FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

SECCIN
03
EQUIPO
23
CATEDRTICO: LIC. MARISOL SARAVIA REYES

DOCENTE AUXILIAR: LIC. MAYRA QUINTEROS

ASIGNATURA
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

TEMA
DESCRIPCIN DE PUESTOS, RECLUTAMIENTO, SELECCIN,
CONTRATACION E INDUCCIN
NOMBRES CARNET N. % DE FIRMA
PARTICIPACIN
CONTRERAS SANTACRUZ ROSA ESMERALDA 1108012010 20 100%

MEJIA PORTILLO CLAUDIA LISSETH 1111022015 76 100%

RIVAS HERNNDEZ CECILIA ISABEL 1810442015 110 100%

VILLEGAS SEGOVIA IVON YESERICA 1152592014 130 100%

FECHA DE ENTREGA: MIERCOLES 19 DE ABRIL DE 2017

 INDICE

I
INTRODUCCIN................................................................................................... 1
OBJETIVOS........................................................................................................... 2
DESCRIPCIN DE PUESTOS, RECLUTAMIENTO, SELECCIN, CONTRATACION E
INDUCCIN......................................................................................................... 3
DESCRIPCION DE PUESTOS.............................................................................. 3
LOS TIPOS DE DESCRIPCIONES DE PUESTOS...................................................5
ELEMENTOS QUE COMPONEN LAS DESCRIPCIONES DE PUESTO........................................6
Ejemplo de un descriptor de PUESTOS:...........................................................7
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DEL PERSONAL................................................10
EL RECLUTAMIENTO............................................................................................. 10
LA SELECCIN DE PERSONAL........................................................................11
PASOS DEL PROCESO DE SELECCIN.............................................................13
DIVERSOS TIPOS DE PRUEBAS.......................................................................16
TIPOS DE ENTREVISTA.......................................................................................... 19
ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIN....................................................20
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................... 30
CONCLUSIN..................................................................................................... 31
RECOMENDACIONES......................................................................................... 32
ANEXOS
34
 INTRODUCCIN

Nosotros como equipo de trabajo de recursos humanos les brindaremos

informacin acerca de la descripcin de puestos que es un documento conciso de
informacin objetiva que identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que
implica el puesto, tambin conoceremos la parte del reclutamiento su definicin y
su funcin y sus elementos importantes, la seleccin de personal sus
caractersticas, funciones, elementos ms importantes, ya que la seleccin del
personal es sumamente importante ya que por medio de esto conoceremos al
personal idneo dentro de la empresa, la seleccin del personal es una actividad
de clasificacin donde se escoge a aquellos que tengan mayor probabilidad de
adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las necesidades de la organizacin y
del perfil solicitado.

Conoceremos la importancia de la seleccin del personal, los pasos que se deben

de realizar para poder formar parte de una empresa, como por ejemplo las
entrevistas, pruebas de idoneidad, examen mdico, examen psicolgico, decisin
final, y por ltimo la induccin que es un pequeo recorrido que se da dentro de la
organizacin por medio de un manual de induccin. Como podemos observar es
muy importante conocer cada uno de estos elementos ya que permiten que
tengamos y conozcamos el personal idneo en la empresa.

1
 OBJETIVOS

Objetivo general

Identificar la importancia del reclutamiento y seleccin de personal y su

descripcin de puestos en las empresas, para que la persona vacante pueda
adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las necesidades de la organizacin y
del perfil.

Objetivos especficos

Conocer la definicin y funcin de la descripcin de puestos en las

organizaciones
Establecer los pasos a seguir de la seleccin del personal idneo.
Definir el proceso de induccin de un nuevo personal dentro de las
organizaciones.
conocer la importancia de la seleccin del personal y sus elementos
importantes.

2
 DESCRIPCIN DE PUESTOS, RECLUTAMIENTO,
SELECCIN, CONTRATACION E INDUCCIN

DESCRIPCION DE PUESTOS

Una descripcin de puesto es un documento conciso de informacin objetiva que

identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto. Adems
bosqueja la relacin entre el puesto y otros puestos en la organizacin, los
requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o mbito de ejecucin.

Es importante observar que a descripcin se basa en la naturaleza del trabajo, y

no en el individuo que lo desempea en la actualidad.

Objetivos de la Descripcin de Puestos.

Elaboracin de anuncios para reclutar personal.

Determinar el perfil del ocupante del puesto.
Suministrar el material necesario.
Determinar las escalas salariales.
Estimular la motivacin del personal.

Para hacer una buena descripcin de un puesto de trabajo, deberemos

incluir los siguientes aspectos

3
Objetivos del puesto: qu papel desempea y qu objetivos tiene en la
organizacin?

Descripcin de tareas: qu actividades se realizan de forma habitual, peridica

u ocasional? Con qu frecuencia se realizan las mismas? Cunto tiempo dedica
a cada una?

Relaciones: con qu otros departamentos se relacionan? Es un contacto

habitual, peridico u ocasional?

Disponibilidad: es necesaria disponibilidad para viajar? Requiere traslado?

Documentacin: qu documentos se manejan habitualmente? Qu

documentos se generan?

Ambiente: en qu condiciones ambientales se realiza el trabajo?

Riesgos: existen riesgos de accidentes laborales? Durante cunto tiempo se

expone a los empleados a un riesgo? La realizacin de las tareas pone en riesgo
a terceras personas?

Dedicacin: en qu horario se desempea? Existen limitaciones para el

disfrute de las vacaciones? Se trabajan los fines de semana?

Integracin: qu formacin inicial se requiere para cubrir las exigencias del

puesto? Forma parte de algn plan de carrera? Existe plan de acogida?

Observaciones generales: en este apartado, las personas dedicadas al anlisis

de puestos plasmarn los aspectos destacados que hayan observado y que sean
dignos de mencin.

Las descripciones de puestos pueden confeccionarse de diferentes maneras

que se explican a continuacin:

4
LOS TIPOS DE DESCRIPCIONES DE PUESTOS

Las descripciones genricas se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas o

competencia especficas. Proporcionan una visin general de una categora de
puestos mediante los denominadores comunes de todos los puestos que abarcan
en una categora.

Descripcin genrica

Para redactar una descripcin genrica, deben analizarse una cantidad de puestos
para hallar sus denominadores comunes. Por ejemplo, una descripcin genrica
de "Contador Mayor" incluye el campo de experiencia que se espera de ese nivel
profesional. No abarca las funciones especficas cuentas por pagar y cuentas por
cobrar, especializacin en el libro mayor--o las unidades organizacionales
menores dentro del Departamento Contable del que depende el puesto. Un
ejemplo de descripcin de puestos genrica se observa abajo.

La forma genrica se utiliza sobre todo para lo siguiente:

Formulacin de programas de capacitacin

Designaciones
Planificacin organizacional
Formulacin de pautas del desempeo
Planificacin de la mano de obra
Estudios de salarios

Las descripciones de puestos especficas

Las descripciones de puesto especficas estipulan los deberes y tareas precisas

de un puesto. Indican su relacin con otros puestos especficas dentro de las ms
pequeas unidades organizacionales. Por ejemplo~ el puesto especifico de
"Contador a cargo del libro mayor" debe identificar las relaciones de dependencia
del puesto dentro del Departamento Contable.

Las descripciones de puestos especficas sirven otros propsitos:

Anlisis precisos de puestos

5
 Evaluacin de puestos (para la gestin de sueldos y salarios)
Organigrama

E LEMENTOS QUE COMPONEN LAS DESCRIPCIONES DE PUESTO

Designacin del puesto, unidad organizacional y relacin de dependencia.

Estos puntos identifican el puesto y le dan sus caractersticas propias. Diferencian

a cada puesto de los dems. Consiguientemente, aun dos descripciones de
puestos con la misma designacin e igual nivel de remuneracin pueden tener
tareas, responsabilidades y relaciones de dependencia diferentes.

Sntesis del puesto, deberes y responsabilidades.

Aqu se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos esenciales

para el anlisis posterior

Deberes y responsabilidades.

Esta parte de la descripcin de puesto seala "qu" tarea se desempea "por qu"
se desempea, y cuando no resulta obvio. "Cmo" se desempea. Si el "qu", el
"por qu" o el "cmo" no aparecen, la formulacin es incompleta. Interaccin.
Especifica las relaciones entre un puesto y otro.

Cuando las ocupaciones estn vinculadas muy estrechamente, la descripcin de

las relaciones recprocas entre cada puesto es crtica. Tambin es importante para
describir puestos que tienen amplias relaciones fuera de la compaa, por ejemplo,
puestos de ventas, comercializacin y relaciones pblicas.

Preparada por, Aprobada por y Fecha.

Cada descripcin debe indicar quin la prepar y si recibi aprobacin definitiva o

es slo un proyecto de descripcin. Debe conocerse la identidad del redactor,
administrador o analista de puestos, para el caso de que en el futuro surjan
interrogantes.

Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puesto

6
Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los
candidatos si han de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y
trabajar sin tropiezos con aquellos de quienes dependan

En la descripcin se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos

mnimos para cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las
personas que desempean el puesto en la actualidad.

Especificacin de puesto

Se define como el resumen de las cualidades personales, caractersticas,

capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo.

Elementos que estn contenidos en una especificacin de puesto a partir de

la prctica actual de trabajo:

Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo

Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo
Educacin pertinente Experiencia pertinente
Esferas concretas de experiencia aptitudes manuales o mentales Aptitudes
sociales o de accin recproca
Exigencias de viajes
Horas y horarios de trabajo
Condiciones ambientales peligrosas o duras

Ejemplo de un descriptor de PUESTOS:

7
8
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DEL PERSONAL

9
EL RECLUTAMIENTO

Se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente

nmero y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo en la
organizacin. Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y
atraer a la organizacin a solicitantes capacitados e idneos por medio del
peridico, internet, anuncios, entre otros.

Es importante sealar que los planes de reclutamiento, seleccin, capacitacin y

evaluacin deben reflejar como meta el promover y seleccionar a los
colaboradores de la empresa lo cual incluye la elaboracin de poltica de la
empresa, los planes de los recursos humanos y la prctica de reclutamiento.

Es la fase preliminar del procedimiento de empleos, que tiene como meta atraer
gentes a la compaa para ser examinadas con el objeto de la posible contratacin
de ellas. El nmero de personas y su cualidad dependen, en parte, de dos
condiciones externas. La primera de stas es la condicin del mercado laboral.
Hay ocasiones en que los trabajos son abundantes y se presentan pocos
solicitantes para un mismo puesto. Una poca de depresin es tpicamente un
mercado de trabajo "libre". En contraste con este mercado libre, tenemos un
mercado de trabajo "tirante", evidente en pocas cuando abundan los empleos y
cuesta esfuerzo atraer el trabajador.

El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer

candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
empresa. Es en esencia un sistema de informacin, mediante el cual la empresa
divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo
que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de
candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin.

10
El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigacin y
con la intervencin de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un nmero
suficiente de personas que sta necesita para la consecucin de sus objetivos.

Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre

los cuales se seleccionarn los futuros integrantes de la organizacin.

Cul es la importancia del reclutamiento?

Es un proceso selectivo; mientras mejor sea el reclutamiento, ms y mejores

candidatos se presentarn para el proceso selectivo.

Permite encontrar ms y mejores candidatos; la capacidad de la empresa para

atraer buenos candidatos depende de la reputacin de la empresa, el atractivo de
su ubicacin, el tipo de trabajo que ofrece, etc.

Permite contar con una reserva de candidatos a empleo; sin el reclutamiento no

habra candidatos a ocupar las vacantes existentes en la empresa.

LA SELECCIN DE PERSONAL

Es una actividad de clasificacin donde se escoge a aquellos que tengan

mayor probabilidad de adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las
necesidades de la organizacin y del perfil.
Es una actividad de eleccin, de escoger y decidir, de clasificacin, de filtrar la
entrada y, por lo tanto, de restringirla.

QUE ES LA SELECCIN
Definicin del proceso de seleccin (criterios y tcnicas de seleccin).
Eleccin de los candidatos ms adecuados en relacin con el perfil.

11
La seleccin es un proceso de comparacin entre dos variables:

12
 Los requisitos
del
puesto
vacante.
El perfil de las
caracteristicas
de las
vacantes.
IMPORTANCIA DE LA SELECCIN DE PERSONAL

Se garantiza elegir a la persona competente para un puesto.

Provee de las personas necesarias en el tiempo oportuno.
Se agrega valor a la organizacin al seleccionar personas que ayudarn al
logro de la misin organizacional.
Permite obtener personas motivas y enfocadas con la visin.

PASOS DEL PROCESO DE SELECCIN

13
 Recepcin preliminar de solicitudes/hojas
de vida

Pruebas de idoneidad

Entrevista de seleccion

Examen medico

Verificacion de referencias

Entrevista con jefe inmediato

Desicion final

Induccion

1. Recepcin preliminar de solicitudes

El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus

empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La
seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la

14
peticin de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinin
de la organizacin a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden
sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio.

Es frecuente que se presenten solicitantes "espontneos" que decidan solicitar

personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas
personas una entrevista preliminar, que puede considerarse una cortesa y un
gesto adecuado de relaciones pblicas. Durante esta entrevista preliminar, puede
iniciarse el proceso de obtener informacin sobre el candidato, as como una
evaluacin preliminar e informal.

El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada

durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en
gran medida en la verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as como de
los recabados durante la entrevista.

2. Pruebas idoneidad

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre

los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas
consisten en exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las
condiciones de trabajo. Por ejemplo, es comn someter a un aspirante a un puesto
de contador a un examen de aptitud y rapidez matemtica; en tanto, a un chofer
de camin se le pone ante el volante de un vehculo pesado en un da de trnsito
denso.

Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil
medir la idoneidad de los aspirantes. Cuando se emplean exmenes psicolgicos

15
para estos niveles, con frecuencia se pretende evaluar las respuestas del individuo
ante las condiciones reales de trabajo.

DIVERSOS TIPOS DE PRUEBAS

PSICOLGICAS

Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de

seleccin, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad
limitada y no se puede considerar un instrumento universal. El propsito especfico
de cada examen, su diseo, las instrucciones para administrarlo y sus
aplicaciones se registran en el manual que suele acompaar a todo paquete de
exmenes. Antes de administrar cualquier prueba es necesario consultar el
instructivo y comprenderlo a cabalidad.

El manual de cada examen proporciona tambin informacin sobre la confiabilidad

y los resultados de los trabajos de validacin llevados a cabo por la persona o el
equipo profesional que originalmente lo dise. En la actualidad, muchas pruebas
psicolgicas se han validado en poblaciones grandes, pero los especialistas en
administracin de pruebas psicolgicas deben llevar a cabo sus propios estudios
para asegurar que determinado examen es vlido para un fin especfico.

Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las

menos confiables. Su validez es discutible, porque la relacin entre personalidad y
desempeo con frecuencia es muy vaga y subjetiva.

Las pruebas de conocimiento son ms confiables, porque determinan

informacin o conocimientos que posee el examinado. El abogado que rinde un
examen sobre el Cdigo Civil o el ingeniero que resuelve una integral
proporcionan ejemplos sobre estas pruebas. El administrador de personal, sin
embargo, debe cerciorarse de que el conocimiento que se est midiendo es
realmente acorde con la vacante que se pretende llenar.

16
Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar
ciertas funciones de su puesto; por ejemplo, un cocinero puede ser sometido a un
examen de habilidad para hornear un platillo. Con frecuencia, la validez de la
prueba depende de que el puesto incluya la funcin desempeada. En el ejemplo
anterior, es obvio que la organizacin espera que el cocinero hornee ciertos
platillos como parte de su puesto y no que prepare tacos al carbn!

Las pruebas de respuesta grfica, generalmente, miden las respuestas

fisiolgicas a determinados estmulos. La prueba del polgrafo o detector de
mentiras es la ms comn. Su uso es prcticamente inexistente en el mbito de
las empresas latinoamericanas, debido tanto a factores ticos (el rechazo que se
suele experimentar es muy grande) como a factores econmicos. No es previsible
su uso extensivo.

Adems de explorar a fondo determinadas pruebas que se proponga utilizar, el

especialista en administracin de recursos humanos debe tener en cuenta que no
siempre puede aplicar todas las pruebas deseables. Incluso en los casos en que
tericamente quepa la posibilidad de comprar una prueba necesaria o desarrollarla
en la organizacin, es posible que el costo no justifique la inversin. Tal puede ser
el caso en muchos puestos de carcter profesional. Si el departamento de
personal de una fbrica de pinturas debe contratar a un mdico, por ejemplo, es
tericamente factible desarrollar una prueba adecuada para el puesto, pero resulta
obvio que el esfuerzo resultara sumamente costoso.

Incluso cuando se dispone de una batera completa de pruebas y resulta evidente

la conveniencia de suministraras a los solicitantes de un puesto es importante
mantener una actitud flexible. No es absolutamente necesario que siempre se siga
el mismo orden en su aplicacin. Tampoco es indispensable que se apliquen a
alguien que obviamente no llena los requisitos para el puesto. Las pruebas de
idoneidad que se emplean en el proceso de seleccin, finalmente, slo constituyen
una de las varias tcnicas empleadas. Su uso se limita a la medicin de factores
examinables y comprobables. Existen otros aspectos no mensurables que pueden

17
ser igualmente importantes. En el caso de un cajero, por ejemplo, una prueba de
aptitud numrica y concentracin puede informar sobre varios
aspectos mensurables de su personalidad. Su trato personal y con el pblico,
adems de su discrecin, resultan igualmente importantes.

3. Entrevista de seleccin

Su objeto es "detectar" de manera gruesa y en el menor mnimo de tiempo

posible, los aspectos visibles del candidato y su relacin con los requerimientos
del puesto: por ejemplo, la apariencia fsica, facilidad de expresin, etc. A fin de
descartar aquellos candidatos que no renan las caractersticas que requiere el
puesto a ocupar. El propsito bsico de este filtro inicial es eliminar a los que no
cumplen los requisitos del puesto.

Objetivos de la entrevista

Verificar que el candidato rene los requisitos que el puesto exige.

Conocer si acepta las condiciones que la organizacin ofrece.
Determinar quien es el mejor de los candidatos entrevistados.
Verificar la informacin presentada en el curriculum o en la solicitud.

18
 Percibir el inters y expectativas del candidato, a travs de su
comportamiento.

Ventajas y desventajas de la entrevista

Ventajas: Desventajas:
Permite contacto directo Tcnica muy subjetiva con
con e candidato. gran margen de error y
Proporciona interaccin variacin.
directa con el candidato No siempre el candidato sale
Focaliza el candidato bien librado de la entrevista.
como persona Difcil comparar candidatos
Permite evaluar entre si.
comportamientos y Exige entrenamiento y
reacciones de experiencia del entrevistador.
candidatos. Exige conocimiento del cargo
y caractersticas bsicas.

T IPOS DE ENTREVISTA

Entrevista personal: Se lleva a cabo entre un representante de la empresa, el

entrevistador, y un solo solicitante.

Entrevista de grupo: Consiste en reunir al solicitante con dos o ms

entrevistadores. Su objetivo es que todos los entrevistadores evalen al candidato
basndose en las mismas preguntas.

19
Entrevista no estructurada: llamada tambin entrevista no dirigida, no se
especifican las preguntas ni el tipo de respuestas requeridas. No cuenta con un
guion o directriz establecido.

Entrevista estructurada: Es un guion pre-establecido para pedirle al candidato

respuestas y preguntas estandarizadas y previamente elaboradas

Entrevista Mixta: Existe un guion de preguntas, pero permite hacer preguntas

abiertas.

Entrevistas de solucin de problemas: Se centran en un asunto o varios de

ellos al cual el aspirante debe darle solucin. Se evala el enfoque y punto de
vista para resolver dicha situacin.

ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIN

1. Preparacin de la entrevista: No debe ser improvisada ni hecha de prisa. Se

busca determinar:

Objetivos especficos de la entrevista: Que se pretende con ella.

El tipo de entrevista debe estar adecuada a los objetivos.

Lectura preliminar del currculo del candidato a entrevista.

Conocer la mayor cantidad posible acerca del puesto vacante y respecto a las
caractersticas personales que exige el puesto.

Conocer la mayor cantidad posible acerca del candidato a entrevista.

2. Ambiente: La preparacin del ambiente es un paso que merece una atencin

especial en el proceso de la entrevista, para neutralizar posibles ruidos o
interferencias externas que puedan perjudicarla. Se puede abordar desde dos
puntos de vista:
Fsico: El lugar de la entrevista debe ser privado y confortable, sin ruidos, sin
interrupciones. Una sala pequea, aislada y libre de la presencia de otras
personas que puedan interferir en su desarrollo.

20
 Psicolgico: El clima de la entrevista debe ser ameno y cordial, sin recelos ni
temores, sin presiones de tiempo, sin coacciones o imposiciones.

3. Desarrollo de la Entrevista: constituye la etapa fundamental del proceso, en

la cual se intercambian las informaciones que desean los dos participantes: El
Entrevistador y el Entrevistado. Aspectos que debe tomar en cuenta este
proceso:
Contenido de la entrevista
Comportamiento del candidato

4. Cierre de la entrevista: La entrevista debe iniciarse y fluir sin timidez. Es una

conversacin amable y controlada. Su cierre debe ser elegante: el
entrevistador debe hacer una seal clara que indique que la entrevista ha
terminado. As mismo se le proporciona al candidato algn tipo de informacin
respecto a las acciones futuras, por ejemplo si ser contactado para conocer
los resultados.

5. Evaluacin del Candidato: Inmediatamente el entrevistado abandone la

entrevista, el entrevistador debe evaluar al candidato aprovechando que tiene
los detalles frescos en la memoria, tomando en cuenta las anotaciones hechas.
Es necesario tomar decisiones respecto al candidato; si fue rechazado o
aceptado y cul es su posicin en relacin a los dems candidatos

6.
4. Exmenes mdicos

Acto mdico mediante el cual se interroga y examina a un trabajador, con el fin de

monitorear la exposicin a factores de riesgo y determinar la existencia de
consecuencias en la persona por dicha exposicin. Incluye anamnesis, examen
fsico completo con nfasis en el rgano o sistema blanco, anlisis de pruebas

21
clnicas y paraclnicas, tales como: de laboratorio, imgenes diagnsticas,
electrocardiograma, y su correlacin entre ellos para emitir un el diagnstico y las
recomendaciones.

Estas pueden ser evaluaciones mdicas de ingreso (pre-ingreso o pre-

ocupacionales), peridicas (programadas o por cambios de cargo), de retiro
(egreso o post-ocupacional), post-incapacidad o de reintegro.

5. Verificacin de referencias

Son validaciones que proporcionan datos adicionales a la informacin presentada

por el solicitante y que permiten la verificacin de su exactitud.

Referencia laboral: conocer desempeo y relaciones con personas, as como los

motivos o circunstancias en que terminaron sus antiguos empleos.

Referencia personal: recabar la percepcin que sobre el aspirante tienen

quienes le conocen,

La informacin debe ser estructurada; Llamada, conversacin personal, internet,

email.

6. Entrevista con jefe inmediato

En la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor inmediato o el

gerente del departamento interesado quien tiene en ltimo trmino la
responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos empleados.
Siendo ste el caso, es obvio que el futuro supervisor desea tener elementos para
tomar su decisin,

Con frecuencia, el supervisor es la persona ms idnea para evaluar algunos

aspectos (especialmente habilidades y conocimientos tcnicos) del solicitante.
Asimismo, con frecuencia puede responder con mayor precisin a ciertas
preguntas.

En los casos en que el supervisor o el gerente del departamento interesado toman

la decisin de contratar, el papel del departamento de personal consiste en

22
proporcionar el personal ms idneo y seleccionado que se encuentre en el
mercado de trabajo, eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a la
persona que debe tomar la decisin final dos o tres candidatos que hayan
obtenido alta puntuacin. Hay casos en los que la decisin de contratar
corresponde al departamento de personal; por ejemplo, cuando se decide
conseguir empleados no calificados que tomarn un curso de capacitacin dentro
de la empresa.

Independientemente de quin tome la decisin final, el futuro supervisor tender a

tener una participacin ms activa si puede desempear una funcin positiva en el
proceso de seleccin. Por lo comn, el supervisor est en una posicin muy
adecuada para evaluar la competencia tcnica del solicitante, as como su
idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la contratacin de una
persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligacin psicolgica
de ayudar al recin llegado. Si el desempeo del candidato no es satisfactorio,
ser ms probable que el supervisor acepte parte de la responsabilidad si tuvo
participacin activa en el proceso de seleccin.

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin, el

resultado es, prcticamente en todos los casos, negativo. Para prevenir la
reaccin de "ustedes nunca me lo advirtieron", siempre es de gran utilidad llevar a
cabo una sesin de familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se van a
utilizar, de ser posible, en el lugar de trabajo. Los trabajos de varios investigadores
han demostrado que la tasa de rotacin de personal disminuye cuando se advierte
claramente a los futuros empleados sobre las realidades menos atrayentes de su
futura labor, sin destacar slo los aspectos positivos.

Esta va ms orientada a conocer aspectos tcnicos propios del puesto de

trabajo.
Permite asegurarnos la adecuacin de la persona al puesto.
Buscar empata con uno de los candidatos finalistas

Errores de los entrevistadores

.1- El efecto de HALO.

23
2- Estado de nimo personal.

3- Dureza y benevolencia.

4- Tendencia central (nota promedio).

5- Favoritismo y conflicto.

6- Tendencia al monlogo de parte del entrevistador

7. No crear un clima de confianza

8. Guiarse por factores subjetivos

Aspectos a considerar en el entrevistador

1. Ser puntual.
2. Cuidar la presentacin personal.
3. Mantener contacto visual con el entrevistado.
4. Cuidar la comunicacin verbal
5. Prepararse para la entrevista
6. Disponer del tiempo suficiente.
7. Explicar los pasos siguientes.

7. Decisin final

Antes de tomar la decisin habr que pasar por las siguientes fases:

Se tomar una vez entrevistados todos los finalistas.

Analizados los pros y contras de cada uno, conjuntamente con el responsable
del puesto donde exista la plaza vacante.
Se elegir el ms idneo, de forma colegiada con el responsable.
Se le citar para una nueva entrevista al objeto de acordar la fecha de
incorporacin y dems detalles.

En el momento final de todo proceso o de la carrera de comprobaciones y

observaciones que se ha venido desarrollando, quedarn como finalistas un grupo
muy reducido de candidatos (de 3 a 5), los cuales se presentarn al inmediato
responsable de lnea. El proceso deber finalizar con una reunin entre el
responsable de RRHH y el peticionario del puesto vacante a cubrir, analizando
conjuntamente las pruebas, informes... Una vez puestos de acuerdos ambos y
hallados un consenso de cul es el ms adecuado, se procede a citarlo

24
nuevamente para establecer la fecha de ingreso y ultimar detalles. El encuentro se
realizar con el director de RRHH. Ese momento ser el de firmar los documentos
laborales necesarios, o se fijar fecha para ello, as como la aportacin de
documentos que sean necesarios.

La formalizacin del contrato de trabajo implicar:

Presentacin de la documentacin necesaria.

Firma del contrato de trabajo.
Entrega de las normas internas de la empresa.

8. Induccin

Es el conjunto de actividades que se realizan, con el fin de guiar al nuevo

empleado en la incorporacin rpida a su trabajo y a su medio ambiente.

Implica un proceso de preparacin por parte de la organizacin, especialmente

cuando se trata de cargos de direccin o especializados, implica un esfuerzo
previo que le muestre al recin llegado que se le estaba esperando y que su
contribucin es importante y necesaria.

Etapas de la Induccin

As mismo es necesario conocer las etapas de la induccin en la siguiente forma:

Primera Etapa: Se proporciona informacin general acerca de la organizacin. El

departamento de Recursos Humanos suele presentar temas que se relacionan
con los empleados, como una visin panormica de la empresa, hacen un repaso
de las polticas, procedimientos y sueldos de la organizacin. Se presenta una lista
donde se verifican si se le ha proporcionado toda la informacin sobre el trabajo al
empleado.

Segunda Etapa: En esta etapa el responsable es el supervisor inmediato del

empleado. En algunos casos, el supervisor puede delegar esta tarea a algn
empleado de antigedad en el departamento. Las actividades que se cubren en
esta etapa son los requerimientos del puesto, la seguridad, una visita por el

25
departamento para que el empleado lo conozca, una sesin de preguntas y
respuestas y la presentacin a los otros empleados para que conozcan.

Tercera Etapa: Implica la evolucin y el seguimiento, que estn a cargo del

departamento de recursos humanos junto con el supervisor inmediato. Durante la
primera y segunda semana el supervisor trabaja con el nuevo empleado para
aclarar algunas dudas que se le puedan presentar. Los profesionales de recursos
humanos le ayudan a los supervisores a cerciorarse de que se efectu esta
tercera etapa tan importante.

La estructura de una induccin se determina, en forma general, de la

siguiente manera:

Bienvenida (Carta Firmada por el Director, Gerente, el dueo si es posible).

Nuestra historia.

Nuestros productos o servicios.

Cdigo de conducta de los integrantes de la organizacin.

Carta de la organizacin general o por departamento.

Mapa de las oficinas y de la organizacin.

Puestos de los directivos, departamentales y jefes que los ocupen.

Polticas del personal.

Reglas principales o normas (Darles un carcter ms bien de informacin que de

ordenes).

El trabajo, observaciones generales acerca del departamento, su organizacin,

personal, tipo de trabajo a realizar, horarios, salarios y oportunidades para la
promocin.

Objetivos de la induccin son:

Facilitar la adaptacin de los nuevos trabajadores al ambiente de trabajo

26
Dar al personal toda la informacin necesaria sobre la organizacin, su historia,
sus polticas, reglamentos, servicios y productos.

Desarrollar en las personas actitudes positivas hacia su trabajo, seccin, deptos.,

jefes y compaeros.

Demostrar a los trabajadores el inters de la organizacin por su integracin al

ncleo de trabajo.

Despertar sentimientos de satisfaccin en el trabajo y de orgullo por la

organizacin.

Reducir el estrs y la ansiedad.

Reducir la rotacin del personal

Ahorrar tiempo a los supervisores y compaeros

Importancia de la induccin:
Los programas de induccin en las empresas son de suma importancia porque
ayudan al nuevo trabajador a su adaptacin en la misma.

Disminuye la gran tensin y nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador, ya

que tiende a experimentar sentimientos de soledad e inseguridad.

Se considera como un proceso por el que el trabajador empieza a comprender y

aceptar los valores, normas y convivencias que se postulan en una organizacin.

Responsables de la induccin:

Departamento de RRHH

Departamento donde trabajara

Mtodos utilizados en la induccin:

El manual de induccin

Un curso

Un video

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Un CD

La pgina Web

Recorrido por las instalaciones

Hoja informativa

Manual de induccin

Presentacin

Introduccin

Objetivo

Historia de la compaa

Visin, misin y valores.

Polticas institucionales

Filosofa del trabajo

Estructura de la compaa y organigrama.

Beneficios para empleados.

Con el propsito que el manual de bienvenida sea agradable a la vista del

usurario y tenga una fuerza motivadora, se puede utilizar dentro de este:

Fotografas

Caricaturas

Diferentes colores

Propsito del manual de induccin:

28
 BIBLIOGRAFIA
Arias, F. (ltima edicin). La Administracin de Recursos Humanos. Mxico.
D. F. Editorial Trillas.

29
 Stephen P. Robbins (1989).Captulo 3: Parte dos el individuo. Captulo 6:
Conceptos de motivacin bsica. Captulo 7: Motivacin; de los conceptos a
las aplicaciones. En pdf. Comportamiento Organizacional Teora Y Practica
(Sptima Edicin). Mxico. Pearson Educacin, 2003.

Chiavenato I. (1988). Administracin de Recursos Humanos. Mxico. D. F.

Editorial Atlas. S.A.

Marvin D. Dunnette Y Wayne K. Kirchner (reimpresin 2007). Psicologa

Industrial (segunda edicin). Mxico 1989. Editorial Trillas.

Sitio Web http://www.youtube.com. Septiembre 2010. Entrevista

De Reclutamiento De Personal. Artculo consultado Mayo 2014. De:

https://www.youtube.com/watch?v=cI12jMqSGHU.

Sitio Web http://www.youtube.com. Septiembre 2010. Entrevista

De Seleccin De Personal. Artculo consultado Mayo 2014. De:

https://www.youtube.com/watch?v=LYkrNUD-A6w

De Seleccin De Personal. Artculo consultado Mayo 2014. De:

https://www.youtube.com/watch?v=uEorpmIE0S8.

30
 Sitio Web www.admindeempresas.blogspot.mx. Noviembre 2011 Motivacin
de los conceptos a las aplicaciones. Articulo consultado Mayo 2014. De:
http://admindeempresas.blogspot.mx/2009/02/motivacion-de-los-conceptos-
las.html

CONCLUSIONES

Como grupo podemos llegar a la conclusin de la importancia que hay en la

descripcin del puesto sus genricas y sus condiciones, la cual servirn como
base para establecer requisitos del personal. De igual manera hemos descrito
cada uno de los procesos y pasos para el reclutamiento del personal. Es
importante observar que esto va refinando el perfil de cada uno de los
seleccionados dando mejores resultados en el desarrollo de los puestos del
trabajo.

Como grupo hemos concluido que desde el momento que una empresa se toma el
tiempo para hacer cada paso es porque hay una buena organizacin y estabilidad
de la empresa.

Tambin podemos manifestar que seguir cada paso conlleva a tener un mejor
funcionamiento de los empleados en la organizacin y tambin un buen Recurso
Humano.

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 RECOMENDACIONES

Como grupo recomendamos dar mayor objetividad en la toma de decisiones de

seleccin al implementar y/o combinar herramientas administrativas que
permiten obtener informacin vlida y confiable. Sin embargo tambin da un
sentido de subjetividad (experiencia e intuicin) que se puede aplicar en un
momento dado de los procesos de seleccin.

Asimismo, se debe considerar algunas variables para el personal recin

incorporado a la empresa, ya que es de suma importancia integrarlo y formarlo,
lo cual exige tiempo y esfuerzo; pero los resultados finales compensarn esta
inversin si se acierta con la persona idnea y se hace bien este proceso.

Es importante valorar que al entrevistar a los candidatos para conocer sus

aspiraciones y aptitudes hacia el puesto, este proceso debe ser efectuado por
el jefe inmediato, para evaluar si es apto para las actividades que el puesto
demanda.

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ANEXOS

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34