Miguel ngel, un ejemplo para la toma de decisiones

Ante la velocidad que impera en el mundo de los negocios, a veces se pierde de vista la
necesidad de enmarcar las decisiones en un contexto y tomarse el tiempo para entender
cul es el problema, por qu y para qu queremos resolverlo.

Por Ernesto Weissmann*

En muchas ocasiones comenzamos a tomar decisiones para resolver un problema mucho

tiempo antes de comprender realmente de qu se trata, por qu queremos resolverlo y
qu queremos lograr. Hacerlo de esta manera, sin tomarnos el tiempo necesario en esta
primera parte, puede hacer que resolvamos de forma brillante el problema equivocado.

Miguel ngel Buonarroti estaba parado frente a un bloque de mrmol. Todos los das
iba al taller y se quedaba por horas observando en silencio ese bloque o bosquejando
dibujos sobre papel. Eventualmente, algn colaborador se acercaba y le preguntaba si se
senta bien. A lo que el maestro responda: Estoy trabajando.

Meses despus, finalmente se puso a esculpir. A los dos aos haba nacido el famoso
David, quizs la mejor escultura del Renacimiento. La quietud de Miguel ngel frente
al inerte bloque de mrmol no significaba que estuviera perdiendo el tiempo. Estaba
planificando. Intentaba enmarcar el problema a resolver para convertir a aquel pedazo
de piedra en una obra de arte.

Pero si Miguel ngel hubiera sido un ejecutivo de una corporacin moderna,

probablemente nunca habra llegado a tomar el cincel. Cuntos jefes habran soportado
verlo inmvil y sin trabajar durante tanto tiempo?

La velocidad intrnseca a la vida corporativa nos sesga hacia la accin. Se supone que
nos pagan por actuar, no por pensar. Entonces, con mucha frecuencia, tomamos
decisiones de problemas que an no hemos enmarcado correctamente. Esto hace que en
ocasiones resolvamos de una manera tcnicamente impecable cuestiones que no eran
relevantes o que no agregaban valor para el negocio.
Planificando una decisin

La manera en que un problema ha sido enmarcado influye directamente en la solucin

que finalmente le encontraremos. Por eso, el primer paso es enmarcar adecuadamente el
problema que tenemos entre manos. Esto es, entender qu es lo que estamos decidiendo
y por qu.

Los marcos son estructuras mentales que creamos para simplificar y organizar nuestras
vidas. Ellos controlan la manera en que reaccionamos ante las situaciones que nos
topamos. Nos ayudan a reducir la complejidad, lo cual es muy bueno. Pero el problema
es que los marcos vienen dados. No somos conscientes del recorte que hacemos de la
realidad. Y esto puede generar dificultades a la hora de tomar decisiones, como
encontrar la solucin perfecta a un problema que no existe. Como dijo Peter Drucker,
Hay una diferencia entre hacer las cosas correctamente y hacer las cosas correctas.

Sin embargo, cuando podemos desafiar esa primer mirada y definirlos conscientemente
ganamos mucha riqueza en la decisin. La calidad de este marco o framing incidir de
manera directa en las opciones que percibiremos como posibles y, en ltima instancia,
sobre la calidad de nuestra decisin final.

En general, cuando planteamos una decisin, nos enfocamos inmediatamente en la

bsqueda de alternativas. Muchas veces incluso definimos la decisin por las
alternativas que nos imaginamos y no por el objetivo que perseguimos. As, por no
haber comprendido claramente nuestros objetivos, nos embarcamos en un proceso de
idas y vueltas que nos puede hacer perder tiempo y en ocasiones hasta resultar
frustrante. Para evitar esta situacin y enmarcar correctamente nuestro problema existen
varios mtodos que pueden ayudarnos a pensar desde otro nivel para alejarnos del
problema y as poder verlo con mayor amplitud.

Para qu decidimos?

Todas las decisiones persiguen un objetivo. Si no hay un objetivo que cumplir (o

varios), no hay ninguna decisin que tomar. Entonces, un mtodo para enmarcar
correctamente la situacin empieza por preguntarnos para qu estamos por tomar una
decisin.

Supongamos que tenemos el siguiente interrogante entre manos: Compro o no compro

una nueva camioneta?

Esta decisin, as planteada, prcticamente no deja margen de libertad. Slo nos

presenta dos alternativas, y nos coloca en una situacin de s o no, lo hago o no lo
hago, todo o nada. Y esto por lo general nos genera angustia.

Intentemos un ejercicio preguntndonos: Para qu queremos comprar una nueva

camioneta? Una respuesta posible sera: para ampliar la flota de distribucin. Pero,
para qu queremos ampliar la flota? Una respuesta posible sera: para bajar los tiempos
de entrega al cliente.

Podramos seguir preguntndonos para qu, pero detengmonos en ese objetivo y

ahora tratemos de bajar los escalones que subimos planteando distintas maneras de
alcanzarlo. De hecho, ampliar la flota podra no ser la nica (ni la mejor) forma de bajar
el tiempo de entrega. Entonces preguntmonos: cmo podemos bajar el tiempo de
entrega a los clientes?

As podran surgir otras opciones, como la tercerizacin de la logstica, mejorar la

eficiencia de las rutas o implementar una nueva solucin tecnolgica. Comprar una
camioneta sigue siendo una opcin vlida, slo que ahora es una entre varias.

De esta forma, subiendo en la cadena de medios a fines, hemos logrado ampliar nuestra
mirada y plantearnos alternativas nuevas que no habamos tenido en cuenta en el primer
momento.

En definitiva, el tiempo que dediquemos al comienzo del proceso para enmarcar

correctamente el problema y definir los objetivos nos ahorrar muchos dolores de
cabeza posteriores.

Para realizar un buen framing debemos:

1) Entender bien el problema / oportunidad sobre la que va a decidir (hay muchas
herramientas para hacerlo dependiendo del tipo de decisin).

2) Definir claramente los objetivos que persigue y las relaciones entre ellos.

3) Generar alternativas a evaluar para tomar la decisin.

Muchos errores surgen porque no hemos planteado correctamente el problema al

comienzo. A Miguel ngel, su paciencia le ahorr varios bloques de mrmol
desperdiciados por haberse puesto a esculpir sin un plan concreto. Y usted, cunto se
beneficiar dedicando unos minutos ms a pensar antes de actuar?

* Director de Tandem, Soluciones de Decisin. Profesor de Teora de la Decisin en la

Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Buenos Aires, del CEE de la
Universidad de San Andrs y de la Universidad del CEMA. Coautor del libro "La
Decisin" editado por Norma Kapelusz y del libro Teora de la decisin editado por
Pearson.