Por qu unas empresas tienen xito y otras no?

Hay una duda que surge alrededor de todas aquellas personas que estn
pensando seriamente en la posibilidad de montar su propio negocio, y
no es otra que el saber por qu unas empresas tienen xito y otras no.
Un quebradero de cabeza que es habitual en todo tipo de empresarios al
pensar en las ventajas y los inconvenientes que supondra montar su
propia empresa.

Y es que, por qu dos empresas que se dedican a lo mismo pueden

tener unos resultados tan distintos? La respuesta aunque parezca
complicada, es mucho ms simple de lo que parece; las empresas que
triunfan y alcanzan el xito suelen contar con lderes que saben
perfectamente qu es lo que necesita su negocio en todo momento.

Porque una empresa es mucho ms que disponer de una oficina, vender

productos o servicios y esperar a obtener resultados. Son muchas las
cosas que debes tener en cuenta, como la importancia de saber
rodearte de las personas ms cualificadas que puedan ayudarte a
alcanzar el xito con tu negocio.

Por ello hemos querido contarte algunos consejos que segn los lderes
de algunas de las empresas ms prestigiosas en todo el mundo, son
clave para conseguir triunfar con tu negocio.

Apuesta por la calidad

Si quieres ser una empresa de xito, es importante que apuestes por
productos de calidad, ya que es lo que buscan los clientes. Olvdate de
optar por productos de baja calidad por ahorrarte algo de dinero, ya que
si quieres destacar, necesitas ofrecer la mejor opcin dentro del
mercado. No dudes que te ser de gran ayuda para obtener los mejores
resultados.

Infrmate
Independientemente del tipo de negocio que vayas a llevar a cabo, es
importante que te informes correctamente para conseguir afrontar
cualquier situacin de la mejor forma posible. Cada sector es diferente a
otro, por ello es necesario que tengas claros aquellos aspectos que
resultan importantes.
Precios competitivos
Ser la mejor empresa no significa tener los precios ms caros, ni mucho
menos. Los clientes buscan calidad, pero tambin buen precio, por lo
que es fundamental que cuentes con unos precios que resulten
competitivos y que se adapten al resto del mercado como

Presencia online
Hoy en da Internet y la tecnologa han cambiado nuestra forma de
entender el mundo. Todo est en Internet, que se muestra como la
principal opcin a la hora de obtener cualquier tipo de informacin,
buscar un servicio o comprar un producto, por lo que es indispensable
que ests presente.

Debes contar con una adecuada pgina web que disponga de un buen
diseo y que ofrezca a tus clientes la posibilidad de obtener informacin
e incluso comprar tus servicios o productos directamente de forma
online. Es clave.

La importancia de darte a conocer

Evidentemente, necesitars darte a conocer para que te lleguen
clientes. Las opciones entre las que elegir son innumerables, aunque
aqu sin duda el marketing desempea un papel protagonista.

Tambin debes prestar atencin a las redes sociales, que a da de hoy se

muestran como la principal herramienta de comunicacin. Sirve para
compartir tus contenidos, crear comunidad con los clientes y para que
stos compartan tu contenido con sus seguidores.

Motivos por la que fracasa una

empresa
Causa #1: No realizar planes estratgicos a
largo plazo
Esta es, probablemente, la mayor causa de fracaso en las
organizaciones. Un proyecto que se centre exclusivamente en el aqu y
ahora, sencillamente, no tiene futuro. Entre otras cosas, porque para
cuando llegue a darse cuenta de que el mercado ha cambiado, la
mayora de sus competidores ya tendrn mayor experiencia utilizando
los nuevos principios y herramientas.

Esta cultura de la innovacin no se debe producir solo en

multinacionales y grandes empresas, de hecho, los resultados ms
sorprendentes se producen en PYMES que adoptan esta realidad en sus
planes estratgicos. En cualquier caso, de poco le servir contratar los
servicios de un servicio de consultora externo si carece de la disposicin
y conviccin necesarias para aplicarlos. Recuerde que, en ltima
instancia, usted es, en buena parte, responsable de las actuaciones y
resultados de su empresa.

Causa #2: Presupuestos conservadores o

ineficaces de Marketing
La mayora de los expertos en Marketing suelen quejarse de que el
presupuesto aportado a sus departamentos es siempre insuficiente.
Tambin es verdad, que muchos de ellos no son capaces de entender las
reglas indispensables de las inversiones y las finanzas, por lo que no es
sorprendente que, en muchos casos, las acciones de Marketing resulten
ineficaces.

En el otro lado, tenemos a empresas muy poco implicadas con la

filosofa Marketing que consideran que invertir parte de sus recursos en
acciones de marca son una prdida de tiempo y dinero, por lo tanto sus
presupuestos de marketing son siempre insuficientes para los resultados
que ellos quieren conseguir.

Cualquiera de ambas actuaciones es equivocada. Usted debe saber

encontrar el punto intermedio, y dar al presupuesto de marketing los
recursos necesarios para poder conseguir los objetivos que se le pidan,
exigiendo a cambio, una rentabilidad adecuada para seguir manteniendo
esas inversiones.

Causa #3: Mala gestin financiera de los

beneficios
En general, las estructuras de la mayora de negocios dependen
demasiado de la financiacin ajena. La financiacin propia no debera
suponer, bajo ningn concepto, menos de un 40% de los recursos
financieros totales de cualquier proyecto. Lo contrario sera ms propio
de operaciones de carcter especulativo que de una inversin seria con
visin en el largo plazo.
De igual manera, muchos propietarios de empresa, ahogan
literalmente a la empresa en los primeros aos de vida. Yo suelo
aconsejar reinvertir los beneficios, en caso de haberlos, durante al
menos los 5 primeros aos con el objetivo de capitalizar de manera
suficiente el negocio. En cualquier caso, lo ms recomendable es invertir
en negocios con un margen de, aproximadamente, unos 10 aos, antes
de empezar a retribuir a los propietarios, si queremos que tengan las
mximas posibilidades de xito.

Causa #4: Falta de estrategia en Recursos

Humanos y Gestin del Talento
Muchas empresas son incapaces de conseguir a los mejores
profesionales para sus plantillas, debido principalmente, a unas
directrices y polticas de seleccin de personal propias de la primera
mitad del siglo pasado. Una empresa que no perciba a sus trabajadores
como su ms valioso capital, est en serios problemas. Encuentro que, la
mayora de procesos se hacen con excesiva rapidez y movidos por
criterios subjetivos ms que por procesos verdaderamente lgicos y
cientficos.

De igual manera, planificar y mejorar de manera continua aspectos

como planes de retribucin, sistema de ascensos u otras recompensas
que hagan que nuestros trabajadores se sientan cmodos y a gusto
dentro de nuestra organizacin va a ayudarle a mejorar sus resultados.
Tenga en cuenta que, su objetivo como empresario o directivo est por
encima del trabajo operativo o trabajo de campo. Un lder, lidera para
que otros puedan alcanzar con su trabajo los objetivos de la
organizacin. Nunca lo olvide.

Causa #5: Falta de Inversin en I+D+I

(Investigacin + Desarrollo + Innovacin)
Muchas empresas dejan que sus productos y servicios se estanquen, y
con el tiempo se ven superados por soluciones propuestas por empresas
ms innovadoras. Incluso en los servicios tradicionales, encontramos
modelos de negocio y propuestas diferentes e innovadoras. Un problema
grave es que nuestro proyecto parezca otro ms de lo mismo.

Piense en Apple y en el recientemente fallecido Steve Jobs. Empresas

fabricantes de tecnologa hay muchas, pero Apple siempre parece
aportar algo ms a sus clientes. No tenga miedo de ser diferente. Con
bastante frecuencia, las empresas diferentes se convierten en
referentes en su sector. Y, para conseguirlo, la inversin en I+D+I es
completamente necesaria.

Estoy seguro de que, despus de leer esta informacin se da cuenta de

la enorme importancia de evitar estos cinco errores y, tal vez, se sienta
agobiado ante la enorme cantidad de trabajo que puede ser necesaria
para conseguir un rendimiento ptimo en todos y cada uno de estos
aspectos. No se asuste, es natural que usted no pueda ser un experto en
todos y cada uno de los variados campos que componen la gestin
empresarial. Para eso existen, entre otras muchas alternativas vlidas,
las firmas consultoras.

Lo ms importante, es que usted, sepa seleccionar adecuadamente a su

equipo colaborador. No podemos pretender poder todos los problemas,
eso sera demasiado pretencioso por nuestra parte. Por ello, le invito a
que conozca a algunos profesionales, y sus ofertas de valor aadido,
para valorar los beneficios que pueden aportar a la gestin de su
negocio.

El fracaso no es la alternativa al xito. Es algo que debe evadirse, pero

es slo un pequeo obstculo en un camino muy largo. Todos se
enfrentan al fracaso de una forma u otra. Lo que realmente importa es
cmo reaccionas y aprendes de ste.

Toma nota de las historias de estos seis emprendedores. Sus historias

terminan en xito, pero todos pasaron por el fracaso. Son ejemplos
perfectos de por qu el fracaso nunca debe detenerte para cumplir tu
visin:

Ejemplos
1. Arianna Huffington fue rechazada por 36 editores. Es difcil creer que
uno de los nombres ms importantes de las publicaciones online algunas
vez fue rechazada por tres decenas de editores. El segundo libro de
Huffington, el cual trat de publicar antes de crear el imperio de
Huffington Post, fue rechazado 36 veces antes de que lo publicaran.
Aun as, el Huffington Post no fue un gran xito de inmediato, cuando lo
lanzaron haba muchas crticas negativas sobre su calidad y potencial.
Obviamente superaron esos baches y eventualmente se convirti en uno
de los puntos de venta de mayor xito en la web.

2. Bill Gates vio cmo su primera empresa se derrumb. Bill Gates es

uno de los hombres ms ricos del mundo, pero no gan su fortuna
inmediatamente. Entr a la escena emprendedora con una empresa
llamada Traf-O-Data, la cual apuntaba a procesar y a analizar los datos
de determinadas cintas de grabacin.

Trat de vender su idea junto con su socio, Paul Allen, pero el producto
apenas funcionaba. Fue un completo desastre. Sin embargo, el fracaso
no evit que Gates explorara nuevas oportunidades y algunos aos
despus, cre su primer producto de Microsoft, un nuevo camino al
xito.

3. George Steinbrenner llev a la quiebra a su equipo. Antes de que

Steinbrenner fuera reconocido por ser dueo de los Yankees de Nueva
York, era dueo de un pequeo equipo de basquetbol llamado Cleveland
Pipers en 1960. En 1962, como resultado de las decisiones de
Steinbrenner, toda la franquicia se fue a la quiebra. La historia de
fracaso pareca seguir a Steinbrenner cuando se hizo cargo de los
Yankees en los 70s mientras que el equipo luch con una serie de
obstculos y prdidas en los 80s y 90s.

Sin embargo, a pesar del miedo del pblico y la crtica de las decisiones
controvertidas de Steinbrenner, eventualmente consigui seis victorias
en la Serie Mundial entre 1996 y 2003 y el rcord como uno de los
equipos ms rentables de la Ligas Mayores de bisbol.

4. Walt Disney fue despedido por su falta de creatividad. Uno de los

genios ms creativos del siglo 20 fue despedido de un peridico porque
no tena creatividad. Tratando de seguir adelante, fund su primera
empresa de animacin llamada Laugh-O-Gram Films. Recaud 15 mil
dlares para la empresa pero eventualmente tuvo que cerrarla.
Desesperado y sin dinero, Disney encontr una forma de llegar a
Hollywood y enfrent la crtica y el fracaso hasta que por fin sus
pelculas comenzaron a hacerse populares.

5. Steve Jobs fue despedido de su propia empresa. Steve Jobs no slo

era un gran emprendedor debido a sus grandes inventos, sino tambin
por haberse recuperado de un fracaso insuperable.

Jobs encontr el xito en sus 20s cuando Apple se convirti en un

imperio masivo, pero cuando tena 30, la junta directiva decidi
despedirlo. Sin dejarse intimidar por el fracaso, fund una nueva
empresa llamada NeXT, la cual eventualmente fue adquirida por Apple.
Una vez que regres a Apple, renov la imagen de la empresa y la hizo
crecer.

6. Milton Hershey tuvo tres empresas de dulces antes de Hersheys.

Todos conocen estos chocolates, pero cuando Milton comenz la
produccin de dulces era un don nadie. Despus de haber sido
despedido de una imprenta, comenz tres negocios de dulces y vio caer
cada una de ellas. En un ltimo intento, fund la empresa Hersheys y se
convirti en un nombre conocido dentro de la industria.

Insprate con estas historias la prxima vez que experimentes un

fracaso, sin importar la escala. En algunos momentos, ciertos fracasos
pueden parecer como el final del camino, pero recuerden, hay muchos
hombres y mujeres exitosos que triunfaron porque decidieron enfrentar
el inevitable fracaso.

Casos de xito
Coca Cola
Al comienzo la Coca cola era solo un producto que se venda en
farmacias, nadie daba ni un cntimo por la empresa, de hecho durante
su primer ao en el mercado la empresa CocaCola vendi slo
cuatrocientas botellas

Hoy una de sus estrategias es invertir el 40% de sus ganancias en

publicidad y promocin, esto significa intentar llegar a ms pblico y no
quedarse solo en la gloria del comienzo.

Walt Disney
Walt fue despedido porque el director de su peridico indic a WD le
faltaba imaginacin y sus ideas no son buenas.

Si piensas que comenz a dibujar y todo fue color de rosa, no es verdad,

Walt ha tenido muchos negocios que han fracasado, incluso antes del
estreno de su primera pelcula, Blancanieves

Incluso cuando todo le iba bien con los dibujos animados decidio soar
y arriesgar con construir una ciudad para los nios y lo ha logrado!
Graham Bell
En el momento en que Graham Bell invent el telfono,
aproximadamente en el ao 1876 consigui mostrar su invento a
Rutherford Hayes, quien era actual presidente de los Estados nidos y
segn cuentan este dijo

Que invento mas sorprendente, pero A quin se le va a ocurrir tener

uno?

Dyson
Mientras diseaba su innovadora aspiradora, Sir James Dyson realizo
5126 prototipos fallidos (creo que la fuente exagera un poco) y destin
sus ahorros de ms de 15 aos. Pero el prototipo 5127 funcion y ahora
la marca Dyson tiene una de las aspiradoras ms innovadoras y
vendidas en los Estados Unidos.

KFC
Todos seguramente conocen la cadena KFC, un estilo MC Donalds pero
de pollo, pues Harland David Sanders, el famoso coronel de la marca
KFC, no consegua vender pollo de esta forma. Muchsimos restaurantes
lo rechazaron, el tema es que como siempre ocurre, uno de ellos confin
en el, y es por eso que actualmente encontramos al coronel Sander
como imagen de los KFC alrededor del mundo.

Edison
Si bien no es el caso de una empresa, me atrevo a situarlo aqu porque
luego ha habido empresas que se han beneficiado de esto
A Thomas Edison mientras estudiaba un profesor le comento que era
muy estpido para aprender alguna cosa. Pero sin embargo Edison se
hizo famoso, entre otras cosas, por el invento mas revolucionario,
inventar la bombilla (aunque antes de encontrar la que realmente
funcionaba tuviese que hacer 1000 bombillas diferentes!)

Hay otros que indican que ha sido Nicolas Tesla el descubridor, quien
tambin ha tenido sus problemas (a quien cito luego, porque no me fo
de quienes cuentan la historia)
Thomas Edison de quien decan que era demasiado tonto para aprender
y a quien su madre decidi sacarlo de la escuela y ensearle en su casa
a los diez aos ya haba instalado su primer laboratorio de qumica. La
energa y el genio inagotables de Edison, que el defina como uno por
ciento de inspiracin y noventa y nueve por ciento de transpiracin
,algo parecida a la frase de Picaso.

Cuando invent la lamparita, realiz miles de experimentos hasta que

funcion. Tiempo despus, un joven periodista le pregunt qu senta
sobre el fracaso. Su respuesta

No fracas ni una sola vez. Invent la bombita de luz. Slo fue un

proceso de dos mil pasos.

Nikola Tesla
Como mencione antes, en este caso al no saber si Edison realmente
invento la Bombilla, pero como ambos, tanto Edison como Tesla han
desarrollado otros inventos revolucionarios, es interesante mencionarlos.

Tesla es tan brillante como desconocido y para demostrarlo quiero

comenzar con algo objetivo (sabemos que la historia que nos cuentan a
veces es algo distorsionada)

En 1943 la Corte Suprema de Estados nidos retir a Marconi el registro

y patente de la radio! (por esta haba ganado nada mas ni nada menos
que el Premio Nobel en 1909) y el mismo reconoci a Nikola Tesla como
el verdadero inventor de la radio.

Sus invenciones hicieron enriquecer a aquellos que las pusieron en

prctica, aunque l, quien naci en el seno de una familia muy
humilde, tuvo graves problemas econmicos durante gran parte de su
vida y muri arruinado.
Nikola nunca fue capaz de obtener beneficios de su inteligencia ni de sus
grandes hallazgos, de hecho Marconi no fue el nico que se aprovech
de sus descubrimientos, Nikola conoci a Thomas Edison en 1884
cuando se traslad a Nueva York.
Que aspectos o variables de su
funcionamiento explican el xito o
fracaso empresarial
Factores de xito y Fracaso
Analzalo todo antes de crear tu empresa
Una vez superada la creacin de la empresa, con todos los trmites y
requisitos, el emprendedor se encuentra ante el reto de sobrevivir en el
mercado y este es un trabajo que debe hacer cada da. En esta etapa es
muy til el Plan de Empresa, de enorme utilidad como herramienta de
planificacin y sobre todo de trabajo.

Segn los estudios realizados, dado un conjunto de nuevas empresas,

por ejemplo 100 nuevas empresas, estadsticamente irn fracasando por
diversos motivos a un ritmo de un 10% anual. As el primer ao
sobrevivirn un 90%, el segundo slo quedarn el 80%. A los 5 aos, tan
slo el 50% de las nuevas empresas seguirn en funcionamiento.

Ante esta situacin el conocer cules son los factores que afectan tanto
al fracaso como al xito de un proyecto empresarial ayudan al
emprendedor, otorgndole un cierto margen de maniobra. A ttulo
orientativo se podran destacar los siguientes:

a. Barreras regulatorias: la creacin de una empresa es un

proceso de cierta complejidad, que est sujeto a un conjunto
de requerimientos, supone dedicar tiempo y hacer frente a
costes directos e indirectos.

b. Habilidades y formacin: las deficiencias en la formacin y la

ausencia de motivacin. La falta de capacidad impide que
las oportunidades de negocio potenciales den lugar a la
creacin de nuevas empresas.

c. Poltica de competencia: los acuerdos tcitos entre empresas

establecidas.
 d. Barreras fiscales: la existencia de tipos impositivos altos
reduce el incentivo a la empresarialidad.

e. Retrasos en Pagos: la vulnerabilidad financiera de las

empresas hace que el retraso en el pago tenga un fuerte
impacto en su crecimiento.

f. Financiacin: dificultad para acceder al mercado de

capitales.

g. Derechos de la propiedad intelectual: insuficiente proteccin

de los derechos de propiedad intelectual, las empresas no
invierten en investigacin porque temen que sus resultados
acaben en manos de la competencia.

Factores de fracaso
Las 7 causas del fracaso
empresarial
Cuado empiezas un nuevo negocio, en lo ltimo que piensas es en el
fracaso. Pero si caes en las prcticas ms comunes que hacen que las
empresas fracasen, entonces estars siendo una vctima de tus propias
acciones.

A continuacin presentamos 7 razones por las que las empresas

fracasan y cmo evitarlas.
Las ltimas estadsticas de las pymes muestran que dos tercios de los
nuevos emprendimientos sobreviven al menos dos aos, y el 44% lo
hace por lo menos 4 aos
Opiniones de expertos nos dicen que debe y que no debe hacer el dueo
de un negocio para mantenerse a flote dentro del ocano del
emprendimiento.

1. Empezar un negocio por rezones equivocadas. Empezaste tu propio

negocio slo porque queras ganar mucho dinero? Creas que al tener tu
propia empresa ibas a pasar ms tiempo con tu familia? O tal vez
porque nunca ms le ibas a tener que dar explicaciones a nadie? Si fue
por alguna de estas razones, ms vale que lo pienses de nuevo.

Pero si empezaste tu negocio por las siguientes razones, es posible que

tengas xito en tu emprendimiento.
 Eres apasionado y crees en lo que ests haciendo, y que tu
producto o servicio genera una verdadera necesidad en el
Mercado, entonces podrs tener xito.

Ests fsica y mentalmente preparado para soportar y resistir los

desafos que se te presentarn. Este punto es importante ya que
te permitir sobrellevar los fracasos.

Eres paciente, determinado y con actitud positiva? Mientras

otros tiran la toalla t ests ms seguro que nunca?

Los fracasos no te derrotan. Aprendes de ellos y usas lo que

aprendiste para no caer otra vez. Los estudios demuestran que
muchos de los negocios exitosos estn construidos en base a no
cometer los errores que llevaron a otros negocios a fracasar.

Si eres una persona segura, honesta, ntegra y sabes interactuar

con otros, entonces podrs tratar con todo tipo de personas.


2.Una pobre direccin de tu negocio

De acuerdo a las estadsticas, esta es la razn nmero 1 de los fracasos
empresariales. Muchos emprendedores consideran poco relevante para
el negocio una buena direccin en reas como finanzas, compra, ventas,
produccin, etc. As como la contratacin de empleados idneos. A
menos que reconozcan que no lo pueden hacer todo solos y que
necesitan ayuda, estas empresas terminan en verdaderos desastres.

Un buen lder es el que desarrolla estrategias, tiene una visin a largo

plazo y ve posibles alternativas de desarrollo en el futuro.

3. Capital insuficiente
La razn de muchos fracasos es el no contra con el capital necesario
para iniciar un negocio, y muchos se ven enfrentados al fracaso incluso
antes de tener la oportunidad de ser exitosos. Esto se debe a que no
hicieron un anlisis real de los ingresos y egresos necesarios para formar
una empresa.

Es fundamental saber que tipo y cuanta inversin necesitars para tu

negocio. Muchas empresas se demoran entre uno y dos aos en
empezar a producir y generar ganancias. Esto significa que necesitars
fondos suficientes para cubrir los costos fijos antes de que la propia
empresa genere lo suficiente para automantenerse.

Alojate.com es el lder en Web Hosting Mxico. Cuenta con los

mejores planes de alojamiento que se adecuan a tus
necesidades.

4. Lugar, lugar, lugar

El lugar en donde instales tu negocio es fundamental para el xito o el
fracaso absoluto
Algunos factores a considerar:

Dnde estn tus clientes

Trfico, accesibilidad, estacionamiento

Dnde estn tus competidores

Condiciones de seguridad del edificio

 La historia de la comunidad en la que ests instalando tu negocio.
Son receptivos a nuevos negocios?

5. Falta de planificacin
Cualquiera que haya sido exitoso en cualquier orden de cosas sabe que
la clave es ser cuidadoso, metdico, saber planificar y tener ganas de
trabajar duro. Para esto es fundamental un plan de trabajo.

Componentes que debe incluir:

Descripcin del negocio: visin, objetivos y las claves del xito

Fuerza de trabajo necesaria

Bsqueda de posibles problemas y soluciones

Financiero: equipo de capital y lista de suministro, balance, cuenta

de resultados y anlisis de flujo de caja, ventas y previsin de
costo.

Anlisis de la competencia

Marketing, publicidad y actividades promocionales

Realizacin de un presupuesto y plan de crecimiento de la

empresa

Adems, la mayora de los bancos exigen un plan de negocios para

otorgar crditos.

6. Sobrecrecimiento
Muchos fracasos ocurren cuando el emprendedor confunde xito con la
velocidad de crecimiento de su empresa. Mantener el foco en un
crecimiento lento, pero sostenido es lo ptimo.

Pero tampoco se trata de reprimir el crecimiento. Una vez que has

logrado un buen flujo de caja, deja que el crecimiento se regule.
Algunos indicadores de que el crecimiento no es el adecuado es la
insatisfaccin del cliente y la incapacidad de los empleados de satisfacer
la demanda.

No trates de hacer todo por ti mismo. Es importante asesorarte y poner

a la gente correcta en el lugar correcto de manera deque tengas la
tranquilidad para enfocarte en el crecimiento del negocio.
7. No tener un sitio web
Es simple, hoy no puedes tener un negocio si no tienes sitio web. Si no
cuentas con un sitio web, lo ms probable es que ests perdiendo
negocios.

Marketing deficiente
Primero: segmentacin errnea del mercado

Se cuenta la historia de cmo Les Wexner empez su exitosa cadena de

tiendas para la mujer: Limited. El padre de Les tena una tienda que
venda todo tipo de ropa de mujer para diferentes edades. Les fue a
Universidad Estatal de Ohio, donde su profesor de marketing le habl de
la segmentacin. Ms tarde le pregunt a su padre: Por qu tenemos
ropa para tanta variedad mujeres?. Su padre respondi: La respuesta
es obvia: cmo puedo saber qu mujeres van a entrar en mi tienda?
Hijo, me da la impresin de que estoy tirando mi dinero envindote a la
facultad. Cuando Les se hizo cargo del negocio, tuvo la oportunidad de
limitar la mercanca; se decidi por las mujeres jvenes veinteaeras y
por el tipo de ropa que les gustaba. Hizo todo lo posible por focalizarse
en este grupo, incluso contrat jvenes dependientas de la misma edad,
puso msica en la tienda que gustaba a estas jvenes y utiliz colores
que resultaban atractivos a este segmento. Y finalmente cambi el
nombre de la tienda por el de Limited.
Sirva esta ancdota para introducir el primer pecado que vamos a
analizar: la pobre segmentacin de mercado que realizan muchas
empresas. Este problema suele producirse por lo siguiente:

Deficiente identificacin de los segmentos de mercado.

Insuficiente priorizacin de los segmentos de mercado.

Carencia de gestores de segmentos de mercado.

Deficiente identificacin de los segmentos de mercado. Si le hacen la

siguiente pregunta: A quin est tratando de vender?, por favor, no
responda: A todo el mundo. No es aceptable.
Recuerdo haber escuchado esto mismo cuando hice la pregunta a los
mximos ejecutivos de la cadena de almacenes Sears. Vendemos a
todo el mundo. Todo el mundo compra algo en nuestra tienda: ropa,
martillos, electrodomsticos.... Entonces pregunt: Vienen muchos
jvenes a comprar ropa a Sears?. No, no tantos como quisiramos.
Pero sus madres s que compran. Entonces, por qu no se concentran
en los grupos a los que realmente les gusta comprar en sus tiendas, en
lugar de intentar captar a todo el mundo?. No obtuve respuesta.
Muchas empresas podran segmentar mejor su mercado de lo que lo
estn haciendo en la actualidad. Demasiadas estn interrumpiendo su
segmentacin a nivel demogrfico o descriptivo. Un grupo demogrfico
determinado, por ejemplo, hombres de 30 a 50 aos, suele implicar
individuos muy diferentes con necesidades, preferencias y valores
variados. Ford lo descubri cuando lanz su nuevo Mustang para atraer
a los conductores con mentalidad deportiva, y se encontr con que
muchos jvenes no estaban tan interesados y que, sin embargo, mucha
gente mayor corra a comprar el automvil.
En el marketing industrial (entre empresas), las compaas tienden a
segmentar a los compradores en grandes clientes, clientes medianos y
pequeos clientes. Pero si se trata de vender, por ejemplo, software
empresarial a empresas pequeas, ms valdra empezar por distinguir
las necesidades de los despachos de abogados, auditoras y empresas
mdicas, y probablemente centrarse en una de ellas y convertirse en su
proveedor preferido.
La segmentacin de mercados consiste, primero, en tratar de clasificar a
los miembros de un mercado en funcin de sus necesidades o de sus
beneficios esperados. A continuacin, hay que tratar de encontrar las
caractersticas demogrficas que puedan estar correlacionadas con
estas necesidades y beneficios para facilitar la bsqueda de estos
posibles clientes.
Insuficiente priorizacin de los segmentos de mercado. Muchas
empresas identifican diferentes segmentos de mercado y preparan
ofertas para cada segmento elegido. De este modo, un fabricante de
aluminio puede vender aluminio de distintos acabados a los fabricantes
de aviones o a los fabricantes de electrodomsticos para el hogar. Mi
pregunta es si esa empresa ha estimado realmente el atractivo relativo
de cada segmento. Obviamente, la compaa de aluminio est
invirtiendo en recursos para servir a cada segmento, pero ha calculado
las tasas de rentabilidad (ROI) de su inversin en los diferentes
segmentos? Ha priorizado los segmentos y reasignado sus recursos a
los segmentos ms rentables?
Carencia de gestores especializados por segmentos de mercado. Si los
segmentos de clientes son bastante diferentes, entonces habr que
desarrollar fuerzas de ventas especializadas. IBM aprendi hace mucho
tiempo que enviar un vendedor por la maana a vender un sistema
informtico a un banco y por la tarde a una cadena hotelera no daba
muy buenos resultados. El vendedor saba muy poco de las necesidades
de los bancos o de los hoteles. IBM descubri que era mejor contratar a
exbanqueros para vender a bancos y a exhoteleros para vender a
hoteles. Estos tienen mucha experiencia en sus sectores respectivos y
probablemente una red de contactos, lo cual los sita en una posicin
mucho mejor para vender eficazmente.
El mensaje: definir los segmentos cuidadosamente, priorizarlos y asignar
gestores de segmentos de clientes a los segmentos ms importantes.

ANUNCIOS

Segundo: las empresas no conocen totalmente a sus clientes objetivo

La primera pregunta que planteo cuando llego a una empresa es la

siguiente: Quin es su cliente objetivo?. Si la respuesta no est clara,
entonces lo primero que hay que hacer es dialogar sobre este tema.
Si la respuesta est definida, pido una copia del ltimo estudio de
mercado que describa cmo piensan, actan y sienten los consumidores
objetivo de la empresa. La peor respuesta es No hemos hecho ningn
estudio de este tipo. La siguiente peor respuesta es Aqu est, y te
entregan un estudio de hace tres aos. Lo que es peor, ni se ha abierto
ni se ha utilizado nunca. Es imposible que los clientes actuales piensen,
acten y sientan como hace tres aos. Entonces haba prosperidad
econmica; puede que ahora haya recesin.
El plan de marketing de una empresa define los objetivos de ventas,
costes y beneficios para el ejercicio, descompuestos en previsiones
trimestrales o mensuales. Cuando los resultados son desalentadores hay
que encontrar las causas. Es consecuencia de unas condiciones
econmicas deficientes, de un cambio desfavorable en las preferencias
de los consumidores, de una oferta competitiva superior o de una
poltica de precios equivocada? Cmo debera revisar su estrategia y
sus ofertas la compaa?
Algunas veces, la mejor investigacin de mercado consiste en un dilogo
continuado con los clientes objetivo, de forma individual y en grupo. De
este modo se pueden obtener muchas ideas y opiniones. No obstante,
las charlas informales, aunque son valiosas, no son suficientes. Veamos
a continuacin una serie de mtodos ms formales:

Grupos de discusin (focus groups).

Encuestas.

Investigacin en los propios hogares.

Comprador misterioso.

Grupos de discusin (focus groups). Un grupo de discusin (focus group)

es una tcnica de marketing donde se invita a 8 o 12 personas a
participar en una conversacin liderada por un moderador experto en un
tema especfico. La discusin puede ser sobre un nuevo producto, un
producto existente, una campaa publicitaria o algn otro aspecto de
marketing. La tarea del moderador es hacer preguntas, solicitar
comentarios y manejar la discusin de una forma que mantenga el
inters, la haga progresar e incluya las opiniones de todo el mundo.
Recuerdo haber participado como observador en un grupo de discusin
patrocinado por Mercedes, donde se quera verificar si los consumidores
norteamericanos estaban interesados en el nuevo Smart de Mercedes,
un coche diminuto, pero con estilo, que es un xito en Europa. Pero los
participantes fueron muy escpticos. El Smart les pareca poco seguro,
demasiado caro y til solo para trayectos cortos. Despus de or esto en
varios grupos de discusin, Mercedes decidi no comercializarlo en
Estados Unidos.
Encuestas. La investigacin que se deriva de un grupo de discusin es
exploratoria, en el sentido de que sin un estudio de seguimiento no hay
forma de saber lo representativos que son los datos y las conclusiones
obtenidos.
Disear una encuesta es la respuesta a este dilema. El investigador
desarrolla un cuestionario detallado que es enviado y respondido por
una muestra representativa de la poblacin objetivo. De este modo se
obtendr una imagen adecuada de las actitudes de la poblacin de la
que se ha tomado la muestra, siempre y cuando todos los encuestados
respondan las preguntas.
Investigacin en los propios hogares. Muchos investigadores del
comportamiento prefieren observar a los consumidores en situaciones
reales en lugar de hacerles preguntas. Esto ha dado lugar a un
incremento de la investigacin en los hogares en los que las familias
aceptan llevar a cabo sus actividades normales (cocinar o comer, por
ejemplo), mientras investigadores equipados con una cmara de vdeo
graban sus interacciones y conversaciones para obtener informacin.
Comprador misterioso. El comprador misterioso (mystery shopper) es un
mtodo de investigacin de mercado en el que se contrata a personas
para que acten como clientes ficticios e informen sobre sus
interacciones con los empleados, infraestructuras y sistemas de la
empresa que lanza esta iniciativa. As por ejemplo, un banco puede
contratar a compradores misteriosos para que abran cuentas e informen
de sus experiencias. Las empresas se ven con frecuencia sorprendidas
por los fallos que cometen sus propios empleados al no tratar a los
clientes de forma adecuada.
Aparte de recopilar datos, las empresas tienen que utilizar herramientas
ms sofisticadas para evaluar el comportamiento de los consumidores.
Estos son algunos ejemplos.
Percepciones del consumidor. Utilizando la tcnica denominada
mapeado perceptual, el investigador puede demostrar cmo los
consumidores perciben diferentes marcas con relacin a una serie de
atributos. Supongamos que se pide a los consumidores que punten las
marcas de coches en dos dimensiones, estatus y fiabilidad. La
investigacin podra demostrar que el consumidor medio posicionara el
Jaguar como el de estatus ms alto, pero mediano en fiabilidad, y que
puntuara a Toyota como mediano en estatus, pero alto en fiabilidad.
Observando todos los automviles en el espacio del mapa perceptivo, se
podra concluir cules son los competidores ms cercanos a una marca
en particular.
Investigacin etnogrfica. Gran parte del comportamiento del
consumidor est condicionado por las creencias, las normas y los valores
ostentados por un grupo social especfico, que puede ser de
adolescentes de clase alta, jubilados afroamericanos o seguidores de la
religin mormona de Utah. Las herramientas de antropologa social
pueden arrojar luz sobre muchos aspectos del comportamiento que no
se pueden ver tan fcilmente a travs de una investigacin ordinaria.
Establecer paneles de consumidores y distribuidores. Un panel de
consumidores consiste en establecer un acuerdo con una serie de
clientes que aceptan ser entrevistados peridicamente sobre nuevas
ideas, productos o campaas de publicidad o de relaciones pblicas. Los
miembros del panel pueden ser contactados por correo electrnico o
postal, o bien telefnicamente, y se les puede recompensar con dinero o
productos. El panel viene a ser un grupo de discusin (focus group) que
se ha elegido para representar a la poblacin objetivo. Tambin se
pueden crear paneles con distribuidores y proveedores, de tal forma que
aporten otro punto de vista sobre los asuntos de inters para la
empresa.
Instalar software de gestin de la relacin con los clientes (CRM) y llevar
a cabo una prospeccin de datos. Las empresas estn recogiendo cada
vez ms informacin sobre compras pasadas, datos demogrficos y
psicogrficos de sus clientes, con la esperanza de llegar a un
conocimiento ms profundo de estos. De todas estas fuentes de
informacin, las compras pasadas constituyen la informacin ms til,
porque indican las preferencias reveladas de los consumidores.
Los especialistas que se dedican a la prospeccin de datos son capaces
de identificar nuevos segmentos que pueden representar una nueva
oportunidad para una empresa. O pueden identificar tendencias en
productos, caractersticas o servicios que podran incorporarse a la
nueva oferta de una empresa.

ANUNCIOS

Tercero: las empresas no conocen a sus competidores

De cunta informacin sobre sus competidores dispone una empresa?

Si Xerox est compitiendo con Sharp por un contrato de 1000
fotocopiadoras, cunto sabe Xerox de las prcticas de oferta de Sharp?
Quin, en Xerox, tiene informacin sobre los objetivos, recursos,
estrategias y prcticas de cada competidor? Estn estos datos en
manos de una oficina de inteligencia competitiva, o el vendedor de
Xerox tiene que ir a la caza de otros colegas que han tenido experiencia
previa compitiendo con Sharp?
Para una empresa, puede ser conveniente nombrar a una persona u
oficina responsable de recoger y diseminar la inteligencia competitiva.
Cualquier empleado de la empresa que se enfrente a un competidor
puede contactar con esta persona y obtener informacin sobre cmo
piensa y reacciona el competidor.
Por otra parte, las empresas tienen que considerar la opcin de contratar
a empleados de sus competidores ms importantes. Esto no hay que
hacerlo para robar secretos que pertenecen a las otras compaas (es
ilegal y podran enfrentarse a una demanda), sino para averiguar cmo
piensa y acta el competidor.
Me acuerdo de cuando IBM contrat a un joven directivo procedente de
Sun Microsystems y, tras unos aos, se le pidi que se presentara ante
la junta directiva de IBM simulando que era Scott McNealy, cofundador
de Sun, y que explicara lo que estaba planeando hacer a IBM. El joven
exempleado de Sun mir directamente a los miembros de la junta y dijo:
Mi compaa, Sun Microsystems, los va a enterrar! Vamos a triunfar
porque ustedes, IBM, creen que el futuro est en las computadoras
centrales (mainframes), pero nosotros creemos que el futuro est en
crear redes que conecten estas computadoras. Las computadoras se
convertirn en commodities, mientras que las redes seguirn siendo una
capacidad muy especializada que proporcionar mrgenes elevados.
La junta de IBM se qued sorprendida por su franqueza, pero desestim
su mensaje. Poco tiempo despus, IBM entr en un largo perodo de
recesin y no fue hasta unos aos despus que su nuevo presidente, Lou
Gerstner, declar que IBM era una compaa centrada en la red. Si IBM
no hubiera desestimado el mensaje del joven unos aos antes, su
fortuna no se habra visto tan perjudicada.
Una compaa tiene que dominar cualquier tecnologa que pueda
plantear un peligro de desplazar su oferta bsica o proceso de
produccin. Mejor an, hay que ver estas tecnologas amenazadoras
como opciones de inversin. Invirtiendo dinero en ellas, la compaa
puede proteger su futuro. Mi lema: Toda compaa tiene que acabar
consigo misma antes de que otro lo haga.
Finalmente, a las empresas suele resultarles bastante fcil nombrar a
sus competidores directos. Pero no tanto a los indirectos. Por ejemplo,
McDonalds identificara como competidores a Burger King y a Wendys.
Si pensara con un poco ms de amplitud, incluira a Taco Bell, Pizza Hut
y Subway. Y con un poco ms, tendra que incluir a supermercados que
han incorporado a su oferta las comidas preparadas.

Cuarto: las empresas no gestionan bien sus relaciones con empleados,

proveedores y distribuidores
Hace tiempo, un empresario pensaba que el tamao del pastel era fijo.
Su conclusin: poda ganar el mximo pagando a sus colaboradores
empleados, proveedores y distribuidores lo mnimo. Esta es una
filosofa de suma cero. Actualmente, cada vez hay ms muestras de que
los resultados econmicos varan en funcin del trato que se dispense a
los colaboradores.
Gestionar mejor a los empleados. Las empresas inteligentes adoptan
una perspectiva de marketing interno en el sentido de que ven a sus
empleados muy diferentes en sus necesidades. Recuerdo un hospital
que tena una elevada tasa de rotacin de sus enfermeras, todo porque
insista en establecer el mismo nmero de horas de trabajo para todas
ellas, independientemente de si eran solteras, casadas o tenan hijos.
Solo cuando una nueva enfermera asumi el mando y estableci un
horario de trabajo flexible y mejores condiciones laborales, el hospital
empez a atraer y retener enfermeras competentes y satisfechas.
Las compaas ms progresistas incluso cambian el lenguaje: no son
empleados, sino socios o colaboradores. En Southwest Airlines, el
director general Herb Kelleher cambi el nombre del departamento de
recursos humanos por el de Departamento de la Gente.
Gestionar mejor las relaciones con los proveedores. Hay una vieja
prctica empresarial que consiste en utilizar a tres proveedores,
dndoles a cada uno una parte variable del pastel para mantenerlos a
todos activos y compitiendo por el negocio de una empresa. Pero se
trata de una tctica obsoleta. Cada vez ms, las empresas eligen a un
proveedor excelente para cada categora.
El sector de la automocin ha introducido un cambio en esta direccin,
al contratar a una sola empresa para que le suministre los asientos, a
otra para el sistema de frenado y a otra para el sistema de aire
acondicionado. La compaa y sus proveedores colaboradores
coinvierten y actan como un equipo ganador en el diseo y la
fabricacin de automviles. Este nivel de colaboracin puede aumentar
la calidad, productividad e innovacin de la compaa, y al mismo
tiempo reducir los costes.
Gestionar mejor a distribuidores y vendedores. Caterpillar, la empresa
de equipamiento para remover tierras lder en el mundo, mantiene una
relacin estelar con sus vendedores y distribuidores. As, declara lo
siguiente:
Los vendedores locales son miembros muy establecidos en sus
comunidades que pueden llegar mucho ms cerca de los consumidores
que una empresa global por s sola; pero para aprovechar al mximo el
potencial de estos vendedores, una empresa tiene que forjar vnculos
extremadamente estrechos con ellos e integrarlos en sus sistemas de
negocio ms importantes. Considerados as, los vendedores o
concesionarios pueden servir como fuentes de informacin e inteligencia
de mercado, como representantes de los consumidores, como
consultores y como solucionadores de problemas. De hecho, nuestros
vendedores desempean un papel vital en casi todos los aspectos de
nuestra empresa, incluidos el diseo y la entrega de producto, el servicio
y la gestin de inventarios de componentes.
La direccin de Caterpillar considera a sus vendedores como su principal
fuente de ventaja competitiva y evitara hacer cualquier cosa que
pudiera daar este sentido de colaboracin. Aprendamos de ellos!

Quinto: las empresas no gestionan bien las nuevas oportunidades

Esto es lo que oigo constantemente en las empresas: No hay nuevas

oportunidades, Este sector est maduro, Vendemos productos
commodity y no hay nada que hacer Pero, en realidad, no hay nada
de eso. Lo que ocurre es que las creencias estn interponindose en el
camino de la imaginacin.
En un excelente artculo titulado Llevando Silicon Valley al interior de su
compaa, Gary Hamel describa una receta para generar nuevas ideas
exitosas. Silicon Valley, deca, consigui sus xitos porque era el
emplazamiento de tres mercados: un mercado de ideas, uno de
capitales y otro de talentos. Mucha gente creativa y emprendedora lleg
a Silicon Valley con nuevas ideas, especialmente para iniciar empresas
tecnolgicas. Las empresas de capital riesgo abundaban y prestaban
dinero. Y el Valley atrajo a muchas personas con talento que podan
desarrollar software e implantar esas ideas.
Las empresas tienen que crear internamente sus propios Silicon Valley,
facilitando la recogida de ideas y su evaluacin. Las mejores ideas se
pueden poner en marcha con un fondo interno de dinero que facilite la
investigacin y el desarrollo, asignndoles el talento adecuado para que
las desarrolle y se ocupe de su lanzamiento.
La realidad es que muchas empresas buscan nuevas ideas empezando
por los productos que ya tienen y varindolos de alguna manera. Por
ejemplo, un fabricante de cereales podra pensar en aadirles pasas o
avellanas o ms o menos azcar, o en cambiar el tamao del paquete o
el nombre comercial, por citar algunos casos. Esto resultara en
extensiones de lnea o extensiones de marca que se aadiran a la
seccin de cereales del supermercado. Los competidores hacen lo
mismo. La seccin de cereales se vuelve ms extensa, pero no ms
rentable. Cada variante de producto atrae a un menor nmero de
consumidores que desertan de las marcas ms vendidas, con el
resultado de que los productos nuevos ganan muy poco y los antiguos
ganan menos.
Denomino a esto, marketing vertical. El principal problema del
marketing vertical es que lleva a un mercado hiperfragmentado en el
que pocos productos tienen el volumen necesario para generar
beneficios.
Las empresas deberan utilizar procesos alternativos para generar ideas
a travs de lo que denomino marketing lateral. El marketing lateral
consiste en pensar en un producto en relacin con otro producto,
servicio o idea. Por ejemplo:

Gasolinera + tienda de alimentacin = tienda de conveniencia.

Caf + ordenadores = cibercaf.

Caramelos + juguetes = huevo Kinder sorpresa.

Audio + portabilidad = walkman.

El concepto de marketing lateral posee el gran potencial para crear

nuevas categoras de producto, nuevos mercados o nuevos marketing
mix.

Sexto: el proceso de planificacin de marketing de las empresas es

deficiente

Basta con pedir a una compaa sus planes de marketing ms recientes

para enterarse de lo dbil que es su planificacin. Los planes de
marketing habitualmente suelen incluir muchos nmeros, presupuestos
y anuncios. Pero es intil buscar una declaracin de objetivos,
estrategias y tcticas clara y convincente.
El plan de marketing de una empresa define los objetivos de ventas,
costes y beneficios para el ejercicio, descompuestos en previsiones
trimestrales o mensuales. Tiene que incluir los siguientes componentes:

Anlisis situacional.

FODA: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Objetivos.

Estrategia.

Tcticas.

Presupuestos y controles.

Hay que asegurarse de que cada etapa sea una continuacin de la etapa
anterior. El anlisis situacional permite definir las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas ms importantes de la empresa. Esto lleva a
definir los objetivos adecuados. Se formula una estrategia que promete
conseguir esos objetivos. Se establecen tcticas que desarrollan la
estrategia. Las tcticas tienen costes que se aaden al presupuesto
necesario. Se realizan controles para comprobar si el plan est
permitiendo conseguir los objetivos o si hay que introducir algn cambio
en medio del proceso.
La direccin, por lo general, suele definir amplios objetivos para los
gestores (por ejemplo, aumentar las ventas un 10 por ciento este ao).
No es de sorprender, por lo tanto, que el gestor solicite un aumento del
10 por ciento de su presupuesto de gasto. Un sistema mejor sera el de
polticas presupuestarias flexibles. La direccin debera preguntar a sus
gestores lo que creen que podran conseguir con, por ejemplo, un 20 por
ciento ms de dinero. Los gestores tendran que describir cmo
utilizaran el dinero extra y en cunto podran aumentar las ventas y los
beneficios. Claramente, estos gestores que dicen que pueden producir
ms de un 20 por ciento de incremento en sus ventas y beneficios,
deberan recibir un 20 por ciento ms de presupuesto, si su argumento
es creble.
La direccin tendra que pedir a los mismos gestores que estimaran qu
ocurrira con las ventas si la empresa se viera obligada a reducir su
presupuesto en un 20 por ciento. Algunos gestores entraran en pnico y
sus ventas se colapsaran drsticamente. Otros sugeriran un modesto
declive de las ventas.
Ahora esta informacin se puede utilizar para repartir el dinero de la
compaa a aquellos que creen que pueden hacer mucho con un poco
ms de presupuesto. Y el presupuesto tiene que recortarse menos para
aquellos gestores que creen que un recorte del presupuesto puede
perjudicar mucho a sus ventas.
La factibilidad de una poltica presupuestaria flexible depende de la
credibilidad de las estimaciones realizadas por los gestores individuales.
Inicialmente, los gestores pueden exagerar lo que podran conseguir con
un presupuesto mayor o perder con un presupuesto menor. Pero sern
responsables de los resultados. Despus de un repetido empleo de este
sistema, se pondr claramente de manifiesto qu gestores pueden
estimar de manera competente los resultados y en cules no se puede
confiar.

Sptimo: las polticas de producto y servicios de las empresas carecen

de inteligencia

Las grandes empresas estn descubriendo que un pequeo porcentaje

de sus productos son responsables de una gran parte de sus beneficios.
Hemos visto que a las empresas les resulta ms fcil aadir productos (o
variaciones) que eliminarlos. La combinacin de productos va
aumentando hasta contener demasiados perdedores. Finalmente, la
empresa se despierta y, desesperada, selecciona una serie de productos
para reducir su lnea y aumentar su rentabilidad. Pero las fuerzas de
proliferacin de producto, con el tiempo, vuelven a empezar.
Es necesario contar con un sistema de evaluacin y seguimiento de
productos para evitar que la explosin de variantes haga perder dinero a
las empresas. As fue cmo, en 1999, Unilever descubri que 50 de sus
1600 marcas, o el 3 por ciento, eran responsables del 63 por ciento de
sus ingresos. Unilever procedi a identificar 400 de sus marcas ms
fuertes. Eran marcas como Knorr, Dove, Lipton o Hellmans, que podan
soportar ms lnea, marca, canal y extensin geogrfica. Las otras 1200
se eliminaron mediante su venta, liquidacin o combinacin. En ltimo
trmino, Unilever vendera menos marcas, pero ganara ms dinero.
Por otra parte, las empresas han pensado menos en los servicios que
rodean a sus productos que en los propios productos. Para ganar
pedidos, los vendedores prometen muchos servicios: entrega a domicilio
gratuita, instalacin gratuita, formacin gratuita A este respecto, es
esencial evitar dos situaciones. La primera es que la empresa ofrezca
servicios de forma gratuita que los consumidores aceptan, pero que no
valoran o ni siquiera utilizan. Esto significa que la empresa est
perdiendo dinero en servicios que no se valoran. La segunda es que la
empresa ofrezca de forma gratuita productos por los que los
consumidores habran estado dispuestos a pagar. Una solucin es que la
compaa establezca segmentos de clientes diferentes, algunos que
tendrn que pagar por el servicio y otros que lo obtendrn de forma
gratuita.
Por ltimo, y no menos importante, las empresas pecan de ingenuidad al
no contar ni con una estrategia eficaz de venta cruzada (cross-selling) ni
de venta al alza (upselling).
La venta cruzada (cross-selling) consiste en ofrecer a los clientes
productos relacionados con aquellos sobre los que han mostrado inters.
As, por ejemplo, un cliente tiene una cuenta corriente y cuando se
acerca a una sucursal de su banco se le informa sobre otros productos
financieros, como las cuentas de ahorro o un prstamo para estudios o
vivienda. En cuando al upselling, tiene dos significados: uno es inducir a
un cliente a comprar una versin ms cara de un producto que quera
ver. El cliente ha venido para comprar una cmara digital sencilla; acaba
comprando una Sony Cyber-shot DSCF717 por 999 dlares. El otro
significado es dirigirse a un cliente unos aos despus de una compra y
sugerirle que ha llegado el momento de reemplazar el viejo producto por
otro mucho mejor. El vendedor puede incluso ofrecer algn tipo de
descuento.
Algunos vendedores se resisten a la venta cruzada y al upselling porque
estn contentos con lo que venden o no quieren parecer agresivos.
Puede que no tengan mucha comisin o incluso ninguna sobre otros
productos. O tal vez piensen que los productos relacionados no son de la
suficiente calidad como para satisfacer al consumidor. En cualquiera de
estos casos, la empresa se est dejando mucho dinero en el camino y
hara bien en mejorar sus procesos de venta.

Octavo: las capacidades de creacin de marca y comunicacin de las

empresas cada vez son ms dbiles

No hay mayor pecado que gastar ingentes cantidades de dinero en

publicidad, relaciones pblicas o promociones en el punto de venta, y
descubrir ms tarde que un gran nmero de clientes objetivo nunca ha
odo hablar de la empresa o sabe muy poco de ella aparte de su nombre.
Ms incmodo todava es el caso en que los clientes se han forjado ideas
equivocadas de una empresa.
Si quiere saber si sus esfuerzos de comunicacin y creacin de marca
estn siendo fructferos, le recomiendo que plantee dos preguntas a sus
clientes: Si todas las marcas competidoras vendieran al mismo precio,
cul comprara? y Puede describir qu tiene de particular cada
marca?. Si a la primera pregunta la respuesta es Cualquiera de ellas o
No tengo preferencias, su empresa tiene un problema. Lo mismo si a la
segunda pregunta no se responde de forma clara.
El viejo dicho de John Wanamaker de La mitad de mi publicidad se
desperdicia, pero no s qu mitad es se sigue aplicando en la
actualidad, especialmente en relacin con la publicidad de masas.
Necesita Coca-Cola poner otro anuncio en el que aparezca su botella en
la cubierta posterior de una revista a un coste de 80 000 dlares,
cuando casi todo el mundo conoce la marca y lo ms seguro es que
mucha gente ni tan siquiera preste atencin al anuncio?
Muchas empresas se gastan dinero de este modo porque lo han hecho
en el pasado y creen que es demasiado arriesgado hacerlo de otra
forma. Pero tendran que plantearse si sera ms rentable emplear la
misma cantidad de dinero en mejorar la calidad del producto, en el
servicio al cliente o en logstica. El de publicidad es un coste que los
consumidores pagan y tal vez muchos de ellos preferiran obtener el
producto a un precio inferior. Teniendo en cuenta que el coche medio de
GM consume 3000 dlares en coste de publicidad, cuntos vehculos
ms podra vender GM si redujera su precio en esos 3000 dlares?
Parte de este problema viene de que los departamentos de marketing se
han convertido en silos aislados de otros departamentos y parece que
solo se dedican a gastar dinero en publicidad. Lo cual es un error.
Marketing es mucho ms! Recuerdo con tristeza la conversacin que
mantuve con el vicepresidente de marketing de una importante
compaa area acerca de si en su departamento se calculaban las
tarifas de los vuelos que comercializaban:
Eso es cosa de finanzas.
Tiene algo que ver su departamento con la comida que se sirve a
bordo?
No, eso es cosa de catering.
Participan en la definicin de las pautas que se siguen para contratar
a la tripulacin?
No, eso es cosa de recursos humanos.
Y qu me puede decir de la limpieza de los aviones?
Eso es cosa de mantenimiento.
Entonces, qu es lo que hace usted?
Yo me ocupo de la publicidad.
Claramente, esta compaa area considera (errneamente) que el
marketing tiene una sola funcin.
Algunas campaas publicitarias son realmente eficaces y estimulan las
ventas de la empresa. La gente no estara dispuesta a pagar un precio
ms alto por Absolut Vodka que por el Vodka Smirnoff, si no fuera por la
brillante campaa publicitaria de Absolut. Pero cuntas campaas de
publicidad son brillantes? Muchas son, como mximo, mediocres! De
hecho, en algunos anuncios no se puede ni averiguar lo que se est
vendiendo.
Parte de la solucin a este problema puede venir por volver la mirada a
las relaciones pblicas, que durante mucho tiempo eran las hurfanas
de la promocin. Veamos un ejemplo para apreciar las posibilidades en
este campo.
Volvo lanz su nuevo SUV, el XC90, con una campaa de RR. PP., en
lugar de con un derroche publicitario de gran presupuesto. Los
responsables de marketing identificaron a los periodistas clave y los
involucraron tempranamente en el proceso de desarrollo. Ms adelante,
estos mismos periodistas vieron el producto (antes de salir al mercado)
con los diseadores, ingenieros y expertos en seguridad. Condujeron el
vehculo y escribieron muchas historias que llegaron a muchas personas
influyentes. Esto cre un gran entusiasmo que result en la preventa de
7500 vehculos y que convirti a Volvo en Todoterreno Norteamericano
del ao y merecedor de un premio; mucho de esto ocurri antes de que
Volvo se hubiera gastado ni un solo dlar en publicidad.
Pero no todos los problemas de marketing estn relacionados con la
dudosa eficacia de la publicidad. Muchos programas de promocin de
ventas no son rentables! Un estudio extensivo de programas de
promocin de ventas lleg a la conclusin de que solo el 17 por ciento
eran rentables. El programa de promocin de ventas menos rentable es
aquel en el que solo los usuarios actuales acaban comprando el
producto ofrecido. Ningn nuevo consumidor prueba el producto. Esto
equivale a dar a los clientes actuales una subvencin que les permita
comprar ms unidades durante este perodo y menos en el prximo.
El segundo peor caso es aquel en que la promocin de ventas atrae a
algunos nuevos clientes, pero que proceden del grupo de compradores
de gangas que nunca sern leales a una marca. La empresa consigue
atraer ms ventas, pero solo para ese perodo.
La mejor promocin de ventas se da cuando la empresa atrae a muchos
consumidores nuevos que quieren probar el producto y que creen que la
marca es superior y la quieren convertir en su preferida.
Como vemos, cada vez es ms necesario exigir a los especialistas en
marketing que realicen estimaciones del impacto financiero de sus
solicitudes presupuestarias. A este respecto es muy ilustrativo el caso de
Coca-Cola. All, la direccin est empezando a insistir en que se realicen
estimaciones a priori y a posteriori. Saben que los expertos en marketing
estn haciendo una conjetura, pero una conjetura fundamentada. El
objetivo real de Coca-Cola es desarrollar una mentalidad financiera en
sus expertos en marketing. Quiere que estos se familiaricen con los
mrgenes, la rotacin de activos, el ROI, el valor econmico aadido y el
valor para el accionista.

Noveno: posicionamiento errneo

Al Ries y Jack Trout introdujeron el concepto de posicionamiento de

marca en 1982, y se ha convertido en un principio fundamental del
marketing. Afirmaron que cada marca tiene que aduearse de una idea
o argumento. Por ejemplo, Volvo se identifica con seguridad y BMW,
con placer de conduccin. Sostienen que ninguna empresa debera
entrar en el mercado como una marca yo tambin, sino ofrecer un
beneficio nuevo y, por lo tanto, en el mejor de los casos, crear una
nueva categora.
La filosofa del posicionamiento evolucion todava ms cuando Michael
Treacy y Fred Wiersema escribieron The Discipline of Market Leaders.
Distinguieron entre tres posicionamientos bsicos: liderazgo en
producto, excelencia operacional e intimidad con el cliente. Un
competidor puede optar por la posicin de liderazgo en producto,
superando siempre a las otras empresas en calidad y rendimiento. Otro
podra superar a los dems en excelencia operacional, sobresaliendo en
gestin de costes y en fiabilidad del servicio. Y un tercero podra
destacar con una posicin de intimidad con el cliente, conociendo mejor
las necesidades de cada uno y variando sus ofertas en consecuencia.
Segn Treacy y Wiersema, las empresas habitualmente no pueden
sobresalir en las tres cosas; primero, porque esto sera demasiado
costoso, y segundo, porque las tres posiciones contienen
contradicciones. Si McDonalds quisiera ser operacionalmente excelente
y mantener una relacin ntima con sus clientes, ambas cosas entraran
en conflicto: los clientes que quisieran la hamburguesa cocinada de
forma diferente, ralentizaran las colas y la excelencia operacional de
McDonalds, basada en la estandarizacin, se resentira.
Por lo tanto, el mensaje de Treacy y Wiersema es liderar en uno de estos
tres posicionamientos y estar al menos al nivel de la media en los otros
dos. Puede que los clientes quieran comprar del lder del producto, pero
no lo harn si su fiabilidad es baja o si se niega a modificar sus ofertas.
Ms recientemente, Crawford y Mathews ofrecieron otra frmula para el
posicionamiento. Ellos ven a las empresas posicionadas en torno a cinco
atributos: producto, precio, facilidad de acceso, servicio de valor aadido
y experiencia del cliente. Afirman que una empresa ser ms rentable si
domina uno de estos atributos, rinde por encima de la media en un
segundo, y est a la par con los tres restantes.
No hay duda de que las ideas sobre el posicionamiento seguirn
evolucionando. Mi observacin es que demasiadas marcas siguen
estando dbilmente posicionadas y se parecen demasiado a sus
competidores, por lo que el posicionamiento debe estar en el radar de
los responsables de marketing.

Dcimo: no emplear al mximo las nuevas tecnologas

Llegamos al ltimo pecado (no beneficiarse de las oportunidades que

brinda la tecnologa) y me permitirn mencionar una palabra mgica:
internet. Muchas empresas creen que estn utilizando internet
simplemente porque han creado un sitio web o porque venden online.
Pero esto solo representa el 10 por ciento (si acaso) de las
oportunidades que proporcionan las tecnologas de la informacin en el
mbito del marketing. Intranets eficaces para la comunicacin entre
empleados, extranets para comunicarse electrnicamente con
proveedores, distribuidores y vendedores, plataformas de formacin
online, contratacin virtual para la seleccin y contratacin de los
mejores talentos o investigacin de mercado online son algunas de las
herramientas que los departamentos de marketing deberan incorporar a
su trabajo diario.
Muchas decisiones rutinarias de marketing se pueden tomar mejor
utilizando el software en lugar de recurrir al trabajo manual. Es lo que
hace Kraft, por ejemplo, que domina la categora de quesos y, mediante
software, puede decidir la mejor combinacin de marcas de queso y su
posicionamiento concreto en las estanteras de las tiendas segn estn
situadas en reas de ingresos bajos, medios o altos.
Otro mbito al que las empresas deberan prestar atencin es el de los
cuadros de mando de marketing. Al igual que conducimos nuestro
automvil con ayuda de los indicadores que aparecen en el salpicadero o
un piloto maneja su avin, puede tambin una empresa guiar su vuelo
hacia sus objetivos confiando principalmente en la informacin que
aparece en su cuadro de mando? Sin lugar a dudas.
Hay cuadros de mando del rendimiento del marketing que informan de
dnde se encuentra la empresa en la actualidad con respecto a sus
objetivos. Se incluyen los ltimos datos sobre ventas, cuotas de
mercado, costes y precios de la empresa y de sus competidores. Las
banderas rojas indican bajo rendimiento y el usuario puede profundizar
en algn nmero para analizar cul podra ser la causa.
Tambin existen cuadros de mando centrados en los distintos procesos
de marketing. Es lo que utiliza P&G, que ha hecho el trabajo de codificar
todos sus procesos de esta forma. As, por ejemplo, un nuevo director de
marca podra querer hacer un test de concepto. Tecleara test de
concepto y la pantalla del ordenador le mostrara que este incluye
cuatro pasos. Para cada caso, se ofrece un ejemplo con consejos sobre
cmo hacerlo con eficacia y poder controlar los resultados.

Variables de xito
4 Factores para que su Empresa
tenga exito

El objetivo primordial de toda empresa es perdurar en el tiempo con

ganancias, expansin y reconocimiento, sin lugar a dudas estos cuatro
factores lo llevarn al xito.

1. Capital

Con un capital de trabajo usted puede satisfacer las necesidades de su

negocio y del mercado al que va dirigido, as como tambin puede
enfrentar los cambios y desafos de la actualidad, por la constante y
rpida evolucin en los negocios.

2. RR.HH Calificado

El xito de una empresa depende mucho de los Recursos Humanos y las

estrategias que se planteen en este campo. El reto de las empresas es
innovar y desarrollar productos y servicios atractivos que cubran las
demandas de sus clientes y para ello se necesitan trabajadores
emprendedores, con valores, cualidades y capacidades fortalecidas con
miras a proyeccin.

3. Servicio de Calidad

La Calidad de servicio que brinde es el factor determinante e importante

en el xito de una empresa, si se ofrece un buen producto o servicio,
tendr clientes satisfechos; que pasar a ser la mejor publicidad.
Adems de ello la empresa as como recibe ingresos, debe invertir en
todos los recursos necesarios para ofrecer un servicio de calidad, con los
elementos claves como actualizacin, innovacin, seriedad, honestidad
y responsabilidad.

4. Publicidad efectiva

Utilice la publicidad como el arte de persuadir a los posibles

consumidores con un mensaje comercial mediante diversos medios de
comunicacin; para que tomen la decisin de compra. Con este recurso
usted puede familiarizar al consumidor con el producto o servicio, sus
atributos, sus ventajas, etc. orientados a satisfacer una necesidad
constante del cliente y contribuir a construir una marca para un futuro.

Estos 4 factores sern certeros para el xito de su empresa, siempre y

cuando tenga un buen manejo y orientacin de los mismos.

Elementos claves para alcanzar el

xito empresarial
10 Claves para tener xito como
empresario
anhelan con ver crecer su negocio hasta que se convierta en una gran
compaa de alcance mundial, sin embargo, es un sueo que solo
algunos pocos empresarios logran hacer realidad.

Las estadsticas sobre el fracaso empresarial son abrumadoras (de cada

10 nuevas empresas, solo 1 o 2 superan los primeros 5 aos de vida),
pero tambin hay infinidad de historias de emprendedores exitosos que
nos pueden ensear varias lecciones acerca de cmo lograr el xito
empresarial.

Cmo llegar a ser un empresario exitoso

En Rockthepost, una plataforma de crowfoundig para emprendedores,

han publicado un interesante listado con los diez elementos clave que
son comunes en los empresarios exitosos. Te invito a revisar la lista para
que tomes nota y trabajes en aquellos elementos que te faltan para
llegar a ser un gran empresario.

1. Un propsito bien definido

Es el principal secreto de todos y cada uno de los empresarios exitosos.

Todos han iniciado sus negocios con grandes propsitos a nivel personal,
con sueos para perseguir, con una gran misin y con objetivos claros
para alcanzar.

Hacer dinero es en ultimas el objetivo de toda empresa, pero los

emprendedores deben fundamentar sus iniciativas en propsitos mucho
ms valiosos que el dinero. Hacer dinero es ms una consecuencia de
realizar las cosas con pasin y determinacin, pero no debe ser visto
como la razn de ser del negocio o podrs rendirte fcilmente cuando
las finanzas no anden muy bien.

2. Velocidad de implementacin

Hacer las cosas de una manera rpida y tomar accin en el momento

indicado es una habilidad fundamental para alcanzar las metas y
objetivos en nuestro negocio, es lo que se conoce como "velocidad de
implementacin". Los empresarios deben ser decididos y hacer las cosas
en el momento, con eficiencia y esfuerzo hasta terminar con lo que
empezaron. El emprendimiento se trata ms de hacer, de ser
productivos y de tener la capacidad de llevar las ideas a la accin.

3. Buena gestin de las finanzas

Es importante ser eficientes en el manejo del dinero y de las finanzas,

tanto a nivel personal como en nuestro negocio. Es clave tener
presupuestos asignados a cada rubro importante en el modelos de
negocio, de esta manera se optimiza el uso de los recursos financieros y
se evitan los gastos innecesarios. Antes de gastar dinero en algo,
pinselo dos veces y pregntese si ese gasto va a influir positivamente
en la empresa a largo plazo.
Otro consejo es ahorrar en pocas de abundancia (en lugar de gastar las
ganancias en lujos y excentricidades) para poder hacer frente a las
pocas de "vacas flacas", recuerda que un empresario prevenido vale
por dos y la planificacin financiera es fundamental para el crecimiento
de una empresa. Los primeros aos deben ser de sacrificios, ya luego
habr tiempo y dinero para lujos.

4. Habilidades Sociales

El networking es otro elemento clave para el xito en los negocios. Tener

a la mano un directorio con las personas ms influyentes y poderosas de
la industria, representa un inmenso potencial para el desarrollo de tu
empresa. Imagnese poder resolver los problemas en la empresa tan
solo con hacer una llamada! Como empresarios debemos estar en
constante relacin con el medio y establecer relaciones con otros
empresarios. Crear alianzas en el entorno empresarial supone una gran
ventaja para expandir los alcances de tu negocio.

5. Autodisciplina

La autodisciplina es base del xito en todo lo que queramos emprender.

Sin disciplina es imposible alcanzar grandes objetivos, aunque se cuente
con un gran talento y con muy buenas ideas. Con disciplina se puede
superar cualquier obstculo que se interponga en nuestro camino y en el
de nuestro negocio.

6. Determinacin

Es posible que al emprender nos encontremos acechados por la

inseguridad, por temores, por criticas y por muchos otros factores que
haran rendir a ms de uno, pero es all donde la determinacin se
convierte en la mejor herramienta para que los emprendedores luchen
incansablemente hasta lograr sus objetivos. Debemos ser lo
suficientemente determinados como para levantarnos una y otra vez
aunque las cosas se pongan difciles, porque al final todo se reduce a
trabajar como nadie lo hara para lograr cosas que nadie ms lograra;
de eso se trata emprender.

7. Adaptarse a los cambios

Nada peor en el entorno empresarial que "dormirse en los laureles" o
temer a los cambios. El mundo es cada vez ms dinmico y requiere de
empresarios preparados para el cambio y dispuestos a adaptarse a las
tendencias del mercado.

Los cambios son como "meteoritos" que acaban con las "empresas
dinosaurio" y abren paso a nuevos mercados conformados por
organizaciones ms flexibles y abiertas. Como emprendedores debemos
estar constantemente pendientes del entorno, las tendencias y los
cambios que puedan afectar la industria a la cual pertenece nuestro
negocio, de esta manera podemos ir un paso adelante de la
competencia y aprovechar los cambios a nuestro favor.

8. Capacidad para conseguir capital

El flujo de caja es la sangre de un negocio, por lo tanto, una empresa

que no cuente con el capital suficiente para el desarrollo de su modelo
de negocio est destinado a fracasar. Segn Robert Kiyosaki, "El
principal deber de un empresario es recaudar capital. Un empresario
que no pueda obtener capital, deja de ser un emprendedor".

Las habilidades financieras son cruciales para gestionar eficientemente

un negocio, no solo se trata de ser capaces de obtener capital sino
tambin de hacer el mejor uso de los recursos y continuamente estar
aumentando el capital de los inversionistas y proveedores y de sta
manera poder crear ms valor para los clientes.

9. Enfoque

La falta de enfoque es la principal causa de fracaso empresarial. Es

comn que un emprendedor tenga en mente diversas oportunidades de
negocio, pero para llegar a ser un empresario exitoso es necesario
enfocarnos en un solo negocio y dar lo mejor de nosotros para sacarlo
adelante.

Se vale soar desde el principio y mantener una gran visin, pero la

clave est en trabajar con los pies sobre la tierra y hacer una cosa a la
vez. Querer hacer de todo al tiempo solo lograr complicarte la vida.
Recuerda que el xito se construye paso a paso; no existen atajos!
10. Confianza

Si no crees en ti mismo Quin lo har?... Un empresario debe estar

constantemente tomando decisiones y asumiendo riesgos, por ello es
importante que tenga confianza en si mismo y en que las decisiones
tomadas van a impactar positivamente su negocio. "Las inversiones ms
rentables son las que representan el mayor riesgo", y solo aquellos
dispuestos a asumir grandes riesgos van a lograr grandes objetivos.
Debes creer en ti mismo y en tus capacidades, tu debes ser el lder que
gue el negocio haca el xito.

Como puedes ver, el xito empresarial no se logra con suerte, se trata

ms bien de disciplina, trabajo duro, constancia y determinacin. Ten la
firme certeza de que cada da puedes ser mejor, piensa fuera de la caja,
innova y s diferente. Asume riesgos, aprende de tus errores y,
sobretodo, disfruta de lo que haces.
Como podemos mejorar el
funcionamiento de las empresas en
Huaraz
Que estrategias utilizar

7 estrategias para vender ms

Si quieres aumentar tus ventas, crea una estrategia paso a paso. No
olvides tu premisa: vender, vender y vender!
Crdito: Depositphotos.com

La parte sencilla de vender es pensar que alguien necesita de tu

producto o servicio y que est dispuesto a comprarlo. En caso contrario,
no existiras, pues empresa que no vende, se extingue. La parte
complicada es elaborar una estrategia. Para ello, hay que partir de la
premisa de que todos los integrantes de la organizacin tienen que estar
enfocados en esta tarea, no slo los miembros del departamento
comercial.

El proceso de ventas puede ser tan sencillo o complejo como t quieras.

Esto va relacionado con el tipo de oferta que tienes. No es lo mismo
vender botellas de agua, que ofrecer un servicio de consultora a la
medida. En la teora se ensea como un mtodo lineal paso a paso, en
donde hay que presentarse con el cliente, hacer una presentacin y
cerrar el trato.

Ya en la prctica no hay nada definido. Por eso, esta actividad es como

una esfera que te permite ir de un lado a otro de manera inmediata.
Cuando lo ves as, te liberas de mucha presin. Se vale equivocarse y
regresar a un punto. No es ningn pecado; ms bien ests tapando hoy
un hueco que maana puede ser un gran agujero.

7 estrategias para vender ms

1. Ser efectivo
Esto significa que realmente a quien quieres venderle te compre. Uno de
los grandes problemas en ventas es que se tocan puertas o se hacen
llamadas cientos de veces y slo en contadas ocasiones se obtiene una
respuesta positiva.
Cmo aumentar el nivel de efectividad? Aunque a mucha gente le
cuesta trabajo hacerlo y no tiene el hbito, esto se consigue de una
manera sencilla: hay que hacer la tarea. Antes de tomar el auricular y
llamar al azar a un nmero, primero investiga quin es la persona a la
que vas a contactar. Si te preparas, la gente lo notar y aumentars tus
probabilidades de xito.

Este consejo aplica para el e-mail marketing, pues en la mayora de los

casos las empresas envan el mismo correo electrnico a cientos o miles
de destinatarios sin antes cerciorarse de si realmente necesitan lo que
ofrecen. Esto en lugar de generar inters, puede resultar molesto para
las personas.

La buena noticia es que hoy dispones de ms recursos para saber ms

acerca de tus clientes potenciales gracias a Internet. De esta manera,
obtendrs datos importantes, por ejemplo, quin es la persona, a qu se
dedica, en qu sector se desarrolla y en qu zonas geogrficas opera su
empresa. Incluso, puedes darte una idea sobre cules son sus
necesidades u reas de oportunidad en donde te puedes convertir en su
nuevo socio de negocios.

2. Conocer ms a fondo a tus prospectos

Cuando haces la tarea significa que tienes inters por el individuo o
compaa que buscas, y esto al final se nota. Ponte del lado del
consumidor: cuando alguien te presta atencin, lo ms probable es que,
sin dudarlo, en respuesta le dediques tiempo para escuchar la oferta que
te tiene preparada. Por qu? Simple. Porque desafortunadamente pocos
vendedores lo hacen.

Por lo tanto, debes ser proactivo y definir las caractersticas de los

candidatos a convertirse en tus clientes. Esto se llama perfilar. El tema
es encontrar toda esta informacin antes de hacer contacto. Aqu vale la
pena aclarar que lo que ofreces no es para todos.

Al realizar la primera llamada tienes la oportunidad de encontrar ciertos

datos que te hacan falta para complementar la informacin recabada en
tu investigacin previa. Ahora bien, si consigues una cita es seal de que
la persona tiene inters en verte. Sabes cul es la razn? Avergualo en
la entrevista que programen.

3. Poner atencin en los detalles

Cllese y venda es el ttulo de uno de los best sellers del tema ventas.
En l, el autor Don Shehaan aconseja a los lectores que cierren la boca
y aprendan a escuchar, para luego hacer preguntas inteligentes que
ayuden a determinar por qu un prospecto puede llegar a ser un futuro
cliente.
Los vendedores (en su mayora) sufren de un problema: hablan, hablan y
hablan. Gran error. Lo que tienes que hacer es ir al grano y decir las
cosas como son. Si cedes la palabra, a cambio el comprador te dar la
bitcora de vuelo, es decir, cmo quiere que le vendas paso a paso.
Por ejemplo, que le des una respuesta rpida o que le ofrezcas un precio
competitivo. Por lo que si le haces una propuesta que satisfaga estos
puntos, ests listo para cerrar el trato.

No slo te enfoques en la necesidad, tambin hay conocer las

expectativas. Para ello, una vez ms debes preguntar para saber qu es
lo que la gente espera de ti a cambio del dinero que te va a pagar; te lo
tienes que ganar.

4. Cumplir lo que prometes

Si te atreviste a ofrecer algo con tal de llevarte la venta, ms te vale que
lo cumplas. De lo contrario, no lo hagas. Si mientes o exageras, al final
esto te costar ms que no cerrar el trato. Una mentira te lleva a otra
mentira; es una bola de nieve que crece y se estrella. En caso de que no
puedas resolver todo el problema que te plantean, aclralo o da
opciones como hacer alianzas con otras empresas para alcanzar el
objetivo.

5. Trabajar tus preguntas inteligentes

Si un vendedor acude a una cita sin prepararse puede significar dos
cosas: es un experto en ventas o no sabe que est cometiendo un grave
error. Para sacarle el mayor provecho a una entrevista con un prospecto,
todo parte de un entrenamiento que debes realizar con tus
colaboradores del rea comercial.

Durante este proceso, hay que definir cules son las preguntas
inteligentes que les ayudarn a constatar, validar, verificar y aclarar
toda la informacin recibida. La finalidad es cerrar un negocio hoy, pero
tambin proyectar futuras transacciones.

6. Cobrar es parte de vender

La cobranza se ve desde antes de que vendas. Por eso, un ejemplo de
pregunta inteligentes es el siguiente: dispones del dinero para cumplir
con las obligaciones de pago que te propongo? No hay nada peor que un
cliente que no te pueda pagar. Esto es parte del perfil, as que tienes
confirmarlo desde un principio. Ahora que si quieres vender por vender,
seguro enfrentars problemas para cobrar ms tarde.

7. Se vale diversificar
No pongas todos los huevos en una sola canasta. Qu bueno que tengas
un muy buen cliente, pero qu va a pasar cuando se vaya o ya no te
necesite? Regla: un solo comprador no debe representar ms del 20%
del total de tus ventas. De ser as, te enfrentars a una gran presin
para vender y es cuando vienen los errores.

Traza un plan B en donde contemples tanto salir a buscar ms

consumidores, como diversificar, ampliar o complementar tu catlogo de
productos o servicios.