Trabajo de Comunicacion y Liderazgo Original

FACULTAD DE INGENIERIA DE SISTEMAS E INFORMATICA
E.A.P. INGENIERIA DE SISTEMAS
COMUNICACION Y LIDERAZGO
CURSO: CREATIVIDAD Y LIDERAZGO 2014

PROFESOR: CARMELA MALAVER SOTO
ALUMNOS: REQUENA TORRES, CRISTIAN
VARGAS QUISPE, EDGAR
VILLA FERNANDEZ, JESUS
PEREZ LLACSA, PABLO
ONCOY CORSINO, JUNIOR
RIVERA SILVA, ROGER
SOTO AHUI, BRYAM ANGEL
SEMESTRE: II
Ciudad Universitaria, Junio del 2014

Comunicacin y Liderazgo 2014 CICLO II
INDICE
INTRODUCCION .................................................................................................................... 7
1.-OBJETIVOS ........................................................................................................................... 8
2.-ESTRUCTURA DE CAPITULOS: ................................................................................................ 9
CAPITULO I ............................................................................................................................. 10
1.- CONCEPTOS Y PROCESOS DE COMUNICACIN ..................................................... 10
1.1.- CONCEPTO: .................................................................................................................. 10
1.2.- PROCESOS DE COMUNICACION ........................................................................................ 10
1.2.1.- ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN ............................................................ 10
CAPITULO II ............................................................................................................................ 12
2.- FUNCIONES Y TIPOS DE COMUNICACION .................................................................. 12
2.1.- FUNCIONES DE COMUNICACION ...................................................................................... 12
2.1.1.- FUNCIN REFERENCIAL O COGNOSCITIVA ............................................... 12
CREATIVIDAD Y
2.1.2.- FUNCIN EMOTIVA O EXPRESIVA ................................................................. 12
2.1.3.- FUNCIN CONNOTATIVA O CONMITIVA ....................................................... 12
2.1.4.- FUNCIN FCTICA O DE IMPLICACIN ........................................................ 12
2.1.5.- FUNCIN POTICA O ESTTICA ..................................................................... 12
LIDERAZGO
2.1.6.- FUNCIN METALINGSTICA ........................................................................... 12
2.1.7.- FUNCIN RETRICA .......................................................................................... 13
2.2.- TIPOS DE COMUNICACIN ....................................................................................... 13
2.2.1.- POR EL TIPO DE CODIGO ................................................................................. 13
2.2.2.- POR EL ESPACIO QUE SEPARA AL EMISOR Y RECEPTOR .................... 13
2.2.3.- POR LA PRESENCIA O AUSENCIA DE INTERACCION ............................... 13
2.2.4.- POR EL TIPO DE RECEPTOR ........................................................................... 14
2.2.5. POR LA INTENCION DEL EMISOR .................................................................... 14
2.2.6.- POR EL NUMERO DE PARTICIPANTES ......................................................... 14
CAPITULO III ........................................................................................................................... 16
3.- BARRERAS DE COMUNICACION .................................................................................... 16
3.1.- FALTA DE PLANEACION ............................................................................................ 16
3.2.- SUPUESTOS CONFUSOS ......................................................................................... 16
3.3.- DISTORSION SEMANTICA......................................................................................... 16
Profesora: Carmela Malaver Soto Pgina 3

3.4.- MENSAJE DEFICIENTEMENTE EXPRESADOS ................................................... 17

3.5.- BARRERAS A LA COMUNICACIN EN EL AMBITO INTERNACIONAL ........... 17
3.6.- PERDIDA POR TRANSMISION Y DEFICIENTE RETENCION ............................ 17
3.7.- ESCUCHA DEFICIENTE Y EVALUACION PREMATURA ..................................... 17
3.8.- COMUNICACIN IMPERSONAL ............................................................................... 18
3.9.- DESCONFIANZA AMENAZA Y TEMOR ................................................................... 18
3.10.- PERIODO INSUFICIENTE PARA LA ADAPTACION AL CAMBIO .................... 18
3.11.- SOBRE CARGA DE INFORMACION ...................................................................... 18
3.12.- OTRAS BARRERAS A LA COMUNICACIN ........................................................ 19
CAPITULO IV ........................................................................................................................... 20
4.- ESTILOS DE LA COMUNICACIN ................................................................................... 20
4.1.- ESTILO PASIVO .................................................................................................................. 20
4.2.- ESTILO AGRESIVO ............................................................................................................. 20
4.3.- ESTILO ASERTIVO .............................................................................................................. 21
CREATIVIDAD Y
CAPITULO V ............................................................................................................................ 22
5.- IMPORTANCIA DE LA COMUNICACCION CORPORATIVA ....................................... 22
5.1.- Misin y funciones debe tener en la organizacin el rea de Comunicacin
LIDERAZGO
Corporativa. ............................................................................................................................. 22
5.2.- Lugar que ocupa la Comunicacin Corporativa en el organigrama y el rol que
debe poseer su responsable. ............................................................................................... 23
CAPITULO VI ........................................................................................................................... 25
6.- HABILIDADES PARA LA COMUNICACIN, EL VALOR DE LA
RETROALIMENTACION ........................................................................................................... 25
6.1.- HABILIDADES PARA LA COMUNICACION............................................................. 25
6.1.1.- LA ESCUCHA ACTIVA: ................................................................................................ 25
6.1.2.- LA EMPATA: .............................................................................................................. 26
6.1.3.- LA ASERTIVIDAD Y LA AUTOESTIMA:........................................................................ 27
6.1.4.- LA RESILIENCIA: ......................................................................................................... 28
6.2.- EL VALOR DE LA RETROALIMENTACION............................................................................ 30
6.2.1.- EFECTOS DE LA RETROALIMENTACIN ...................................................... 31
6.2.2.- CMO PROPORCIONAR LA RETROALIMENTACIN? ............................ 31
CAPITULO VII .......................................................................................................................... 32
7.- MOTIVACION, COMUNICACIN Y LIDERAZGO .......................................................... 32
7.1.-IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN EN EL LIDERAZGO ................................................ 32

7.2.-CUANDO EL ESCUCHAR ES LA CLAVE PARA EL LDER ......................................................... 33
CONCLUSIONES ...................................................................................................................... 35
BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................... 36
ANEXOS.................................................................................................................................. 37
CREATIVIDAD Y
LIDERAZGO

CREATIVIDAD Y
LIDERAZGO

INTRODUCCION
Siendo la comunicacin parte importante de las relaciones sociales, ya que a

travs de ella podemos comunicarnos ya sea para dar informacin expresar
nuestro sentimientos y necesidades; es por ello que nuestro presente trabajo
tratara sobre los conceptos de la comunicacin y sus elementos(emisor, receptor,
codificador, el mensaje, etc.); tambin abarcaremos los tipos y funciones de
comunicacin; explicaremos sobre las barreras de comunicacin de como que
afectan el clima laboral; tambin sobre los estilos de comunicacin (pasivo,
agresivo, asertivo)veremos cul es el estilo que se debera usar; habilidades de la
CREATIVIDAD Y
comunicacin su personalidad a la hora de comunicarse; tambin sobre el valor
de la retroalimentacin y sus efectos.
LIDERAZGO
Veremos tambin la importancia de la comunicacin en la motivacin y el
liderazgo (comunicacin corporativa) como debe trasmitir sus objetivos y metas
(misin y visin) una empresa a sus colaboradores (empleados).
Los cuales nos aran a entender y tener una mejor comunicacin y una mejor
relacin social y laboral con los dems.

1.-OBJETIVOS
Entender y practicar los siguientes puntos del liderazgo:
- El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y
significados que ah existen.
- La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos,
universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
-
CREATIVIDAD Y
Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o
ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms
agresivo, ms santo o ms bondadoso.
-
LIDERAZGO
El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga.

2.-ESTRUCTURA DE CAPITULOS:
CAPTULO I CONCEPTOS Y PROCESOS DE COMUNICACION
CAPITULO II FUNCIONES Y TIPOS DE COMUNICACION
CAPITULO III BARRERAS DE LA COMUNICACION
CAPITULO IV ESTILOS DE LA COMUNICACION
CAPITULO V IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN CORPORATIVA
CAPITULO VI HABILIDAD PARA LA COMUNICACIN, EL VALOR DE LA

RETROALIMENTACION
CAPITULO VII MOTIVACION, COMUNICACIN Y LIDERAZGO
CREATIVIDAD Y
LIDERAZGO

CAPITULO I
1.- CONCEPTOS Y PROCESOS DE COMUNICACIN
1.1.- CONCEPTO:
Una primera aproximacin para entender el concepto de comunicacin es a partir
de su etimologa. Comunicar viene del vocablo latino comunicar, que significa
compartir algo, hacerlo comn, y por comn entendemos comunidad; o sea,
comunicar se refiere a hacer a algo del conocimiento de nuestros semejantes.
Su etimologa nos lleva a suponer que la comunicacin es un fenmeno que se
realiza como parte sustancial de las relaciones sociales. Ahora bien, qu es ese
algo que mencionamos? Pues se trata de la informacin. Tanto las personas
como los animales constantemente estamos recopilando datos de nuestro
entorno, los procesamos y compartimos con nuestros semejantes esperando
lograr una reaccin en ellos que nos permita resolver alguna necesidad.
Como se mencion anteriormente, la comunicacin no es exclusiva del ser
humano, ya que todos los seres vivos tenemos la capacidad de comunicarnos y de
compartir informacin de nuestro entorno, lo cual nos ayuda a sobrevivir. Los
animales se comunican para encontrar comida, escapar de sus depredadores y
CREATIVIDAD Y
para establecer ciertas relaciones jerrquicas entre ellos que les posibilitan un
orden dentro de su comunidad, etc.
El proceso comunicativo se desarrolla a travs de la emisin de seales que
pueden ser sonidos, gestos o seas, olores, etc., con la intencin de dar a conocer
un mensaje, y que a consecuencia de ste, se produzca una accin o reaccin en
LIDERAZGO
quienes lo reciben. Para el caso de los seres humanos, estas seales son ms
complejas que en los animales, situacin que deriva de nuestra capacidad
intelectual; el lenguaje escrito, por ejemplo.
1.2.- PROCESOS DE COMUNICACION

El proceso de comunicacin es bidireccional, es decir hay dos partes que estn
involucradas, un emisor y un receptor. Se requiere ocho pasos, sin importar si las
dos partes hablan, sean seales manuales o se sirven de otro medio de
comunicacin; tres de esos pasos corresponden al emisor y los restantes al
receptor.
Un emisor inicia el proceso de comunicacin construyendo un mensaje y
envindolo a un receptor, este a su vez analiza la informacin y reconstruye el
mensaje a la luz de sus propios antecedentes y experiencias, los cuales le
servirn para sintetizar la informacin recibida. El receptor analiza y reconstruye
los significados del mensaje, sintetiza y construye significados y se convierte en un
emisor al responder al mensaje que le fue enviado
1.2.1.- ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN

Para que se realice el acto de la comunicacin y el proceso anterior, son
indispensables los siguientes elementos:

A.- FUENTE
Es el origen de la informacin, puede comunicarse consigo misma y trata de
producir un estimulo. Es importante anotar que en la comunicacin oral la fuente y
el emisor son el mismo elemento.
B.- EMISOR
Es quien empieza la comunicacin, debe tener ideas, informacin y un propsito
para comunicar.
C.- RECEPTOR
Persona que recibe la informacin que le ha sido enviada por el emisor. Ambos
deben ser hbiles para hablar, para leer, para escribir o escuchar y para razonar,
el nivel de conocimiento influye en su capacidad para recibir y transmitir mensajes.
Deben tener:
D.- CODIFICADOR
Toma las ideas y las dispone en un cdigo, en la comunicacin persona apersona
esta funcin la cumple la capacidad motora de la fuente, los mecanismos vocales,
los sistemas musculares de la mano y de las dems partes del cuerpo.
El cdigo es un sistema comn organizado de signos o smbolos, regidos por
CREATIVIDAD Y
reglas en la emisin y recepcin de mensajes y constituyen verdaderos sistemas
de comunicacin, puede ser simple cuando maneja un solo tipo de signos y,
complejo cuando emplea signos tomados en prstamo de otros cdigos.
E.- EL MENSAJE
LIDERAZGO
Es el propsito que se va a transmitir, el producto real.
Cuando hablamos, la conversacin es el mensaje.
Cuando escribimos, la escritura es el mensaje.
Cuando dibujamos o pintamos, la imagen es el mensaje.
Cuando hacemos gestos, las expresiones son el mensaje.
F.- EL CANAL
Es el medio a travs del cual viaja el mensaje, los ms comunes son: El aire para
la palabra hablada y el papel para la escritura, pero tambin pueden intervenir
cables y hondas elctricas. Puede ser verbal y escrito. Se puede transmitir a
travs de un memorando, un computador, el telfono, un telegrama, la televisin
(transmite gestos, indicios visuales). Puede ser simple cuando no presupone otros
medios y compuestos cuando interviene otro medio o cadena de medios, ejemplo
los medios masivos de comunicacin.
G.- EL DECODIFICADOR
Es comprender o asimilar los mensajes que fueron enviados y los asocia a un
significado usando el mismo cdigo, ac impera el buen entendimiento del
mensaje por que a partir de ah se da la retroalimentacin.

CAPITULO II
2.- FUNCIONES Y TIPOS DE COMUNICACION
2.1.- FUNCIONES DE COMUNICACION
Cada uno de los elementos o factores del proceso comunicativo, determinan una
funcin diferente de la comunicacin o cdigo utilizado.
Estas funciones fueron formuladas inicialmente para investigar el lenguaje verbal.
Sin embargo, hoy son de gran utilidad en el estudio de otras formas de
comunicacin, como las de tipo audiovisual o audio-oral, incluso en aquellas
basadas en los gestos, el contacto fsico, la proximidad, la expresin facial, etc.
Las funciones de la comunicacin, tambin llamadas funciones del lenguaje, son
las siguientes:
2.1.1.- FUNCIN REFERENCIAL O COGNOSCITIVA

Se orienta hacia la realidad a la cual aluden el mensaje o el discurso. Pretende
brindar informacin verdica y objetivo, que corresponda fielmente a la realidad,
ejemplo: Todo texto de carcter cientfico es referencial.
2.1.2.- FUNCIN EMOTIVA O EXPRESIVA
CREATIVIDAD Y
Est centrada en el emisor y expresa la actitud del hablante hacia aquello de lo
que est hablando, expresa sentimientos y emociones sean reales o fingidas.
Generalmente esta funcin es inconsciente. Ejemplo: Cuando alguien dice
Apenas son las cuatro de la tarde?, nos da a entender que le ha parecido el da
LIDERAZGO
muy largo o que est aburrido.
2.1.3.- FUNCIN CONNOTATIVA O CONMITIVA

Est orientada al receptor, se enuncia en forma imperativa; es un tipo de mensaje
didctico que utiliza recurso grficos o audiovisuales, que tiene como funcin decir
vean, recuerde que, tenga en cuenta que.
2.1.4.- FUNCIN FCTICA O DE IMPLICACIN

Est orientada hacia el contacto de emisor y receptor a travs de la palabra para
iniciar, mantener, prolongar o interrumpir un acto comunicativo. No
necesariamente tiene contenido. Ejemplo: Aj?; Ok; listo!
2.1.5.- FUNCIN POTICA O ESTTICA

Esta comunicacin le da mucha importancia al mensaje en si mismo. En esta
funcin se aplican principios especiales de estilstica semitica, ya que una obra
pictrica, una escultura, un poema o una obra literaria, son observados o ledos y
el mensaje lo da el mismo objeto por lo que pueda transmitir.
2.1.6.- FUNCIN METALINGSTICA

Est centrada en el cdigo que hace comprensible el mensaje. Por medio del
lenguaje es posible hacer una explicacin del lenguaje mismo (Metalenguaje).

2.1.7.- FUNCIN RETRICA

Desde el punto de vista retrico, la comunicacin consiste en un acto
unidireccional, como disparar una flecha a un blanco. toda la actividad de la
comunicacin, se centra en la accin unidireccional de hacerle algo a alguien,
hacindose hincapi en el emisor y en su capacidad de comunicacin. Esto
significa que de la manera en que construye, organice y transmita su mensaje;
depende la efectividad de su discurso. Ejemplo: Los conferencistas de cualquier
ndole.
2.2.- TIPOS DE COMUNICACIN

As como las actividades y ocupaciones del hombre son variadas y multifacticas,
de la misma manera es posible registrar muchas formas de comunicacin, segn
su perspectiva o punto de vista como se la tome y de acuerdo con el grado de
participacin en el proceso por parte de los elementos: emisor, encodificacin,
mensaje, canal, receptor, decodificacin. Por tales razones muchos tratadistas han
intentado clasificarlas en estas formas o tipos de comunicacin:
2.2.1.- POR EL TIPO DE CODIGO
CREATIVIDAD Y
2.2.1.1.- LINGUISTICO:
Cuando se usa el lenguaje articulado, sea en nivel escrito como en el nivel oral.
2.2.1.2.- NO LINGUISTICO:
LIDERAZGO
Cuando se usa gestos, seales, dibujos y cualquier forma que no incluya al
lenguaje articulado.
2.2.2.- POR EL ESPACIO QUE SEPARA AL EMISOR Y RECEPTOR
2.2.2.1.- COMUNICACIN DIRECTA:

Cuando el emisor y el receptor se encuentran en el mismo espacio y/o tiempo.
2.2.2.2.- COMUNICACIN INDIRECTA:

Cuando existe una barrera de tiempo y/o espacio entre el receptor y el emisor.
2.2.3.- POR LA PRESENCIA O AUSENCIA DE INTERACCION
2.2.3.1.- COMUNICACIN UNILATERAL:

Cuando no existe intercambio de roles entre emisor y receptor. No hay dialogo.
2.2.3.2.- COMUNICACIN BILATERAL:

Cuando dos personas interactan y se intercambian los roles de receptor o
emisor.

2.2.3.3.- COMUNICACIN MULTILATERAL:

Cuando ms de dos persona interactan y ponen en discusin sus ideas.
2.2.4.- POR EL TIPO DE RECEPTOR
2.2.4.1.- COMUNICACIN PRIVADA:

Cuando el receptor es conocido o determinado. Generalmente dentro de un
mbito limitado.
2.2.4.2.- COMUNICACIN PUBLICA O SOCIAL:

Cuando no se conoce el receptor y su cantidad es indeterminada.
2.2.5. POR LA INTENCION DEL EMISOR
2.2.5.1.- LA COMUNICACIN DIGITAL:
Consiste en transmitir informacin mediante la combinacin de signos-arbitrarios,
CREATIVIDAD Y
convencionales, que no guardan semejanza alguna con las ideas u objetos que
representan (REFERENTES). El cdigo Morse, por citar un ejemplo, procesa
cualquier mensaje mediante combinaciones de puntos y rayas (CODIGO
BINARIO). Los computadores electrnicos tambin trabajan con cdigos digitales,
LIDERAZGO
binarios, pues substituyen los mensajes por perforaciones en determinados
lugares de unas tarjetas o por impresiones magnticas en cintas. Los nmeros
que son asignados a nuestros telfonos constituyen otro ejemplo de cdigo digital.
Los semforos del trnsito tambin caen en esta categora.
2.2.5.2.- LA COMUNICACIN ANALGICA:

Difiere de la digital en que existe alguna semejanza entre la cosa que se quiere
transmitir y el signo usado para hacerlo. Aunque no podamos entender lo que nos
dice un extranjero en su idioma, fcilmente comprendemos lo que nos quiere decir
cuando nos mira con rabia y nos muestra un puo cerrado. "Virtualmente, es
comunicacin analgica toda muestra comunicacin no verbal, incluyendo en este
termino tanto los movimientos del cuerpo (expresin corporal) --gestos, posturas,
expresin facial, inflexin de la voz, secuencia, ritmo y cadencia de las propias
palabras- como tambin todas las indicaciones informativas que surgen del
contexto en que se efecta la interaccin humana. Ejemplos: la ropa y el perfume
que usamos, el lugar de la mesa donde nos sentamos, la hora en que llegamos a
un encuentro, etc. comunican cosas de manera analgica.
2.2.6.- POR EL NUMERO DE PARTICIPANTES

2.2.6.1.- LA COMUNICACIN INTRAPERSONAL:
Es un proceso de reflexin y no sale del mbito privado porque no sale de la

propia persona (dilogo con el mismo).
2.2.6.2.- LA COMUNICACIN INTERPERSONAL:
Implica dos o pocas personas relacionadas directa o indirectamente, las cuales

intercambian el papel de emisor y receptor. El medio ms importante es el
lenguaje (oral o escrito), aunque no el nico.
2.2.6.3.- COMUCICACION COLECTIVA:

No hay cambios de papeles de emisor y receptor; por lo tanto, no se esperan
respuestas dentro del mismo proceso de comunicacin. En el papel del emisor,
puede estar una o varias personas para interpretar y codificar una informacin
personal o institucional; los mensajes son transmitidos a travs de diversos
medios como la radio, la televisin, la prensa, las revistas, las cartas circulares,
CREATIVIDAD Y
etc. Para ser recibidos y codificados por personas de una colectividad o grupo;
este como receptor, adquiere la informacin recibida, que puede traducirse en la
llamada opinin. Individualmente los miembros del grupo pueden enviar
respuestas, pero estableciendo unos actos de comunicacin, que en este caso
puede ser interpersonal (por ejemplo, cartas, llamadas, entrevistas).
LIDERAZGO

CAPITULO III
3.- BARRERAS DE COMUNICACION
Quizs no sea sorprendente que los administradores se refieran frecuentemente a
las fallas de la comunicacin como uno de sus problemas ms importantes. Sin
embargo, los problemas de la comunicacin suele ser sntomas de problemas ms
profundos. Por ejemplo, una planeacin deficiente puede ser causa de
incertidumbres en la direccin que sigue una empresa.
Asimismo una estructura organizacional deficientemente diseada bien puede no
comunicar claramente las relaciones organizacionales. Vagas normas de
desempeo pueden provocar que los administradores se sientan inseguros
respecto de lo que se espera de ellos. As el administrador perceptivo buscara las
causas de los problemas de comunicacin en lugar de limitarse a combatir los
sntomas. Las barreras a la comunicacin pueden estar presentes en el emisor, la
transmisin del mensaje, el canal, el cdigo, el receptor o la retroalimentacin.
3.1.- FALTA DE PLANEACION
CREATIVIDAD Y
Es infrecuente que la buena comunicacin sea obra del azar. Muy a menudo la
gente habla y escribe sin antes pensar, planear y formular el propsito de su
mensaje. No obstante, establecer las razones de una instruccin, seleccionar el
canal ms apropiado y elegir el momento adecuado son acciones que pueden
LIDERAZGO
favorecer enormemente la comprensin y reducir la resistencia al cambio.
3.2.- SUPUESTOS CONFUSOS

A pesar de su gran importancia, suelen pasarse por alto los supuestos no
comunicados en los que se ve un mensaje. Por poner un ejemplo, un cliente le
enva a un proveedor una nota en la que le informa que visitara su planta. El
cliente puede suponer por ese solo hecho que el proveedor lo recibir en el
aeropuerto, le reservara una habitacin en un hotel, resolver sus necesidades de
transporte y preparara una revisin detallada del programa en la planta. Pero, por
su parte el proveedor puede suponer que el principal motivo de la visita del cliente
a la ciudad es asistir algn evento, por lo tanto, har una visita rutinaria a la planta.
Estos supuestos no aclarados por ambas partes pueden resultar en confusin y
prdida de la buena voluntad.
3.3.- DISTORSION SEMANTICA

Otra barrera a la comunicacin efectiva es la distorsin semntica, la cual pude
ser deliberada u occidental. El anuncio de que vendemos por menos es
deliberadamente ambiguo; suscita la pregunta: menos de qu? Las palabras
pueden provocar reacciones distintas. Para algunas personas el trmino

gobierno puede significar inferencia o gasto deficitario. Pero para otras puede
significar ayuda, trato igual y justicia.
3.4.- MENSAJE DEFICIENTEMENTE EXPRESADOS
Aun siendo claras las ideas del emisor de la comunicacin, su mensaje puede
sentir palabras mal elegidas, omisiones incoherencia, mala organizaron, oraciones
torpemente estructuradas, obviedad es, jerga innecesaria y falta de claridad
respecto de sus implicaciones.
Esta falta de claridad y precisin, que puede ser costosa, se puede evitar si se
pone ms cuidado en la codificacin del mensaje.
3.5.- BARRERAS A LA COMUNICACIN EN EL AMBITO INTERNACIONAL

La comunicacin en el mbito internacional es todava ms difcil a causa de la
diferencia de idiomas, culturas y normas de cortesa. Traducir lemas publicitarios
es muy riesgoso. El lema de Exxon ponga un tigre en su tanque fue muy eficaz
en estados unidos, pero es un insulto para la poblacin de Tailandia. Los colores
tienen diferentes significados en cada cultura. El negro se asocia por lo general
con la muerte en muchos pases occidentales, mientras que en el lejano Oriente el
color del duelo es el blanco. Para librar las barreras a la comunicacin en el
CREATIVIDAD Y
mbito internacional, grandes empresas han debido tomar ciertas medidas.
3.6.- PERDIDA POR TRANSMISION Y DEFICIENTE RETENCION
LIDERAZGO
Un mensaje que debe ser transferido en una serie de transmisiones de una
persona a la siguiente se vuelve cada vez ms impreciso. La deficiente retencin
de informacin es tambin otro problema serio, as, la necesidad de repetir el
mensaje y de emplear varios canales resulta obvia. Por lo tanto, en las compaas
suele usarse ms de un canal para comunicar el mismo mensaje.
3.7.- ESCUCHA DEFICIENTE Y EVALUACION PREMATURA

Son muchos los buenos conversadores pero pocos los que saben escuchar.
Todos hemos conocido a personas que intervienen en una conversacin con
comentarios sin relacin con el tema. Una de las razones de ello es que quiz
pretenden resolver sus problemas en lugar de poner atencin a la conversacin.
Escuchar exige total atencin y autodisciplina. Requiere asimismo que el escucha
evite la evaluacin prematura de lo que dice la otra persona. Es comn la
tendencia a juzgar, a probar o reprobar lo que se dice, en vez de hacer un
esfuerzo por comprender el marco de referencia del hablante. En cambio,
escuchar sin hacer juicios precipitados puede hacer ms eficaz y eficiente la
experiencia. Escuchar con simpata por ejemplo, puede dar como resultado
mejores relaciones laborales y mayor compresin entre administradores. Escuchar
con empata puede reducir algunas de las frustraciones diarias en las empresas y
resultar en una mejor comunicacin.

3.8.- COMUNICACIN IMPERSONAL

La comunicacin eficaz es ms que sencillamente trasmitir informacin a los
empleados, requiere de contactos frente a frente en condiciones de apertura y
confianza. Para una verdadera mejora de la comunicacin no suele requerirse
costosos y sofisticados medios de comunicacin, sino la disposicin de los
superiores a participar de la comunicacin frente a frente.
Tales reuniones informales, sin muestras de categoras, ni imposicin de autoridad
formal, pueden resultar amenazadoras para un alto ejecutivo, pero los riesgos
implicados son pocos frente a los beneficios que puede ofrecer una buena
comunicacin.
3.9.- DESCONFIANZA AMENAZA Y TEMOR

La desconfianza, la amenaza y el temor minan o destruyen la comunicacin. En un
ambiente en el que estn presentes estos factores, todo mensaje ser visto con
escepticismo. La desconfianza puede ser producto de incongruencias en la
conducta del superior, o de anteriores experiencias en las que el subordinado fue
CREATIVIDAD Y
castigado por haberle transmitido honestamente a su jefe informacin
desfavorable pero verdica. De igual modo, ante la presencia de amenazas la
gente tiende a replegarse, a adoptar una actitud defensiva y distorsionar la
informacin. Lo que se necesita es entonces un ambiente de confianza, el cual
facilita la comunicacin abierta y honesta.
LIDERAZGO
3.10.- PERIODO INSUFICIENTE PARA LA ADAPTACION AL CAMBIO
El propsito de la comunicacin es efectuar cambios que pueden afectar
seriamente a los empleados: cambios en el horario, lugar, tipo y orden de trabajo,
en las disposiciones grupales o en las habilidades por emplear. Algunas
comunicaciones apuntan a la necesidad de capacitacin adicional, ajustes
profesionales o adecuaciones de categora. Los cambios afectan a las personas
de diferente manera, de modo que puede tomar cierto tiempo, reflexionar en el
pleno significado de un mensaje.
3.11.- SOBRE CARGA DE INFORMACION

Cada individuo responde a la sobre carga de informacin de distinta manera.
Primeramente, puede desestimar cierta informacin. Una persona que recibe
excesiva correspondencia puede ignorar cartas que debera responder. En
segundo trmino, si un individuo se ve abrumado por cierta informacin puede
cometer errores al procesarla. En tercero, las personas pueden demorar el
procesamiento de informacin ya sea permanentemente o con la intencin de
ponerse al da con el futuro. En cuarto, la gente puede filtrar informacin. La
filtracin puede ser til cuando se procesa primero la informacin ms urgente e

importante y se concede por lo tanto menor prioridad a mensajes menos

importantes. Pero cabe la posibilidad de que primero se presente atencin a
asuntos fciles de manejar y de que se ignoren mensajes ms difciles y quiz
decisivos.
3.12.- OTRAS BARRERAS A LA COMUNICACIN
En el caso de la percepcin selectiva los individuos tienden a perseguir lo que
esperan percibir en la comunicacin esto significa que oyen lo que quieren or e
ignoran otra informacin relevante. La influencia de la actitud, la predisposicin
actuar o no actuar de cierta manera, se trata de una postura mental respeto de un
hecho o situacin. Es obvio que si la gente ya se ha formado determinada opinin,
no podr escuchar objetivamente lo que se le diga. Las diferencias de categora y
poder entre el emisor y receptor de la informacin, asimismo cuando la
informacin debe atravesar varios niveles de la jerarqua organizacional tienden a
sufrir distorsiones.
CREATIVIDAD Y
LIDERAZGO

CAPITULO IV
4.- ESTILOS DE LA COMUNICACIN
4.1.- ESTILO PASIVO
Cuando alguien acta de forma pasiva no se expresa a s mismo. Deja que las
dems personas lo manden, le digan lo que tiene que hacer y, generalmente, no
defiende sus propios derechos. Por regla general, sus necesidades, opiniones o
sentimientos son ignorados, y puede que otras personas se aprovechen de l.
CONDUCTA GENERAL: Acta con la esperanza de que los dems adivinen sus
deseos. Su apariencia es de inseguridad.
VERBALMENT: Se disculpa constantemente; da mensajes indirectos; habla con
rodeos; no encuentra palabras adecuadas; no dice lo que quiere decir; habla
mucho para clarificar su comunicacin; no dice nada por miedo o vergenza; se
CREATIVIDAD Y
humilla a s mismo.
VOZ: Dbil, temblorosa; volumen bajo.
MIRADA: Evita el contacto visual; ojos cados y llorosos.
POSTURA: Agachada; mueve la cabeza en forma afirmativa constantemente.
LIDERAZGO
MANOS: Temblorosas y sudorosas.
4.2.- ESTILO AGRESIVO

En el otro extremo se encuentran las personas que son agresivas. Son mandones,
intimidan a los dems, los critican y los humillan. Slo se preocupan por conseguir
lo que ellos desean y cuando ellos quieren. Rara vez se preocupan por los
sentimientos de los dems y, con frecuencia se meten en los o peleas.
Tienden a aprovecharse injustamente de los dems y, generalmente, tienen muy
pocos amigos de verdad. Por lo tanto, queda claro que tanto el comportamiento
social pasivo como el agresivo no son la mejor forma de relacionarse con los
dems. Estos dos comportamientos conducen, bien a resultar herido (estilo
pasivo), bien a herir a los dems y aprovecharse de ellos (agresivos). Seguro que
conocen personas que se comportan de forma pasiva o de forma activa, y parece
obvio afirmar que no se trata de gente feliz.
CONDUCTA GENERAL: Exagera para demostrar su superioridad. Refleja

agresividad.
VERBALMENTE: No pide, exige; usa palabras altisonantes. Hace acusaciones;
impone su opinin; se comunica a base de mandatos; usa mensaje "T"; habla
mucho para no ser contrariado y llamar la atencin. Se sobrestima; habla
solamente de s mismo.
VOZ. Fuerte; con frecuencia grita; voz fra y autoritaria.
MIRADA. Sin expresin; fija, penetrante y orgullosa.
POSTURA. Rgida; desafiante y soberbia.

MANOS. Usa el dedo acusatorio; movimientos rechazantes o aprobatorios.
4.3.- ESTILO ASERTIVO
La asertividad se refiere a comportarse tal y como uno es. Es decir, ser asertivo
significa dejar que los dems sepan lo que sientes y piensas de una forma que no
les ofenda, pero que al mismo tiempo te permita expresarte. Puedes reconocer y
respetar los sentimientos, opiniones y deseos de los dems de forma que no te
impongas y que no te permita que los dems se aprovechen de ti.
Tambin significa defender tus propios derechos. Ser asertivo no es slo una
cuestin de buenas maneras, es una forma de comportarse ante los dems de
modo que les permite conocer tus sentimientos e ideas sin atropellar o ignorar las
suyas.
CONDUCTA GENERAL. Acta con naturalidad; escucha atentamente.

VERBALMENTE. Expresa lo que quiere; expresa sus sentimientos; habla
objetivamente; usa mensajes "YO"; habla cuando tiene algo qu decir; habla bien
CREATIVIDAD Y
de s mismo si es necesario o conveniente; su comunicacin es directa.
VOZ. Firme; calurosa; relajada; bien modulada.
MIRADA. Ve a los ojos; mirada franca; ojos expresivos.
POSTURA. Bien balanceada; relajada y tranquila.
LIDERAZGO
MANOS. Movimientos relajados, naturales y acogedores.

CAPITULO V
5.- IMPORTANCIA DE LA COMUNICACCION CORPORATIVA
La comunicacin corporativa es el acto por el cual una organizacin emite una
serie de mensajes a travs de una serie de medios a un conjunto de receptores
con la intencin de transmitir ideas y conceptos determinados.
Esto nos plantea un gran problema inicial cual es el de la incapacidad de restringir

en un rea nica el control de la comunicacin que realiza cualquier miembro de la
organizacin dentro de su rol como integrante o fuera de l.
Y esta es la principal idea que esta definicin nos debe dejar. Todo en la
organizacin comunica; sus empleados, sus colaboradores, sus procesos, sus
estructuras, sus objetivos, sus estrategias, su estilo de direccin sus decisiones; y
no solo en el desempeo de sus funciones, sino tambin fuera de ellas. Por lo
CREATIVIDAD Y
tanto, cada trabajador, por ejemplo, es un potencial agente de comunicacin
corporativa, tanto dentro como fuera de la organizacin.
Ante este hecho, parece clara la importancia de la Comunicacin Corporativa.
LIDERAZGO
5.1.- Misin y funciones debe tener en la organizacin el rea de
Comunicacin Corporativa.
Respecto a la misin, aunque cada empresa definir la suya de acuerdo a su

historia, experiencia, objetivos y estrategias, la misin bsica de la comunicacin
corporativa es la de fijar el marco de contenido a comunicar en el que debe
moverse la compaa con el fin de asegurarse coherencia y consistencia en sus
mensajes y liderar la actividad comunicativa. Esto significa que la direccin
comprende que la mejor manera de conseguir comunicar aquello que queremos
comunicar es precisamente el aceptar que este hecho comunicativo le pertenece a
todo el mundo, emisor y receptor, y no solo a una parte, y que lo nico que
podemos hacer es establecer un terreno de juego con unas pautas bsicas que
sean comprensibles por todos los implicados y que aseguren que siempre
comunicamos un mensaje similar que asegurar una consistencia a nuestra
organizacin.
En relacin a sus funciones, podemos resumirlas en cinco funciones bsicas:
-Definir las claves de comunicacin de la organizacin

-Localizar y administrar los medios y soportes fundamentales para dicha

comunicacin
-Asegurar el correcto funcionamiento de los procesos y canales de comunicacin
de la organizacin
-Definir y priorizar los pblicos objetivos de nuestra comunicacin
-Controlar y medir lo relacionado con el aspecto comunicativo de la organizacin
tanto interna como externamente.
5.2.- Lugar que ocupa la Comunicacin Corporativa en el organigrama y el

rol que debe poseer su responsable.
Respecto al lugar que debe ocupar en el organigrama, el rea de comunicacin

corporativa debe depender directamente de la direccin general, presidencia u
rgano de mayor poder funcional en la organizacin. Esto es debido a que
cualquier otra dependencia jerrquica limitara el alcance de sus funciones e
impedira que los mensajes y la comunicacin fuera coherente y global en toda la
compaa.
La Comunicacin Corporativa abarca tanto a la interna como a la externa
CREATIVIDAD Y
(incluyendo esa cualquier tipo de contacto con clientes y competidores).
Por lo tanto, la comunicacin interna abandona los RRHH y se engloba en un rea

de mayor alcance como la Comunicacin Corporativa.
LIDERAZGO
En lo referido al rol del responsable de esta rea, ya no estamos hablando de
Gabinetes de prensa, ni de directores de arte; todo esto no son ms que partes
determinadas de un todo mayor que es la Comunicacin Corporativa. Por lo tanto,
se requiere un perfil de directivo con visin global, con conocimiento empresarial
amplio (en todos los mbitos, MK, Comunicacin, RRHH, Sistemas y tecnologa,
Asesora Jurdica, eco-financiero, etc.) y con experiencia en el trato con clientes
externos. Por lo tanto, es un perfil muy completo y multifuncional. Esto significa
que su papel debe estar en lo ms alto de la organizacin.
Este responsable debe:
-Asesorar a la direccin general en los objetivos de comunicacin de la

organizacin y en su estrategia posterior
-Garantizar la coherencia, consistencia y relevancia de toda la comunicacin de la
organizacin y de sus diferentes manifestaciones
-Gestionar la identidad corporativa, la imagen de la organizacin y la arquitectura
de marcas (su organizacin, su identidad visual, su alcance, sus relaciones)
-Fijar las pautas y polticas de comunicacin de la organizacin a nivel interno y
externo
-Dirigir e implementar las comunicaciones en el mbito institucional y corporativo
en los diferentes medios y soportes

Y, finalmente, otra novedad que debe implementarse es que la Comunicacin

Corporativa debe dejar de tener un papel de staff como mero asesor para el resto
de las reas de la compaa y adquirir una funcin ejecutiva en el mbito de la
identidad e imagen corporativa y en el mbito de los mensajes corporativos. Por lo
tanto, el resto de reas deben adecuarse a lo fijado en esta rea sobre poltica de
marcas y valores a transmitir.
Por lo tanto, la Comunicacin Corporativa se debe convertir en uno de los

principales ejes de las organizaciones en nuestros das, ganando mucho ms
peso, sentndose al lado de la Direccin General, y adoptando un papel ejecutivo
y activo en la gestin de la comunicacin en toda la empresa.
CREATIVIDAD Y
LIDERAZGO

CAPITULO VI
6.- HABILIDADES PARA LA COMUNICACIN, EL VALOR DE LA
RETROALIMENTACION
6.1.- HABILIDADES PARA LA COMUNICACION
6.1.1.- LA ESCUCHA ACTIVA:

No es lo mismo or que escuchar. Escuchar es un acto consciente, voluntario y
libre. Hay que querer escuchar. Or es percibir los sonidos. Escuchar a alguien, es
acogerle con todo lo que es y tal como se expresa.
El hablante siembra, el buen oyente cosecha (Proverbio chino)
La naturaleza nos ha dotado de dos odos y una lengua (Zenn)
Escuchar implica hacerse cercana y vulnerable a la persona que nos habla y a los
problemas que le preocupan. Escuchar no es esperar a que el otro termine de
hablar. Tampoco es slo cuestin de buena voluntad. Escuchar es una destreza
CREATIVIDAD Y
compleja y, para dominarla, hay que dedicarle tiempo y entrenarse. Exige una
disposicin o actitud personal por parte de quin escucha, de sintonizar con lo
ms personal e ntimo de la persona que se comunica.
La escucha es una actividad que requiere toda la atencin de la persona que la
ejerce. Leer mientras nos hablan, mirar repetidamente el reloj, desviar con
LIDERAZGO
frecuencia la vista hacia otra parte o mostrar un gesto ausente, son indicios de
falta de atencin y de inters que bloquean la comunicacin y denotan pasividad
en la escucha.
La persona que se siente escuchada experimenta alivio y agradecimiento y crece
en autoestima, en seguridad y en autonoma. Para expresar que se escucha, se
suele enviar seales que lo confirman, tales como:
verbales: mensajes cortos y ocasionales durante la conversacin (si,
comprendo, ya...), preguntas oportunas, reformulacin de lo que nos va contando,
retroalimentacin, etc.
no verbales: asentimientos de cabeza, mirada abierta, gestos, que animan a
la persona que habla a continuar la conversacin porque se siente escuchada y
comprendida. Cuando escuchamos, solemos tener una actitud determinada hacia
la otra persona y hacia lo que esa persona nos dice. Esta actitud determinar
nuestra respuesta.
Aspectos a tener en cuenta para la escucha activa:
No prejuzgar ni juzgar a la persona
Aceptarla incondicionalmente
Respetarla
Escucharla empticamente
Dejarla que se exprese a su ritmo y hasta el final
Responder a lo que nos comunica

Consecuencias de la escucha activa:

Permite a la otra persona expresar lo que siente
Favorece la aceptacin de sentimientos perturbadores.
Mejora las relaciones.
Invita a la confidencia.
Suscita confianza.
Libera la ansiedad y la angustia de la persona.
Tipos de escucha:
Podemos distinguir varios tipos de escucha: valorativa, interpretativa, exploratoria
o investigadora, consoladora, de identificacin, emptica. Slo esta ltima nos
permitir ejercer una buena mediacin.
6.1.2.- LA EMPATA:
La persona mediadora ha de ser emptica. La empata es la capacidad de entrar,
afectiva y emotivamente, en la realidad de otra persona, entender sus
necesidades y expectativas, comprender su situacin tal como la vive. Ser agente
mediador/a es saber ponerse en el lugar de la otra persona. Ser capaz de meterse
en su pellejo, captar sus sentimientos, sintonizar con ella y confiar en su
capacidad de salir adelante por sus propios medios. Ser emptica significa
CREATIVIDAD Y
respetar la libertad de la persona, no juzgarla, aceptarla como es y como quiere
llegar a ser y acompaarla en su proceso, pero sin decidir por ella.
Para adquirir una actitud emptica y estar en condiciones de ponerse en el lugar
del otro nos ayuda:
La autenticidad, es decir, ser sinceras con nosotras mismas, ser coherentes, ser
LIDERAZGO
congruentes. Conocer nuestros sentimientos y pensamientos y hablar y actuar en
consecuencia, sin fingimientos, haciendo un papel que no es el nuestro o
interpretando unas experiencias de vida que no conocemos por ejemplo, si yo
nunca he venido de otro pas agarrada debajo de un camin, ante alguien que me
est contando esa experiencia no le puedo decir, s, ya entiendo lo que viviste,
con esta afirmacin es casi seguro que la otra persona parar de contarnos lo que
quera o pensar que no la estamos entendiendo en absoluto la intervencin
que har una persona emptica no ser apropiarse de la experiencia de la otra
persona, sino que intervendr de manera que ayude a la persona a abrir el cauce
para expresar lo que tal experiencia supuso en su vida, y le permita seguir
narrando libremente Si simplemente reconozco ante ella que yo nunca viv esa
experiencia, le estar dando un protagonismo en su historia que le ayudar a
llegar a expresar sus emociones y probablemente acabar realzndose su
autoestima.
La aceptacin incondicional de la otra persona. Aceptarla como es, aqu y
ahora, no ms adelante, cuando cambie, cuando sea ms razonable, cuando se le
pase Y aceptarla en su totalidad: su aspecto, sus gestos, su forma de hablar, su
manera de enfocar la vida, su inteligencia, sus rarezas, sus actitudes, su
conducta Y cuando la persona se siente aceptada as, se expresar libremente,
con confianza y ella misma sabr proyectarse ms all de lo que es o ha
alcanzado o vivido hasta ahora. Cuando aceptamos a una persona tal como es en
este momento le estamos transmitiendo la posibilidad de proceso y de cambio.
Hasta ahora fue as pero puedo ser mucho ms, puedo conseguir mucho ms,
puedo alcanzar ms
Esfuerzo por captar el mundo interior de la otra persona, sus sentimientos,
sus posibilidades y sus limitaciones. Ver ms all del presente, trascender a la
persona ms all de si misma, como infinita capacidad an no descubierta, como
infinita posibilidad de s misma, como misterio. Ya que cada persona es ms y
puede alcanzar ms que lo que sabe, espera o cree de s misma. Si dentro de la
comunicacin mediadora, la persona agente es autntica, acepta a la otra persona
tal como es y se esfuerza por captar el mundo interior que la persona tiene,
entonces se estar produciendo una escucha emptica, generadora de libertad, de
dignidad y capacitadora para que la persona encuentre soluciones creativas.
6.1.3.- LA ASERTIVIDAD Y LA AUTOESTIMA:

La asertividad es una caracterstica de la personalidad promotora de autoestima, y
contribuye al desarrollo de relaciones interpersonales facilitadoras de crecimiento
personal y satisfaccin emocional en la persona.
La asertividad implica la capacidad de expresar de manera libre y espontnea, sin
temores infundados ni ansiedades innecesarias, nuestros pensamientos y
CREATIVIDAD Y
sentimientos y actuar de manera consecuente con estos, pero con el debido
respeto por los sentimientos y pensamientos de las dems personas. Ser asertivo
se resume en la capacidad de defender nuestros derechos y mantener el debido
respeto por los derechos ajenos.
La autoestima es el pilar fundamental de la asertividad. Es la valoracin que
LIDERAZGO
tenemos de nuestra persona, el valor que nos asignamos; el cmo nos
aceptamos, la satisfaccin personal que tenemos de ser como somos, de lo que
hacemos, pensamos y sentimos. El respeto que tengamos por nuestra propia
persona, influir sobre el que tengamos tambin por las dems. Nuestra
asertividad es la medida de nuestra autoestima. Con una autoestima adecuada
nos valoraremos y respetaremos positivamente, pero si nuestra autoestima es
baja tendremos dificultades para expresarnos asertivamente y nos comportaremos
de manera agresiva o pasiva, y seremos duras, demasiado exigentes y con poca
capacidad para la oportunidad de cambio, o por el contrario seremos personas
laxas, acomodaticias y poco comprometidas tanto consigo mismas como para las
dems personas.
La autoestima nos capacita para ser personas asertivas y nos da la fortaleza
psicolgica necesaria para arriesgarse y luchar, de manera legtima, por alcanzar
objetivos y enfrentar obstculos que se oponen a ello. Siendo asertivas y con
buena autoestima estaremos capacitadas para reconocer los logros, para expresar
adecuadamente nuestros pensamientos y sentimientos, y seremos por tanto
personas humildes que saben que toda relacin con las dems personas es un
intercambio. La falta de autoestima sin embargo nos hace sentirnos inseguras, por
tanto podemos manifestarnos frente a las dems personas de manera
dependiente o competitiva, viendo a las personas como rivales ante las que
someterse o a las que someter. Y en esa situacin nunca se puede dar una
comunicacin mediadora.
Para alcanzar una adecuada autoestima es necesario trabajar el sentimiento de

identidad personal, el sentido de pertenencia y el sentimiento de
autoeficacia. Estimular el sentimiento de identidad personal implica profundizar
en el conocimiento de s mismo, conocer ms acerca de la persona que somos,
aceptarnos como seres nicos e irrepetibles que somos y aprender a reconocer y
valorar positivamente nuestras cualidades personales positivas, y tambin a
trabajar en el la superacin de nuestros puntos dbiles. Nuestro sentido de
seguridad se refuerza cuando nos sentimos pertenecientes a determinado grupo:
familia, trabajo, etc. Esta identidad con el grupo se construye y refuerza a partir del
sentimiento de ser queridos y estimados por ste, de ser importantes para sus
integrantes, el sentido de pertenencia eleva nuestra autoestima.
El sentirnos capaces de emprender exitosamente determinadas actividades, de
alcanzar determinados logros, o de desempearnos de manera eficaz ante
determinadas situaciones o circunstancias, refuerza nuestra autoestima y nuestra
asertividad. Pensamientos positivos y visin optimista de nuestras posibilidades de
afrontamiento, estimulan nuestro sentimiento de eficacia.
La persona asertiva prescinde de tendencias aprendidas, tales como: la bsqueda
desmedida de aprobacin y apoyo por parte de las dems, la preocupacin
excesiva de las opiniones ajenas sin importar de dnde provienen y la tendencia a
la justificacin innecesaria o a ponerse muy frecuentemente a la defensiva.
CREATIVIDAD Y
Para incrementar y perfeccionar nuestro comportamiento asertivo, tenemos que
identificar lo que queremos y expresar lo que sentimos y necesitamos, luchar por
alcanzar nuestros objetivos sin temor a equivocarnos, y en caso de que eso
suceda, estar dispuestas a aprender de nuestros errores, vivir con responsabilidad
y, sobre todo, aceptarse a s mismo/a.
LIDERAZGO
S somos asertivos y mostramos autoestima, estaremos en buenas condiciones
para ser personas mediadoras con las personas que lo requieran ya que nos
permitir comunicarnos con las personas con seguridad personal y potenciar lo
mismo en las otras personas.
6.1.4.- LA RESILIENCIA:
La resiliencia es una actitud indispensable en la persona mediadora ya que es la
que nos permitir abordar las circunstancias y vivencias de las personas con las
que vamos a mediar, de manera positiva, creativa y constructiva.
La resiliencia es una actitud que se adquiere a travs del adiestramiento de la
mirada, para mirar la realidad trascendiendo el determinismo y hacindonos
capaces de cambiarla en libertad. De nuestra capacidad de resiliencia depender
el que sepamos dar a cada persona la oportunidad de construir su propio futuro.
Muchas veces las personas tenemos vivencias personales del pasado, que son
duras, traumticas, agresivas, que desde una mirada determinista condicionan
negativamente el presente y el futuro. En palabras de Tim Gunard la resiliencia
es un canto a la libertad, un no rotundo a todo tipo de determinismo. El ser
humano no se encuentra encadenado a un destino, sino que est en constante
devenir y tiene infinitas posibilidades de ser. Todo depende de su decisin. La
resiliencia es contraria a la profeca autocumplida, por la que se cerrar la
posibilidad de cambio o se condenar a unas consecuencias determinadas a la

persona que, por alguna vivencia del pasado, se encuentre estigmatizada por el
trauma, el maltrato o la irrupcin violenta contra su dignidad.
Si lo expresamos de forma sencilla podemos decir que la resiliencia es la
capacidad de recuperacin, de forma constructiva y positiva, de cualquier golpe
que haya daado nuestra persona. Es la actitud que poseen las personas que,
cuando se les cierra una puerta son capaces de abrir una ventana.
La resiliencia es un proceso. Se crece en resiliencia cuanto ms nos entrenamos
a ella. En la actualidad dos corrientes conviven definiendo el pensamiento de las
personas: el paradigma de la modernidad y el paradigma de la postmodernidad.
Sin embargo sigue habiendo todava demasiadas personas imbuidas de
modernismo, corriente influida por el pensamiento dualista de Platn, tan lejano y
al mismo tiempo tan arraigado en la cultura modernista. El pensamiento dualista
hace que concibamos la realidad con dos formas o dos caras de la moneda: lo
bueno-lo malo, lo bonito-lo feo, lo blanco-lo negro, lo espiritual-lo material, el
hombre-la mujer. Este pensamiento dualista o bimrfico de Platn tiene adems
otra caracterstica que agudiza por encima las diferencias y que como
consecuencia condena la realidad al determinismo. El pensamiento heredado de
Platn y de la filosofa hegemnica define la realidad como una dualidad bimrfica
y adems jerarquizada, esto quiere decir que una parte siempre es positiva y
superior a su contrario. Esta manera de concebir la realidad hace que etiquetemos
CREATIVIDAD Y
a las personas y sus vivencias entre buenas y malas y que determinemos los
frutos y consecuencias de tales vivencias. Pero, el ser humano no es blanco o
negro, la realidad tiene muchos colores, las vivencias tienen muchos y muy
variados frutos segn lo establezca cada persona desde su propia libertad de
decidir. Desde esta perspectiva afirmo con Anna Fors y Jordi Gran en su libro
LIDERAZGO
La resiliencia: Crecer desde la adversidad, que slo los mitos confeccionan
relatos deterministas. En el mundo real, cada encuentro constituye un cruce, una
bifurcacin posible, un proyecto por hacer y construir, un grito de esperanza que
propone contemplar la vida como un proceso multifactico.
El paradigma postmoderno nos contextualiza en la realidad multicolor, en la que
nada se puede absolutizar ni cerrar en conclusiones determinadas. Todo es
relativo y abierto a la creatividad personal. Dentro de estas categoras se
encuentra la resiliencia que es una metfora generativa que construye futuros
posibles.
Para la persona agente de mediacin, la resiliencia es una actitud esencial en
cuanto se refiere al adiestramiento de la mirada para distinguir las diferentes
posibilidades que plantea la realidad definidas en positivo. La resiliencia nos hace
tener una mirada apreciativa hacia las personas, que nos hace distinguir las
oportunidades que encierra cada realidad. Desde esta actitud la intervencin con
las personas ser generadora de oportunidades. La actitud resiliente hace que
nuestra intervencin vaya siempre orientada a buscar los rastros de vida que hay
escondidos en las personas etiquetadas socialmente con marcas de muerte o de
mal.
Tomemos como ejemplo una persona que en su infancia ha sido maltratada o
tratada violentamente. En muchas ocasionas surge que esta persona en su
adolescencia o juventud tiene manifestaciones de agresividad y violencia que le
conducen a conflictos continuados. Desde la intervencin determinista que tienen
muchas personas profesionales, se concluir que el pasado condiciona la actitud

presente de ese joven o de esa joven y se trabajar por intentar corregir esa
conducta agresiva. La intervencin desde la actitud resiliente ser sin embargo
diferente: la persona agente de mediacin, interviniendo desde la resiliencia,
ayudar a la persona joven a proyectar su agresividad hacia el futuro como una
actitud positiva, porque la agresividad bien enfocada es la que nos ayuda a
superarnos, a luchar ante la vida, a alcanzar metas, a ir hacia delante. Las
personas necesitamos poseer una cierta agresividad bien orientada para
arriesgarnos y construir el propio futuro. A la persona pasiva se le hace ms difcil
avanzar.
La resiliencia no obstante es una actitud que no se puede trabajar con las
personas, si estas no tienen una serie de bases alcanzadas. No podemos
construir en resiliencia si previamente la persona no tiene sus necesidades
bsicas cubiertas, tales como comida, un sitio para dormir, salud, proteccin. Las
personas, para adquirir una actitud resiliente, tambin tienen que tener el
sentimiento de pertenencia cubierto: una familia, un grupo, red social y afectiva, ya
que sin esto, la persona se siente hurfana, desarraigada, aislada. Sin esta base
primera, la persona ser incapaz de disear y realizar su propio proyecto de vida,
necesario para enfocar y construir la propia vida con resiliencia.
En resumen:
CREATIVIDAD Y
La persona, agente de mediacin, procurar tener estas caractersticas:
Persona integrada y estable.
Con autoestima, seguridad y confianza en s misma.
Con capacidad ptima de comunicacin y de escucha activa.
Emptica.
Asertiva.
LIDERAZGO
Capaz de generar estas mismas cualidades en las personas que trata.
Resiliente y con capacidad de generar resiliencia.
Conocedora del manejo de tcnicas profesionales de mediacin.
6.2.- EL VALOR DE LA RETROALIMENTACION

Llamada tambin informacin de retorno. Se trata de las reacciones inmediatas y
espontneas del receptor ante el mensaje, las cuales son recibidas por el emisor
por diferentes medios (por una mirada, por los gestos) y que le permiten reajustar
su accin emisora.
La retroalimentacin juega un papel central en el proceso de la comunicacin,
pues constituye prcticamente el cierre del mismo, sin el cual no hay garanta de
que se haya logrado la comunicacin. El poder observar la reaccin del receptor al
mensaje de la fuente, constituye un factor fundamental a fin de poder evaluar si el
propsito u objetivo de la comunicacin fue alcanzado o no, as como el grado en
que sta se logr.
El mayor obstculo para la retroalimentacin es la defensividad, es decir, la
resistencia de la gente a recibirla, sea tomar una posicin no receptiva a la
retroalimentacin.

6.2.1.- EFECTOS DE LA RETROALIMENTACIN
Toda retroalimentacin transmitida adecuadamente debe tener los siguientes

efectos:
Mejorar la transmisin de lo que se comunica: dado que las personas
involucradas en el acto comunicativo, van verificando si estn comunicando lo que
desean comunicar.
Reducir la distorsin o aumentar la precisin de lo que se comunica: a travs de
una constante verificacin y reorientacin, en caso de existir errores.
Facilitar el proceso de aprendizaje: gracias a la retroalimentacin la gente sabe
lo que hizo bien o lo que hizo mal y como corregirlo.
6.2.2.- CMO PROPORCIONAR LA RETROALIMENTACIN?
Se proporciona de manera frecuente

Cuando la retroalimentacin se proporciona de manera peridica y
CREATIVIDAD Y
sistemticamente ms que eventualmente.
Se proporciona tanto la retroalimentacin positiva como la negativa
Es decir, no se centra solamente en las desviaciones del desempeo, sino
tambin en lo que estuvo bien hecho.
Se proporciona verbalmente
LIDERAZGO
Por desgracia la comunicacin no verbal se presta a muchas distorsiones y
depende para su interpretacin de las caractersticas de personalidad, tanto de
quien la proporciona como de quien la recibe.
Se proporciona por una fuente claramente identificable
Es claro el poder y la influencia del que Retroalimenta sobre el retroalimentando.

CAPITULO VII
7.- MOTIVACION, COMUNICACIN Y LIDERAZGO
7.1.-IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN EN EL LIDERAZGO
Sin comunicacin, no puede haber liderazgo. El ser humano por naturaleza
posee necesidades sociales como es ser parte de la sociedad, relacionarse con
las personas, pertenecer a grupos sociales entre otros. La comunicacin es un
elemento clave, para poder llevar a cabo esta necesidad, las organizaciones en la
actualidad se mantienen constantemente comunicndose entre s, ya sea
internamente, con clientes externos, suplidores, o miembros de la sociedad etc.
Cuando hablamos de Sin comunicacin no puede haber liderazgo A que nos
referimos? Una de las principales cualidades de un lder es que debe ser capaz de
CREATIVIDAD Y
comunicar y lograr influenciar a las personas, si la comunicacin no existe, no
habr seguidores entonces, no habr liderazgo.
La motivacin de los grupos de trabajo, depende enormemente de la
comunicacin que posee el lder con el equipo. El lder debe de ser capaz de
LIDERAZGO
transmitir la estrategia y la visin de la empresa, as como tambin los objetivos
especficos de su organizacin. Una comunicacin efectiva entre el lder y los
miembros del equipo, permite que todo fluya de una manera natural. Evitando de
esta forma conflictos y problemas que pueden surgir en el equipo debido a la
ineficiencia a la hora de transmitir lo que se desea.
Cada miembro de un equipo de trabajo posee unas funciones especficas donde la
comunicacin debe de ser efectiva de ambas partes, tanto entre los miembros del
equipo, as como entre los miembros y el lder de equipo.
Qu pasa cuando no existe una comunicacin efectiva? Los principales
problemas de las personas existen cuando hay una mala comunicacin. Los
ndices de motivacin disminuyen entre los miembros del equipo, influye en que
los seguidores decidan seguir o no al lder, crea un impacto directo en la calidad
del trabajo y productividad reducindolos notablemente. Los miembros del equipo
tienden a perder el enfoque y los objetivos principales de la organizacin, siendo
su esfuerzo dirigido a otras actividades. Adicional a esto puede ocasionar
frustraciones en los miembros del equipo, problemas y conflictos a la hora de las
negociaciones.
Los sistemas organizados de comunicacin a travs de la utilizacin de las
tecnologas nos permite que los equipos de trabajo puedan coordinar las
actividades de manera fluida, crea compromiso entre todos, permite tener una
visibilidad de los objetivos y la visin de la organizacin, crea eficiencia en los
procesos, aumenta la productividad, intenta ser lo ms transparente y clara

posible, permite establecer relaciones con los socios, clientes y aliados que sern
indudablemente importantes para el xito de la empresa. Un sistema organizado
de comunicacin nos permite a travs del flujo efectivo de mensajes fortalecer la
organizacin en todos sus aspectos.
Cabe destacar que un elemento esencial que todo lder debe poseer para
comunicar efectivamente, es saber escuchar a los dems, ya sea a los miembros
del equipo, a los clientes internos y externos, a las necesidades de los directivos
entre otros. Recibir retroalimentacin clara y concisa es importante, ya que permite
fortalecer y mejorar cualidades y habilidades.
7.2.-CUANDO EL ESCUCHAR ES LA CLAVE PARA EL LDER
La principal estrategia comunicativa del lder para que la organizacin se renueve

de forma positiva, es poner por encima la capacidad de escuchar sobre la
necesidad de expresar las ideas: es hacer de la comunicacin un proceso
CREATIVIDAD Y
completo, no la transmisin unilateral de informacin. Se trata de un liderazgo
fundamentado en la retroalimentacin, sin ademanes dictatoriales. Se basa en el
dilogo continuo con todos los pblicos: colaboradores, clientes, proveedores y
competidores, en una actitud de recepcin y comprensin.
LIDERAZGO
Esta tambin forma parte de la denominada por Daniel Goleman inteligencia
emocional, basada en la creacin de redes de comunicacin y la habilidad para
encontrar un terreno comn y crear un buen entendimiento. Las habilidades
comunicativas mejoran cuando el lder se encuentra en sintona con el mundo y
sus semejantes.
Por ello es importante que el lder siempre escuche, dejando de lado todo el ruido
comunicativo que genera la autosuficiencia. El lder escucha a los cnicos porque
diseccionan con frialdad los problemas, tambin siempre presta atencin a los
entusiastas, siempre dispuestos a colaborar, pero se preocupa sobre todo en la
mayora silenciosa: aquellos que no hablarn si no les pregunta..
Lo anterior es importante en la medida que la informacin proporcionada por entes

externos siempre es vital para tomar decisiones. Pero lo ms importante, es que
se genera un clima de confianza, se genera la sensacin de que todos pueden
aportar, por lo que el desempeo mejorar. Los lderes que se proponen

transformaciones advierten que tienen una misin de ndole educativa y se

proponen generar confianza y lealtad.
Esta visin se encuentra consignada en una definicin de lder actualizada, que

confluye poder de decisin y contacto con sus colaboradores segn Prez Lpez
un lder trabaja para mejorar los conocimientos valorativos de los subordinados.
Ayudar a los subordinados a encontrar el valor autntico de sus actos, evaluar
los efectos de las acciones sobre los dems y elevar su motivacin de modo que
aprendan a actuar desde motivos trascendentales
Por ltimo, y menos importante, la comunicacin y liderazgo tienen un lazo

inseparable. La comunicacin posibilita el encuentro y el contacto con los dems,
es la manera de expresar a los dems el aprecio y amor. El amor es una de las
bases del liderazgo jesuita tratar al prjimo con una actitud positiva y alentadora.
Lo ms impresionante, es que Lowney relaciona indirectamente el amor y la
comunicacin como dos conceptos que siempre van unidos: el amor consiste en
CREATIVIDAD Y
una recproca comunicacin entre dos personas, es decir, el que ama da y
comunica lo que tiene a la persona amada.
LIDERAZGO

CONCLUSIONES
- Este trabajo nos ha servido para incrementar nuestro conocimiento

sobre el liderazgo y todos los factores que intervienen en l. Tambin
nos ha servido para poder contrastar las distintas visiones que la gente
tiene sobre este tema, y as observar cules son los rasgos y las
caractersticas ms consensuadas, aquellas en las que la mayora est
de acuerdo.
- La comunicacin es la base de la socializacin e interaccin con las
CREATIVIDAD Y
personas, ya que nos permite desarrollarnos cada da ms.
- En una sociedad como en la que vivimos en que el materialismo est a

la orden del da, un buen lder con la comunicacin se ha de sentir
LIDERAZGO
motivado, no solo por incentivos econmicos, sino por
reconocimientos personales que le animen a seguir adelante con sus
ideales.
- Con el uso de la retroalimentacin se espera mejorar la evaluacin del

aprendizaje, la retroalimentacin es la recopilacin de datos de un
momento determinado y a la vez una accin permanente que se
realiza durante todo el curso.

BIBLIOGRAFIA
- Gil Villegas Francisco, " Liderazgo ", Ed. Instituto
de Capacitacin Poltica, Mxico D.F., 1990.
- Carl Jung, Diportable Jung , De Campbell, New York, 1992, pg. 60.
- Knickerbocker, " Direccin y Concepcin de un lder ", Lecturas
Selectas, Inglaterra, 1990, pg.28.
- Dudikoff, " Elementos de Psicologa , Mxico D. F., 1994.
- Irma Munguia Zatarain, " Redaccin e Investigacin Documental ", UPN (Sep.),
Mxico, 1990.
-
-
CREATIVIDAD Y
SENGE, p. (1994). La quinta disciplina. Barcelona: Editorial Granica.
http://www.rrppnet.com.ar/liderazgo1.htm
LIDERAZGO

ANEXOS
ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN
CREATIVIDAD Y
LIDERAZGO
SISTEMA DE COMUNICACIN DEL SER HUMANO
ENTRADA PROCESO SALIDA

Tarea o actividad
percibida, incluidas MOTIVOS COMPORTAMIENTO
las dificultades, su Y
importancia, las ACTITUDES
recompensas y la
satisfaccin.
RECOMPENSA

Director de comunicacin
El Director de Comunicaciones un profesional de la comunicacin que, teniendo

en cuenta los objetivos finales de una organizacin, define su poltica
comunicativa, establece un plan o estrategia de comunicacin para lograr esos
objetivos y asume la responsabilidad de la imagen y reputacin corporativa.
reas principales de trabajo del director de comunicacin:
Imagen Corporativa: Gestin de Marca y Branding. Publicidad y Relaciones

Pblicas. Reputacin e Identidad.
Relaciones con la Prensa y los Medios de Comunicacin.
Comunicacin Interna: Recursos Profesionales, Recursos Humanos, Gobierno

Corporativo, Comunicacin de Conflicto, Poder, Cambio y Crisis. Comunicacin
Organizacional.
CREATIVIDAD Y
Eventos y Protocolo: Patrocinio y Mecenazgo.
Relaciones Institucionales: Relaciones con los Poderes y el Sector

Pblico/Administracin Estatal, Relaciones con las empresas del sector, Lobbies y
LIDERAZGO
Grupos de Presin.
Responsabilidad Social Corporativa/Empresarial.
PERFIL:
-Amplia experiencia contrastada en puestos de responsabilidad en materia de

comunicacin.
-Formacin universitaria, preferiblemente con estudios de postgrado especficos.
-Capacidad de gestin de recursos humanos y en el mbito econmico.
-Capacidad de liderazgo y creatividad.
-Amplio conocimiento en las teoras de la informacin y comunicacin.
-Conocimientos en diseo de estrategias de comunicacin.
-Conocimiento en las tcnicas de diseo y desarrollo de soportes digitales.

-Conocimientos slidos en las reas de economa, publicidad, relaciones pblicas,

marketing, poltica, sociologa, tica y deontologa.
-Caracterizarse por la predisposicin al trabajo en equipos multidisciplinarios.
CREATIVIDAD Y
LIDERAZGO

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FACULTAD DE INGENIERIA DE SISTEMAS E INFORMATICA

E.A.P. INGENIERIA DE SISTEMAS

CURSO: CREATIVIDAD Y LIDERAZGO 2014

ALUMNOS: REQUENA TORRES, CRISTIAN

VARGAS QUISPE, EDGAR

VILLA FERNANDEZ, JESUS

PEREZ LLACSA, PABLO

ONCOY CORSINO, JUNIOR

RIVERA SILVA, ROGER

SOTO AHUI, BRYAM ANGEL

Ciudad Universitaria, Junio del 2014

Profesora: Carmela Malaver Soto Pgina 3

3.4.- MENSAJE DEFICIENTEMENTE EXPRESADOS ................................................... 17

7.1.-IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN EN EL LIDERAZGO ................................................ 32

Profesora: Carmela Malaver Soto Pgina 5

Profesora: Carmela Malaver Soto Pgina 6

Siendo la comunicacin parte importante de las relaciones sociales, ya que a

Profesora: Carmela Malaver Soto Pgina 7

Entender y practicar los siguientes puntos del liderazgo:

Profesora: Carmela Malaver Soto Pgina 8

CAPTULO I CONCEPTOS Y PROCESOS DE COMUNICACION

CAPITULO II FUNCIONES Y TIPOS DE COMUNICACION

CAPITULO III BARRERAS DE LA COMUNICACION

CAPITULO IV ESTILOS DE LA COMUNICACION

CAPITULO V IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN CORPORATIVA

CAPITULO VI HABILIDAD PARA LA COMUNICACIN, EL VALOR DE LA

CAPITULO VII MOTIVACION, COMUNICACIN Y LIDERAZGO

Profesora: Carmela Malaver Soto Pgina 9

1.2.- PROCESOS DE COMUNICACION

1.2.1.- ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN

Profesora: Carmela Malaver Soto Pgina 10

Profesora: Carmela Malaver Soto Pgina 11

2.1.1.- FUNCIN REFERENCIAL O COGNOSCITIVA

2.1.2.- FUNCIN EMOTIVA O EXPRESIVA

2.1.3.- FUNCIN CONNOTATIVA O CONMITIVA

2.1.4.- FUNCIN FCTICA O DE IMPLICACIN

2.1.5.- FUNCIN POTICA O ESTTICA

2.1.6.- FUNCIN METALINGSTICA

Profesora: Carmela Malaver Soto Pgina 12

2.1.7.- FUNCIN RETRICA

2.2.- TIPOS DE COMUNICACIN

2.2.1.- POR EL TIPO DE CODIGO

2.2.2.- POR EL ESPACIO QUE SEPARA AL EMISOR Y RECEPTOR

2.2.2.1.- COMUNICACIN DIRECTA:

2.2.2.2.- COMUNICACIN INDIRECTA:

2.2.3.- POR LA PRESENCIA O AUSENCIA DE INTERACCION

2.2.3.1.- COMUNICACIN UNILATERAL:

2.2.3.2.- COMUNICACIN BILATERAL:

Profesora: Carmela Malaver Soto Pgina 13

2.2.3.3.- COMUNICACIN MULTILATERAL:

2.2.4.- POR EL TIPO DE RECEPTOR

2.2.4.1.- COMUNICACIN PRIVADA:

2.2.4.2.- COMUNICACIN PUBLICA O SOCIAL:

2.2.5. POR LA INTENCION DEL EMISOR

2.2.5.1.- LA COMUNICACIN DIGITAL:

Consiste en transmitir informacin mediante la combinacin de signos-arbitrarios,

Los semforos del trnsito tambin caen en esta categora.

2.2.5.2.- LA COMUNICACIN ANALGICA:

Profesora: Carmela Malaver Soto Pgina 14

2.2.6.1.- LA COMUNICACIN INTRAPERSONAL:

Es un proceso de reflexin y no sale del mbito privado porque no sale de la

2.2.6.2.- LA COMUNICACIN INTERPERSONAL:

Implica dos o pocas personas relacionadas directa o indirectamente, las cuales