difcil o a un desafo desde una postura de duda
en su capacidad mental, existen muchas posibilidades de que en algn momento se
rinda o deje de esforzarse al mximo, porque dentro de usted sentir que la sentencia
ya est dictada en su contra. Rindindose o esforzndose muy por debajo de sus
capacidades, tendr muchas ms posibilidades de fracasar que de tener xito, y el
fracaso le reconfirmar y reforzar sus dudas iniciales. De cualquier modo, la
autoestima, sea del tipo que sea, genera una profeca de auto cumplimiento.

Si sufre una derrota en su trabajo porque la empresa pierde dinero, la

estrategia falla, el acuerdo se rompe, el cliente decide elegir otro proveedor o no le
ascienden, pero se enfrenta a ese fracaso con una autoestima slida, manifestar
resistencia: se empujar a s mismo y volver al ring. Si sufre una derrota y tiene una
autoestima poco desarrollada, existe el peligro de que empiece a culparse a s mismo,
busques coartadas o cabezas de turco, tenga una actitud negativa o pasiva en el
trabajo o caiga en la depresin y la desesperacin.

En el curso de cualquier carrera profesional es inevitable que a veces se

cometan errores y a veces se fracase. Lo decisivo para el futuro no es la derrota sino
el estado el estado mental con el que se afronta. Un nmero sorprendente de
empresarios de gran xito ha tenido una o varias quiebras en su pasado, pero el
fracaso no les detuvo.

Si se enfrenta a otros seres humanos con un sentido firme de sus propios

valores, tiende a inspirar respeto y buenos deseos, ya que el autorrespeto es la base
del respeto de los dems. No tender a caer en relaciones gratuitamente adversas. No
tendr que parecer grande haciendo que los dems parezcan pequeos. La
benevolencia es algo natural en usted. Ahora no tiene tiempo o energa para conectar
realmente con la otra persona: est demasiado preocupado con sus propias
ansiedades. Si usted espera causar disgusto o ser rechazado, puede comportarse de
manera que sus expectativas se hagan realidad. Si usted espera que no le tomen en
serio, puede que se comporte de forma que ese resultado est garantizado.

De esta manera, la autoestima est ntimamente ligada a la competencia

interpersonal. Por competencia, en este contexto, me refiero a la capacidad de tratar
con otros seres humanos de manera satisfactoria para ellos y para usted. Debido a

84
que la mayora de nuestros objetivos y propsitos en la vida, tanto profesionales como
personales, requieren en algn momento la cooperacin y la participacin de otras
personas, sta es una habilidad que no carece de importancia. Su ausencia es una de
las principales causas de frustracin y desengao.

Si usted tiene una buena autoestima, es muy probable que sus comunicaciones
sean abiertas, sinceras y adecuadas, ya que usted cree que sus pensamientos son
valiosos y por lo tanto habla con claridad de una manera natural en lugar de tener
miedo de decir lo que piensa. Si tiene una autoestima baja, es probable que sus
comunicaciones sean complejas, evasivas e inapropiadas debido a la falta de certeza
en sus pensamientos y sentimientos o a la ansiedad por la respuesta del oyente.

Cuando ms alta sea su autoestima, ms dispuesto estar usted a crear

relaciones satisfactorias en lugar de txicas. El motivo es que los que se parecen
tienden a unirse, y la salud atrae la salud. La vitalidad y la extroversin son por
naturaleza ms atractivas para las personas con un buen nivel de autoestima que la
vacuidad, la dependencia y la inseguridad.

Tendemos a sentirnos mejor y ms cmodos con personas cuyo nivel de

autoestima es similar al nuestro. Los opuestos pueden atraerse en algunos casos,
pero no en ste. Los individuos con una autoestima alta tienden a unirse a individuos
con autoestima alta. No encontramos amores apasionados entre personas con niveles
de autoestima opuestos, as como no vemos un romance apasionado entre la
inteligencia y la estupidez: ah no existe carga ertica. (No estoy diciendo que no
disfrutemos nunca de un ligue de una noche, pero sa es otra cuestin. Estoy
hablando de amor apasionado, no de un breve episodio sexual caprichoso que puede
funcionar por una dinmica diferente.) Los individuos con una autoestima cerca de la
media se sienten tpicamente atrados por individuos con una autoestima promedio. La
autoestima baja busca la baja autoestima en los dems, no de manera consciente,
sino por la lgica de que eso nos lleva a pensar que hemos encontrado a nuestra
media naranja.

Si la barrera ms inaccesible del xito es el sentimiento de que el xito no es

posible o apropiado para usted, la barrera ms inaccesible de la felicidad amorosa es
el sentimiento de que usted no es digno de ser amado o de que no merece amor. Sin
duda debe haber odio alguna vez la siguiente observacin: Si no te amas a ti mismo,
no sers capaz de amar a los dems. Esto es cierto, pero existe otro aspecto menos

85
 comprendido. Si usted no se ama a s mismo, es muy difcil creer o aceptar que
alguien pueda amarle. Si usted no se acepta a s mismo, cmo puede aceptar el
amor de otra persona por usted? Y en ese rechazo puede sabotear su oportunidad de
ser feliz.

Una de las ventajas de la autoestima es que el que disfruta no tiende a

convertir las pequeas dificultades en grandes problemas. No es fcil desequilibrar a
esas personas. No son susceptibles ni excesivamente sensibles. No se ponen
fcilmente a la defensiva o reaccionan con hostilidad. Tienden a centrarse en las
soluciones, en las resoluciones, ms que en la autojustificacin. Esta es una gran
ventaja en el lugar de trabajo, y tambin en el matrimonio.

Imaginemos que la autoestima puede medirse en grados del 1 al 10, siendo el

10 autoestima ptima y el 1 el menor nivel imaginable. Si un director tiene un 5, a
quin tiene ms posibilidades de contratar? A un 7 o a un 3? He planteado esta
pregunta a muchos ejecutivos y la respuesta siempre es, correctamente, el 3.
Multiplique este ejemplo por cien o por mil e imagine las consecuencias en una
empresa.

4. LOS SEIS PILARES

Branden con ms de cuatro dcadas de estudio le han permitido identificar seis

prcticas como las ms esenciales para la construccin de la autoestima.

1. La prctica de vivir conscientemente: el respeto por los hechos; estar presente

en lo que se est haciendo en el momento de hacerlo (por ejemplo, si su
clientes, su supervisor, su empleado, su proveedor o su colega est
hablndole, estar presente en la conversacin); buscar y estar abierto con
ilusin a cualquier informacin, conocimiento o comentario que tenga relacin
con sus intereses, valores, objetivos y proyectos; intentar comprender no slo
el mundo exterior a uno mismo sino tambin el mundo interior, de manera que
no acte sin saber lo que est haciendo.
Trabajar y cultivar la clase de conciencia que estoy describiendo es una lucha
noble, incluso heroica, porque a veces la verdad es aterradora o dolorosa, y la
tentacin de cerrar los ojos es muy poderosa.

86
2. La prctica de la autoaceptacin: el deseo de poseer, experimentar y hacerse
responsable de los propios pensamientos, sentimientos y acciones sin
evadirse, negarlos o desentenderse de ellos, as como sin autorrechazo; darse
permiso para tener pensamientos propios, para experimentar sus emociones y
para mirar la cara a sus acciones aunque no sean necesariamente de su gusto,
aunque no las apruebe o est de acuerdo con ellas. Si usted se autoacepta, no
se sentir siempre como si estuviera a prueba, y esto har que no est siempre
a al defensiva y tendr buena disposicin ante comentarios crticos o ideas
diferentes sin volverse hostil o agresivo.

La prctica de la autoaceptacin es la virtud del realismo aplicada al yo. Es

estar dispuesto a estar presente ante sus pensamientos, sentimientos y
acciones con una actitud que haga que la aprobacin o la desaprobacin sean
irrelevantes: es el deseo de ser consciente.

Obviamente a usted le gustar disfrutar de las expresiones de afecto de sus

seres ms cercanos, pero se no es el tema. El tema es que usted pueda estar
abierto a aquello que no le gusta o con lo que no disfruta.

3. La prctica de la autorresponsabilidad: darse cuenta de que somos los autores

de nuestras elecciones y nuestras acciones; de que cada uno de nosotros es
responsable de su propia vida y bienestar y de alcanzar sus objetivos; de que si
necesitamos la cooperacin de otras personas para alcanzar nuestros
objetivos, debemos ofrecer algo a cambio; y de que la cuestin no es de
quin es la culpa?, sino siempre qu debemos hacer?.

El desarrollo natural del ser humano va de la dependencia a la independencia,

de la indefensin a la creciente eficacia, de la irresponsabilidad al compromiso
personal. La autorresponsabilidad es la expresin adulta de la comprensin de
estos hechos.

4. La prctica de la autoafirmacin: ser autentico en el trato con los dems; tratar

a los propios valores y tratarse a uno mismo con respeto en el contexto social;
no ocultar la realidad de quin soy o de lo que aprecio a fin de evitar la
desaprobacin de alguien; estar dispuesto a responder por uno mismo y por las
ideas propias de la manera adecuada en las circunstancias apropiadas.

87
 La autoafirmacin no significa empujar a las viejecitas y los hurfanos para
situarse en primera fila, ser grosero con los camareros o comportarse como si
no existieran ms necesidades en el mundo que las de uno mismo. La
autoafirmacin, entendida de manera racional, requiere el coraje de vivir los
propios valores en la realidad, responder por quien se es, no dejarse controlar
por el temor a la desaprobacin de alguien de manera que nuestro verdadero
yo acabe teniendo una forma irreconocible.

5. La prctica de vivir con determinacin: identificar los objetivos o propsitos

personales a corto y largo plazo, as como las acciones necesarias para
alcanzarlos; organizar nuestra conducta en servicio de esos objetivos;
supervisar nuestros actos para asegurarnos que estamos bien encaminados, y
prestar atencin a las consecuencias a fin de saber en un momento dado si es
necesario volver atrs para rectificar los errores.

La prctica de vivir con determinacin, que es lo opuesto a ir a la deriva por la

vida, es esencial para poder adquirir un control genuino sobre nuestra
existencia. Nuestros objetivos y propsitos dan sentido a nuestros das.

Observar que la prctica de vivir con determinacin es esencial para tener una
autoestima completamente realizada no debe entenderse como que la medida
de nuestro valor son nuestros logros externos. Admiramos el xito con los
dems y en nosotros mismos, y es natural y apropiado que as sea. Pero esto
no es lo mismo que decir que nuestros xitos son la medida o la base de
nuestra autoestima. Las races de nuestra autoestima no estn en los logros
mismos, sino en aquellas prcticas generadas en nuestro interior que hacen
posible alcanzar todas las virtudes de la autoestima descritas aqu.

El industrial del acero Andrew Carnigie afirm una vez: Puedes quitarnos
nuestras fbricas, nuestro negocio, nuestros medios de transporte y nuestro
dinero. Djanos slo nuestra organizacin y en cuatro aos habremos vuelto a
establecernos. Lo que quera decir era que el poder est en la fuente de
riqueza, no en el efecto. Podemos aplicar el mismo principio a la relacin entre
la autoestima y los xitos externos.

88
 6. La prctica de la integridad personal: vivir de forma coherente con lo que se
sabe, los valores que se profesan y lo que se hace; decir la verdad, respetar los
compromisos, ejemplificar con acciones los valores hacia
los que se profesa admiracin; tratar a los dems con amabilidad y
benevolencia. Cuando se traicionan los valores, se traiciona a la mente y la
autoestima es una vctima inevitable.

En toda organizacin existen personas en quienes se confa y otras en quienes

no. No hay ningn misterio en cmo crear confianza. Es una cuestin de
coherencia o, lo que es lo mismo, de integridad.

Si la integridad es una fuente de autoestima, tambin es una expresin de la

misma.

5. CONSTRUIR LA AUTOESTIMA

Este ltimo punto no slo es aplicable a la prctica de la integridad. Se aplica a

todas las virtudes de la autoestima. Entre la autoestima y las prcticas que la apoyan
existe una causalidad recproca. Esto significa que las conductas que generan una
buena autoestima tambin son una expresin de la misma.

Por eso, vivir conscientemente nutre y apoya la autoestima; la posesin de

autoestima tambin hace que nos comportemos conscientemente, porque se tiene
confianza en la eficacia de nuestra mente.

Si se practica la autoaceptacin, se construye la autoestima; del mismo modo,

la autoestima hace que la autoaceptacin sea ms fcil porque no se duda del propio
valor ni se le pone mentalmente a prueba.

Si se vive de forma autorresponsable, se refuerza la autoestima; y la autoestima

inspira autorresponsabilidad porque la pasividad, los pretextos, la dependencia y la
falta de rumbo se sienten como algo ajeno y adverso para uno mismo.

Si se tiene autoafirmacin, la autoestima crece; y la autoestima conduce la

autoafirmacin porque rehusamos a tratarnos a nosotros mismos o a los propios
valores sin respeto.

89
 Si se vive con determinacin, se alimenta la autoestima; y la autoestima se
expresa por s misma en esa prctica porque la confianza da poder al deseo de
alcanzar el xito.

Si se acta con integridad, se genera autoestima; y la autoestima inspira

integridad porque una aventura amorosa con uno mismo es algo que no se puede
sacrificar.

La cuestin es que la casualidad fluye en ambas direcciones.

Una vez se hayan entendido esas prcticas, se adquiere el poder (al menos
hasta cierto punto) de escogerlas. El poder de escogerlas es la capacidad de aumentar
el nivel de autoestima desde cualquier punto de inicio y sean cuales sean las
dificultades que presenta el proyecto en las primeras etapas.

Si usted desea aprender a actuar ms conscientemente, puede resultarle til,

por ejemplo, hacerse las siguientes preguntas: qu hara (o qu hara de manera
diferente) si fuera un 5% ms consciente en mis actividades diarias? O en mi trato
con los dems? O con las dificultades de mi trabajo? Si fuera un 5% ms consciente
al implementar mis obligaciones, al repensar las estrategias, al crear ms espacio para
la creatividad y la innovacin personal en nuestra empresa qu acciones debera
emprender? Existen factores que deba examinar y que hasta ahora he obviado?.

Si actuara con un 5% ms de autoaceptacin, autorresponsabilidad,

autoafirmacin, determinacin o integridad, qu nuevas conductas podra
experimentar? Estoy dispuesto a empezar ahora mismo?

Si reconozco que actuando con un 5% ms de autoestima en mi trato con los

dems, les tratara de forma ms generosa, estoy dispuesto a hacerlo ahora mismo?
Si s que con ms autoestima podra proteger mejor a las personas que estn a mi
cargo, podra hacerlo ahora? Si entiendo que con una autoestima ms alta podra
enfrentarme a los asuntos desagradables de forma ms directa, por qu no empezar
ahora?

Si la autoestima saludable ofrece un contexto inestimable para la accin

efectiva en el lugar de trabajo, tambin existe reciprocidad: aprender y practicar la
accin efectiva en el lugar de trabajo puede ser una disciplina que le ayude a adquirir
90
 un mayor nivel de autoestima. El trabajo puede ser un vehculo para el desarrollo
personal.

6. EL DIRECTIVO CON BUENA AUTOESTIMA

La funcin principal de un directivo empresarial es adquirir una visin

general de los objetivos de la organizacin, inspirar y animar a todos los
trabajadores a que contribuyan de forma ptima a la consecucin de esa visin
y que, al hacerlo, entiendan que estn actuando a favor de sus propios
intereses.

Por este motivo, un directivo debe pensar, inspirar y persuadir.

7. EL EGO DEL DIRECTIVO

Cuanta ms alta sea la autoestima del directivo, existirn mayores

probabilidades de que pueda llevar a cabo su funcin de forma satisfactoria. Una
mente que no confa en s misma, no puede inspirar lo mejor en la mente de los
dems. Una persona que cree que no merece tener logros y xitos, tiene pocas
posibilidades de hacer que prendan grandes aspiraciones en los dems. Y los lderes
no pueden transmitir lo mejor a los dems si su necesidad principal, consecuencia de
sus inseguridades, es probarse a s mismos que tienen la razn y los otros no, con lo
que su relacin con los dems no slo no es inspiradora, sino que aqullos se
presentan como adversarios.

Es una falacia afirmar que un gran lder no debe tener ego. Un lder necesita
un ego lo bastante sano para no tener la sensacin de que se le est poniendo a
prueba en cualquier enfrentamiento, para no actuar con ansiedad ni a la defensiva, de
manera que sea libre para centrarse en el trabajo y los objetivos y no en el
autoengrandecimiento o la autoproteccin.

Un ego sano pregunta:qu hay que hacer? Un ego inseguro pregunta: cmo
puedo evitar dar mala impresin?

Un director general joven y nombrado recientemente me contrat una vez para

ayudarle a ser un directivo mejor. Quera saber: existe alguna manera de conseguir

91
se un buen directivo? Le responda que una de las mejores maneras es trabajar en el
propio desarrollo como ser humano y, en particular, trabajar en la propia autoestima,
aplicando los seis pilares a la esfera del trabajo y las relaciones laborales.

Por ejemplo, para ser efectivo, un directivo tiene que estar bien familiarizado
con la realidad, ser abierto y estar disponible a todos los hechos, conocimientos,
informacin, datos, sugerencias que tengan que ver con el xito de la misin de la
organizacin. Estar abierto a los hechos, sean o no agradables, significa vivir
conscientemente, y la prctica de vivir conscientemente es tanto una fuente de
autoestima como una expresin de la misma.

En las ltimas dos o tres dcadas hemos visto muchos ejemplos de empresas
importantes convertidas en versiones anmicas de su antigua estructura,
desaparecidas en fusiones o perdiendo gran parte de su cota de mercado porque sus
directivos se negaban a aceptar el hecho de que las estrategias que antao haban
sido efectivas ya no se adaptaban a la nueva realidad. No las dirigan respetando los
hechos sino a partir de sus deseos y sus temores. En lugar de responder a los cambios
evidentes, seguan soando con los viejos buenos tiempos. En lugar de ayudar a sus
empleados a ver la situacin con claridad, algo que es responsabilidad del directivo,
fomentaban la ceguera de la empresa.

En relacin con esto y por su contraste, es muy significativa la siguiente cita de

la entrevista que concedi hace algunos aos Jack Welch, de General Electric, a la
revista Harvard Business Review.

Los buenos directivos empresariales crean una visin, articulan esta

visin, se apropian con pasin de esa visin y la conducen implacablemente a
trmino. Por encima de todas las cosas, los buenos directivos estn abiertos.
Suben, bajan y van por toda la empresa para llegar a su gente. () Hacen una
religin del hecho de ser accesibles para los dems ()

La verdadera comunicacin conlleva muchas horas hablando con una y

otra persona, yendo de aqu para all. Hay que escuchar ms que hablar. El
proceso de conseguir comprensin mutua y consenso, puede ser
absolutamente descorazonador. Es un verdadero desafo para todos nosotros.
Todava no hay suficiente franqueza en esta empresa.

92
 Por franqueza me refiero a ver el mundo como es realmente en lugar de
cmo uno deseara que fuese. Una y otra vez, vemos cmo las empresas que
se enfrentan a una situacin del mercado cada vez peor, a una competencia
cada vez ms dura y la clientes cada vez ms exigentes, hacen previsiones
demasiado optimistas. Esto significa que no aprovechan las oportunidades que
suele ofrecer el cambio. El cambio () no es algo que debamos temer, sino
una gran oportunidad para reorganizar la estructura de la empresa, para volver
a empezar el juego
()

En General Electric tenamos directivos que no eran capaces de

cambiar, que insistan en que debamos dejarlos en paz. Queran sentarse y
dejar que las cosas siguieran como estaban. Y eso es justamente lo que
hicieron hasta que tuvieron que irse junto con la mayor parte de sus empleados.
sta es la parte perdedora del trabajo. Lo peor es que todava no entendemos
por qu hay tantas personas incapaces de enfrentarse a la realidad, tan
ingenuas respecto a s mismas y los dems.

Welch pone nfasis en la importancia de lo que yo llamo el sentido de la

realidad, el respeto por los hechos, y las tragedias que suceden cuando las personas
se resisten, evitan o rechazan lo que existe inevitablemente.

La primera ley de la autoestima y el primer principio para un liderazgo efectivo

son lo mismo: hay que ser consciente. Obviar la realidad pertinente en nombre de la
comodidad a corto plazo no es una opcin aceptable.

En el mbito profesional o en el personal, al decidir enfrentarnos a una realidad

dolorosa que sabemos que tenemos que afrontar, porque pone en peligro nuestros
valores, objetivos y proyectos, se suceden dos consecuencias.
Nuestras acciones se vuelven ms apropiadas y crecemos en autoestima. Nos
sentimos ms efectivos porque lo somos.

El liderazgo empieza en la visin que tiene el directivo sobre algo con lo que
est apasionadamente comprometido, una agenda especfica y concreta para
actualizar esa visin y una concentracin implacable en los resultados. Despus,

93
existen muchos factores que pueden contribuir al xito o al fracaso. Pero ningn factor
es ms fundamental que el grado de apertura hacia la realidad del directivo, su respeto
por la verdad y la rapidez en responder convenientemente ante ella.

No existe nada intrnsecamente irracional en el impulso de echarse atrs ante

lo aterrador o doloroso. Todos tenemos esos impulsos. Pero si tenemos un sentido
bien desarrollado de la realidad y capacidad de autodisciplina, reconocemos que hay
circunstancias en las cuales es peligros permitir que el miedo o el sufrimiento tengan la
ltima palabra. A veces tenemos que hacer cosas que nos asustan. A veces tenemos
que mirar las cosas que nos hacen sufrir. Si no lo hacemos, las consecuencias sern
negativas para nosotros. Al comprender esto, sabemos que a veces lo nico que
podemos hacer es tomar aliento y seguir adelante.

Qu clase de factores pueden obstruir el proceso de vivir conscientemente? Pues,

por ejemplo:

El miedo al fracaso

El miedo a afrontar nuevos desafos sin garantas de xito.

El miedo a afrontar verdades sobre nosotros mismos (nuestros pensamientos,

sentimiento o acciones) que hemos estado negando y rechazando a fin de
proteger nuestra autoestima o lo que creemos que es autoestima.

El miedo a afrontar verdades sobre otra persona (un compaero de trabajo, un

socio o un cnyuge) que, si reconocemos, pueden llevarnos a encallar el barco
de la relacin o incluso destruirla.

El miedo a no saber cmo actuar ante las realidades que reconocemos (algo
muy comn tanto en la empresa como en la vida personal).

El miedo a que las personas que nos importan nos infravaloren si salen a la luz
verdades sobre nosotros mismos, de manera que dejamos pasar nuestros
errores en lugar de corregirlos.

94
 El miedo a la autorresponsabilidad. El miedo a que se nos impute la
responsabilidad por algo que juzgamos incorrecto.

Esta lista no es exhaustiva ni mucho menos. No he mencionado por ejemplo la

simple pereza, ni la inercia, ni la ceguera a la que podemos recurrir para confundirnos
mediante reticencias a fin de arrojar la toalla cuando est claro lo que requiere la
situacin. Pero creo que lo que he enumerado es suficiente en este contexto.

A fin de prevenir malentendidos: no me refiero a que esto implique que slo si

afrontamos la realidad sabremos siempre cules son las acciones correctas que cabe
emprender. No hay garantas. Pero lo que conseguiremos ser aumentar las
posibilidades de descubrir las acciones correctas.

8. DESAFIOS DEL LIDERAZGO

Hace falta una buena cantidad de autoestima para generar una visin de futuro
nacional, que nos anime y que nos permita dar el paso hacia lo desconocido, y que al
mismo tiempo persuada a los dems de que nos sigan.

Hace falta una buena cantidad de autoestima para personalizar y sostener un

modelo de integridad con una consistencia tan inquebrantable (pese a las ltimas
crisis) que se convierta en el sello de toda una organizacin mediante la creacin de
una cultura interna de confianza y consideracin mutuas.

Hace falta una buena cantidad de autoestima para ceder el poder, dar la
bienvenida y recibir con entusiasmo el talento de otros, no privarles de sus
responsabilidades y no dejar de comunicarles nuestra confianza en su potencial.

Hace falta una buena cantidad de autoestima para verse a uno mismo, para ver
nuestras virtudes y nuestras limitaciones de manera realista, y para pensar estrategias
que nos permitan trascender nuestros defectos.
Raras veces pueden hacerse estas cosas con facilidad. Requieren coraje,
energa, perseverancia y compromiso.

95
 Uno de los mayores desafos para la autoestima es responder al cambio de
forma adecuada. Hablar brevemente sobre este tema desde la perspectiva del lder,
y lo desarrollar con ms detalle despus en relacin con la organizacin.

Se ha escrito mucho ltimamente sobre los problemas de la gestin de personal

en las empresas bajo el trauma y la ansiedad del cambio, como si los lderes no
tuvieran que enfrentarse al mismo miedo y la misma resistencia en ellos mismos. La
verdad es que el cambio puede ser un problema tan difcil para los directivos como
para los empleados. Y las dificultades que experimentan los empleados ante el
cambio suelen ser el reflejo de las que existen en la mente de su superior o del
gerente.

Asesor al director de una empresa de ingeniera que se quejaba de que sus

jefes de departamento no comprendan la filosfica de la nueva gestin: respeto por
el individuo, tratar a las personas como recursos y no como costes, hablar menos y
escuchar ms, crear el consenso en lugar de recriminar a los dems, centrarse en las
necesidades de los clientes, etctera. Aquel hombre haba heredado la empresa de un
padre muy autocrtico que haba convertido su negocio en una empresa muy exitosa a
principios de siglo. Aunque el nuevo director haba ledo todos los libros importantes y
haba dicho todas las cosas relevantes a sus empleados, tena la sensacin de que
todava segua ligado al estilo de gestin de su padre y crea que no haba nada tan
practico como el mando y el control, a pesar de que era evidente que era necesario
efectuar cambios en la poltica y la estructura de la empresa. Cuando, durante uno de
nuestros encuentros, por fin salieron a la luz sus verdaderos sentimientos de manera
ineludible, suspir y reconoci: No estoy seguro de querer que haya muchas personas
con autoestima trabajando para mi. S que esto suena ridculo en el mundo de hoy,
pero yo quiero a gente que sepa cumplir rdenes y que no creen problemas.

Por supuesto, ste era el motivo por el que no poda convencer a sus socios: a
pesar de su declaracin de buenas intenciones, no estaba realmente convencido de lo
que deca.

De alguna manera las personas saben si el jefe dice la verdad o no. Sus socios
principales lo saben y su ambivalencia suele tener como consecuencia la ambivalencia
de los dems, y sta se transmite a su vez por toda la organizacin como si se tratara
de un virus, infectando a todo el mundo.

96
 La inteligencia de este hombre le deca que era necesario efectuar un cambio
en su organizacin, y eso era en lo primero en que deba pensar. sta es una de las
cosas ms importantes que debemos comprender en lo referente al liderazgo.

Se trataba de un problema de autoestima? Yo dira que s, al menos en parte.

l no tena la confianza suficiente para ir ms all de la visin de las cosas que tena
su padre. Estaba demasiado ligado a la seguridad de lo familiar.

Cuando estuvimos de acuerdo en este anlisis del problema, le ped que

hiciese un ejercicio que consista en completar con seis finales diferentes el inicio de la
frase siguiente:Si aporto un 5% ms de autoestima a este problema la resistencia a un
cambio necesario. Sus finales fueron stos:

me centrara en el presente y en el futuro, no en el recuerdo del xito de mi

padre.

aceptara cunto ha cambiado el mundo.

realizara una agenda especfica para conseguir el cambio, y no me

dedicara simplemente a hablar de generalidades.

hablara con los empleados, escuchara cules son sus temores, les dejara
expresar sus preocupaciones, me explicara y hablara hasta que viera que por
fin lo haban entendido.

bajara de las nubes y convertira todo este asunto en una cruzada.

admitira lo mucho que comprendo y conozco pero a menudo olvido y lo

utilizo.

me enfrentara a mi pasividad y la superara.

prestara ms atencin a la emocin que siento cuando me pongo a pensar

en hacerlo.

97
 no permitira que el miedo, la nostalgia y la inercia me dominase. Me
liberara y me convertira en yo mismo, aunque sea difcil.

Cuando trabajo con altos ejecutivos que estn preocupados por algn problema
de su organizacin, me suele resultar til investigas si el problema proviene en cierto
modo de su interior, como ocurri en el caso de este directivo. Muy a menudo, los
problemas de las organizaciones son el reflejo de actitudes y problemas de los niveles
directivos ms altos y se debe intervenir a ese nivel si queremos resolverlos. Una
accin correctiva relativamente leve en los cargos principales puede producir cambios
importantes en los rangos ms bajos.

Si analizamos el aporte de Fischman y Branden veremos que tan importante es

este tema. La verdad es que un lder no puede liderar si es que no tiene una
autoestima elevada. Cada lder debe sentirse bien consigo mismo porque lo exterioriza
a travs de sus acciones. Es momento de pensar y darnos cuenta que tan elevada
tenemos nuestra autoestima que nos permita el desarrollo personal y profesional.

9. PILARES DEL AUTOESTIMA

1. La prctica de vivir conscientemente.

2. La prctica de la autoaceptacin.
3. La prctica de la autorresponsabilidad.
4. La prctica de la autoafirmacin.
5. La prctica de vivir con determinacin.
6. La prctica de la integridad personal.

CAPTULO II: LDERES Y SEGUIDORES

Cuando se habla de liderazgo, necesariamente se habla de un binomio integrado

por el lder y sus seguidores. De la misma forma en que no se puede entender la sed sin
el agua, o el hambre sin la comida, no se puede hablar de un lder sin seguidores. Simple
y sencillamente no hay lder si no hay seguidores, y viceversa.

Se dice que los lderes, ms que cultivar el seguidismo o seguidorazgo, han de

desarrollar el liderazgo entre sus seguidores: han de crear lderes. Pero lo cierto es que
no hay liderazgo sin seguidores, y en este punto cabe preguntarse qu mueve a las

98
personas a seguir a un lder. En el entorno empresarial podramos respondernos que
seguiramos a cualquier directivo que nos inspirara confianza y adhesin por su visin del
presente y del futuro, por su comportamiento tico y por su inteligencia cognitiva y
emocional. Y puede hacerse la otra lectura: seguiramos con poco entusiasmo a un
directivo carente de los atributos mencionados.

Pero que espera el lder de sus colaboradores o seguidores y viceversa?.

Veremos estos requisitos que deben cumplir ambos.

1. LO QUE EL LIDER ESPERA DE SUS COLABORADORES

Vamos a iniciar por la parte ms sencilla, o sea, por lo que el lder espera de
sus colaboradores. Ciertamente, este es un aspecto que no suscita demasiadas
divergencias. Cada vez que hemos tratado este tema con diferentes colectivos de
mandos siempre hemos encontrado una gran coincidencia de criterios y opiniones
al respecto.

La mayor parte de los directivos tienen muy claro que lo que esperan de sus
colaboradores principalmente es:
Un buen desempeo de las tareas, unos resultados
satisfactorios, eficacia en la labor que se desarrolla.
Iniciativa. Propuestas de mejora. No esperar a que el jefe le
indique en cada momento lo que tiene que hacer.
Colaboracin con el jefe y con los compaeros.
Responsabilidad.
Profesionalidad.
Lealtad y obediencia. Cordialidad. Respeto.

Afn de superacin.

2. LO QUE LOS COLABORADORES ESPERAN DE SU LIDER

Sin embargo, en este apartado las coincidencias son menos frecuentes. Por lo
general, lo que los colaboradores esperan de su lder es lo siguiente:
Que les dirijan con eficiencia. Que le sealen claramente lo que
tienen que hacer. Que les guen hacia objetivos y metas
concretas.
Delegacin y autonoma. Una vez que el jefe les ha indicado lo
que tienen que hacer, que les dejen hacer . Que no est

99
 supervisando continuamente su trabajo. Que les dejen una cierta
iniciativa en el desarrollo de su cometido.
Liderazgo. Que el jefe sea un verdadero lder. Que tenga
autoridad y capacidad de hacerse seguir por su vala personal.
Competencia profesional. No es preciso que el lder sepa el
que ms del rea que dirige, pero si debe tener los
conocimientos precisos para comprender la problemtica de
sus colaboradores.
Estmulo y apoyo en los momentos difciles.
Comunicacin clara y adecuada. Que se les escuche cuando,
precisan. Que sea accesible para sus colaboradores. Hay jefes
que atienden a todos menos a las personas que dependen de
ellas.
Confianza es sus colaboradores. Que les defiendan en
situaciones de conflicto. Que no les critiquen a sus espaldas.
Honestidad, sinceridad y ejemplaridad. Que ellos hagan los
primeros aquello que ellos mandan hacer. Que ellos cumplan los
primeros las normas de disciplina que imponen.
Una valoracin justa de su actuacin profesional. Los
colaboradores no quieren medallas que no se las merecen, pero
si el reconocimiento de los trabajos y esfuerzos dignos de ser
destacados.
Informacin. Aportar aquellos datos sobre la situacin y marcha
de la empresa que les permita sentirse integrados en la misma.
Equilibrio emocional. No estar sujetos al da que tiene el jefe.

Respondo a las expectativas de mis colaboradores? Cumplo las

demandas que precisan de m como jefe? En qu aspecto debo
mejorar? Por muy buenos directivos que seamos todos tenemos reas
en las que mejorar y habilidades por potenciar.

3. EL FACTOR CREDIBILIDAD: LO QUE LA GENTE ESPERA DE SUS

LIDERES

Lo que se ha escuchado sobre liderazgo es solo parte de la historia.

Liderazgo no se refiere solamente a los lderes, sino tambin a los seguidores. Un

100
 liderazgo exitoso depende mucho ms de la percepcin del propio lder. Los
seguidores son los que determinan cuando alguien posee cualidades de liderazgo.

Qu es lo que la gente admira de sus lderes?

La mayor parte de nosotros busca y admira a lderes que sean honrados, capaces, con
visin hacia el futuro y que sobre todo inspiren entusiasmo.

3.1 La honradez en los lderes

En cada encuesta realizada, la honradez fue la caracterstica del
liderazgo mencionada ms a menudo. La honradez es uno de los requisitos
ms esenciales para ser lder. Despus de todo si voluntariamente queremos
seguir a alguien, tanto a la guerra como a la sala de sesiones, primeramente
tenemos que asegurarnos de que la persona sea merecedora de nuestra
confianza. Pero cmo puede medirse algo tan subjetivo como la honradez?.

Independientemente de lo que puedan decir los propios lderes respecto

a su integridad, honradez o tica, los seguidores juzgaran a sus lderes en base
a sus acciones.

La gente considera que los lderes son honrados cuando hacen lo que
prometen hacer. Los compromisos no cumplidos las falsas promesas, los
incumplimientos y las inconsistencias en la palabra y el hecho, son todos
indicativos de quien parece ser un lder, aparentemente no es honrado.

3.2 La capacidad es importante

El atributo de liderazgo mencionado frecuentemente en segundo lugar
es la capacidad. Para poder enrolarnos en la causa de otros, tenemos que
creer que la persona en cuestin es capaz y eficiente. Si dudamos de las
habilidades del lder, seria inverosmil que nos alistramos en la cruzada.

La capacidad de liderazgo no se refiere necesariamente a las

habilidades tcnicas del lder en la parte tecnolgica central de la empresa.
Tambin los lideres capaces tienen que demostrar habilidades para desafiar,
inspirar, facultar y alentar.

La capacidad que buscamos tambin vara con la posicin del lder y las
condiciones de la organizacin. Por ejemplo, cuanto ms alto sea el rango del

101
lder, mayor ser la cantidad de gente que quiere ver aptitudes y pericia en
planeamiento estratgico y desarrollo de polticas. A nivel de operaciones en la
lnea donde los subordinados esperan fugas en las ciertas reas tcnicas, esas
mismas habilidades gerenciales no sern suficientes.

Hemos denominados a este tipo de capacidad necesaria en los lideres

capacidad con valor adicional. La capacidad funcional puede ser necesaria,
pero no es suficiente. El lder debe traer a la posicin cierto valor adicional.

3.3 Visin hacia el futuro:

La visin hacia el futuro es una de las cualidades ms preciadas de
liderazgo. Se espera que los lderes tengan un buen sentido de direccin y
preocupacin por el futuro de la organizacin.

El mirar hacia el futuro no significa tener poderes mgicos de adivinos.

La realidad es mucho ms practicable; es la habilidad de establecer o elegir un
destino deseable para la organizacin.

Es la visin de un lder, el norte magntico, que establece el curso a

seguir. La visin de un lder es as, semejante a un modelo arquitectnico de
un nuevo edificio o a un prototipo mecnico de un nuevo producto. Es una
imagen real de un futuro nico para el bien comn.

3.4 El cociente de inspiracin (entusiasmo):

No es suficiente que nuestros lderes tengan un visin del futuro. Deben
poder comunicar la visin de tal manera que nos anime a mantenerla.

Algunos reaccionan molestos ante la idea de que la inspiracin o

aliento sean una cualidad esencial para el liderazgo. Ellos dicen, no confo en
la gente que inspira entusiasmo. Sin duda como reaccin a los antiguos
cruzados que condujeron a sus seguidores a la destruccin y la muerte. Otros
ejecutivos son escpticos respecto a su capacidad de inspirar a los dems y
por lo tanto, rechazan esta cualidad como innecesaria.

Resulta esencial que los lderes inspiren en otra confianza sobre la

validez de la meta. El entusiasmo y el ardor son signos de conviccin personal

102
 del lder para proseguir con sus sueos. Si el lder no demuestra pasin por
una causa, por qu se interesaran los dems?.

EL FACTOR CREDIBILIDAD

En conjunto, estas cuatro caractersticas ofrecen una imprecisin clara

de las bases del liderazgo, desde el punto de vista de los que siguen a un lder.
Estas caractersticas son generalmente el fundamento de que los especialistas
en ciencias sociales y expertos en comunicaciones denominan credibilidad,
las cualidades preferidas para el liderazgo fue sobre todo que deseamos lideres
a quienes podamos creer.

Cuando juzgamos que un lder est dotado de credibilidad, cuando

pensamos que es honrado, capaz, con visin hacia el futuro y convicciones
sobre su derrotero, entonces, en cierto modo nos sentimos ms seguros y
confiados en su compaa. Y tambin ms deseosos de comprometernos y
trabajar intensamente para alcanzar la meta de una visin compartida.

La credibilidad sin embargo, es sumamente frgil. Se necesitan aos

para conseguirla y desarrollarla por medio de una persistente, continua y
paciente exhibicin de las cuatro cualidades que se admiran en el lder. Pero
por el otro, lado la credibilidad puede perderse por un solo comentario
precipitado, un acto contradictorio a un compromiso quebrantado.

4. LAS ACCIONES SON MS PODEROSAS QUE LAS PALABRAS

El liderazgo constituye un nexo de unin especial y singular entre los
lderes y sus seguidores. El desarrollo de esta relacin requiere de una atencin
constante. La credibilidad tiene que ganarse, no es conferida mediante ttulos o
posicin. A continuacin podemos ver cinco acciones fundamentales que segn
hemos encontrado, ayudan a elegir la credibilidad.

1. CONOCER A NUESTROS SEGUIDORES: Se comienza a crear relacin es

tratando de conocer a aquellos que deseamos dirigir. Encontrar lo que es de
importancia para los que nos siguen. Solamente de esa manera podremos
demostrarles cmo es posible servir a sus intereses unindolos a los nuestros.
Un estudio reciente indica que la capacidad o la incapacidad de entender las

103
 perspectivas de los dems, representa la diferencia mas llamativa entre los
directores que tienen xito y aquellos que no lo tienen.. cmo podemos
conocer las aspiraciones de otros?. No existe nada que pueda reemplazar al
tiempo utilizado en escuchar a nuestros seguidores.

2. DEFENDER NUESTROS PRINCIPIOS: En nuestra civilizacin tendemos a

apreciar a aquella gente que asume claramente una posicin. Firmemente nos
negamos a seguir a aquellos que carecen de confianza en sus propias
decisiones. La gente siente stress cuando esta confundida en cuanto a la
posicin a tomar y todo ello conduce a conflictos, indecisiones y rivalidades
polticas. Sin embargo puede ser peligroso mantenerse siempre inamovible en
un principio o posicin. Puede volvernos demasiado rgidos e insensibles,
precisamente los atributos que llevan al fracaso. La clave para escapar a la
rigidez es permanecer con la mente abierta a los dems y a nueva informacin.

3. HABLAR CON ESTUSIASMO: Para ganar el compromiso de otros, tenemos

que comunicar nuestro entusiasmo sobre nuestro sueo. Si el lder no
demuestra ese entusiasmo, no habr chispa para encender pasin en los
dems. Un liderazgo eficiente significa comunicar el mensaje con ardor y vida.
Se atribuye a Napolen dicho siguiente si quieres conducir a la gente, debers
primeramente hablarles a los ojos. Tenemos cuadros con palabras. Contar
historias, relatar ancdotas, tejer metforas, permitir que otros vean, oigan,
gusten, huelan y sientan lo que nosotros experimentamos. Martn Luther King
Jr. enseo al mundo que cuando el sueo vive dentro de nosotros, vive para
siempre.

4. DIRIGIR CON EL EJEMPLO: Los lderes son modelos de desempeo. En ellos

buscamos claves sobre cmo debemos comportarnos, siempre creemos ms
en sus acciones que en sus palabras. Si pedimos a otros que observen ciertas
normas, entonces tenemos que vivir bajo normas semejantes, esto es
exactamente lo que nos fue dicho muchas veces por lderes ejemplares,
solamente puede dirigirse con el ejemplo. El liderazgo no es un deporte de
espectadores. Los lderes no se sientan
en las tribunas y miran. Pero dejando de lado los mitos heroicos, tampoco los
jugadores no son lderes en un juego; los entrenadores son los lderes; los
lderes entrenan.

104
 Ellos ensean a otros como actuar en el campo de juego y fuera del mismo, el
lder demuestra a los dems lo que es importante, por medio del uso de su
propio tiempo, por las prioridades en su agenda, por las preguntas que hace y
la gente que ve.

5. CONQUISTA DE UNO MISMO: Jim Whitaker fuel el primer estadounidense que

alcanzo la cumbre del monte Everest. El aprendi de esa experiencia que
nunca conquistas una montaa. Las montaas no pueden conquistarse, nos
dijo, te conquistas tu mismo.

La pregunta real del liderazgo es interna , comprendemos lo que pasa en

nuestra organizacin y en el mundo en el cual opera?.
Estamos preparados para manejar los problemas con ,os que la organizacin
se enfrenta?. Podemos hacer la decisin correcta?, hacia dnde debera
orientarse el curso de la organizacin?. En esto y en mucho mas, consiste la
pregunta o lucha interna del liderazgo.

Esta lucha diaria produce una tensin en el lder. La gente no confa en quienes
parecen dbiles, indecisos o irresolutos, las personas necesitan darse cuenta
de que la lucha interna del lder, si saben que ella existe, ha sido combatida y
ganada.

QU DEBE HACER EL LIDER?

La confianza en si mismo necesaria para ser lder tiene esencialmente

dos orgenes: conocimiento e integridad. La conquista de uno mismo consiste
en aprender a conocerse las habilidades y las deficiencias, creencias y
prejuicios, talentos y fallas. La confianza en uno mismo se desarrolla a medida
que aumenta nuestra fortaleza y se dominan nuestras habilidades.

La confianza en uno mismo tambin llega con el conocimiento del

mundo. El lder es generalmente el primero en encontrar el mundo fuera de las
fronteras de la organizaron. Cuando mas sepa el lder sobre el mundo, tanto
mas fcil le ser aproximarse a el con seguridad y confianza. Por lo tanto, es
necesario aprender tanto como sea posible sobre las fuerzas que afectan a
nuestra organizacin, sean ellas polticas, econmicas, sociales, morales o
artsticas.

105
 Al conocer el mundo interno y el mundo externo se obtiene una
percepcin de los sistemas de valores conflictivos, de los muchos modos
diferentes de dirigir una organizacin. La resolucin interna de estos conflictos
es lo que lleva a la integridad personal. Un lder con integridad tiene un solo yo,
en el hogar y en el trabajo. El que fue gran industrial John Studebaker, lo dijo
claramente.

Para tener integridad, el individuo no puede ser una veleta que cambia
de direccin con cada viento doctrinal que sople. El individuo tiene que poseer
lealtades y convicciones fundamentales que puedan servir como base de
criterios y normas de accin

No hay un sendero bien trazado hacia el futuro; solamente terreno

inhspito. Las convicciones bien fundadas impulsan a los lderes a tomar una
posicin y salir al frente. La credibilidad comienza con un credo. Si como lderes
debemos tener la confianza en nosotros mismos necesaria para salir hacia lo
desconocido, tendramos que comenzar cada da preguntndonos al mirarnos
al espejo, que es exactamente lo que represento?

Es muy importante comprender que el trabajo en una organizacin depende

fundamentalmente de nuestros colaboradores, entonces es necesario conocerlos,
saber de sus inquietudes, ideas y de sus aportes; mantener una estrecha relacin con
ellos es fundamental para el progreso de nuestra empresa.

CAPTULO III: EL PODER Y LA AUTORIDAD DEL LDER

Los trminos lder, poder y autoridad estn ntimamente ligados y no pueden

producirse los unos sin los otros.

Segn Homans, el lder de un grupo es el individuo con mayor autoridad,

entendida sta como la capacidad de una persona para influir a un gran nmero de
miembros del grupo de forma regular, y para convertirse en lder, se debe proporcionar a
los miembros del grupo recursos valiosos que stos no pueden obtener por si mismos,
proporcionndole, a cambio, los seguidores, prestigio y estima sometindose a su
autoridad e influencia.

106
 El liderazgo tiene mucha relacin con estos elementos importantes: Poder y
Autoridad, todo depende de cmo el lder utiliza estos elementos bsicos en el liderazgo.

Veremos que nos dicen Alfonso Siliceo Aguilar, Bernardo g.- Angulo Belloc y
Fernando Siliceo Fernndez sobre este tema.

Autoridad institucional, circunstancial o por ttulo, no es autoridad moral.

Entre los hispanoamericanos, y quiz entre muchos otros pueblos, se ha utilizado

coloquialmente la palabra autoridad para referirse a las instancias de gobierno y,
particularmente, a las personas que las representan y actan en su nombre y adems
gozan de ciertas atribuciones legales, o a quienes, sin ser servidores pblicos, gozan de
algn tipo de poder sobre los dems.

As, en procedimientos de orden legal se habla de la "autoridad responsable", o

de que tal funcionario, juez, legislador, recaudador o polica "es " la autoridad.
En la familia se dice que los padres son la mxima autoridad y que ellos gozan
del poder para dar permisos, aplicar disciplina, proporcionar recursos o
reconocer los logros de su prole.
En el terreno educativo o acadmico se hace referencia a las "autoridades
escolares" " para designar desde el director de una primaria hasta el rector de
una universidad.
En el campo de la administracin de empresas y organizaciones se seala que
la alta direccin es la mxima autoridad.
En el mbito deportivo se identifica al rbitro, rferi o juez como la "mxima
autoridad", cuyas decisiones son inapelables
.En el terreno de la moda se dice qu diseador es una "autoridad" en el campo
de las tendencias o de las combinaciones, lo mismo se dice de un columnista,
artista, deportista o escritor.

Lo que queda claro despus de revisar los ejemplos anteriores, es que por lo
comn se considera y llama autoridad a todo aquel que ejerce algn tipo de influencia
sobre un grupo determinado. Este tipo de autoridad ordinaria debe identificarse en todo
caso como autoridad institucional, circunstancial o por ttulo, es decir, aquella cuyo origen
es externo al sujeto que la recibe, independientemente de la calidad moral de la persona
y que, con mayor exactitud, debe llamarse poder.

107
 El autntico concepto de autoridad es de orden tico, por eso se le llama autoridad
moral. En relacin con lo anterior, vale la pena hacer varias aclaraciones:

1. La autoridad moral es un concepto cuyo origen y naturaleza son de orden tico-

trascendente-constructivo y esencial, mientras que el poder es de orden
situacional-relativo-jerrquico y formal.
2. No toda persona que se considere una autoridad necesariamente lo es, por lo
que tal concepto slo debe utilizarse cuando las personas a quienes se aplica
se hayan ganado dicho ttulo o derecho.
3. Autoridad es un concepto vinculado con la idea de poder, por lo que siempre
hay que tener presente que ambos poseen un comn denominador, aunque su
origen y finalidad sean distintos.
4. La autoridad moral requiere, para su ejercicio y aplicacin real, transitar de lo
terico-abstracto a lo prctico-concreto por medio de dos condiciones:
a. Capacidad de convencer por parte de quien ejerce la autoridad.
b. Voluntad de dejarse convencer por parte del sujeto a quien se dirige
dicha autoridad.
5. Toda autoridad moral goza siempre de algn tipo de poder; sin embargo, tener
algn tipo de poder no significa necesariamente poseer verdadera autoridad.
6. La autoridad moral siempre se gana y construye de manera tica, no as el
poder.
7. El poder influye de manera temporal o limitada, la autoridad moral siempre lo
har de manera permanente.

Para considerar
Sobre qu hemos basado nuestro liderazgo: autoridad o poder?
Hemos sabido combinar autoridad y poder?
Por qu no habamos visto la diferencia entre ambos conceptos?

1. LA CAPACIDAD DE INFLUIR MEDIANTE LA FUERZA, COMN

DENOMINADOR DE LA AUTORIDAD Y EL PODER

Por qu es frecuente confundir los conceptos de poder y autoridad? Vamos a

detenernos a reflexionar por un momento, a extraer de nuestra propia experiencia, si
no la respuesta en su total dimensin, por lo menos s en su esencia.

108
 Cuando pensamos en alguien a quien atribuimos un carcter de autoridad o el
hecho de gozar de cierto grado de poder.

Qu es lo que l o ella nos hacen sentir?

Qu recuerdos nos vienen a la mente?
Qu nos sucede?
Qu vemos en ella o l?

Tal vez quienes han recibido una influencia negativa contesten que lo que
experimentaron fue temor, rechazo, enojo, rencor, quiz envidia y, por qu no, deseos
de venganza.
Quienes consideran que tal experiencia es algo que todos debemos enfrentar y
tal vez incluso sufrir, probablemente dirn que algunos nacieron para mandar y otros
para obedecer. Si bien no miran con beneplcito el verse sujetos al poder o a la
autoridad de otros, lo entienden como algo necesario para mantener la armona y el
equilibrio en las relaciones humanas.
Para otros, pensar en alguien que tiene poder o goza de autoridad puede
resultar inspirador, ya que desean algn da ser considerados de igual manera, bien
porque su experiencia fue positiva y han visto la forma en que pueden transformar el
mundo constructivamente por medio de la autoridad, o bien porque equivocadamente
creen que es el precio que hay que pagar para tener la oportunidad de ejercer dominio
sobre alguien ms.
Sea cual fuere la vivencia que cada cual haya tenido con estos fenmenos, lo
cierto es que resulta prcticamente imposible coincidir en un comn denominador que
integre los sentimientos de la mayora de las personas, y ello debido a que cada cual
ha experimentado, enfrentado, interpretado, sufrido o anhelado el poder o la autoridad
de manera muy distinta.

Queda claro que tratar de conectar lo que sentimos, lo que recordamos, las
sensaciones que nos provoca pensar en los conceptos de poder y autoridad, con lo
que siente y piensa otra persona, no responde a la cuestin de si existe un comn
denominador entre mis sensaciones y pensamientos y las sensaciones y pensamientos
de otro, sencillamente porque nuestra experiencia siempre, difiere.
No obstante, recuperando las vivencias y apreciaciones de muchas personas
pertenecientes a diversas culturas occidentales-en Oriente la variacin puede ser muy
significativa-, queda como propuesta preliminar que tanto el concepto de poder como el

109
de autoridad estn ligados a la capacidad de influir en otros a travs de la fuerza, aun
cuando esta ltima sea de distinta naturaleza en cada caso.
La capacidad se refiere a las posibilidades de que alguien o algo lleve a cabo
una actividad o cumpla con un cometido meta a objetivo. En este sentido, quien
tiene poder o autoridad tiene ms posibilidades de lograr algo.
Influencia es la manera de impactar en algo o alguien para que sea, se
desarrolle o se comporte de una manera determinada. Cabe precisar que se
puede influir de modo positivo o negativo en los dems. De hecho, la capacidad
de influir en alguien no necesariamente tiene que ser positiva, sino que
depender de las intenciones, propsitos o habilidades de los sujetos
involucrados en la relacin.
Fuerza es la causa capaz de obrar, hacer o producir un efecto, a implica la
imposibilidad y, en el mejor de los casos, la dificultad, de oponerse a ella.
Puede ser de muy distintos tipos: natural, fsica, poltica, econmica, social,
formal, material, pblica, moral, legal, espiritual, de la razn a incluso sexual.
En cuanto a su desarrollo, la fuerza ha pasado por distintos momentos, que en
muchas ocasiones corresponden a etapas histricas o de evolucin humana.
As, la fuerza ha transitado, regresado y entremezclado sus distintas
manifestaciones: la bruta, la instrumental, la organizada, la institucional, la
comercial, la industrial, la econmica, la financiera a incluso la informativa, con
el anhelo de que la fuerza de la tica sea la que prevalezca.

Qu significa lo anterior? Por supuesto, no estamos diciendo que el poder y la

autoridad sean dos monstruos frente a los cuales no hay nada que hacer, ms que
someterse. Lo que afirmamos es que, en mayor o menor medida, con ambos se puede
ejercer una gran influencia.

Es esta influencia legtima en su origen, aplicacin y sentido?

Quienes la ejercen, la obtuvieron de manera adecuada y por los medios
idneos?
Su aplicacin se realiza de manera justa, responsable, equitativa y
proporcionada?
Su propsito es construir una sociedad mejor, o bien que quien la ejerce se
beneficie indebida, injusta y mezquinamente?

110
 A stas y otras preguntas daremos respuesta ms adelante. Sin embargo, lo
que se puede anticipar es que tanto el concepto de poder como el de autoridad
implican necesariamente que quienes los ejercen tienen la capacidad de influir en los
dems. Por qu? Cmo? Para qu? Sobre quines? stas son interrogantes
sobre las que se abundar a continuacin.

2. DIFERENCIAS ENTRE PODER Y AUTORIDAD

Ya hemos dicho que una de las confusiones ms frecuentes consiste en creer

que, cuando gozamos de cierto grado de poder, nos convertimos de manera
automtica en una autoridad. Nada ms alejado de la verdad, pues aunque es
deseable que toda autoridad cuente con la mayor cantidad de formas de poder para
utilizarlas de modo excepcional, quien tiene poder se ve obligado, si quiere trascender
la relacin con sus subordinados, a hacerse una figura de autoridad a la cual, ms que
seguirla por miedo, se le siga por admiracin y respeto
El poder puede tener diversas motivaciones y orgenes. En muchos casos, es
producto de una meta individual y, en ese sentido un esfuerzo personal, pero tambin
se puede obtener sin quererlo, es decir, por accidente o circunstancia. Se puede
obtener lcita o ilcitamente y tambin se puede acceder a l como consecuencia de
haber asumido una funcin o puesto determinados. Pensemos, por ejemplo, en el caso
de una persona que por su capacidad para relacionarse obtiene un puesto sin mayor
esfuerzo que el de haberse hecho amigo de alguien poderoso, mientras que otros han
trabajado dos o tres veces ms que l y ocupan una posicin mucho ms modesta. El
sujeto que as se hace jefe, automticamente gozar de las prerrogativas que le otorga
su cargo: contratar y despedir trabajadores, promover empleados, aumentar sueldos,
asignar responsabilidades, etctera. Sin embargo, puede ser que entre los empleados
goce de menos autoridad moral que quien ocupa un puesto menos preponderante.
Para ganar autoridad moral siempre se requiere de un acto de voluntad
personal y, a diferencia del poder, nunca puede obtenerse de modo accidental, sino
que siempre implica, insistimos, una decisin consciente. La autoridad nunca se puede
conseguir de manera ilcita; obtenerla de esta manera la transforma automticamente
en abuso de poder o autoritarismo.
La autoridad, en contraposicin al poder, no es una consecuencia de haber
asumido un puesto o una funcin especficos. De hecho, en mltiples ocasiones
quienes detentan una autoridad de orden moral no ocupan ninguna posicin
institucional, ya que estn ms ocupados en proyectos de servicio que en escalar

111
 posiciones sociales, econmicas, polticas y religiosas. Ejemplo claro de esto es la
autoridad que ejerci Gandhi, no slo frente a los pueblos de la India, sino frente al
mundo entero, a pesar de no haber ostentado ttulo formal alguno.
Por lo anterior, el poder, cuando se entiende slo como un fin y no como un
medio al servicio de la autoridad, se convierte en un deseo egosta que busca explicar
y darse sentido a s mismo, muy por el contrario de lo que sucede con quien, sin
quererlo, construye una autoridad personal que es capaz de trascender sus
necesidades individuales para derramarse al servicio de otros.

3. LA AUTORIDAD: PERMITID QUE CREZCA, DEJAD QUE PROGRESE

Para entender el alcance del concepto, es importante acudir al origen

etimolgico del trmino autoridad. La etimologa latina auctoritas, -atis, que a su vez
deriva de la palabra augere, significa dejar crecer, hacer progresar. El significado latino
de la palabra autoridad, por tanto, se refiere a la accin que tiene como finalidad que
otros crezcan o progresen.
Es verdad que tanto el poder como la autoridad tienen un comn denominador,
que consiste en el hecho de que ambos conceptos poseen la capacidad de influir en
las personas sobre las cuales se ejercen. No obstante, el objetivo al que se dirige dicha
influencia no siempre es el mismo.
Que quede claro, el concepto de autoridad se refiere necesariamente a un fin
tico y constructivo: toda autoridad lo ser en la medida en que provoque y promueva
el crecimiento de otros, es decir, de los sujetos que son objeto de dicha autoridad. En
caso contrario, no podemos considerar que se trate de autoridad alguna. Ejemplos de
este principio aplicado a la vida cotidiana son los siguientes:

Cuando los padres se preocupan por generar en sus hijos un desarrollo y

crecimiento integrales, a travs de su ejemplo, compromiso, amor, paciencia y
dedicacin. Esta preocupacin se refleja en el hecho de que:
Buscan la mejor escuela para ellos, de acuerdo con sus posibilidades;
Los apoyan y orientan en la elaboracin de sus tareas;
Escuchan sus necesidades y les dan consejos;
se atreven a hablarles de sexualidad;
Los colman de cario y se preocupan porque aprendan.

112
 Cuando los maestros contagian a los discpulos su pasin, entrega y
compromiso por la educacin, para as inspirar y generar en stos el deseo de
crecer y ser mejores. Para ello,
Preparan su clase con esmero;
Buscan generar un aprendizaje significativo;
Actualizan el contenido de sus lecciones;
Reconocen los talentos y habilidades de sus alumnos.

Cuando el empresario o directivo se compromete con la capacitacin y

desarrollo humano de sus empleados y obreros, se refleja en el hecho de que
Reconoce y premia los esfuerzos y logros del personal;
Provoca y desafa su creatividad;
Actualiza sus conocimientos;
Considera al empleado como su primer cliente; en pocas palabras,
genera una lealtad recproca.

4. CONDICIONES PARA EL EJERCICIO DE LA AUTORIDAD

Todas las relaciones humanas implican la existencia de dos o ms partes que

de ordinario desempean, de acuerdo con la sociedad y el momento que viven,
papeles distintos que las hacen ocupar situaciones de control, igualdad o adhesin.
Resulta claro que en el caso del poder y la autoridad estamos frente a una relacin que
implica adhesin o, por lo menos, reconocimiento de mayor capacidad, fuerza o
conocimiento -en algn campo- de alguna de las partes frente a la(s) otra(s). Cuando
se piensa en el poder no es relevante, para efectos de su aplicacin, la actitud con que
reciba su influencia el sujeto al que va dirigido, porque, de todos modos, quiralo o no,
ste lo impactar. En el caso de la autoridad, por el contrario, es una condicin
necesaria que tanto el que la ejerce como el que se supedita a ella tengan la
capacidad de hacerlo, como explicaremos a continuacin.

Capacidad de quien ejerce la autoridad de convencer a los dems.

La autoridad se gana y construye siempre ticamente, sirviendo a los dems. Por

tanto, es ilegtimo pedir del seguidor lo que uno mismo no estara dispuesto a
realizar.

113
Slo se puede convencer a otro cuando los argumentos que se utilizan estn
fundamentados en la razn, es decir, cuando estn soportados en una construccin
lgica y tica que lleve a concluir a quien se le presentan que las razones ofrecidas
son lo bastante claras, slidas, contundentes y valiosas como para ser aceptadas y
seguidas. Empero, la gran mayora de los seguidores, antes que sucumbir ante la
contundencia de la lgica y la tica, se deja guiar por la intuicin y las apreciaciones de
orden emocional, que en general se conectan con el hecho de que quieren hacer lo
que, ven que hace su lder, el cual seguramente les pedir despus que sigan o
ejecuten una conducta similar.
Es la congruencia, la identidad entre lo que se piensa, siente, dice y hace, lo
que genera una disposicin prcticamente incondicional. Bien dice la sabidura popular:
"No oigo tus palabras, porque tus hechos hablan ms fuerte."
En innumerables libros a investigaciones sobre el tema del liderazgo, la
congruencia es uno de los factores ms importantes de su perfil.
De hecho, sta es una de las grandes diferencias entre el que acta desde el poder y
aquel que lo hace desde la autoridad. El primero piensa: "A nadie le debe importar si lo
que pido lo hago antes yo mismo: soy el jefe y punto." El segundo slo pide aquello
que l mismo hace o por lo menos est dispuesto a hacer.

Capacidad para ser convencido de aquel a quien se dirige la

autoridad.

Se debe admitir que se requieren capacidades mnimas de inteligencia y

voluntad para aceptar ser guiado por quien ejerce una autoridad legtima, es decir, por
la autoridad que persigue un fin valioso. La realidad demuestra que no siempre son
suficientes los argumentos y la congruencia: es necesario tambin que aquel a quien
van dirigidos tenga la capacidad de ser convencido, es decir, que pueda y quiera hacer
suyos los ideales que le transmite dicha autoridad. Recordemos el "yo puedo" y el "yo
siento" que explicamos en el captulo sobre la inteligencia emocional.
Hay gente que quiere, pero no puede, y viceversa. De hecho, hay personas que
muestran una gran disposicin, pero su capacidad no es lo bastante grande como para
ser convencidas; esto, sin lugar a dudas, complica las cosas y representa un reto para
la habilidad del lder. Hay, sin embargo, gente que, a pesar de ser capaz, simplemente
no quiere hacer las cosas. De ellos se hablar a continuacin.

114
 5. EL NICO SENTIDO DEL PODER: SERVIR A LA AUTORIDAD

No entender la diferencia entre poder y autoridad y la relacin de subordinacin

de aqul a sta, es lo que ha originado, a lo largo de la historia del hombre, que los
encargados de ejercer el liderazgo en sus grupos muy pocas veces sean autnticos
lderes, y ms bien acten como tiranos y, por tanto, como antilderes.
Los autoritarios no son ni por mucho los ms sensatos, pues se valen del poder
para ver coronados sus deseos y planes, sin importar a quines perjudican en el
camino.
El poder puede ejercerse de forma caprichosa y, en este sentido, se convierte
en fuerza bruta, desprovista de razn; es decir, se le utiliza como instrumento de
presin, opresin, abuso e injusticia. El poder, sin embargo, no siempre es malo; en
ocasiones resulta necesario. Con frecuencia, quien ejerce la autoridad debe utilizarlo,
bien como herramienta o como ltimo recurso, para hacer valer los principios que
benefician a la colectividad. En este sentido, hay que dejar claro el carcter
instrumental del poder respecto de la autoridad, el cual debe sujetarse a sta y a sus
principios ticos para que la autoridad contribuya al logro del bien comn.
Qu sera de los grupos humanos si slo se tuviera la cndida visin de que
todo el mundo acepta, cumple y hace las cosas porque se le presentan argumentos de
razn y ejemplos de congruencia? Con seguridad muchos, pero no todos, se dejaran
convencer de esta manera. No obstante, excluyendo a quienes no pueden ser
convencidos porque carecen de la capacidad necesaria, hay quienes no quieren ser
convencidos por motivos muy diversos. Es obvio que no se puede obligar a nadie a
seguir una conducta determinada, incluso a pesar de que podra resultarle benfica; no
obstante, tampoco se puede permitir que una postura abiertamente nociva perjudique a
un grupo humano.
Ante situaciones de mala intencin y abierta oposicin irracional y sabotaje,
quien ejerce la responsabilidad del grupo, una vez agotadas las instancias de
convencimiento mediante los argumentos de la razn, la tica y la congruencia, se ve
precisado a emplear corno sustituto, y de manera excepcional, el poder como
herramienta al servicio de la autoridad.

La autoridad se gana y se construye siempre con base en la tica y con el

objetivo de servir a los dems.

115
 Una de las grandes tragedias de nuestro tiempo es que quienes gozan de
poder no entienden que, para convertirse en autoridad, requieren de un compromiso
profundo. Es claro que muy pocos intentan tal metamorfosis, por la sencilla razn de
que ello implica esfuerzo, disciplina y sacrificio y, en un mundo como el nuestro, eso es
un reto destinado prcticamente slo a los hroes.

CAPTULO IV: LDERES CENTRADOS EN PRINCIPIOS

Este tema que se desarrolla a continuacin es el aporte de Stephen Covey

quien describe las caractersticas de los Lderes Centrados en Principios donde usted
podr distinguir, analizar cada principio y descubrir si es un lder centrado en principios.

1. APRENDEN CONTINUAMENTE:

Las personas centradas en principios son educadas constantemente por sus

propias experiencias. Leen buscan la forma de capacitarse, toman clases, escuchan a
los dems, aprenden tanto a travs de sus odos como de sus ojos, Son curiosas,
preguntan constantemente. A menudo amplan su competencia, su capacidad de hacer
cosas. Desarrollan nuevas habilidades y nuevos intereses. Descubren que cuando
ms saben se dan cuenta de que no saben, que a medida que crece el campo de sus
conocimientos, lo mismo ocurre con su esfera exterior de ignorancia. La mayor parte
de esta energa para aprender y evolucionar tiene un impulso inicial propio y se
alimenta a s misma.

Usted desarrollar ms velozmente sus capacidades si aprende a efectuar y

cumplir promesas y compromisos. Comience hacindose a usted mismo una pequea
promesa; contine cumplindola hasta sentir que tiene un poco ms de control sobre s
mismo. Afronte luego el siguiente nivel del desafo. Hgase a s mismo una promesa y
mantngala hasta que haya logrado establecer el control en ese nivel. Ahora avance
hasta el siguiente nivel; formule la promesa y cmplala. A medida que vaya haciendo
esto, sentir que aumenta su valoracin de su propia persona; su sensacin de
autodominio ir creciendo, y lo mismo ocurrir con su confianza en que podr superar
el siguiente nivel.
Pero sea serio y constante durante el proceso en su conjunto, porque si toma
ese compromiso con usted mismo y luego lo rompe, su autoestima se debilitar y su
capacidad de hacer y cumplir otra promesa decrecer.

116
2. TIENEN VOCACIN POR SERVIR:

Quienes luchan para centrarse en principios consideran la vida como una

misin, no como una carrera. Las fuentes que los nutren los han dispuesto y preparado
para el servicio. Todas las maanas, en efecto, se atan al yugo y se colocan los
arneses del servicio, pensando en los dems.

Vase a usted mismo cada maana sujetndose ese supuesto yugo y

colocndose los arneses del servicio en sus diversas responsabilidades. Vase
tomando las correas y pasndolas por sus hombros mientras dispones efectuar la
tarea que le ha sido asignada ese da. Vase permitiendo que alguien ajuste ese yugo
o arns. Vase atado con otra persona que marcha a su lado un compaero de
trabajo, un conyugue y aprendiendo a tirar de la carga en comn con ella.

Insisto en este principio del servicio o de atarse al yugo porque me he llegado a

convencer de que todo intento de convertirse en una persona basada en principios sin
llevar una carga sobre los hombros est sencillamente condenado al fracaso. Podemos
tratar de hacerlo como si se tratara de una especie de ejercicio intelectual o moral,
pero si no tenemos sentido de la responsabilidad, de servicio, de colaboracin, si no
tenemos la necesidad de empujar o de tirar de algo, se convierte en un esfuerzo en
vano.

3. IRRADIAN ENERGA POSITIVA:

El semblante de una persona basada en principios es alegre, placentero, feliz.

Su actitud es optimista, positiva, animosa. Su espritu es entusiasta, esperanzado,
confiado.

Esta energa positiva es como un campo de energa o un aura que las rodea y,
de la misma forma, carga o cambia los campos de energa ms dbiles o negativos
que se hallan a su alrededor. Tambin atrae o magnifica los campos de energa
positiva ms pequeos. Cuando entra en contacto con una fuente de energa negativa
poderosa, tiende a neutralizarla o bien eludirla. En ciertas ocasiones simplemente se
aparta, alejndose de aquella rbita peligrosa. La sabidura le brinda una percepcin
de cun fuerte es y un sentido del humor y de la oportunidad adecuados para lidiar con
ella.

117
 Sea usted consciente de los efectos de su propia energa y comprenda cmo
irradiarla y dirigirla. Y en medio de la confusin, la rencilla o la energa negativa, luche
por ser un pacificador, un armonizador, por desactivar o revertir la energa destructiva.
Descubrir que la suya es realmente una energa positiva con vocacin de
autocumplimiento cuando pueda combinarla con la siguiente caracterstica.

4. CREEN EN LOS DEMS:

Las personas basadas en principios no sobre reaccionan ante las conductas

negativas, las crticas ni las debilidades humanas. No creen haber progresado cuando
descubren las debilidades ajenas. No son ingenuas; son conscientes de que esa
debilidad existe. Pero consideran que la conducta y la potencialidad son dos cosas
distintas. Creen en la potencialidad invisible de todos los dems. Se sienten
agradecidas por las alabanzas que reciben de ellos y tienden, de forma natural, a
perdonar y olvidar compasivamente las ofensas que les infieren. No son envidiosas. Se
niegan a etiquetar, estereotipar, clasificar y prejuzgar a los dems; por el contrario
detectan al roble joven entre los arbustos y lo ayudan a transformarse en un gran rbol.

En cierta ocasin mi esposa y yo nos sentimos inquietos por las etiquetas que
nosotros y otras personas habamos aplicado a uno de nuestros hijos, aunque se
justificaban, dado su comportamiento. Al detectar sus potencialidades, gradualmente
comenzamos a verlo de forma diferente. Cuando llegamos a creer en sus
potencialidades invisibles, las viejas etiquetas se esfumaron por s mismas y dejamos
de tratar de cambiarlo de la noche a la maana. Simplemente sabamos que su talento
y potencialidad afloraran a su debido tiempo. Y as ocurri, para estupor de los
dems, entre ellos de otros miembros de la familia. Nosotros no nos sorprendimos
porque sabamos lo que haba en l.

En verdad, creer es ver. As, debemos intentar creer en las potencialidades

invisibles. Ello genera un clima de crecimiento y de oportunidades. Las personas
centradas en s mismas creen que la clave est en ellas mismas, en sus tcnicas, en
hacer lo que funciona. Esto da resultado slo temporalmente. Si usted cree, en
cambio, que la clave est en
ellos, no en usted, usted se relaja, acepta, asiente y deja que las cosas
ocurran. Tanto uno como otro camino constituyen profecas de autocumplimiento.

118
5. DIRIGEN SU VIDA EN FORMA EQUILIBRADA:

Leen los mejores libros y revistas y se mantienen al da respecto al curso de

los negocios y acontecimientos. Son socialmente activos y tienen muchos amigos y
algunos confidentes. Son tambin intelectualmente activos y se interesan por una
amplia gama de cuestiones. Leen, miran, observan y aprenden. Dentro de las
limitaciones de la edad y de la salud, son fsicamente activos y muy divertidos.
Disfrutan de su persona. Tienen una alto sentido del humor, en particular para rerse
de s mismos y no a expensas de los dems. Se puede percibir en ellos que tiene un
sano concepto y una visin honesta de s mismos.

Distinguen su propio valor, que se pone de manifiesto en su valenta e

integridad y en que no sienten la necesidad de alardear, ostentar con su fama, mostrar
su podero por sus propiedades, credenciales, ttulos o xitos del pasado. En su forma
de comunicarse son francos, simples, directos y no manipulan a nadie. Tambin tienen
el sentido de lo adecuado, y es ms frecuente que yerren hacia la subestima de s
mismos que hacia la exageracin de sus propios mritos.

No son extremistas: no enfocan las cosas en trminos de todo o nada. No lo

dividen todo en dos partes, ni creen que todo deba ser bueno o malo, blanco o negro.
Piensan en trminos de Continuum, prioridades, jerarquas. Tienen el poder de
discernir, de percibir las similitudes y diferencias de cada situacin. Esto no significa
que siten todas las cosas segn el enfoque de la tica situacional. Reconocen de
inmediato los valores absolutos y condenan lo malo y luchan por lo bueno con valenta.

Sus acciones y actitudes son adecuadas a cada situacin: equilibrada,

mesuradas, moderadas y prudentes. No son, por ejemplo, adictos al trabajo, tampoco
fanticos religiosos ni polticos, observan las dietas, no son amigos de comilonas, ni
adictos a los placeres, pero tampoco son mrtires del ayuno. No estn encadenados
como esclavos a sus planes y programas de actividades. No se condenan a s mismos
por cada error tonto ni por cada traspi social. No meditan melanclicamente sobre el
ayer, ni suean despiertos en el maana. Viven con sensibilidad en el presente,
planean cuidadosamente el futuro y se adaptan con flexibilidad a las cambiantes
circunstancias. Su honestidad para consigo mismos queda de relieve en su sentido del
humor y su disposicin para admitir y olvidar errores y para hacer con alegra las cosas
sobre las cuales tienen control.

119
 No necesitan manipular a los dems, ni a travs de una furia intimidatoria ni
recurriendo al martirologio autocompasivo. Se sienten autnticamente felices por los
xitos ajenos y no piensan en absoluto que esos xitos les estn quitando algo.
Reciben con mesura tanto los elogios como las culpas que se les atribuyen sin
envanecerse ni reaccionar exageradamente. Son capaces de otear el xito en el otro
extremo del fracaso. Para ellos, el nico fracaso real es el no haber extrado la
experiencia de cada fracaso.

6. VEN LA VIDA COMO UNA AVENTURA:

Las personas basadas en principios disfrutan de la vida. Puesto que su

seguridad emana de su interior y no viene de afuera, no tienen necesidad de
clasificarlo y estereotiparlo todo y a todos para dar una sensacin general de certeza y
predictibilidad. Perciben frescura en los viejos rostros, ven las viejas escenas como si
lo hicieran por primera vez. Son como valientes expedicionarios que se internan en
territorios inexplorados: no estn seguros de qu va a pasar, pero confan en que ser
algo estimulante y que los har evolucionar, y en que descubrirn nuevos territorios y
contribuirn con su tarea. La confianza en s mismos se fundamenta en su propia
iniciativa, amplitud de recursos, creatividad, fuerza de voluntad, valenta y resistencia, y
no en la inseguridad, proteccin y abundancia de sus campamentos, de sus zonas
confortables.

Redescubren a la gente cada vez que se encuentran con ella. Estn

interesados en las personas. Hacen preguntas y se sienten interesados. Cuando
escuchan, lo hacen con todos sus sentidos. Aprenden de la gente. No la etiquetan por
sus xitos y fracasos del pasado. No consideran a nadie superior a la vida misma. No
tributan excesiva reverencia a las personalidades del gobierno ni a las celebridades.
Se resisten a ser discpulos de ningn individuo. Bsicamente son personas que no se
dejan arrastrar de un lado a otro como una hoja en la tormenta y son capaces de
adaptarse prcticamente a todo lo que les sobrevenga. Uno de sus principios fijos es la
flexibilidad. Verdaderamente, dirigen su vida una plena vida propia.

7. SON SINRGICOS:

La sinergia es el estado en el que el todo es superior a la suma de las partes.

Las personas basadas en principios son sinrgicas. Son catalizadoras del cambio.
Mejoran casi todas las situaciones en las que intervienen. Trabajan tan inteligente

120
como duramente. Son asombrosamente productivas, pero lo son porque aportan
novedad y creatividad.

Al trabajar en equipo desarrollan sus propios puntos fuertes y luchan por

complementar sus debilidades con los puntos fuertes de los dems. No dudan en
delegar para obtener resultados, puesto que creen en los puntos fuertes y capacidades
de los otros. Y como no se sienten amenazados por el hecho de que otros sean
mejores que ellos en algunos aspectos, tampoco sienten la necesidad de supervisarlos
de cerca.

Cuando las personas centradas en principios negocian y se comunican con los

dems en situaciones que parecen antagnicas, aprenden a separar a la gente del
problema. Se concentran en los intereses del otro y no en la lucha de sus posiciones.
Los dems descubren gradualmente su sinceridad y se convierten en partes de un
proceso creativo de resolucin del problema. Acceden juntos a soluciones sinrgicas,
que habitualmente son mucho mejores que cualquiera de las propuestas originales, as
como opuestas a esas tpicas soluciones de compromiso en las que cada parte cede
un poco y gana otro poco.

8. SE EJERCITAN PARA LA AUTORRENOVACIN:

Finalmente, se ejercitan de forma regular en las cuatro dimensiones de la

personalidad humana: fsica, mental, emocional y espiritual.

Participan de algn tipo de programa equilibrado, moderado y regular de

gimnasia aerbica, es decir ejercicios cardiovasculares que involucran los msculos de
las piernas y hacen trabajar al corazn y a los pulmones. Esto les otorga resistencia,
mejorando la capacidad del cuerpo y el cerebro para hacer uso del oxgeno, as como
les confiere muchos beneficios de fsicos y mentales. Tambin son valiosos los
ejercicios de estiramiento para aumentar la flexibilidad, y los de resistencia, para
incrementar la fuerza y tonificar los msculos.

Ejercitan sus mentes leyendo, resolviendo problemas creativos, escribiendo y

observando. En el terreno emocional, se esfuerzan por sen pacientes, escuchar a los
dems con autntica empata, demostrar amor incondicional y asumir la
responsabilidad por sus propias vidas, decisiones y reacciones. En lo espiritual, se
concentran en la plegaria, el estudio de las Sagradas Escrituras, la meditacin y el
ayuno.

121
 Estoy convencido de que si una persona dedica una hora diaria a estos
ejercicios bsicos, mejorar la calidad, productividad y satisfaccin de las dems horas
del da, incluyendo las del sueo profundo y reparador.

Ninguna otra hora de su da ser fructfera como la que usted invierta en afilar
la sierra, es decir, en ejercitar estas cuatro dimensiones de la personalidad humana.
Si usted lo hace cotidianamente, pronto experimentar un impacto beneficioso en su
vida.

Algunas de estas actividades pueden llevarse a cabo en el transcurso normal

del da; otras debern anotarse especialmente en la agenda. Llevan algn tiempo, pero
a largo plazo nos ahorran mucho ms. Nunca debemos estar tan ocupados aserrando
como para no tener tiempo, antes, de afilar la sierra, as como nunca debemos estar
tan ocupados conduciendo como para no tener tiempo de cargar.

Descubr que, si hago estos minutos de ejercicios a primera hora de la

maana, logro algo as como una victoria privada y casi una garanta de futuras
victorias pblicas a lo largo del da. Pero si elijo la lnea del menor esfuerzo y descuido
total o parcialmente este programa, no logro esa victoria privada y me encuentro a
merced de las presiones pblicas y de las tensiones durante el resto del da.

Estos principios de autorrenovacin conducirn gradualmente a un carcter

fuerte y saludable, con una voluntad poderosamente disciplinada y orientada al
servicio.

LAS OCHO CARACTERISTICAS PERCEPTIBLES DE LOS LDERES

CENTRADOS EN SUS PRINCIPIOS, SEGN STEPHEN COVEY

CARACTERISTICAS SIGNIFICADO
Intenta formarse, asistir a
Aprendizaje Continuado
cursos, escuchar, preguntar
Ve la vida como una misin no como una
Orientacin de Servicio
carrera.
Es alegre, agradable, feliz, optimista, positivo,
Irradia Energa Positiva invencible, entusiasta, ilusionado y cree en la
gente.

122
 No sobrereacciona ante los
comportamientos negativos, no guarda
Cree en otras Personas
rencores, no etiqueta, no estereotipa o
prejuzga a las personas.
Es equilibrado, moderado, templado, sabio,
sensible, directo, no manipulador, activo fsica
y socialmente. No es un fantico, mrtir o
Lleva una Vida Equilibrada
adicto. No se obsesiona. Elogia y culpa
proporcionalmente y est contento con el xito
de los dems.

Es un catalizador productivo y sabe actuar

Ven la Vida Como una Aventura
sobre, los cambios inteligentes.

Es un catalizador productivo y sabe actuar

Sinergia
sobre los cambios inteligentes.
Realiza ejercicio aerbico. Le gusta leer,
Comprometido con el ejercicio
escribir, solventar problemas. Es emocional
Fsico, Emocional y Espiritual para
pero paciente. Escucha con empata y
Autorrenovarse
muestra amor incondicional.
Stephen Covey cuando habla a cerca de afilar la sierra por ejemplo y del Continuum
se refiere al: Continuum de Madurez de los Siete Hbitos de la Gente Altamente
Efectiva, donde se encuentra ese hbito de afilar la sierra entre otros y que veremos a
continuacin para que se comprenda mejor de que trata el Continuum. Adems porque
considero que un lder debe conocer muy bien estos hbitos para que sea UN LDER
ALTAMENTE EFECTIVO.

CAPITULO V: LOS 7 HBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE

EFECTIVA
1. LOS SIETE DONES EXCLUSIVOS DEL SER HUMANO

Una de las formas de repasar Los siete hbitos de la gente eficaz consiste en
identificar las capacidades o dones exclusivos del ser humano asociados con cada uno
de esos hbitos.
Los asociados con los hbitos 1; 2 y 3 son dones humanos primarios. Si se
ejercitan correctamente, la prctica de los hbitos 4; 5 y 6 otorga a la persona en
cuestin los respectivos dones secundarios. Y el don asociado con el hbito 7 renueva
su proceso de evolucin.

123
 Los dones humanos primarios son: 1) la autoconciencia o autoconocimiento; 2)
la imaginacin y la conciencia, y 3) la fuerza de voluntad. Los dones secundarios son:
4) una mentalidad de abundancia; 5) la valenta y el respeto, y 6) la creatividad. El
sptimo don es la auto renovacin. Todos son dones exclusivos del ser humano; los
animales no los poseen. Pero todos estn dentro de un continuum que va desde los
niveles inferiores hasta los superiores.

CONTINUUM DE LA MADUREZ DE LOS SIETE HBITOS

1.1 El don asociado con el Hbito 1: sea proactivo es el don del autoconocimiento o
autoconciencia, es decir de la habilidad para elegir su respuesta (respuesta-habilidad:
responsabilidad). En el extremo inferior del continuum est la persona ineficaz que
transfiere su responsabilidad culpando a otros, a los acontecimientos o al medio, a
cualquier cosa o persona de all afuera, de modo que ella no es responsable de los

124
resultados. Si yo lo culpo a usted, de hecho le estoy atribuyendo poder. He otorgado mi
poder a su debilidad. Y luego puedo autocrear evidencias que apoyen mi percepcin
de que el problema es usted.

En el extremo superior del continuum hacia el aumento de la eficacia est la

autoconciencia: conozco mis tendencias, conozco los guiones o programas que estn
en mi, pero yo no soy esos guiones. Puedo reescribir mis guiones. Usted es
consciente de que es la fuerza creativa de su propia vida. No es una vctima de las
condiciones ni del condicionamiento. Puede elegir una respuesta a cualquier situacin
y a cualquier persona. Existe un margen de libertad entre lo que le pasa a usted y su
respuesta. Y cuanto ms ejercite esa libertad, ms amplia se har. A medida que
trabaje en su radio de influencia y ejercite esa libertas, usted dejar poco a poco de ser
alguien que reacciona vivamente (es decir, con solo una pequea separacin entre el
estmulo y la respuesta) y comenzar a ser alguien que elige la respuesta de forma fra
y responsable, sin que importe su estructura gentica, como creci, cules fueron sus
experiencias infantiles ni cul es su medio actual. Su poder para lograr el progreso y la
felicidad reside en su libertad para elegir su respuesta.

Imagine lo que ocurrira si usted pudiera lograr que todos y cada uno de los
miembros de una compaa actuaran voluntariamente segn esta creencia; La calidad
comienza conmigo mismo, y debo tomar mis propias decisiones basndome en
principios y valores cuidadosamente escogidos. La proactividad cultiva esa libertad.
Subordina sus sentimientos a sus valores. Usted acepta sus sentimientos: Estoy
frustrado, estoy enojado, estoy acongojado. Acepto estos sentimientos; no los niego ni
los reprimo. Pero s qu debo hacer. Soy responsables. Ese es el principio: Tengo la
habilidad (capacidad) de responder; soy responsable.

As, por medio de la autoconciencia de la capacidad de elegir su respuesta a

cualquier condicin o condicionamiento, usted avanza a lo largo de este continuum,
desde no ser ms que una vctima, hasta alcanzar el poder creativo autodeterminante.

1.2 El don asociado con el Hbito 2: Empiece con un objetivo en mente es el don de
la imaginacin y de la conciencia. Si usted es el programador, escriba usted mismo el
programa. Decida que va a hacer con el tiempo, el talento y las herramientas con los
cuales debe trabajar: Dentro de mi pequeo radio de influencia, yo ser quien decida.

125
 En el extremo inferior del continuum est la sensacin de la inutilidad de las
metas, los propsitos y el esfuerzo por perfeccionarse. Despus de todo, si usted es
una vctima por completo, si es producto de lo que antes le ha pasado, seamos
realistas, qu es lo que puede hacer de efectivo respecto a cualquier cosa? Y as
vagar por la vida, esperando que las cosas acaben bien, que el medio sea positivo,
para de esta forma poder asegurarse el pan de cada da y, quizs, algn fruto positivo.

En el otro extremo est la sensacin de esperanza y propsito: he creado el

futuro en mi mente. Puedo verlo e imaginar cmo ser. Los animales no pueden
hacerlo. Pueden almacenar nueces instintivamente para el invierno, pero no pueden
crear una mquina para fabricar nueces ni preguntarse: Por qu fabrico nueces?
Por qu no hago que algn otro las produzca para mi?. Solo los seres humanos
plantean este tipo de preguntas. Slo las personas tienen la capacidad de imaginar un
nuevo curso de accin y seguirlo conscientemente.

Por qu la conciencia? Porque para ser altamente eficaz su conciencia debe

capitanear todo lo que usted imagina, planea y pone en prctica. Quienes intentan
ejercitar la creatividad sin conciencia caen inevitablemente en lo irrazonable. En ltima
instancia, cambian su talento creativo por bienes envasados, utilizando su creatividad
su imaginacin aplicada y sus representaciones visuales para obtener cosas
materiales o recompensas sociales. De esta forma, terminan irremediablemente
desequilibrados. Pueden recitar el texto del guin de la vida equilibrada, pero en
realidad sus artculos estn escritos en los grasientos cuadernos de sus melancolas.

Me reafirma en este punto, el haber observado que los ganadores de los

Oscars muestran, en su mayora, creatividad con conciencia. En Danza con lobos , de
Kevin Costner, por ejemplo, se hace un bello alegato sobre los nativos de Amrica. La
Academia sabe que la industria cinematogrfica tiene enorme influencia, y que ese
poder creativo debe ir a la par con la responsabilidad social consciente.

Ejerctese en el uso de estas dos capacidades exclusivamente humanas.

Primero, imagine que usted va esta tarde a su oficina, o a su hogar esta noche, y alli
encuentra una situacin terrible. El lugar es un desastre total. Nadie ha llevado a cabo
su tarea; no se ha cumplido ninguno de los compromisos. Y usted est cansado y
trastornado.

126
 Imagnese ahora respondiendo a esa realidad de forma madura, prudente,
autocontrolada. Observe el efecto que eso produce en los dems. Usted no los
confes de sus pecados. Comenz por plantear su juego. Fue afable, comedido,
amable. Y su comportamiento estimul la conciencia de los otros y permiti que sus
consecuencias confluyeran armnicamente en accin.

Usted slo empleo dos capacidades humanas: imaginacin y conciencia. No se

sirvi de la memoria; si se hubiera servido de la memoria o de la historia, habra
perdido su sangre fra, juzgado a los dems y empeorado las condiciones. La memoria
est integrada por sus anteriores respuestas a los mismos o parecidos estmulos. La
memoria lo ata a su pasado. La imaginacin le seala su futuro. La potencialidad que
usted tiene es ilimitada, pero potenciarla es concretar sus capacidades bajo cualquier
clase de condiciones.

En el libro Mans Search for Meaning (El hombre en busca de sentido), Vktor
Frankl, el siquiatra austriaco que estuvo prisionero en los campos de exterminio de la
Alemania nazi durante la Segunda Guerra Mundial, relata cmo ejercit el poder de
elegir su respuesta a estas terribles condiciones. Cierto da fue sometido a
experimentos en su propio cuerpo. Y pens: tengo el poder de elegir. Y busc su
significado. Crey que si uno tiene un significado (un propsito o una causa), si tiene
un porqu, puede vivir con cualquier cmo.

El desarrollo de su vida profesional arranc de ese dato. Haba crecido en la

tradicin freudiana del determinismo psquico. Aprendi que eso era una mentira, que
no tena bases cientficas, que provena del estudio de gente enferma neurticos y
psicticos -, no de gente sana, creativa y eficaz. No recurri a su memoria sino a su
imaginacin y a su conciencia.

Tambin usted puede progresar a lo largo del continuum, desde la inutilidad y

los viejos hbitos hasta alcanzar la fe, la esperanza y la seguridad interior por medio
del ejercicio de la conciencia y la imaginacin.

1.3 El don asociado con el Hbito 3: Lo primero es lo primero es el don de la fuerza

de voluntad. En el extremo inferior del continuum, est la vida ineficaz e inconsistente
de la indecisin y el dejarse llevar, eludiendo las responsabilidades y adoptando la
lnea del menor esfuerzo, ejercitando poco la iniciativa y la fuerza de voluntad. Y en el
extremo superior est la vida altamente disciplinada que se concentra intensamente en

127
las actividades vitales de suprema importancia, que no son necesariamente las
urgentes. Es una vida potenciada e influyente.

Usted avanza de ser una vctima a ser un recurso creativo, de la inutilidad a la

esperanza y la firmeza, y del dejarse llevar por la disciplina: los hbitos 1,2 y 3. El
Hbito 1 se apoya en la autoconciencia y el autoconocimiento; el 2 en la conciencia y
la imaginacin, y el 3 en la fuerza de voluntad. Todos son dones exclusivamente
humanos que los animales no poseen. A lo largo del continuum, usted avanza desde
ser dirigido por las crisis y tener un poder de no puedo y no quiero, hasta llegar a
concentrarse en las cuestiones importantes aunque no necesariamente urgentes de su
vida y a tener la fuerza de voluntad para sacarlas adelante.

DE LOS DONES PRIMARIOS A LOS SECUNDARIOS

El ejercicio de los dones humanos primarios lo faculta a utilizar ms eficazmente los

secundarios.

1.4 El don asociado con el Hbito 4: Piense en yo gano / t ganas es el don de una
mentalidad de abundancia. Por qu? Porque la seguridad de uno proviene de los
principios. Todo se ve a travs del prisma de los principios. Cuando su cnyuge
comete un error, usted no se convierte en acusador. por qu? Porque su seguridad
no se fundamenta en que su cnyuge satisfaga sus expectativas. Si su hijo, su esposa,
su amigo o su jefe cometen un error, usted no se convierte en acusador; los mira con
compasin. Por qu? Porque su seguridad no se fundamenta en ellos. Su seguridad
proviene de dentro de usted mismo. Usted de basa en principios.

A medida que una persona se basa cada vez ms en principios, ms le gusta

compartir el reconocimiento y el poder. Por qu? Porque cree que todos pueden
compartir el mismo pan. Es un pan que siempre est creciendo. El modelo bsico de
que los recursos son limitados, y la presuncin de que efectivamente es as son
incorrectos. Las grandes capacidades de la gente apenas estn siendo utilizadas. La
mentalidad de abundancia produce mas ganancias, poder y reconocimiento para todo
el mundo.

128
 A lo largo de este continuum, usted avanza de una mentalidad de escasez a
una de abundancia por medio del sentimiento de su propio valor intrnseco y de un
benvolo deseo de obtener beneficios mutuos.

1.5 El don asociado con el Hbito 5: procure primero comprender y despus ser
comprendido es el don de la valenta equilibrada con el respeto. Exige valenta y
respeto el no ser comprendido primero? Reflexione sobre ello. Reflexione sobre los
problemas a los que usted de enfrenta. Uno tiene a pensar: Usted debe
comprenderme, pero no me comprende. Yo lo comprendo a usted, pero usted no me
comprende a mi. As que dejeme contrle primero mi historia, y despus podr usted
decir lo que le plazca. La otra persona contesta: Muy bien, tratar de comprender.
Pero mientras escucha, pasa todo el tiempo preparando su respuesta. Solo aparenta
estar escuchando, escucha selectivamente. Cuando uno relata sus avatares
domsticos o narra algn captulo de su autobiografa permtame contarle mi
experiencia-, el otro no sintoniza con el a menos que se sienta comprendido.

Qu ocurre cuando usted escucha de verdad a alguien? Toda la relacin se

transforma: alguien ha comenzado a escucharme, y parece saborear mis palabras. No
coincide conmigo ni discrepa; simplemente me escucha, y siento como si el estuviera
comprendiendo como veo yo el mundo. Y en ese proceso me descubro escuchndome
a mi mismo. Empiezo a sentir que hay algo valioso en mi persona.

La causa originaria de csi todas las dificultades de la gente es el problema

bsico de la comunicacin: no se escucha con empata. Se escucha desde dentro de
la propia autobiografa. Se carece de la habilidad y de la actitud de la empata. Se
necesita la aprobacin y se carece de valenta. Dentro del propio marco de referencia,
uno dice: Qu puedo hacer para complacer a esta persona? Tiene una intensa
necesidad de controlar . Un momento! Yo soy el gerente que controla. No he venido a
escuchar; he venido a decir cosas. Cuando quiera su opinin, ya se lo har saber. La
habilidad para escuchar primero requiere mesura, respeto y reverencia. Y la habilidad
para lograr ser comprendido requiere valenta y consideracin. A lo largo del
continuum, usted avanza desde los instintos de luchar y huir hasta alcanzar una
madura comunicacin en ambos sentidos en la cual la valenta y la consideracin
estn equilibradas.

1.6 El don asociado con el Hbito 6: Sinergice, es el don de la creatividad, de la

creacin de algo. Cmo crear? Usted, por su cuenta? No, a travs de dos mentes

129
respetuosas que, comunicndose, encuentran soluciones mucho mejores que
cualquiera de las propuestas originales. La mayora de las negociaciones son regateos
posicionales y en el mejor de los casos culminan en un compromiso. Pero cuando se
entra en comunicacin sinrgica, se abandona la posicin personal y uno comprende
las necesidades e intereses bsicos y profundos y, se con soluciones para satisfacer a
unas y a otros.

Dos profesores de Harvard, Roger Fisher y William Ury, esbozan en su libro

Getting t oyes un nuevo enfoque de la negociacin en conjunto. En lugar de asumir dos
posiciones antagnicas Quiero abrir esa ventana. No, yo quiero cerrarla. No, yo
quiero abrirla. para terminar n un compromiso intermedio (entornarla), ven la
posibilidad de sinergizar.

- Por qu la quieres abrir?

- Pues porque me gusta el aire fresco. Y t, por qu la quieres cerrar?
- Porque no me gusta la vista que se divisa. Qu podemos hacer para tener aire
fresco sin tener que contemplar esa vista?

A partir de ah, dos personas creativas que se respetaran recprocamente y

comprendieran las necesidades del otro podran decir: Abramos la ventana de la
habitacin vecina. Reacondicionemos el mobiliario. Abramos la parte superior de la
ventana. Encendamos el aire acondicionado. Buscaran nuevas alternativas porque
no estn defendiendo posiciones.

Siempre que surja una diferencia, diga: Vayamos hacia un yo gano / tu ganas
sinrgico. Escuchmonos el uno al otro. Cul es tu necesidad?. Bien, simplemente,
estoy encaprichado con ir a ver esta pelcula. Cul te gustara a ti? Quizs usted
pueda encontrar una pelcula o alguna otra actividad que satisfaga a ambos. Y har
pensar al otro. Y si usted aporta el espritu del trabajo de equipo, empieza a construir
un vnculo muy poderoso, una cuenta bancaria emocional, y la gente subordinar
voluntariamente sus deseos inmediatos a las relaciones de largo plazo.

Uno de los compromisos ms importantes que se deben asumir en una familia

o en un negocio es nunca hablar mal de los otros. Si quiere retener los presentes, sea
siempre leal con los ausentes. Y si tiene problemas con alguien vaya a discutirlos
directamente con l. Si usted se niega a hablar mal de alguien a sus espaldas con otra

130
persona, qu pensar esta ltima? Que cuando alguien hable mal de ella a sus
espaldas, usted no secundar la maledicencia.

En circunstancias de fallecimiento, divorcio y nuevos matrimonios, por ejemplo,

habitualmente se producen dentro de las familias muchos sentimientos encontrados
respecto de las decisiones a tomar. Los familiares que se sienten defraudados o
menospreciados suelen decir cosas muy desagradables de otros miembros de la
familia. Reflexione usted sobre cunto dolor y angustia se evitara si los integrantes de
la familia recurrieran a dos principios bsicos: 1) las personas y las relaciones dentro
de nuestra familia son ms importantes que las cosas (en lecho de muerte, nadie habla
jams sobre pasar ms tiempo en la oficina; todos hablan de las relaciones), y 2)
Cuando tengamos cualquier dificultad o diferencia, iremos a plantersela directamente
a la persona en cuestin.

Somos responsables de nuestras actitudes y comportamientos, y podemos

elegir nuestras respuestas en cualquier circunstancia. Con valenta y consideracin
nos comunicaremos francamente con los dems y trataremos de crear soluciones yo
gano/t ganas.

A lo largo de este continuum usted avanza desde la comunicacin defensiva,

pasando por las transacciones de compromiso, hasta lograr alternativas y
transformaciones sinrgicas y creativas.

1.7 El don asociado con el Hbito 7: Afile la sierra es el don exclusivo del
perfeccionamiento constante o auto renovacin para superar la entropa. Si usted no
se perfecciona y renueva constantemente, caer en la entropa, en los sistemas y
estilos cerrados. En un extremo de este continuum est la entropa (todo se derrumba),
y en el otro extremo est el perfeccionamiento, la innovacin y el mejoramiento
constantes.
He repasado los Siete Hbitos con la esperanza de que usted empleara los
siete dones exclusivos asociados a ellos en beneficio y provecho de las vidas de
muchas otras personas.

131
 CAPTULO VI: LIDERAZGO

Existen diferentes conceptos proporcionados por autores que han desarrollado

aspectos importantes relacionados al liderazgo, conceptos que nos proporcionan una
idea clara y precisa de lo que es el liderazgo.

1.- CONCEPTO
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola, liderazgo se define como la
direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de
otra colectividad.

El Diccionario de Ciencias de la Conducta, lo define como las "cualidades de

personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros
individuos".

Renny Yagosesky, escritor y asesor gerencial, define el liderazgo, como una

capacidad y un proceso: una capacidad innata o adquirible de convocar a un
colectivo para cambiar el estado de las cosas; y un proceso, mediante el cual
se inspira, motiva y ensea a un grupo de personas o seguidores, a transformar
una determinada realidad, bajo la gua y tutela de un lder.

Para Samuel Certo el liderazgo es el proceso de dirigir la conducta de otros

hacia el alcance de algn objetivo. Dirigir, en este sentido, significa hacer que
los individuos acten de cierta manera o sigan un rumbo particular. Idealmente,
este rumbo es coherente con factores como las polticas establecidas por la
organizacin, los procedimientos y la descripcin de las funciones. El tema
central del liderazgo es lograr que se alcancen las cosas por medio de la gente.

Para Robert Dilts al definir qu es el liderazgo eficaz resulta importante

distinguir entre: (a) un lder, (b) liderazgo y (c) liderar. La posicin de lder
es un papel en un sistema concreto. La persona en el papel formal de lder
puede o no poseer capacidades de liderazgo y ser o no capaz de liderar.

132
Liderazgo se relaciona fundamentalmente con las habilidades de la persona,
sus capacidades y su grado de influencia.
Buena parte del liderazgo procede de personas que no son lideres formales.
Liderar es el resultado de utilizar el papel y la capacidad de liderazgo de cada
cual para influir en alguna forma sobre otras personas.

En su sentido ms amplio, el liderazgo puede ser definido como la

capacidad para influir en otras personas para la consecuencin de algn
objetivo. Es decir, un lder conduce a un colaborador o a un grupo de
colaboradores hacia determinado fin. En negocios y organizacin se suele decir
que el liderazgo es lo opuesto a direccin. Esta ltima expresin se define
por lo general como conseguir que las cosas se hagan a travs de otros,
mientras que liderazgo sera conseguir que otros hagan las cosas. As pues,
el liderazgo est ntimamente relacionado con motivar e influir a otros.
Sin embargo, en las visiones ms actuales de liderazgo, los lderes no
tienen influencia por el mero hecho de ser jefes o comandantes. Se trata
ms bien de personas comprometidas con crear un mundo al que las personar
quieran pertenecer. Este compromiso requiere una combinacin especial de
modelos y habilidades que permita manifestar efectiva y ecolgicamente las
visiones que guan a quienes se comprometes con el cambio. Entre estas
habilidades se incluyen las de comunicacin, interaccin y gestin en el seno
de cualquier organizacin, red o estructura social, con el objetivo de encaminar
a cada cual hacia el logro de sus aspiraciones ms elevadas.

Nicholls ha puesto de relieve que se ha generado una notable confusin

en la investigacin sobre el liderazgo, debido a la existencia de tres distintas
perspectivas fundamentales sobre el mismo, que define como meta, macro y
micro.

1. El metaliderazgo crea un movimiento en una direccin general amplia

(como derechos civiles, ordenadores domsticos o glasnost). El
metaliderazgo vincula a los individuos con el entorno, a travs de la visin
del lder. Al hacerlo, libera la energa y crea seguidores entusiastas.

2. En el macroliderazgo, el papel del lder en la creacin de una organizacin

exitosa se cumple de dos formas: descubrimiento de caminos y

133
 construccin de cultura. El descubrimiento de caminos puede
resumirse como encontrar la va hacia un futuro con xito. La construccin
de cultura puede ser contemplada como atraer a otras personas hacia una
organizacin dotada de propsito, es decir, aquella que es capa de transitar
por la senda descubierta o de explotar plenamente las oportunidades
existentes La actividad del macroliderazgo puede influir en los individuos
vinculndolos con la entidad, sea esta toda la organizacin o bien una parte
o un grupo de la misma. El lder influye en el individuo proporcionando a
sus subordinados respuestas a preguntas tales como: A qu se dedica
esta organizacin? Dnde encajo yo en ella? Con qu criterios ser
valorado y juzgado? Qu se espera de m? Por qu debera
comprometerme? En el proceso, el lder crea miembros comprometidos con
la organizacin.

3. En contraste con los anteriores, el microliderazgo centra su atencin en la

eleccin del estilo del liderazgo para generar una atmsfera de trabajo
eficaz y conseguir que las cosas se hagan mediante el ajuste del estilo de
cada cual a las dimensiones de la tarea y al comportamiento de la relacin.
El estilo de liderazgo se decide en funcin de subordinados concretos y de
la tarea o trabajo que ejecutar. Es, por consiguiente, circunstancial y
contingente; el lder dirige a las personas de su organizacin hacia el
cumplimiento de una tarea o trabajo concretos. Si el estilo de liderazgo ha
sido elegido correctamente, las personas actuarn de buen grado en una
atmsfera de trabajo eficaz.

Crear un mundo al que las personas quieran pertenecer requiere hasta

cierto punto una mezcla de estos tres tipos de capacidad de liderazgo. (10)

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo,

seala que existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que
han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial
como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un
grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones
importantes:

134
 En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los
empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para
aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten
que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo seran irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder
entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen
de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo
de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes

formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes
maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que
mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran
sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos
lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero

reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns
argumenta que el lder que pasa por alto los componentes morales del
liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral
se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de
responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con
inteligencia. (3)

Chiavenato, Idalberto, destaca lo siguiente: Liderazgo es la influencia

interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos (3)

Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la

diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn
sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz
(buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las
habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces
con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las

135
 habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros.
Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las
organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que
tambin tiene habilidades de lderes. (3)

Para Robbins Stephen el liderazgo es la capacidad de influir sobre un grupo a

fin de encauzarlo hacia el logro de sus metas.

Nuevo concepto de liderazgo:

Liderazgo es el desarrollo de un sistema completo de expectativas,

capacidades y habilidades que permite identificar, descubrir, utilizar, potenciar y
estimular al mximo la fortaleza y la energa de todos los recursos humanos de la
organizacin, elevando al punto de mira de las personas hacia los objetivos y metas
planificadas ms exigentes, que incrementa la productividad, la creatividad y la
innovacin del trabajo, para lograr el xito organizacional y la satisfaccin de las
necesidades de los individuos. El sistema de liderazgo organizacional funciona como
un conjunto de relaciones de liderazgo y de lderes, que se dividen el trabajo en los
distintos niveles, unidades, programas y proyectos de una organizacin, por medio de
las que se busca el logro de objetivos y metas.

Podemos concluir que el liderazgo se puede definir como: "El arte de influir
sobre la gente para que trabaje con entusiasmo, en la consecucin de objetivos en pro
del bien comn". El liderazgo consiste en una serie de destrezas que cualquiera puede
aprender y desarrollar, si une el deseo adecuado con las acciones apropiadas.

2. HABILIDADES BSICAS DEL LIDERAZGO

Las habilidades de liderazgo deben tratar cada uno de los elementos claves
que conforman el mbito problema del liderazgo: (a) uno mismo, (b) las relaciones
con sus colaboradores, (c) el sistema en el que uno acta y (d) los objetivos que
alcanzar por uno mismo y por sus colaboradores dentro del sistema.

Las Habilidades del yo se refieren al modo en que se comporta el lder en

determinada situacin. Facultan al lder para elegir o generar el estado, la actitud, la
atencin, etc. ms apropiados para adentrarse en determinada situacin. De algn

136
modo, estas habilidades constituyen los procesos por los que el lder se lidera a si
mismo.

Las Habilidades de relacin se refieren a la capacidad para comprender,

motivar y comunicar con los dems. Tienen como resultado la capacidad de
introducirse en el modelo del mundo o en el mbito perceptual de otra persona,
establecer sintona con ella y orientarla para que reconozca problemas y objetivos.
Dado que los lideres deben alcanzar sus visiones y realizar sus misiones mediante su
influencia sobre otras personas, las habilidades de relacin constituyen uno de los
aspectos ms fundamentales del liderazgo.

Las habilidades de pensamiento estratgico son necesarias para definir y

alcanzar objetivos y metas especficas. El pensamiento estratgico implica la
capacidad de identificar un estado deseado pertinente, evaluar el estado de partida,
establecer el adecuado itinerario de estados de transicin necesarios para alcanzar el
estado deseado y navegar por l. La determinacin de qu operadores y qu
operaciones influirn mas eficaz y eficientemente para mover el estado presente hacia
el estado deseado, constituye un elemento clave del pensamiento estratgico.

Las habilidades de pensamiento sistmico son utilizadas por el lder para

identificar y abarcar el mbito problema en el que l, sus colaboradores y su
organizacin estn operando. El pensamiento sistmico se halla en la raz de la
resolucin eficaz de problemas, as como de la capacidad para crear equipos
funcionales. La capacidad para pensar sistmicamente de un modo practico y concreto
constituye, con toda probabilidad, el signo ms definitivo de madurez en un lder. (10)

137
 Habilidades Bsicas del Liderazgo

Habilidades del pensamiento sistmico

Sistema

Habilidades del
Habilidades pensamiento
del yo estratgico
Objetivos
Yo

Otros

Habilidades de relacin

3. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas
tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinmico.

4. REQUISITOS PARA EL LIDERAZGO

Imponerse una integridad personal para ser ejemplo.

Debe haber congruencia entre los hechos y las palabras.
Aceptar que el rango no confiere privilegios sino que acarrea
responsabilidades.
Desarrollar e inspirar una visin.

138
 Comprender que nadie hace algo bien sino est suficientemente motivado.

5. PRINCIPIOS DE LIDERAZGO

El Dr. Ernesto Eduardo Gonzlez expone 25 principios aprendidos en su experiencia

obtenida en la funcin pblica.

Salir de los escritorios y despachos. Trabajar en equipo en cada zona o regin

(en el campo). Aislarse es una equivocacin clsica. Pasin por la
excelencia
Escuchar, ser un facilitador, ensear y promocionar valores.
Saber prestar atencin. Darse baos de Opinin Pblica.
Pedir y buscar informacin actualizada y confiable.
Recibir informacin no sesgada por prejuicios. Analizarla y comunicarla en el
lenguaje claro para el hombre de la calle.
Establecer con el equipo propio un contacto humano permanente, ganarse su
lealtad, unirlo en torno a una misin, crear un sentimiento de colaboracin y
compromiso. Poner la mayor confianza en los miembros del equipo que
efecten con xito los trabajos ms difciles.
Delegar responsabilidad y autoridad.
Establecer alianzas slidas. No mantener ms de una guerra a la vez.
Persuadir en vez de obligar.
Pedir opiniones a las personas adecuadas.
Establecer y respetar valores y metas que movilicen a los seguidores.
Jams maltratar a una persona, porque se har de ella y sus amistades
enemigos permanentes.
Tener valor para enfrentar crticas injustas.
Virtud bajo presin.
Apresrese despacio (El retraso puede ser la ruina, pero tmese tiempo y
piense).
Coherencia.
No dar explicaciones a los adversarios.
Tomar la iniciativa y no cederla jams.
Establecer objetivos y obtener resultados.
Los Lderes ms eficaces jams dejan de aprender.
Dominar el arte de hablar en pblico.

139
 No dejar para maana lo que se pueda hacer hoy. (2)

El Lic. Domingo A. Felicetti manifiesta: El Gerente de Distrito, Jefe de Zona,

Supervisor, o la denominacin que reciba el funcionario que tenga colaboradores a
cargo, es un hombre clave dentro de la organizacin, porque su misin es lograr
resultados a travs de un equipo entrenado y motivado. Para ello debe lograr una serie
de objetivos, como hacer que los objetivos estratgicos se constituyan en operativos;
que esos objetivos sean tomados por el equipo a su cargo como propios (todos juntos
en busca de las metas) y as podemos enumerar varios ms. Para el logro de los
objetivos debe aplicar los principios de administracin, que son la planificacin, la
organizacin, la direccin y el control. Las herramientas para un liderazgo efectivo que
facilitan aplicar exitosamente estos principios son: guiar a su equipo, entrenarlos en
conocimientos y habilidades, desarrollar sus potenciales, asesorarlos y
permanentemente motivarlos. Este autor presenta 6 principios de Liderazgo que a
continuacin veremos:

LOS SEIS PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO SEGN EL LIC. FELICETTI

1. Estimular la autoestima.

Reconocer los aspectos positivos

2. Ser Participativo.

Equilibrar las respuestas

Estimular proponer alternativas

Ampliar las ideas de los representantes

3. Enfocarse en hechos especficos y sus repercusiones y no en las

personas.

4. Utilizar tcnicas apropiadas de refuerzo.

Refuerzo positivo

5. Utilizar habilidades para escuchar activamente.

Parafrasear

140
 Identificar emociones

6. Fijar metas y fechas para revisar progreso.

5.1 ESTIMULAR LA AUTOESTIMA

La autoestima es lo que la persona piensa y siente de s misma. Si uno

tiene una elevada autoestima piensa que vale y, por lo tanto, siente que es
competente. En caso contrario, puede pensar que no vale y, por lo tanto, que
es incompetente. La autoestima se forma en la niez. La forma en que es
tratada esa persona ya de adulto, puede en mayor o menor grado, hacer
aparecer aspectos positivos o negativos, como dijimos, consecuencia de su
formacin. Al representante a quin constantemente se le dice cmo hacer las
cosas, sin permitrsele su participacin, podr comportarse en forma sumisa,
rebelde, o crtica, en forma similar a como lo haca cuando era un nio. Si a ello
le agregamos que, si en lugar de criticar la tarea que llev cabo, criticamos su
persona, contribuimos significativamente a debilitar su autoestima por un lado y,
por otro, a que adopte conductas negativas, como rebelin, falta de
cooperacin, crticas negativas, etc. En cambio, los estmulos adecuadamente
positivos, al elevar al autoestima, provocarn comportamientos y resultados en
ese mismo sentido.

Por lo tanto, los altos niveles de autoestima se relacionan con elevados

resultados de desempeo y autonoma, porque llevan a los colaboradores a ser
ms proactivos, independientes y asumir mayores niveles de responsabilidad,
salvo casos de personalidades neurticas. Algunas formas de estimular la
autoestima:

Reconocer/elogiar tareas especficas.

Reconocer en primera instancia los aspectos positivos.
Escuchar activamente.
Reconocer sentimientos.
Tomar seriamente sus ideas.
Aceptar las diferencias.
Apoyar las acciones de los representantes.
Pedir opiniones de cmo resolver dificultades.
Delegar.

141
 Asignar tareas/trabajos especficos.
Llamar por su nombre al representante.
Compartir informacin.
Celebrar logros.
Alentar a los representantes a compartir ideas con otros.
Establecer y mantener reuniones para revisar avances.
Permitir al representante participar o dirigir parte de la reunin de
equipo.
Felicitar en pblico, reprimendas en privado.
Admitir cuando est equivocado.
Felicitar por escrito las acciones destacadas, con copia a su superior.

5.2 SER PARTICIPATIVO

Ser participativo significa alentar y ser abierto a nuevas ideas y a las

innovaciones. Esto favorece significativamente un ambiente ms cooperativo,
que permitir estar un paso adelante de la competencia. Cuando se escuchen
nuevas ideas o sugerencias por parte de un colaborador, es importante
reaccionar de manera que no se debilite la autoestima del mismo. Por otro lado,
ideas que pueden en primera instancia parecer tontas o descabelladas,
profundizndolas y dndoles forma, pueden ser excelentes oportunidades.
Demostrando respeto por las ideas de los colaboradores se incrementan, por
un lado la creatividad y, por otro, el deseo de aceptar las recomendaciones de
los Gerentes. En cambio, cuando los colaboradores sienten que sus ideas o
sugerencias no se toman con respeto, es probable que dejen de presentar
nuevas opciones y resistan las que provengan de canales superiores. Las
nuevas ideas pocas veces son perfectas cuando se presentan por primera vez.
El Gerente eficaz puede utilizar las siguientes habilidades para trabajar con los
colaboradores en el desarrollo de las mismas:
Equilibrar las respuestas.

Estimular proponer alternativas.

Ampliar las ideas de los colaboradores.

142
Equilibrar las respuestas:

Otro momento para elevar la autoestima es al responder una

sugerencia. Debe, en primera instancia, identificarse los elementos positivos,
explicando claramente que le gusta de ellos y, recin despus, qu le preocupa
o no le agrada y por qu.

Este equilibrio facilita establecer puntos de acuerdo y crear un ambiente

ms abierto y de apoyo.

Estimular Proponer Alternativas:

Otro fuerte estimulante es pedirle al colaborador que l mismo desarrolle

alternativas especficas. Para esto, como vimos anteriormente, primero debe
explicrsele cul es el problema.

Ampliar las Ideas de los Representantes:

Significa ampliar los puntos de acuerdo para obtener an mejores

resultados. El punto de partida, como es lgico, es el reconocimiento del
aspecto fuerte de la idea y luego proponer que desarrolle alternativas y, por
ltimo, ampliar los alcances de la propuesta. Tiene como intencin generar
mayor motivacin, como consecuencia de clarificar ms los beneficios que se
obtendrn.

5.3 ENFOCARSE EN HECHOS ESPECFICOS Y SUS

REPERCUSIONES Y NO EN LAS PERSONAS
Esto es concentrarse en una accin especfica que el colaborador ha
hecho, y no enfocarse en la personalidad o actitud del mismo, lo que lleva a la
descalificacin y consecuente desmotivacin. Un hecho es algo concreto,
observable y que genera deseos de mejorar. En cambio, crticas a la persona
desarrolla sentimientos defensivos u hostiles, y esto va en contra de la
motivacin de mejora. Enfocarse en hechos especficos y no en las personas
no debe circunscribirse a situaciones negativas, sino tambin en cosas bien
realizadas. En este caso debemos considerar, que si bien los estmulos
positivos enfocados hacia la personalidad del colaborador son motivantes, el
impacto es mucho mayor si ofrecemos con claridad la idea de cuales acciones

143
especficas ms contribuirn a su xito. Con esto se aumentar la conciencia
de la importancia de sus acciones y cmo repercuten en la trabajo.

5.4 TCNICAS APROPIADAS DE REFUERZO

Las tcnicas de refuerzo son mtodos potentes para facilitar el cambio

de comportamientos, ya sea fortaleciendo el deseado o disminuyendo el no
deseado. El refuerzo es cualquier cosa que se haga a continuacin de que
alguien haya realizado una accin, presentado una idea, etc., con la finalidad
de aumentar la probabilidad de que el comportamiento se repita. Refuerzo
positivo: Un comportamiento reforzado tiene grandes posibilidades de
repetirse, simplemente porque satisface una necesidad psicolgica. Por
ejemplo, un Gerente reconoce a un colaborador que presenta un informe
preciso y a tiempo, hacindole saber su importancia y porqu lo valora. El
elogio y el reconocimiento recibido, satisfacen la necesidad de autoestima del
colaborador. Refuerzo negativo: Hay personas (excepciones) que reaccionan
ante estmulos negativos, cuando se les sealan comportamientos negativos,
se debe entonces hacerle notar sus consecuencias y riesgos. Otras
personalidades pueden reaccionar si se les quitan o reducen algn satisfactor
de necesidades, tal como tareas que disfruta. El inconveniente es que si bien
algunas personas slo reaccionan ante estmulos negativos, se los debe utilizar
con suma cautela, ya que efectos negativos van asociados con consecuencias
negativas. Si bien puede ocurrir un aparente cambio de conducta, este slo
ser temporal y, por lo tanto, hay que estar siempre pendiente de que el
comportamiento negativo no se repita. Adems lleva implcito una atencin
permanente, con la consecuente demanda excesiva de tiempo por parte del
Gerente, ya que un comportamiento negativo bien puede ser reemplazado por
otra actitud negativa, como agresin, frustracin, temor, etc. Ignorar: Hay
quienes piensan, por su escala de valores, que los refuerzos positivos no son
necesarios o son tiles para personalidades dbiles. En general, quienes
piensan as, no suelen ser afectuosos, porque no les interesan qu piensan los
dems. El riesgo es que ignorar un comportamiento deseado, tal vez por
dificultades del Gerente en hacer reconocimientos, puede reducir la posibilidad
de repetirse y ms an, de mejorarlo. De igual modo, ignorar un
comportamiento no deseado puede incrementar la probabilidad de que ste
contine, especialmente si el comportamiento no deseado es ms fcil de
desempear que el deseado.

144
Consideraciones claves sobre la utilizacin de tcnicas de refuerzo

1. Utilizar refuerzos positivos incrementa la frecuencia del comportamiento

deseado, hasta que finalmente se incorpora.

2. El efecto negativo de no utilizar refuerzos es que el desempeo no mejora e

incluso decae.

3. Los efectos colaterales de utilizar slo crticas negativas son:

* Comportamientos defensivos.

* Falta de motivacin, resentimiento, frustracin, hostilidad, etc.

* Comportamientos negativos.

4. Para reforzar efectivamente conductas o comportamientos positivos, se

debe reconocer inmediatamente lo que est bien hecho, o al esfuerzo que
se est realizando, an cuando se est lejos de alcanzar las metas.

5. Cuando se observan cambios significativos de comportamientos,

comenzndose a alcanzar niveles deseados, puede reducirse gradualmente
-no eliminarse y menos repentinamente- las frecuencias de los refuerzos.

6. El concepto de que las personas no aceptan refuerzos positivos surge de

apreciaciones personales, especialmente cuando durante el desarrollo de
su personalidad, no recibieron este tipo de estmulos de reconocimiento de
parte de sus padres.

7. Cuando un comportamiento se debilita la pregunta debera ser:

Cundo fue la ltima vez que reforc comportamientos? Hay altos porcentajes
de casos donde una repentina reduccin de refuerzos precede a bajos niveles
de desempeo.

5.5 UTILIZAR HABILIDADES DE ESCUCHAR

Un factor muy importante para un liderazgo exitoso es mantener

efectivas lneas abiertas de comunicacin con el equipo. Para obtener la mayor
efectividad hay que desarrollar habilidades de entender y comprender a los

145
interlocutores, lo que lleva a desarrollar la confianza y el respeto. Las
habilidades que mejor demuestran comprender al interlocutor son parafrasear e
identificar emociones. Parafrasear: Consiste en reflejar o resumir lo que el
interlocutor ha dicho. De esta manera se demuestra que lo ha comprendido y lo
alienta a hablar ms abiertamente. Esto conlleva a aumentar la disposicin a
escuchar y aceptar comentarios y recomendaciones por parte del interlocutor.
Usar efectivamente el parafraseo es una manera poderosa de mantener la
discusin activa, construyndose as una relacin positiva entre los
interlocutores.

5.6 FIJAR METAS Y FECHAS PARA REVISAR PROGRESO

Para obtener cualquier cambio de comportamiento en un colaborador,

luego del anlisis de la situacin y acuerdo a su posible modificacin, se debe
fijar una meta especfica. Los objetivos, para que sean tales, tienen elementos
esenciales:

Un verbo activo, como puede ser lograr, obtener, entrenar

Un sustantivo (rea apuntada), por ejemplo las ventas

Una medida (un 10 %)

Fecha en que sern alcanzados

Fechas de revisin para determinar grado de avance o detectar posibles

desviaciones.
El inconveniente suele presentarse cuando se fijan objetivos
cualitativos, como puede ser mejorar la capacitacin. Como observamos, no
tiene medida para comprobar en qu grado se alcanz el objetivo. Por lo tanto,
no es un objetivo sino una expresin de deseo. En estos casos debemos
primero determinar cul es realmente el problema. Por ejemplo, si es falta de
conocimientos de un producto, o de habilidades para presentar al mismo. Al
definir el problema debe hacrselo lo ms especfico posible.

La aplicacin de Los 6 Principios del Liderazgo es de gran importancia

en todo proceso en que se quiera analizar y cambiar comportamientos, con el
objetivo de no solo alcance los objetivos, sino que los superen, como tambin

146
 en formar equipos autodirigidos. Una de las oportunidades para aplicar estos
principios, es al momento de analizar con el colaborador una tarde de trabajo
en conjunto.

6. TAREAS PARA MEJORAR EL LIDERAZGO

Revisar la misin de la institucin peridicamente.

Hacer inventario de los recursos humanos.

Revisar prioridades y posteridades.

Visualizar las oportunidades.

Atraer el talento y la competencia.

Dar el ejemplo.

Conocerse mejor a s mismo por medio del auto anlisis.

Reconocer las fortalezas y las debilidades propias.

Examinar las propias acciones crticamente.

Determinar la correspondencia entre lo que se predica y lo que se hace.

Examinar las prioridades.

Mantener la concentracin ptima hacia el objetivo. (2)

7. LIDERAZGO ESTRATGICO

Es la capacidad de anticipar, visualizar, conservar la flexibilidad y dar poder a

otras personas para generar un cambio estratgico cuando sea necesario.
Comprende la administracin a travs de otras personas, la administracin de
una empresa completa, es decir los lderes estratgicos deben de aprender a
influir eficazmente en el comportamiento humano dentro de un ambiente
incierto.
Estos lderes deben de saber influir en forma significativa sobre la conducta,
los pensamientos y los sentimientos de las personas con quienes trabajan.
"La capacidad de administrar el capital humano quiz sea la virtud ms
importante de un lder estratgico", esto representa una ventaja competitiva.
Adems los lderes estratgicos saben establecer en el que los grupos de
inters podrn desempearse con mayor eficiencia.

147
 Uno de los retos a los que se enfrentan los lderes estratgicos es el de
cambiar el marco de referencia administrativo, el cual es conjunto de
suposiciones, premisas y conocimiento aceptado, que limita o enmarca, la
comprensin de la por parte del administrador, la o las industrias que
compiten y las aptitudes centrales que utiliza en bsqueda de la competitividad
estratgica.
Sin lderes estratgicos eficaces, es imposible formular las estrategias o
aplicarlas para obtener rendimientos superiores al promedio.
Un elemento crtico del xito de la organizacin es contar con un equipo de alta
direccin que tenga habilidades administrativas superiores, para que estos
tomen de manera eficaz, las adecuadas decisiones estratgicas.
El trabajo de los altos ejecutivos es complejo y requiere un conocimiento
amplio sobre las operaciones de la empresa as como de las siguientes tres
partes clave:

Ambiente externo: estructura industrial, ndice del crecimiento del mercado,

nmero y tipo de competidores, naturaleza y grado de las restricciones polticas
/ legales, y grado en el cual se pueden diferenciar los productos.

Caractersticas de la organizacin: tamao, edad, cultura, disponibilidad de

los recursos y patrones de interaccin entre los empleados.

Caractersticas del administrador: compromiso con la empresa y los

resultados estratgicos deseados, capacidades interpersonales, nivel de
aspiracin y grado de confianza en s mismo.

As las empresas tratan de formar un equipo de trabajo que sea heterogneo,

el cual est compuesto por individuos con diversos antecedentes funcionales,
experiencias y educacin. Entre mayor sea esto, se tendr mayor capacidad
para proporcionar un liderazgo estratgico eficaz en trminos de la formulacin
de estrategias.
Estos grupos (que son los miembros del equipo de la alta direccin) deben de
trabajar con los directores ejecutivos. Y as los grados de poder relativos que
tienen cada uno de ellos deben de analizarse con base en la situacin de cada
compaa, para que puedan cubrir los intereses de los diversos grupos de
inters de la empresa.

148
 CAPTULO VII: LIDERAZGO DE SERVICIO

Liderazgo de Servicio en un tema relevante y al respecto podemos citar algunos

autores como Stephen Covey que en su obra Lideres Centrados en Principios
menciona que el lder debe tener vocacin de servicio. Pero tambin los autores
Alfonso Siliceo Aguilar, Fernando Siliceo Fernndez y Bernardo G.- Angulo Belloc que
en su obra Liderazgo el Don de Servicio y que el SERVICIO SE ESCRIBE CON
MAYUSCULAS, porque el servicio es un fenmeno trascendente que implica el
abandono de nuestro egosmo por el bien de otros, y que genera siempre un resultado
benfico en ambos actores, tanto en el que da como en el que recibe. Nos dicen estos
autores que el servicio es la principal fuente de crecimiento personal y profesional. En
el mbito poltico y social, es tambin la llave para la concordia, la paz, la distribucin
equitativa de la riqueza y el progreso sustentable. El servicio impacta todos los campos
de accin del ser humano, pero sobre todo: en la familia, en la educacin y en la
empresa. En la empresa el servicio se ha erigido como el camino que ha de seguir
toda organizacin para sobrevivir o hacer contribucin mas significativa, ya que, como
consecuencia de la mencionada globalizacin -tanto econmica como cultural-, no slo
son productos lo que en realidad se busca vender, sino una actitud o sentido de
servicio.

1. EL LIDER COMO SERVIDOR

Se lidera as mismo, haciendo de su vida un compromiso verdadero: Se entrega
decididamente a su causa. El cumplimiento de la misin le exige una alta dosis de
investigacin, estudio, pensamiento analtico, intuicin original y creativa, criterios
acertados de decisin y una accin tica comprometida y persistente.
Vive con autenticidad el compromiso tico con su empresa y con su pas.
Estimula la fidelidad a los principios ticos y la visin de que los esfuerzos de hoy
deben contribuir para poder dejar algn da en herencia a los hijos, los nietos y
colaboradores una empresa, un pas y un mundo mejor, ms justo, bello y amable para
todos.

2. CARACTERISTICAS DEL LIDERAZGO DE SERVICIO

Las personas en todo tipo de organizaciones estn dndose cuenta de que los
antiguos estilos verticales de liderazgo no traen los resultados deseados. Al generar
resentimiento, dependencia, pasividad, sentimientos de inferioridad o desconfianza, no
motivan a las personas a dar lo mejor de s, a trabajar con excelencia y a estar en un

149
proceso de aprendizaje continuo; tampoco fomentan la unidad, la colaboracin y la
sinergia.

Por eso, un nmero creciente de personas estn comenzando a practicar un

liderazgo orientado al servicio. En qu consiste un liderazgo de servicio? He aqu 5
aspectos que lo caracterizan.

1) En vez de servirse de los dems, mandndoles, dndoles rdenes, y gozando del

ejercicio del poder, la persona que ejerce un liderazgo de servicio utiliza sus talentos y
capacidades para servir a los dems. En trminos prcticos, esto significa dar
verdadera importancia a las necesidades y preocupaciones de los clientes o
beneficiarios de la organizacin, empresa, o institucin. A la vez, implica facilitar la
realizacin del trabajo de sus cotrabajadores, sin sentirse superior a ellos.

2) Sin embargo, hay que tener cuidado de no confundir el servicio con el

paternalismo. El paternalismo se caracteriza por hacer por otros lo que ellos pueden y
deben hacer por s mismos. En cambio, el liderazgo de servicio ayuda a los dems a
desarrollar nuevas capacidades y habilidades, para que sean capaces de realizar
nuevas tareas y asumir nuevas responsabilidades. A la vez est dispuesto a echar
mano a cualquier trabajo que hace falta realizar, invitando a otros a colaborar tambin.

3) El liderazgo de servicio no busca reconocimiento. Cuando el reconocimiento viene

sin haberlo buscado, en vez de acapararlo y jactarse de lo que ha logrado, el lder
comparte el reconocimiento entre todos los involucrados. Como resultado, los dems
sienten apreciados y tienen ganas de seguir poniendo lo mejor de s en las tareas que
realizan. Se puede comparar el liderazgo de servicio con el viento que impulsa un
velero. Al pesar de ser invisible, genera el movimiento. Asimismo, la persona que
ejerce un liderazgo de servicio se mueve atrs del escenario, guiando, alentando y
orientando para que haya progreso, pero sin llamar atencin a s mismo.

4) El liderazgo de servicio generalmente est motivado por el amor a alguien o algo

ms grande que uno mismo. El amor por los hijos o por la familia motiva el servicio a
ellos. El amor por la comunidad o por la humanidad motiva trabajar por su bienestar. El
amor, o el compromiso, con un ideal o una causa motiva trabajar por su progreso. El
amor a Dios motiva el servicio en todos estos campos. En resumen, el motivo principal
del liderazgo de servicio no es la ambicin, el inters personal, el dinero, el poder, u
otras expresiones del ego; ms bien, el servicio nace del amor, la cualidad ms
elevada que distingue al ser humano.

150
5) El liderazgo de servicio es recompensada por la satisfaccin interior, la cual tiene
varias fuentes: el sentimiento de auto-realizacin que surge al desarrollar las
capacidades propias necesarias para llevar a cabo diversos servicios, la satisfaccin
que uno experimenta al observar el desarrollo o felicidad de otros, sabiendo que uno
ha aportado a ello (aun cuando no le comentan nada al respecto), y la conciencia de
haber aportado al logro de objetivos significativos, lo que da sentido a la vida.

Diez caractersticas que debera poseer el lder servidor :

Capacidad de escucha. Tradicionalmente, los lderes han sido valorados por sus
dotes de comunicacin y por su capacidad a la hora de tomar buenas decisiones.
Aunque se trata de cualidades importantes para el lder servidor, stas deben ser
reforzadas por el profundo compromiso de escuchar atentamente a los dems. El lder
servidor trata de identificar la voluntad de un grupo y ayuda a clarificarla.
Dotes de empata. El lder servidor se esfuerza por comprender y entablar empata
con los dems. La gente necesita ser aceptada y reconocida por su forma de ser
singular y nica. Uno asume las buenas intenciones de sus colegas y no les rechaza,
incluso cuando se siente forzado a reprobar sus comportamientos o actuacin. Los
lderes servidores con ms xito son aqullos que acaban convirtindose en
cualificados oyentes que poseen empata.

Habilidades teraputicas. La terapia en las relaciones humanas es una fuerza

poderosa para alcanzar la transformacin y la integracin. En efecto, muchas personas
tienen almas decadas o sufren de una variedad de daos emocionales. Aunque esto
forma parte del ser humano, el lder servidor reconoce que tiene la oportunidad de
mejorar a aqullos con quienes se encuentra.

Autorreflexin. Tomar consciencia, en general, y especialmente con uno mismo,

refuerza al lder servidor. Tomar consciencia tambin ayuda a comprender los
problemas relacionados con la tica y los valores. La razn de esto ltimo se halla en
que de este modo se logra contemplar y afrontar la mayora de situaciones desde una
posicin ms integrada y holstica.

Dotes de persuasin. Otra caracterstica de los lderes servidores es que confan ms

en la persuasin a la hora de tomar decisiones dentro de una organizacin que en el
uso de la autoridad de su puesto. El lder servidor trata de convencer a los otros, antes
que forzar la sumisin. Este elemento particular ofrece una de las distinciones ms

151
claras entre el modelo autoritario tradicional y el del liderazgo servidor. El lder servidor
es eficaz para lograr el consenso entre grupos.

Capacidad de conceptualizacin. Los lderes servidores tratan de fomentar su

habilidad de soar grandes sueos. La capacidad de abordar un problema desde una
perspectiva conceptualizada significa que uno debe pensar ms all de las realidades
del da a da. Para muchos directivos, sta es una cualidad que requiere disciplina y
prctica. El directivo tradicional se encuentra inmerso en la necesidad de alcanzar
resultados operativos a corto plazo. El directivo que desee ser tambin un lder
servidor debe ampliar sus horizontes para abarcar un pensamiento conceptual ms
amplio.

Dotes de previsin. Cercanamente relacionada con la conceptualizacin, la habilidad

de prever el resultado probable de una situacin es difcil de definir, pero fcil de
identificar. Como se suele decir en estos casos: uno la conoce cuando la ve. La
previsin es la caracterstica que permite al lder servidor comprender las lecciones del
pasado, las realidades del presente, y la consecuencia probable de una decisin en el
futuro. La previsin se halla tambin hondamente enraizada dentro de la mente
intuitiva. De todos modos, no hay mucho escrito sobre la previsin. Es un rea poco
explorada en los estudios sobre liderazgo, que, a mi juicio, merece, sin embargo, una
cuidadosa atencin.

Mayordoma (stewardship). Peter Block, autor de los libros Stewardship y The

Empowered Manager, ha definido la mayordoma como guardar algo en fianza para
otro. Robert Greenleaf crea que Len a alta direccin, los ejecutivos y las juntas
desempeaban el importante papel de administrar sus instituciones para el bien de la
sociedad. El lder servidor, como administrador, asume primariamente, y ante todo, el
compromiso de servir las necesidades ajenas.

Compromiso con el crecimiento de las personas. Los lderes servidores creen que
las personas atesoran un valor intrnseco, ms all de su contribucin tangible como
trabajadoras. Como tal, el lder servidor est hondamente comprometido con el
crecimiento de cada uno de los miembros de su institucin. Es, asimismo, consciente
de la enorme responsabilidad que tiene de hacer todo lo que est de su mano para
fomentar el crecimiento personal, profesional y espiritual de sus empleados, En la
prctica, esto puede incluir la realizacin de acciones concretas como: disponer de
fondos para el desarrollo personal y profesional; interesarse por las ideas y

152
sugerencias de cada uno de los trabajadores; promover la implicacin del empleado en
la toma de decisin; y asistir activamente a los trabajadores despedidos en la
bsqueda de otro empleo.

Compromiso a la hora de construir comunidad. El lder servidor es consciente de

que en la reciente historia humana se ha perdido mucho debido a la sustitucin de
comunidades locales, como moldeadoras principales de vidas humanas, por las
grandes instituciones. Esta sensibilidad le lleva a tratar de identificar los medios para
construir comunidad entre aquellos que trabajan dentro de una institucin. Greenleaf
dijo: Todo lo que se necesita para reconstruir comunidad, como forma de vida viable
para grandes nmeros de personas, es que un nmero suficiente de lderes servidores
sealen el camino, que no consistir en grandes movimientos de masas, sino en que
cada lder servidor demuestre su ilimitada responsabilidad por un grupo comunitario
concreto.

Estas diez caractersticas del liderazgo servidor no son de ningn modo exhaustivas.
Sin embargo, sirven para dar una visin global de este modelo de liderazgo, que est
cobrando un creciente y justificado protagonismo en el mundo empresarial.

153
 RESUMEN
La capacidad de desarrollar una confianza y un respeto saludables por uno mismo es
propia de la naturaleza de los seres humanos, ya que el solo hecho de poder pensar
constituye la base de suficiencia, y el nico hecho de estar vivos es la base de su
derecho a esforzarse por conseguir felicidad.

El lder debe ser una persona con buena autoestima, para poder guiar a un grupo de
personas es primordial confiar en uno mismo, en sus habilidades y cualidades que se
posee.

El liderazgo constituye un nexo de unin especial y singular entre los lderes y sus
seguidores. El desarrollo de esta relacin requiere de una atencin constante. La
credibilidad tiene que ganarse, no es conferida mediante ttulos o posicin. Conocer a
nuestros seguidores, defender nuestros principios, hablar con entusiasmo, dirigir con el
ejemplo y la conquista de uno mismo son acciones fundamentales que ayudan elegir la
credibilidad.

154
CUESTIONARIO DE LA SEGUNDA UNIDAD
Preguntas:

1.- Por qu la autoestima es importante como base del liderazgo?

2.- Cules son los pilares de la autoestima?

3.- Cules son las caractersticas de los lderes centrados en principios?

4.- Por qu son importantes el poder y la autoridad como elementos del liderazgo?

5.- Por qu el liderazgo tiene la caracterstica de servicio?

6.- En qu consiste el liderazgo empresarial?

155
 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Jimnez, I. (2009). Tipos y formas de liderazgo. Disponible en:

http://www.gestiopolis.com/

Aguilar, A. (). Liderazgo, don del servicio. Disponible en:

http://www.unge.gq/ftp/biblioteca%20digital/Autoayuda,%20desdarrollo%20personal%20y
%20sexualidad/Siliceo%20Aguilar%20Alfonso%20-
%20Liderazgo%20El%20Don%20De%20Servicio.pdf

Cornejo, M. (2010). Liderazgo de excelencia. Disponible en:

http://cornejoonline.com/store/page6.html

lvarez, N. (2008) el capital del lder. Todos los secretos de la excelencia para alcanzar el
xito en la vida. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos101/separata-liderazgo-estrategico/separata-
liderazgo-estrategico4.shtml

Covey, S. (2010). los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Disponible en:

https://www.google.com.pe/?gws_rd=cr&ei=dUH2Up3pLOjSsASOxYDoAQ#q=los+7+habi
tos+de+la+gente+altamente+efectiva

Certo, S. (2001). Administracin moderna. Colombia: Pearson Educacin.

Dilts, R. (1998). Liderazgo creativo. Para forjar un mundo al que las personas deseen
pertenecer. Barcelona: Edicin Urano.

Chiavenato, I. (2012). Introduccin a la teora general de la administracin. Disponible en:

https://fundamentosadministracion.wordpress.com/2012/08/09/libro-de-idalberto-
chiavenato-introduccion-a-la-teoria-general-de-la-administracion/

Fischman, D. (2004). El camino del lder. Lima: editorial Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas.

156
III UNIDAD: ENFOQUES DE
LIDERAZGO

157
El contenido de la primera unidad de aprendizaje ha sido tomado de:

Certo, S. (2001). Administracin moderna. Colombia: Pearson Educacin.

CAPTULO I: ENFOQUE SOBRE LIDERAZGO

Muchos autores han escrito sobre enfoques, estilos y teoras de liderazgo.
Estos enfoques presentan caractersticas desarrolladas por cada lder en diferentes
situaciones que atraviesa en el desarrollo de su labor. A continuacin algunos
enfoques y estilos que pueden adoptar cada lder.

1. EL ENFOQUE DE LOS RASGOS PROPIOS DEL LIDERAZGO

El enfoque de los rasgos propios del liderazgo se fundamenta en unas
tempranas investigaciones sobre liderazgo que parecan suponer que un buen lder
nace, no se hace. La principal corriente de estas investigaciones intentaba describir
con precisin a los lderes. La justificacin era que si se poda hacer un perfil de un
lder exitoso, seria fcil identificar a aquellos individuos que deberan o no deberan ser
colocados en posiciones de liderazgo.

Muchos de los primeros estudios que intentaron resumir los rasgos de los
lderes exitosos han sido revaluados. Uno de estos resmenes concluye que los
lderes tienden a poseer las siguientes caractersticas:

1. Inteligencia, en habilidad para emitir juicios y habilidad verbal.

2. Logros anteriores acadmicos y atlticos.
3. madurez y estabilidad emocionales.
4. Confiabilidad, resistencia y una continua sed de logros.
5. Habilidad de participar socialmente y adaptarse a varios grupos
6. Deseo de tener un estatus y una posicin socioeconmica.

La evaluacin de estos estudios de rasgos, sin embargo, ha concluido que sus

hallazgos son inconsistentes. Un investigador afirma que 50 aos de estudio han
fallado para producir un rasgo de personalidad o una serie de cualidades que pueden
utilizarse consistentemente para diferenciar a los lderes y a los no lderes. Se concluye
entonces que ningn rasgo o combinacin de rasgos garantiza que alguien sea lder
exitoso. El liderazgo es, aparentemente, un asunto ms complejo.

158
 Los escritores contemporneos de administracin y quienes ejercen la
administracin estn de acuerdo con que la habilidad de liderazgo no puede explicarse
por los rasgos de un individuo o por caractersticas hereditarias. Creen ms bien que
los individuos pueden recibir capacitacin para ser buenos lderes. En otras palabras,
los lderes se hacen, no nace. Por eso, miles de empleados cada ao son enviados a
programas de capacitacin en liderazgo.

2. MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL: FOCALIZACIN EN LA

CONDUCTA DEL LDER.

Los estudios de liderazgo han cambiado su enfoque de los rasgos al enfoque

situacional, que sugiere que el estilo de liderazgo debe estar relacionado con la
situacin que el lder enfrenta. El enfoque moderno del modelo de liderazgo situacional
se basa en la suposicin de que cada instancia de liderazgo es diferente y que, por
tanto, requiere de una nica combinacin de lderes, seguidores y situaciones de
liderazgo.

Esta interaccin se expresa comnmente en la frmula: LE = f (L, S, S), en

donde LE significa liderazgo exitoso, f es la funcin, S y S son, respectivamente, lder,
seguidor y situacin. En otras palabras, esta frmula sugiere que el liderazgo exitoso
est en funcin de un lder, un seguidor y una situacin que se ajustan mutuamente.

LAS SITUACIONES DE LIDERAZGO Y LA TOMA DE DECISIONES

EL CONTINUO DEL LIDERAZGO DE TANNENBAUM Y SCHMIDT Dado que una de

las tareas ms importantes de un lder es la de tomas buenas decisiones, toda
concepcin prctica y legitima sobre liderazgo hace nfasis en stas. Tannenbaum y
Schmidt, quienes escribieron uno de los primeros y tal vez ms citados artculos sobre
el enfoque situacional del liderazgo, enfatizan aspectos en las cuales un lder toma las
decisiones. La figura N 1 presenta su modelo de conducta de liderazgo.

159
FIGURA N 1

CONTINUO DE LA CONDUCTA DEL LIDERAZGO QUE ENFATIZA LA TOMA DE DECISIONES

USO DE LA AUTORIDAD POR

PARTE DEL GERENTE

REA DE LIBERTAD PARA

LOS SUBORDINADOS

EL GERENTE EL GERENTE EL GERENTE EL GERENTE EL GERENTE EL GERENTE EL GERENTE LES

TOMA UNA VENDE LA PRESENTA PRESENTAUNA PRESENTA UN DEFINE LOS PERMITEA LOS
DECISINY LA IDEASY MOTIVA DECISIN PROBLEMA, LMITES:LE PIDE EMPLEADOS
DECISIN
ANUNCIA LAS PREG
UNTAS TENTATIVA RECOGE LAS AL GRUPOQUE FUNCIONAR
SUJETA A SUGERENCIASY TOME LA DENTRODE LOS
CAMBIOS TOMA LA DECISIN. LMITES
DECISIN DEFINIDOSPOR
UN SUPERI
OR

LIDERAZGO CENTRADO EN EL JEFE LIDERAZGO CENTRADO EN LOS SUBORDINADOS

160
 Este modelo es en realidad un continuo o rango de conducta de liderazgo
disponible para los gerentes cuando toman decisiones. Ntese que cada tipo de conducta
de toma de decisiones que muestra la figura tiene un grado correspondiente de autoridad
utilizada por el gerente y una relativa cantidad de libertad disponible para los
subordinados. La conducta administrativa del extremo izquierdo del modelo caracteriza al
lder como aquel que toma las decisiones y mantiene alto control y dejan poca libertad
para el subordinado. Las conductas del extremo derecho caracterizan al lder que toma
las decisiones y ejercen poco control y les permite a los subordinados mucha libertad y
mucha autogestin. La conducta entre los extremos refleja grados de liderazgo que van
desde autocrticos hasta democrticos.

Los gerentes que muestran conductas de liderazgo hacia la derecha del modelo
son ms democrticos y se les denominan lderes centrados en el subordinado. Aquellos
que muestran una conducta hacia la izquierda del modelo son ms autocrticos y se
denominan lderes centrados en el jefe.

Cada tipo de conducta de liderazgo de este modelo se explica a continuacin:

1. El gerente toma una decisin y la anuncia.- Esta conducta se caracteriza por el

gerente que: (a) identifica un problema; (b) analiza varias opciones disponibles
para resolverlo; (c) escoge la alternativa que se utilizar para resolverlo; (d) les
pide a sus subalternos que implementen la alternativa escogida. El gerente puede
o no utilizar la coercin, pero los subalternos no tienen la oportunidad de participar
directamente en el proceso de la toma de decisin.

2. El gerente vende la decisin.- Como la anterior, el gerente identifica el problema

e independientemente llega a una decisin. Ms que anunciar la decisin a los
subordinados para implementarla, el gerente trata de persuadir a los subordinados
de aceptar la decisin.

3. El gerente presenta ideas y motiva las preguntas.- Aqu el gerente toma la

decisin e intenta ganar la aceptacin por medio de la persuasin. Un paso
adicional ser pedirle a los subordinados formular preguntas sobre la decisin.

161
 4. El gerente presenta una decisin tentativa sujeta a cambios.- El gerente les
permite a los subalternos participar en parte del proceso de decisin pero
mantiene la responsabilidad de identificar y diagnosticar el problema. El gerente,
entonces, llega a una decisin tentativa que puede cambiarse con base en la
sugerencia de los subordinados. La decisin final toma el gerente.

5. El gerente presenta un problema, recoge las sugerencias y toma la decisin.- Esta

es la primera actividad de liderazgo descrita hasta ahora que les da a los
subordinados la oportunidad de ofrecer soluciones a los problemas antes de que
lo haga el gerente. El gerente, sin embargo, es todava quien identifica un
problema.

6. El gerente define los limites: le pide al grupo que tome una decisin.- En este tipo
de conducta de liderazgo, el gerente primero define el problema y establece los
lmites en que se debe tomar una decisin. Luego se rene a los subordinados
para tratar de tomar una decisin adecuada. El problema aqu es que si el grupo
de subalternos no percibe que el gerente genuinamente desea un aporte del
grupo a la toma de decisin, tender llegar a conclusiones que reflejan lo que
piensa el gerente, ms que lo que el grupo en verdad quiere y cree que es
factible.

7. El gerente les permite a los empleados funcionar dentro de los lmites definidos
por un superior.- Aqu el gerente es un miembro igual en un grupo de solucin de
problemas. El grupo entero identifica y evala el problema, desarrolla las
soluciones posibles y escoge una alternativa para implementar. Todos dentro del
grupo comprenden que la decisin del grupo implementar.

COMO TOMAR DECISIONES COMO LIDER

El verdadero valor del modelo desarrollado por Tannenbaum y Schmidt radica en su uso
para tomar decisiones prcticas y deseables. Segn estos autores, los tres factores
primordiales o fuerzas que influyen en la determinacin de un gerente sobre qu
conducta de liderazgo ejercer para tomar decisiones son las siguientes:

1.- Fuerzas en el gerente.- Los gerentes deben ser conscientes de cuatro fuerzas en
ellos mismos, que influyen en cmo tomar una decisin como lder. La primera
fuerza se refiere a los valores de los gerentes, como la relativa importancia del

162
 gerente para la eficiencia de la empresa, el crecimiento personal, el crecimiento
de los subalternos y la rentabilidad de la compaa. Por ejemplo, un gerente que
valora altamente el crecimiento de los subordinados, probablemente querr darles
a los miembros de un grupo la valiosa experiencia de tomar una decisin, aunque
l o ella podra tomar la decisin mucho ms rpida y eficientemente.

La segunda fuerza que influye es el nivel de confianza en los subalternos. En

general, cuanto ms confianza tenga un gerente en sus subordinados, ms
probable ser que el gerente siga un estilo de toma de decisiones democrtico o
centrado en los subordinados. El caso contrario tambin es cierto: cuanto menos
confianza tenga un gerente en sus subalternos, es ms probable que el estilo sea
autocrtico o centrado en el jefe.

La tercera fuerza son las fortalezas de liderazgo personales. Algunos gerentes

son ms eficaces para dar rdenes que para dar discusiones de grupo y
viceversa. Los gerentes deben reconocer sus propias fortalezas de liderazgo u
capitalizarlas.

La cuarta fuerza es la tolerancia a la ambigedad. El cambio de un estilo centrado

en el jefe a un estilo centrado en el subalterno significa cierta prdida de certeza
sobre cmo se resolvern los problemas. Un gerente a quien le molesta esta
prdida de certeza encontrar difcil tener xito como un lder centrado en los
subordinados.

2.- Fuerza en los subordinados.- Un gerente tambin debe ser consciente de las
fuerzas en los subordinados que influyen en la toma de decisiones de un gerente
como lder. Para liderar con xito, el gerente necesita tomar en cuenta que los
subalternos son algo diferentes y algo similares y que cualquier enfoque de receta
para guiar a todos los subordinados es imposible. En general, sin embargo, los
gerentes pueden aumentar al xito como lderes al permitirles a los subalternos
mayor libertad en la toma de decisiones cuando:

Los subordinados tienen una alta necesidad de independencia (la gente difiere
grandemente en la cantidad de direccin que desea).

163
 Tienen una disposicin para asumir una responsabilidad por la toma de decisiones
(algunos ven la responsabilidad adicional como un homenaje a su habilidad; otros
lo ven como a alguien que est por encima de ellos
pasando la pelota).

Tienen relativamente alta tolerancia por la ambigedad (algunos empleados

prefieren recibir instrucciones claras y directas; otros anhelan tener mayor grado
de libertad).

Estn interesados en el problema y creen que es importante resolverlo.

Comprenden y se identifican con las metas de organizacin.

Tienen el conocimiento necesario y la experiencia para tratar el problema.

Han aprendido a esperar a compartir la toma de decisiones (la gente que ha

llegado a esperar un liderazgo fuerte y que luego repentinamente se les pide
participar mucho ms en la toma de decisiones generalmente se siente molesta
con esta experiencia); por el contrario, aquellos que han gozado de un relativo
grado de libertad, por lo general, se resiente cuando el jefe asume totalmente
poderes para la toma de decisiones.

Si los subordinados no poseen estas caractersticas, el gerente probablemente

adoptar un enfoque ms autocrtico o ms centrado en el jefe para la toma de
decisiones.

3.- Fuerzas en la situacin.- El ltimo grupo que influye en la determinacin de un

gerente sobre cmo tomar decisiones como lder son las fuerzas en la situacin
de liderazgo:
La primera es el tipo de organizacin en la que el lder trabaja. Factores
organizacionales como el tamao de los grupos de trabajo y su distribucin
geogrfica son importantes influencias en el estilo de liderazgo. Los grupos de
trabajo muy grande o la amplia separacin geogrfica de un grupo de trabajo, por
ejemplo, puede convertir un estilo de liderazgo centrado en el subordinado en
poco prctico.

164
La segunda fuerza situacional es la eficacia de un grupo. Para aprovechar esta fuerza,
los gerentes deben evaluar temas como la experiencia de los integrantes del
grupo en trabajar juntos y el grado de confianza que tiene en su capacidad para
resolver problemas como grupo. Por regla general, los gerentes deben asignar
responsabilidades de toma de decisiones nicamente a los grupos de trabajo
eficaces.
La tercera fuerza situacional es el problema que se va a resolver. Antes de decidir
actuar como un lder centrado en los subordinados, un gerente debe asegurarse
de que el grupo tiene el conocimiento necesario para tomar una decisin acerca
del problema en cuestin. Si no, el gerente debe moverse hacia un estilo de
liderazgo ms centrado en el jefe.
La cuarta fuerza situacional es el tiempo disponible para tomar una decisin. Como
parmetro general, cuanto menos tiempo disponible menos prctico ser asignar
la toma de decisin a un grupo, porque un grupo toma ms tiempo que un
individuo para alcanzar una decisin.

Como lo contempla en enfoque situacional del liderazgo, los gerentes tendrn xito en su
toma de decisiones slo si el mtodo que utiliza para tomar las decisiones refleja
adecuadamente el lder, los seguidores y la situacin.

COMO TOMAR UNA DECISIN COMO LDER: UNA ACTUALIZACIN

El Artculo de Tannenbaum y Schmidt publicado en 1957 fue tan aceptado que los
dos autores fueron invitados por la revista Harvard Business Review a actualizar su
trabajo original en la dcada de 1970. En esta actualizacin, ellos llamaron la atencin
que en las organizaciones modernas la relacin entre las fuerzas con el gerente, con los
subordinados y con la situacin se haba tornado ms complejas y ms interrelacionada
desde 1950 y que esto, obviamente, haca ms difcil para los gerentes determinar cmo
liderar.

La actualizacin tambin seal que los nuevos entornos organizaciones tenan

que considerarse para determinar cmo liderar. Por ejemplo, factores como la accin
afirmativa y el control de la contaminacin, que no figuraban en la toma de decisiones
del decenio del 50, se convirtieron en influencias importantes para los lderes de la
dcada del 70.

165
3. EL MODELO DE VROOM YETTON - JAGO

Otra teora importante de liderazgo centrada en las decisiones y que ha ganado

mucha atencin desde que se propuso en 1973 y se refin y expandi en 1988, es la
teora que se denominan de Vroom-Yetton-Jago (VYJ) modelo de liderazgo que recibe
este nombre de sus tres autores y se centra en cuanta participacin debe drseles a los
subordinados en el proceso de la toma de decisiones. El modelo se basa en dos
premisas importantes:

1. Las decisiones de la organizacin deben ser de alta calidad (deben tener un

impacto beneficioso en el desempeo).

2. Los subordinados deben aceptar y comprometerse con las decisiones tomadas en

la organizacin.

Estilos de decisin.- El modelo de VYJ sugiere que hay cinco estilos diferentes de
decisin o modos en que los lideres pueden tomar decisiones. Estilos que van desde el
autoritario (el lder toma las decisiones) al consultor (el lider toma las decisiones despus
de interactuar con los seguidores), al centrado en el grupo o participativo (el gerente se
rene con el grupo y el grupo toma la decisin). Los cinco estilos de toma de decisiones
del modelo de VYJ se describen en la figura N 2

Los cinco tipos de liderazgo segn el modelo de VROOM YETTON - JAGO

FIGURA N 2

TIPOS DE LIDERAZGO DEFINICION

AI El gerente toma la decisin solo.

AII El gerente obtiene del

subordinado la informacin, pero
toma la decisin solo. Los
subordinados pueden o no estar
informados sobre la situacin.
CI Los gerentes comparten la

166
 situacin con Los subordinados
pertinentes y piden Informacin y
evaluacin.
Los subordinados no se renen
como grupo y el gerente toma la
decisin solo.
CII El gerente y los subordinados se
renen como grupo para discutir
la situacin, pero el gerente toma
la decisin.
El gerente y los subordinados se
renen PII como grupo para discutir
la situacin y el grupo toma la
decisin.

A = Autoritario C= Consultivo P= Participativo

La utilizacin del modelo

El modelo VYJ de la figura N 3 es un mtodo para determinar que estilo debe
usar un lder para tomar una decisin. Como puede observarse, el modelo es un tipo de
rbol de decisin. Para determinar cul estilo de liderazgo utilizar en una situacin en
particular, el lder comienza a la izquierda del rbol de decisin definiendo el problema
organizacional que se trata de solucionar. Despus, el lder hace una serie de preguntas
acerca del problema, como lo determina la estructura del rbol de decisin, hasta que
llega al estilo de decisin apropiado para la situacin que aparece en la parte derecha del
modelo.

Consideremos, por ejemplo, la ruta ms baja del rbol de decisin. Luego de

enunciar un problema organizacional, el lder determina que una decisin relacionada con
ese problema tiene un bajo requerimiento, que es importante que los subordinados se
comprometan con la decisin y que es poco probable que una decisin tomada
nicamente por el lder utilice la decisin PII, esto es, que el lder deber reunirse con el
grupo para discutir la situacin y luego permitirle al grupo que toma la decisin.

167
 Tipos de estilo de liderazgo del modelo VROOM YETTON JAGO

Figura N 3
RC Requisito de calidad: Cun importante es la calidad tcnica de esta
decisin?
RCo Requisito de compromiso: Cun importante es el compromiso del
subordinado con la decisin?
IL Informacin del Lder: Tiene suficiente informacin para tomar una
decisin de alta calidad?
EP Estructura del problema: Est el problema bien estructurado?
PC Probabilidades de Si usted fuera a tomar una decisin es razonable
compromiso: que sus subalternos se comprometan con esta
decisin?
CM Congruencia de las metas: Comparten los subordinados las metas
organizacionales que se lograrn al resolver este
problema?
CS Conflicto de subaltero: Es probable que surjan conflictos entre
subalternos por la solucin preferida?
IS Informacin de los Tienen los subalternos suficiente informacin
subalternos: para tomar una decisin de alta calidad?

168
169
CONDUCTAS DE LIDERAZGO

El fracaso en identificar rasgos predictibles del liderazgo llev a los investigadores

de esa rea a considerar otras variables para explicar el xito en el liderazgo. En vez de
contemplar los rasgos que los lderes deberan poseer, el enfoque conductista mir hacia
lo que los buenos lderes hacen. Estn ellos preocupados con que se realice un trabajo,
por ejemplo, o estn concentrados en mantener a sus subalternos felices y con una moral
alta?

Dos importantes estudios se llevaron a cabo para identificar la conducta de

liderazgo: una por Bureau of Business Research de la Universidad de Ohio (que se
conoce entre los estudios OSU) y otra por la universidad de Michigan.

LOS ESTUDIOS DE OSU.- Estos estudios concluyeron que los lderes presentan dos
tipos principales de conducta:

La conducta de estructura (orientada a las tareas) se refiere a cualquier actividad de

liderazgo que marca la relacin entre el lder y los subalternos o que establece
procedimientos bien definidos que deben realizar los subalternos para hacer sus trabajos.
Sobre todo, la conducta de estructura limita la autodireccion de los subalternos para
realizar su trabajo, y aunque puede ser relativamente firme, nunca es grosera o
maliciosa.

La conducta de estructura puede ser til para los lderes como medios de minimizar la
actividad de los subalternos que no contribuyen significativamente al alcance de los
objetivos de la organizacin. Los lderes, sin embargo, deben ser cuidadosos en
desechar y desanimar la actividad de los subalternos que contribuya al alcance de las
metas de la organizacin.

La conducta de consideracin se refiere a aquella que refleje la amistad, confianza

mutua, el respeto y la calidez en la relacin entre lderes y subalternos. Este tipo de
conducta, por lo general, intenta desarrollar y mantener buenas relaciones humanas
entre el lder y los subalternos.

170
A continuacin la figura N 5 presenta los Cuatro estilos de liderazgo fundamentales
basados en la conducta de estructura y la conducta de consideracin

FIGURA N 5

Cuatro estilos de liderazgo fundamentales basados

en la conducta de estructura y la conducta de
consideracin

ALTO

BAJO

171
4. ESTILO DE LIDERAZGO
Los estudios de OSU produjeron un modelo que describe cuatro estilos de
liderazgo fundamental. Un estilo de liderazgo es la conducta que un lder muestra al guiar
a los miembros de la organizacin en la direccin apropiada. Cada uno de los cuatro
estilos de liderazgo mostrados en la figura N 5 es una combinacin diferente de
conducta de estructura y de consideracin. Por ejemplo, el estilo de liderazgo de alta
estructura y baja consideracin hace nfasis en las tareas y menos en el empleado.

Los estudios de la OSU hicieron una importante contribucin a nuestra

comprensin de liderazgo y las ideas centrales generadas por estos estudios todava
sirven de base al pensamiento y a la investigacin de liderazgo moderno.

LOS ESTUDIOS DE MICHIGAN

Al mismo tiempo que se realizaban los estudios de liderazgo de la OSU, los
investigadores de la Universidad de Michigan, liderados por Rensis Likert realizaban una
serie de estudios sobre liderazgo histricamente significativos. Despus de analizar la
informacin basada en entrevistas con lideres y seguidores (gerentes y subordinados),
los estudios de Michigan indican dos tipos bsicos de comportamiento del lder: la
conducta centrada en el trabajo y la conducta centrada en el empleado.

La conducta centrada en el trabajo.- En la conducta centrada en el trabajo, el lder se

centra primordialmente en el trabajo que hace el subordinado. El lder centrado en el
trabajo est muy interesado en la labor del subalterno y cmo lo realiza.
La conducta de los lderes centrados en los empleados.- Es aquella que se centra en
los subalternos como personas. El lder centrado en los empleados presta mucha
atencin a las necesidades personales de los subalternos y se interesa en conformar
equipos de trabajo cooperativos que satisfagan a los subordinados y que traigan ventajas
para la organizacin.

Los resultados de los trabajos de OSU y de Michigan fueron muy similares.

Ambos esfuerzos investigativos indican que las dos dimensiones primordiales de la
conducta de un lder son: una dimensin laboral (conducta de estructura: liderazgo
centrado en el trabajo) y una dimensin en la gente (conducta de consideracin; liderazgo
concentrado en los empleados). La siguiente seccin determina cul de estas dos
dimensiones primordiales de la conducta de liderazgo es ms aconsejable para un
gerente.

172
LA EFICACIA DE VARIOS ESTILOS DE LIDERAZGO
Una investigacin sobre intendentes escolares revel que la conducta de
liderazgo deseable se asocia con un alto nfasis del lder en la estructura y en la
consideracin; las conductas indeseables de liderazgo se asocian con un bajo nfasis del
lder de ambas dimensiones. La rejilla administrativa descrita en el captulo 13 implica
que el estilo de liderazgo ms eficaz se caracteriza por una alta consideracin y una alta
estructura. Los resultados de un estudio reciente indican que los subalternos siempre
prefieren la alta consideracin.

La comparacin de estilos
Uno debe ser cauteloso, sin embargo, en concluir qu estilo de liderazgo es ms
efectivo. Las situaciones de liderazgo son tan variadas, que afirmar que un estilo de
liderazgo es el ms efectivo sera simplificar demasiado el asunto. De hecho, un estilo de
liderazgo exitoso para los gerentes en una situacin puede ser ineficaz en otras.
Reconociendo la necesidad de ligar los estilos de liderazgo a una situacin apropiada,
A.K. Korman anot en un clsico artculo que una contribucin que valga la pena en la
literatura sobre liderazgo sera una justificacin para ligar sistemticamente los estilos
apropiados con las diferentes situaciones, para as asegurar un liderazgo eficaz. El ciclo
de vida de la teora de liderazgo, que se analiza en la prxima seccin, ofrece esta
justificacin.

5. EL MODELO DE LIDERAZGO DEL CICLO DE VIDA HERSEY -

BLANCHARD

Es una propuesta que relaciona los estilos de liderazgo con las diversas
situaciones para garantizar un liderazgo efectivo. Esta teora considera los dos tipos de
conducta de liderazgo que propusieron los estudios de OSU, pero los denomina tarea y
relacin en vez de estructura y consideracin.

Madurez.- El modelo de liderazgo del ciclo de vida se basa en la relacin entre la

madurez del seguidor, la conducta del lder hacia las tareas y la conducta del lder hacia
la relacin. En trminos generales, segn esta teora, el estilo de liderazgo debe reflejar
el grado de madurez de los seguidores. La madurez se define como la habilidad de los
seguidores para realizar el trabajo independientemente, para asumir responsabilidades
adicionales y para desear alcanzar el xito. Cuantas ms caractersticas posea el

173
seguidor, se dice que es ms maduro. (La madurez aqu no necesariamente est ligada
con la edad cronolgica).

El modelo de liderazgo del ciclo de vida.- La figura N 6 ilustra este modelo. La lnea
curva indica el grado de madurez a medida que la curva se desplaza de derecha
izquierda. En trminos ms especficos, la teora indica que la conducta de liderazgo
eficaz debe moverse de la siguiente manera: (1) alta tarea y baja relacin; (2) alta tarea y
alta relacin; (3) alta relacin y alta tarea; (4) baja relacin y baja tarea, a medida que los
seguidores progresan de la inmadurez a la madurez. En resumen, el estilo de liderazgo
de un ge rente ser eficaz slo si es apropiado al grado de madurez de los seguidores.

FIGURA N 6

El modelo de liderazgo del ciclo de vida

ESTILOS EFECTIVOS

ALTA Baja estructura y Altas estructuras y alta

consideracin

Bajas estructuras y Altas estructuras y

BAJA consideracin consideracin

BAJA ALTA

Madurez Inmadurez

Excepciones del modelo. - Existen algunas excepciones a la filosofa general del

modelo de liderazgo del ciclo de vida. Por ejemplo, si hay un plazo corto por cumplir, un
lder puede encontrar necesario aumentar la produccin por medio de un estilo de alta

174
tarea y baja relacin, en lugar de utilizar un estilo de baja tarea y baja relacin, aun
cuando los seguidores estn maduros. Un estilo de alta tarea/baja relacin. Un estilo de
liderazgo de alta tarea y baja relacin seguido por largo tiempo con tales seguidores,
tpicamente resultara en una pobre relacin laboral entre el lder y los subordinados.

La aplicacin del modelo de liderazgo del ciclo de vida.- A continuacin se da un

ejemplo de cmo se aplica el modelo de liderazgo situacional:

Una persona acaba de ser contratada como vendedora en una tienda de

ropa masculina. Al principio, este individuo es muy inmaduro; esto es, incapaz de
resolver problemas relacionados con el trabajo de manera independiente. De
acuerdo con el modelo de liderazgo del ciclo de vida, el estilo apropiado para
llevar este vendedor a su grado de madurez es alta tarea/baja relacin; es decir, el
lder debe decirle al vendedor exactamente lo que debe hacer y cmo hacerlo. Al
vendedor debe mostrrsele cmo hacer ventas en efectivo y con tarjeta y cmo
manejar la devolucin de mercanca. El lder debe empezar el trabajo bsico de
desarrollar una relacin personal con el vendedor. Una conducta de demasiada
relacin en este punto debe evitarse, dado que puede malinterpretarse como
permisividad.

A medida que el tiempo pasa y que el vendedor gana algo de madurez en

el trabajo, el estilo apropiado para guiarle ser el de alta tarea/alta relacin.
Aunque la madurez del vendedor ha aumentado, el lder todava necesita observar
de cerca, porque requiere direccin y gua en el rea. La principal diferencia de
este estilo de liderazgo y el primero es la cantidad de conducta relacional
mostrada por el lder. Para construir sobre la base establecida durante el periodo
de primer estilo de liderazgo, el lder puede comenzar a promover una atmsfera
de confianza mutua, respeto y amistad entre l o ella y el vendedor.

A medida que pasa el tiempo y aumenta el grado de madurez del

vendedor, el estilo apropiado para liderar este individuo ser el de alta
relacin/baja tarea. El lder podr ahora hacer menos nfasis en las conductas de
tarea porque el vendedor ya est por encima del promedio de madurez de su
trabajo y es capaz de resolver de manera independiente la mayora de los
problemas relacionados con la tarea. El lder continuara desarrollando una
relacin humana con su seguidor.

175
 Una vez que la madurez del vendedor alcanza su mximo, el estilo
apropiado para liderarle es el de baja tarea/baja relacin. De nuevo, el lder no
hace tanto nfasis en las conductas de tareas porque el seguidor est muy
familiarizado con el trabajo. Ahora sin embargo, el lder puede hacer tambin
menor nfasis en la conducta de relacin porque ya ha establecido una buena
relacin de trabajo con el seguidor. En este punto, la conducta dirigida a las tareas
rara vez necesita, y la conducta de relacin se utiliza primordialmente para nutrir
la buena relacin de trabajo que se ha desarrollado entre el lder y el seguidor. Al
vendedor, entonces, se le deja hacer su trabajo eventualmente sin supervisin
cercana, pero tiene una relacin laboral positiva con un lder a quien puede
acercrsele para solicitar ayuda cuando la necesita.

El modelo de liderazgo del ciclo de vida es aceptado debido a su atractivo

intuitivo. Aunque a primera vista parece un concepto de liderazgo til, los gerentes deben
tener en cuenta que hay poca investigacin cientfica que verifique su valor y, por tanto,
debe aplicarse con mucho cuidado.

6. MODELOS DE CONTINGENCIA DE FIEDLER

Las teoras situacionales de liderazgo, como; la del ciclo de vida, se basan en el

concepto de flexibilidad de lder; la idea es que los lderes exitosos tienen que cambiar su
estilo cuando encuentran situaciones diferentes. Puede un lder ser tan flexible para
utilizar todos los estilos de liderazgo? La respuesta a esta pregunta es que algunos
lderes pueden ser as de flexibles y otros no. Infortunadamente, hay numerosos
obstculos para la flexibilidad del lder. Uno es que el estilo de liderazgo est a veces tan
afincado en un lder que toma muchos aos en tornarse algo flexible. Otro es que algunos
lderes han experimentado tal xito en una situacin bsicamente esttica que cree que
es innecesario desarrollar un estilo flexible.

El cambio de la organizacin para acomodarse al lder.- Una estrategia

propuesta por Fred Fiedler, para superar estos obstculos, es cambiar la situacin de una
organizacin para acomodarse al estilo del lder, en vez de cambiar para acomodarse a
la situacin de sta. Aplicando esta idea al modelo de liderazgo del ciclo de vida, una
organizacin puede encontrar que es ms fcil colocar lderes con un estilo de liderazgo
que se ajusten a una situacin dada, que esperar que estos lderes cambien sus estilos
de liderazgo en la medida en que las situaciones cambian. Despus de todo,

176
probablemente puede tomar de tres a cinco aos entrenar a un gerente para que use el
modelo de liderazgo del ciclo de vida con eficacia, en tanto que cambiar la situacin que
el lder enfrenta puede hacerse, rpida y simplemente, ejerciendo la autoridad
organizacional

Segn la teora de la contingencia del liderazgo, la relacin el lder miembro,

estructura de tarea y la posicin de poder del lder son los tres factores primordiales para
considerar cuando se trasladan los lderes a situaciones ajustadas a sus estilos de
liderazgo:

Relaciones lder miembro.- Es el grado en el cual el lder se siente aceptado por

sus seguidores.
Estructura de la tarea.- Es el grado al que las metas el trabajo por hacer- y otros
factores situacionales se esbozan claramente. La posicin de poder la determina
la medida en que el lder tiene el control sobre los premios y los castigos que
reciban los seguidores.
La posicin de poder.- Est determinada por el grado en el cual el lder tiene
control sobre los premios y castigos que los seguidores reciben.

Estos tres factores pueden arreglarse en ocho diferentes combinaciones llamados

octantes, y se presentan en la tabla N 1 a continuacin:

TABLA N 1
Ocho Combinaciones u octantes de tres Factores: Las Relaciones Lder
Miembros, La estructura de Tarea y la Posicin de Poder de Lder

Relaciones Miembro-Lder Estructura de la Posicin de

Octante Tarea Peligro
I Buena Alta Fuerte
II Buena Alta Dbil
III Buena Dbil Fuerte
IV Buena Dbil Dbil
V Moderadamente Pobre Alta Fuerte
VI Moderadamente Pobre Alta Dbil
VII Moderadamente Pobre Dbil Fuerte
VIII Moderadamente Pobre Dbil Dbil

177
 La figura N 7 muestra cmo el liderazgo efectivo vara dentro de estos ocho
octantes. Desde el punto de vista de la organizacin, esta figura implica que la gerencia
debe intentar casar lderes permisivos, pasivos y considerados con situaciones reflejadas
en el medio del continuo de estos octantes. Esto tambin implica que la gerencia debe
tratar de encajar lderes controladores, activos y estructuradotes con los extremos de este
continuo.

Fiedler sugiere que algunas acciones pueden tomarse para modificar la situacin
de liderazgo. Estas se enumeran a continuacin:

1.- En algunas organizaciones podemos cambiar la asignacin de la tara del

individuo. Podemos asignar tareas muy estructuradas que tienen instrucciones o
explicitas dicindole qu hacer y cmo hacerlo, o podemos asignarle a otro las
tareas que son vagas y nebulosas. Las primeras son las tpicas tareas de
produccin; las segundas estn ejemplificadas por el trabajo de los comits, por el
desarrollo de polticas y por tareas que requieren creatividad.

2.- Podemos cambiar la posicin de poder del lder. No solo podemos darle un cargo
ms alto y el correspondiente reconocimiento, tambin podemos modificar el
poder de su cargo asignndole subordinados que son igual a l rango y prestigio o
subordinados que estn dos o tres rangos ms abajo.
Podemos darle al lder subordinados que sean expertos en sus especialidades o
subordinados que dependan del lder para gua e instruccin. Tambin podemos
darle al lder la palabra final en todas las decisiones que afecten a su grupo o
podemos pedirle que tome decisiones consultando con sus subordinados, o
incluso que tenga su aprobacin. Podemos canalizar todas las instrucciones,
comunicaciones e informacin sobre los planes de la organizacin a travs del
lder, dndole a l el poder externo o podemos suministrar estas comunicaciones
a todos sus subalternos.
3.- Podemos cambiar las relaciones lder-miembro de este grupo. Podemos hacer que
el lder trabaje con grupos cuyos miembros son similares en actitud, opinin,
conocimiento tcnico, raza y cultura. O podemos designarle subordinados con los
que l difiera en uno o varios de stos importantes aspectos. Finalmente,
podemos asignarle el lder a un grupo que tiene una tradicin de llevarse muy bien
con sus supervisores o a un grupo que tiene una historia y una tradicin de
conflicto.

178
 FIGURA N 7

Cmo vara el estilo de liderazgo con los octantes de Fiedler

El trabajo de Fiedler ciertamente ayuda a destruir los mitos de la existencia de un

nico mejor estilo de liderazgo y que los lideres nacen, no se hacen. Adems, su trabajo
apoya la teora de que casi todo los gerentes de una organizacin pueden ser lderes
exitosos si se les coloca en una situacin apropiada al estilo de liderazgo de esa persona.
Esto, por supuesto, supone que alguien de la organizacin tiene la capacidad de evaluar
las caractersticas de la organizacin y otras variables organizacionales importantes y
luego combinarlas adecuadamente.
El modelo de Fiedler, como otros modelos tericos, tiene sus limitaciones.
Aunque pude dar respuestas concretas, hace nfasis en la importancia de las variables
situacionales para determinar la eficacia de liderazgo. Como se anot antes, puede ser
ms fcil cambiar la situacin de liderazgo o trasladar al lder a una situacin ms
favorable que tratar de cambiar un estilo del lder.

179
ENFOQUE DE LA RUTA META DEL LIDERAZGO

El enfoque de la ruta-meta en el liderazgo sugiere que las actividades

primordiales de un lder consisten en poner a disposicin de los miembros que alcancen
las metas de la organizacin, las recompensas deseables y alcanzables y clarificar las
clases de conducta que deben adoptarse para ganar esas recompensas. En esencia, el
lder esboza las metas que los seguidores deben alcanzar y clarifica la ruta que deben
tomar para alcanzarlas y as ganar las correspondientes recompensas. Ante todo, el
enfoque de la ruta-meta sostiene que los gerentes pueden facilitar el desempeo de las
labores mostrndoles a los empleados cmo su desempeo afecta directamente el recibo
de las recompensas deseadas.

Conducta de liderazgo.- De acuerdo con el enfoque de la ruta-meta de liderazgo, los

lderes muestran cuatro tipos primordiales de conducta:

1.- Autoritaria.- Tiene por objetivo decirles a los seguidores qu hacer y cmo
hacerlo. El lder les indica cules son las metas del desempeo, lo que tienen
que hacer para alcanzarlas.

2.- Conducta de apoyo.- Est encaminada a ser amistoso con los seguidores y a
mostrar inters en ellos como personas. Por medio de la conducta de apoyo, el
lder demuestra sensibilidad a las necesidades personales de los seguidores.

3.- Conducta participativa.- Est dirigida a recoger sugerencias de los seguidores

respecto a las operaciones del negocio en la medida en que los seguidores se
involucren en la toma de decisiones importantes para la empresa. Los
seguidores a menudo pueden determinar las recompensas disponibles para
ellos en las empresas y lo que tienen que hacer para ganarlas.

4.- Conducta de logro.- Est encaminada a establecer metas que ofrecen grandes
retos a los seguidores y a expresar y demostrar confianza en que se le medirn
al reto. Esta conducta de liderazgo se centra en establecer metas
suficientemente difciles que los empleados las encuentran como un reto pero
no tan difciles que las vean como un imposible y se den por vencidos antes de
tratar de alcanzarlas.

180
Adaptacin de la conducta a las situaciones
Como sucede con otras teoras situacionales de liderazgo, el enfoque de la
ruta-meta propone que los lderes tienen xito si ellos acomodan estos cuatro tipos de
conducta a las situaciones que enfrentan. Por ejemplo, si los seguidores inexpertos no
tienen una comprensin profunda de un trabajo, un gerente puede apropiadamente
adoptar una conducta ms autoritaria para desarrollar esta comprensin y asegurar
que se eviten serios problemas. Para seguidores ms experimentados, con una mejor
comprensin del trabajo, la conducta autoritaria probablemente sea inapropiada y cree
problemas interpersonales entre el lder y los seguidores.

Si las tareas estn muy estructuradas, con muy poco espacio para la
interpretacin del trabajador sobre cmo realizarla, la conducta autoritaria es menos
apropiada que si hay ms lugar para que los empleados decidan cmo pueden hacer
el trabajo. Cuando los trabajadores derivan mucha satisfaccin personal y mucho
nimo por el trabajo que realizan y gozan del apoyo de otros miembros de su grupo de
trabajo, la conducta de apoyo del lder no es tan importante como cuando los
seguidores no derivan mucha o ninguna satisfaccin de su trabajo o de las relaciones
personales del grupo de trabajo.

El objetivo primordial del enfoque de la ruta-meta en el liderazgo yace en cmo

los lderes pueden aumentar el esfuerzo de los empleados y la productividad
clarificando las metas de desempeo y la ruta que deben seguir para lograr estas
metas. Este enfoque de liderazgo ha ganado mayor aceptacin en los ltimos aos.

De hecho, las investigaciones sugieren que la ruta-meta tiene mucho futuro

para aumentar el compromiso del empleado con las metas de una organizacin y, por
tanto, aumentar la probabilidad de xito de las organizaciones. Debe sealarse, sin
embargo, que la investigacin sobre este enfoque se ha hecho ms sobre algunos de
sus elementos que sobre la totalidad del modelo.

181
 CAPTULO II: ESTILOS DE LIDERAZGO

1. LIDERAZGO AUTORITARIO
El lder fija las directrices sin participacin del grupo.
A medida que se requieren, el lder determina los pasos a seguir y las
tcnicas que se utilizan en la ejecucin de las tareas, de modo imprevisible
para el grupo.
El lder determina cul es la tarea que cada uno debe ejecutar y quin es
su compaero de trabajo.
El lder es dominante. Elogia y critica el trabajo individual de cada
miembro. (11)

2. LIDERAZGO DEMOCRTICO

Las directrices son debatidas por el grupo y decididas por ste con el
estmulo y apoyo del lder.
El propio grupo esboza los pasos a seguir y las tcnicas para alcanzar el
objetivo, y solicita consejo tcnico al lder cuando es necesario. ste
propone dos o ms alternativas para que el grupo escoja. As, las tareas
adquieren nuevas perspectivas en los debates.
La divisin de las tareas queda a criterio del grupo y cada miembro tiene la
libertad de escoger a sus compaeros de trabajo El lder busca ser un
miembro ms del grupo, sin encargarse mucho de las tareas. Es objetivo
y se limita a los hechos en sus crticas y elogios. (11)

3. LIDERAZGO LIBERAL

Libertad completa en las decisiones grupales o individuales; participacin

mnima del lder.
La participacin del lder en el debate es limitada; presenta algunos
materiales al grupo y aclara que suministrar informacin, si la solicitan.
La divisin de las tareas y la eleccin de compaeros queda a cargo del
grupo. Absoluta falta de participacin del lder.

182
 El lder no hace ningn intento de evaluar o regular el curso de los
acontecimientos. Slo hace comentarios espordicos sobre las actividades
de los miembros, cuando se le pregunta. (11)

4. LIDERAZGO TRANSFORMADOR

El liderazgo transformador es aquel que inspira el xito de una

organizacin y cala profundamente en los seguidores respecto al deber ser
de la organizacin as como sus creencias y valores, como la justicia y la
integridad.

Este estilo de liderazgo crea un sentido del deber dentro de la empresa,

fomenta nuevas formas de manejar los problemas y promueve el
aprendizaje para todos los miembros de la organizacin. El liderazgo
transformador est relacionado muy de cerca con el liderazgo carismtico
o el liderazgo inspirador.

Tal vez el liderazgo recibe ms atencin hoy da por los dramticos

cambios que muchas organizaciones sufren y por la importancia crtica del
liderazgo transformador para transformar o cambiar con xito las
organizaciones. El antiguo director de Chrysler Corporation Lee Laccoca
se cita como ejemplo del liderazgo transformador, dado su xito para
transformar esta compaa en un momento de crisis. (3)

Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados

en 3 formas:

1. Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la

organizacin para que se alcancen las metas.
2. Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su
crecimiento personal, desarrollo y logro.
3. Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su
beneficio personal sino en el de toda la organizacin.

183
LA TAREA DE LOS LDERES TRANSFORMADORES

Los lderes transformadores realizan varias tareas importantes. Primero,

hacen tomar conciencia a los seguidores de los problemas de la organizacin y de
sus consecuencias. El personal debe comprender cules son los temas prioritarios
para una empresa y qu suceder si los problemas no se resuelven con xito.
Segundo, los lderes transformadores crean una visin de lo que debe ser la
organizacin; construyen un compromiso con esa visin en toda la organizacin; y
facilitan los cambios dentro de la empresa para apoyar la visin. En resumen, el
liderazgo transformador es coherente con la estrategia desarrollada por el proceso
de administracin estratgica de una organizacin.

Los gerentes del futuro continuarn enfrentando el reto de cambios

significativos en sus empresas, primordialmente por la tendencia acelerada de
hacer que las empresas sean cada vez ms competitivas en un entorno de
negocios global. Por tanto, el liderazgo transformador ganar mayor atencin de
los investigadores de liderazgo en el futuro. Aunque hay mucho atractivo prctico
y mucho inters en este estilo de liderazgo, se requiere mayor investigacin para
desarrollar conceptos sobre como los gerentes pueden convertirse en lderes
transformadores con xito. (2)

De acuerdo a la Cmara Junior Internacional (2000), los lderes

transformadores o carismticos modernos:

1. Plantean una visin atractiva.

2. Articular y comunican la visin dando una idea de continuidad que

llevar el presente aun mejor futuro para la organizacin y para sus
seguidores.

3. Comunican sus expectativas de alto desempeo y expresar con

conviccin su confianza en que sus seguidores lo pueden alcanzar.

4. Transmiten por medio de palabras y con acciones un nuevo conjunto

de valores.

184
 5. Proporcionan, a travs de su comportamiento, un ejemplo que los
seguidores pueden imitar.

6. Estn dispuestos al sacrificio y esfuerzo para demostrar valor y

conviccin sobre la visin. (3)

5. LIDERAZGO TRANSACCIONAL

Es el liderazgo que motiva a los subordinados por medio de la

compensacin de su alto desempeo y reprimiendo su bajo desempeo. Cuando
los subordinados por una parte son motivados, reconocidos y recompensados es
porque su desempeo es alto y cuando son castigados y reprimidos es porque su
desempeo es bajo, en esto es cuando se aplica el liderazgo transaccional.

El lder transaccional se centra en la negociacin y la administracin de

recompensas y castigos a sus subordinados para motivarles y orientarles en sus
trabajos. Define su relacin con los subordinados en trminos de intercambio.
Para que este estilo de liderazgo sea efectivo, el lder debe tener acceso a
recursos valorados por los seguidores. A largo plazo, sin embargo, necesita de
refuerzos continuos para mantener la motivacin de los subordinados.

El liderazgo transaccional, vinculado al estilo gestor o de recompensa

contingente, tiene al intercambio en su base. En este modelo el lder reconoce lo
que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los
resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los
intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva,
hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeo esperado.

Los lderes transaccionales centran su inters en las demandas y condiciones

del momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan
las cosas. Sin embargo, el lder transformador conduce a un empeo ms all de
las expectativas, conduce a resultados extraordinarios. Eleva la jerarqua de las
necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus propios intereses.

185
 Un lder transformador o transaccional?

David Fischman
Autor de El camino del lder

Pepe est medianamente motivado. Su gerente le ha prometido un bono si

logra sus metas en el ao. Su jefe tiene un estilo prctico, racional y muy
orientado a resultados econmicos. Exige que todos cumplan las condiciones de
su contrato, horario de trabajo, normas y polticas de la empresa. Existe bastante
control y los ejecutivos tienen poco poder para decidir. Pepe y sus colegas estn
muy orientados a satisfacer sus propios intereses ms que a buscar el crecimiento
de la organizacin. Existe alta rotacin de ejecutivos que se van por mejores
sueldos. Segn Bernard Bass, el jefe de Pepe caera en la categora de lder
transaccional.

En otra organizacin, Enrique est muy motivado y le apasiona venir a

trabajar. Su gerente ha compartido la visin de crear una organizacin que cambie
paradigmas en la industria. En esta visin no solo la empresa y los empleados
estarn mejor sino, adems, se beneficiar la comunidad en general. Su lder
otorga libertad para decidir y existe una cultura de confianza. La empresa no paga
los mejores sueldos; sin embargo, la rotacin es mnima y el personal est
comprometido. Enrique siente que cada da es una mejor persona, que aprende y
que, adems, est dejando huella. Segn Bernard Bass, el lder de Enrique sera
un lder transformador.

A continuacin detallo las caractersticas de ambos tipos de liderazgo:

Lder transaccional: Este tipo de lder realiza una transaccin comercial con el
subordinado. Si t me das lo que yo quiero, te pago y recompenso. El liderazgo
transaccional enfatiza la bsqueda de intereses propios. Los subordinados y los
lderes buscan beneficios, sueldos, poder y estatus. Las iniciativas de los
subordinados se encaminan a la bsqueda de recompensas personales y a evitar
castigos disciplinarios por salirse de las reglas o normas. Este tipo de liderazgo
satisface las necesidades de seguridad y autoestima en la escala de Maslow.

186
 Lder transformador: Este tipo de lder transforma y desarrolla a los
subordinados y los eleva a niveles ms altos de necesidad y necesidades. Los
subordinados toman un ascensor y evitan la escala de Maslow llegando de frente
al nivel ms alto de necesidades del hombre: trascender, dejar huella y
autorrealizarse. El lder transformador impulsa a los subordinados a pasar por
encima de s mismos y orientarse a causas trascendentes. Las personas no
trabajan por recompensa sino por compromiso y sienten que su trabajo est
alineado con sus intereses ms profundos. Este lder estimula intelectualmente a
su personal fomentando la creatividad y entregando poder. Adems, manifiesta
una preocupacin autntica por sus empleados.

Segn Bass, ambos liderazgos son efectivos. Sin embargo, las

investigaciones demuestran que el lder transformador logra mejores resultados y
mayor motivacin.

Este lder tambin utiliza estrategias transaccionales, como recompensas y

beneficios. Considera que los intereses y anhelos personales son vlidos, pero
siempre que estn alineados con la meta trascendente.

Cuentan que un tigre caz a un zorro. Cuando iba a comrselo el zorro le

dijo: Espera, no sabes que tengo mucho poder? Todos me temen! Si me
atacas, morirs. El tigre le pidi pruebas y el zorro le dijo: Acompame, t
mismo lo vers. El zorro paseaba por el bosque seguido por el tigre y los
animales que los vean corran espantados. Despus del paseo, el tigre
atemorizado por el gran poder del zorro, lo dej en libertad.

El lder transaccional es como el zorro, su puesto formal le da el poder del

tigre para obligar a sus subordinados a hacer lo que l necesita. El lder
transformador, en cambio, estimula el poder interno de las personas para que
ellas se conduzcan por iniciativa propia hacia una causa trascendente.

6. LIDERAZGO PERMISIVO
El consultor Jos Ren Alvarado sobres este estilo nos dice lo siguiente:
DESCRIPCIN:

Un lder permisivo toma decisiones con rapidez y, muchas veces, sus

sentimientos y/o emociones influyen mucho sobre estas decisiones. En su

187
comunicacin es muy impulsivo, sin embargo, se expresa con un tono de voz
agradable. Es muy extrovertido y le encanta estar siempre ocupado. Mantiene un
estilo de vida activo con mucho entusiasmo.

Tiende a arriesgarse en la toma de nuevas decisiones para su vida. Le

desagrada la monotona y la vida cmoda. Ve la rutina como su enemiga y en
varias ocasiones es demasiado flexible a la hora de cambiar las decisiones.

Le encanta escuchar a la gente, pero es habitual que interrumpa para

ofrecer sus consejos o recomendaciones. Le encanta escuchar y compartir
historias exitosas de personas.

Es un lder muy accesible, le encantan las conversaciones casuales

porque en estas considera que se toman las mejores decisiones. Prefiere trabajar
con otras personas y apoyarlas incondicionalmente.

PUNTOS FUERTES

1) Estilo de vida entusiasta.

2) Buen comunicador.

3) Mantiene el optimismo en todo momento.

4) Creativo e innovador.

5) Le gusta trabajar con las personas.

6) Espontneo.

OPORTUNIDADES DE MEJORA

1) Muy emotivo y preocupado.

2) Habla demasiado.

3) Muy idealista.

4) Tiene metas inalcanzables.

5) Desorganizado con las tareas y los recursos.

188
 6) Impulsivo.

ESCENARIOS EN LOS QUE SE VE INVOLUCRADO UN LDER

PERMISIVO

Un lder permisivo puede convertirse en una persona demasiado tolerante.

Le es difcil decir NO a las personas que le rodean.

Cuando los miembros de su equipo sobrepasan los lmites acordados,

simplemente se traza otra lnea o hace caso omiso al problema.

Tiende a ver solo lo bueno de sus colaboradores.

Un lder permisivo se ofrece voluntariamente a ser manipulado.

RECOMENDACIONES PARA FORTALECER SU LIDERAZGO

Un lder permisivo puede mejorar su imagen ante su equipo si:

1. Es ms firme en comunicar los lmites.

2. Su S es S y su NO es NO.

3. Se dedica a escuchar ms y formula preguntas para descubrir objetivos

ocultos.
4. Es consciente de la dificultad de decir NO, y se mantiene firme.

5. Se concentra en las prioridades y en mantener los compromisos.

6. Escribe sus proyectos, cumple las tareas y cuida los detalles. Ser
disciplinados nos ayudar a ensear con el ejemplo.

Si necesitas apoyo, consejos y/o ideas para fortalecer y desarrollar tu estilo de

liderazgo permisivo, escrbenos con toda confianza, estamos para apoyar tu
desarrollo humano y empresarial.

189
7. LIDERAZGO PERFECCIONISTA

Jos Ren Alvarado nos dice son los lderes que se orientan hacia las tareas y
realizan las actividades a paso lento.

DESCRIPCIN:

Un lder perfeccionista, por lo general, emplea el tiempo que considera

necesario para tomar las decisiones. Evita dar nfasis a sus puntos de vista
porque tiene la percepcin de que nadie lo entiende en un 100%. Le encantan los
momentos de soledad y pensar en sus logros. Prefiere hacer una sola cosa cada
vez, eso s, de manera excelente. Su reto siempre ser trabajar en equipo.

Le incomoda que le estn apurando, ya que le agrada hacer las cosas con
mucha reflexin. Evita correr riesgos que estn totalmente fuera de su control.
Prefiere lo viejo conocido a lo nuevo por implementar.

Le gusta terminar haciendo las cosas a su manera y con su estilo propio.

Sin embargo, algo muy positivo es que los resultados pueden llegar a sobrepasar
las metas esperadas, ya que es muy responsable. Le motiva que las personas le
feliciten por sus logros.

PUNTOS FUERTES

1) Analtico.

2) Cauteloso.

3) Consciente.

4) Con principios de vida.

5) Lucha por la excelencia.

6) Responsable.
OPORTUNIDADES DE MEJORA

1) Se preocupa por pequeeces.

190
 2) Es antisociable.

3) Se preocupa demasiado.

4) Juzga y critica.

5) Es desconfiado.

6) Le hieren con facilidad las crticas.

ESCENARIOS EN LOS QUE SE VE INVOLUCRADO UN LDER

PERFECCIONISTA

Un lder perfeccionista puede convertirse en una persona extremadamente

exigente con su equipo.

Le desagrada cometer errores y le molesta muchsimo que se lo estn

sealando. Sin embargo, no tolera que otros los cometan, y si lo hacen se lo
reprocha constantemente.

Establece reglas muy estrictas, pasa el tiempo sin que las revise, lo que
ocasiona el malestar de su equipo, y de repente las cambia sin previo aviso.

Piensa que sus colaboradores no necesitan ser motivados por su trabajo y que
son responsables de hacer siempre las cosas a la perfeccin.

Tiene temor a ser incompetente.

Le cuesta admitir que se ha equivocado.

Usa frecuentemente la expresin Hiciste buen trabajo, pero.

RECOMENDACIONES PARA FORTALECER SU LIDERAZGO

Un lder perfeccionista puede mejorar su imagen ante su equipo si:

a) Permite que los miembros de su equipo experimenten con

diferentes maneras de hacer las cosas. Que sean capaces de expresar
con libertad su capacidad creativa.

191
 b) Afronta las diferencias con otras personas oportunamente en vez
de evitarlas o posponerlas.
c) Es ms franco y expresivo con sus colaboradores. Felictalos por
los avances para alcanzar tus metas. Elogia cada avance, por pequeo
que te parezca, hacia la consecucin de los logros del equipo. Te ser ms
sencillo expresarlo por escrito. Cuando te sientas ms cmodo puedes
hacerlo verbalmente. Permite que te hagan las preguntas necesarias y
evita interrumpirlos.

d) Evita que los colaboradores traten de leerle la mente. Pregntales

si han entendido correctamente tus indicaciones. Si ellos interpretan lo que
has querido decirles, siempre habr diferencias con los resultados
deseados. S claro y de ser posible da por escrito tus instrucciones. Tu
reto es que tu solicitud quede comprendida.

e) Expresa las diferencias de una manera considerada. Recuerda que

cmo se dicen las cosas llega a ser ms importante que lo que se dice.

f) Respeta a todos los miembros de su equipo y no permite que nadie

abuse de nadie.

g) Admite sus errores oportunamente y demuestra humildad pidiendo

perdn.

Un lder perfeccionista puede fortalecer su imagen frente a su equipo y

convertirse en un ejemplo para sus colaboradores.

8. LIDERAZGO DIRECTIVO

El liderazgo directivo caracterizado por enfatizar la comunicacin vertical de

arriba abajo para dejar claro lo que se espera de los subordinados y cmo tienen
que comportarse para conseguir los objetivos. Los lderes directivos establecen
metas y guas especficas de accin para los subordinados, les piden que sigan
unas reglas determinadas y que se adapten a una planificacin ya preestablecida.

192
9. LIDERAZGO VISIONARIO
El liderazgo visionario describe a alguien que utiliza su carisma y cualidades
personales para hacer suscitar aspiraciones y obtener el compromiso de los
subordinados. Acta como modelo de conducta para los subordinados y establece
relaciones emocionales con ellos. Los subordinados se identifican con el lder y
manifiestan una motivacin y un rendimiento extraordinario sobre todo en
contextos de innovacin y cambio. Los lderes visionarios tienen pensamiento
estratgico, actitudes de emprendedores y muy buenas habilidades de
comunicacin.

10. LIDERAZGO COACHING

El estilo de liderazgo denominado coaching se basa en el desarrollo de los

subordinados, proveyndoles de habilidades e informacin que les permitan
desarrollarse personal y profesionalmente. Los coaches son buenos
observadores, saben escuchar activamente a sus subordinados y les dedican
tiempo. Son tambin grandes expertos en el arte de dar feedback constructivo y
apoyar a los subordinados en el proceso de mejora y desarrollo.

Ahora bien futuro lder qu estilo de liderazgo cree usted que adoptar usted en
su empresa? O si ya perteneces a una empresa con que tipo de liderazgo te
identificas o desarrollas?.

Estilo Autoritario

Estilo Estilo Liberal

Democrtico

Estilo Estilo
Transformador Transaccional

Estilo Permisivo Estilo

Perfeccionista

Estilo Directivo Estilo Visionario

Estilo Coaching

193
 RESUMEN

En cuanto al tema de dirigir una organizacin, se define al liderazgo como la habilidad o

capacidad interpersonal o el proceso a travs del cual los lderes influyen, inducen o
animan a los empleados a llevar a cabo los objetivos organizacionales con entusiasmo y
por propia voluntad.
El fracaso de identificar rasgos predictibles del liderazgo lleva a los investigadores a
considerar otras variables para explicar el xito del liderazgo.
Existen diferentes estilos de liderazgo, autoritario, democrtico, liberal, transformador,
transaccional, permisivo, perfeccionista, directivo, visionario y coaching.

194
CUESTIONARIO TERCERA UNIDAD
Preguntas:

1.- En qu consiste el enfoque de los rasgos propios del perfil?

2.- En qu consiste el modelo de liderazgo situacional?
3.- En qu consiste el modelo de Vroom Yetton Jago?
4.- En qu consiste el modelo de liderazgo del ciclo de vida de hersey?
5.- Cules son las caractersticas del liderazgo transformador y transaccional?

195
 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Jimnez, I. (2009). Tipos y formas de liderazgo. Disponible en:

http://www.gestiopolis.com/

Aguilar, A. (). Liderazgo, don del servicio. Disponible en:

http://www.unge.gq/ftp/biblioteca%20digital/Autoayuda,%20desdarrollo%20personal%20y
%20sexualidad/Siliceo%20Aguilar%20Alfonso%20-
%20Liderazgo%20El%20Don%20De%20Servicio.pdf

Cornejo, M. (2010). Liderazgo de excelencia. Disponible en:

http://cornejoonline.com/store/page6.html

lvarez, N. (2008) el capital del lder. Todos los secretos de la excelencia para alcanzar el
xito en la vida. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos101/separata-liderazgo-estrategico/separata-
liderazgo-estrategico4.shtml

Covey, S. (2010). los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Disponible en:

https://www.google.com.pe/?gws_rd=cr&ei=dUH2Up3pLOjSsASOxYDoAQ#q=los+7+habi
tos+de+la+gente+altamente+efectiva

Certo, S. (2001). Administracin moderna. Colombia: Pearson Educacin.

Dilts, R. (1998). Liderazgo creativo. Para forjar un mundo al que las personas deseen
pertenecer. Barcelona: Edicin Urano.

Chiavenato, I. (2012). Introduccin a la teora general de la administracin. Disponible en:

https://fundamentosadministracion.wordpress.com/2012/08/09/libro-de-idalberto-
chiavenato-introduccion-a-la-teoria-general-de-la-administracion/

Fischman, D. (2004). El camino del lder. Lima: editorial Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas.

196