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Un nuevo contexto para el tercer

sector
Pablo Navajo Gmez
@pablonavajo
Si no sabes a donde vas cualquier camino te conduce all

Proverbio del Corn

Ningn viento es favorable para quien no sabe donde va

Seneca
1. Cambios macro:
a. Crisis? What crisis?
b. Cambios tecnolgicos.
c. Cambios sociales.
d. Una nueva forma de actuar y participar.
e. Nueva sociedad, nuevos ciudadanos.
2. Movimientos sociales
a. Un poco de historia
b. Los movimientos del siglo XXI
3. Nuevas formas de participacin.
4. Cambios organizativos:
a. Moda o necesidad
b. Organizaciones 1.0
c. Organizaciones 2.0
5. Nuevos modelos de Gestion
a. Nuevos estilos de liderazgo.
b. Innovacin y creatividad.
c. Organizaciones en red.
d. Flexibles abiertos al cambio
6. Y ahora??????
7. A modo de resumen
http://youtu.be/vJG698U2Mvo
Si nos centramos solo en nuestra actividad
perderemos el contexto

El vdeo demostr que aunque


nos pongan un gorila adelante, no
somos capaces de verlo, es decir,
sufrimos de ceguera selectiva.
Ese experimento dio origen al
libro El gorila invisible

Christopher Chabris and Daniel Simons

http://www.theinvisiblegorilla.com
1. Cambios macro:
a. Crisis? What crisis?
b. Cambios tecnolgicos.
c. Cambios sociales.
d. Una nueva forma de actuar y participar.
e. Nueva sociedad, nuevos ciudadanos.
2. Movimientos sociales
a. Un poco de historia
b. Los movimientos del siglo XXI
3. Nuevas formas de participacin.
4. Cambios organizativos:
a. Moda o necesidad
b. Organizaciones 1.0
c. Organizaciones 2.0
5. Nuevos modelos de Gestion
a. Nuevos estilos de liderazgo.
b. Innovacin y creatividad.
c. Organizaciones en red.
d. Flexibles abiertos al cambio
6. Y ahora??????
7. A modo de resumen
Crisis?
What crisis?
Crisis de valores?
Crisis social?
Crisis etica?
Crisis ambiental?
Crisis econmica?
Escenarios

CRISIS
ECONMICA
Y SOCIAL

NUEVOS TENDENCIAS
ACTORES DEL TSAS
Crisis econmica y social

CAMBIO DE
CRISIS RECORTES EN REDUCCIN MODELO DE CONSECUENCIAS
ECONMICA Y POLTICAS DEL SISTEMA SOCIEDAD QUE SOCIALES
SOCIAL SOCIALES DE BIENESTAR EXLUIR A MS DURADERAS
PERSONAS
Crisis econmica y social

AUMENTO DE LAS GENERACIN DE

_ _
NECESIDADES NUEVOS PERFILES DE
SOCIALES EXCLUSIN

CRISIS ECONMICA
Y SOCIAL

+
AUMENTO DE LA
+
DETERMINACIN DEL TS
SOLIDARIDAD DE LA EN LA DEFENSA DE LOS
CIUDADANIA DERECHOS SOCIALES
1. Cambios macro:
a. Crisis? What crisis?
b. Cambios tecnolgicos.
c. Cambios sociales.
d. Una nueva forma de actuar y participar.
e. Nueva sociedad, nuevos ciudadanos.
2. Movimientos sociales
a. Un poco de historia
b. Los movimientos del siglo XXI
3. Nuevas formas de participacin.
4. Cambios organizativos:
a. Moda o necesidad
b. Organizaciones 1.0
c. Organizaciones 2.0
5. Nuevos modelos de Gestion
a. Nuevos estilos de liderazgo.
b. Innovacin y creatividad.
c. Organizaciones en red.
d. Flexibles abiertos al cambio
6. Y ahora??????
7. A modo de resumen
Cambios tecnolgicos
Nos encontramos en el mundo WEB social
Este termino es utilizado para referirse a una
segunda generacin en la historia del
desarrollo de tecnologa Web basada en
comunidades de usuarios y una gama
especial de servicios, como las redes
sociales, los blogs, los wikis, que fomentan la
colaboracin y el intercambio gil y eficaz de
informacin entre los usuarios de una
comunidad o red social.
Filosofa de la Web 2.0 Participacin y colaboracin.
Aumento de los canales de comunicacin
que fluyen en dos sentidos.
Mayor interaccin entre los distintos
agentes.
Compartir recursos y conocimiento.
Democracia en el sentido que son los
usuarios los que tienen el gobierno de las
sedes Web sociales e imponen las reglas
del juego en estas comunidades.
Carcter pblico y apertura ya que
cualquier persona puede entrar a formar
parte de la comunidad de forma sencilla e
intuitiva.
Obra colectiva donde todos participan y
donde todos se benefician.
La Web 2.0 se sustenta sobre siete
principios (O'Reilly, 2005)

La World Wide Web como plataforma de trabajo.


Aprovechar la inteligencia colectiva.
La gestin de las bases de datos como
competencia bsica.
El fin del ciclo de las actualizaciones de
versiones del software.
Los modelos de programacin ligera junto con
la bsqueda de la simplicidad.
El software no limitado a un solo dispositivo.
Bsqueda de experiencias enriquecedoras para
los usuarios
Porque este xito?
Producir: Generar contenidos propios con
el deseo de compartirlos
Comentar: Participar opinando sobre los
contenidos existentes en la red
Recolectar Informacin: Proveerse de
documentacin bien con el inters de
utilizarla en un futuro o simplemente para
compartirla a travs de las redes sociales
creadas para esta funcin
Participar: es posible a travs de las redes
sociales o comunidades existentes
participar en funcin de los objetivos o
necesidades de cada usuario.
Observar: el usuario puede elegir la opcin
de observador en todas las redes en las
que est presente, sin que sea necesario
desarrollar un papel activo en las redes.
Estamos evolucionando desde el

Pienso por lo tanto existo

al

Participo, por lo tanto existo

2008 John Seely Brown


http://www.johnseelybrown.com/
Mitos en torno a la Web 2.0

La red es nicamente puro marketing.


Existen pocos blogs que pertenecen a
grandes organizaciones.
Escasos usuarios activos en la red.
Escaso numero de comentarios en la red.
El valor del anonimato.
Inteligencia colectiva? Escasa calidad de
las aportaciones.
Democratizacin de las organizaciones.
Mejor atencin a los grupos de inters.
Informacin participativa

La informacin producida y difundida on line no


se comporta como los libros, revistas y
peridicos fsicos. Con la nueva red, Internet ya
no es una navegacin ociosa, ni una forma
pasiva de leer, escuchar o contemplar.
Ante todo es comunicacin entre usuarios, un
modo de compartir, socializar, colaborar y, sobre
todo, crear dentro de comunidades ms o menos
interconectadas.

http://www.macrowikinomics.com/
Otra forma de trabajar

La catedral, que representa el modelo de


desarrollo ms hermtico y vertical
El bazar, con su dinmica horizontal y
"bulliciosa", proyectos que se potenciaron
con el trabajo comunitario.

http://www.catb.org/esr/
TIC Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones
TAC Tecnologas del Aprendizaje y el Conocimiento
TEP Tecnologas para el Empoderamiento y la Participacin
1. Cambios macro:
a. Crisis? What crisis?
b. Cambios tecnolgicos.
c. Cambios sociales.
d. Una nueva forma de actuar y participar.
e. Nueva sociedad, nuevos ciudadanos.
2. Movimientos sociales
a. Un poco de historia
b. Los movimientos del siglo XXI
3. Nuevas formas de participacin.
4. Cambios organizativos:
a. Moda o necesidad
b. Organizaciones 1.0
c. Organizaciones 2.0
5. Nuevos modelos de Gestion
a. Nuevos estilos de liderazgo.
b. Innovacin y creatividad.
c. Organizaciones en red.
d. Flexibles abiertos al cambio
6. Y ahora??????
7. A modo de resumen
Cambios sociales
La colaboracin masiva el
poder esta en los ciudadanos
El poder esta en nosotros

Las personas pueden participar como nunca lo haban


hecho antes, que se puedan desarrollar entornos
colaborativos donde aporten su conocimiento miles de
personas, que se llegue a desarrollar lo que se conoce
como inteligencia colectiva. (20 de junio 2005)

La accesibilidad a la tecnologa pone al alcance de todos


instrumentos para colaborar, crear valor y competir. Esto
permite que miles, millones de personas en algunas
ocasiones, puedan colaborar para el logro de objetivos
comunes, es lo que algunos denominan produccin entre
iguales o colaboracin masiva. (Diciembre, 2006)
Personaje del ao 2011

Este fenmeno de protesta global comparte


sus principales instrumentos de movilizacin -
los nuevos medios de comunicacin y redes
sociales- y ciertas caractersticas
organizativas, como la ausencia de lderes.

Esto, aunque oscurece el movimiento y


compromete su futuro, lo hace ms integrador
y potencia su imagen de pureza.
El MIT crea el primer premio a la desobediencia
civil
El galardn estar dotado con 250.000 dlares
El premio ir a parar a una persona o grupo
comprometido con una extraordinaria
desobediencia por el bien de la sociedad.

Es necesario cumplir cuatro requisitos:


No violencia
Creatividad
Coraje
Asuncin de responsabilidades por las
acciones de desobediencia

https://www.media.mit.edu/posts/disobedience-award/
Y Google Cmo lo hara?
Ya no necesitamos empresas, gobiernos o
instituciones para organizarnos. Ahora tenemos
herramientas para hacerlo nosotros solos. Nos
podemos unir y encontrar alrededor de causas,
malas empresas, el talento, negocios o ideas.
Podemos compartir y clasificar nuestro
conocimiento y nuestro comportamiento.
Podemos comunicarnos y reunirnos en solo un
momento. Tambin tenemos una nueva tica y
nuevas actitudes que florecen de la nueva
organizacin y que cambian la sociedad y la
modelan con formas que no podemos ver
todava, con apertura y generosidad,
colaboracin y eficiencia. Usamos el tejido
conectivo de Internet para supera limites, ya
sean los pases, la empresas o la demografa.
Nosotros estamos reorganizando la sociedad

(Jarvis, 2010)
http://www.buzzmachine.com/
Comportamientos esenciales
Compartir el conocimiento. La puesta en comn de
la propiedad intelectual. La mayora del contenido
que se cuelga en los sitios Web 2.0 est al alcance
del pblico y se publica bajo generosas licencias
que permiten su puesta en comn y reutilizacin.
Las personas que participan con su aportacin se
sienten motivadas por motivaciones intrnsecas y
extrnsecas: diversin, aprobacin, hacer amigos,
crear capacidades, hacerse autopublicidad o
comerciar, son elementos esenciales para compartir
conocimiento.
La relevancia de los contenidos se basa en la
reputacin, a travs del uso de tecnologas sencillas
que hacen posible que las personas o los productos
sean calificados por todo el mundo. A diferencia de
la marca, que se puede generar a travs de medios
publicitarios, la reputacin no est bajo el control
absoluto del sujeto o la organizacin, sino que la
fabrican el resto de personas cuando conversan y
aportan sus opiniones.
Cultura amateur?

en vez de crear obras maestras, los


millones de exuberantes monos estn
creando un bosque digital de
mediocridad: comentarios polticos
desinformados, psimos vdeos
caseros, msica amateur, ilegibles
poemas, novelas, ensayos

Andrew Keen

http://ajkeen.com/
Google est volvindonos estpidos?

Durante los ltimos aos he tenido la sensacin


incmoda de que alguien, o algo, ha estado
trasteando en mi cerebro, rediseando el circuito
neuronal, reprogramando la memoria. Mi mente no se
est yendo al menos, que yo sepa, pero est
cambiando. No pienso de la forma que sola pensar.
Lo siento con mayor fuerza cuando leo. Sola ser muy
fcil que me sumergiera en un libro o un artculo
largo. Mi mente quedaba atrapada en los recursos de
la narrativa o los giros del argumento, y estara horas
surcando vastas extensiones de prosa. Eso ocurre
pocas veces hoy. Ahora mi concentracin empieza a
disiparse despus de una pgina o dos. Pierdo el
sosiego y el hilo, empiezo a pensar qu otra cosa
hacer.
http://www.nicholasgcarr.com/

http://www.theatlantic.com/magazine/archive/2008/07/is-google-making-us-stupid/306868/
La tecnologa puede desafiarnos y mejorarnos o
volvernos criaturas pasivas
la gran cantidad de libros es un gran mal. No hay medida que
limite esta fiebre por escribir; todo el mundo quiere ser autor;
algunos por vanidad, para ganar popularidad y hacerse un
nombre; otros por el mero beneficio econmico

Martin Lutero, 1569

la enorme multiplicacin de los libros en todos los


mbitos del conocimiento es uno de los mayores
males de esta poca, dado que presenta uno de los
obstculos ms serios para la adquisicin de
informacin correcta colocando en el camino del
lector montones de troncos entre los que tiene que
hurgar trabajosamente para encontrar madera til

Edgar Allan Poe, 1845

Sobre los libros en rustica el hecho de que esta revolucin en


los hbitos de lectura del publico norteamericano signifique que
nos esta inundando un flujo de basura que corromper aun mas
el gusto popular, o que suponga que ahora dispondremos de
ediciones baratas de una lista de clsicos en constante aumento,
es una cuestin de importancia bsica para nuestro desarrollo
social y cultural

Harvey Swados, 1951


Cultura amateur?

Ser amateur no es menos que ser profesional.


Simplemente es otra manera de hacer las cosas.
La raz de la palabra amateur es amor. Alguien
que hace algo por amor es un amateur. Alguien
que hace las cosas para poder pagar sus
deudas es un profesional. Los amateur tienen
mas integridad que los profesionales Si eres un
amateur tienes menos conflictos de intereses y
menos motivos para no decir la verdad que si
tienes que conseguir pagar tus facturas y
Dave Winer
agradar a todo el mundo.

http://davewiner.com/
El parntesis de Gutenberg

Antes del parntesis los medios eran manuscritos,


orales, compartidos, dependientes del proceso de
distribucin, a menudo annimos y financiados por
mecenas, y se centraban en conservar el saber
antiguo en lugar de reunir conocimientos nuevos.
Durante el parntesis los medios eran escritos,
lineales, fijos, permanentes, creados por un autor,
propiedad de un dueo, presentados como
productos y comerciales, con un comienzo y un fin
claramente definidos.
Despus del parntesis nuestra experiencia de los
medios ha vuelto a ser conversacional, abierta,
compartida, recombinada, basada otra vez en un
proceso (ms que en un producto), colaborativa,
aficionada e inacabable.

Lars Ole Sauerberg The Gutenberg Parenthesis Print, book and cognition,
http://www.sdu.dk/en/om_sdu/institutter_centre/ilkm/forskning/forskningsprojekter/gutenberg_projekt.aspx
Una visin de los estudiantes hoy

http://visionsofstudents.org/ http://youtu.be/XrggMBAvCkc
1. Cambios macro:
a. Crisis? What crisis?
b. Cambios tecnolgicos.
c. Cambios sociales.
d. Una nueva forma de actuar y participar.
e. Nueva sociedad, nuevos ciudadanos.
2. Movimientos sociales
a. Un poco de historia
b. Los movimientos del siglo XXI
3. Nuevas formas de participacin.
4. Cambios organizativos:
a. Moda o necesidad
b. Organizaciones 1.0
c. Organizaciones 2.0
5. Nuevos modelos de Gestion
a. Nuevos estilos de liderazgo.
b. Innovacin y creatividad.
c. Organizaciones en red.
d. Flexibles abiertos al cambio
6. Y ahora??????
7. A modo de resumen
Una nueva forma de actuar y
participar
Una nueva era: La era de la colaboracin

La sociedad del conocimiento

La colaboracin masiva

El ritmo acelerado de los cambios. (Senge, 1993)


Las organizaciones inteligentes

Organizaciones inteligentes son capaces de


adaptarse al entorno.
Las personas son capaces de expandir su
creatividad.
Donde pueden experimentarse nuevas formas
de pensamiento.
Donde las personas aprenden continuamente y
en conjunto.
Explorar el potencial de todas las mentes.
Accin innovadora y coordinada
Alentar al aprendizaje a otros equipos
Las cinco disciplinas

Dominio personal.
Modelos mentales.
Construccin de una visin compartida.
Aprendizaje en equipo.
Pensamiento sistmico
Intercreatividad

La intercreatividad es el proceso de
hacer cosas o resolver problemas
juntos.
Con la intercreatividad se crea una red
tecno-social donde se involucran
conocimientos que se comparten a
travs de la Web.
Proceso social de intercambio creativo y
construccin colectiva del saber.
(Berners-Lee, 2000)
Inteligencia colectiva

La inteligencia colectiva est distribuida en


cualquier lugar donde haya humanidad y sta
puede potenciarse a travs del uso de los
dispositivos tecnolgicos.
Todo el mundo sabe algo y nadie tiene el
conocimiento absoluto.
Estamos en una sociedad annima a la que cada
accionista aporta como capital su conocimiento.
Capitalismo informacional las organizaciones
mas competitivas son las mas cooperativas
(Levy, 2004)

http://inteligenciacolectiva.bvsalud.org/
Multitudes inteligentes
Siempre hemos sabido que las
decisiones grupales suelen ser ms
acertadas que las decisiones
individuales.

El cambio esta en que las nuevas


tecnologas hacen que los grupos
puedan interactuar, a pesar de ser mucho
ms grandes, al facilitar la conectividad y
la cantidad de informacin que pueden
intercambiar.

Esta comunicacin permite adems que


los grupos se auto regulen en su
funcionamiento. http://rheingold.com/
Internet como bien publico

Para Rheingold, Internet y las nuevas


comunicaciones, son un bien pblico, por
tanto, todos tienen la responsabilidad de
colaborar para su mantenimiento para evitar
su agotamiento.
Los francotiradores son aquellos que no
colaboran en el mantenimiento del bien.
Regulacin del bien publico
Definir claramente los lmites de grupo.
Que las normas que rigen el uso de los
bienes colectivos respondan a las
necesidades y condiciones del lugar.
Los individuos sujetos a las normas puedan
participar en la modificacin de las mismas.
Las autoridades externas respetan el
derecho de los miembros de la comunidad a
definir sus propias normas.
Existe un sistema para controlar la conducta
de los miembros, los propios miembros de la
comunidad ejercen ese control.
Se emplea un sistema de sanciones
graduado. Elinor Ostrom, 1990

Los miembros de la comunidad pueden


utilizar mecanismos poco costosos de
resolucin de conflictos.
Sharismo

Es el Espritu de la Era de la Web 2.0:


Cuanto menos compartes, menos poder tienes
El sharismo pretende transformar el mundo en un
Cerebro Social emergente: un hbrido interconectado
de gente y software. Somos Neuronas en Red
conectadas entre s por las sinapsis del software
social. [...] Cuanto ms colectiva sea nuestra
inteligencia, ms sabias sern nuestras acciones
El sharismo ser la poltica de la prxima
superpotencia global. No ser un pas, sino una nueva
red humana unida por el software social
(Isaac Mao, 2008 )

http://sharismo.pbworks.com/w/page/16182107/FrontPage
Francis Galton-1909
Es tanta la estupidez y la mala fe de muchos hombres y mujeres, que
apenas resulta creble

El control y el poder deben quedar en manos de una minora de elegidos


escrupulosamente seleccionados para que la sociedad pueda
desarrollarse fuerte y sana.

En 1909 fue a una feria de ganado donde


tropez con un concurso de pesada a ojo de El promedio estuvo ms cerca del
un buey. verdadero peso del buey que las
estimaciones por separado de la
Intento averiguar que hara el participante mayora de los miembros de la
medio ya que estaba convencido que su muchedumbre.
opinin no valdra para nada.
Tambin ms cercana que cualquiera
Estaba convencido que la media del grupo se de las estimaciones de los expertos en
alejara mucho de la realidad. Pareca lgico ganado.
que si unes un pequeo grupo de personas
inteligentes, otra mediocres y un gran numero
de personas sin conocimientos ni inteligencia
la respuesta comn no puede ser acertada.
Sabidura de las multitudes
La combinacin de la informacin en grupos, que
termina en decisiones son a menudo mejores
que las que podran haber sido tomadas por un
solo miembro del grupo
Los grupos numerosos suelen se ms
inteligentes que las personas mas inteligentes
que las componen (Surowiecki, 2004)
Tipos de problemas

Problemas cognitivos. Qu
cantidad venderemos de prximo
producto?
Problemas de coordinacin. Cmo
negociar un precio justo entre un
comprador y un vendedor?
Problemas de cooperacin. Por
ejemplo, ponerse de acuerdo en el
salario justo de diferentes miembros
de un departamento.
Condiciones necesarias

Diversidad de opiniones.
Independencia.
Descentralizacin.
Mecanismos de agregacin.
Arquitectura de la participacin

Hay una tica de cooperacin implcita, donde la


Web acta sobre todo como intermediario
inteligente, conectando los extremos entre s y
aprovechando las posibilidades que ofrecen los
propios usuarios.
Esta arquitectura de la participacin da cuenta de
un cambio tecnolgico pero ms an de un cambio
social que ofrece a las comunidades la posibilidad
de contar con herramientas que multipliquen las
formas en que se genera y distribuye el
conocimiento. (O'Reilly 2005)
Cual es la visin correcta
Cierto da en el bosque, ante el peligro de exterminio, las aves realizan un
taller de planificacin estratgica por la supervivencia.
Primero, forman grupos de trabajo diversos: avestruces, gallinas,
palomas, guilas, garzas, con la finalidad de diagnosticar, precisar
objetivos, estrategias y lneas de accin.

En el plenario, cada grupo presenta sus conclusiones.

Los avestruces concluyen que no existe problema alguno, que


deben continuar en su especialidad cada uno;

las gallinas ponen el acento en el cerco del corral;

las palomas ren de esta "miopa" y recomiendan una


estrategia de comarca;

las guilas -con suma seriedad- concluyen en una estrategia


de cuenca;

las casi indiferentes garzas, como buenas aves migratorias,


enfatizan en la visin global.

Cul de las visiones es la correcta, se preguntan?, cul es la


necesaria?, luego de un intenso debate que las haca parecer humanas,
concluyen que todas las visiones, perspectivas y estrategias son
necesarias.

VARILLAS, WALTER: (2001): Desarrollo Local: Despacio que vamos lejos. http://www.desarrollolocal.org/
1. Cambios macro:
a. Crisis? What crisis?
b. Cambios tecnolgicos.
c. Cambios sociales.
d. Una nueva forma de actuar y participar.
e. Nueva sociedad, nuevos ciudadanos.
2. Movimientos sociales
a. Un poco de historia
b. Los movimientos del siglo XXI
3. Nuevas formas de participacin.
4. Cambios organizativos:
a. Moda o necesidad
b. Organizaciones 1.0
c. Organizaciones 2.0
5. Nuevos modelos de Gestion
a. Nuevos estilos de liderazgo.
b. Innovacin y creatividad.
c. Organizaciones en red.
d. Flexibles abiertos al cambio
6. Y ahora??????
7. A modo de resumen
Nueva sociedad, nuevos
ciudadanos
Una nueva sociedad: La sociedad red

Internet no es simplemente una tecnologa; es el


medio de comunicacin que constituye la forma
organizativa de nuestras sociedades, es el
equivalente a lo que fue la factora o la gran
corporacin en la era industrial
Internet es el corazn de un nuevo paradigma
sociotcnico que constituye en realidad la base
material de nuestras vidas y de nuestras formas de
relacin, de trabajo y de comunicacin. Lo que hace
Internet es procesar la virtualidad y transformarla en
nuestra realidad, constituyendo la sociedad red, que
es la sociedad en que vivimos. (Castells, 2006)

http://www.manuelcastells.info/es/index.htm
Una nueva economa:
Wikinoma o wikieconoma
Economa de la colaboracin entre grupos humanos
El trmino prosumidor es mezcla de productor y
consumidor, donde los clientes participan en la
creacin de productos de un modo activo y
continuado.
Los usuarios se organizan para crear sus propios
artculos, formando comunidades de prosumidores
donde comparten informacin, intercambian y
desarrollan herramientas y mtodos y nuevas
versiones del producto
Se basa en: Apertura, interaccin entre iguales,
compartir, actuacin global.

(Tapscott y Williams, 2009)

http://www.wikinomics.com/blog/
Cocreacin
Estrategia que genera actividades conjuntas
entre la empresa y sus clientes.
Los mercados son, pues, foros de debate y
discusin tanto para las empresas como
para los consumidores ms activos.
Gracias a esto se produce un cambio en el
tradicional modelo de consumo pasivo y se
generan crticas, combinaciones y nuevas
posibilidades.

Potencializar el pensamiento creativo de los


usuarios de la compaa da lugar a la
generacin de ideas innovadoras, que estn
alineadas directamente con las necesidades
y los requerimientos de los clientes, lo cual
se traduce no solo en estrategias ventas ms
acertadas, sino tambin en un
fortalecimiento en la relacin con el usuario.

http://www.venkatramaswamy.com/
La alianza pblico-privada de innovacin social
entre ACNUR y SKYPE comenz en el ao 2008 con
el objetivo de buscar soluciones para mejorar el
bienestar y la calidad de vida del personal de
ACNUR que trabaja en condiciones de gran dureza
y aislamiento.
Con este objetivo, SKYPE desarroll una versin
ms simple de ancho de banda de su software de
llamadas que se puede utilizar en lugares de
destino difciles atendidos por el personal de
ACNUR en todo el mundo. La versin de SKYPE
ofrece llamadas de voz a bajo coste y vdeo por
internet desde redes de baja conectividad.
Uno de los retos de esta alianza era conseguir, en
una segunda fase, que la tecnologa de
comunicaciones ofrecida por SKYPE apoyara de
forma directa a los refugiados para que estos
tambin pudieran tener contacto con los familiares
que estn fuera del campo de refugiados. SKYPE y
ACNUR han trabajado en una solucin de
comunicaciones que sirva para beneficiar a los
refugiados de forma ms directa.
https://es.slideshare.net/ESADE/coinnovacin-social-claves-para-connotar-desde-la-colaboracin
eYeka, fundada en 2006 en Francia, donde las
personas y las marcas crean y venden los
productos juntos.
En la actualidad, cuenta con una comunidad de
unos 230.000 miembros en ms de 150 pases,
a los que las marcas pueden recurrir para
disear productos, encontrar nuevas ideas
creativas y desarrollar campaas...
Unos nuevos mercados:
La Economa Long Tail
De los mercados de masa a los mercados de nicho.

Internet ha hecho posible nuevas oportunidades de negocio, el


modelo Long Tail Larga Cola

La combinacin de millones de ventas modestas de productos


minoritarios es capaz de generar ms ingresos que las ventas
de los grandes xitos, hacindonos pasar de mercados de
masa a mercados de nichos (Anderson, 2009).

http://www.thelongtail.com/
Crowdfunding
Es un fenmeno de desintermediacin
financiera por la cual se ponen en contacto
promotores de proyectos que demandan
fondos mediante la emisin de valores y
participaciones sociales o mediante la
solicitud de prstamos.
Sobresalen dos caractersticas: La unin
masiva de inversores que financian con
cantidades reducidas pequeos proyectos
de alto potencial y el carcter arriesgado de
dicha inversin
Una nueva tica: tica Hacker

El hacker no considera el dinero como una


motivacin, como un valor en s, sino que su
motivacin incrementa a medida de que su
trabajo genera un valor social

Su motivacin se basa en que su trabajo sea


accesible para los dems. Compartiendo su
trabajo con sus iguales consigue que el
aprendizaje sea recproco y consigue cierto
reconocimiento por parte de estos.

La relacin que tiene el hacker con las redes


se denomina ntica (Himanen, 2002)

http://www.pekkahimanen.org/
Nativos digitales-inmigrantes digitales

Los nativos digitales seran aquellos consumidores y


prximos productores de casi todo, son jvenes que
estn desplegando plenamente su aprendizaje en el
entorno tecnolgico cuya lengua materna es la de los
ordenadores, los videojuegos e Internet.
Los inmigrantes digitales seran aquellos nacidos con
anterioridad a la era tecnolgica pero que sienten
fascinacin e inters por la tecnologa, habiendo
experimentado un proceso de adaptacin ms lento y
lineal.
Prensky plantea que mientras para los padres y
educadores (generalmente inmigrantes digitales) el
conocimiento es el poder", en el emergente mundo
liderado por los nativos digitales el poder est en
compartir el conocimiento".. (Prensky, 2006)

http://www.marcprensky.com/
Estamos acostumbrados a or la expresin nativo
digital para referirse a los nacidos a partir de
mediados de los noventa, quienes, supuestamente
acostumbrados a la presencia de ordenadores y otros
dispositivos digitales en sus vidas, no necesitan que
nadie les ensee a utilizarlos.
Es un error considerar a estas generaciones
competentes en el uso de la tecnologa por el mero
hecho de haber nacido con ella
No se trata de una generacin especialmente dotada
de conocimientos, habilidades o intereses en lo que al
uso de las llamadas nuevas tecnologas se refiere, y
cuando manejan programas distintos a Instagram,
Snapchat, YouTube u otros que utilizan para
descargarse msica y pelculas, muchos de ellos son
bastante torpes.
Ms bien deberamos hablar de hurfanos digitales
con una preocupante falta de formacin.

http://nativosdigitales.com/
Centrados en el uso

Wesley Fryer,
Otros modelos
Si te conectas a Internet todos los das o al menos una
vez por semana, eres un CONECTADO (sigue en 2)
1 Si no te conectas a Internet todos los das o al menos
una vez cada 5 das, eres un DESCONECTADO

Si utilizas Internet como medio de comunicacin activa


(redes sociales, foros, grupos de debate, listas de
2 distribucin VIVES DIGITALMENTE (sigue en 3)
Si no utilizas Internet como medio de comunicacin
activa, ACCEDES

Si generas contenidos en Internet, eres un PROSUMER


3 (sigue en 4)
Si no generas contenidos en Internet, PARTICIPAS

Si tienes 44 aos o menos, eres un NATIVO DIGITAL


Si tienes ms de 44 aos, eres un INMIGRANTE DIGITAL
4
Nuevos ciudadanos

Nativos digitales

Generacin Facebook

Generacin Y

Generacin Internet

Generacin Nintendo

Generacin Digital

Nexters

Prosumidores

Millenial

https://youtu.be/c07tJIVkaWs
Los nativos digitales
Dominio de los medios de produccin
digital. Les gusta crear, y lo digital lo hace
posible.
El mundo como su terreno de juego. Todo
se desarrolla a escala global con
normalidad.
La red como elemento socializador.
Incorporan la red como elemento
vertebrador, algo que los inmigrantes
digitales no suelen hacer.
Aprenden en red y de la red.
Dan importancia a la identidad digital.
Participan de la conversacin.
Crecen diferente. Ya que lo hacen
explorando y transgrediendo.
Millennials
Nacidos aproximadamente entre el ao 80 y
el 95, aunque algunos amplen el rango hasta
el dos mil.
La ltima generacin analgica, pero que
tiene un pie firmemente asentado en el
mundo digital

Hemos perdido el mundo en el que nos criamos y que


cremos que iba a pertenecernos. Nos lo han arrebatado.
Luis Roso, Escritor

http://www.huffingtonpost.es/luis-roso/los-millennials-espanoles-estamos-jodidos_a_21894847/?utm_hp_ref=es-homepage
Geek

Geek es una persona que prefiere la


concentracin, la dedicacin hacia sus
intereses, trabajo o aficiones -las cuales
normalmente son de carcter tcnico, o
ms bien tecnolgico- y la imaginacin;
en lugar de otras cuestiones, como un
cierto grado de aceptacin social

Se entiende que para una persona Geek


no importa demasiado el grado de
extravagancia que conlleva el
aprendizaje o tiempo invertido en sus
habilidades.
Qu exigen los trabajadores del futuro?

Jvenes altamente preparados, pero con una


mentalidad disruptiva frente a las empresas
tradicionales, y que no son partidarios de
jerarquas, sino que quieren participar en la
toma de decisiones.
Adems, exigen una gestin flexible,
transparencia, que se revise el concepto de
jornada laboral, que el objetivo del trabajo
sea la felicidad y no la productividad, y que
se les brinde la oportunidad de seguir
formndose y de conciliar la vida profesional
y personal.
Unas demandas que ya estn cambiando las
tradicionales reglas de juego del mercado
laboral.
El futuro ya es el presente.
Segn datos recogidos por el Observatorio
para el Empleo en la Era Digital, ocho de
cada 10 jvenes de entre 20 y 30 aos
encontrarn un empleo relacionado con el
mbito digital en trabajos que an no
existen.
Los robots nos quitarn la mitad de los trabajos".

Andy Haldane Director Econmico del Banco Inglaterra.


"La fusin de la robtica, las tecnologas de la informacin y la
inteligencia artificial van a tener un impacto devastador en el mercado
laboral
Carl Benedikt Frey y Michael Osborne, Universidad de Oxford

En torno a 700 profesiones sern


reemplazadas por mquinas en 20 aos.
Los robots podran desempear las
tareas en las que hoy trabaja el 47% de
la Poblacin Econmicamente Activa.
Se podran perder ms de 1.600
millones de puestos de trabajo.

http://www.oxfordmartin.ox.ac.uk/downloads/academic/The_Future_of_Employment.pdf
Amelia es un agente cognitivo de
inteligencia artificial creado por
IPsoft y que, segn sus
desarrolladores, en su ltima
versin no slo es capaz de charlar
con una persona con total fluidez,
sino incluso de empatizar con sus
sentimientos.
Ahora, la empresa de consultora
Accenture ha llegado a un acuerdo
con IPsoft para poner en prctica a
Amelia, introducindola en
empresas de diversos sectores,
empezando por la banca, las
aseguradoras y las agencias de
viajes.
Un consorcio europeo con participacin
espaola ha desarrollado un robot
llamado GiraffPlus que asiste a las
personas mayores en sus hogares, las
conecta con su familia, amigos y
mdicos, al tiempo que dispositivos
que pueden llevarse puestos y
sensores colocados por toda la casa no
pierden de vista el estado de salud y las
actividades de la persona de la que se
tienen que ocupar.
Un vehculo autnomo, tambin conocido
como robtico, o informalmente como sin
conductor o auto-conducido, es un
automvil autnomo capaz de imitar las
capacidades humanas de manejo y control.
Como vehculo autnomo es capaz de
percibir el medio que le rodea y navegar en
consecuencia
En agosto de 2016 la empresa
estadounidense nuTonomy, filial del MIT,
lanz el primer taxi autnomo del mundo en
Singapur.3 4 Uber opera tambin con coches
autnomos en las ciudades de Pittsburgh y
San Francisco desde finales de 2016
La economa creativa

Los trabajos creativos son aquellos que requieren el uso de habilidades


cognitivas para producir bienes o servicios que no pueden ser anticipadas
plenamente
Se estima que existe el potencial para crear hasta un milln de nuevos empleos
en esta categora en los prximos 15 aos en el Reino Unido.
Espaa figura con un total de 840.000 empleos creativos (bajo riesgo de
automatizacin) de una fuerza estimada en 18 millones de trabajadores.

Director, Creative Economy in Policy & Research


http://www.nesta.org.uk/users/hasan-bakhshi
Consumo Colaborativo
Interaccin entre dos o ms sujetos, a
travs de medios digitalizados o no, que
satisface una necesidad real o potencial,
a una o ms personas.
Las plataformas digitales establecen un
marco, donde los usuarios pueden
interactuar entre ellos y/o con la misma
plataforma.
Los usuarios seleccionan el rol que
desean en cada momento, o varios roles
simultneamente (por ejemplo: vendedor
y comprador) es un sistema abierto y
dinmico.
Normalmente, existe un sistema de
evaluacin entre usuarios, mediante el
cual, adquieren una reputacin, y con
ella, la confianza necesaria para seguir
llevando a cabo la actividad que deseen.

http://www.iniciativasocial.net/?p=898
Data is the new oil

Big data, conjuntos de datos tan grandes que


aplicaciones informtica tradicionales del
procesamiento de datos no son suficientes
para tratar con ellos y a los procedimientos
usados para encontrar patrones repetitivos
dentro de esos datos.
El objetivo de Big Data es convertir el Dato
en informacin que facilita la toma de
decisiones, incluso en tiempo real.
Internet de las cosas
"Internet de las cosas" o "Internet de los
objetos" (IoT, por sus siglas en ingls), un
concepto que naci en el Instituto de
Tecnologa de Massachusetts (MIT).
Se trata una revolucin en las relaciones
entre los objetos y las personas, incluso
entre los objetos directamente, que se
conectaran entre ellos y con la Red y
ofrecern datos en tiempo real. O dicho de
otro modo, se acerca la digitalizacin del
mundo fsico.
Los dispositivos se volveran inteligentes
siendo capaces de enviar y recibir
informacin de todo tipo. Esta informacin
sera procesada en la nube donde se
interpretaran las enormes cantidades de
datos generadas y al tiempo se compartira la
informacin en tiempo real y a travs de
sistemas expertos
Si piensas que la cada del negocio de la
prensa ha sido dramtica, espera a ver
qu sucede con la educacin

Godin, 2009 .

Stop stealing dreams What is school for? (Deja de robar sueos - Para qu sirve la escuela?) de Seth Godin
http://sethgodin.typepad.com/files/deja-de-robar-suen%CC%83os.pdf
Nuevas mentes, nueva cultura nuevo
aprendizaje?
Un nuevo estilo cognitivo. Habilidades cognitivas potenciadas

Mas visual que textual Inteligencia Visual Espacial


Menos lineal y predecible Resolucin rpida de problemas
Mas activo e imaginativo Multitarea
Menos paciente Menos paciente

Pero tambin Habilidades cognitivas debilitadas

Estado de atencin parcial continua Anlisis inductivo


Menor capacidad de reflexin y Pensamiento critico
concentracin Imaginacin
Superficialidad Reflexin

http://www.nicholascarr.com/

http://www.marcprensky.com/
Una nueva forma de aprender:
Conectivismo
Trata de explicar el efecto que la tecnologa
ha tenido sobre la manera en que
actualmente vivimos, nos comunicamos y
aprendemos
Se convierte en esencial la habilidad para
discernir entre la informacin que es
importante y la que es trivial, as como la
capacidad para reconocer cundo esta
nueva informacin altera las decisiones
tomadas en base a informacin pasada.
El conocimiento personal se hace de una
red, que alimenta de informacin a
organizaciones e instituciones, que a su vez
retroalimentan informacin en la misma red,
que finalmente termina proveyendo nuevo
aprendizaje al individuo.

http://www.connectivism.ca/
(Siemens, 2006)
Principios de aprendizaje digital
El aprendizaje y el conocimiento La habilidad de ver conexiones
dependen de la diversidad de entre reas, ideas y conceptos es
opiniones. una habilidad clave.
El aprendizaje es un proceso de La actualizacin (conocimiento
conectar fuentes de informacin . preciso y actual) debe ser la
intencin de todas las actividades
El aprendizaje puede residir en de aprendizaje.
dispositivos no humanos.
La toma de decisiones es, en s
La capacidad de saber ms es ms misma, un proceso de aprendizaje.
crtica que aquello que se sabe. El acto de escoger qu aprender y
La alimentacin y mantenimiento el significado de la informacin que
de las conexiones es necesaria se recibe, es visto a travs del
para facilitar el aprendizaje lente de una realidad cambiante.
continuo.
Implicaciones organizativas
Gestin y organizacin de recursos La habilidad de una organizacin
para lograr los resultados. para fomentar, nutrir y sintetizar
visiones diferentes sobre la
Comprender que el conocimiento informacin es crucial para
completo no puede existir en la sobrevivir en una economa del
mente de una sola persona. conocimiento.
Equipos diversos con puntos de Administracin del conocimiento
vista discrepantes son una personal en relacin con la
estructura crtica para la administracin del conocimiento
exploracin exhaustiva de las organizacional.
ideas.
Diseo de ambientes de
La innovacin. La mayor parte de aprendizaje.
las ideas revolucionarias de hoy
da, existieron una vez como
elementos marginales.
El futuro est conectado y es colaborativo
Mientras que en el pasado era el aprendizaje competitivo,
coercitivo y paternalista, la nueva tica del aprendizaje es la
colaboracin, global y universal. Es colaborativo por que los
estudiantes necesitan trabajar con los dems. Es global en el
sentido de que cada sociedad tiene una contribucin que
hacer y una responsabilidad con los dems. Y es universal,
porque cada parte de la sociedad debe invertir en educacin y
participar

Cisco La Sociedad del Aprendizaje (The Learning Society),


2010

http://www.cisco.com/web/about/citizenship/socio-economic/docs/LearningSociety_WhitePaper.pdf
"Saber cmo y saber qu estn siendo
complementados con saber dnde (la
comprensin de dnde encontrar el conocimiento
requerido)

Siemens, 2006
Aprendizaje Aprendizaje Aprendizaje
Autoestudio
Guiado Compartido Extendido
Reflexin y Seguimiento Participacin y Aportacin y gestin
trabajo individual e interaccin Trabajo en equipo del conocimiento
DEFINICION

Aprendizaje basado en
Aprendizaje guiado por Aprendizaje basado en la
la generacin de
Aprendizaje basado un formador que hace prctica de un grupo de
MODELO ENSEANZA APRENDIZAJE

conocimientos por la
en el alumno un seguimiento de las Alumnos guiado por un
Interaccin y la prctica
actividades programadas formador
En una comunidad

ALUMNO CONTENIDO ALUMNO FORMADOR ALUMNO GRUPO ALUMNO COMUNIDAD


ESTRATEGIA DE

DE APRENDIZAJE
FORMACION

--------------------------------- --------------------------------- --------------------------------- ---------------------------------


Ramificado Modelo dirigido
lineal lineal Hiper-contenido por el alumno
-------------------------------- -------------------------------- -------------------------------- --------------------------------

Social e-learning
distancia E-learning Elearning 2.0 escuela Aprendizaje social
COLABORACION
ESTRATEGIA DE

Reactivo: Interactivo: Participativo: Colaborativo total:


Preguntas y respuestas Actividades grupales Actividades colaborativas Los alumnos no slo
con formador asncronas con otros tanto asncronas como participan, sino que sus
alumnos supervisadas sncronas. aportaciones son
por el formador Trabajo en equipo con registradas, valoradas,
supervisin personalizada categorizadas y por
del grupo tanto compartidas no
solo con el resto del grupo
sino con toda la comunidad
Tomado de Memoria 2010 Elogos
Modelos de aprendizaje

Aprendizaje Aprendizaje Aprendizaje


Autoestudio
Guiado Compartido Extendido

Reflexin y
trabajo individual
Seguimiento
e interaccin Participacin y
trabajo en equipo
Aportacin y gestin
del conocimiento

Tomado de Memoria 2010 Elogos


Algunos cambios que debemos abordar
Cambio de rol del educador. De Transmisor de
conocimientos a organizador y orientador de
informacin.
Cambio de rol del alumno. De oyente a
participar y colaborar, adaptando los
conocimientos a su estilo de aprendizaje.
De la enseanza tradicional al creador de
conocimientos e investigador.
Cambio de metodologa y nuevos estilos de
aprendizaje.
Formacin docente en el uso de las
herramientas y en nuevas metodologas de
aprendizaje.
Desarrollo de nuevas competencias. Debemos
de fomentar el desarrollo de nuevas
competencias y destrezas para buscar, recopilar
y procesar la informacin y convertirla en
conocimiento.
Enfoque tecnolgico versus enfoque social

Enfoque tecnolgico Enfoque Social y Participativo


Tecnologa como fin Tecnologa como medio
nfasis en el con que nfasis en el para que
Competencia tecnolgica Competencia comunicativa
Formar trabajadores consumidores Formar ciudadanos crticos y con
criterio propio
La tecnologa es neutra La tecnologa no es neutra
Omnipresencia de la tecnologa Invisibilidad de la tecnologa
Entornos Personales de Aprendizaje-Personal
Learning Environment (PLE)
Sistemas que ayudan a los estudiantes a tomar el control y gestin de su propio
aprendizaje.
Esto incluye el apoyo a los estudiantes para fijar sus propios objetivos de aprendizaje,
gestionar su aprendizaje, la gestin de los contenidos y procesos, comunicarse con
otros en el proceso de aprendizaje y lograr as los objetivos de aprendizaje.
Cada alumno se fija sus propios objetivos de aprendizaje.
No hay evaluaciones, ni ttulos; no hay una estructura formal.
Posibilidad que nos brinda Internet para disponer de un conjunto de
herramientas y recursos gratuitos para compartir y aprender a travs de ellos
Partes de un PLE:
Las herramientas que uno elige para su aprendizaje.
Los recursos o fuentes de informacin.
Personal Learning Network PLN (Red personal de aprendizaje) que cada uno va
construyendo.
Entornos Personales de Aprendizaje-Personal
Learning Environment (PLE)
Lectura
y
Gestin de fuentes
Bsqueda
Fuentes
de
Multimedia
informacin

Universidades Red Redes


LMS
Abiertas Social Sociales
Moodle
MundoCRE

Herramientas Comunicacin
de con
productividad expertos

Creacin
de
Contenidos
MOOC

Los MOOC (acrnimo en ingls de Massive Open Online Course) son cursos en lnea
dirigidos a un amplio nmero de participantes a travs de Internet segn el principio de
educacin abierta.

Acceso masivo de cientos de miles de estudiantes de todo el mundo


Acceso libre, abierto
Acceso gratuito
Desarrollo completamente en lnea.
Interaccin (asincrnica o sincrnica
En resumen

Paradjicamente el medio puede ser ms


importante que su contenido.
Nuestra habilidad para aprender lo que
necesitamos maana es ms importante que
lo que sabemos hoy.
Un verdadero reto es utilizar el conocimiento
adquirido en el lugar donde se necesita.
Cuando el conocimiento se necesita, pero no
se conoce, la habilidad de conectarse con
fuentes que corresponden a lo que se requiere
es una habilidad vital.
A medida que el conocimiento crece y
evoluciona, el acceso a lo que se necesita es
ms importante que lo que se posee
actualmente.
El modelo de e-learning, de aprendizaje basado en el contenido,
producido por publicadores, organizado y estructurado en cursos
y consumido por los estudiantes est agotado. Los nuevos
modelos apuestan por la apertura. Se acabaron los jardines
vallados: las redes sociales y de contenidos distribuidos a travs
de servicios son el futuro.

Stephen Downes 2008


http://www.downes.ca/

http://www.downes.ca/files/books/future2008.pdf
Excedente Cognitivo
El total del tiempo que ha invertido la gente
en Wikipedia: cada modificacin realizada
en cada artculo y cada discusin sobre
dichas modificaciones para cada uno de los
idiomas en los que existe representara algo
as como cien millones de horas de
pensamiento humano

Los norteamericanos ven cerca de


doscientos mil millones de horas de
televisin al ao

Eso representara el equivalente al tiempo


libre que se destinara anualmente a dos mil
proyectos de Wikipedia.
http://www.shirky.com/ Clay Shirky, 2012

Una caracterstica de la poca actual es que ahora podemos tratar el tiempo libre como un activo
social general que puede aprovecharse para proyectos grandes, creados comunitariamente, en
lugar de hacerlo como un conjunto de minutos sueltos para disfrutar de uno en uno.
Revolucin tecnosocial

Nada de los que ocurre es absolutamente


nuevo. Las tecnologas lo son -deslumbran-,
pero no hablamos de tecnologa. Estamos
hablando de una revolucin tecnosocial, de
un cambio brusco en las formas de relacin.
Una de las revoluciones tecnolgicas que
cambiaran el mundo, como en su da lo hizo la
imprenta, el telgrafo o la televisin

http://www.territoriocreativo.es/socialholic
Sociedad Aumentada

Servicios de redes sociales, dispositivos mviles que


nos mantienen conectados de forma permanente,
proporcionan una capa adicional a la realidad que
ampla y aporta infinitos matices a algo que nos es tan
propio como la sociabilidad.

Vivimos desde la ms simple interaccin entre seres


humanos a las diversas manifestaciones de
organizacin social populares en los ltimos tiempos
en una sociedad de relaciones, matices sociales,
cooperacin y dems trminos asociados a lo social
tremendamente aumentados gracias a las tecnologas y
su especial arquitectura para la participacin.

http://www.dreig.eu/caparazon/
1. Todo lo que ya est en el mundo cuando naciste es
normal.
2. Todo lo que se inventa entre ese momento y antes de que
cumplas los treinta aos es increblemente emocionante y
creativo y, con un poco de suerte, puedes vivir de eso.
3. Todo lo que se inventa despus de que hayas cumplido los
treinta va contra el orden natural de las cosas y es el
comienzo del fin de la civilizacin tal y como la conocemos,
hasta que se haya utilizado durante unos diez aos y
empiece poco a poco a considerarse normal.

Adams, Douglas, The Sunday Times (Londres), 29 de agosto de 1999.


http://www.douglasadams.com/dna/19990901-00-a.html
Nuevas reglas de una nueva poca
Los clientes tienen el poder en sus manos.
La gente puede quedar para encontrarse en
cualquier lugar y unirse para ir en contra o a
favor de algo.
El mercado de masas ya no existe.
Los mercados son conversaciones.
Hemos pasado de una economa de la
escasez a una economa de la abundancia.
Permitir que los usuarios participen en la
creacin, distribucin, la comercializacin y
la asistencia crea valor.
Las organizaciones de mas xito son redes.
Ser propietario de la infraestructura, de los
productos que fabrica, e incluso de la
propiedad intelectual ya no es la clave del
xitola apertura lo es.
Jeff Jarvis
Como han evolucionado los jvenes

http://youtu.be/GnzzwpWV1Fw
Hemos evolucionado

Hacer

Participar Pensar

Opinar
1. Cambios macro:
a. Crisis? What crisis?
b. Cambios tecnolgicos.
c. Cambios sociales.
d. Una nueva forma de actuar y participar.
e. Nueva sociedad, nuevos ciudadanos.
2. Movimientos sociales
a. Un poco de historia
b. Los movimientos del siglo XXI
3. Nuevas formas de participacin.
4. Cambios organizativos:
a. Moda o necesidad
b. Organizaciones 1.0
c. Organizaciones 2.0
5. Nuevos modelos de Gestion
a. Nuevos estilos de liderazgo.
b. Innovacin y creatividad.
c. Organizaciones en red.
d. Flexibles abiertos al cambio
6. Y ahora??????
7. A modo de resumen
Movimientos sociales
Un poco de historia
Mucha gente pequea, en lugares
pequeos puede cambiar el mundo

Eduardo Galeano
Lead India - The Tree

http://youtu.be/GPeeZ6viNgY
Los movimientos sociales
Un movimiento social es la
agrupacin no formal de individuos u
organizaciones dedicadas a
cuestiones socio-polticas que tiene
como finalidad el cambio social.
Los movimientos sociales como
estructuras de cambio social
surgieron histricamente como
consecuencia de distintas crisis
sociales y presentaron distintas
orientaciones ideolgicas.
Algunos ejemplos de estos
movimientos son el movimiento
feminista, el movimiento ecologista,
el movimiento obrero, el movimiento
pacifista o antimilitarista, o, ms
reciente en su surgimiento, el
movimiento okupa y el movimiento
antiglobalizacin.
1. Cambios macro:
a. Crisis? What crisis?
b. Cambios tecnolgicos.
c. Cambios sociales.
d. Una nueva forma de actuar y participar.
e. Nueva sociedad, nuevos ciudadanos.
2. Movimientos sociales
a. Un poco de historia
b. Los movimientos del siglo XXI
3. Nuevas formas de participacin.
4. Cambios organizativos:
a. Moda o necesidad
b. Organizaciones 1.0
c. Organizaciones 2.0
5. Nuevos modelos de Gestion
a. Nuevos estilos de liderazgo.
b. Innovacin y creatividad.
c. Organizaciones en red.
d. Flexibles abiertos al cambio
6. Y ahora??????
7. A modo de resumen
Los movimientos del Siglo XXI
Tnez. Enero 2011

http://www.gutierrez-rubi.es/
Egipto

http://www.gutierrez-rubi.es/
Espaa. Mayo 2011

http://www.gutierrez-rubi.es/
Espaa. Mayo 2011

http://www.gutierrez-rubi.es/
Espaa. Mayo 2011

http://www.gutierrez-rubi.es/
Chile. Mayo 2011

http://www.gutierrez-rubi.es/
Chile

http://www.gutierrez-rubi.es/
Estados Unidos. Septiembre 2011

http://www.gutierrez-rubi.es/
Quebec. Mayo 2012

http://www.gutierrez-rubi.es/
Mxico. Junio 2012

http://www.gutierrez-rubi.es/
Mxico. Junio 2012

http://www.gutierrez-rubi.es/
Espaa. 2012
Espaa. 2012
Turqua. Mayo 2013

http://www.gutierrez-rubi.es/
Turqua. Mayo 2013

http://www.gutierrez-rubi.es/
Brasil. Junio 2013

http://www.gutierrez-rubi.es/
Brasil. Junio 2013

http://www.gutierrez-rubi.es/
Washington. Enero 2017
#adaywithoutawomen
#nosotrasparamos Marzo 2017
http://www.juanlusanchez.com/libros/las-10-mareas-del-cambio/
El poder, como la energa, no se crea ni se
destruye... pero irremediablemente se
disemina entre una multitud de agentes, de
micropoderes en cuyas manos acaba
degradado

El poder es cada vez ms fcil de obtener,


ms difcil de usar y ms fcil de perder

La del ms (es un hecho documentado;


hay ms de todo, ms pases, ms
tecnologa, ms comida, ms ONG, ms
religiones ms partidos polticos); la de
movilidad (la desaparicin de las fronteras
impide a los que lo poseen ejercer su poder
en un mbito cautivo); y la de mentalidad,
cuya transformacin permite un mayor
rechazo al autoritarismo y una mayor
proclividad a aceptar a los diferentes.

http://www.moisesnaim.com/
1. Cambios macro:
a. Crisis? What crisis?
b. Cambios tecnolgicos.
c. Cambios sociales.
d. Una nueva forma de actuar y participar.
e. Nueva sociedad, nuevos ciudadanos.
2. Movimientos sociales
a. Un poco de historia
b. Los movimientos del siglo XXI
3. Nuevas formas de participacin.
4. Cambios organizativos:
a. Moda o necesidad
b. Organizaciones 1.0
c. Organizaciones 2.0
5. Nuevos modelos de Gestion
a. Nuevos estilos de liderazgo.
b. Innovacin y creatividad.
c. Organizaciones en red.
d. Flexibles abiertos al cambio
6. Y ahora??????
7. A modo de resumen
Nuevas formas de participacin
Entrganos el control y nosotros lo utilizaremos.
No lo hagas y perders

Jeff Jarvis

Tenemos los medios de produccin para ser nosotros los medios


de comunicacin

Stphane M. Grueso
Qu es la participacin?

Proceso mediante el cual las personas


intervienen en acciones colectivas de carcter
pblico, que tienen diversos grados o niveles
de organizacin. Estas acciones tienen un
sentido o direccin definido tambin en forma
colectiva
Permite a las organizaciones acceder al control
sobre su propia situacin y proyecto de vida
mediante su intervencin en decisiones,
iniciativas y gestiones que afectan su entorno
vital.
Excedente cognitivo
Aprovechar nuestro excedente cognitivo permite que
la gente se comporte de un modo cada vez mas
generoso, publico y social, en comparacin con su
viejo estatus de consumidores y teleadictos. La
materia prima de este cambio es el tiempo libre del
que disponemos, el cual podemos destinar a
proyectos que van desde lo divertido hasta lo
culturalmente transformador. Sin embargo, si el
tiempo libre fuera lo nico que se requiriera, los
cambios actuales habran tenido lugar hace medio
siglo. Ahora tenemos a nuestra disposicin las
herramientas precisas y las nuevas oportunidades que
ofrecen.
Nuestras nuevas herramientas no han causado estos
comportamientos, pero los han permitido. Los medios
Clay Shirky, 2012
flexibles, econmicos y globales nos ofrecen ahora la
oportunidad de hacer todo tipo de cosas que antes no
hacamos.

http://www.shirky.com/
Ahora las barreras son suficientemente
bajas como para que cualquiera pueda
buscar y unirse pblicamente a personas
que piensen de un modo similar. Los
medios para aprovechar nuestro excedente
cognitivo son las nuevas herramientas que
nos han dado, herramientas que tanto
permiten como recompensan la
participacin.

Clay Shirky, 2008

http://www.shirky.com/
La Riqueza de las Redes

All donde antes las iniciativas colectivas


eran posibles solamente a travs de
organizaciones privadas incentivadas por
el lucro (al menos en la gran mayora de
los casos), se vuelve ahora posible que
individuos organizados informalmente
puedan coordinar y colaborar para
perseguir objetivos comunes.
Yochai Benkler

http://benkler.org/

http://traduccionesprocomun.medialab-prado.es/
Ejemplos en la calle (I): promovidos desde la iniciativa local

@AranchaC
Ejemplos en la calle (II): promovidos desde el barrio /
comunidad

@AranchaC
Ejemplos en la calle (III): promovidos a nivel global y de
adaptacin local.

@AranchaC
Participacin virtual

@AranchaC
Unidos por causasy aficiones (msica)

@AranchaC
Unidos por causasy aficiones (naturaleza)

@AranchaC
Unidos por causasy aficiones (deporte)

@AranchaC
Unidos por causasy aficiones (jardinera, ganchillo, surf,
etc)

167
@AranchaC
La participacin: Qu nos estamos
encontrando?

Miles de personas son capaces de


organizarse y desarrollar actividades
voluntarias durante semanas con
gran repercusin social
#spanishrevolution

Toman protagonismo: REDES, CAUSAS, ACTUACIN EN TIEMPO REAL,


INTERACCIN ENTRE MIEMBROS. Por tanto se pone en primer lugar otras funciones
del voluntariado DEFENSA DE DERECHOS, PORTAVOCES DE COLECTIVOS Y
CAUSAS, GARANTIZAR VALORES, etc. frente a la prestacin de servicios.

En 2008 Clay Shirky (profesor de la universidad de NY) public un libro en el que trata de demostrar que ya no necesitamos a
las organizaciones para organizarnos. Here comes everibody. The power of organizing without organizations
Cual es el papel de los organizaciones
sociales en esta sociedad red
Los nuevos movimientos son capaces de:
autoorganizarse,
comunicarse eficazmente,
reivindicar,
hacer poltica y transformar la sociedad,
actuar con un liderazgo distribuido,
formar redes muy estructuradas,
ser creativos,
motivar e implicar a sus miembros,
Aprender

Que papel les queda a las organizaciones tradicionales? Cul es el


valor aadido que aportan?
Los partidos polticos (tambin los sindicatos y
los representantes pblicos) comprendieron que
han perdido el privilegio exclusivo de la accin
poltica. Habrn visto que es posible organizarse
polticamente sin ellos; comunicar eficazmente
sin intermediacin meditica o contra algunas
miopas; y crear contenidos de valor sin
liderazgos claros ni fuentes oficiales.

[] Internet ha permitido reducir la distancia


entre pensar, decir y hacer a un golpe de click.
Hemos descubierto el poder de nuestro mvil
vinculado a las redes sociales. La ciudadana
digital ha alzado la voz en forma de tuits, enlaces
y vdeos. Es una voz multiformato y
multiplataforma. Potente y creativa. Heterognea
y frgil, tambin. (Gutierrez Rubi, 2011)

http://www.gutierrez-rubi.es/2011/05/17/15-m-politica-sin-partidos/
Voluntariado sin organizaciones?

En un modelo 1.0 se necesitan organizaciones


porque las transacciones cuestan tiempo y
dinero, en un contexto clsico, las
organizaciones disminuyen los costos de
transaccin.
Las nuevas herramientas sociales disminuyen
de forma drstica los costos de coordinacin
de las acciones grupales. Ahora se pude lograr
una coordinacin a gran escala y a bajo precio
sin la necesidad de una organizacin
formalmente constituida.
Es cierto que muchos de estos proyectos
fracasan, o sus resultados son muy modestos,
pero debido a los bajos costos de las
transacciones, el fracaso no cuesta gran cosa,
pero adems, los aprendizajes del fracaso son
enormes para iniciativas posteriores.
Organizaciones de voluntariado
Qu decimos

no estn organizados
no son constantes
sus cambios no permanecen en
el tiempo
son informales
no tiene futuro
es voluntariado de saln o
espectculo
Tecnologas para el Empoderamiento y la
Participacin

Sistemas
Uso recogida
intensivo propuestas

Gestin
TEP Del
Inteligencia conocimiento
colectiva 15M

Memoria
Individual
Creatividad colectiva
Redes con
mltiples nodos

Sintonizar
Participacin
con
masiva
los sentimientos
Aprendizajes
15M

Utilizar las redes Apropiacin


para ganar la de las
calle herramientas

Funcionamiento
asamblearo
No se depende
Bajos
de los
costes de
medios
transaccin tradicionales

Necesitamos
las
Organizaciones?

Coordinacin Posibilidades
a gran reales de
escala participacin
Donde estamos?
Nos encontramos ante una nueva
evolucin de voluntariado, un paso
mas, no creo que exista marcha atrs.
Las organizaciones tendrn que
adaptarse, transformase, reordenarse
para ser capaces de apoyar y
canalizar este nuevo tipo de
voluntariado.
Algunas ya lo han hecho, otras
continan conscientemente al
margen, mirando para otro lado,
esperando que esta moda pase.
Si lo desean, los ciudadanos
comprometidos, los voluntarios,
podrn ejercer sus acciones sin
organizaciones, o por lo menos sin
organizaciones tan formales.

Estamos preparados para darles cabida? Que valor aadido pueden aportar las
organizaciones? Cmo canalizar todas esas inquietudes de solidaridad,
entusiasmo y compromiso?
Organizaciones de voluntariado
DEBILIDADES

Escasa fidelizacin de los voluntarios


(sobre todo los jvenes)
Mecanismos lentos, ineficientes y
burocratizados que no convencen a los
activistas del siglo XXI (buscan impactar
en el mundo y, a la vez, hacerlo de una
forma emocionante, sintindose
protagonistas)
Voluntariado (y organizaciones) centrado
en la prestacin de servicios.
Dbil capacidad para catalizar la
participacin

@ jaume_albaiges
http://www.tecnolongia.org/
Organizaciones de voluntariado
FORTALEZAS
Fundamentos / experiencia: el
voluntariado no es una moda ni una
cuestin superficial. Se debe conocer bien
aquello que se quiere cambiar y
acompaar.
Continuidad / perseverancia: el
voluntariado no debe depender de
voluntades pasajeras. El cambio real es un
reto de largo recorrido que requiere
compromiso y presencia cuando los
vientos soplan a favor y cuando no lo
hacen.
Los grupos excluidos o vulnerables
siempre necesitan atencin y apoyo.
De la implicacin en causas puntuales al
compromiso con ideas/ideologas.
@ jaume_albaiges
http://www.tecnolongia.org/
Organizaciones de voluntariado
AMENAZAS

Existe una brecha entre la capacidad


tecnolgica y la cultura poltica y de
participacin
Riesgo de la teatralizacin de lo
cotidiano
Cmo conectar lo informal y lo
formal?

@ jaume_albaiges
http://www.tecnolongia.org/
Organizaciones de voluntariado
OPORTUNIDADES

Agilidad / reaccin / dinamismo: en un


mundo dnde las cosas pasan deprisa,
hace falta estar al da, siempre en guardia,
para aprovechar las oportunidades, para
liderar los procesos.
Tecnologa: todo se cuece en un terreno de
juego donde la tecnologa no es,
evidentemente, una finalidad en s misma,
pero sin duda es el medio decisivo.
Gestionar la lgica de la abundancia.
Visibilizar la participacin relevante y que
esta sea la que marque tendencia frente al
resto de participacin irrelevante.

@ jaume_albaiges
http://www.tecnolongia.org/
The Pew Research Centers Internet &
American Life Project, hablan de cmo la
confianza, la tolerancia, el apoyo social y la
implicacin social y comunitaria se ven
aumentados gracias a la hiperconectividad
social que vivimos.

Social networking sites and our lives. Jun 16, 2011by Keith Hampton, Lauren Sessions Goulet, Lee Rainie, Kristen Purcell
http://www.pewinternet.org/Reports/2011/Technology-and-social-networks/Summary.aspx
4,2 millones de internautas quieren ayudar
a las ONG

Actualmente el 21% de los


internautas tienen un alto potencial
para la participacin en iniciativas
solidarias a travs de Internet

4,2 millones de personas anan una


actitud abiertamente contributiva
hacia la solidaridad con un inters
entusiasta hacia el mundo de
Internet

http://survey.iwith.org/es/index.html
Actualmente el 21% de los internautas espaoles presentan un alto
potencial para la implicacin en iniciativas solidarias en Internet.

Actitud abiertamente
Inters entusiasta
contributiva a la
hacia Internet
solidaridad

segmento de alto potencial:


4,2 millones de personas
Qu es el ciberactivismo?

El ciberactivismo se refiere al
conjunto de tcnicas y tecnologas de
la comunicacin, basadas
fundamentalmente en internet y
telefona mvil, asociadas a la accin
colectiva o desobediencia civil, bien
en el espacio virtual, bien en el plano
real
Nuevos cambios en las relaciones de poder

Las TIC han generado posibilidades reales


de participacin.
Las redes posibilitan la organizacin de la
gente
Las redes ayudan a globalizar los
mensajes,
Internet ha provocado la creacin de un
nuevo imaginario colectivo, apoltico o
apartidista
La red hace posible la democracia directa,
la desaparicin de los intermediarios.
Apropiarse de internet para el cambio
social
Colaboracin: La naturaleza de Internet ha hecho
posible que las organizaciones trabajen ms
estrechamente a nivel global.
Publicidad: La capacidad de las organizaciones de la
sociedad civil para publicar y compartir informacin
ha aumentado (y los costos han cado) claramente
con la introduccin de las nuevas tecnologas de la
red.
Movilizacin: Las organizaciones se enganchan
cada vez ms a las tecnologas de la red para apoyar
sus reivindicaciones y movilizar a la gente hacia la
accin.
Observacin: Las tecnologas de la red tambin han
ejercido influencia sobre la capacidad de las
organizaciones para recabar informacin y han
empezado a transformar la investigacin y la
observacin.

http://omec.uab.cat/Documentos/TIC_desenvolupament/0064.pdf
Si las ONG deciden no aprovechar todo el
potencial de las redes porque es demasiado
arriesgado o porque no va con su personalidad,
tendrn que asumir que otros ocuparn su
espacio de incidencia. Que habr lderes con
ms repercusin en su misma materia. Que los
periodistas, poco a poco, empezarn a llamar a
esos lderes, con recursos discursivos menos
institucionales. Algunas organizaciones
incluso tendrn que renunciar a su papel como
lobby y asumir su naturaleza de ejecutora de
proyectos para las administraciones.

http://desycom.wordpress.com/paradigmaticos/
http://www.juanlusanchez.com/
Plataformas de Ciberactivismo: Algunos
ejemplos

Avaaz: aborda cuestiones de inters


internacional.
Change: lugar de acogida libre y pblica de
peticiones por internet de carcter cvico,
reformista, social y, en general reivindicativo del
cumplimiento de los derechos humanos
Care2: red social creada para ayudar a
conectarse a activistas de todo el mundo.
Pretende ser instrumento facilitador de un
desarrollo tecnolgico distinto que genere una
mejora social desde la participacin ciudadana, y
un marco de encuentro entre ciudadanos y
organizaciones:
Ciudadanos: que deseen actuar y compartir
experiencias con el objetivo de mejorar la
calidad de vida en sus entornos ms inmediatos,
los mecanismos de participacin y Appteca: recopilatorio de
comunicacin, etc. aplicaciones clasificadas por mbitos
y ejes.
Organizaciones: que quieran desarrollar apps
tiles en su mbito de inters enfocadas al Festivalapp: reconocimiento de las
ciudadano. aplicaciones ms relevantes en cada
uno de los mbitos..
Hackapp: desarrollo de aplicaciones
para resolver problemas previamente
definidos.
Wikapp: el espacio de conocimiento y
reflexin en torno al papel de las TIC
para el compromiso social y poltico,
Nextdoor ms de 41.000 vecindarios a lo largo
de Estados Unidos la utilizan para mantenerse
al tanto de lo que ocurre en su localidad y
conectarse con sus vecinos. La misin de
Nextdoor es proporcionar las herramientas
digitales necesarias para construir una
comunidad slida y colaborativa
Streetbank tiene como misin ayudar a las
personas a compartir bienes con las personas
de su mismo vecindario, para construir
comunidades donde sus miembros se ayuden
entre s.
Alignable es una red social creada
exclusivamente para conectar a los dueos de
los negocios locales de un mismo vecindario,
para que puedan colaborar entre s y obtener
beneficios mutuos.
La Escalera es una herramienta para
facilitar el encuentro y el apoyo mutuo
entre vecinas y vecinos de una misma
comunidad y provocar una reflexin
acerca de las relaciones cotidianas en
entornos comunitarios.
Acompaamos y apoyamos de
diferente manera a las personas que
hacen suyo el proyecto, atentas a cmo
va desarrollndose la propuesta en
cada comunidad y adaptndonos en
todo momento a lo que va sucediendo
en ellas.
http://www.proyectolaescalera.org/
El voluntariado debe pasar del
asistencialismo a trabajar por

1 2.
Fomentar la participacin social
Garantizar los derechos sociales
como fin y como medio

Promover la participacin de los Ampliar la participacin del


grupos ms vulnerables voluntariado en las entidades

Garantizar la asistencia a los


Aumentar su incidencia poltica
grupos mas vulnerables

4.
3.
Nuevos voluntarios?

http://youtu.be/b7KXjM7VfSM
1. Cambios macro:
a. Crisis? What crisis?
b. Cambios tecnolgicos.
c. Cambios sociales.
d. Una nueva forma de actuar y participar.
e. Nueva sociedad, nuevos ciudadanos.
2. Movimientos sociales
a. Un poco de historia
b. Los movimientos del siglo XXI
3. Nuevas formas de participacin.
4. Cambios organizativos:
a. Moda o necesidad
b. Organizaciones 1.0
c. Organizaciones 2.0
5. Nuevos modelos de Gestion
a. Nuevos estilos de liderazgo.
b. Innovacin y creatividad.
c. Organizaciones en red.
d. Flexibles abiertos al cambio
6. Y ahora??????
7. A modo de resumen
Cambios organizativos
Moda o necesidad
Cambio: Una moda??????

Palabra de moda?
Forma de coordinarnos?
Redes, redes sociales, internet, web 2.0?
Forma de lograr nuestros objetivos?

Necesidad de supervivencia
MODELOS VALIDOS QUE POSIBLEMENTE YA NO LO SON
Es necesario??

Problemas complejos, soluciones complejas


Una nueva forma de abordar los problemas
sociales
La revolucin tecnolgica nos abre inmensas
oportunidades.
Necesitamos renovar nuestras asociaciones.
Podemos multiplicar y rentabilizar mejor los
recursos disponibles.
Podemos abordar proyectos de ms impacto
social.
Crece nuestra influencia y proyeccin social.
Imprescindible para el nuevo contexto.
El contexto esta cambiado (ya cambio) y por lo tanto tambin la forma de
las organizaciones y como se coordinan.
Estamos preparados para trabajar en nuevos modelos?
Somos capaces de extraerles toda su potencialidad?
Cambios hacia fuera, pero tambin hacia dentro?
Podemos competir con otras redes informales?
Que podemos utilizar?
Entornos VUCA
VUCA es el acrnimo de moda desde hace
unos aos, que describe, por sus siglas en
ingls, entornos caracterizados por la:
V = volatilidad, asociada a la naturaleza y la
dinmica de los cambios, as como a la
velocidad de con la stos se producen.
U = incertidumbre, relacionada con la falta de
previsibilidad, el incremento de situaciones
imprevistas y el no saber con seguridad cmo
se van a desarrollar los factores que influyen
en la actividad.
C = complejidad de los problemas, confusin
de las soluciones y desconcierto que
caracteriza el entorno en el que operan las
organizaciones.
A = ambigedad asociada a la falta de claridad
que da pie a interpretaciones diversas. Iguales
condiciones provocan consecuencias
diferentes.
1. Cambios macro:
a. Crisis? What crisis?
b. Cambios tecnolgicos.
c. Cambios sociales.
d. Una nueva forma de actuar y participar.
e. Nueva sociedad, nuevos ciudadanos.
2. Movimientos sociales
a. Un poco de historia
b. Los movimientos del siglo XXI
3. Nuevas formas de participacin.
4. Cambios organizativos:
a. Moda o necesidad
b. Organizaciones 1.0
c. Organizaciones 2.0
5. Nuevos modelos de Gestion
a. Nuevos estilos de liderazgo.
b. Innovacin y creatividad.
c. Organizaciones en red.
d. Flexibles abiertos al cambio
6. Y ahora??????
7. A modo de resumen
Las organizaciones del siglo XX
Organizaciones clsicas
Diseo top-down..
Tendencia a controlar la informacin.
Actitud paternalista.
Cultivo de la imagen de la apariencia.
Creencia de que solo se acta por motivaciones
extrnsecas.
Se minusvalora el significado de la transparencia.
Visin piramidal de la sociedad.
El poder como fuente natural de privilegios.
Intolerancia hacia el error.
Tendencia a desconfiar de otras personas y
organizaciones.
Modelo regulado y predefinido de comunicacin
externa.
Deseo de planificarlo todo.
Impaciencia por conseguir logros a corto plazo.
Visin competitiva.
Gestin centrada los programas y las subvenciones.
Organizaciones Clsicas
Tienden a ser inflexibles a la hora de hacer
algo diferente a lo que han hecho hasta ese
momento.
Sus culturas son poco proclives a los cambios
y, en muchos casos, hostiles a la innovacin.
No son muy buenas a la hora de lograr que los
miembros den lo mejor de s mismos.
Protocolizadas y formales
Jerarquizas
Poco espacio a la creatividad y la innovacin
No favorecen la participacin.
Se dificulta la iniciativa personal y colectiva
Decisiones de arriba abajo.
Controladoras.
Desconfiadas
Poco colaboradoras
Organizaciones clsicas

Tienden a ser inflexibles a la hora de


hacer algo diferente a lo que han hecho
hasta ese momento.
Sus culturas son poco proclives a los
cambios y, en muchos casos, hostiles a
la innovacin.
No son muy buenas a la hora de lograr
que sus empleados den lo mejor de s
mismos.
Organizaciones 1.0
Diseo top-down..
Tendencia a controlar la informacin.
Actitud de paternalismo prepotente.
Cultivo de la imagen de la apariencia.
Creencia de que solo se acta por motivaciones
extrnsecas.
Se minusvalora el significado de la transparencia.
Visin piramidal de la sociedad.
El poder como fuente natural de privilegios.
Intolerancia hacia el error.
Tendencia a desconfiar de otras personas y
organizaciones.
Modelo regulado y predefinido de comunicacin
externa.
Deseo de planificarlo todo.
Impaciencia por conseguir logros a corto plazo.
Visin blica del juego competitivo.
Gestin centrada en el producto y en las ventas.
Focus Group

http://youtu.be/J4QfIsSdt_c
1. Cambios macro:
a. Crisis? What crisis?
b. Cambios tecnolgicos.
c. Cambios sociales.
d. Una nueva forma de actuar y participar.
e. Nueva sociedad, nuevos ciudadanos.
2. Movimientos sociales
a. Un poco de historia
b. Los movimientos del siglo XXI
3. Nuevas formas de participacin.
4. Cambios organizativos:
a. Moda o necesidad
b. Organizaciones 1.0
c. Organizaciones 2.0
5. Nuevos modelos de Gestion
a. Nuevos estilos de liderazgo.
b. Innovacin y creatividad.
c. Organizaciones en red.
d. Flexibles abiertos al cambio
6. Y ahora??????
7. A modo de resumen
Organizaciones 2.0
Pero tambin tenemos oportunidades

Las nuevas oportunidades de


colaboracin masiva que nos facilita la
Web 2.0
La llegada a nuestras escuelas y
organizaciones de la primera generacin
de Nativos Digitales.
Las nuevas estructuras de creacin de
valor generadas por las Redes Sociales.
Los nuevos modelos de negocio
emergentes creados en la nueva
economa global en red o Wikinoma.
De las organizaciones clsicas a las 2.0

Organizacin 1.0 Organizacin 2.0

Organizacin Jerrquica Organizacin Plana


Friccin entre Departamentos Facilidad de Flujo Organizacional
Burocracia Agilidad
Rigidez Flexibilidad
Tecnologa sin Control del usuario Tecnologa manejada por los usuarios
Diseos Top-Down (de Arriba a Abajo) Diseos Botton-Up (de Abajo a Arriba)
Localizacin Centralizada Localizacin Distribuida
Equipos Centrales Equipos Globales
Restricciones y Fronteras cerradas Fronteras Abiertas, posibilidades
Ocultamiento de la informacin Transparencia
Sistemas de informacin estructurados Sistemas de informacin emergentes
Polticas demasiado complejas Polticas Simples
Estndares cerrados y propietarios Estndares abiertos
Actividades calendarizadas Actividades bajo demanda
Ciclos largos Ciclos cortos
Ley de la disrupcin
La jerarqua y el organigrama no estn en crisis
por las redes sociales
No hay ninguna evidencia de que una red social
ponga en duda la jerarqua o tenga como efecto la
eliminacin del organigrama o su debilitamiento
La jerarqua y el organigrama estn en crisis por
la complejidad y evolucin del entorno
La productividad, la eficiencia, la rapidez exigen
roles muy empoderados.
Se necesitan nuevos estilos de liderazgo
transformadores, mucho ms complejos y
exigentes, pero esto no tiene nada que ver con
las redes sociales, tiene que ver con el nuevo
liderazgo y la evolucin de los roles
profesionales.
Por ello, las organizaciones tradicionales se
resienten y devienen disfuncionales, porque el
entorno es demasiado rpido para ellas.
http://supervivenciadirectiva.com/
Las organizaciones 2.0: trasparentes, planas,
colaborativas y poco jerarquizadas
Tendrn miembros ms autnomos, menos
jerrquicas, ms planas, ms colaborativas,
meritocrticas y ms transparentes, porque ello ser
ms eficiente.
Tendrn estructuras con roles ms intercambiables,
con funciones ms temporales, con estructuras y
organigramas ms lquidos.
Tendrn tecnologas 2.0 e intentarn aprovechar la
inteligencia corporativa. Y las aprovecharn para
gestionar el conocimiento, la comunicacin, la
innovacin y la gestin del cambio, porque no hacerlo
ser absurdo.
La competitividad y la innovacin requieren un nuevo
tipo de organizaciones. Pero la consecucin de las
organizaciones 2.0 no es un reto tecnolgico, es un
reto de cambio de valores, un reto cultural.

http://supervivenciadirectiva.com/
Las organizaciones 2.0 deben ser

Innovadoras: con cultura de innovacin y de


mejora permanente en los nuevos escenarios
impactados por lo digital.
Transparentes: con mayor apertura, ms
horizontalidad y con nuevos estilos de liderazgo y
de comunicacin ms cercanos, reales y crebles.
Conectadas: ms cerca de los clientes en los
nuevos formatos y canales digitales, y conectados
a nivel interno para trabajar de forma co-creativa,
colaborativa y productiva.
Colaborativas: donde el know-how interno y la
inteligencia colectiva fluye y se comparte.
Flexibles: con facilidad para adaptarse a un
entorno cambiante y diferente.
giles: con mayor rapidez y velocidad en la
adopcin de los cambios.
http://marketing.incipy.com/2-estudio-transformacion-digital-rrhh
Los 10 mandamientos de la Transformacin
Digital
1. Colaborars por encima de todas las cosas.

2. No tomars la Transparencia en vano.


3. Participars activamente para alcanzar los
objetivos comunes.
4. No consentirs la cerrazn mental.
5. No estigmatizars el error.
6. Honrars la adaptabilidad.
7. Desears el conocimiento del prjimo.
8. Conversars por encima de todas las cosas.
9. Practicars y permitirs la disrupcin.
10. Consentirs la autenticidad y la originalidad
siendo uno mismo.
Andrs Ortega Martnez
http://andres-ortega.com/los-10-mandamientos-de-la-transformacion-digital/
Proceso de transicin

David Snchez Bote


http://dsanchezbote.com/
Administrar es
conversar

http://www.cluetrain.com/

Estamos despertando y conectndonos.


Estamos observando.
Pero no estamos esperando.
New York Times

Su antiguo lema:

Todas las noticias que vale la pena publicar

Su nuevo lema:

Lo importante es conversar
1. Cambios macro:
a. Crisis? What crisis?
b. Cambios tecnolgicos.
c. Cambios sociales.
d. Una nueva forma de actuar y participar.
e. Nueva sociedad, nuevos ciudadanos.
2. Movimientos sociales
a. Un poco de historia
b. Los movimientos del siglo XXI
3. Nuevas formas de participacin.
4. Cambios organizativos:
a. Moda o necesidad
b. Organizaciones 1.0
c. Organizaciones 2.0
5. Nuevos modelos de Gestion
a. Nuevos estilos de liderazgo.
b. Innovacin y creatividad.
c. Organizaciones en red.
d. Flexibles abiertos al cambio
6. Y ahora??????
7. A modo de resumen
Nuevos modelos de gestin
12 mentiras del Management
Los empleados son nuestro bien ms valioso.
Yo sigo una poltica de puertas abiertas
Bajo el nuevo plan podr ganar ms dinero.
El futuro es brillante.
Recompensamos a quienes asumen riesgos.
El rendimiento ser recompensado.
No matamos al mensajero.
La formacin es una de nuestras principales
prioridades.
No he odo comentar ningn rumor.
Revisaremos su rendimiento dentro de seis meses.
Nuestra gente es la mejor.
Su opinin es muy importante para nosotros.
Las organizaciones que tengan xito en
el futuro sern aquellas que han hecho
las cosas bien en el pasado.

Jess Vega de la Falla

http://www.laempresasensual.com
en este momento, su compaa cuenta con
procesos empresariales del siglo XXI, facilitados
por Internet, y procesos de Management de
mediados del siglo XX, todo ello asentado sobre
principios de Management del siglo XIX

(Hamel, 2009)

http://www.garyhamel.com/
Pirmide de la innovacin
...estamos ante la constatacin de que las
corrientes principales del Management han sido
incapaces de interpretar y, por tanto, mucho menos
diagnosticar, la influencia que los nuevos fenmenos
emergentes tienen para las empresas y las
organizaciones sociales, derivando hacia lo que ha
ocurrido en todas las pocas histricas en estas
situaciones de incertidumbre: la aparicin de
promesas esotricas de felicidad y progreso sin
lmites adoptando unos pocos rituales mgicos

(Vzquez, 2008)
Es imposible tener una organizacin que sea
adaptable, innovadora y atractiva cuando el poder se
proyecta desde arriba, cuando los grandes lderes
designan a los lderes pequeos, cuando un puado
de ejecutivos toma las decisiones fundamentales y
cuando los altos ejecutivos son menos responsables
ante los empleados que a la inversa. En pocas
palabras, no se puede construir una organizacin que
sea apta para el futuro alrededor de una ideologa que,
de manera preventiva y estructural, confiere poderes a
unos pocos mientras desautoriza a la mayora..
(Gary Hamel, 2012)

http://www.garyhamel.com/
Los recelos de los directivos de muchas empresas
hacia la sociedad 2.0 son un sntoma de una cultura
empresarial que est en jaque y cuestionada nada
menos que por el propio mercado. Una resistencia
conservadora y defensiva que se refugia en el poder,
alimentada por el control jerrquico y vertical de la
organizacin y que bloquea la libertad y la creacin
del capital humano dentro de la empresa. Algunos
directivos, ignorantes de que un nuevo poder
descentralizado, abierto y compartido, basado en el
mrito y la creacin, se abre paso con fuerza en las
organizaciones, temen perder el poder si pierden el
control. ! Vaya error! Nunca como hasta ahora la
jerarqua haba estado tan seriamente cuestionada
por la libertad y la inteligencia.
(Gutirrez-Rub, 2007)

http://www.gutierrez-rubi.es/
Nuevos Valores en la gestin

Lealtad: la propensin a considerar los talentos y


bienes bajo nuestra direccin como una confianza
ms que como un medio para obtener un beneficio
personal.

Solidaridad: la voluntad de colocar los intereses de


los dems antes que los propios.

Prudencia: el compromiso de proteger el futuro aun


cuando uno se aproveche del presente.

Responsabilidad: el sentido de responsabilidad por


las consecuencias sistmicas de nuestras acciones.

Equidad: el deseo de asegurar que las recompensas


se distribuyan de manera que respondan a la
contribucin antes que al poder.
...si queremos mejorar el nivel
de compromiso, debemos
empezar por reconocer que si
los empleados no se
encuentran animados,
apasionados y entusiasmados
no es porque el trabajo sea
malo. Es porque la direccin
falla

Gary Hamel, 2012

http://www.garyhamel.com/
Algunas claves
Descentralizar siempre que sea posible.
Destacar comunidad sobre jerarqua.
Asegurar la transparencia en la toma de
decisiones.
Formar lderes ms responsables ante sus
dirigidos.
Alinear recompensas con contribucin, en
lugar de hacerlo con poder y cargo.
Sustituir revisin de arriba hacia abajo por
revisin por pares (por empleados de igual
categora).
Ampliar regularmente el alcance de la
autodeterminacin.

INSTITUCIN INDIVIDUO BENEFICIO

INDIVIDUO ORGANIZACIN IMPACTO


Que debemos hacer
Acelerar el ritmo de renovacin estratgica en las
organizaciones grandes y pequeas.
El ritmo del cambio es muy acelerado.
Debemos lograr organizaciones capaces de una
renovacin constante, sin traumas.
Hacer de la innovacin un asunto de todo el mundo,
todos los das.
Es el nico camino para trabajar con cambios
constantes.
Todos somos creativos y la creatividad se puede
desarrollar.
Crear un entorno de trabajo muy atractivo que inspire a
los voluntarios y los trabajadores a dar lo mejor de si
mismos.
Reinventar los sistemas de gestin para que nos
inspiren a utilizar todas nuestras capacidades todos
los das.
Ambientes flexibles.
Trabajar el talento, compromiso a los objetivos, la
responsabilidad, potenciar los valores.
Visin, Misin, Liderazgo
Tienes que confiar en algo. Tu instinto, tu destino, tu
vida, tu karma, lo que sea. Este enfoque nunca me ha
fallado y ha marcado toda la diferencia en mi vida

Steve Jobs

1955-2011
1. Cambios macro:
a. Crisis? What crisis?
b. Cambios tecnolgicos.
c. Cambios sociales.
d. Una nueva forma de actuar y participar.
e. Nueva sociedad, nuevos ciudadanos.
2. Movimientos sociales
a. Un poco de historia
b. Los movimientos del siglo XXI
3. Nuevas formas de participacin.
4. Cambios organizativos:
a. Moda o necesidad
b. Organizaciones 1.0
c. Organizaciones 2.0
5. Nuevos modelos de Gestion
a. Nuevos estilos de liderazgo.
b. Innovacin y creatividad.
c. Organizaciones en red.
d. Flexibles abiertos al cambio
6. Y ahora??????
7. A modo de resumen
Nuevos estilos de liderazgo
Tu puedes ser un gran lder Slo debes preparar el terreno para que
las semillas que llevas dentro se desarrollen de forma adecuada

Juan Carlos Maestro

Puede haber lideres natos, pero seguramente son demasiado pocos


para contar con ellos.
El liderazgo debe y puede aprenderse

The Drucker Foundation


Liderazgo?

http://youtu.be/MGqwgH58kzE
Se necesita liderar

Administrar significa producir, cumplir, asumir


responsabilidades, dirigir. Liderar es influir, orientar en
una direccin, curso, accin u opinin La distincin es
decisiva.

Los administradores hacen bien lo que hacen, mientras


los lideres hacen lo que hay que hacer.

Se puede resumir la diferencia como actividades de


visin y de juicio efectividad - en oposicin a
actividades de dominio de rutinas, es decir eficiencia
(Bennis, 2008).

http://www.warrenbennis.com/
El lder se puede convertir en jefe

LIDER: Armona JEFE: Discordia

Entusiasma Quema
Involucra y compromete No se pone el corazn
Dan lo mejor de si No se da lo menor de si
Retiene el talento Los mejores se van
Genera buen clima Se generan tensiones
Se es mas productivo Se es menos productivo

JC. Maestro 2009

http://juancarlosmaestro.blogspot.com.es/
El cdigo del nuevo lder
Largo plazo
Estratgico

Desarrollador de Estratega
capital humano Crear una visin de
Desarrollar la siguiente futuro
generacin de talento

Eficiencia
Individual Personal Organizacin
Invierte en ti mismo

Gestor de Talento Ejecutor


Gestionar el talento Hacer que las cosas
sucedan

Corto plazo
operativo Ulrich, Smallwood y Seweetman, 2009
Liderazgo colaborativo
JOS CABRERA
Empata. Sentir lo que est pasando con los
compaeros.
Redarqua. Aceptar la dualidad jerarqua
redarqua y ser capaces de operar en redes
colaborativas y convertirnos en los
impulsores de la redarqua como estructura
natural para la innovacin.
Influencia. La autenticidad, la credibilidad
personal y el valor aadido que el lder
aporta a la comunidad, y no tiene nada que
ver con la habilidad de acumular poder.
Adaptacin. El cambio y la gestin del
cambio son desafos adaptativos en los que
las personas de la organizacin son, a la vez,
parte del problema y parte de la solucin.

https://blog.cabreramc.com/2017/02/24/las-claves-del-liderazgo-colaborativo-empatia-redarquia-influencia-y-adaptacion/
Talentos personales de un lder

Buscan alcanzar su misin personal


Actan con tica e integridad
Tienen claros sus objetivos
Son proactivos
Son equilibrados en sus vidas
Se automotivan
Luchan por la calidad
Logran resultados
Aprenden continuamente
El inters principal del hombre no es
encontrar placer o evitar el dolor, sino
encontrarle un sentido a la vida, razn
por la cual el hombre est dispuesto
incluso a sufrir, a condicin de que el
sufrimiento tenga sentido

Viktor E. Frankl
Talentos sociales de un lder

Tienen vocacin por servir


Son empaticos
Saben motivar
Creen en el potencial de las personas
Ayudan a desarrollase
Saben negociar
Saben decir las cosas
Trabajan en equipo
Que debe hacer un lder
Definir adecuadamente la misin y visin, la direccin de la
organizacin
Transmitir una imagen atractiva de la situacin deseada que
produzca entusiasmo y compromiso. Crear significados y
smbolos compartidos.
Confianza a travs del posicionamiento: Acciones para poner
en practica la visin. Una organizacin tiene une estructura
sana cuando tiene un sentido claro de lo que es y de lo que
tiene que hacer
Despliegue del yo:
Conocimiento de las capacidades.
Capacidad de desarrollo.
Habilidad para discernir la adecuacin de las capacidades
y los defectos a las necesidades de la organizacin
Caractersticas de los lderes resonantes en
las ONG
Competencia personal

Conciencia de uno mismo (auto-conocimiento


emocional, valoracin adecuada de uno mismo,
confianza en uno mismo)

Autogestin (autocontrol emocional, transparencia,


adaptabilidad, logro, iniciativa, optimismo, fuente propia
de motivacin, resistencia a la frustracin)

Competencia social

Conciencia social (empata, conciencia de la


organizacin, servicio)

Gestin de las relaciones (inspiracin-visin-motivacin,


comunicacin e influencia, desarrollo de los dems,
catalizar el cambio, gestin de los conflictos, establecer
vnculos y alianzas, trabajo en equipo y colaboracin)

Competencia cognitiva
Boyatzis, Goleman y McKee
Pensamiento analtico, pensamiento conceptual,
conocimientos y experiencia
Ingredientes del liderazgo 2.0
Cuestionan el Statu Quo. Los autnticos lderes cuestionan el
Statu Quo, el estado actual de las cosas.

Crean una cultura propia. Son lderes capaces de crear una cultura
propia en torno a su objetivo, y adems consiguen que otras
personas participen de forma libre y activa en esa cultura.

Curiosidad. Esos lderes destacan porque albergan en su interior


una cantidad extraordinaria de curiosidad sobre el mundo que
estn tratando de cambiar.

Liderazgo y despus carisma. Son personas que usan el carisma


de muchas formas diferentes para atraer y motivar a sus
seguidores, pero que en realidad no necesitan ese carisma para
ser lderes. Es al revs: el hecho de ser un lder es el que te da
carisma.

Comunicacin. Los autnticos lderes 2.0 son capaces de


comunicar su visin del futuro.

Compromiso. Estn comprometidos con su visin, y toman todas


sus decisiones basndose en ese compromiso.

Facilitan las conexiones entre seguidores. Los lderes no buscan


convertirse en los depositarios nicos de la informacin. Muy al
contrario, ayudan a que sus seguidores sean capaces de conectar
entre s.
http://www.sethgodin.com/sg/
Proyecto Oxgeno de Google - cmo ser mejores
lderes?
S un buen entrenador: Tener un buen feedback con los empleados es importante y una vez
detectados los problemas o dudas, resolverlas o ensear.

Empodera a tus empleados y dales espacio para tomar decisiones: Los jefes suelen tener
muchas tareas a la vez pero ellos no se tiene que encargar de todo. Tienen que gestionar la
estrategia, darles poder, libertad y seguimiento a su trabajo.

Intersate en el xito y bienestar de los empleados: Un empleado tiene que sentirse bien en
conjunto. Un buen jefe no separa por entero el trabajo y la vida personal de su empleado.

S productivo y orientado a los resultados: Aunque sea un buen jefe, este tiene que seguir
consiguiendo resultados. No olvidemos que un jefe muy amable que no consigue resultados no
deja de ser un mal jefe.

S un buen comunicador y escucha a tu equipo: La comunicacin ha de ser bidireccional, tanto


del jefe como del empleado y viceversa. Comunicar no significa informar, sino verificar que se
ha comprendido.

Ayuda a tus empleados a desarrollar su carrera: Aquellos trabajadores que poseen talento,
quieren mejorar y un buen jefe les brinda los medios para que ocurra.

Ten una visin clara y estrategia para el equipo: Un buen jefe sabe que para conseguir un
objetivo es necesaria la coordinacin de todo un equipo.

Ten habilidades tcnicas para que puedas aconsejar al equipo: Un buen lder ayuda
tcnicamente a sus empleados.
http://www.nytimes.com/2011/03/13/business/13hire.html
8 Ejemplos de liderazgo de Steve Jobs

Pasin por lo que haces.


El xito esta en los detalles.
Reconoce a la gente.
Crea cultura de equipo.
Aprende a reconocer una mala decisin y
asumir responsabilidad.
Djate influir por los que tienen mas talento
y elige a los mejores.
Celebra con tu gente los logros y los
xitos.
Deja un legado para que te recuerden an
cuando no ests.

http://jayelliot.net/
Las personas no creen lo que les dices.
Pocas veces creen lo que les enseas.
A menudo creen lo que sus amigos les dicen.
Siempre creen en aquello que se dicen a si mismas.
Que hacen los lideres?
Cuentan historias a las personas que pueden explicarse a s
mismas.
Historias que hablan del futuro y del cambio.

Tomado de Godin, 2009


1. Cambios macro:
a. Crisis? What crisis?
b. Cambios tecnolgicos.
c. Cambios sociales.
d. Una nueva forma de actuar y participar.
e. Nueva sociedad, nuevos ciudadanos.
2. Movimientos sociales
a. Un poco de historia
b. Los movimientos del siglo XXI
3. Nuevas formas de participacin.
4. Cambios organizativos:
a. Moda o necesidad
b. Organizaciones 1.0
c. Organizaciones 2.0
5. Nuevos modelos de Gestion
a. Nuevos estilos de liderazgo.
b. Innovacin y creatividad.
c. Organizaciones en red.
d. Flexibles abiertos al cambio
6. Y ahora??????
7. A modo de resumen
Innovacin y creatividad
Nuestros sueos son las nicas mentiras
que pueden dejar de serlo

Francesc Miralles

Que la inspiracin llegue, no depende de mi.


Lo nico que yo puedo hacer es que me encuentre trabajando

Pablo Picaso
Para prosperar en un mundo cada vez ms
agitado, las empresas deben ser
estratgicamente adaptables y eficaces
desde el punto de vista operativo.

Para conservar sus mrgenes deben


convertirse en creadoras de innovaciones
rompedoras.

Y si van a innovar y tomar la delantera a


una creciente turba de advenedizos, deben
aprender a inspirar a sus empleados para
que den lo mejor se si cada da. Estos son
los retos que tienen que afrontar los
innovadores de management del siglo XXI

(Gary Hamel, 2008)

http://www.garyhamel.com/
Tipos de innovacin

a.- Innovacin incremental: supone un 70% y


se centra en pequeos cambios en los
procesos, servicios, estrategias,Es la
mejora continua.
b.- Innovacin sostenible: implica grandes
avances en los principales negocios para los
clientes y mercados ya existentes ( un 20%).
c.- Innovacin disruptiva: es la que propone
nuevos productos y servicios ( 10%).
1.- Las ventajas competitivas son
temporales. Los productos, servicios e
incluso los modelos de negocio si no
quieren caer en la obsolescencia deben estar
continuamente inventndose y
reinventndose.
2.- La cultura es la nica ventaja competitiva
sostenible. Es el ingrediente invisible que
moviliza el compromiso de los profesionales,
la innovacin y la reinvencin y el
crecimiento de la organizacin.
3.- Cada organizacin debe liberar su cultura
de innovacin de una forma nica y que se
adapte a la personalidad de la misma. Lo que
tiene xito en una no tiene porque triunfar en
otra.

http://www.leapfrogging.com/
Algunas pistas

Crear una democracia de ideas


(Pensamientocracia)
Potenciar la imaginacin la creatividad
Sumar la sabidura colectiva.
Minimizar el lastre de los viejos
esquemas.
Brindar a todo el mundo la posibilidad de
participar.
Se concentran en generarle valor a sus
clientes
Entienden que cada funcin es, en si
misma, un modelo de negocio que debe
generar valor
Se concentran en la productividad y no
en la eficiencia
Se comportan de manera ambidextra:
Aprender y producir
Algunas normas para los innovadores

Para solucionar un problema es necesario


comprender su origen.
Resulta ms sencillo complementar un proceso
existente que sustituirlo.
Compromtete con objetivos revolucionarios, pero
da pasos progresivos.
Formula con claridad los indicadores de rendimiento
que la innovacin pretende mejorar.
Empieza experimentando en tu propio patio de atrs,
donde los riesgos sean mnimos.
Siempre que sea posible, trabaja con voluntarios.
Reduce las posibles objeciones manteniendo un
tono divertido e informal de los experimentos.
Insiste: experimenta, aprende, experimenta, aprende.
No te rindas: los innovadores son persistentes!
Normas para innovar
Minimizar los riesgos.
Trabajar con voluntarios.
Tono divertido e informal.
Insistir, experimentar, aprender, experimentar,
aprender
No rendirnos

Para solucionar un problema del sistema es


preciso entender su origen.
Resulta mas sencillo complementar un proceso
que sustituirlo
Objetivos revolucionarios, pero dar pasos
progresivos.
Indicadores de rendimiento
Innovacin Abierta: Tipos
Intraorganizacional.La innovacin se abre hacia el interior
de la organizacin abriendo la posibilidad de participacin a
todos los miembros.
Interorganizacional:
Se abre la colaboracin entre agentes
externos a la organizacin como proveedores, aliados,
universidades, centros tecnolgicos y hasta los propios
competidores.
Delusuario: Una organizacin crea una plataforma en la que
los usuarios desarrollan ideas y productos o servicios. Trata
de maximizar la creatividad est diseado para permitir un
proceso de innovacin evolutiva que crece a medida que
cada nueva persona aade su informacin.
Colectiva:
Muy relacionada con la inteligencia colectiva. La
innovacin colectiva permite la participacin de cualquiera
en el proceso de innovacin. Tambin puede ser definida
como crowdsourcing (Howe, 2006) . As como en el
outsourcing los trabajos son enviados a empresas externas
para abaratar costos en mercados ms baratos, en el
crowdsourcing se proponen problemas y recompensas a
quien o quienes solucionen el problema propuesto.
Innovacin abierta: Caractersticas
Participativa: Potencia la inteligencia
colectiva y la participacin de toda la
comunidad.
Genuina: Pone a las personas en el centro de
la organizacin, primando la integridad y la
transparencia,.
Colaborativa: Estilo abierto y generoso,
donde prima el compartir tanto internamente
como externamente, se potencia la tica
hacker y la web 2.0.
Abierta: Aprovecha las fuerzas externas,
funcionando como organizacin red, con
diseos abiertos que puedan combinarse
con las aportaciones de otros.
Emptica: Piensa constantemente en las
necesidades del usuario, con opciones
simples.
Integral: Debe saber manejar la creciente
complejidad del entorno.
...Si las tribus recompensan la innovacin...
...y si los innovadores son mas felices...
...entonces por que no nos ponemos todos manos a
la obra? Tomado de Godin, 2009

Por miedo.
Roles para la creatividad
Personas del aprendizaje.
El Antroplogo.
El Experimentador..
El interpolinizador.

Personas que organizan.


El saltador de obstculos.
El Colaborador.
El Director.

Personas que construyen.


El arquitecto de experiencias. .
El diseador de decorados.
El cuidador.
El narrador.
Algunas paginas de innovacin abierta
http://www.innocentive.com/
http://www.worthidea.com
http://www.idea-a-day.com/
http://www.ninesigma.com/
http://www.yourencore.com/
http://www.yet2.com
http://www.halfbakery.com/
http://www.whynot.net/
http://www.ideastorm.com/
http://ideascale.com/
1. Cambios macro:
a. Crisis? What crisis?
b. Cambios tecnolgicos.
c. Cambios sociales.
d. Una nueva forma de actuar y participar.
e. Nueva sociedad, nuevos ciudadanos.
2. Movimientos sociales
a. Un poco de historia
b. Los movimientos del siglo XXI
3. Nuevas formas de participacin.
4. Cambios organizativos:
a. Moda o necesidad
b. Organizaciones 1.0
c. Organizaciones 2.0
5. Nuevos modelos de Gestion
a. Nuevos estilos de liderazgo.
b. Innovacin y creatividad.
c. Organizaciones en red.
d. Flexibles abiertos al cambio
6. Y ahora??????
7. A modo de resumen
Organizaciones en red
Que es una Red?

Las redes son formas de interaccin social,


espacios sociales de convivencia y
conectividad.
Las redes son sistemas abiertos y
horizontales, y aglutinan a conjuntos de
personas que se identifican con las mismas
necesidades y problemticas
Cuando entramos en una red debemos tener
algo que ofrecer
El objetivo no es juntarse, nacen por un
PARA QUE, para un objetivo comn, crecen y
se desarrollan en la medida que caminan
hacia ese objetivo.
Reglas de las redes

Somos nosotros quienes damos


forma a nuestra red.
La red a la que pertenecemos nos da
forma tambin a nosotros.
Nuestros amigos nos influyen.
Los amigos de los amigos de
nuestros amigos tambin nos
influyen.
La red tiene vida propia.
Nuevo hbito comunicativo
Crisis de las organizaciones tradicionales estructuradas,
consolidadas, tipo partidos, tipo asociaciones de
orientacin directamente poltica, y adems se produce
la emergencia de actores sociales, fundamentalmente a
partir de coaliciones especficas sobre objetivos
concretos.
Los movimientos sociales en nuestra sociedad se
desarrollan, cada vez ms, en torno a cdigos culturales,
a valores. Los movimientos ms importantes -medio
ambiente, ecologismo, mujeres, derechos humanos- son
movimientos de valores;, son movimientos que
CASTELLS, M. (2000). Internet y la sociedad dependen de la capacidad de comunicacin y de la
red. Leccin inaugural del programa de capacidad de llevar a cabo un reclutamiento de apoyos y
doctorado sobre la sociedad de la
informacin y el conocimiento. Barcelona:
de estmulos mediante esa llamada a los valores, a los
UOC. URL: principios y a las ideas.
http://www..uoc.es/web/esp/articles/castells/c
astellsmain.html El poder funciona en redes globales y la gente tiene su
vivencia y se construye sus valores, sus trincheras de
resistencia y de alternativa en sociedades locales. El
gran problema que se plantea es cmo, desde lo local,
se puede controlar lo global (Castells, 2000).
La riqueza de las redes

La aparicin de nuevas tecnologas


digitales han transformado de tal
manera los costos de transaccin para
diversas acciones, que hacen posible la
aparicin de todo un nuevo segmento
productivo.
http://benkler.org/
Esta produccin social no tiene otro
objetivo ms que incrementar nuestra
participacin de un capital social:
participando y colaborando activamente
de redes informales, recibimos el
reconocimiento social deYochai
la Benkler
red de
individuos con los cuales
interactuamos que aprecian nuestros
aportes y contribuciones.
http://traduccionesprocomun.medialab-prado.es/
Redarqua

Es un modelo organizativo emergente


caracterstico de las nuevas redes abiertas de
colaboracin -muy especialmente la Web 2.0- y
est basado en las interacciones que mltiples
agentes mantienen entre s cuando comparten su
talento y su conocimiento de forma abierta y
transparente, en relaciones de igual a igual.

Frente al tradicional modelo organizativo


jerrquico, en el que las rdenes son impuestas
y discurren exclusivamente de arriba abajo, la
redarqua es un orden que funciona de abajo
arriba: las decisiones y las soluciones emergen
de forma natural como destilacin espontnea de
la inteligencia colectiva.

http://blog.cabreramc.com/2012/11/24/redarquia-y-cambio-organizacional/
http://blog.cabreramc.com/2009/11/01/redarquia-el-nuevo-orden-emergente-en-la-era-de-la-colaboracion/
Caractersticas de la redarquia
Colaboracin entre todos los miembros

Autogestin Cada agente dispone de autonoma para tomar sus propias


decisiones, y para gestionar su aportacin al inters comn.

Transparencia interna y externa

Emergencia. Las soluciones no son el resultado de acciones planificadas desde


la cpula de la organizacin, sino que emergen de forma natural, de abajo arriba,.

Coherencia. La transparencia de las conversaciones en red nos permite


mantener la coherencia y la continuidad entre la visin, la misin y los valores de
la organizacin.

Participacin. El liderazgo y la innovacin es una tarea que debe ser compartida


http://blog.cabreramc.com/2012/11/24/re por todos.
darquia-y-cambio-organizacional/
http://blog.cabreramc.com/2009/11/01/re Interdependencia. Todos los puntos de la red estn conectados.
darquia-el-nuevo-orden-emergente-en-la-
era-de-la-colaboracion/ Apertura al entorno

Adaptabilidad. Basndose en la retroalimentacin o feedback, la estructura


redrquica es capaz de adaptarse de forma continua, en tiempo real, a un
entorno que cambia constantemente.

Libertad. Cuanto mayor es el grado de libertad, mayor es la estabilidad de la


organizacin.

Confianza. No hay redarqua sin colaboracin y no hay colaboracin sin


confianza.

Aprendizaje constante
Comunidades virtuales
Slo es factible en entornos virtuales.
Su modelo de organizacin es horizontal o plano,
sin estructuras verticales.
Son los participantes, con sus variados y variables
intereses, objetivos y tareas, los que dan sentido a
la comunidad.
Sus miembros comparten un objetivo, inters,
necesidad o actividad.
Asumen una actividad de participacin e, incluso,
comparten lazos emocionales y actividades
comunes muy intensas.
Poseen acceso a recursos compartidos, y existen
normas que rigen el acceso a estos recursos.
Existe reciprocidad de informacin, apoyo y
servicio entre sus miembros.
Posibilitar la institucionalizacin e instauracin de
las mejoras.
Formas de participar: 90-9-1

De cada 100 personas que usan este


tipo de servicios, aproximadamente
90 nicamente consultan, observan y
nunca contribuyen, son los
denominados lukers,
9 participan, comentan, editan,
aportando contenidos de vez en
cuando, son editores y
1 monopoliza la actividad, publica,
edita, contribuye frecuentemente,
son los creadores
4Ls
Enlazando (Linking).
Observando (Lurking).
Aprendiendo (Learning)
Liderando (Leading)
Camino de los facilitadores

Ross Mayfield, 2006


De la empresa industrial a la empresa red

Empresa Industrial Empresa red

Estrategia Estrategia
Mercados nacionales e internacionales. Mercados globales: mundo las 24 horas.
Ventajas: Economas de escala y costes. Diferenciacin/adaptacin/calidad.
Relacin con los grupos de inters: aislada. Alianzas y colaboraciones.

Organizacin Organizacin
Divisin de trabajo: atomizacin y ejecucin. Equipos variables por competencias.
Coordinacin del trabajo: Centralizacin y Descentralizacin y autonoma.
jerarqua. organizacin horizontal en red
Estructura: organizacin cientfica y
toyotismo.

Produccin Produccin
Tecnologa: manufacturas (habilidades TIC Ampliacin/sustitucin de capacidades
manuales). mentales.
Input bsicos: Capital fsico y trabajo Flujos intangibles: informacin y
manual.. conocimiento.
Esquema de produccin flexible. Negocios en red: cadena desintegrada de
Trabajo: Seguridad va especializacin. valor.
Empresa: Crecimiento va acumulacin Flexiseguridad va creatividad y polivalencia
Contrato social: productividad por salarios. Crecimiento va innovacin
Competitividad por gestin colaborativa
Dispuestos a:
Horizontalidad. La relacin entre los colectivos que
trabajan en red son entre iguales.
Sinergia, trabajo en equipo. Cada componente de la
red se ve a s mismo como un nudo, como una
parte de un entramado mucho ms amplio.
Autonoma y relacin entre las partes. Cada
colectivo debe tener plena autonoma en el
desarrollo de sus funciones y tareas.
Pertenencia participativa. La ligazn con la red se
sustenta en la participacin.
Compromiso. Entendido como la asuncin de
responsabilidades, solidarizndose con el
proyecto.
Objetivos comunes, claros y precisos, asumidos
por la totalidad de los colectivos que participen.
Dispuestos a:

Comunicacin bi-direccional entre todas las


partes (multidireccional).
Construccin y gestin colectiva del
conocimiento. El problema no es la falta de
informacin (frecuentemente es incluso
excesiva). El problema es saber elegir la
importante y saber gestionarla.
Accin comn. El trabajo en red es
comunicacin y cooperacin para la accin,
para hacer cosas.
Simplicidad y flexibilidad organizativa. La
organizacin de la red no es una finalidad.
Evaluacin y aprendizaje. Aprendiendo de
la propia experiencia, y de la de otros.
En grupo es mejor

http://youtu.be/mgCIKGIYJ1A
Kiva es una institucin sin fines lucrativos,
fundada en 2005 y con sede en San Francisco, con
la misin de conectar a las personas a travs de
prstamos para aliviar la pobreza. Celebramos y
apoyar a las personas que buscan crear un futuro
mejor para s mismos, sus familias y sus
comunidades.

100% de cada dlar que presta en Kiva va a


prstamos de financiacin. Kiva cubre los costos
principalmente a travs de donaciones opcionales,
as como a travs del apoyo de las subvenciones y
patrocinadores.

Tenemos la visin de un mundo donde todas las personas tienen el poder de crear
oportunidades para ellos mismos y otros.
WITNESS es una organizacin internacional
sin fines de lucro que capacita y ayuda a
personas para usar videos en su lucha por los
derechos humanos.

En situaciones crticas, entrenamos a las


personas afectadas en nociones bsicas de
video, tcnicas para filmar de manera segura
y tica, adems de estrategias de defensa
legal.
Color of Change es una organizacin sin
nimo de lucro que nace para mitigar las
injusticias evidenciadas por Katrina.
Tiene como objetivo empoderar a la
poblacin afroamericana,
proporcionndoles herramientas digitales,
dndoles voz dentro del sistema
democrtico e incentivando al gobierno a
sensibilizarse frente a las preocupaciones
de esta agrupacin.
Por medio de una plataforma, Color of
Change logra unir personas de todas las
edades y clases sociales que quieran
trabajar unidas y expresarse con una voz
amplificada, compartir sus opiniones y dar
a conocer sus necesidades.
Akvo es una fundacin sin fines de lucro
que crea software en cdigo abierto.
Trabajamos con personas que mejoran la
infraestructura y los servicios, para las
poblaciones desfavorecidas.
Se centran en hacer que el desarrollo
internacional y la gobernanza de los pases
sean ms eficaces, transparentes y
colaborativos.
Ayudan a sus nuestros socios a mejorar la
gestin del agua, el saneamiento, la
agricultura, la salud, la energa, la
educacin y el medio ambiente.
Las herramientas de Akvo mejoran la
apertura y la coordinacin entre socios,
redes, sociedad civil, ONG y gobiernos.
Publican e intercambian datos de proyectos
para mejorar su desempeo y construir
comprensin y apoyo de su trabajo.
Open Ideo es un entorno colaborativo para
aportar soluciones imaginativas a retos
alrededor de diferentes problemas sociales.
Son los llamados challenges o retos que
son propuestos por OpenIdeo a la
comunidad y promovidos por alguna
institucin.
Convocan a la comunidad global para crear
de manera colaborativa soluciones para
abordar los mayores retos del mundo.
Miles de personas participan en la
plataforma OpenIDEO y estn capacitadas
para tomar medidas, inspirando a sus
comunidades locales a involucrarse en el
abordaje de temas globales.
1. Cambios macro:
a. Crisis? What crisis?
b. Cambios tecnolgicos.
c. Cambios sociales.
d. Una nueva forma de actuar y participar.
e. Nueva sociedad, nuevos ciudadanos.
2. Movimientos sociales
a. Un poco de historia
b. Los movimientos del siglo XXI
3. Nuevas formas de participacin.
4. Cambios organizativos:
a. Moda o necesidad
b. Organizaciones 1.0
c. Organizaciones 2.0
5. Nuevos modelos de Gestion
a. Nuevos estilos de liderazgo.
b. Innovacin y creatividad.
c. Organizaciones en red.
d. Flexibles abiertos al cambio
6. Y ahora??????
7. A modo de resumen
Flexibles abiertas al cambio
Ley de la planificacin corporativa

Cualquier cosa que se pueda cambiar, se


cambiar hasta que no quede tiempo
para cambiar nada.
los tiempos locos exigen empresas
locas [] Por fin casi todos hemos
asimilado la idea de que el cambio es
la nica constante. Bueno, pues lo
siento, pero olvdese del cambio! La
palabra es dbil. Diga revolucin.
Lo que hacemos. Lo que fabricamos.
La forma en que trabajamos. Todas y
cada una de estas cosas estn
sometidas a revolucin.
(Peters, 2004)

http://www.tompeters.com/
Percepcin las situaciones presentes
suelen ser ms cmodas, el cambio
genera incertidumbre, entonces para
que cambiar las cosas?
Necesidad de recursos, los recursos son
limitados, se piensa que cuanto mayor
sea el cambio mas recursos se
necesitaran, pero en realidad si el cambio
es el adecuado los recursos suelen
disminuir en lugar de aumentar.
Motivacin Para que cambiar. Cmo
podemos motivar a los miembros y a los
principales grupos de inters para que
participen en el cambio?
Perdida de status continuare
manteniendo mis condiciones, mi
influencia, mi rol?
Estrategia del ocano azul
Estrategia de las cinco I:

Invita a las personas a participar.


Ideas, pide ideas y ten en cuenta sus opiniones.
Implcalos en la toma de decisiones.
Involucra en la realizacin
Invertir, sentirn que se esta invirtiendo en ellos
Resistencia al cambio
Las claves del cambio

Crear sentido de urgencia.


Crear un equipo lder.
Crear una visin para el cambio.
Comunicar para lograr la aprobacin.
Dar autoridad o responsabilidad para la accin.
Garantizar triunfos a corto plazo.
No abandonar.
Hacer que el cambio se mantenga.

http://www.kotterinternational.com/
La dimensin emocional del
cambio:

Virginio Gallardo Yebra

https://supervivenciadirectiva.com/2016/03/08/la-dimension-emocional-del-cambio-4-claves-para-lideres-innovadores/
En qu invertimos nuestro tiempo y
energa?

Cosas que no
preocupan

Crculo de preocupacin
En qu invertimos nuestro tiempo y energa?

Crculo de
preocupacin

Crculo de
Influencia
Crculo de
preocupacin

Crculo de
Influencia
Piano stairs

http://youtu.be/2lXh2n0aPyw
1. Cambios macro:
a. Crisis? What crisis?
b. Cambios tecnolgicos.
c. Cambios sociales.
d. Una nueva forma de actuar y participar.
e. Nueva sociedad, nuevos ciudadanos.
2. Movimientos sociales
a. Un poco de historia
b. Los movimientos del siglo XXI
3. Nuevas formas de participacin.
4. Cambios organizativos:
a. Moda o necesidad
b. Organizaciones 1.0
c. Organizaciones 2.0
5. Nuevos modelos de Gestion
a. Nuevos estilos de liderazgo.
b. Innovacin y creatividad.
c. Organizaciones en red.
d. Flexibles abiertos al cambio
6. Y ahora??????
7. A modo de resumen
Y ahora?????????
ESCUCHA
QU TE INDIGNA?
QU QUIERES CAMBIAR?
QU ES AQUELLO QUE NO TE GUSTA?

UNA VISIN CRTICA DEL PRESENTE


IMAGINA QU DESEAS?
QU QUIERES QUE OCURRA?
QU ES AQUELLO QUE TE GUSTARA?

UNA VISIN POSITIVA DEL FUTURO


CREA QU PROPONES?
QU QUIERES HACER?
QU ES AQUELLO QUE TE GUSTARA LLEVAR A CABO?

UNA VISIN ACTIVA DE TRANSFORMACIN


ACTA
ESCUCHA

COMUNICA
IMAGINA
CREA
ACTA
1. Cambios macro:
a. Crisis? What crisis?
b. Cambios tecnolgicos.
c. Cambios sociales.
d. Una nueva forma de actuar y participar.
e. Nueva sociedad, nuevos ciudadanos.
2. Movimientos sociales
a. Un poco de historia
b. Los movimientos del siglo XXI
3. Nuevas formas de participacin.
4. Cambios organizativos:
a. Moda o necesidad
b. Organizaciones 1.0
c. Organizaciones 2.0
5. Nuevos modelos de Gestion
a. Nuevos estilos de liderazgo.
b. Innovacin y creatividad.
c. Organizaciones en red.
d. Flexibles abiertos al cambio
6. Y ahora??????
7. A modo de resumen
A modo de resumen
Grandes retos

Desaprender muchos de los conceptos


actuales
Responder a los cambios con velocidad
Innovacin y Creatividad
Nuevos sistemas de gestin
Gestin centrada en las personas
Necesidad de un nuevo liderazgo
Funcionamiento en forma de red
BIBLIOGRAFA Y WEBGRAFA
PLANIFICACIN ESTRATGICA EN ORGANIZACIONES NO
LUCRATIVAS.
Gua participativa basada en valores
La planificacin estratgica se ha convertido en algo vital
dentro de las organizaciones. Debemos utilizar los
mismos enfoques, estilos y herramientas para planificar
en una entidad sin nimo de lucro que en cualquier otra
organizacin? Tiene la misma utilidad? Cmo
debemos hacerlo? Quin debe participar? Quin nos
puede ayudar? Cmo debe reflexionar nuestra
organizacin para saber el camino que debe seguir?
Cmo podemos ser ms fuertes en la organizacin para
poder responder a las demandas del entorno? En esta
Gua participativa basada en valores se recogen buenas
propuestas metodolgicas para la realizacin de una
planificacin estratgica cuya principal caracterstica
diferencial son los valores. Nada en una organizacin sin
animo de lucro tiene sentido si no se hace en torno a sus
valores.

http://www.narceaediciones.es/libreria/NC_detalle.asp?idLibro=1012
Gestin actual de una ONG

Manual prctico para la administracin y direccin de las


organizaciones no lucrativas, que contribuye para que su
desempeo sea eficaz, transparente y coherente con los
principios y valores que les sirven de gua.
A lo largo de sus pginas, adems de una panormica
del estado del Tercer Sector en nuestro pas, se analizan
los aspectos jurdicos relacionados con la fundacin y la
gestin en las ONG, las claves de la direccin
estratgica, la transparencia y rendicin de cuentas, la
comunicacin y el marketing en las ONG, la financiacin
pblica, la gestin de la calidad, la direccin de personas
y los detalles relacionados con la fiscalidad de este tipo
de entidades.

http://www.lideditorial.com/ficha_libro.php?id=LI291
En esta publicacin, iniciativa de la Coordinadora
de ONGD Espaa, doce autores procedentes de
diversos mbitos de la comunicacin, de la
cooperacin al desarrollo y de la innovacin
social analizan cmo las nuevas tecnologas y la
cultura digital estn provocando cambios
profundos en la comunicacin y cmo pueden
reforzar a las ONG de Desarrollo para ser
autnticos agentes de cambio social.

http://desycom.wordpress.com/paradigmaticos/
www.iniciativasocial.net

Wikiplanning: Hacia un nuevo


modelo de planificacin en
organizaciones 2.0 , 2012.

Hacia una ONG 2.0: Cambiar o


morir, 2012

Declogo para un proceso de


transformacin de nuestras
organizaciones, 2013

www.iniciativasocial.net
Pablo Navajo Gmez
www.iniciativasocial.net www.cruzroja.es/formacion
pnavajo@gmail.com http://www.mundocruzroja.org
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Un nuevo contexto para el tercer
sector
Pablo Navajo Gmez
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