En el siguiente documento

podrn profundizar contenidos

relacionados con la Teora de
Sistemas y las reas funcionales
de una empresa.

Contenidos
Unidad 2
Fundamentos de
administracin moderna
 Contenidos Unidad 2

TEMA 1: TEORA GENERAL DE SISTEMAS

1.1.- CONCEPTOS DE SISTEMAS

La palabra sistema tiene muchas connotaciones: un conjunto de elementos interdependientes e
interactuantes; un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado
(output) es mayor que el resultado que las unidades podran tener si funcionaran
independientemente. El ser humano, por ejemplo, es un sistema que consta de un nmero de
rganos y miembros, y solamente cuando estos funcionan de modo coordinado el hombre es eficaz.
Similarmente, se puede pensar que la organizacin es un sistema que consta de un nmero de
partes interactuantes. Por ejemplo, una firma manufacturera tiene una seccin dedicada a
la produccin, otra dedicada a las ventas, una tercera dedicada a las finanzas y otras varias. Ninguna
de ellas es ms que las otras, en s. Pero cuando la firma tiene todas esas secciones y son
adecuadamente coordinadas, se puede esperar que funcionen eficazmente y logren las utilidades
Sistema: es un todo organizado o complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes, que
forman un todo complejo o unitario.

1.2. - CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS

Un sistema es un conjunto de objetos unidos por alguna
forma de interaccin o Interdependencia. Cualquier
conjunto de partes unidas entre s puede ser considerado
un sistema, desde que las relaciones entre las partes y
el comportamiento del todo sea el foco de atencin. Un
conjunto de partes que se atraen mutuamente (como el
sistema solar), o un grupo de personas en una
organizacin, una red industrial, un circuito elctrico,
un computador o un ser vivo pueden ser visualizados
como sistemas. Realmente, es difcil decir dnde
comienza y dnde termina determinado sistema.
Los lmites (fronteras) entre el sistema y su ambiente
admiten cierta arbitrariedad. El propio universo parece
estar formado de mltiples sistemas que se compenetran. Es posible pasar de un sistema a otro que
lo abarca, como tambin pasar a una versin menor contenida en l.
De la definicin de Bertalanffy, segn la cual el sistema es un conjunto de unidades recprocamente
relacionadas, se deducen dos conceptos: el propsito (u objetivo) y el de globalizo (o totalidad. Esos
dos conceptos reflejan dos caractersticas bsicas en un sistema. Las dems caractersticas dadas a
continuacin son derivan de estos dos conceptos.

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a) Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos u objetivos. Las unidades o
elementos (u Objetos), como tambin las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de
alcanzar un objetivo.

b) Globalismo o totalidad: todo sistema tiene una naturaleza orgnica, por la cual una accin que
produzca cambio en una de las unidades del sistema, con mucha probabilidad producir cambios en
todas las otras unidades de ste. En otros trminos, cualquier estimulacin en cualquier unidad del
sistema afectar todas las dems unidades, debido a la relacin existente entre ellas. El efecto total
de esos cambios o alteraciones se presentar como un ajuste del todo al sistema. El sistema siempre
reaccionar globalmente a cualquier estmulo producido en cualquier parte o unidad. Existe una
relacin de causa y efecto entre las diferentes partes del sistema. As, el Sistema sufre cambios y el
ajuste sistemtico es continuo. De los cambios y de los ajustes continuos del sistema se derivan dos
fenmenos el de la entropa y el de la homeostasia.

1.3.- LA EMPRESA COMO SISTEMAS: ANLISIS DE LOS SISTEMAS EMPRESARIALES

La teora actual de la empresa se fundamenta en la gran aportacin que la Teora de Sistemas ha
permitido en esta rea del conocimiento cientfico, tanto para describir su composicin compleja de
la empresa, como para entender su comportamiento y facilitar sus procesos de control y adaptacin
al entorno (Bueno, 1974 y 1991).
Dicha teora se apoya en el concepto de sistema como conjunto de elementos (a1, a2, , an)
relacionados entre s; relaciones (uij) que representan un conjunto de inputs (entradas) de los
elementos aj y un conjunto de outputs (salidas) de los elementos ai y que se explican a travs de
determinado proceso de transformacin u operacin planificada.
En consecuencia, un sistema fsico se representa sintticamente de esta forma:

Fuente: Esparza (2016)

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Tambin el sistema se puede representar de forma ms analtica a travs de los conjuntos que lo
integran:
X = (a1, a2, , an) (conjunto de elementos).
U = (uij) (conjunto de relaciones o estructura del sistema).
Siendo la relacin uij:

Por lo que, el sistema se define por este conjunto:

S = X, U
Una de las categoras de los sistemas es que pueden ser abiertos o relacionados con el entorno,
razn que lleva a otra clase de sistemas, los regulados o que incorporan una funcin de
control (feed-back), cuestin que ha sido estudiada por la Ciberntica.
Precisamente la empresa como sistema presenta estas ltimas caractersticas, las cuales definen
una de las categoras de mayor complejidad en el enfoque sistmico.
En la figura 1 se resume, a la vez que se aplica, dicho planteamiento general para explicar el
concepto de empresa. En ella se pueden observar que acta como un sistema abierto relacionando
unas entradas y salidas o transformando unos inputs en unos outputs, los cuales sern los objetivos
pretendidos por el sistema. El mismo que para cumplir con estos requiere de un control y posterior
regulacin del proceso. Entradas y salidas que estn integradas en el entorno en que acta el agente
econmico (empresa).

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Dando un paso ms, la Teora de Sistemas, siguiendo a Bueno (1974), define el concepto de sistema
sobre la base de la existencia de cinco condiciones bsicas:
1. Un conjunto de elementos.
2. Una estructura del sistema (conjunto de relaciones).
3. Un plan comn (conjunto de objetivos).
4. Unas funciones caractersticas (funciones de transformacin).
5. Un conjunto de estados o situaciones observables del sistema.
Una de las caractersticas de la estructura del sistema es el principio de la jerarqua que justifica el
concepto de subsistema o subconjunto, elemento o componente funcional de un sistema mayor que
en s mismo verifica las condiciones de este, pero que tambin juega un papel en el proceso de
transformacin de dicho sistema mayor. Proceso que se orienta al logro de un plan comn, es decir
a alcanzar la posicin de equilibrio como objetivo del sistema.
A continuacin se recogen los principios generales de la Teora de Sistemas.
1. Independencia. Interrelacin entre elementos, objetos o atributos. Si se produce con el entorno,
el sistema se define como abierto.
2. Totalidad. Importancia del sistema como un todo, aunque compuesto por partes
interrelacionadas.
3. Plan comn. Orientacin del sistema a la posicin de equilibrio por la que los elementos buscan
el plan comn u objetivo del sistema.
4. Relacin entradas - salidas. Dicho plan depende de un conjunto de entradas, que transforma
en unas salidas que, a su vez, son entradas para otro sistema. Si el sistema es cerrado estas
se determinan de una sola vez, si es abierto, pueden entrar cantidades adicionales.
5. Transformacin. Funcin caracterstica o proceso que opera sobre las entradas para lograr
las salidas.
6. Entropa. Tendencia natural de los sistemas no vivos a estar en desorden.
7. Regulacin. Proceso basado en un sistema de control para generar informacin que permita
corregir las desviaciones sobre los objetivos o replanificar el proceso transformador.
8. Diferenciacin. Los sistemas ms complejos exigen que los elementos simples se especialicen en
determinadas funciones caractersticas.
9. Jerarqua. Los sistemas se pueden descomponer en subsistemas o partes principales y as
sucesivamente (recurrencia). Ello implica una relacin de dependencia.
10. Equifinalidad. Los sistemas abiertos pueden llegar al mismo estado final combinando entradas
diferentes.
Fuente: Bueno (2004)

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Estos principios permiten identificar, en el caso de la empresa, un conjunto de subsistemas, segn
diferentes criterios de demarcacin, los cuales, y en la medida que son objeto de un anlisis
pormenorizado y son aislados de los otros componentes se convierte en un sistema empresarial.
Proceso que puede ser recurrente hasta llegar al elemento simple y que ya no cumple con dichas
condiciones.
Volviendo a la idea de subsistema en este epgrafe se propone un criterio de descomposicin del
sistema-empresa basado en la diferente naturaleza de la circulacin de valor por su estructura y
en relacin con su entorno:
Circulacin de valor en unidades fsicas entre los elementos o unidades operativas de la empresa
y con su entorno (por ejemplo, materiales, mquinas, productos,).
Circulacin de valor en unidades monetarias entre los elementos o unidades operativas de la
empresa y con su entorno (por ejemplo, transacciones financieras, dinero,).
Circulacin de datos obtenidos de los dos procesos anteriores y que son transformados en
informacin (por ejemplo, contabilidad de la empresa y estadsticas econmicas).
Circulacin de informacin entre los miembros de la organizacin y su correspondiente
realimentacin (comunicacin).

EJEMPLIFICACIN
Pues bien, ya que hemos estudiado la Teora General de Sistemas, ahora revisaremos este pequeo
esquema resumen:

Fuente: http://cmapspublic.ihmc.us/rid=1G5FCPN5F-1T5R0D2-1FLP/premisas.cmap

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 SITIOS DE INTERS
Te invitamos a revisar el siguiente vdeo Educativo que nos habla en forma detallada todo lo
concerniente a un sistema bajo la TGS, Teora General de Sistemas.

https://www.youtube.com/watch?v=ROdDFC4eUJ8

TEMA 2: REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

Es importante destacar que las diferentes reas de actividad, conocidas tambin como reas de
responsabilidad, departamentos o divisiones, estn relacionadas con las funciones bsicas que
realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos.

Finanzas

Recursos
Sistemas
Humanos
Alta
Direccin

Ventas Produccin

Fuente: Esparza (2015)

Generalmente una empresa consta de al menos cinco reas funcionales bsicas de trabajo. Una de
las principales reas es:
Direccin General de la empresa:
Esta rea es el motor y la vida de la organizacin, se le puede considerar la cabeza de la empresa. En
las pequeas empresas es el propietario. Esta rea sabe hacia dnde va la empresa y establece los
objetivos de la misma, se basa en su plan de negocios, sus metas personales y sus conocimientos,

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por lo que toma las decisiones en situaciones crticas. Muchas veces es el representante de la
empresa y quien lleva las finanzas de la misma. Adems, debe mantener unidad en el equipo de
trabajo y un ambiente de cordialidad y respeto en la empresa para motivar a los trabajadores de la
misma. En muchas otras organizaciones se le conoce como Alta Direccin.
Sin embargo, independientemente del tamao de la empresa, para lograr sus objetivos requiere de
al menos cuatro funciones bsicas: elaborar productos, venderlos, manejar el dinero para producirlo
y las ganancias que obtiene y coordinar al personal y trabajadores para que desempee sus labores.
Estas funciones son conocidas como reas funcionales o departamentos de la empresa, se les
conoce comnmente como:
Finanzas o contabilidad
Recursos Humanos
Produccin
Mercadotecnia o Ventas
Sistemas
La magnitud de estas reas y sus nombres, as como el nmero de personas que las integra varan de
acuerdo con la complejidad y las caractersticas especficas de cada empresa. A continuacin,
se analizar estas funciones bsicas:

Fuente: http://admonyeconomia.blogspot.cl/2012/05/area-funcionales-de-la-empresa.html

a) Finanzas o Contabilidad:
Es importante para la empresa ya que su funcin es obtener recursos econmicos y utilizarlos
adecuadamente. La funcin financiera es indispensable ya que a travs de ella se maneja el dinero
de la empresa, adems se realizan las otras funciones de la organizacin, tales como: inversiones,
distribucin, pagos, disponibilidad de los recursos necesarios para casos de emergencia y todas
aquellas funciones tendientes a obtener los mximos rendimientos.
b) Recursos Humanos:
Esta rea la componen los trabajadores y empleados, a travs de esta funcin se coordinan y
optimizan las habilidades, los conocimientos, las experiencias y actitudes, conocidas como
Competencias Laborales de todas las personas que trabajan en la empresa, con el fin de lograr su
mxima eficiencia. Se establecen mecanismos para gestionar al personal y lograr su ptimo
desarrollo dentro de la organizacin. Contar con una planta estable y motivada de personal es una
de las caractersticas fundamentales para lograr la excelencia en las organizaciones y que de esta
manera pueda cumplir los objetivos organizacionales.

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 c) Produccin:
La produccin, elaboracin o fabricacin de un bien o servicio conforman la administracin
de operaciones. Por lo tanto, esta funcin de operacin comprende todo el proceso que se sigue
desde que llega la materia prima hasta que esta se convierte en un producto determinado. En las
empresas de servicio esta funcin es conocida como operacin.
d) Mercadotecnia o ventas:
Un punto clave dentro de la direccin de una empresa, esta es la mercadotecnia o ventas. La funcin
de mercadotecnia abarca todo el ciclo de ventas y distribucin desde la planeacin del producto
hasta la investigacin de mercados, el almacenamiento, el contacto con distribuidores y la
colocacin del producto en los centros de distribucin.
e) Sistemas:
El rea de informtica o sistemas es imprescindible para el manejo y control de la
informacin dentro de una organizacin. Esta rea puede ser staff o lineal en incluirse en algunas de
las otras reas funcionales, dependiendo de la magnitud y volumen de informacin, as como de las
caractersticas de la empresa. Las principales actividades que se efectan en esta rea son: anlisis y
diseo de sistemas, banco de datos, procesamiento, edicin, mantenimiento de hardware y
telecomunicaciones.

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 EJEMPLIFICACIN
Ahora que ya hemos estudiado las reas Funcionales de una empresa, revisaremos este pequeo
esquema resumen:

Fuente: Esparza (2016)

SITIOS DE INTERS
A continuacin, te invitamos a ver el siguiente vdeo que explica las reas funcionales de la empresa.
https://www.youtube.com/watch?v=IrShiy_2_mw

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 TEMA 3: PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo es un conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta
la administracin.
Por lo tanto, la administracin es el proceso por el cual se lleva a cabo la planeacin, organizacin,
direccin y control; buscando el logro de los objetivos organizacionales establecidos.
De acuerdo a un trabajo realizado por Rocha (s/f) seala que es el proceso de administracin el que
se refiere a planear y organizar la estructura de las empresas, en la cual se ejecutan direccin y
control para darle seguimiento a los procesos administrativos.
Sumado a lo anterior, con elementos de la funcin de Administracin que Fayol definiera en su
tiempo como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la lnea propuesta por
Fayol, los autores Clsicos y neoclsicos adoptan el Proceso Administrativo como ncleo de su teora;
con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.

Autores como Urwick define el proceso administrativo como las funciones del administrador, con
siete (7) elementos que se detallan a continuacin:

1. Investigacin

2. Planificacin

3. Coordinacin

4. Control

5. Previsin

6. Organizacin

7. Comando

Koontz y ODonnell define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:

1. Planificacin

2. Designacin de Personal

3. Control

4. Organizacin

5. Direccin

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Miner define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:

1. Planificacin

2. Organizacin

3. Direccin

4. Coordinacin

5. Control

Finalmente nos basaremos en el estudio del Proceso Administrativo de acuerdo a la Introduccin a la

Teora General de la Administracin, de Chiavenato.
Planeacin:
Implica que los administradores piensen, a travs de
sus objetivos y acciones, y con anticipacin, que sus
acciones se basan en algn mtodo, plan o lgica,
ms que una mera suposicin. Los planes dan a la
organizacin sus objetivos y fijan el
mejor procedimiento para obtenerlos. El primer paso
en la planeacin es la seleccin de las metas de la
organizacin.
De esta manera, consiste en seleccionar misin,
visin, objetivos y valores organizacionales, as como
las acciones necesarias para cumplirlos, y requiere
por lo tanto de la toma de decisiones.
Organizacin:
Es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una
organizacin en una forma tal que pueda logra los objetivos de la organizacin de manera eficiente.
Los administradores deben adecuar la estructura de la organizacin con sus objetivos y recursos, un
proceso que se denomina DISEO ORGANIZACIONAL.
Al realizar el diseo organizacional, por parte de la administracin, se establece una estructura
intencionada de los papeles que cada uno de los individuos debern desempear en una empresa.
La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignacin de todas las tareas
necesarias para el cumplimiento de las metas, asignacin que debe hacerse a las personas mejor
capacitadas para realizar estas tareas.

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 Direccin:
Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el
fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo ms eficaz los planes sealados.
Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto
interpersonal de la administracin.
Control:
Consiste en el establecimiento de sistemas o formas que permitan medir los resultados actuales y
pasados, en relacin con los esperados con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, a fin
de corregir y mejorar y adems para formular nuevos planes. El administrador debe cerciorarse de
que las acciones de los miembros de la organizacin la lleven a la obtencin de sus metas.
Es de esta manera, como se requiere medir y corregir el desempeo individual y organizacional para
garantizar que las acciones productivas se apeguen a los planes. Por parte del rea de gestin
implica la medicin del desempeo con base en metas y planes, la deteccin de desviaciones
respecto a las normas y la contribucin de la correccin de estas.

EJEMPLIFICACIN
Pues bien, ahora que ya hemos estudiado el proceso administrativo, revisaremos este pequeo
esquema resumen:

Fuente: Introduccin a la Teora General de la Administracin. Autor: I. Chiavenato.

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 SITIOS DE INTERS
Para profundizar ms sobre el Proceso Admirativo, te invitamos a revisar el siguiente material:

http://www.monografias.com/trabajos-pdf5/proceso-administrativo-etapas/proceso-administrativo-
etapas.shtml#ixzz3Jpg54fQx

TEMA 4: ANLISIS FODA, DIAGNSTICO PARA DECIDIR

4.1.- FODA
Para comenzar el tema 4 hagmonos la siguiente pregunta:
Cmo puedo analizar el entorno interno y externo de una empresa?
La respuesta es simple: usando una de las herramientas ms conocidas de gestin.
Se puede analizar por medio de la matriz FODA, que es una herramienta de anlisis que puede ser
aplicada a cualquier situacin empresarial, que est actuando como objeto de estudio en un
momento determinado del tiempo.
La sigla FODA, es un acrstico de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas.
Un buen diagnstico estratgico sienta las bases para un plan exitoso. La herramienta FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) permite un anlisis rpido al alcance de
cualquier pyme.
Antes de definir una estrategia de negocio siempre
es til realizar un anlisis FODA. El anlisis FODA es
una herramienta clsica para evaluar la situacin
estratgica de una empresa y definir cursos de
accin. Ya analizaste tu pyme?
Qu es esta herramienta ya clsica de la
administracin de empresas? Simple: un cuadro de
situacin que resume las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas que enfrenta una empresa,
y que permite trazar cursos de accin sobre la base
de un diagnstico tanto interno como externo.
Las debilidades y fortalezas son los aspectos internos
de la empresa o del emprendedor que afectan las
posibilidades de xito de una estrategia. Por
ejemplo, el desconocimiento del mercado, la falta de capital y la inexperiencia suelen ser debilidades
de muchos negocios que se inician; mientras que el entusiasmo, la capacidad de trabajo y las ganas
de crecer estn entre las fortalezas comunes. Una empresa en marcha tambin tiene debilidades de
ndole muy diversa segn el sector y el equipo de trabajo. Ejemplos habituales son las fallas en la
produccin, insuficiente marketing o falta de gente adecuada para usar nuevas tecnologas; las

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fortalezas pueden venir de la mano de la experiencia especfica de la alta gerencia, o pueden ser el
resultado de otros activos como una base de clientes fieles o un producto muy diferenciado.
Las oportunidades y amenazas surgen del contexto, es decir, de lo que ocurre o puede ocurrir fuera
de la empresa. Por lo general estos eventos no pueden ser influenciados, sino que se dan en forma
independiente (ver Anlisis de contexto). Un cambio en el marco legal o impositivo, una tendencia
en el consumo, la llegada de una nueva tecnologa o un cambio de estrategia por parte de un
competidor pueden aumentar las posibilidades de xito (oportunidades) o disminuirlas (amenazas).
Las siguientes preguntas te servirn de disparadores para hacer un balance de la situacin de tu
empresa tanto a nivel interno como con relacin al contexto:

FORTALEZAS
Qu cosas son las que tu empresa hace muy
bien, mejor que muchos otros?,
Tu empresa es fuerte en el mercado o en el
segmento al que apunta? Por qu?,
El equipo de gente est comprometido con la
empresa y con la visin a futuro?
OPORTUNIDADES
El mercado en el que opera tu empresa est
en crecimiento?, Los productos o servicios
satisfacen tendencias de consumo, o podran
adaptarse para hacerlo?, Existen nuevas
tecnologas o cambios en el marco regulatorio
que tu empresa puede aprovechar?
Fuente: Esparza (2015)
DEBILIDADES
Qu cosas son las que tu empresa no hace
bien, incluso peor que otros?,
Cules son las razones detrs de los
problemas existentes?, Los defectos vienen de
la mano de insuficientes recursos o de una
mala asignacin de los mismos?
AMENAZAS
Qu cosas hacen los competidores de mejor
forma que tu empresa?, Qu obstculos
legales, impositivos o normativos enfrenta tu
negocio?, Existen nuevas tecnologas o modas
de consumo que amenacen el futuro de tus
productos o servicios?

Con un anlisis FODA se busca detectar y aprovechar las oportunidades particulares para un negocio
en un momento dado, eludiendo sus amenazas, mediante un buen uso de sus fortalezas y una
neutralizacin de sus debilidades.
Como muchas herramientas de anlisis empresarial, el anlisis FODA no brinda resultados
concluyentes, sino que ofrece informacin de diagnstico para apuntalar la toma de decisiones.

A continuacin, enumeraremos diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en cuenta al
momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas.

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 Variables internas
Ejemplos de Fortalezas
Buen ambiente laboral.
Proactividad en la gestin.
Conocimiento del Mercado.
Grandes recursos financieros.
Buena calidad del producto final.
Posibilidades de acceder a crditos.
Equipamiento de ltima generacin.
Experiencia de los recursos humanos.
Recursos humanos motivados y
contentos.
Procesos tcnicos y administrativos de
calidad.
Caractersticas especiales del producto
que se oferta.
Cualidades del servicio que se
considera de alto nivel.
Variables Externas
Ejemplos de Oportunidades
Regulacin a favor de polticas
pblicas.
Competencia dbil.
Mercado mal atendido.
Necesidad del product.
Inexistencia de competencia.
Tendencias favorables en el Mercado.
Fuerte poder adquisitivo del segmento
meta.
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Ejemplos de Debilidades
Salarios bajos.
Equipamiento Viejo.
Falta de capacitacin.
Problemas con la calidad.
Reactividad en la gestin.
Mala situacin financier.
Incapacidad para ver errores.
Capital de trabajo mal utilizado.
Deficientes habilidades gerenciales.
Poca capacidad de acceso a crditos.
Falta de motivacin de los recursos
humanos.
Producto o servicio sin caractersticas
diferenciadoras.
Ejemplos de Amenazas
Conflictos gremiales.
Regulacin desfavorable.
Cambios en la legislacin.
Competencia muy agresiva.
Aumento de precio de insumos.
Segmento del mercado contrado.
Tendencias desfavorables en el
Mercado.
Competencia consolidada en el
Mercado.
Inexistencia de competencia (no se
sabe cmo reaccionar el mercado).
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 El anlisis del FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte ms
importante de esta herramienta de gestin es la evaluacin y anlisis de los puntos
fuertes y dbiles, las oportunidades y las amenazas, as como la obtencin de
EJEMPLIFICACIN
conclusiones acerca del atractivo de la situacin del objeto de estudio y la necesidad de
emprender una accin en particular, para maximizar o minimizar las variables. Slo con
este tipo de anlisis y evaluacin integral del FODA.
SITIOS DE INTERS

4.1.- IMPORTANCIA DEL ANLISIS FODA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LAS EMPRESAS.

Toda organizacin o empresa debe tomar

decisiones de forma permanente, por lo
tanto, la toma de decisiones es un proceso
cotidiano mediante el cual se realiza una
eleccin entre diferentes alternativas a los
efectos de resolver de las ms variadas
situaciones a nivel: laboral, familiar,
sentimental, empresarial, etc., es decir, en
todo momento se deben toman
decisiones.

Para realizar una acertada toma de

decisin sobre un tema en particular, es
necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para as poder darle solucin. Es importante
recordar que sin problema no puede existir una solucin.

A lo anterior, y antes de tomar cualquier decisin, las empresas y en especial los administradores,
deberan analizar la situacin teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se est analizando,
las posibles alternativas a elegir, el costo de oportunidad de elegir cada una de las alternativas
posibles, y las consecuencias futuras de cada eleccin.

Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas que enfrentan sus
problemas tomando decisiones de forma automtica e irracional, no estratgica, y no tienen en
cuenta que el resultado de una mala o buena eleccin puede tener consecuencias en el xito o
fracaso de la organizacin.

Las empresas deberan realizar un proceso ms estructurado que les pueda dar ms informacin y
seguridad para la toma de decisiones y as reducir el riesgo de cometer errores. El proceso que
deberan utilizar las empresas para conocer su situacin real es la Matriz de anlisis FODA.

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La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de anlisis FODA reside en que este
proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemtica, todas las variables que
intervienen en el negocio con el fin de tener ms y mejor informacin al momento de tomar
decisiones.

Si bien la herramienta estratgica ideal para plasmar la misin, la visin, las metas, los objetivos y las
estrategias de una empresa es el Plan de Negocios, realizando correctamente el anlisis FODA se
pueden establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento
necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados.

Fuente: http://www.deguate.com/artman/publish/gestion_merca/El_an_lisis_FODA_463.shtml#.VrPH3rLhDIU

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 EJEMPLIFICACIN
Ahora pues, como hemos estudiado las caractersticas del FODA, revisaremos un cuadro resumen:
La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier situacin,
individuo, producto, empresa, etc, que est actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo.

Fortalezas
Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una
posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y
habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Debilidades
son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia,
recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se
desarrollan positivamente, etc.

Oportunidad
son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el
entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Amenaza
Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la organizacin.

Fuente: Esparza (2016)

SITIOS DE INTERS
A continuacin, te invitamos a revisar el siguiente link, un video explicativo sobre la herramienta
FODA.
https://www.youtube.com/watch?v=cCUWrNbBEOc

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 TEMA 5: HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS BSICAS

En el mbito organizacional, existen una serie de situaciones que se presentan de forma cotidiana a
los gerentes o administradores. Muchas de ellas, situaciones problemticas tales como la
centralizacin del poder, un mal clima laboral, incumplimientos en los procesos de produccin y
entregas de productos, mal mejoramiento en los sistemas o lneas de montajes de los artculos entre
otros se pueden derivar de una mala gestin o peor an por aun inexistencia o falta de aplicacin de
las denominadas herramientas de gestin.

Por lo tanto, las herramientas de

gestin gerenciales, no son ms que
una serie de tcnicas modernas que
les permite a los gerentes o
administradores a tomar decisiones
oportunas ante algn tipo de
situacin en los procesos
productivos, econmicos, polticos y
sobre todo sociales que constituyen
la naturaleza organizacional.

Actualmente estamos insertos en una sociedad cada vez ms globalizada por lo que se hace
necesario ir valindose de tendencias y mtodos modernos que nos faciliten el funcionamiento del
sistema empresarial. Las herramientas de gestin se pueden aplicar desde el entorno intrnseco de la
organizacin como es el caso just of time, los cuales son procesos muy propios e inherentes a la
empresa, sino que tambin existen tcnicas que recogen informacin del exterior hacia el interior de
la empresa constituyendo as una serie de in putts o entradas las cuales la empresa puede procesar y
utilizarlo para su mejoramiento como es el caso del benchmarking.
A continuacin, revisaremos algunas de herramientas que utiliza la administracin para la toma de
decisiones y mejorar la calidad de sus procesos.

5.1.- CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORE CARD):

En la actualidad, muchas empresas estn compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital
que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los mtodos que han de utilizar para
alcanzarlos.

El cuadro de mando Integral o conocido como Balanced Score Card, traduce la estrategia y la misin
de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin, desde cuatro perspectivas
equilibradas:

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 Formacin
Procesos
Finanzas Clientes y
internos
Crecimiento

Para Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute de EE. UU, el Cuadro de Mando Integra, que
denominaremos CMI es un sistema de administracin de desempeo que puede utilizarse en
cualquier organizacin, grande o pequea, para alinear la visin y misin con los requerimientos del
cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del negocio, monitorear las mejoras en la
eficiencia de las operaciones, crear capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el
personal. (Pereira, 2010)
Una de las ventajas que proporciona esta herramienta para el administrador es la posibilidad de
crear una visin general de nuestro negocio y medir nuestros procesos internos y externo para que
una vez identificados podamos controlarlo.

El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de comunicacin, de informacin y
de formacin, y no como un sistema de control, las cuatro perspectivas del CMI permite un
equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo expuestas a continuacin.

La idea del CMI es sencilla y transparente, como toda buena idea. Reconoce que la finalidad la
actividad empresarial, conseguir beneficios, es el resultado de una cadena de causas y efectos que
suceden en cuatro mbitos: (1) financiero, (2) marketing (comercializacin), (3) procesos internos,
(4) preparacin y desarrollo del personal.

5.1.1.- LOS 4 EJES DE LA ESTRATEGIA

Fuente: http://www.mercadeo.com/blog/2010/01/cuadro-de-mando-integral/

1. Perspectiva Financiera: Se deben contar necesariamente y obligatoriamente con estos procesos

dentro de la empresa y no solo esto, se debe manejar de forma oportuna la informacin que de ella
se deriva y saber gestionarla segn el ciclo econmico. Por ejemplo, si se cuenta con el capital
necesario para invertir en Espaa y vemos que actualmente las tasas de inters son muy elevadas en
este pas, entonces es tiempo de invertir nuestro capital en este lugar ya que la rentabilidad por
conceptos de inters ser mayor que en nuestro pas.

Fundamentos de administracin moderna

20
2. Perspectiva del cliente: tiene que ver ms que todo con los procesos y las nuevas tendencias de
mercadeo o marketing, en la cual la produccin de una empresa se tiene que orientar y ajustar hacia
las necesidades de los clientes. En sta perspectiva, los directivos identifican los segmentos de
clientes y de mercado, en los que competir la unidad de negocio, y las medidas de actuacin.

3. Perspectiva del Proceso Interno: En sta perspectiva los ejecutivos identifican los procesos crticos
internos en los que la organizacin debe ser excelente, se incorporan procesos innovadores la
onda larga para muchas empresas es uno de los inductores ms poderoso de la actuacin
financiera futura.

4. Perspectiva de Formacin y Crecimiento: ya que el conocimiento es una de las cosas que ms se

renuevan hay que brindarles a nuestros empleados la posibilidad de capacitarlos y as aportar entre
todos nuevos conocimientos en pro del beneficio organizativo.

En pocas palabras, de acuerdo a los sealado por Pereira (2010) el CMI permite a la organizacin
medir los resultados financieros, satisfaccin del cliente, operaciones y la capacidad de la
organizacin para producir y ser competitiva. Los resultados financieros se basan en la disponibilidad
de una cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad slo se consigue mediante un
funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, requiere de un equipo de
empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas.

5.2.- BENCHMARKING

En el mundo empresarial y dentro de los procesos de modernizacin en las organizaciones han

surgido ideas innovadoras y eficaces que a travs del tiempo se han mantenido, demostrando su
funcionalidad. Una de estas herramientas, es el Benchmarking, definido como un proceso
sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito
de realizar mejoras organizacionales. En su esencia, se plantea una comparacin, no solo entre la
competencia sino cualquier otra empresa que le pueda proporcionar informacin para llevar a cabo
las mejoras, ya sea de su misma actividad econmica o no.

Segn Robert Camp el Benchmarking es

la justificacin ms creble para todas las
operaciones. Es poca la discusin que
pueda existir sobre la posicin de un
gerente si ha buscado lo mejor de la
industria y lo ha incorporado a sus planes
y procesos
El Benchmarking contribuye al logro de
los objetivos del negocio de la
organizacin facilitando la deteccin de
las mejores prcticas que conducen en
forma rpida, ordenada y eficiente a la
generacin de ventajas competitivas y a
nuevas oportunidades de negocio a fin de
motivar la mejora en el desempeo organizacional.

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21
Los principales beneficios para las organizaciones son:
Se aprender de otros cuyos procesos son mejores que el de la organizacin.
Se adaptar lo aprendido para mejorar la estructura y proceso organizacional.
Se llegar a un mejoramiento organizacional mediante un proceso continuo y sistemtico de
evaluacin de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones reconocidas
como representantes de las mejores prcticas. Se desarrollarn planes a corto y largo plazo
Se establecern metas de desempeo en relacin con prcticas innovadoras y de
vanguardia.

EL proceso de benchmarking segn el modelo puede ser de diez pasos si se opta por el de Xerox,
existen el proceso de nueve pasos de AT&T, el de seis de ALCOA, el de cinco fases/catorce pasos de
IBM, el de cuatro fases de DEC y otros. En general a cinco principales fases que un modelo de
benchmarking debe tener presente:

1. Definicin de objetivos
2. Diagnostico interno
3. Comparacin
4. Definicin de actividades
5. Implementacin

A pesar de que esta herramienta de gestin ha sido considerada una herramienta excepcional con
muchas ventajas, tiene crticas por parte de algunos sectores que en general apunta, a que el
benchmarking incita a las empresas a la copia, al espionaje y a la falta de inters por generar
conocimientos propios y nuevos.

5.3.- SEIS SIGMA

El seis Sigma es una herramienta de calidad al

extremo que promueve una mejora continua con el
fin de eliminar casi absolutamente los defectos de
los productos o servicios que la empresa ofrece, y
que busca la satisfaccin total del cliente en funcin
de procesos productivos y organizacionales casi
perfectos.

A lo anterior, las seis sigmas es un mtodo, basado

en datos, para llevar la calidad hasta niveles
prximos a la perfeccin, diferente de otros
enfoques ya que tambin corrige los problemas
antes de que se presenten. Ms especficamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar
los procesos repetitivos de las empresas.

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22
Segn Gustavo Lpez, Investigador del Instituto de Ingeniera-UABC, el proceso de la mejora del
programa Seis Sigma en las empresas que lo aplican, se elabora en base a una serie de pasos:

1. Definir el producto y servicio.

2. Identificar los requisitos de los clientes.
3. Comparar los requisitos con los productos.
4. Describir el proceso.
5. Implementar el proceso.
6. Medir la calidad y producto.

Est claro que el objetivo fundamental de la metodologa del 6 Sigma es la puesta en prctica de una
estrategia basada en mediciones que se centre en la mejora de proceso con la aplicacin de
proyectos.

5.4.- CARTA GANTT

El diagrama de Gantt es una herramienta que se emplea para planificar y programar tareas a lo
largo de un perodo determinado de tiempo. Gracias a una fcil y cmoda visualizacin de las
acciones a realizar, permite realizar el seguimiento y control del progreso de cada una de las etapas
de un proyecto. Reproduce grficamente las tareas, su duracin y secuencia, adems del calendario
general del proyecto y la fecha de finalizacin prevista. (OBS Business School)

La Carta o Diagrama de Gantt, es un recurso utilizado en la gestin de proyectos de prcticamente

cualquier tipo. Esta herramienta se trata bsicamente, de una de las formas ms populares y tiles
de visualizar las actividades, ya sean tareas, actividades o eventos, en una lnea de tiempo.

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23
El formato que usualmente es empleado en una grfica Gantt incluye una lista de actividades en el
lado izquierdo y una escala de tiempo en la parte superior. En esta carta, cada actividad est
representada por una barra; su posicin y su longitud, reflejan la fecha de inicio, la duracin y la
finalizacin de la actividad.

Por lo tanto, una Carta Gantt es una representacin grfica de la gestin de proyectos, por lo que
una vez terminada nos permite conocer:
Cules son las actividades del proyecto

Cundo inicia una actividad y cundo termina

El tiempo previsto de duracin para cada actividad

En qu momento las actividades de solapan con otras actividades y en qu forma

La fecha de inicio y la fecha final del proyecto

En resumidas cuentas, la Carta Gantt nos muestra todas las actividades o tareas que se deben hacer
y la fecha en la que deben realizarse con respecto al calendario.

Fuente: http://proyecto1c.blogspot.cl/2012/06/carta-gantt.html

De esta forma, esta herramienta nos ofrece mltiples ventajas, permitiendo la intencin de ser ms
productivos, mejorar las comunicaciones, pronsticos o sus resultados a largo plazo. Por su
efectividad podemos sealar los beneficios que proporciona usar esta herramienta:

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24
1. Se evita la confusin final.
2. Se mantiene todo en una misma pgina o diagrama.
3. Ayuda a los administradores a comprender las tareas.
4. Permite asignar eficazmente los recursos necesarios.
5. Logra visualizar a futuro los objetivos estratgicos a desarrollar.

EJEMPLIFICACIN
A continuacin, revisaremos un esquema de resumen de las Herramientas bsicas de Gestin:

SITIOS DE INTERS
A continuacin, los invitamos a ver un vdeo con una explicacin sencilla de la elaboracin de un
diagrama o carta Gantt
https://www.youtube.com/watch?v=oDFbPhmgqLQ

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25
 TEMA 6: LA PLANIFICACIN COMO HERRAMIENTA DE GESTIN
EMPRESARIAL

PLANIFICACIN
La planificacin implica la seleccin de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos, y
requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos futuros de accin. De
este modo, los planes constituyen un mtodo racional para el cumplimiento de objetivos
preseleccionados. La planificacin supone, asimismo, y en forma destacada, innovacin
administrativa. Tiende un puente entre el punto donde se est y aquel otro donde se desea ir. Cabe
sealare que la planificacin y el control son inseparables. La planificacin entrega un camino claro a
seguir en las actividades futuras de la organizacin, porque determina como alcanzar sus objetivos.
Su propsito es minimizar los riesgos reduciendo la incertidumbre de las condiciones de un negocio
adems de establecer la base de asignacin de recursos.

6.1. NATURALEZA DE LA PLANIFICACIN

Se requiere tomar decisiones hoy para obtener resultados en el futuro.

La naturaleza de la planificacin es aumentar el grado de xito de las organizaciones.

La planificacin de largo plazo, es desarrollada para alcanzar los objetivos organizacionales

como consecuencia de la administracin estratgica.

6.2.- TIPOS DE PLANES

En la planificacin a largo plazo (estratgica) tenemos:

Misin: Se identifica a la funcin o

tarea de una empresa o institucin.
En todo sistema social, las
empresas tienen una tarea bsica
que la sociedad les asigna.

Objetivos: Fines importantes que

persiguen por medio de una
actividad de una u otra ndole. Se
anuncian los resultados finales que
se espera lograr. Los objetivos
deben ser verificables, claros,
medibles en el tiempo y jerarquizables.

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26
 Estrategias: Determinacin de los objetivos bsicos a lo largo de una empresa, la adopcin
de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento.

Polticas: Define un rea dentro de la cual habr que tomar una decisin y garantiza que esta
sea consistente y contribuya a un objetivo. Ayudan a decidir asuntos antes de que se
conviertan en problema.

En la planificacin a corto plazo (operacional) tenemos:

Procedimientos: Planes por medios de los cuales se establece un mtodo para el manejo de
actividades futuras. Consisten en secuencias cronolgicas de las acciones requeridas.

Reglas: Se exponen acciones u omisiones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada

persona

Programas: Conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones o tareas, son

pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso
de accin dado.

Presupuestos: Formulacin de resultados esperados expresados en trminos numricos.

6.3.- PLANIFICACIN COMO HERRAMIENTA DE GESTIN

De acuerdo a un trabajo realizado por Jadue (2006) seala que existen diversas formas de explicar lo
qu es la planificacin. Sin embargo, varias de estas definiciones, se refieran a distintos mbitos para
los que resulta til el ejercicio intelectual de planificar. Algunas de estas formas de entender la
planificacin son las que enumeramos a continuacin.

1. La planificacin es un instrumento de trabajo que busca anticipar acontecimientos sociales,

econmicos o de cualquier tipo para intentar encauzarlos en una direccin determinada. esto
implica que la planificacin resulta ser un aporte fundamental para hacer que las cosas que han
de pasar, resulten lo ms parecido a nuestros intereses, o en su defecto, cuando esto no sucede,
nos permite mitigar los efectos de aquellas cosas que no sucedern como esperamos.
2. Tambin se entiende la planificacin como una forma de intervenir la realidad a partir de
informacin sistematizada, procedimientos de coordinacin institucional y activacin de canales
de participacin, cuyo propsito central es lograr objetivos que interesan a toda la organizacin,
a la sociedad o a una parte especfica de ella. Esto implica que se planifica para actuar en
determinado mbito. No para permanecer inmviles, ni para pensar cmo deben ser las cosas,
sino que, para hacerlas, para cambiar una determinada realidad. Nadie planifica para que las
cosas se hagan solas ni sigan como estn.
3. Por ltimo, se entiende la planificacin como un ejercicio metodolgico que busca formas
integradas de solucin a los problemas y por tanto es un conjunto de procedimientos para
relacionar lo que se quiere, objetivos, con las formas posibles de lograrlo, estrategia, y los
mecanismos y recursos de que se dispone para tales propsitos, instrumentos). Esto significa
que la planificacin se realiza para buscar soluciones a problemas determinados, y para que

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27
 estas soluciones sean eficaces y eficientes, es decir, utilicen de la mejor manera los recursos
disponibles y logren sus objetivos en el menor tiempo posible.

A lo anterior, la planificacin ayuda a una organizacin a trazar un rumbo para el logro de sus
objetivos. El proceso se inicia con la revisin de las operaciones actuales de la organizacin y la
identificacin de lo que es necesario mejorar operativamente en el siguiente ao. A partir de ah, la
planificacin implica el anticipar los resultados que la organizacin desea alcanzar y determinar las
medidas necesarias para llegar al destino deseado: el xito, que se puede medir ya sea en trminos
financieros o en relacin a metas que incluyen, por ejemplo, ser la organizacin mejor calificada en
la satisfaccin del cliente.
a) Uso eficiente de los recursos
Todas las organizaciones, grandes y pequeas, tienen recursos limitados. El proceso de planificacin
proporciona la informacin que necesita la alta direccin para tomar decisiones eficaces sobre la
manera de asignar los recursos de manera que le permitan a la organizacin alcanzar sus objetivos.
La productividad se maximiza y los recursos no se malgastan en proyectos con pocas posibilidades de
xito.
b) Establecimiento de metas

Fijar metas que desafen a todos en

la organizacin para luchar por un
mejor rendimiento es uno de los
aspectos clave del proceso de
planificacin. Las metas deben ser
agresivas, pero realistas. Las
organizaciones no pueden
permitirse sentirse demasiado
satisfechas con la forma en que
estn actuando ya que pueden ser
propensas a perder terreno frente a
los competidores. El proceso de
establecimiento de objetivos puede
ser una llamada de atencin para
los gerentes que se hayan vuelto
complacientes. La otra ventaja de la fijacin de metas es cuando se comparan los resultados
previstos con los resultados actuales. Las organizaciones analizar las variaciones ms importantes del
pronstico y toman medidas para poner remedio a las situaciones en las que los ingresos fueron
inferiores al plan o los gastos superiores.
c) Gestin del riesgo y la incertidumbre
La gestin de riesgos es fundamental para el xito de una organizacin. Incluso las empresas ms
grandes no pueden controlar el entorno econmico y competitivo que les rodea. Los
acontecimientos imprevistos deben ser tratados con rapidez, antes de que las negativas
consecuencias econmicas de estos eventos se vuelvan graves. La planificacin fomenta el desarrollo
de los escenarios qu pasara si...? en los que los gerentes tratan de prever los posibles factores
de riesgo y elaborar planes de contingencia para hacer frente a ellos. El ritmo de cambio en los

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28
negocios es rpido y las organizaciones deben ser capaces de adaptar velozmente sus estrategias a
estas condiciones cambiantes.
d) Trabajo en equipo
La planificacin promueve el trabajo en equipo y el espritu de cooperacin. Cuando se completa el
plan y se comunica a los miembros de la organizacin, todo el mundo sabe cules son sus
responsabilidades y cmo otras reas de la organizacin dependen de su ayuda y experiencia con el
fin de completar las tareas asignadas. Ellos ven cmo su trabajo contribuye al xito de la
organizacin en su conjunto y pueden enorgullecerse de sus contribuciones. Los potenciales
conflictos pueden ser reducidos cuando la alta direccin le solicita al gerente de departamento o
divisin que haga su contribucin durante el proceso de fijacin de objetivos. Las personas son
menos propensas a molestarse con los objetivos presupuestarios cuando toman parte en su
creacin.
e) Creacin de ventajas competitivas
La planificacin ayuda a las organizaciones a obtener una visin realista de sus fortalezas y
debilidades actuales en relacin con los principales competidores. El equipo directivo observa las
reas donde los competidores pueden ser vulnerables y luego elaboran estrategias de marketing
para tomar ventaja de esas debilidades. Observar las acciones de los competidores tambin puede
ayudar a las organizaciones a identificar las oportunidades que pueden haber pasado por alto, como
los mercados emergentes internacionales u otras oportunidades para comercializar productos a
grupos de clientes totalmente diferentes.

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29
 EJEMPLIFICACIN
Como ya hemos estudiado la Planificacin como herramienta de Gestin, revisaremos un cuadro de
resumen:

Fuente: Esparza (2016)

SITIOS DE INTERS
A continuacin, los invitamos a ver el video sobre la planificacin Estratgica y como analiza la
situacin actual y la que se espera para el futuro, determina la direccin de la empresa y desarrolla
medios para lograr la misin. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un
enfoque sistemtico para identificar y analizar factores externos a la organizacin y confrontarlos
con las capacidades de la empresa.

https://www.youtube.com/watch?v=JDx2xBxCs9I

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30
 TEMA 7: LA ORGANIZACIN COMO HERRAMIENTA DE GESTIN
EMPRESARIAL

Como lo estudiamos en la unidad 1, la administracin tiene funciones bien especficas, siendo una de
ellas la Organizacin, siendo esta la etapa en la cual se fijan las funciones y las relaciones de
autoridad y responsabilidad entre las diferentes personas de una empresa.

7.1.- ORGANIZACIN
Organizacin es una estructura de funciones intencionales o formalizadas. Se debe disear de modo
que aclare quin tiene que hacer determinadas tareas y quin es el responsable de determinados
resultados.

Existen muchas definiciones entre las cuales podemos mencionar:

La identificacin y clasificacin de las actividades necesarias para una organizacin.

El agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos planteados.

La asignacin de cada grupo de actividades, a un administrador con la responsabilidad de

supervisin.

Las medidas para ejecutar la coordinacin tanto horizontal como verticalmente en la

estructura organizacional.

Su propsito es facilitar la utilizacin de cada recurso, individual y

colectivamente a medida que la organizacin intenta alcanzar sus
objetivos.
La estructura de una organizacin se representa por medio de una
ilustracin grfica denominada organigrama

Organizacin Formal e Informal.

Se entiende por Organizacin Formal la estructura de funciones en una empresa formalmente
organizada. Se debe generar una estructura que ofrezca las mejores condiciones para la contribucin
eficaz del desempeo individual, tanto presente como futuro, a las metas grupales. Los esfuerzos
individuales deben canalizarse hacia metas grupales y organizacionales.

Se entiende por Organizacin Informal la red de relaciones interpersonales que surge cuando se
asocia la gente, sin propsito consciente de grupo. Es el conjunto de actividades personales sin un
propsito comn consciente, aunque favorable a resultados comunes.

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31
Divisin Organizacional.

Es el establecimiento de departamentos.
Departamento: rea, divisin o sucursal, sobre la cual un administrador posee autoridad
respecto del desempeo de actividades especficas.

Niveles y tramos de administracin.

Niveles: Estn determinados por el tramo de administracin.

Tramos de mando: Est limitado por la capacidad de un administrador de supervisar a un

nmero determinado de personas.

Los factores que determinan un tramo eficaz son:

Naturaleza del trabajo.

Tipo de persona que desempea el trabajo.

Cantidad de trabajo.

Habilidades y capacitacin del administrador.

Lgica de la organizacin.

Establecimiento de los objetivos de la empresa.

Formulacin de los objetivos, polticas y planes.

Identificacin, anlisis, y clasificacin de las actividades necesarias para cumplir estos

objetivos.

Agrupacin de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales

disponibles y con la mejor manera de utilizarlos dadas las circunstancias.

Delegacin al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el desempeo de las

actividades.

Enlace horizontal y vertical de los grupos entre s, por medio de relaciones de autoridad y
flujos de informacin.

Autoridad de lnea y Staff.

Autoridad de lnea: Es la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre un
subordinado.

Autoridad de staff: Es de asesora.

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32
 Autoridad funcional: Derecho que se delega a un administrador, para controlar procesos de
otro departamento.

Descentralizacin v/s Centralizacin.

Descentralizacin: Es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una

estructura organizada.

Centralizacin: Corresponde a la concentracin geogrfica, de actividades especializadas o

de toma de decisiones.
Ventajas de Centralizacin
1. Proporciona poder y prestigio a los ejecutivos
2. Apoya el logro de polticas uniformes.
3. Evita la duplicidad de funciones.
4. Simplifica el control.
5. Desarrolla un grupo de alta gerencia muy
calificado
Ventajas de Descentralizacin
1. Distribuye mejor la carga de trabajo.
2. Estimula la formacin de generalista.
3. Aumenta la participacin de todos los
integrantes de la organizacin.
4. Aumenta la eficiencia al observar la
organizacin como conjunto

Sin embargo, para un buen desempeo y uso de los recursos de la empresa, los administradores
requieren identificar aspectos bsicos de la organizacin, principalmente en lo relacionado a
la estructura organizacional, que se refiere a la forma en que las actividades de una institucin o
sistema se dividen, organizan y coordinan, lo cual proporciona una estructura estable que ayuda a
cada uno de los miembros a trabajar juntos para alcanzar las metas y objetivos propuestos. La
organizacin trata de determinar qu recurso y qu actividades se requieren para alcanzar los
objetivos de la empresa. Luego se debe disear la forma de combinarla en grupo operativo, es decir,
crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida necesaria la asignacin
de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a
que se llegue con esta funcin es el establecimiento de una estructura organizativa.

De esta forma, la organizacin como

herramienta de la gestin empresarial,
requiere destinar y disear los puestos, la
autoridad y los recursos para el logro
eficiente de las metas organizacionales.
Existe consenso de numerosos autores en
identificar organizacin con estructura
por lo que existe la organizacin formal
(una forma de organizacin intencionada)
y la informal (la que establecen las
personas de acuerdo a sus intereses,
tareas, criterios). La estructura formal se
representa a travs de un organigrama,

Fundamentos de administracin moderna

33
que no es ms que un diagrama de la estructura de la organizacin en la que se muestran las
funciones, departamentos, posiciones dentro de la organizacin y cmo se relacionan. El
organigrama define los puestos de la organizacin, los niveles de jerarqua y la autoridad.

7.2.- COMPONENTES DE UNA ORGANIZACIN

De acuerdo con Mintzberg la organizacin contiene cinco partes fundamentales:

pice estratgico: Se encarga de que la organizacin cumpla con las metas y los objetivos
trazados.
Ncleo de Operaciones: Es la base de la organizacin, la que lleva adelante la misma, la
fuerza motriz de la organizacin.
Lnea media: Se encarga de la coordinacin entre la alta direccin y el ncleo de
operaciones.
Staff de apoyo: Se encarga de apoyar las actividades bsicas de la organizacin.
Tecnoestructura: Analistas que se encargan de estudiar la estabilidad del sistema.

7.3.- PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN

Unidad de mando: Un subordinado slo deber recibir rdenes de un solo jefe, cuando no se
respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusin y se produce
una serie de conflictos entre las personas.
Especializacin: Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma
que se pueda crear la especializacin en la ejecucin de las mismas.
Paridad de autoridad y responsabilidad: La autoridad se delega y la responsabilidad se
comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.
Equilibrio de DireccinControl: Consiste en disear una estructura de tal forma que nos
permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.
Definicin de puestos: Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relacin a
los objetivos de los mismos.

7.4.- PASOS BSICOS PARA ORGANIZAR

Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lgica y
cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como divisin del trabajo.
Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de empleados y tareas se suele
conocer como la departa mentalizacin.
Especificar quien depende de quin en la organizacin, esta vinculacin de los departamentos
produce una jerarqua de la organizacin.

Fundamentos de administracin moderna

34
 Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo
congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce con el nombre
de coordinacin.
Una de las herramientas ms importantes al definir la estructura orgnica de la empresa es el
organigrama, pero desgraciadamente, una preocupacin por la tcnica de confeccin del
mismo puede hacer que se pierda de vista los fines bsicos de su diseo.

7.5.- ORGANIGRAMA

Es la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa o de una de sus reas o

unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que
la componen.

Beneficios:
1. Establecen la comprensin de los problemas de comunicacin.
2. Orientan a los nuevos trabajadores hacia las relaciones y complejidades estructurales.
3. Proporcionan una imagen grfica de la empresa a terceros.

A continuacin, presentamos algunos de los modelos de las distintas estructuras organizacionales.

a) Modelo de organizacin jerrquica o lineal: Este modelo se apoya en el principio de jerarqua,

manteniendo la unidad de mando de forma que todo nivel dependa exclusivamente del
inmediato superior, slo del cual puede recibir rdenes.

b) Modelo de organizacin funcional: Este modelo responde a la necesidad de implantar la

especializacin en los diferentes niveles de la estructura jerrquica que se encuentran en la
organizacin. Se despoja al escaln jerrquico de la acumulacin de tareas y
responsabilidades y se crean diferentes funciones o especialidades dentro de ese nivel; este

Fundamentos de administracin moderna

35
 modelo fue propuesto por Taylor, tambin permite aprovechar todas las ventajas propias de
especializacin.

c) Modelo Organizacional Adhocrtico: Este modelo organizativo no tiene una estructura

definida, ya que su diseo puede adoptar diferentes formas, segn cuales sean las
necesidades de respuesta a las tareas y objetivos a desarrollar. Este modelo es difcil de
representar con un organigrama especfico. Se basa en la aplicacin de los principios del
equilibrio interno, siendo adems importante su gestin orientada a los objetivos y el nfasis
en el trabajo en equipo, gracias a la motivacin, participacin y comunicacin entre sus
miembros.
Este tipo de organizacin es la consecuencia de unas actitudes positivas para el trabajo en
grupo y unas aptitudes profesionales destacadas y muy cualificadas, lo cual hace que sea
caracterstica en empresas pequeas y medianas con un sistema tcnico muy sofisticado o
intensivo en tecnologas avanzadas y con procesos productivos por pedido y flexibles. Este
modelo es el usual en empresas de ingeniera o de consultora, o en centros de estudio de
I+D, descentralizados, de empresas de mayor dimensin.

d) Modelo de organizacin mixta: Este modelo intenta resolver los problemas de los dos
modelos anteriores. Por un lado, mantiene como estructura central el modelo jerrquico,
pero aplica una mayor especializacin, pero sin llegar a su agotamiento del modelo
funcional, y se complementa con un conjunto de unidades de apoyo o autnticos
especialistas llamados Staff que asesoran a los distintos escalones jerrquicos.

Fundamentos de administracin moderna

36
e) Modelo de organizacin divisional: Con el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y
autonoma a las actividades de las empresas de gran tamao, superando los inconvenientes
del modelo anterior, se disea la forma divisional, la cual se basa en la utilizacin del
principio de la divisionalizacin. Es un modelo bastante complejo y propio de grandes
empresas con un sistema tcnico multiproducto y multimercado y en donde la direccin y el
poder de sus miembros representan el aspecto dominante de su funcionamiento.

Fundamentos de administracin moderna

37
f) Modelo de organizacin colegial o de direccin plural: En los anteriores modelos plantean un
mismo problema o desventaja, debido a que es la dificultad de coordinar las relaciones
horizontales (de 1 mismo nivel) y tambin de coordinar las relaciones verticales o niveles
jerrquicos.
De este modelo nace la necesidad de trabajar en grupo, de tomar parte de las decisiones
colegiadamente. A estas reuniones regulares de grupo se les denomina
generalmente comit
Los comits son rganos complejos que pueden presentarse en la empresa con diferentes
finalidades en razn del grado de autoridad y de sustitucin del mando personal que
deseemos.

g) Modelo matricial: En la literatura especializada, hay autores que no consideran este modelo
como una autntica estructura organizativa, sino ms bien, como una forma ms de
coordinar las actividades y los objetivos de la organizacin.
La estructura matricial establece dos o tres fuentes de mando sobre la base de
operaciones, con el fin de responsabilizar a los directivos de producto, proyecto, mercado o
cliente de sus objetivos y coordinar adecuadamente los distintos aspectos del flujo de
trabajo. Esto significa que, al menos, todo empleado tiene dos o tres jefes: el gerente
funcional, de carcter jerrquico, y el gerente de producto o proyecto y, posiblemente, el
gerente de mercado o cliente, segn que se est contemplando un modelo de dos o tres
dimensiones. Un ejemplo convencional de dos dimensiones se recoge en la figura que se
presenta ms adelante. Este modelo, presenta un organigrama que suele ser caracterstico
en empresas de cierta dimensin, con sistema tcnico complejo y con cierta diferenciacin
entre productos, proyectos, mercados y clientes.

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38
 EJEMPLIFICACIN
Como ya hemos estudiado la Organizacin como herramienta de gestin, ahora revisaremos un
resumen a travs del siguiente esquema.

Fuente: Esparza (2016)

SITIOS DE INTERS
A continuacin, los invitamos a ver el siguiente link, donde se explica la importancia de los
organigramas:
https://www.youtube.com/watch?v=Bl-HPh2srqM

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39
TEMA 8: EL CONTROL COMO HERRAMIENTA DE GESTIN EMPRESARIAL

8.1.- CONTROL
Es el esfuerzo sistemtico de comparacin del rendimiento con los estndares, planes u objetivos
predeterminados, con el fin de garantizar dicho cumplimiento y si no es as, aplicar las acciones
correctivas necesarias. Es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han
cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.
Proceso bsico de control.
Las tcnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, implica cuatro pasos:

Establecer Normas o Estndares

Medir el Desempeo

Comparar el Desempeo con los Estndares

Evaluar y Decidir Acciones Correctivas

Puntos Crticos y normas de control.

Muchos programas de planificacin se convierten en normas de punto crtico para medir el
desempeo, entre las cuales podemos mencionar.
Normas Fsicas: Horas/Hombre, unidades de produccin.

Normas de Costo: Costos fijos, costos variables, costos de venta.

Normas de Capital: Inversin, rendimiento, deuda.

Normas de Ingresos: Ventas, subsidios.

Normas de Programas: Para el seguimiento de nuevos productos.

Normas Intangibles: Aptitud de la gente, calidad del producto, impacto de la publicidad.

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Tipos de control. Control con correccin
anticipada: Debe dirigirse al futuro, por lo
tanto, es ms bien preventivo que correctivo.
Control de desempeo: Es control
general, que normalmente se asocia a
los controles financieros.

Requisitos de los controles eficaces.

Deben ajustarse a los planes para los que fueron diseados.

Deben ser comprensibles para los encargados de utilizarlos.

Deben ser apropiados tanto para el administrador como para su rea de trabajo.

Deben sealar las excepciones y los puntos crticos.

Deben ser objetivos.

Deben ser flexibles.

Deben adaptarse al clima organizacional.

Deben ser econmicos.

Deben conducir a medidas correctivas.

8.2.- CONTROL COMO HERRAMIENTA DE GESTIN

Como ya lo hemos estudiado anteriormente, la administracin, es aquella que se realiza dentro de

un sistema o una empresa. De esta forma, son varios los autores que coinciden en que posee cuatros
funciones especficas, que hemos estudiado y analizado con anterioridad y que son: la planificacin,
la organizacin, la direccin y el control. Todas estas funciones en conjunto se conocen como
proceso administrativo, el cual se puede definir como las diversas funciones que se deben realizar
para que se logren los objetivos con la ptima utilizacin de los recursos.

A lo anterior, en este tema nos centraremos en la funcin administrativa del control como una
valiosa herramienta para la gestin. En su esencia, por medio del control se evala el rendimiento.
De esta manera es Stoner (1996) la define como el proceso que permite garantizar que las
actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. Desde una concepcin del control
tradicional, este posee una serie de elementos bsicos:

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 En primer lugar, implica un proceso de supervisin de las actividades realizadas.
Adicionalmente, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles
desviaciones de los resultados.
Por otra parte, el control tiene como objetivo la correccin de errores, de posibles
desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.
Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades y
objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.

Sin embargo, las tcnicas de control y mando tradicionales ya no son suficientes en ambientes
altamente competitivos donde la creatividad y la iniciativa de los trabajadores son esenciales para el
xito del negocio. El aumento de la competencia, el rpido cambio de productos y mercados, las
nuevas formas organizacionales y la importancia del conocimiento como un recurso competitivo,
han creado la necesidad de desarrollar nuevas herramientas que se reflejan en frases tales como la
estrategia orientada al mercado, la personalizacin, la mejora continua, el conocimiento de las
necesidades del cliente y el empoderamiento.

8.3.- EL CONTROL COMO FUNCIN DE LA ADMINISTRACIN

Como lo vimos anteriormente, el control es

el proceso que usan los administradores
para asegurarse de que las actividades
reales corresponden a los planes
proyectados. El control tambin se puede
usar para evaluar la eficiencia de la
planeacin, organizacin y el liderazgo. El
control como herramienta de gestin
resulta importante porque permite que los
administradores corrijan errores, les ayuda
a enfrentar el cambio.

El control se refiere a mantener una

actividad dentro de ciertos lmites
de comportamiento. Por lo tanto, el control facilita el logro de los planes, aunque la planeacin debe
preceder del control. Los planes no se logran por si solos, stos orientan a los gerentes en el uso de
los recursos para cumplir con metas especficas, despus se verifican las actividades para determinar
si se ajustan a los planes.

El control compara el desempeo real, lo que es, con ciertos niveles predeterminados, lo que
debiera ser, para establecer si hay desviaciones y tomar las medidas tendientes a corregir, acciones
correctoras. De esta forma podemos sintetizar ciertas etapas del proceso de control:

1. Establecer parmetros y mtodos para medir el rendimiento.

2. Medir el desempeo.
3. Determinar si el rendimiento concuerda con el estndar.
4. Tomar medidas correctivas.

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8.4.- TIPOS DE CONTROL

Sistema de informacin: Es un tipo de control que tiene como base la informacin.

Contabilidad general: Registro, procesamiento y anlisis de todos los hechos econmicos que
ocurren en las organizaciones
Contabilidad de costos: Registro de todos los costos y gastos que ocurren en una
organizacin.
Auditoras: Proceso de verificacin. Pueden ser internas o externas.

8.5.- TCNICAS DE CONTROL

Control por excepcin: Concentra su atencin en las desviaciones, de manera que no pierde
tiempo en examinarlo todo.
Control selectivo: Se basa en el sentido de Pareto, segn el cual, del 100% de las causas que
ocasionan un fenmeno, el 20% tiene el mayor peso; por lo tanto, se trata de priorizar estas
ltimas causas (las ms importantes).
Control por rea de responsabilidad: Concentra su atencin no en el lugar, sino en las
personas o cargos que responden por ellos.
Control Interno.

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 EJEMPLIFICACIN
Pues bien, hemos estudiado el Control como herramienta de gestin, ahora lo invitamos a ver el
siguiente esquema como resumen del tema:

Fuente: Esparza (2016)

SITIOS DE INTERS
Los invitamos a revisar el siguiente link sobre: El control de gestin y el cuadro de mando integral

http://www.monografias.com/trabajos82/control-gestion-cuadro-mando-integral/control-gestion-
cuadro-mando-integral2.shtml

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 TEMA 9: EL PROCESO DE GESTIN EMPRESARIAL COMO HERRAMIENTA

En general existe la duda si existe diferencia entre gestin o administracin. Cuando hablamos de
administracin y gestin de empresas nos referimos a la ciencia que estudia la organizacin que
requiere una entidad empresarial para poder cumplir todos sus objetivos planteados desde el
comienzo de la formacin de la misma.
La administracin y gestin son dos herramientas de organizacin que van unidas, y resultan ser un
elemento fundamental en toda empresa sin importar la magnitud de la misma.
Gestionar: hace referencia a la accin, es la realizacin
de diligencias contundentes al logro de un negocio.
Administrar: consiste en gobernar, dirigir, ordenar,
disponer u organizar.
De esta manera los administradores deben gestionar
los procesos empresariales de manera efectiva para
que se puedan cumplir los objetivos de la organizacin.
Gestin y proceso son dos trminos que hay que
comprender para que el sistema de gestin de la
calidad sea una herramienta eficaz. El trmino proceso
lleva implcita la orientacin del esfuerzo de todos los
integrantes de una empresa al cliente y el trmino
gestin da por supuesta la bsqueda de objetivos de
mejora.
De esta forma, al hablar de calidad nos podemos basar en la gestin por procesos. ste es el modelo
recomendado internacionalmente no slo como herramienta de gestin sino tambin para el
cambio organizacional; y aun cuando su incorporacin en las organizaciones tiene un largo trecho
que recorrer para considerarse masificado, su aplicacin en el trabajo de calidad puede mostrar
resultados muy relevantes y ser as un punto de partida para su introduccin en las organizaciones.
Una demostracin de lo relevante que resulta como herramienta de gestin, es la aparicin en los
ltimos aos de soluciones de software que tienen por objeto justamente el facilitar la gestin de los
procesos en todo mbito de negocio. Estas aplicaciones informticas se denominan Business
Process Management (BPM) que significa Gestin de procesos de negocio.
El enfoque por procesos aplicado al trabajo en calidad conlleva una metodologa definida,
instrumentos y herramientas que pueden y deben ser adecuadas para ajustarse a la realidad local; el
trabajo con procesos no es excluyente, sino complementario con otros enfoques como aquellos que
se centran en la capacitacin del personal, la modernizacin de la tecnologa, el trabajo normativo u
otros.
La gestin por procesos puede definirse como una forma de enfocar el trabajo, donde se persigue el
mejoramiento continuo de las actividades de una organizacin mediante la identificacin, seleccin,
descripcin, documentacin y mejora continua de los procesos. Toda actividad o secuencia de

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actividades que se llevan a cabo en las diferentes unidades constituye un proceso y como tal, hay
que gestionarlo.
Los principios que orientan la gestin de procesos se sustentan en los siguientes conceptos:
La misin de una organizacin es crear valor para sus clientes; la existencia de cada puesto
de trabajo debe ser una consecuencia de ello: existe para ese fin.
Los procesos siempre han de estar orientados a la satisfaccin de los clientes.
El valor agregado es creado por los empleados a travs de su participacin en los procesos;
los empleados son el mayor activo de una organizacin.
La mejora del proceso determinar el mayor valor suministrado o entregado por el mismo.
La eficiencia de una empresa ser igual a la eficiencia de sus procesos.
El proceso va a ser el ncleo principal donde van a confluir los conocimientos de las personas que
participan en las diferentes unidades funcionales de la organizacin, integrando los intereses propios
de cada una de esas unidades en una meta comn y cuyo objetivo ser cumplir con las expectativas
de los clientes a los que se dirige dicho proceso.
9.1.- QU ES UN PROCESO?
Existen varias definiciones: Un proceso es una secuencia de actividades que uno o varios sistemas
desarrollan para hacer llegar una determinada salida (output) a un usuario, a partir de la utilizacin
de determinados recursos (entradas/input).
Expresado de otra forma, los procesos son aquello que constituye el ncleo de una organizacin, son
las actividades y tareas que realiza a travs de las cuales producen o genera un servicio o producto
para sus usuarios. El punto central implcito en la gestin de calidad de un proceso es el agregar
valor a este resultado u output.
Grficamente se puede mostrar de la siguiente forma:

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El valor que se aade al proceso debe verse como incremental en el tiempo, donde la participacin
de todos y cada uno de los involucrados afecta la calidad del resultado o producto final. En las
organizaciones que principalmente prestan servicios, como es el caso de la salud, el activo ms
importante que aade valor al producto final es el recurso humano: su calidad, compromiso,
capacitacin, experiencia, etc.
Con todo, los elementos que constituyen la entrada del proceso no dejan de ser relevantes en el
resultado final. En salud destacan como elementos de entrada todo aquello que se engloba en el
trmino de tecnologas sanitarias: equipamiento, insumos, frmacos, infraestructura, normas y
estndares, sistemas de informacin, etc.
La gestin de procesos lleva implcito un cambio cultural en la organizacin, cuya esencia es que
cada persona que la integra entienda la relevancia de su trabajo y la participacin que ste tiene
dentro del proceso. Por lo tanto, su esfuerzo estar centrado en hacer su trabajo de la mejor forma
posible porque as contribuye, junto a los otros, a que el resultado final del proceso sea lo mejor
posible. Todos y cada uno de los que participan en un proceso son igualmente importantes para el
resultado final o output. Estas estrategias o enfoques suelen denominarse mejoramiento continuo
de la calidad o calidad total.
El punto orientador de este cambio cultural debe estar en la misin, visin y valores que se d la
institucin y que es conocida y compartida por sus integrantes. Junto con ello, es deseable que se
verifiquen cambios organizacionales que faciliten el enfoque por procesos, entre los cuales estn:
La organizacin se orienta en una perspectiva funcional, con estructuras ms aplanadas y no
en forma tradicional con estructuras verticales jerarquizadas.
Hay una comunicacin fluida entre sus componentes y la toma de decisiones est ms
descentralizada.
Hay una alta participacin de las personas en el quehacer institucional.
Hay una apertura y disposicin al cambio. Este cambio cultural es un factor crtico de xito en la
gestin de calidad.

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 EJEMPLIFICACIN
Pues bien, hemos estudiado el proceso de gestin, ahora lo invitamos a ver el siguiente esquema
como resumen del tema:

Fuente: Esparza (2016)

SITIOS DE INTERS
Los invitamos a ver el siguiente link sobre Gestin por Procesos y Mejora Continua.

https://www.youtube.com/watch?v=jU493lCSPmM

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