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....

LOS TRABAJADORES, LA GERENCIA Y LAS

EMPRESAS

ESTE LIBRO Y SU CONTENIDO

En este libro pretendemos desarrollar los elementos bsicos con que debe
contar cada uno de los sistemas de gestin de Recursos Humanos, que se desa-
1 rrollan en las empresas, con el fin de lograr: (:,,e,v:,S
i .
Atractlvidad: contratar los trabajadores que la empresa necesita.
f .
-1
"'
;:: Retencin: mantenerlos en el tiempo en que los requiera.
. \
I'
r :
M , .-
. ' .
;: Productividad: lograr de ellos el nivel de desempeo que permita a la
empresa mantenerse en el mercado.
' '' Capital humario: identificar las funcion.es que agregan valor al negocio
y las personas difciles de reemplazar. O sea, el personal que constitu
ye su ventaja competitiva.
Cuando hablemos de los elementos bsicos con gue debe contar cada uno
de los sistemas de gestin de Recursos Huma. consideraremos en cada caso
. los[r.!2_s protagonistas o clientes prlncipalej de la funcin cuyos intereses deben
/
( .v-.:.) contemplar dichos sistemas, para poder lograr los objetivos sealados:
': Los trabaj Aquellos que, agregando valor, elaboran los bienes
y/o servicios que la organizacin provee a la sociedad.
].. La gerencia. Los dirigentes profesionales .. Los que ejercen el poder de
administracin representando a los accionistas o propietarios.
:;_ Las empresas. Las organizaciones con o sin fines de lucro, cuyo funcio
namientoequiere tanto de trabajadores corrio de gerentes y de cuya
competitividad depende su existencia. --.
 CAP. 1 - LOS TRABAJADORES, LA GERENCIA Y LAS EMPRESAS
4 RECURSOS HUMANOS

1,1. LA MOTIVACION. TEORIAS

1. LOS TRABAJADORES
' La dcada de los cincuenta (del siglo XX) fue un perodo fructfero en el
11
desarrollo de los conceptos motlvadonales. Sin deja r de considerar los trabajos
En primer lugar, nos ocupa remos de elaborar un concepto de esa persona
1 de FmmEJUCK TAYLOR y de ftoN MAYO, se destacan en dicho perodo t res teoras
que ll amamos trabajador. As como no se puede lograr un concepto de Estado especficas,. las cuales, aunque duramente atacadas y ahora cuestionables en tr
sin establecer previamente las caractersticas que distinguen a un ciudadano de 1
' minos de validacin, son probablemente las explicaciones mejor conocidas de
un habitante, pensamos que no podemos proponer sistemas de Recursos I-fuma
. la motivacin del individuo. Estas son la teora de la Jerarqua de las necesida
nos sin definir antes las caractersticas del trabajador al cual onentaremos nues des (MAs10w), las teoras X e Y (McGREGOR) y la teora de la motivacin-higiene
tras propuest as.
(HERZDERG).
Como se deduce de lo afirmado en los fines enunciados ms arriba. nos
Desde entonces se han desarrollado explicaciones ms vlidas sobre la
ocuparemos de 1os trabaj a dores 4.ue desarrollan sus tareas en una organizacin,
motivacin, pero deberan conocerse estas primeras teoras al menos por dos
que llaim1remos empresa.
razones:
Todos nosotros tenemos determinadas capacidades a las que podramos
l. Representan la base sobre la cual se han desarrollad9 las teoras contem
distinguir como innatas o adquiridas. Cada uno de estos grupos est compuesto
porneas.
por tres elemeritos bsicos, a saber:
2. En la prctica, los gerentes por lo general utilizan estas teoras y su ter
Clpacidades innatas. minolog a para explicar la motivacin del empleado.
La capacidad fsica. (Guror, JEAN M., Organzaciones sociales y comportamientos, Biblioteca <le
La capacidad intelectual. Psicosodologa, Ed. Herder, cap. 7: "Comportamiento y motivacin: Algunos con-
ceptos".)
La resistencia P.Sguic!!..
Capacidades adquiridas:
!, 2 . AJBJRAHAM MASLOW, LA JlERARQUllA IJ>iE .f.,.
Las habilidades. LAS NECESIDADES '"---'
(:S)
El conocimiento.
Dentro de la escuela de las relaciones humanas, las investigaciones desa
La experiencia.
\ rrolladas por MASLOW lo llevan a postular la existencia de cinco necesidades b
La motivacin es el catalizador que pone a estas capacida<les en JUgQ. tra sicas que motivan a la accin:
duciendo la potencialidad interna en realidad externa. He aqu una de las prin
Supervivencia: lo primero que motiva a las personas a trabajar es la ne
cipales diferencias entre el trabajo humano y el animal. Si compar amos late
. cesidad de mantenerse vivos, de procurarse, funtlamentalmente, los
jctlora en su telaE:..Y la araii.a que teje2_l:2:e podemos afirmar que la pnmera
alimentos y el abrigo.
pone enjuego sus capacidades siempre que est motivada '. es decir, q e sienta
<1ue tiene motivos que la impulsen a la tarea. La segunda es R,OC,? m'}s,gue el Seguridad: satisfecha la necesidad de supervivencia, nos planteamos la
lnstru111ento de susinstinto. de mantenerla en el tiempo.
Al ser la motivacin ms importante que, por ejemplo, el tan citado pul Integracin: superadas las carencias anteriores, buscamos la pertenen
yir opuesto, para distinguir al trab ajo humano del nimal, c;:rrespnde repasar cia a grupos en los que encontremos respeto y confianza.
l,1 disll11Las Leorlas al respecto. Slo as podr analizarse meJoda hgura del tra
Reconocimiento: en dichos grupos sentimos la necesidad de ser reco
bajador, de la persona que trabaja, y distinguirla de otras fuentes de trabajo como
nocidos por caractersticas o habilidades personales.
'
a11l111a1':s .Y 111.h11l11as.
' 1
A. rl':) .r.-e_. .;:\J ., ;e J,
Autorrealizacin: en palabras de MASLOW:
--' -
\
t' .._ 1 ,\l \ 1 u , P,, "l'\
, r.o(" <lu,

r
'"d d
 l
1
1
6 RECURSOS HUMANOS
"Un trmino mucho ms adecuado [que el de salud psquica] es el de au
torrealzacln tal como ya lo he utilizado. Subraya la plenitud humana,
el desarrollo de la naturaleza del hombre en la biologa y es por tanto (em
pricamente) normativo para toda la especie ms bien que para determi-
' nados tiempos y lugares; es decir, est menos en funcin de la cultura.
Se adapta al determinismo biolglco ms que a los factores axiolgicos
histrico-arbitrarios, de culturas especficas, como acontece frecuentemen
te con los trminos salud y enfermedad."
Ms adelante seala sus cuidadosos esfuerzos por descubrir el hecho em
prico de que las personas autorrealizadas son altruistas, abnegadas, autotrascen
dentes, sociales, etc. (1).
Los autores de este libro consideramos que la verdadera aspiracin del
trabajador actual debiera ser la descripta por MAsww como Autorrealizacln.
En efecto. se trata de una necesidad superior a las otras cuatro. La primera
y la segunda aspiran a tener cosas, bieries, comodidades. Por su parte la ter
cera y la cuarta son necesidades cuya satisfaccin depende de las opiniones
de otras personas. En consecuencia podemos definir que la Autorreallzacin
es una necesidad que no depende ni de las cosas que tenemos ni de las opi
niones de otras personas.
i el deseo de ms diner_o o de. mejores condiciones de trabajo. As, la frustracin
1 1,3. LA TEORIA ERC {2}
Ct.AYTON AlDERFI!R, de la Universidad de Yale, ha trabajado nuevamente con
la jerarqua de 1as necesidades de MASLOW .para alinearla ms cerca de la investi
gacin emprica. Sujerarquade neces_iJlades revisada se denomin teora ERG.
! ,.
ALDERFER sostiene que existen tres grupos de necesidades centrales: existen
cia, relacin y crecimiento, a ello se debe su nombre ERC {ERG segn sus siglas
en ingls: exlstence, relationshlp y growth). El grupo existencia se refiere a
proporcionar nuestros requerimientos bsicos de exist_encia material; stos in
cluyen los conceptos que MASLOW consider como las necesidades fisiolgicas y
de seguridad. El segundo grupo de necesidades est formado por aquell&s de
relacin, el deseo que tenemos de mantener relaciones interpersonales impor
1 tantes. Los deseos sociales y de status requieren interaccin con los dems para
ser satisfechos y se alinean con la necesidad social y el componente externo de
la clasificacin de la estima de MASLOW, respectivamente. Por ltimo, Atol!RFER asla
las necesidades de crecimiento, un deseo intrnseco de desarrollo personal. Esto
Incluye el componente intrnseco de la categora de la estima y las caractersti
cas incluidas en la autorrealizacln.
(!) MAsLOW, ABRAIIAM, El.hombre autorrealiw.do, Kairos Psicologa, s edicin, pgs. 15 y 16.
(2) RoauJNs, SnrHEN, Comportamiento organizaclonal, Prentlce Hall, Mxico, 1996.
CAP. 1 - LOS TRABAJADORES, LA GERENCIA Y LAS EMPRESAS
7
Adems de sustituir cinco necesidades por tres, en qu difiere la teora ERC
de ALDERFEn de la de MAstow? En contraste con la teora de las necesidades, la ERC
demuestra que:
l. Ms de una necesidad puede operar al mismo tiempo.
2. Si se reprime la gratificacin de una necesidad de alto nivel, el deseo
de satisfacer una necesidad de bajo nivel se incrementa.
La jerarua de necesidades de MASLOW sigue una progresil} rgJ.llil, tipo
escala .. La teona ERC no asume que exista una jerarqua donde una necesidad baja
deba ser sus.tancialmente satisfecha antes de poder moverse hacia adelante. Una
persona puede, por ejemplo, trabajar en el crecimiento aun cuando las necesi
dades de existencia o de relacin estn insatisfechas: o las tres categoras podran
estar operando al mismo tiempo.
La teora ERC tambin contiene una dimensin de la frustracin-regresin.
MAsr.ow -como se sabe- sostuvo que un Individuo se quedara en cierto nivel
de necesidad hasta que sta fuera satisfecha. La teora ERC se contrapone al con
siderar que cuando se frustra un nivel de necesidad mayor, surge en el indivi
du el deseo de Incrementar una necesidad de menor nivel. La incapacidad de
satisfacer una necesidad de Interaccin social, por ejemplo, podra incrementar
puede llevar a una regresin hacia una necesidad menor.
n resumen, la teora ERC sostiene, como MASLOW, que las necesidades de
Q)vel ba_lo llevan al deseo de satisfacer necesidades de_nlyel alt.Q; pero las nece
sidades .mltiples pueden operar al mismo tiempo como motivadores y la frus
tracin al tratar de satisfacer una necesidad de nivel ms alto podra dar como
resultado una regresin a una necesidad de nivel bajo.
La teora ERC es ms consistente con respecto al conocimiento que hoy se
. tiene de las diferencias entre las personas. Variables como la educacin, losan
tecedentes famll!ares y el ambiente cultural pueden alterar la importancia O la
'
fuerz de impulso que uh grupo de necesidades tiene para un Individuo en par
ticular. La evidencia rue demuestra que la gente de otras culturas califican las
categoras de necesidades de manera diferente (por ejemplo, los nativos de Es
paa Y Japn colocan las necesidades sociales antes de sus requerimientos) se
ra consistente con la teora ERC. Diversos estudios han apoyado la teora ERC
pero eisten tambin evidencias de que no funciona en algunas organizaciones:
En c?nJunto, sin embargo, la teora ERC representa una versin mucho ms v
lida de la Jerarqua de necesidades como MASLOW la presenta en su investigacin.
'.'
 RECURSOS HUMANOS
8
CAP. 1 - LOS TRABAJADORES, LA GERENCIA Y LAS EMPRESAS
FACTORES
@1,4. HERZBERG, LA TEORIA DE LOS
MOTIVANTES Y LOS HIGIE NICO S
CONJETURAS ACERCA DEL COMPORTAMIENTO DE LA GENTE

HERZBERG resignific a el modelo d e MASLOW al agrupar las primeras dos ne ce

(supervivenci a y seguridad) b ajo el rtulo de factores higinicos.
Tradicional (X)
s idades
Potenclal (Y)

slo p ue.
Los factor es higinicos que no motivan al individuo, en general, 1. La gente es naturalmente pereza- La gente es naturalmente activa. Se se-
de insatisf accin.
den, en el mejor de los casos, r educir o eliminar sentimientos
sa, prefiere no hacer nada. ala metas y obtiene salisfaccin cum-
en la base d l jer arqula
Estos factores tienen relacin con los factores situados
e a plindolas.

(super vivencia y $e guridad). 2. La gente trabaja principalmente ------- La gente busca muchas salisfacciones

Por su part e , los motivantes no slo pueden crear satisfaccin en el traba

por dinero y posicin. en su trabajo: dignidad y sentido de la
ntaj as por
jo, sino tambin impulsar a los individuos a buscar una serie d e v e
labor realizada; inters en el desarrollo
de un proceso; sentido de contribucin;
medio de su comportamie nto. Est o s factores co rre spond e n a l as ne ce sidad es si placer en la asociacin, estmulos de
s de la j r rq plant da por MAsww finteg racin,
tuadas en los nive les ms alto e a u a ea varias ndoles.
reconoci miento y autorr e aliz ac in). . 3. La mayor fuerza que sostiene a la ------- La fue(za principal que sostiene a la gen
gente trabajando es el temor de te productiva en su trabajo es el deseo de
ser suspendida o despedida. lograr sus objetivos personares y socia-
1,5. LAS TEORIAS DE DOUGLAS MCGREGOR
. les.

DouGL/\S McGREGOR fue investigador en el Instituto Tec nolgico de Mas

4. la . gente permanece inmadura ___ ..........., ____ La gente normalmente adqu1'ere el esta-
que l a
sach usetts (M.I.T.). Una de las ideas principales d esarrolladas por l fue
(nios grandes). Es naturalmente do de madurez. Aspira a la independen-
dependiente de los lderes.
y que
cia, a la autorrealizaci11, a la responsabi-
\
funcin bsica del ge rente es cumplir con los obj e tivos de la organizaci n
lidad.
to os los re cur
1
y fi ient
l para ello debe aprov echar en la forma ms e fectiva
sos de que.dispone, entre ellos, el ms imp o rtante, el
e c
recurso
e
hum
d
a no. P a r a ello 5. La gente espera y depende de la ------- La gente que est prxima a la situacin
del s r humano . En l opinin d McGullG OR, las
no debe ir contra la naturaleza
direccin de arriba; no desea pen- siente yve lo que es necesario hacer y es
\ e a e
te dicha n a tural for-
sar por s misma .. capaz de autodireccin.
teoras de la adminis tracin n c ntempl ban adec adamen
1
o o a u

ma de ser. 6. Es necesao decirle las cosas. ------- la gente que entiende y fe impofta lo que
ado
Debe ser enseada acerca de los
Esta "no contemplacin" surga simple mente d e un concep to equivoc
est haciendo puede creor y mejorar ros
medios apropiados de trabajar. mtodos de desempear el trabajo.
sobre las persona s y su r e accin fr e nte al trabaj o .
7. la gente necesita supervisores ------- La gente debe sentir que se la respeta
Para su mejor entendimiento,.transcribimos a conti nuacl las conjeturas que la vigilen de cerca y puedan como capaz de asumir responsabilida-
acerca del comportamiento de fa gente enun cuadro resumen publicado en la recompensar et buen lraliajo y des y autodireccin.
Revista Personal por el Dr. TunAN ff.ux. El mensaj e de McG1rnGOR no p retende re castigar el mal trabajo.
presentar r ecetas p ara una mejor ge rencia, sino, ms bi en, hacer reflexionar a
.
los administrad ores sobre la realidad de que sus organiz acion es sern el r eflejo 8. La gente tiene poco i11ters, a ex- ------- La gente busca dar significarJo-as ida
cepcin de sus Intereses materia- Identificndose con naciones, religiones,
de lo que elfos mismos conjeturen, acerca de su gente. les inmediatos. partidos polticos, causas, empresas, sin-
dicatos.

9. La gente necestta Instrucciones ------- La gente quiere entender mejor fas co-
especficas de qu hacer y cmo sas. Necesita comprender el significado
hacerlo. Asuntos de poiflica gene de fas actividades que est desempe
ral no son de su inters. ando o con fas cuales est relacionada.
10 RECURSOS HUMANOS
l ,6. CHRIS ARGYRIS, EL INDIVIDUO Y LA ORGANIZACION
La maduracin de la personalidad se puede producir cuando las estructu
ras organizacionales permiten al individuo pasar de un estado de aislamiento y
pasividad a un _estado de interdependencia y actividad. Es una visin estructu
ralista que sintetiza a las anteriores enmarcndola en un contexto de mayor com
plejidad. Mas que en las personas motivadas. ARGYRJS desarrolla las caractersti
cas de los contextos motivantes. La organizacin motivante coincide, en gran
parte, con la descripta por SENGE como organizacin que aprende.
0 1,7. E.DGAIRD SCHJEllN, COMPLEJIDAD Y PROYECCION
Las necesidades se jerarquizan de una manera dinmica y especfica en cada
individuo. En consecuencia no puede existir una tcnica nica (estrategia geren
cial) que pueda utilizarse eficazmente para elevar la motivacin de todos los
hombres. La clave del modelo de EnGAR ScttmN es la carrra. describe ocho mo
delos de las que denomina "anclas" de carrera (career anchan):
Gerencial: buscan cada vez mayores responsabilidades y el consecuente
poder.
Espedalista: buscan ser referentes en su especialidad.
Autonoma: se orienta hacia la minimizacin de los controles que so
bre l ejercen terceros.
1
Servicio a los dems: gratificado por auxiliar a otros o servir a fines tras
cendentes.
Emprendedor: tiene la necesidad de llevar adelante su propio proyec
to y dejar "su marca" en su contexto.
Seguridad y estabilidad: privilegia los contextos de alta predictibilidad.
Desafio: inversa de la anterior, disfruta con proyectos nuevos y detes
ta la rutina.
Integracin facetas vitales: el trabajo es slo una de las varias facetas
de la vida y busca una ajustada integracin entre todas ellas.
Sc11E1N replantea el tema de la motivacin rompiendo el esquema del one
best way. esto es, se aleja del paradigma de la uniformidad y postula la existen
cia de distinciones importantes entre Jo que puede considerarse motivante se
gn cada persona.
CAP. 1 - LOS TRABAJADORES, LA GERENCIA Y LAS EMPRESAS 11
1,8. TEORIA DE LAS NECESIDADES DE DAVID MCCLELLAND
La teora sobre las necesidades qe fue desarrollada por McCLELLAND y sus
asociados, se enfoca en tres necesidades: logro, poder y afiliacin. Se definen de
este modo:
Necesidad de logro: el impulso de sobresalir, el logro en relacin con
un grupo de estndares, la lucha por el xito.
Necesidad de poder: la necesidad de hacer que otros se comporten en
una forma en que no se comportaran.
Necesidad de afiliacin: el deseo de relaciones interpersonales amisto
sas y cercanas.
Algunas personas tienen una fuerza impulsora para tener xito. Luchan por
el logro personal y no tanto por las recompensas del xito. Tienen un deseo de
hacer algo mejor o ms eficientemente que lo que se ha hecho antes. Este im
pulso es la necesidad de logro.
En la investigacin sobre la necesidad de logro, McCLELLAND encontr que
los grandes realizadores se diferencian de otros por su deseo de hacer mejor las
cosas. Buscan situaciones en las que tengan la responsabilidad personal de dar
soluciones a problemas, situaciones en las que pueden recibir una rpida retroa
limentacin sobre su desempeo-a fin de saber fcilmente si estn mejorando o
no, y situaciones en las que puedan establecer metas desafiantes. Los grandes
realizadores son jugadores; les disgusta tener xito por la suerte. Prefieren el reto
de trabajar en un problema y aceptar responsabilidad personal del xito o del
fracaso. en lugar de dejar e) resultado al azai o las acciones de otros. De mane
ra muy especial. evitan lo que perciben ser tareas muy fciles o muy difciles.
Quieren superar obstculos, pero quieren sentir que su xito (o fracaso) se debe
a sus propias acciones. Esto significa que les gustan las tareas de dificultad in
termedia.
A los grandes realizadores les disgusta apostar con las probabilidades altas,
ya que no logran la satisfaccin de logro de la circunstancia del xito. En forma
similar, no les gustan las posibilidades bajas {alta probabilidad de xito). pues no
existe reto para sus habilidades. Les gusta establecer metas que requieran que
ellos mismos se esfuercen ms. Cuando hay una oportunidad en la que la posi
bilidad de xito es igual a la del fracaso, existe una ocasin de experimentar
sentimiento de logro y satisfaccin de sus esfuerzos.
La necesidad de poder es el deseo de tener impacto, de ser influyente y
controlar a los dems. Los individuos altos en esta necesidad disrutan el estar
"a cargo", luchan por influenciar a los dems, prefieren ser colocados en situa
ciones competitivas y orientadas al status, y tienden a estar ms interesados en
r 12 RECURSOS HUMANOS
el prestigio y la obtencin de influencia en los dems que en el desempeo efi
caz.
La necesidad de la afiliacin es la tercera presentada por McCtELLAND. Esta
necesidad ha recibido atencin mnima de los investigadores. La afiliaciri pue
de estar ligada a las metas de DALE CARNEGIE: "el deseo de gustar y ser aceptado
por los dems". Los individuos con un motivo de alta afiliacin luchan por la
amistad, prefieren las situaciones cooperativas en lugar de las competitivas y
desean relaciones que involucran un alto grado de entendimiento mutuo.
Sin embargo, otro estudio (LAWRENCE y LORSCH, New managementjob: the
integrator, Harvard Bussines Review, nov.-dic., 1967, pg. 149) trabaj sobre
gerentes, cuyas funciones exigan coordinacin entre distintos departamentos.
El resultado fue que los ms efectivos eran quienes tenan necesidades ms fuer
tes de afiliacin. Esta eficiencia mayor se produca por sus actitudes. Prestaban
ms atencin a las personas y a sus sentimientos, parecan ms amistosos y ac;:
cesibles, ms dispuestos a efectuar los contactos personales necesarios y a con
templar ambas partes de los conflictos entre departamentos. Las conductas ge
neradas por esta necesidad de afiliacin los ayudaron a ser ms efectivos en su
tarea de coordinacin.
1,9. SITUACION ACTUAL DE LOS TRABAJADORES
Vivimos una nueva revolucin industrial y el mundo es su escenario. Los
cambios operados en los sistemas de produccin, fundamentalmente como re
sultado de la automatizacin de procesos de manufactura y de procesamiento
datos , ha generado una extensin. temporal y_g_rfjca, del desemnleo y del
subempleo.
Por un lado, el nuevo modelo desplaza mano de obra al reemplazarla QOr
procesos cibernticos.. Por otro lado, una gran cantidad de trabajadores se vuel
ven "analfabetos funcionales''., por no poder adquirir las competencias requer
das. Como anunciaba el defraudado: "Cuando me aprend todas las respuestas,
me cambiaron todas las preguntas". kfguinas, instalaciores fabriles, y en muchos
casos, trabajadores, quedan rezagados por obsolescencia tecnolgica.
Otra de las caractersticas del I]lercado de trabajo esque est constituido
por una gran cantidad de areas, com uesta por dos profesionales, donde am
bos miembros tienen o buscan una ocupacin rentada. n esteciiso se produce
un aumento de la Poblacin Econmicamente Activa (P.E.A.); o sea, de la canti
dad de personas que estn ocupadas, tanto en actividades dependientes como
independientes, a las que se suman aquellas personas que estando desocupadas,
buscan empleo. Este aumento se produce por el efecto de la incorporacin de
CAP. 1 - LOS TRABAJADORES, LA GERENCIA Y LAS EMPRESAS 13
la mujer al mundo laboral, no slo como una actividad transitoria, sino como tu1a
forma de lograr un desarrollo profesional a lo largo de toda su vida laboral.
El rol clsico del hombre como responsable principal del aporte al hogar
de los recursos econmicos necesarios, ha perdido vigencia frente al problema
del desempleo. Esto impulsa a los matrimonios jvenes a asegura mediante el
empleo de ambos, una continuidad en cierto nivel de ingresos, en la idea de que
son menores las probabilidades de que ambos queden desempleados simultnea
mente.
Se suma a esta demanda la creciente cantidad de matrimonios separados,
con hijos, 1o que transforma a la mujer en jefa de familia y, en muchos casos, en
nico sostn del hogar.
Es evidente que esta realidad es la que enfrentan los trabajadores, en ge
neral, lo que supone cierta. expectativas para cada uno de ellos:
'1'"'; Quien est ocupando la misma posicin, con iguales responsabilidades.
durante un determinado espacio de tiempo, debe comenzar a buscar
un nuevo empleo, o posicin que le permita adquirir mayores experien
das. Al cabo de cierto tiempo en que hemos alcanzado a conocer todo
lo necesario para un correcto desempeo, nos encontramos en la si
tuacin de no estar aprendiendo nada, o lo que es lo mismo estamos
.
perdiendo empleabilidad.
- r:
' En el futuro de cualquier ,trabajador joven, se debera calcular que ms
de un 10 % de sus prximos aos como empleado, estar desocupado.
v Trab ajar en forma independiente; es decir, como profesional externo
a la organizacin empresaria, aparece como una forma ms estable, a
.:p
, .. 1,
'-
_mediano plazo, de relacin laboral. El trabajo en relacin de dependen
cia aparece como menos estable, ya que si perdernos el empleo, nos
quedamos sin nada. En cambio en la actividad independiente si se caen
.l. 3 clientes de 5, siempre tendremos una continuidad con los dos que
quedan. Por otro lado, los clientes adquiridos se incorporan a una suer
_,
..,_
te de patrimonio personal ya que es su experiencia profesional lo que
retiene al clienle. Es el nombre del trabajador o el de la empresa de su
propiedad la que ha adquirido y podido retener a los clientes que hoy
atiende.
Otra regla tcita es la que sefiala que la inestabilidad de ingresos en la
actividad independiente puede ser alta, mientras que en la actividad de
pendiente hay mayor uniformidad de ingresos. Eslo genera distintas
formas de administrar los gastos. En la relacin de dependencia se t!e-
ne la propensin a gastar lo que se gana, mientras que en la propiedad
independiente se g asta slo lo necesario y, a veces, menos...
 14 RECURSOS HUMANOS
El trabajo en forma independiente, al vincular al profesional con dis
tintas empresas, le permite adquirir constantemente nuevas experien
cias, en diferentes compaas, con distintas culturas, con distinto ac
' cionariado, etc.
:.t.,.'
' La prdida del empleo, en la mayora de los casos no se vincula a un
mal desempeo, sino a la compra de la empresa por otros accionistas;
o al estar embanderado con el grupo perdedor, en alguna de las fre
cuentes luchas por el poder dentro de la empresa: o en la convenien
cia de emplear a alguien ms joven con menos sueldo; etc.
1,10. EMPLEABILIDAD
El artculo editorial de la "Harvard Business Review" (marzo-abril de 1991)
traa un mensaje interesante; en opinin de su autora RosADETH Moss KANTER las
empresas requieren, para lograr competitividad, adoptar continuamente las cam
biantes tecnologas, tanto de productos como de procesos. Esto demanda que
los recursos humanos deban cambiar y adaptar sus conocimientos de modo tal
que les permitan responder a especialidades cambiantes. De esto surgen algunas
conclusiones:
en primer lugar aparece como de difcil concrecin una garanta, por '.
parle de la empresa, de un trabajo de por vida:.
b) la inmediata consecuencia es que tampoco se puede hablar en trmi
nos del trabajador de una especialidad para toda la vida;
c) por ltimo, la tercera conclusin o razonamiento que surge de lo ex
presado es que los trabajadores debern estar dispuestos a adq.l.l.iti.t..
nuevos conocimientos y/o habilidades Yl!..flUedejar de ser ppsible la
estabilidad para seemplazada E2r la empleabiliq_ad_.
Leamos hace poco a THOMAS STJ!WART (El capital intelectual. La nueva ri
queza de las organizaciones, Granica Management) que el trabajador debe hoy
tener como mxima aspiracin emplearse en la empresa "Yo mismo S.A.". Des
tacaba el autor, adems, que las funciones en la empresa se podan clasificar se
gn el valor que agregaban a la 'organizacin y segn el grado de dificultad para
conseguir un reemplazo para el ocupante en el mercado. En resumen conside
raba que los verdaderos Recursos Humanos de la Organizacin eran los que se
desempeaban en funciones de Alto Valor Agregado y de Difcil Reemplazo. Las
personas ocupantes de las dems funciones eran costos de personal y en con
secuencia objetivo de reduccin; o sea de reemplazo por otros medios (automa
tizacin, tercerizacin, etc.) en tanto resulten ms econmicos.
CAP. 1 - LOS TRABAJADORES, LA GERENCIA Y LAS EMPRESAS 15
Hablando del Mercado de Empleo en los Estados Unidos, sealaba los fe
nmenos de la tercerlzacin y de la "Ocupacin Por Proyectos" como los ms
evidentes.
Ms adelante el autor sealado, transcribe la opinin de RICHARD MORAN,
director de Cambios en Management, de la consultora Price Waterhouse, sobre ..
los siguientes indicadores de peligro para su estabfdad en el emple.9. y de su
fu.tllca ewpleabjlidlmercado, de cada trabai
si en los ltimos seis meses no ha aprendido nada nuevo ;y_tamm
espera aprenderlo en los prximos sei.;
si cuando se publican avisos buscando gente con su perfil laI?..qral, se
piden requisitos que no posee;
cuando sacrifica su progreso a largo plazo para lograr beneficios inme
diatos para l y para su empleador, est gastando su capital intelectual;
si no puede hacer un resumen breve de lo gue hace Y-
portante para la empresa, su aleamiento de la compaa mo1r.ru:..Y.na
reduccin de costos;
si se quedara sin empleo sorpresivamente, no saber resRQ.Dder a !a pre-
_gY,!lta sobre sus ventajas competitivas.J!!.2-ostularse para una posicin
como la que hoy tiene:
si se siente inseguro en relacin con su estabilidad en el em.p.J.!ill_actual,
dice MORAN: "Si es as, probablemente tiene razn".
(_s, 1
1,11. DANIJEL GOLEMAN, LA INTELIGENCIA EMOCIONAL r J
1
En ayuda de este iagnstico no podemos dejar de considerar los estudios
realizados por el autor sobre la inteligencia emocional. Segn nos manifiesta se
han concentrado en examinar la relacin entre sta y el desempeo efectivo de
los lideres.
"Una persona puede tener un cociente intelectual elevado y una formacin
tcnica impecable, pero ser incapaz de dirigir un equipo hacia el xito.
$_qlo pueden ser lderes efectivos quienes poseen intencia emocional;
es decir, la capacidad de captar las emociones del 9(,.\JQQ nducfrlas
hacja un resultado positivo.,Asimisrno, es posible aprend,er y cultivar es6
talento en las organizaciones."
(3) Del artculo "Qu define a un lder?", publicado por Estrada y la Comisin de Recursos
Humanos de ADE en el libro Recursos Humanos er1 la Argentina.
/1

16
Del artculo mencionado extraemos:
LOS CINCO COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Definicin
Autoconciencia Habilidad de reconocer y entender sus
emociones, estados de nimo e impul-
sos, as como su efecto en los dems.
Autorregulacin Habilidad para controlar o redirigir im-
pulsos. y estados de nimo. Propensin
a eliminar los juicios. Piensa antes de
actuar.
;,
,:, Motivacin Pasin por trabajar por razones que van
!
ms all del dinero y el status. Propen-
.J sin a lograr metas con energa y per-
; sistencia.
Empata Habilidad para entender la apariencia
emocional de los temas. Habilidad para
tratat a las personas de acuerdo con
sus reacciones emocionales.
Habilidades sociales Pericia en el manejo y construccin de
redes de relaciones. Habilidad para en-
contrar un espacio comn y constituir
simpata.
La autoconciencia
Se remite al orculo de Delfos que aconsejaba "concete a ti mismo". Por
ello se observa en estas personas una actitud positiva frente a la evaluacin de
desempeo, por entender que las ayuda a conocere mejor.
Comprende la confianza en s mismo, la autoevaluacin realista y el senti
do del humor autocrtico.
RECURSOS HUMANOS
Distintivos
Confianza en si mismo.
Autoevaluacin realista.
Sentido del humor autocrtico.
Confiabilidad e i11tegridad.
Conformidad con la ambige-
dad.
Apertura al cambio.
Fuerte impulso hacia el logro.
Optimismo incluso frente al Ira-
caso.
Compromiso organizacional.
Capacidad para fomentar y re-
tener el talento.
Sensibilidad intercultural.
Servicio a clientes y consum-
dores.
Efectividad en liderar el cam-
bio.
Habilidad para persuadir.
Pericia en liderar y construir
equipos.
CAP. 1 - LOS TRABAJADORES, LA GERENCIA Y LAS EMPRESAS 1,
La autorregulacin
Nos invita a controlar nuestros impulsos, respetando a los dems. Aquello
de que "tus acciones, por ejemplo tales y cuales, me hacen sentir no muy bien"
en lugar del "vos ests jugando el rol de opositor sistemtico a mis ideas". E
bueno tener carcter, lo malo es tener "mal carcter". Comprende la confiabili
dad e integridad, la conformidad con la ambigedad, la apertura al cambio.
La motivacin
Se trata de trabajar por razones que van ms all del dinero y el status. Esto
equivale a ser un verdadero profesional, que entiende su trabajo como el medio
en el cual puede ganar experiencia; pensando en que su capital lo constituye la
suma de sus conocimientos, y no las opiniones de quienes lo rodean.
Comprende fuerte impulso hacia el logro, optimismo, incluso frente al fra
caso, compromiso organizacional.
La empata
Acenta la necesidad de percibir los sentimientos de los dems, no tanto
para hacer lo que esperan de nosotros, sino, para poder dar una respuesta ade
cuada a cada situacin, sin perder de vista los objetivos del equipo, departamento
u divisin.
Comprende la capacidad para fomentar y retener el talento, la sensibilidad
intercultural, el servicio a clientes y consumidores.
Las habilidades sociales
Acentan la necesidad de encontrar cosas en comn con personas de todo
tipo. La habilidad para sinergizar las tensiones generadas por aparentes distintos
intereses.
Comprende la efectividad en liderar el cambio, la habilidad para persuadir,
la pericia en liderar y construir equipos.
Nuestros comentarios
Si bien el artculo de GoLEMt.N se dirige a los que deseen ser lderes, nos
parece que sus conclusiones son vlidas para ser tenidas en cuenta por los tra-
'.
18 RECURSOS HUMANOS
bajadores en general. Nos referimos como conclusiones a la necesidad de "ha
cernos cargo"; es decir, a la conveniencia de aumentar en forma constante nue
tro conocimiento de nosotros mismos. de nuestras fortalezas y debilidades, como
una manera de desarrollar una autoestima bgsada en una visin tan realista como
posible de nuestra personali dad. Esto significa poder vivir nuestras experiencias
laborales, familiares y sociales, con una visin de nosotros mismos independiente
de los conceptos y opiniones que los dems se formen sobre nuestra manera de
actuar;-
A este respecto nos parece importante transcribir un prrafo del artculo
de jAIMI! MARISTANY, "Aprender de la derrota" e):
"De hecho cada uno de nosotros ha sufrido o sufre dificultades y todos
sabemos que en la medida en que las podemos enfrentar salimos fort
lecidos. Pero enfrentar no significa vencer. Significa ser capaz de anali
zar la situacin y nuestra accin posible. Cuando mayor provecho hemos
sacado, ha sido cuando hemos tenido la capacidad de mirar honestamente
las debilidades que tenemos o hemos tenido, as como los errores que
cometemos o hemos cometido."
Agregamos prrafos de un artculo de Jost Luis RocJ.l.S, "Aprendizaje vital: el
camino pendiente" (5):
"El primer dato para encarar estos procesos, es tomar conciencia como
directivo que nadie est exento de estos riesgos. Naie tiene el trabajo
asegurado de por vida y la empleabilidad es una decisin personal a cons
truir da a da. El segundo dato es que todos debemos conocer nuestra
situacin de salud y minimizar los riesgos graves estando todava sanos...
En sntesis: Al inicio de un nuevo milenio y en camino a una nueva era,
es posible que nosotros \os dirigentes asumamos el compromiso perso
nal de trabajar para poder vivir en una sociedad ms digna, ms sana,
ms equitativa. Todo empieza por nosotros mismos ... "
PETER SENGE en La quinta disciplina tambin pone el acento en el "domi
nio personal".
Cuando el dominio personal se transforma en disciplina; en una actividac;l
que integramos a nuestra vida; encarna dos movimientos subyacentes:
El primero consiste en clarificar continuamente lo que es importante
para nosotros.
El segundo consiste en aprender continuamente a ver con mayor cla
rielad la realidad actual.
(4) Op. cit. en nota (3). p gs. 207 y 208.
(5) Op. cit. en nota (3), pgs. 220 a 222.
CAP. f - LOS TRABAJADORES, LA GERENCIA Y LAS EMPRESAS 19
Reunir lo que deseamos (lo que es Importante para nosotros), con una clara
im agen de la realidad actual (dnde estamos en relacin con dnde deseamos
estar) genera lo que denomina "tensin creativa"; o sea, una fuerza para unir
ambos puntos.
FROMM en El miedo a la libertad destaca:
"Libres son los que se hacen cargo de s mismos, aquellos cuya autoes
tima no proviene de los juicios de los dems o de los distintos smbolos
de status que rodean nuestra vida, no slo laboral, sino familiar y social
en general".
Transcribimos, a propsito, un prrafo de un artculo escrito por la psic
loga ANGELA SANUTII, aparecido en la Revista Criterio N 2251 Qunio de 2000) bajo
el ttulo "Los miedos que nos habitan":
"Nuestra estructura social basada en la lucha competitiva, muchas veces
;j despiadada, estimula la adoracin del xito, del rendimiento y la supues
1 ta productividad, que nada tiene que ver con la autntica realizacin per
sonal. Son muchas las personas exitosas que suelen padecer ataques
jj de pnico o crisis de angustia generalizadas; precisamente personas so
breadaptadas al medio y que, por temor a no alcanzar logros y conquis
tas socialmente aceptados, avasallaron sus verdaderas necesidades y
.,.j
su propia Identidad. por esto mismo enferman."
i.
En resumen, de todo lo dicho aparece como lo ms conveniente para cada trabajador, y si
j es dirigente con mayor razn:
Hacernos cargo de nosotros mismos: somos los nicos rsponsables de nuestra ca
rrera laboral. Esto supone:
plantearse un objetivo a alcanzar;
:i la necesidad de orientar nuestra actividad laboral en el mercado de trabajo y no en
una empresa determinada;
que trabajaremos como independientes, como dependientes en forma transitoria
(trabajo por proyectos), o como dependientes, pero condicionando nues1ra perma
nencia en la organizacin a las posibilidades. de mejorar nuestra exp.eriencia y co
nocimientos;
contar con distintos perodos de desocupacin a lo largo de nues1ra actividad la
boral.
Y luchar con real empeo y voluntad en alcanzar el mayor nivel de nuestro auto
conocimiento para poder mejorar nuestras debilidades y potenciar el uso de nuestras
i
l
fortalezas.
1
Esta ser la descripcin del trabajador que utilizaremos a lo largo de este libro y so
bre todo en el desarrollo que proponemos para los distintos sistemas de Recursos Hu
l
manos, cuyo aporte a la empresa repetimos:
Contratar los trabajadores que la empresa necesita.
1
l
 20 RECURSOS HUMANOS
Retenerlos.
Lograr de dichos trabajadores un nivel de productividad que permita a la empresa man
tenerse en el mercado respectivo.
Identificar las funciones qua agregan valor al negocio y las personas difciles de reem
plazar. O sea el personal que constituya su ventafa competitiva.
Este trabajador as definido, es, en nuestra opinin, uno de los clientes de la funcin
de RR. HH. Precisamente la mayor importanci a de .la funcin es generada por el con
flicto que aparece entre la necesidad de contar con un compromiso creciente de to
dos los trabajadores con los objetivos de la Organizacin y la cada vez mayor concien
cia, en los trabajadores, de que la empresa es, para ellos, slo un lugar de trnsito.
: ,,:
:,t
2. LA GERENCIA
Se trata del grupo de personas con el suficiente poder para tomar las de- l
cisiones necesarias en la empresa. Alguna vez escuchamos el calificativo de "h-1
brido" para este nivel en la organizacin, ya que si bien tienen el poder de con
duccin, no son los ro ietarios del ca ita!; si bien e'ercen realmente su ca a- 1
cidad de conducir la organizacin tanto al xito como al fracaso, no dejan por J
ello de ser trabajadores por cuanto su capital lo constituyen la suma de s co-
nacimientos X habilidades, en lugar de la titularidad de las acciones o del capi- 1
tal empresari; actan asimismo en un determinado mercado de trabajo sin de- J
:
,,
jar de compar tir muchas de las expectativas que describiramos al ocupamos de
;
'1'
los trabajadores en general.
Lo que nos parece oportuno sealar es que estos trabajadores se desempe
an, dentro de la emQresa.s.. sobre la base de dos elementos. El primero poseer :J
un concepto de la organizacin2 de sus posibilidades de aportar resultados y,
normalmente, de un compromiso con la organizacin de lograr dichos resulta
dos. El segundq, inseparfible del primero, es el poder necesario para lograrlo.
Para Guiar, se operan relaciones de poder en tres sistemas que existen en toda
organizacin:
Un sistema legislativo de acuerdo con el cual se formulan las polticas,
procedirrentos y objetivos organizacionales.
Un sistema ejecutivo, centrado en la realizacin de las opciones sea
ladas po r el legislativo.
Un sistema judicial de acuerdo con el cual se realizan los procesos de
interpretacin y de aplicacin de las reglas a situaciones particulares.
La relacin de poder entre miembros de la organizacin, que se da tanto
en el sentido horizontal como en el vertical (o sea, entre las reas funcionales
CAP. 1 - LOS TRABAJADORES, LA GERENCIA Y LAS EMPRESAS 21
de la empresa -horizontal- o entre sus distintos niveles jerrquicos -verti
cal-), es descripta como una situacin entre dos personas. U na de ellas puede
l influir a otra slo si esta ltima subj e tivamente lo acepta. En consecuencia, el
ejercicio del pode r re al. Los trabajos sobre el denominado "neo capitalismo
definen a la gerencia como "tecnoestructura". uno de los autores que con ma
yor cuidado ha tratado este factor es JoHN KENNETH GALIJRA!TH.
No obstante, su situacin como trabajadores no escapa a los condiciona
mientos generales-ya descriptos. En este nivel, la inestabilidad laboral es ms
aguda, ya que en el caso de ventas, fusiones o adquisiciones de empresas, se
suelen suprimir funciones de conduccin, mediante el solo hecho de dejar un
-, solo ocupante en todas las funciones que se duplicaran. Adems, la organizacin
adquirente tiende a quedarse con su propio equipo gerencial, obligando al ale
jamiento de los gemelos de la organizacin adquirida.
En resumen
.
J Hablar de la importancia que este nivel tiene como cliente de la funcin de RR. HH .,
creemos que no exige mayor demostracin. Desarrollaremos la dinmica del poder que
entendemos ms adecuada, en el prximo captulo al .ocuparnos del ejercicio del rol de
RR.HH.
A su vez este nivel es cliente como trabajador de RR.HH. El objetivo de alcanzar los
._-:!
niveles de productividad adecuados del personal, dependen, casi absolutamente, del
compromiso gerencial con el mismo. En consecuencia, debe ser objeto primordial del
rea ocuparse de lograr altos niveles de compromiso y motivacin en los ocupantes de
las funciones que llamamos gerenciales, sin dejar de tener en cuenta lo ya sealado en
cuanto a que la empresa es para ellos slo un lugar de trnsito
3. LA EMPRESAS
Como hemos dicho, y surge claramente de las distintas teoras, se lograrn
buenos niveles de desempeo cuando las necesidades de la empresa y del per
sonal (o las personas) puedan ser satisfechas a travs de la misma accin. Si creo
que el trabajo que realizo me permite tener un buen nivel de relaciones y a m
eso me resulta agradable o importante, y necesario para mi futuro, cumplir mis
tarea con buen desempeo y compromiso.
3, l. LA GLOBALIZACION DE LOS MERCADOS
Tanto el cambio tecnolgico como la compe titividad a nivel internacional
estn exigiendo polticas globales a las empresas, y es frecuente que se p roduz
can asociaciones, compras o fusiones de empresas, lo que genera en los emp lea-
 22 RECURSOS HUMANOS
dos un debilitamiento en el sentido de pertenencia y/o lealtad a la organizacin
(o a la casa). Esto genera naturalmente un mayor sentido de profesionalidad en
los dependientes, ya que la pertenencia ha dejado de ser una garanta de conti
nuidad laboral y, por l contrario, puede ser una desventaja frente a la bsque
da de reinsercin en el mercado laboral. Un currculum que presente una sola
empresa en un rea laboral determinada, por un espacio de 15 aos, mueve a
valorar a su titular como muy estable, pero tambin a pensar si sabr desempe
arse con la misma eficiencia fuera de esos parmetros tan concretos.
Por supuesto esto puede verse todava ms complejamente cuando el can
didato no ha procurado durante dicho lapso mejorar sus conocimientos mediante
acciones de capacitacin o enriquecimiento de su know-how.
.
1::
De lo dicho se desprende el inters creciente por la propia carrera laboral
,
y por una torna de conciencia de que dicha carrera debe ser obra de la propia
: ' iniciativa, y no tanto de las oportun\dades que la empresa pueda ofrecer.
.
:;
,:,
1::. 3,2. LOS FIINJES DJE LA EMJPRJESA O
t:., S1U RJESJP'ONSABIJLIDAD SOClIAL
En este estado del debate parece muy visible que las e.mpreas tienen como
principal prioridad sostenerse en su mercado. Esta necesidad forma parte tam
bin de las demandas de sus trabajadores. Desde este ltimo punto de vista, la
llamada fuente de trabajo convertida, como lo sealramos, en fuente autom
tica de capacitacin (ya _sea por poltica de recursos humanos, o como deman
' da concreta de que sus trabajadores puedan responder a las circunstancias cam
biantes del mercado) adquiere una importancia mayor. Si aceptamos este razo
'
namiento, surge evidente la necesidad de postergar otras demandas de cualquier
1 tipo frente a las de supervivencia y sostenimiento de su posicin en el mercado
(por ejemplo: la demanda del salario justo).
Por supuesto que este razonamiento implica que para el trabajador debe
existir alguna forma de verificacin o control de la marcha de la empresa, ya que
de ello dependen muchas cosas que lo afectan. Todo esto enmarcado dentro de
I la necesaria unidad de gestin. En la ex Yugoslavia las empresas se regan por
una ley que otorgaba la gestin ele la misma a los obreros. Pero aun all exista
la necesidad de concentrar la gestin ejecutiva de los negocios en profesiona
les idneos (con'lo que se refuerza esta necesidad ele unidad de mando) (O.I.T.).
Hasta aqu hemos pretendido describir los tres protagonistas de la historia
que en este libro trataremos de desarrollar; o sea, la relacin entre las empresas,
sus gerentes y sus trabajadores, o entre "tomadores", "administradores" y "dado
res" de trabajo, respectivamente. Describiremos a lo. largo del mismo los siste
mas que pueden facilitar dicha relacin, que puedan ayudar a canalizar las inquie-
CAP. 1 - LOS TRABAJADORES, LA GERENCIA Y LAS EMPRESAS 23
tudes del personal de modo que resulten indicadores para adoptar medidas co
rrectivas adecuadas. Trabajaremos con las premisas ya enunciadas en cuanto a
..
\as necesidades de los trabajadores y las de la empresa. Aql!, conviene aclarar por
qu usamos indistintamente los trminos empresa y organizacin como sinni
mos. Los consideramos bajo la definicin de que se trata de todo conjunto de
personas que debe obtener un fin determinado.
No pretendemos detener nuestro anlisis en la empresa privada ni en la
ind us trial, ya que una escuela o un hospital son organizaciones que emplean
personas que responden al comn denominador de tener que hacer frente a
demandas o a tareas de cuyo diseo no son responsables (lo que para nosotros
configura el trabajo en relacin de dependencia), a lo que se agrega la relacin
de poder. Es decir, hay personas que ejercen determinado tipo de poder sobre
otras. La organizacin de las tareas as lo demanda. Y debemos pensar que los
1
seres humanos que ejercen poder sobre otros no poseen las caractersticas de
] estricta justicia que, quienes tenemos f e, le atribuimos a Dios. Que precisamen
te por tratarse de seres humanos y no de computadoras intervienen los senti
mientos de simpata, antipata, alto sentido del propio derecho y dbil sentido
del derecho de los dems.
1
-l El ambicioso objetivo ser proveer un libro de consulta a quienes deben
tomar decisiones para qu las mismas sean felizmente ejecutadas y alcancen el
resultado previsto (sinnimo de una organizacin eficaz).
Con esta definicin comprendemos el todo, pues la ejecucin correcta que
alcance el resultado planificado significa necesariamente un alto grado de com
promiso del recurso humano. Y no habla nada de la eficacia de la decisin.para
la supervivencia o crecimiento de la organizacin, ya que corresponde al mbi
to de la estrategia o de la correcta decisin que no es el objeto de este trabajo.
En resumen:
Se podra afirmar q-ue la principal responsabilidad social ael empresario consiste en
mantener, y hacer crecer adecuadamente, su empresa en el mercado. Esto supone la
necesidad de obtener fa rentabilidad necesaria.
Al mismo tiempo, se puede afirmar que sin trabajadores, la empresa estar limitada en
su crecimiento a la accin de su propietario. Pareciera, al mismo tiempo, que el empre
sario tiene cada vez menor compromiso con sus antiguos colaboradores, cuya lealtad
resulta cada vez ms difcil de ser reflejada como un factor que contribuye a lograr el
objetivo mencionado en el punto anterior.
Se requiere el compromiso del personal que podr ser reforzado si el manejo y la si
tuacin de la empresa, ofrece, con su transparencia, la posibilidad de que tanto los ni
veles gerenciales como los operativos, puedan conocer adecuadamente su evolucin.
Sern necesarias la definicin e identificacin de su capital humano con el fin de ade
cuar su estrategia en lo que llamaramos su personal clave; o sea, aquellos trabajado
res que constituyen su ventaja competitiva.
 ------::...:
24
4. UNA REFLEXION IMPORTANTE. LA ETICA
RECURSOS HUMANOS
Y LOS VALORES EN RECURSOS HUMANOS.
LA VALORACION SOCIAL DEL TRABAJO ()
Qu tiene de bueno trabajar, acaso no es algo tan malo que deben pagar- ,
te para que lo hagas?
J Detrs de este chiste, superficial e innecesrio si se quiere, se esconde lo
profundo, debajo de la punta del iceberg que, no siendo ms que agua, es ca-
paz de hundir al transatlntico. globalizacin, proeza tecnolgica que se vie-
ne dando ante nuestros ojos como consecuencia inevitable del avance sinrgi- :
,.,. . co de las tecnologas de procesamiento de datos (computadoras) y de transmi-
sin de datos (comunicaciones) es una embarcacin tan soberbia, segura y lu- '.
1,
;.l.
..., , josa como el Titanic lo fuera en su tiempty Los valores, especialmente los que
,I('
ligan a las personas, la sociedad y el trabajo tienen el doble carcter del agua,
1
tanto pueden ser el soporte necesario para la navegacin como el iceberg que
hiera de muerte a la nave.
,. Hacia fines del siglo XIX, el socilogo alemn W1mNER SoMBAlff caracteriz
.
a la sociedad industrial como a un carro a cuyo yugo van uncidos caballos asom-
brosamente briosos ... guiados por un conductor ciego. La Gran Guerra, la Cri-
sis del '30, la Segunda Guerra Mundial, las cmaras de gas, las bombas nuclea-
res y la Guerra Fra que mantuvo a la humanidad al borde de su destruccin total
durante casi .medio siglo, no han sido ms que confirmaciones de esta analoga.
__:__: La reflexin serena y profunda sobre la manera de conducir tan formida-
bles fuerzas, an potenciadas en estos inicios del siglo XXI, acerca de los valo
res que la estructuren en los intereses de los gobiernos y de cada persona en
particular evitar desastres. SoMDART pensara en la figura de un conductor que A MASLOW, as como tambin DAVID RICARDO, KARL MARX y M1LTON FmEDMAN compar
guiara el carro hacia su destino mejor, ms all de las connotaciones idiomti ten esta misma valoracin del fenmeno del trabajo humano.
cas e histricas -Fhreres la palabra que en alemn significa conductor-, hoy
en nuestro contexto de hipercomunicacin e hiperinformacin, no es posible
pensar la figura de un conductor individual.
c._/ Conducir la sociedad global es una empresa colectiva que se estructurar
. ya est en gestacin- en distintos niveles, desde las Instituciones educativas,
L Durante la segunda mitad del siglo XX, los pases democrticos de occiden
las laborales y las de gobierno. En lo que toca a la esfera laboral, objeto de este
libro, es indispensable repasar algunos de los aspectos valorativos que hacen al
trabajo humano un fenmeno central y estructurante.
(6) L1POVETSKY, G!LLts, El crepsculo del deber. la tica indolora de los m1evos tiempos de
mocrticos, Anagrama. Barcelona, 1994. pgs. 172 y sigtes.).
CAP. t - LOS TRABAJADORES, LA GERENCIA Y LAS EMPRESAS
4,1. EVOLUCION HISTORICA
2b
Analizando especficamente la problemtica de la tica laboral desde el sigto
XIX hasta las sociedades llamadas "posmodernas", LIPOVETSKY plantea tres momen
tos bsicos:
4,1,1. MOMENTO l. LA ENTRONIZACION SOCIAL DEL TRABAJO
Paralelamente a la familia, las sociedades industriales modernas han dado
brillo ejemplar al valor del trabajo. En el curso del siglo XIX, burgueses purita
nos y espritus laicos, socialistas y liberales compartieron la misma religin del
.
trabajo, todos entonaron el mismo canto "en honor del dios Progreso, el primo
gnito del trabajo" (7).
Los ideales de la burguesa rampante de la Revolucin Francesa y de la
Industrial, trasladan la sacralizacin del trabajo hecha por la Reforma en gene
ral y por el calvinismo en especfico (8), hacia la categoria de valor socjal clave.
!bajo es el_deber d qlda ciugad_-flO p_ar con los.dems ciudadanos, es de
; ! ara c i:i} !.edad :'1 su conjunto)
;
I? ?_ a.
:'
Esta secularizacin no hizo distinciones ideolgicas, no slo las sociedades
democrticas occidentales, sino que tanto el fascismo como el comunismo han
'I
instaurado durante el..slgLQ]Q.CaU.r_abal<L.como actiy_L9_,_-C.Q.@9
'. __acti!da<:f_que sustenta al bienestr y la riqueza de las na9.ne.s. a,. cqmo el de-
_grrollo de las virt'"d.es personales y sociales de los ciudadanos.
La mayor parte de los documentos existentes sobre el trabajo hablan de esta
etapa en particular. FREDERICK TAYLOR, ELroN MAYO, FREDERJCK HERZBERG y ABRAHAM
4,1,2. MOMENTO 2. EL MALESTAR DE LA CULTURA.
te muestran un paisaje uniforme de disconformidad asociado al punto mximo,
a la vez que punto de inflexin, del llamado Welfare State, siendo uno de sus sn-
(7) LIPOVETSKY, op. cit. en nota (6).
(8) Es el postulado bsico de La tica protestante y el espritu del capitalismo. MAX WEBER
(ediciones vrias).
 1

AN CAP. 1- LOS TRABAJADORES, LA GERE NCIA Y LAS EMPRESAS 27

_2.,:_6 __________________R_E_c_u_Rs_o_s..,..H_U_M_' _o_s;

tomas ms visibles la rebelda juvenil, desde el hippismo y el Mayo Francs has-. 4,1,3. SINTESIS Y RECOMPOSICION
ta los movimientos guerrilleros en Amrica Latina, Africa y Asia.
Tal como sucedi con Humpty Dumpty, el anterior esquema laboral del
Los protagonistas de esta rebelda son los hijos de los trabajadores glorifi. ::
cadas en el momento anterior, son, como dice el ttulo de un libro de los 90:'_ j_ hombre de la organizacin (momento 1) no puede ser recompuesto. Ya no exis
l
-1_:
tir ms el paisaje laboral de los cincuenta o los sesenta, esto significa: jvenes
l:E!.__hijE_s_ de,!_P.q_r!]/Jre__cj__{a__!g1Jjacin. L_.tica laQ()ral_ s__!:r.i;lnsflgur;). dando que ingresan a una organizacin en la que se desarrollarn asumiendo mayores
_ lugar a c.Iaras manifestaciones de desmotivacin y esc:epticis1T1q. Los gobiernos ;
neochservadores emblematizados en las figuras de RoNA.LD REAGAN y MARGARET : 1 res ponsabiliades hasta que les llegue el momento del retiro. Los ochenta y los
nov enta no han sido una tormenta pasajera.
THATCHER agravan el malestar, desmantelando l os restos del Welfare State con las
consecuencias de la gesocupacin y la ampliacir1-de la br!,:ha entre los ric_g_s __ : El .!!:_a_jc:1_CJf:l-s.Jto colectivo qe, encarn los sueos de la sociedad,
y los pobres. \ dej .de existi- El individuo que alterna entre 1-dci y el tra.ba)o con respon
fran-,
- sabilid ades y deberes orientados globalmente es el nuevo eje de un nuevo sis
Crecen los niveles de ausentismo y los empleos marginales. La escuela
cesa de la regulacin (AGL!ETIA, BoYER, LIPIETZ) seala la generacin y ampliacin : -----
tema.
de fisuras que pueden desestabilizar a las sociedades como, por ejemplo, la seir: :_ El mundo del trabajo ha cambiado a punto tal que la profesin misma de
mentacin creciente del mercado laboral. La funcin salarial deja de ser unifQr-] Re.Et!ro .J:l.ll.!!!!.lES debe renovarse. La fuc:i9!1-.cle!;i_Jornarse menos paternalis
me en el modelo econmico. ta y dirigista. Debe f\?.<::.rse__ \:<1,cl_yez ms. n. ipdividuos y .menos en. grupos,
franjas etarias, gneros, etc. Los sindicatos mismos enfrentan un desafo que, tal
En sintesis, el trabajo pierde gran parte de su significacin social relacio- . vez, sea el ltimo, fl!_o .l?Jrc::er _l _ .-l:Pr:.es.e11ta.ciQ_!,l__c::9..le_ctiva cuando no hay tal
nada con el progreso y la solidaridad, se vira hacia un esquema individualista y ..EQl';ctivo?
hedonista. ..Y.Ei_enestar .E_as -Ei0es deja de verse corno resultante -
. dire_c_ta dLtrabo _de su.s ciudadanqs. A las empresas, a _los especialistas de re - Todos nosotros, educados en el concepto sodalizante e integracionista,
!:
cursos humanos, se les hace cada vez ms difcil lidiar con las nuevas generacio- ,1 debemos reorientar las modelos con los que juzgamos y decidimos, yendo al
nes criada1 en este contexto. Se les critica por su desotvacin, falta de ambi-] grano, individuo no esJ..9-P.ua solidari.Qf!c;\J:11.9.!"'._!:!.0s_son lou_p.Jjgarios, lq_s
cin. de paciencia y de lealtad. El "hacera_r_rera" en una empresa, a lo largo de :, g',!._trna.J-i:!_-g__lljpo, I,2. que tienen iniciativa y los qL1e 14:>g_ran)os objeUvos.
dcadas es un modelo que ya no seduce a los hijos del hombre de la organiza-' Desarrollamos una serie importante de herramientas para anular y neutralizar las
cin. Seales de deterioro como las adicciones a las drogas en personal de to- diferencias, gran parte ele stas son el arsenal clsico de nuestra profesin. Hoy
dos los niveles encienden tambin luces amarillas y rojas en los tableros de con debemos, claramente, desaprender.
trol del rea. Segn L!POVETSKY. el trabajo humano avanza de la tica de la solidaridad
No nos. extrae, contemplando este panorama, los esfuerzos continuos de hacia la del fil..l!I.Q..It_W-9./1J1_ble. En la jerga empresaria, los trminos con
las empresas por fortalecer valores tales como calidad, cooperacin y trabajo.en los que suele aludirse a esta nueva forma son los de "p_r:--sq11liTD.().''.,...':prnac
equipo. Claramente, la. insistencia es el sntoma de la falta. Son los aos del "fe- tividad'', ').11trep_re1_w..rh!P.'.', "valores compartic;los" y ."lealad activa". As io
tichismo del dinero". esto es, la ampliacin del significadoJ;lel ,!:linero hacia la . describe:
<:ategora de ylace_n.s..mimo y no ya corno representante del trabajo humano.
.
-j_
"El proceso de integracin o de normalizacin social por la accin ideo

_
La riqueza se independiza del trabajo. en apariencia y se transforma en el nue- lgica, evidentemente, no tiene ningn carcter original. Lo nuevo, con la moda
vo valor predominante. de la cultura de empresa, es que sta con respecto a deseos y motivaciones
(ia riqueza y el poder, despojados de su dimensin humana se entronizan 'I _!l_c_ a tr?p._ite el camino tradicional de la moral y Ja obediencia, del ct_ber .auto-.
y las personas, a.vidas de reconocimiento buscan por sobre los valores solidarios ritario, regula_r, l_l_niforme, sino el de la autonoma_if!d_ividual y de la partic_ipaciqQ,
del trabajo, los smbolos de status y de prestigio.) .L(d_ack_OfI!unic_c::iqnal y la implic!l,ci _ n ps_icolgjca. (...) La empresa op
; timiza su eficacia renunciando a la voluntad de dominio dirigista y absoluto de
lL- Los hippies devienen yuppies, y los gobiernos estructuran polticas no ya j los hombres. ( ... ) De estas nuevas orientaciones puede desprenderse una nue
para defender los derechos de los trabajadores, sino los de los consumidores. Los l va filosofa de la empresa, de consecuencias considerables: el poder real va a la
aos de la entronizacin del trabajo han llegado a su fin, j par con la capacidad para aceptar iniciativas individuales y colectivas, no inte-
 28- RECURSOS
HUMANOS
gralmente programadas; la fuerza para conseguirlo no est en la reabsorcin
mecanicista de la complejidad humana y la eliminacin de cualquier autoorga
nizacin, sino en el reconocimiento de zonas necesarias de autonoma, el ver
dadero poder ii-itegrI ;d;sode creativo de los.hombres, se desprende de'..
dispositivos ilusoriamente omnipotentes de la dominacin totalitaria, milita-
rista, cientfica ejercida sobre los hombres."
Esta nueva estructui:a!!.!. y_al_c:,r_ativa dl_!rabajo est, obviamente, toman-
do forma y desarrollndose ante nuestros ojos. Somos los testigos de los inten- .
tos de recomposicin del valor del trabajo humano, no ya como fundante en lo..
personal, en lo econmico y lo social, sino como una de las reas - de
- expresin
de la dimensinJ1U.!TIAI1.<!.-
Deja su centralidad para integrarse en una constelacin donde J:.lor! l
zan _el ocio y I esparci!flifento en general. Al d_-gma "de casa al trabajo Y. c;lIJ_ra- 1
bajo a casa"' neces-iamente, cae. Las vacaciones, as como los aos sabti.9U
la tarda entrada de los jvenes al mercado laboral marcan la resignificacin -1 1
tiempo 'libre.
Ms all de las obvias evoluciones histricas, hay invariantes que las atra
viesan por ser la dimensin esencial del trabajo. Precisamente, es el desconoci
miento o la desatencin de estos valores bsicos una de las principales causas--! mento de trabajo); el sHrectiv..9 y el discip!ar.LQ fundamentados en el contrato
del malestar del momento 2. Uno de ellos es el de la dimensin humana del tra
bajo.
4,2. LOS VALORES INTRINSECOS DEL TRABA,JO HUMANO
FRENTE AL EJERCICIO DEL PODER DE DBllECCION
r ,
I
( El trabajo procede inmediatamente de la persona, la cual mar con su nes y
impronta la materia sobre la que trabaja y la somete a su voluntad (9) ,:
..:
As lo dej establecido el Concilio Vaticano Segundo y, ms all de la fuente,
ms ac de discusiones ideolgicas y/o religiosas; detrs del trabajo, detrs de
\l!l puesto, siempre hay una persona, un ciudadanvecino: un prjimo:-us-
1: _que I- y yo _q_u_e --si? Nosotos sciros el trabajo, la dotacin, el perso
nal, los recursos humanos. La reiteracin, a fuer de ser aburrida, es, tal vez, el
nico recurso al que nuestra escasa creatividad recurre con el fin de marcar cla
,,
,'
1
ramente esta verdad casi tautolgica: 1.Recursos Humanos ti:_abajamos con y
. para las persq_m;s.
i ..
(9) CALVEZ, ]Et,.N-IYES. Una Uca para nuestra sociedad en transformacin, Ciudad Nueva, Bue
nos Aires. 1993, pg. 5 7.
,..
CAP. 1 - LOS TRABAJADORES, LA GERENCIA Y LAS EMPRESAS
Tomamos o sugerimos decisiones que impactan sobre personas en la esfe
ra laboral que es, de hecho, una de las ms importantes en nuestra sociedad. Una
sociedad en la que, por ejemplo, la administracin de la salud est ntimamente
relacionada con el mundo laboral a travs de los sistemas de seguros de cuida
dos mdicos u obras sociales, donde la vejez tambin est enlazada a la vidalfa
b oral a travs de los sistemas de pensin, donde, para obtener un prstamo se
j pide un recibo de sueldo. Infinidad de trabajos se publicaro., sobre todo. en ls
l revistas de management o de recursos humanos, pero tambien en las de mteres
general sobre la incidencia del estrs laboral en las relaciones familiares, en los
casos de-impotencia y frigidez, en la cantidad de divorcios o de hijos con padres
- "ausentes".
i No tomar debida consideracin de lo axial que es el trabajo para las per-
/
sons en nuestras sociedades y limitarse a una posicin "pura" o "tecnicista" es
una falta de respeto para con los dems y, sobre todo, para con uno mismo.
!
Frente a estos valores intrnsecos y a la significacin social de los mismos, debe
considerarse que:)
En un rgimen capitalista, la "propiedad de la empresa" y los contratos de
trabajo renen en manos del empresario tres poderes: elkEitli!tiYo (basado en
tas posibilidades de dar normas generales, coactivas y sancionadas en el regla
de trabajo.
Hay un poder de dominio, tal poder sirve para determinar discrecionalmen
te qu, cmo y cundo, forma y medida de la prestacin de trabajo. (...) El po
der de direccin es indiscutible y funcional (10).
Los Qropietarios de las eu1presas o us__ njandatarios, los ejecutivos, tienen,
1a..
en la prtl;a: sma del pqder, adems se los forma para la toma de decisio
se
j
prepara la structura para que sea dcil a sus mandats. Sem:jant:
concentracin y docilidad son una pesadilla cuando los empresanos O eJeC Uti
vos no consideran las implicancias que sus decisiones tienen en las personas que
integran la empresa y, ms all de la realidad de stas, su proyeccin hacia la
sociedad en su sentido ms amplio.
4,3. IEIL 'fRAlBIA.JO Y !EL OCIO
Big Brother, titulo de claras reminiscencias orwellianas, es una de las ideas
ms lucrativas ue la televisin holandesa. Consiste, en sntesis, en encerrar en
una casa a un grupo de personas que no se conocen. La clave del tema es que
(10) IlERNARDO. )UAN D .. Etica en los negocios. Ediciones Macchi. Buenos Aires. 1993, pg. 119.
 ..;.3_0 __________________R_EC_ _U_RS_o_s_H_U_MA_ N_o_s J
''. la casa en cuestin est plagada de cmaras de vdeo que reg_istran en continuo;,
.,
1
la vida de sus habitantes. La versin espaola de Big Brother ha constituido el c;
mayor xito registrado en la nutrida historia de la televisin ibrica. Millones de'.l
espaoles se abocaron con pasin a ver en sus pantallas cmo comen, duermen,: .
orinan, se besan y se pelean, sin guin ni argumento alguno, un grupo de com-
patriotas.
( El caso en cuestin no es ms que uno de los tantos ejemplos del deterio-:
ro de los medios de comunicacin. Por un lado la calidad tcnica es cada vez 1
mayor, por el otro, la factura de los programas, corno productos culturales, es ;
cada vez ms anodina... estupidizante. De manera similar, internet es una herra- l
mienta clav para los investigad;.;;y para los negocios en contextos de globa-;
lizacin slo en un plano secundario. Los sitios ms lucrativos de l red, diga-'
mos lo ms visitados, son los de juegos de azar y los de pornografa.)
Una investigacin de los aos setenta profundiz en las relaciones_existen
._tes entre el trabajo y el ocio, especficamente, en qu grado la calidad cteitra- }
bajo est rela<::ionad con la clidad del ocio. La relacin establecida es direc,
es decir. trl;)aj'? genigran_t_: ocio denigrante, trabajo enriquecedor, ocio enrique- :
cedor. No se puede esperar que una persona que pasa nueve horas diarias, cin
co das a la semana, doscientos al ao, expuesto a tareas a burridas y obsecuen- ,
cia a sus jefes dedique sus horas libres al trabajo comunitario o al estudio de la'
filosofa hegeliana.
. :1
Seguramente buscar resarcirse con transmisines de ftbol o bsquet o
con programas que cuenten las vidas (supuestamente) privadas de vedettes, ]
modelos y polticos. As. sobre una oferta cultural empobrecida en sus conteni-
' dos se forman las nuevas generaciones. Nos quejamos acerca de los contenidos
de violencia y sexo que la televisin ofrece a nuestros hijos, pero somos noso
tros mismos, nuestros vecinos y compaeros de trabajo los que solicitan este tipo
de programacin, somos nosotros mismos, nuestros vecinos y compaeros de 1
trabajo los que navegamos por los sitios de sexo y juegos de azar de internet.
La lgica es de hierro: el medio (la televisin, los sitios de intemet, las revistas,
etc.) ofrecen lo que el mercado compra.
El mercado somos nosotros y la calidad de nuestro ocio es resultado de la
calidad de nuestro trabajo. Si de lemas polticos se tratara, podramos decir:
Todos somos Homero Simpson.
PEER GYLLENHAMMAR, ex presidente de una de las compaas automotrices de
mayor prestigio,,owo, lider un profundo cambio en las tcnicas de produc
cin que fue ejemplo para todo el mundo. Desafiando sesenta aos de historia
de industria automotriz, .abandonaron el modelo fordista de la lnf:a de montaje
por series de tareas enriquecidas y compartidas por grupos semiautnomos.
Trabajos ms ricos, menos alienantes y fundados en la solidaridad. En la recapi-
l :-
l.
CAP- 1- LOS TRABAJADORES, LA GERENCIA Y LAS EMPRESAS 31
tales como: .reduc
tulacin de esta experiencia, GYLLENHAMMAR rescata resultados
tsmCJ meJOriJ. de la calidad y baja de la rotacin qel personal.
cin del-n
Estos resultados justifican la experiencia para la Volvo en s misma y la
---- !
susten ta como empresa exitosa, ahora bien, en la introduccin al libro trascien
de las fronteras de la organizacin para poner el acento en el valor social de este
rediseo de puestos de trabajo. Escribe esta introduccin desde su rol de ciuda
dano sueco, una de las democracias ms antiguas del mundo, y llama la atencin
sobre la relacin entre el trabajo y la nacin, pero no desde el punto de vista de
la generacin de riqueza sino desde la creacin de espacios sociales campar
tidos, desde la limpieza y la seguridad de la ciudad, como la eleccin del go-
bierno.
Apunta que personas hastiadas"abunj._das :,,..e.ro.brnte.ci.das P,QJ_im..tr.abajo .no
se 2reocuI!ill1 por la _limpieza y el buen funcionamiento de su ciudad, busca
fgar de esta realid .. a travs del alcohol y las drogas, .pe serian bU:!_!'lOS
-;:
pades de familia, por lo que las escueJas. se transformarn en campos de bata
lla, digamos para sintetizar, el panorama conocido de los barrios marginales de
todo el mundo.
4,4. LAS MODAS Y LAS HERRAMIENTAS
Los dos rubros editoriales que ms venden son:
1
l. Autoayuda.
2. Temas de empresa y management.
Las editoriales, aun en un mercado pequeo como el argentino, lanzan
entre 30 y 60 ttulos nuevos de temas de management y recursos humanos al ao.
l
r Qu n_os dice esto?
Que hay toda una industria montada sobre los temas en los que trabajamos
y, por lo tanto, hay profesionales elaborando planes de mantenimiento e incre-
mento de las ventas. Publicidades. planes de marketing, contrataciones, sponso
reos, etc. Millones y millones de dlares cuyo objetivo es que hablemos de de
terminados temas, contratemos ciertos "gures", asistamos a una conferencia y
compremos libros y revistas. Pensemos tam bin en la cantidad de posgrados y
escuelas de negocios que han surgido en los ltimos aos)
l Esto no es necesariamente malo, si pensamos en lo bueno que es para las
rnile de familias que alimentan y educan a sus hijos gracias a los puestos que
esta "industria del management" genera da a da. Sin embargo, hay facetas que
deen ser tenidas en cuenta cuando pensamos al managemnt como una indus-
tri!;)
 d,:
'lll

i,,r.ii,
111!1

d..
32 RECURSOS HUMANOS ..

Antes de lanzar un producto nuevo al mercado, la industria alimenticia debe Captulo 2

lograr la aprobacin de los organismos pblicos que verifican que dicho produc
to no contenga elementos que sean perniciosos para la poblacin. Un. ejemplo
similar, an mucho ms riguroso, es el de la industria farmacutica. El rol de Recursos Humanos
(La "industria del management" no tiene este tipo de requerimientos para '_
el lanzamiento de sus "productos". Pareciera que slo se necesita "vender" la idea
y la empresa
o el modelo a alguna de las empresas del sector, a partir de entonces, la maqui
naria se pone en funcionamiento, se imprimen hojas, se lanzan artculos en in-;
ternet, se especializan consultores y, a los tres o cuatro meses, gran parte de la ,
Comunidad empresaria global est hablando del tema .. . se contacta a los provee- ; :
CONTENIDO
dores. . . se hacen propuestas y se asignan- partidas presupuestarias. . . se imple- : 35
1. La organizacin en la empresa ............................................................
mntan proyectos Proyectos en los que, lgicamente, se incluye a persos. El :
'. 35
afan por la novedad, muchas veces, reemplaza a la virtud de la prudencia) '. 1, 1. El achatamiento de la pirmide ................................................... .
1 2 La tercerizacin de actividades ................................................... .. 35
1 :3: La organizacin de actividades por proyecto ............................... 36
1,4. La concentracin de las reas staff .............................................. 36
4, 5 . QUE NOS ENSEE EL SABIO, QUE NOS GOJBIERNE 37
EL PRUDENTE 1,5. La globalizacin .............................................................................
2. Los aportes del rea de Recursos Humanos a la empresa 37

. As exiga PLATN en La Repblica. La prudencia es la virtud mxima para 2, 1. lndentificar y aumentar el capital humano que genera riqueza .. 38
auellos_ que_ goierEn, es decir, los que ejercen el poder, tanto en la esfera Contratar al personal idneo necesario ...................................... . 39
2,2.
pblica como en la privada .. 2,3. Retener al personal idneo necesario .......................................... 40
2,4. Lograr buena productividad del trabajo humano ........................ . 40
La prudencia es la virtud de ponderar, ant cada decisin, todas sus impli
2,5. Elaborar y mantener los necesarios indicadores o las formas
cancias, sus efectos. Todo gerente es, en esencia, un administrador de.bienes 41
de medicin de estos resultados ..................................................
. del _egdos. Administrr estos bienes o -cus (capital, tecnologas y personas)
implica un frecuente ejercicio de toma de decisiones. Entre las teoras del ma 2,5, 1. Indicador capital humano ..................................................... 42
.,.!"' 2,5,2. Indicador poder de contratacin...................:...................... 42
nagement apareci una corriente de pensamiento fuerte que, en los tardos e
2,5,3. Indicador poder de retencin ...., ......................................... . 42
tenta, caracterizaba al ejecutivo como [isk takeI:..y que surgi de los esfuerzos
2,5,4. Indicador productividad factor humano ............................. .. 43
por evitar el inmovilismo y la inercia burocrtica. Fuera de contexto, se la ha 43
2,5,5. Indicadores por consenso ....................................................
exagerado hasta convertirla en una opcin por el riesgo en s mismo.
La gestin por ompetencias .............................................................. . 43
Las convulsiones econmicas gem;radas por el auge financiero de las d 3.
cadas del ochenta y noventa con su secuela de mergers & acquisitons, junto con 3, 1. Apttd s. personalidad, ornpetencias ............, ........................... 44
_ 45
la evolucin e la informtica y las comunicaciones han sido de los elementos 3,2. Definic1on de competencia ........................................................... .
3,3. Caractersticas que debe reunir una competencia ...................... 45
ms dinamizadores de las estructuras organizacionales. Se redujeron los niveles 47
3,4. La gestin porcompetencias ............................. :..........................
jerrquicos y, en consecuencia, los grados de burocratizacin. Una o dsi"e
raciones gerenciales se perdieron con el cambio y quienes tomaron la posta lo Quines son los clientes de la funcin de Recursos Humanos? ..... 49
4.
El rol del rea de Recyrsos Humanos ................................................. 49
hicieron sobre la asuncin de altos riesgos. 5.
5, 1. El nivel de las polticas y/o de la empresa globalizada ............... 50
J:.9..!!!-9 _administrador, el ger'?nte debe responder ante los propietarios y 50
5,2. El nivel de operaciones ............................................................... ..
como conductor, "debe responder frente a las personas que dirige, ambos pbli-
5,3. Paradigmas sobre el rol del rea de Recursos Humanos en
cos esperan su prudencia. las empresas .................................................................................. 50
 ,+.::,
: :, :;
1, 11 ,_' '.,

r; l-
:1
.

5, 3 , 1. Paradigma organizacionaJ: funcin de apoyo .................... . 51

5, 3 , 2. Paradigma organizacional: funcin de servicio .................. 52
5, 3, 3. Paradigma organizacional: funcin de socio ..................... . 53
5, 3 , 4 . Nuestra visin particular. El rol funcional que demanda
1 ' el da a da ............................................................................ 54
!: 5, 4 . El rol del profesional de Recursos Humanos ..........................,. ... 56
'
6:- Estrategia de Recursos Humanos ...................................................... . 58
'
6, 1. Consideraciones generales ........................................................... 58
6, 2 . Los sistemas de Recursos Humanos y las polticas bsicas
' :
:. li :
alternativas ..................................................................................... 59 @ 1.
,'

JLA ORGANIZACION EN LA EMPRESA (l.i )

6, 2 , 1.<;estin del flujo interno de gente en la empresa,
de los ingresos y los egresos .............................................. 60
6,2 ,2 . Gestin del desempeo de la gente ................................... 60 Sin pretender ser exhaustivos nos parece conveniente describir las princi
6, 2 .3. Gestin de los sistemas de recompensas y beneficios ..... 61 pales carnctersticas que distinguen a la empresa de nuestros das:
6,2 , 4. Gestin da cobertura de las funciones directivas .............. 61
6,2,5. Gestin de los canales de comunicacin entre

1
la empresa y su gente ........................................................ . 61
1,1. EL ACHATAMIENTO DE LA PIRAMIDE
7. La centralizacin o descentralizacin y la funcin
de Recursos Humanos .............. :.......................................................... 62 Se han suprimido buena parte de los niveles intermedios. Esto significa
7, 1. La descentralizacin: oportunidad o amenaza para el rea .i ampliar a niveles muy superiores la cantidad de ejecutantes que dependen de
de Recursos Humanos? ................................................................. 62

cada-posicin de jefatura ci jerrquica Es as ques.epedever.ameiiclci,' as
'7, 1, 1. Tesis 1. Pesimista ............................................................... . 62 de 10 y hasta 50 personas reportando a un jefe. La :>ol!!:Lcas de empD_V!_'!!:.1!1.!!.!1.l _.
7, 1,2 . Tesis 2. Optimista ................................................................ 63
;I que aumentan considerablemente elpoder de decisin de las psonasque es
7,2 . Descentralizacin, participacin y previsibilidad ......................... . tn en directo contacto con los problemas, la enorme facilidad en las P.Osibili
:
63
8. L,1 cultura en una empresa puede ms que las polticas y manuales dades tecnolgicasde mm:iu:_ai;i11:.1,1:tre l.9s di.titpulixles, adem;:-de la
de Recursos Humanos ......................................................................... 65 impgrtancia creciente del cliente y, P!cuenc!,_Q_e_@P.r..Q!!!t--gl!l:l_ai;;.
tan en directo contacto con l constituyen una de las causas del "achatamien-
----------- ___ .,___ -
9. La dinmica del poder en'las organizaciones ..................................... 68
t-;-<:_-:i:;y;-conocidas piii.!P.l9.!:!.C?Dlcionales.
9, 1. Qu es el poder en las organizaciones? .... , .............................. 68
9, 2 . El ejercicio del poder en las organizaciones ................................ 68 .. \'._'
t ,.
1,2. LA TERCER!ZACION DE ACTIVIDADES

La empresa ha_ d2do de realizar todas sus actividades en su organizacin

y por su per!!.al, reemplazando_Earte de ellas p})r emJ?resas__proveedoras que,
-oasa'do-competitividad en focalizar su atencin en la realizacin de tareas
coinplne.\fi el pro-_eiQ.. PfipjJ.:P!!Q.!L9l...f.f qiyQI_p_ro{!t1!;jTviJad_y_.
lasticida:I en la provisin. Al disponer de distintos clientes pueden distribuir los
costos de sus inveiiiones entre mayor cantidad de compradores. Los casos cl
sicos de la seguridad empresaria y de la limpieza, se han trasladado a la provi
sin de partes en la industria automotriz, a la reposicin de gndolas en los hi
permercados, a la seleccin de personal, a la capacitacin, a la liquidacin de
haberes del personal, a las tareas de marketing, a las tareas de logstica (que in-
 36 RECURSOS HUMANOS CAP. 2 - EL ROL DE RECURSOS HUMANOS Y LA EMPRESA

cluyen la responsabilidad por el depsito, por el control de stock a cargo'del pro

ductor, transporte, ubicacin en el dep sito del cliente, aseguramiento de su
1,5. LA GLOBALIZACION

ni v el de stock), e tc. S e e s t instalando en la empre sa el concepto de que los Otro factor importante para las organizaciones es la_s!and_ _c:le.. !u!:
recursos humanos debern e star constituidos solamente por aquellas p ersonas distintos pa s es. Es un fenmeno cada vez ms visible la reg1onahzac1on de los
que agregan v alor al negocio y cuyo reemplazo resulta difcil. Es preci samente gerenc1 ales, corno una respuesta a la necesidad de poder implementar
,,--1-es------"'
mve
este per sonal el que debe ser r eten ido, ya que, en general, su actuaci n repre
como una forma de culturizacin el aprovechamiento de las sinergias la mas ?.
senta una ventaja competitiva en el mercado. adecuada distribucin de actividades en busca de s_tablecer n_r_e.lac10a_::_
osible el factor de
uniform
.. --y-------
ble - - cp.
... --.eentre ene y_ provee,dpJ, reduciendo lo ms p
distorsil} qy. .! r
.. r<;>!:)t a_ o__
l l'.lc 1smos
a1 u
.P. edan generar Se trata en general de
. ..
respde a clientes globales con una organizacin tamb1en g9._al.
e s

J:, 1,3. LA ORGANIZACION DE ACTIVIDADES POR PROYECTO

En e ste caso se trata de. desarrollar determinado s proceso s unitario s en__ En el tipo de organizacin descripta es evidente el desafo a la creatividad
,::

que significa atender clien tes con necesidades dispare.E: curando . un ra

!,I

mismos y que buscan agregar valor al p roceso general. Por ejemplo: el diseo
nivel de homog
ble Ch-_._,._,_,,_ eneidad en las soluciones.
y/o implementacin de un si stema de compensacion_eS: el di seo y/o implemen
tacin de un sistema de evaluacin de desempeo, el diseo y/o implementacin
___...._, - - ""'' " ,. ....... ..-- " . .,_ --

de un proceso de calidad, el diseo y/o implementacin de un sistema de indi

cadores de gestin (de la empresa en general o de algn rea determinada), el 2. LOS APORTES DEL AREA DE RECURSOS-/--.
diseo e implementacin de un sistema de costos estndar, la realizacin de
cursos de capacitacin, etc. Se trata de actividades que requieren la co ncentra
HUMANOS A LA EMPRESA
cin e e s fuerzos y de con ocimientos y que S!: :mf grupos ac!__ho, X sean J
propio s de 1a organizacin o integrados por pers-onal contratado total o parcial- Como ya sealramos en la primera parte del cap. 1, desarrollare1os en
men te para__ello, y que al cabo de los mismos abandona_n la empresa o vuelven este libro lo s elementos bsicos con que de be contar cada uno de lo s s1stem:15
1
a sus tareas regulares . Se originan en la nece sidad de las empresas de contar con de gestin de Recursos Humanos, que se de sar rollan en las empresas, con el f1
una poblacin ef ectiva tan reducida como posible , paa la atnci n y manteni- ! de ayudar a la organizacin a definir y a maximizar el personal que gener a n-
miento de los procesos habituales . qucza:
.!

1,4. LA CONCENTRACION DE LAS AREAS STAFF 1

\
Ayudar a la organizain a definir y maximizar su per sonal c_rtico.
La organizacin debe poder c91:tratr l_os trabajadores que n_ ccsita.
La organizacin debe poder etener dichos trabaM9.te.-
La tendencia a la compra y fusin e empresas , sumada a la necesidad de
_,,J
La oranizacin debe pode_r 1.ograr 9e dichos -baja_dores u!.1_!1ivel _c_orn
./

actuar en distintos mercados o con diferentes lneas de productos, ha reforza
do el concepto de "unidade s de negocio ". Dichas _Y.flJqades_rnqute.r.Q . .ilvi c;ios
staff, identificados mayoritariamente con costos fijgs. Para reducir su impacto y'
volumen se est t endie-ndo a- s concentracin en forma parecida a la de unidad
de negocios, p ero en es te casoreferid la especialidad y, en general, con el
o bjetivo econmico -de autosostenerse. Otro de los objetivos, ste ms dis cu.-
Dle,-es lograr ciirta homogeneidad en el diseo y/o aplicacin de los siste mas
que requieren las distintas actividades. Si precisamente la constitu cin de las
unidades de negocios se originan en la conve nien cia de co ncentrar o focalizar
]',;
_su atencin en cada respectivo mercado, es e vidente que los servicios requeri
dos a st ff central exigen corno caracterstica principal, la respuesta a las espe
r
Q._etitivo de___productivi9ad ..
Elaborar y mantener lo s necesario s indicadores o las formas de medicin
de estos resultado s.
Cuando se trata de analizar el tema de los res ultados como sinnimo de
eficacia de las respectiv as-gerencia s, deberamos expre sar bajo estos cuatro t
tulos los que la empresa debera esperar del rea de Recursos Humanos.
Si bien no nos parece que sea tan nece sario, consideramos conveniente
enunciar los elemento s , m s conocido s, que Recursos Humano s debe elaborar
para alcanzar cada uno de los resultado s e sperados. Debe quedar cl aro q e e s.
tos resultados pueden ser diferentes para cada una de las reas de negoc10, se

ci ales neesidades generadas por el respectivo mercado y producto s .. gn las etapas de desarrollo en que su negocio se encuentra.
 .../

38 . --., . RECURSOS HUMANOS CAP. 2- EL ROL DE RECURSOS HUMANOS Y LA EMPRESA 39

'1'

2,1. IDENTIFICAR Y AUMENTAR EL CAPITAL HUMANO Para realizar este tipo de transformacin, en el personal, seguimos leyen
; >

'
QUE GENERA RIQUEZA do a SJ.!I.: "Cualquier tarea, proceso c egcio depende de tres..tJp_qs__e!.9,
__ ............
trezas:
'
,.,
-t;te ttulo nos parece ms apropiado que el clsico "definir el personal
clave". Lo extraemos del libro La nueva riqueza de las organizaciones: el ca , Qstrezas com.erciales: aptitudes que no son_propias de una rama_ e_
particular_ Sg__g_!:tienen fy_y_alor es ms o menos el mismo
pital intelectual (Granica), escrito por un periodistaTHOMAS STEWAR_L miembro . "' &s.i.ma'cant_!dad importante de empresas. l i.\ (). I"),.. ,,<{ f<. l 1, ...,, -,,
del consejo editorial de la revista Foftune. f-
J:?estrzasJ?._9teqada.s: conocimientos que, sin. ser propios de una em-
Este resultado significa que el rea de Recursos Humanos se debera con - presa en particular, son mas valiosos para ella que para otras.. E! abo
centrar en ayudar a la organizacin a detectar cules personas son las que gene- ---- - g<f.:que. trabaja e esfucffo., en coiparacioiccifl-qese desem
- -- - -- ...
1
' r. Q!_inJP.:aJmente.eJ..valOF -agFegado del -egOCjg - - _., - - -
J .. ' p_a e!'! el epar_tamento juiico de una empresa. El liquidador de
Para lograr tal cosa nos propone clasificar las funciones y las personas de J sueldos en una empresa, e comparacin con el que trabaja .en una
la empresa segn los cuadrantes de esta grilla_ Como vemos, se trata de: .compaa specializada en liquidacin de haberes para terceros. En
general, propias de una raa de actividad y no de una empresa.
a) identificar las funcioi:iE!- S1:1Y-- objetivos exigen agregar valor al nego-
cio; - - --- -- - -...______ - Destrezas exclusivas: el conocimiento que genera una ventaja compe-
-fil P8L una organizacin. Un estudio jurdico especializado-de
b) identificar las personas _cuyo reemplazo
. .. resu_ lta difcil en el mercado
- ---- la- recho laboral. En muchos casos se vuelcan en patentes u otras formas
. -- -
boral cofesi:ic1inte':- de propiedad intelectual. En general, provienen de la respuesta a la pre
f>-!:.c.,ve\. ('.:...u.- gunta " Qm t sabemo Jtf:_ey...!)fil.Qlf_QS_ rn.eJor_ qt,1J.9s_ ds?".
Difcil de reemplazar

Bajo valor agregado
'.
Difcil de reemplazar

Alto valor agregado

Por su parte, WAYNF, BROCKBANK -Escuela de Negocios Universidad de Mi
chigan y profesor Invitado del IAE, Escuela de Negocios de la Universidad Aus
tral de la Argentina- refuerza como demanda principal al rea de Recursos Hu

manos, el diseo de funciones con alto valor agregado al negocio; o sea, incor

.
Fcil de reemplazar Fcil de reemplazar porar la_ mayor cantidad de funciones de la empresa al cuadrante superior de
recho.
Bajo valor agregado Alto valor agregado Podemos utilizar estas descripciones para concluir quef la suma de las des
trezas potenciadas -definidas para cada negocio especfico"'--'" ms las destrezas
exlusf.r'jis,se1aqJ- <;1,efi_!.l!tq!}.-d, !_fu_nc
_ _io!'s. d!__C:!Jdr_?nte suprior drecho.
En un primer acercamiento al problema podernos afirmar que los ocupan
. '--'
tes del cuadrante superior derecho son las personas que reclaman la atencin
especial de toda la empresa. . ,.-/'\ -
/ 2,2. 90NTRATAR AL PERSONAL IDONEO NECESARIO
El resultado que se espera entonces del rea de Recursos Humanos es, en
primer lugar, poder consensuar con la organizacin quines ocupan cada cua-
\__
- E
ste resultado supone contar con:
drante.
.. Adeci!ido_ _<;o!!!to COI} 1 fuel_!tes .to.. cmdidato ne_cesaris.
Se espera, adems, que Recursos _Humanos !lYude a nriquc;-r la mayor
parte de_ las funciones ubicadas en los dems cuadrantes, para poder dp':!r- Adecuado conocimiento de la situacin del mercado de mano de obra.
las al_.rnrant -P eri_?_r. r e ---- Adecuada estructura de com_pnsaciones (remunerad benefi-
. _-
' Podramos afimar que cuanta ms gente podamos ubicar en dicho cuadran cios).
te, mayor ser la ventaja competitiva que los recursos humanos le ofrecen al Adecuada imagen de- la- empresa
,. en su mercado laboral, como emplea-
. . -
;-
negocio. dor"'tractiva.'-..
 I: r:.liit
1
40 RECURSOS HUMANOS
.j
)

:! CAP, 2 - EL ROL DE RECURSOS HUMANOS Y LA EMPRESA

,'
:.
}.

1)< .
puesta a las emandas_ d.el. c!iente/Este aspecto tiene un fuerte conte
2.3. RETENER AL PERSONAL IDONEO NECESARIO
nido tcnico.
Este resultado supone cqntar con: /r
,"I:: ;

:;/
Un compromiso, basado en la aceptacin personal y profesional, por
... .ct _e':d :5-eta a l<!-. necesicldgs deJos tr_s!o_r gue interesan ;
. parte de los trabajadores, de los objetivos de la empresa en sus reas
,:

... -- !'.?E.:__ ;7 o mbitos de actuacin. Este aspecto tiene UTI fuerte contenido de
:,'

1
; ! r

Ji.. la_organizacin le nter.es_, por. imp_l<? que su personal se <lesa- motivacin.

;

_!'rolle en el\a, d:?er con_!c1!:._EgE:.. P..?_acn_preo_cupada por de- ;)

.
t

rrollarse profes10nalmente y con un sistema de Recursos Humanos que ;;

lo rl}lit_a y lo estimule. Si, el) i:aII}_b.i. a organizacin prefiere con- J 2,5. ELABORAR Y MANTENER LOS NECESARIOS
tratar en el mercado laboral al personal de conduccin, deber contar ;f
!
INDICADORES O LAS FORMAS DE MEDICION
co buenos mtodos de selc.St<:?.9.ii9.ef_<!_d :i=tr!:!._':!ura de compen- a
. ,.:
DE ESTOS RESULTADOS
sac10nes.
En toda empresa existen naturalmente lo que se llaman. indicadores de los
n-ge-;:l odemos afirmar que todos los sistemas de Recursos Huma- 11 resultados que debe obtener -volumen de facturacin, mgenbrtode comr-
nos tienen este principal objetivo. ciaizacin, evolcin de-fostostos, etc.-.
. J"
Recordemos lo expresado en el cap. 1, al sealar la necesidad de con 'f Al ofrecer un nmerq,_ el)ns:f:actoi:_r:10.d-_ui:i.a r.ferencia que no nos per-
tar con un alto grado de comproflliso del_Q_ersonaten todos los nive- } mite _e.v.?-1.l}f...!l!-I..S?JCt_sUca de negativo o positivo. El indicador slo nos per
les ' mite evaluar Ja gestin en la medida en que podamos comparar su evolucin
histi En la misma medida nos permHeificar nuestros futuros objeti;.
Adecuados pla_ns e desvinci:lcJ_n para los trabajadores que la orga- ll
nizacin ya no requiere. . . .:. Recursos humanos debe necesariamente poder conocer y hacer conocer
a los colegas en qu medida alcanza o no los aportes que la organizacin re
Recordemos que la forma e_r::_que se tratan las desvinculaciones reper-
,
--- ... e-- - - quiere
.. cut.e... en aquellos
-- ---que se quedan:
- ---
-- -,\ El objetivo perseguido no es pequeo[-Se trata i;Ie poder hacer visible el
-- \.
vl_or agrega-qu ! u.:n_c:!n et_rega . la oganiza'cicm. trata de una antiga
se
, -

aspiracin de los especialistas que han intentado logi'ar"de diversas formas.

r
2,4. LOGRAR BUENA PRODUCTIVIDAD 'bEL TRABAJO
.
HUMANO En una empresa transnaconal del medio local, su gerente general ha ex
Simplificarnflo el tema, podramos decir que el indicador de la evolucin de }
}
presado en distintas reuniones empresarias, su forma de medir la gestin l.

este factor, sera jel resultado de comparar la evolucin de los costos del perso
del rea de Recursos Humanos. Se consideraban dos conceptos genri

nal con la evolucin del valor agregado que la empresa genera con su actividad
cos; a saber:

por encima del costo de la materia prima que resulta transformada en el proce-
" El balance general de la empresa. O los indicadores que interesan a

so empresario.
los accionistas.
El resultado anual de la encuesta de clima organizaciorial que se rea
.:. ! Se trata de lograr trabajos hechos en calidad y cantidad adecuadas, con el
l

fizaba entre el personal. los indicadores que interesa_n al personal.

!,',:
grad de compromiso necesario con tod aquello que el _fin_ d_e la organizacin
requiera. La nedida debera estar dada por obtener mejores estndares que la
Si ambos conceptos mostraban resultados positivos en relacin con ejer
cicios anteriores, se consideraba un indicador claro de que la gestin de
coptencia . Recursos Humanos haba aportado valor al negocio. En dicha empresa

Este resultado supone contar con:

-.
..... cuando los datos del balance evidenciaron un estado de crisis se realiza

....
(_
ron fuertes reducciones de personal y de estructura.
Podemos afirmar que c;!l_d____organizacin estal:>lecer,..us ndicadores pari
1

Una organizacin con las estructuras ms adecuadas para lograr el m

culares que formarn parte natural de los objetivos perseguidos en sus respecti-
imo proceso de decisin' y la mayor flexibilidad y rapidez en la res-
vas planiicacio1_15- !3?..uales_:
 ,
1
1 ..

i'k
'!;
:,
lq 42 RECURSOS HUMANOS CAP. 2 - EL ROL DE RECURSOS HUMANOS Y LA EMPRESA 43
.'1'
No obstante, nos parece conveniente sugeric. algnas.ic!ei!s, para cada re requiere evitar la consideracin en este indicador de los egresos producidos por
slta o, en la seguridad de que no sern originales, pero que en nuestras expe reestructuraciones o racionalizaciones.
nencias, pueden satisfacer los modernos requerimientos que, en cuanto a resul-
-------
Ji!.'!9,_- plantean en el mbito empresario, en general.
Z,5,4.. LOGRAR BUENA PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO HUMANO
1
2,5,1, IDENTIFICAR Y AUMENTAR EL CAPITAL HUMANO Ya hemos ofrecido una forma genrica (el modelo de la empresa multina
-
QUE GENERA RIQUEZA
cional) de medir la evolucin de la satisfaccin del personal en relacin con el
_ No p<1rec difC:l _..:>.table.cr una_ estadstica que nos muestre la evolucin resultado del balance de la empresa. Existen otros, por supuesto:
de la cantidad de person_al_cmppnmdido en el cuadrante superior dreciio:-cua '.a ev_ lui_r.1. 9s cos_!C?...-e!_ prs op!_contra la f!3-cturacin, neta .de
? _ .. -
lquiera sea los factores que la organizacin haya elegido para sti identifica - 1W1uesios: . - .
c1on. Se podna complementar con: -
-.. La. cantidi'f_de personal ocupado -- - versus ----- .... fsico
-- -----el---volumen ventas,
..... _.de------- -
(--;, El porcentaje de .salarios de este ,personal, sobre la nmina total. Ha
etci -
bra que considerar no slo al person. .tlindicado sino, adems, a-quie
nes consideremos sus sucesores. A propsTto de los costos del personal es conveniente aclarar todos los
costos, tanto de salarios y cargas sociales como de beneficios, como de costo de
L s niveles de rotacin o fluctuacin de este personal, y su compara- cada puesto de trabajo '(tanto en equipos como en superficie ocupada). El cos
_
c1on con el del resto. to de la eventual indemnizacin por despido debera tambin ser considerado.
El tempo de <).emora en cubrir caP:_a vacte producida.

2,5,5. DESARROLLAR INDICADORES A TRAVES DEL CONSENSO

2,5.2. CO.NTlRATAJR PERSONAL IDONEO
El desafo de medir el aporte de ,Recursos Humanos al negocio debera
Es tal vez lo ms mediblefI tiempo que tarda la organizacin en cubrir _ l_c;;gu_s_nso se_R!J.fcl_Qan
_ comprender, adems, aquellos indicadores que medi.<!Iltee
- la--- medida
cad vacante es un indicador que permite distinguir - que hemos
- ., en di.sarj1m.t_@!lJQ!i clinte1u;l_!!_l_-!!rt!;i.Qn: e. der;;lrL.rnn_ el._ge.r.Dt__ge_qral__ y
saido prevenir los J;lgreos poslbls:;- a las demandas que le plan-
, con lc:>s_g._E!JllS gernteJl:_lncior1ale, y que respondan
- -
Otro indicador til es el que s da idea de la efectividad del rea de se -t1!JU4.PI9P.i9S objetivos _ .
leccin de personal. Se trata de establecer lo que se considera el perodo de
En una empresa industrial del interior del pas en la Argentina, con fuerte
prueba; o sea, determinar cunto tiempo consideramos que el nuevo empleado
acento en el negocio de exportacin, era necesario obtener la correspondiente
necesita para conocer y adaptarse a la empresa. Por ejemplo si establecemos seis
.certificacin del cumplimi.ento de las normas ISO. La demanda priQcipal, enton
meses; si antes de dicho plazo el seleccionado deja la empresa, podemos consi
ces, fue la capacitacin del personal gerencial y de mandos medios en dichos
derar que se trata de un error en el proceso de seleccin. Si por el contrario, la
procedimientos, ya que resultaba difcil poder conseguir en el mercado respec
desercin se produce transcurrido dicho plazo, se considerir que la razn prin
tivo el personal con esos conocimientos. Se dise, adems, un plan de incor
cipdel egreso se encuentra en el rea receptora. Por supuesto, consideramos
poracin de tcnicos y profesionales preparando los futuros rlevos.
qu todo egreso de un trabajador debe__:i_f:r_objet9. de una profundizacin en las
razones que lo gneraron. iLa entrevista de egreso es una herramienta muy til
para este fin.
3. LA GESTION POR COMPETENCIAS
2,5,3. RE'Jl'ENER AL PERSONAL IDONEO NECESARIO

_.. Para ello contamos con los ndices de fluctuacin, o sea, la cantidad de (Basado en CLAUDE LEVY-LEoOYER, 1996, Ediciones Ge&{in 2000 S.A. y en el
personas que dejan la empresa y que deben ser reemplazada. Esta definicin Congreso de ADCA, 1998, Mar del Plata.)

-.
 .,: 1

44

Qu son las competencias?

RECURSOS HUMANOS ,I CAP. 2 - EL ROL DE RECURSOS HUMANOS Y LA EMPRESA

(8>
-
.

3,2. DEFINICION DE COMPETENCI

,
El concepto de co mpetencia, a p esar de su carcter impreciso e incluso
variabe segtln las pers o nas que 1c(utilizan , se ha impuesto en la literatur A) COMPETENCIAS INDIVID!l:LE )
a sobre '"'-.a,..""'...,'--=c ,. _ .. ,Y..-. - .. - - -
ges tin e mpresarial de l o s ltimos diez ao s. Un nmero cada vez mayor
de E n cons ecuencia con lo dich o en e l prrafo anterior podemos defin irla
empresas elabo ra sistemas de referencia de competencias que afectan la mayo
corno el co njunto de apt!tud .. r.ag,?,s,__ 9e pe_ _ alic!_-y_c:_C?.r:19.rnen.

,: :
ra d e las vec es a sus mandos, y tambin a lo s miembros altamente calificado
s
de su personat.
3,1, APTITUDES, PERSONALIDAD, COMPETENCIAS
Existen en psicolo ga distintas listas de aptitudes, las que se pueden sepa- ]
_
rar tanto en mentales (la aptitud v erbal, po r ejemplo) como en mol.rice
s (la
percepcin en el espacio). Existen para cada una de ellas tests que permiten
pre
decir la medida en que estn presentes en una persona.
Validez y confiabilidad son las cualidades que distinguen a los tests. El grado
de valid ez no s da la magnitud en que el test mide realmente la presen cia/ause
n _
ia "de fo-ipttud, y l grado de.co nfiabilidad no s d a la magnitud en que
el test
permite establecer el nivel de presencia de la aptitud en relacin con la po
bla
<:!- equival ente. / / ..
---- _______.- - ..
Lo mismo ocurre c on los rasgos-de ,personalidad que pueden ser evaluados
a travs de los llamad os tests proyectivo s ..
.....--...-..,...... ..
O sea qu e las aptitudes y rasgos de personalidad permiten caracterizar a los
individuos y explicar la variacin de sus comportamientos en la ejecucin
de
tareas especficas.
:.,,.. Las competencias, po r su parte, afectan a la puesta en prctica inte grada
de aptitudes, rasgos de personalidad y tambin conocimientos adquirido s para
1
cumplir bien una misin compleja: en el marco de la empresa que la ha encar
gado al individuo y dentro del espritu de sus estrategias y de su cultura.
; , I No se pue de ecir que las competencias no estn en relacin con las apti
, . tudes y los rasgos de personalidad. Pero constituyen una categora especfic
1,
a de
caractersticas individuales que tienen tambin lazos estrecho s con los valore
1,
:l
_ tos_di
riclos que se hacen visibles,_e.. ra.rrna_-_c..9d_lls I<!1?.on1l-en e!_-1'!1Plmuen:
tod;-umi'cfeterminada fncin, en una dterinada o rgan izacin Y CU)la presen
ia permite ._sodE!-I.!_ un al!9_Q_.!I!P_fi.o. i(LILIANA BEHRENDS y m.c TO JORGE,
_
A"f5CA, 1998.fEste concepto es e l que se.-eurr esponde con las practicas d e
RR.HH.
B) COMl?ETENI _ORGANIZACIOl'lALES (LOS RECURSOS
EMPLEADOS CON CAPACIDAD ORGANIZATIVA)
Existe tambin el concepto de competencias que co mprend e las capacida
des de las o rganizaciones qe re_sultan
. relatvament st.a.bIs_para e I negocio_ A
_ :
iodramos menciriar l. .C??':!P!:__<:ia._ P1:_co_mpra:,_.P.:a. pn_:i9 uc1, r_ara d1stn
buir, para comunicarse co n los cliente. '. e_t:: En este caso menc1on ams un con
_
cepto colectivo; es decir, no hablamo s de personas sino de orga111zac1ones (ER
NESTO GORE y MAR!SA VAZQUEZ MAZZINI, ADCA, 1998).
C ompletando esta definicin los autores mencionado s ofrecen reemplazar
el clsico anlisis de fortale zas po r el de "qu sabemos hacer mej o r que los
.. dems?" .
; Para el caso en que se desee vincular ambos conceptos,. nos enco ntrara
i
mos con una situacin de fuerte afinidad entre las compe tencias de los indivi
1 duos con las ventaj as comp etitivas que la e mpresa ti ene o necesita. Es evident e
que s_lo necesitaram_os dde Reursos Humanos defin ir las competencias que
.
los miemh-'os de la organizacin necesitan tener para poder alcanzar dchas ':'.'.n
.tjas cop-titiyas y, por consiguiente, fcilment e .verificables en su avance y
resultados.
Est rategia de los recursos humano s, asociada o dependiente de la estrate
gia del negocio!

.
:' i
s

.:1:,
i
y con los conocimi ento s adquiridos. Finalmente pare ce que tienen un carct
er
(:p
i,
"local", es decir, que dependen del IJlarco de la empresa en el que son 3,3. CARACTERISTICAS QUE DEBE REUNIR
elhora-
i:.i das y, por lo tan to , utilizadas. UNA COMPETENCIA
I

En funcin de la defin icin dada podemos sugerir las siguientes:

"> Debera ser e laborada y defiI}ida en forma de con ductas obs ervables en.

:j
;. 1

,. 1 el'trabajo. Por ejemplo, en lugar de.la expresin "Es capaz de escuchar

,.J.,
J 'tr
,
i:. ...
 46 RECURSOS HUMANOS CAP. 2 - EL ROL DE RECURSOS HUMANOS Y LA EMPRESA 47

las objecions ..." facilita ms la observacin utilizar' "Escucha las obje to de la Informacin y del repertorio de respuestas requeridas. son
ciones... ". conocidos. (Estas dos etapas constituyen la fase de_i1prndizaJ1_:)
(V
--
Debera ser J!:'or<_1.9a,,pensando exclusivamente en la organizacin. Es c) La tercera fase, que va a consagrar la posesin de la competencia, se
ms, e debera ajustar segihi- Ioii"clfs:itos negocios de considerarlo alc_(lpza cuando el trabjo_ se hace ms automatizadoy cada vez mer-os -
..-"" --
necesario.
... 3.,)) Debera ser necesaria para asegurar un desempeo exitoso en la fun-
dependiente de_ un control cognitivo permanente. Es el caso de muchas
. ti;iddes de 1 ;d; co.tidianicomo conducir lln coche, utiffw--;n
..
. -an de queate.- Estosignifica-que se debera establecer l-s
o', senill-et.
i:.ffono vestirse.
cTararelacin posible con la funcin o p11-sto..
de fil>.i@ Si conside Dos puntos importantes:
ramos esta demanda en el contexto actual donde se exigen, a las or
En primer lugar, se requieren aptitudes especficas para adquirir o para
ganizaciones, frecuentes cambios, nos encontraramos con un listado
utilizar competencias concretas; estas aptitudes desempean un papel
de competencias sometido a constantes variaciones. En consecuencia,
que est limitado a las etapas de la fase de aprendizaje.
parece aconsejable limitar_Ia _ desq:iRcin de_competencias a las que
"agregan valor" a la funcin de que se trate. "El desempeo eflcieo"te En segund_<:_lugar,_cuando la tarea. no ..e.$ rutinaria y est caracterizada
de las personas adquiere sentido para la empresa si redunda en bene pore.xlgencias imprevistas y constantemente renovadas, se recurre per
ficio de la organizacin, produciendo ventajas competitivas reconoci manentemente a procesos cognitivos y a aptitudes mentales; es el caso
bles por los clientes" (GORE-VAZQUEZ MAZZlNI). de los mandos y de la casi totalidad de aquellas en qu_e. _las si!uaciones
4. Debera ser descripta con el mayor grado de detalle para adecuarla al ca!T!bian 9n_frec:;uencia o que exigen creatividad, una iniciativa real e
imaginan, e incluso una aptitud para salir de los caminos trillados.
contexto real. Por ejemplo, competencia "logra ventas de productos
o servicios". Ergo. Por ejemplo, trabajo en equipo, subordina su posicin particular al
opjetivo general del grupo. <:=_?nsid rar_Q comq poseedores de la competen
1
Incrementa las ventas 1 ncrement a las ventas Vende nuevos Vende servicios la a qu.ienes""reac:Tnan de manera habitual de esta forma y no a quienes lo
considerando slo el mbito laboral de la
a los el ientes a el ientes an liguas productos, en nuevos complejos a clientes hacen espordicamente. Por supuesto
existentes, de acuerdo y de.sarrolla nuevos mercados, nacionales organizacin.
con especificaciones en un mercado a clientes top. e inlernacionales
y lista de precios. competitivo. de alto nivel. Desarrolla Esto genera la pregunta: "Se puede capacitar a alguien para adquirir una
mercad os potenciales. competencia".
:.: 1'
(BEHRENDS-JORl.lE) (Es opinin de la ctedra que en la vida profesional todos debemos ejer-
cer determinados controles sobre nuestras conductas. Que esa situacin carac-
I,!.
' :11

,,,,

5. Debera pertenecer a la serie de competencias que el t(apajador debe 1 !eriza, precisamente, al profesional que incorpora tecnologas de distinto tipo a
dominar. Es decir que forman parte de su manera habitual de dese 1 su quehacer diario en el mbito laboral. Sin embargo, no podemos dejar de con-
peo. siderar con seriedad la afirmacin de que las comQetenciaJ!P..QQr.ti.Jl.t:!:.\S.Pilra.11
1 funin deben sosedas en l_momnt del ingr!J_J)Q.Sicin.,)
' 1 A efectos de entender mejor esta afirmacin, parece conveniente describir ! __: -
las fases del
-
aprendizaj
-- . .......... .. . .
(Fms y PoSNER, 1967):
..- .... - ..
a Una ..et-R.ii .cogni!..& en el momento en que el individuo afronta por (i=- /}1
. - , ,_ ) 3,4J LA GESTION POR COMPETENCIAS
primera vez el trabajo a realizar y la situacin. El individuo empieza por
\.) omprender las exigencias de este trabajo y por intentar memorizar los Partiendo de la base que la gestin del desarrollo en una organizacin debe
.J,
, procedimientos y las estra,tegias. Esta etapa requiere cualidades intelec direccionarse para adquirir y desarrollar aquellos conocimientos, habilidad1: Y
tuales y una buena capacidad de atencin. actitudes necesarios para producir resultados de negocio, Identificamos tt

1
b) La segunda fase permite aumenta!' la rapidez de ejecucin y disminuir bjetivos bsicos para la implementacin del modelo de ges_tin por co_1:11?!r!.1:
los errores, cuando los datos fundamentales concernientes al tratamien- cias:
 48 RECURSOS HUMANOS CAP- 2 - EL ROL DE RECURSOS HUMANOS Y LA EMPRESA

l. Alinear el desarrollo de las personas con los objetivos estratgicos_f(el. relac iones, habilidad de persuasin e influencia, habilidad para saber cundo y
negocio. cmo asumir riesgos, etc.
2. Definir las "conductas de xito" que se requieren para cada posicin.
3. I;)etermiar cul es la brecha entre el desempeo actual y el requeri 4. QUIENES SON LOS CLIENTES DE LA
do de acuerdo con las definiciones estratgicas de la empresa.-:-,; FUNCION DE RECURSOS HUMANOS?
Las conductas observables en el trabajo, que conducen a1 xito, -stitu
yen el soporte sobre el cual se construirn las competencias ya que es a partir Si se le da a esta pregunta !! _ei:!foq_ue marketin_e!_:Q,. parecera que en el
l
de la manera en que las personas de desempeo sobresaliente llevan a cabo su estado actual de la cuestin no hay dudas en cuanto a que los clientes son los !
tareas, que interpretamos qu caractersticas subyacen a estas conductas, qu' ge.r.ente.s..de.la.o.tras. unidades.Iuncionales (o geref}cias). Pero .en el t!Il moti 1.
conocimientos pone en Juego, qu habilidades ha desarrollado. con qu actitud. vacin, COil}fl!:_l?ffii-9. productividad del trabajo humano, los clientes del especia 1

lista y del gerente respectiv son.J!1cludablemente, los trabajadores. Es eviden-

acompaa estas acciones y qu lo mueve a actuar.

:!

,,
!i

te que la motivacin se logra cuando el personal hace suyos, "compra o com- \

111,
Es con esta mira que "desarmamos" las conductas de la gente exitosa, para .
#

parte desde el punto de vista personal o profesional los objetivos de la empresa )

entender de qu estn hechas y as identificar los comportamientos que distinguen y del sector o rea de su actividad. _/ :
a las personas que exhiben un desempeo superior respecto de los de desempe
o promedio. Denominamos "competencias" a.. estas conductas Hasta aqu el anlisis ha sido puesto en el personal en relacin de depen
-----de-xito.
- ..
,,
---- dem;:ia.
.

Definir competencias tiene para las organizaciones dos funciones estrat-

La funcin que analizamos no puede dejar de considerar al persoal de las
li
gicas:
l. empresas tercerizadoras y el contratado por proyectos.
!1

- . . .. y grupal .en
Permiten foc!alizar de manera individual . -aquellos

compor- Esta reflexin complejiza especialmente la gestin del especialista de RR.HH.
;.,
tamientos que producen xito." ya que deber tener en cuenta en su gestin al personal que se desempea con
.,;
1

2. Proveen criterios consistentes e integradores, traduciendo las caracte- terceros o, dentro de la_ organizacin, en forma ms o men?s transitoria.
1

i!
,,
rsticas de los trabajadores que se destacan, en descriptores obietivos
,i
, En el caso de una empresa termnal automotriz, que necesitaba asegu-
que puedan ser comunicados y posteriormente utilizados- para evaluar, 1
- rar el cumplimiento de sus plazos de entrega al exterior, se inici la negocia-
seleccionar desarrollar y remunerar a las personas. de un convenio colectivo en el mbito metalrgico limitado al personal
, cin
La tcnica "Behavioral Events Interview" -En1reY.istask_I.fil_ictentes Crti- 1. de dicha empresa. No obstante, a poco de comenzar las negociaciones, se hizo 11
cos- nos permier-c;.; ls personas efectivamente hacs. evidente que para poder alcanzar dicho objetivo, era absolutamente. necesa-
:11,
E5-te enfoque se centra justamente en gue no es lo mismo lo que alguien dice que 1 ria extender la negociacin al personal deJas empresas fabricantes y provee :j
hizo y lo que hizo realmente.. Para poder definir las competencias crticas ele una , doras de autopartes. As naci la actual Rama del Personal de Fabricante
;

de Automotores y de Autopartes del Convena Colectivo de la Indutra Meta- i

i

posicin necesitamos saber tanto como sea posible sobre _cmo alguien hizo algo. _/
. .
lurg1ca.
Cuando rastreamos cmo un vendedor logr construir una relacin de largo
. .. .
Podramos concluir, entonces, agregando al listado de clientes de la funcin\
: ,
plazo con un cliente lransformndolo en socio estratgico, probablemente en
,,: 1 /l contremos que entendi las necesidades del cliente, aun cuando ste no lo haya de Recursos Humanos, las empresas proveedoras de servicios. tercerizadqs_y a los 7
explicitado, identific factores clave de xito del negocio del cliente, anticip gerent1:_s 3.s!gnaclC> a 1eE:rmia_dos rr?yecos trasi<_?_rlos. d
; ': . .,

riesgos y factores crticos, detect soluciones an para problemticas no previs

tas, asumi riesgos de negocios calculados, identific tendencias, defini estra
tegias de accin a partir de un anlisis pormenorizado de escenarios futuros,
asumi responsabilidad personal por los resultados, etc.; cada una de estas ac
5. EL ROL DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS 1
ciones requiri una determinada manera de procesar la informacin, es decir, de
competencias cognitivas. de ciertas habilidades interpersonales para construir
Nos parece importante distinguir, en este aspecto, dos niveles de servicios
que resultan, necesariamente, ser considerados.
,.
):r
,, .. ;
i; 50 RECURSOS HUMANosd . CAP. 2- EL ROL DE RECURSOS HUMANOS Y L4 EMPRESA 51
..;...;-

\j
5, 1. EL NIVEL DE LAS POLITICAS Y/O DE LA EMPRESA puede servir de base para pensar el rol del rea de Recursos Humanos en la
GLOBALIZADA empresa (1).
Consideramos de gran utilidad presentar esquemticamente la sntesis de
Es este nivel el que requiere una actividad concentrada, que reporta al _:
mximo nivel ejecutivo del holding y cuya responsabilidad principal consiste en { dicho mo delo.
.d.tl!_n!J;.._.Jos alcan_.YJ.fQ.r.mas...d..e ten:;_crjzJ;.ig_n -y los controles necesarios- i El paradigma es una configuracin simblica que nos permite comprender
. los !anees y las formas para definir al personal crtico. ,: y explicar el sentido de una organizacin .
'.,,
1 .,
1 !

,. Podramos decir que su personal-objetivo es el que compone los cuadros::\ Los tres paradigmas organizacionales del rea de Recursos Humanos_son:
de alto nivel gerencial y los de alto potencit(En.geoeral. los ocpantes de los apoyo. servicio y socio.
dos niveles superiores de las unidades de negocios que reportan al mximo ni-; En los grficos siguientes describimos los elementos constituyentes de di
vel eje .?.- ng,.:, chos paradigmas:
- - - :)<

E!U9. cs.o_.9--I_I1_P.r. as de cierta envergadura, que no trascienden fron-'f

1
teras, este nivel_ s el del mxill}O responsable del rea de Recursos Humanos que, '
adems, tin a s _cargo la:responsabilidad de adecuar y aplicar !as polticai al; 5,3, l. PARADIGMA ORGANIZACIONAL: FUNC!ON DE APOYO
nivel oprativo de ca negocio.
1 ,
PROCESO DE NEGOCIO
. i: .
5,2. EL NIVEL DE OPERACIONES
En este caso se trata de los especialistas que acompaan, con su know how,
la accin de las distintas reas de cada negocio. En gener<!l. tienen a su cargo la
seleccin de personal, las relaciones laborales y gremiales y la administracin del
personal piopiamt_!h-- Este persoal tiene, frecuentemente, una doble l- ;'.
nea de reporte, ya que, por una parte, responde al primer nivel ejecutivo del :
negocio y, por otra, responde funcionalmente al mximo responsable del rea .;
de Recursos Humanos -ya sea local. regional o del holding total-. c
o
N
1.
.::;
5,3. PARADIGMAS SOBRE EL ROL DEL AREA DE T
E
1 ,,

!:'i.i";
i
RECURSOS HUMANOS EN LAS EMPRESAS
....,,'..
::,,,
X
RR.HH. T
Si bien han sido muchos los especialistas de Recursos Humanos y organi -Rutina
zacionales que han presentado una visin del rol del rea y su aporte al xito del -Prolijidad o
:!, negocio, an no es posible, como en las ciencias matemticas, presentar una -Eficacia
frmula que satisfaga a todos . -Eficiencia
.l
, l '
'.','' Lejos de ser un problema, esto en realidad permite sacar a cada uno sus'.;
propias conclusiones y actuar en consecuencia. No debemos olvidar que las '
organizaciones son el reflejo de las acciones de quienes las componen. As, las
Clave: operacin de AR.HH.
distintas culturas y matices en las relaciones interpersonales tendrn el sello de :'
aquello sobre lo que se ha puesto el mayor nfasis.
Un desarrollo reciente, basado en el anlisis de sistemas de informacin (1) Queremos agradecer al Lic. Luis MARIA C1u1v1No quien nos present el modelo tlo ]Ac
gerencial -mtwagement information systems-. presenta un modelo que Fm-ENz.
 52 RECURSOS HUMANOS"
CAP, 2 - EL ROL DE RECURSOS HUMANOS Y LA EMPRESA
5,3,2. PARADIGMA ORGANIZACIONAL: FUNCION DE SERVICIO
5,3,3. PARADIGMA ORGANIZACIONAL: FUNCION DE SOCIO

PROCESO DE NEGOCIO
PROCESO DE NEGOCIO
..,
1. !
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1

c
o
N
- Efectividad
T
- Business ski/Is
E
RR.HH. - Comunicacin-dilogo - Entrepreneurship
X
- Capacidad diagnstica T
RR.HH.
o

I
-Rspuesta
- Flexibilidad
- Innovacin
-Calidad a'

Clave: output de RR.HH.

Clave: el proceso del negocio y el contexto

1
l1
! () Retorno de la inversin (relacin entre et valor agregado de rer:ursos humanos, valor agre-
1! gado del negocio y el costo de recursos humanos).

-
 /'
54 RECURSOS HUMANOS CAP. 2 - EL ROL DE RECURSOS HUMANOS Y LA EMPRESJj 55

,', En resumen: El s1gu1ente

. .
.
"" muestra nuestro mlll
gr,1co a ,.,.o
ii:!
+-
<! :,O'ltleptl;lf
el rol de Recursos Huma-
,,1 nos y su aporte al xito del negocio. . _ j _<ir ; . . - .
1 Paradigma Objeto Eje Indicador Medicin Tipo de Alribulos ' / .x_
(. ,J)'-0'
o;'vv
' . ,'
bsico econmica vnculo clave
-.... ))
Ru!ina
Proceso de Productos Costo de Prolijidad
Apoyo Ayudar RR.HH. de RR.HH. Operacin Persuasin Eficacia
de RR.HH. Eficiencia
Costo de Respuesta
Servicio Dar Output de Satisfaccin RR.HH. en Comunica Flexibilidad
respuesta RR.HH. del cliente el proceso cin Innovacin
de negocio Ca!idad
Valor agregado Retorno de la
Proceso de de la gestin inversin (relacin Integracin Electividad
Socio Agregar va!or negocio/ de RR.HH. entre el valor /Parlnering) Business
contexto al valor agregado del ski/is
agregado negocio y el Entrepre 1/)

del negocio costo de RR.HH.) neurshp o

e:
ro
E
:::i
5,3,4. NUESTRA VISION PARTICULAR, EL ROL FUNCIONAL :e
QUE DEMANDA EL DIA A DIA 1/)
o
1/)
Desde nuestra visin particular, tomar el rol de Recursos Humanos desde L.
:::i
una perspectiva paradigmtica limita e propio abordaje a la realidad del rea en u
el da a da. C!)
o::
Por ello, tomando los elementos del modelo anterior, nos hemos permiti C!)
"O
do hacer una interpretacin propia.
o
Las demandas al rea de Recursos Humanos han ido increscendo a lo lar '-

j
::rI
go del tiempo y si bien aparecieron nuevos requerimientos y roles, no fueron UJ

1.
desapareciendo los que estaban.
Nos pareci interesante mostrar el desarrollo del rea cumpliendo roles
1,
distintos ante situacones que demandan una accionar determinado. A esto lo
I
, hemos denominado. RR,HH El rol situacional.
i1; ! ' Hemos invertido las posiciones, comenzando en la base con Apoyo, siguien
''
do con Servicio y finalizando con Socio; no es por capricho sino porque se ha
sido, a nuestro entender, el modo en que se fueron agregando los roles a la fun
cin de Recursos Humanos o el grado de madurez que han ido alcanzando las
reas de -Recursos Humanos en las distintas organizaciones.
De cualquier manera, el xito de una gestin que desarrolle un tipo de
vnculo de integracin con el negocio, slo puede garantizarse si los atributos
clave del Apoyo y del Servicio se cumplen eficientemente.
H:
' ;
t
56
./
5.4. EL ROL DEL PROFESIONAL DE RECURSOS HUMANOS
Podramos delimitar ciertas etapas fundamentales en la administracin de
los rl:urso umanos_ COE_Iabor _prOlesional. Estas etapas pueden caracteri;a; ,
por la dominacin de los siguientes modelos de gestin:
Anlisis histrico de las teoras
.i. r'I. Escuela Clsica (TAYLOR, FAYOLL,
:
--WEBER, etc.)
"(._! Relaciones
--. ---- .. ...,. ,.... ... _.,._.... (MAYO, LEWIN, etc.)
Humana
, Motivacin (HERZBERG, MAsLow,
MctELLND, etc.)
-- .',
.,.. Empowerment..(BLocK, BYHAM; Descentralizacin
PRAHALAT, etc.)
._) Durante el perodo de predominio de la escuel cl_ia, l rol del profesio-
nal de Recursos Humanos era el de un especialista en el manejo y confeccin-_
de normas. Es, pocftarffs decir, a-taade los abogados y de los ingenieros
industriales. Los primeros, expertos en normas jurdicas;_ y los segundos, en
normas de produccin. En avisos publicados requiriendo Jefes de Personal so
la leerse la leyenda "preferentemente ex Fuerzas Armadas". Se requera de la
funcin de Personal orden y claridad en la asignacin de responsabilidades. Deba
cotrolarse el cumplimient'o estricto de las. rdenes dadas.
. Cuando las experiencias de HAWTHORNE llevan al primer plan.o al "factor
humano"se integran al profesional de Recursos Humanos los principios y me:
todologa de la psicologa experimental. Las clsicas "tarjetas" de TWI (Tra ining
.;
, Within Industry) resuman el know liow esperado del hombre de personal. Su
misin era disear sistemas tendientes__a f:liminar_ (neutralizar, si bajamos la
omnipotencia) las fuentes potenciales de conflicto_
- . ''
': Las investigaciones de Ma_slo"Y plantearon al especialista en Personal la
necesidad de disear y adminst;ar sis-temas que permitieran algo ms que un
buen clima de trabajo. Se impuls la necesidad de desali.r al personal, de in-'
crementar continuamente los niveles de motivacin. 'A:sCpasamOs de la teora X
a la teora Y, ya desarrolladas en pgnanit.riores.
Hasta la tercera etapa, podramos decir que se va debilitando la tendencia
hacia la centralizacin y se va llegando a grados cada vez ms altos de partici
pacin.
La escuela de ..empowerment'' est ntimamente asociada a la descentrali
zacin.
CAP. 2 - EL ROL DE RECU/1.','0!i 111 IMl1N, J.',' Y 111 1 MI 'I I/In/1
RECURSOS HUMANOS
El "empowerment" lrndP11tlP 1111 l111tllw, dr 111 /lf'll'IH In pill'lldpativa. El
secreto radica en descubrir y accpllll' q11p .vn 1111 11 l'I '1q111l111 q11lt11 l111ca en
su personal ayuda para, encarar sus clol'liln111"i ,ll 111 1 11,, r, 1111,1111111! 11 11 1 1 1 111 Vi'l'a:
fe s el sperior uien debe contribuir parn q111 ,111 111111,, 1111111 d111il11111"1 ,ti 111,h
_
1JaJO mvel posible de la es tructura de In 11r,:111l,,11 lt)11 1111111111,, dt> l/11, 1 11 1 111,
Humanos es contribuir a que la lnea lngrc doltHII' In 11111111 .., d11 hit ,11,,, ,111 111,
gas para el egoclo.
....... ---
El rea de Recursos_Ht!,m'!P.<?..S. se convlertii 0111111 a111y11_11,11,1 l,11111,,1 1i1111
tandi herramientas de gestin 3ue le permitan trnlrnJ111; s11l11 n l,1 tll111l111l, 11 11111
pal y de equipos de alto rendimiento, modelos mol! vad1111,il1"1, dr"1 1 11111!1 y rl 1 1
Centralizacin sarrollar talentos de las personas, disear sistem1;;, que p111111ll1111 11111111111111 h1
equidad in tema r1 las. compensaciones I considerar as pee tos .)11 rd [1 't 1 1,,11111 ,tlt '
etc.
El profesional de Rcursos H-Q_os, al ejercitar este rol, ucl>n:
Ver a la totalidad como a.lgo_s__q_e la suma de las parles d1IJC
orientar sus acciones hacia el objetivo que las reas desce11trall1,.111l,1:
funcionen sinrgicamente-.
Trabajar mediante imgenes, ms que mediante palabras. Su accin de
asesoramiento es, en gran medida, pedaggica. Debe lograr que su
basamento terico y metodolgico sea "aprehendido" por la lnea.
Anticiparse a las problemticas futuras. Logrando que la operatoria des
canse fundamentalmente en la lnea, adquiere un peso mayor su rol es
tratgico. Su faz de especialista debe instrumentarse hacia el asesora
miento pedaggico y hacia la anticipacin estratgica ms que a la
administracin y S<:J!UCin pe problernas.
Escuchar y preguntar. En su rol de ''consultor interno", de "proveedor
interno". La orientacin bsica es satisfacer la demanda de sus clientes_
La_ escuha_Y. la tcnica de interrogacin son fundamentales par la de
limitacin clara de las demandas. -
-
Enfatizar su rol de elaborador y custodio de as polticas del rea. L:::
cin-desceotralizada, al-igualque la._9elegacin, requiere ele la exis:
tenci-de polticas claramente defir{idasLRecursos humanos es respon
sable por proponer a la alta gerencia alternativas de polticas claras y
concretas que permitan que el proceso de descentralzain no dege-
nere en una administracin anrquica o feudalizada del persona('
En sntesis, la tendencia hacia la descentralizacin de la funcin de Perso
nal impone una nuea modalidad de acci:-E'"(re:ste-mai-co, Personal debe ce
: ltalizar la elaboracin de ls estrategias de Recursos Humanos para toda la com-
 . :I,
JI '
/ '' lj; '::
i, ,;.'1,:
,. I !,'
11.!; =:
l

AP. 2 - EL
ROL DE RECURSOS HUMANOS Y LA EMPRESA 59
pafl.a -Personal controlling/Compensaciones/Desarrollo de personal- las qu;
,,!

sern elevadas al mximo nivel decisivo previo consenso de los niveles pares df
rea de Recursos Humanos en la compaa de que se trate. Quedar descentra:, .
!izada la resolucin de problemas en los casos particulares.
,.
''
1' Los procesos centralizado deben cuajar en polticas claramente defq!_tj
y consensuadas mientras que el proceso descentralizado corresponder a la apt! .
: : .: }; cac:in de las polticas, existiendo siempre el asesoramiento concreto del rea d'
Las pautas para identificar el personal clave han sido desarrolladas en este
. 1o, a tratar uno de los aportes del rea de Recursos Humanos a la. empresa
cap1tu
.'<l!: -ayu dar a la organizacin a definir y maximizar el personal que genera nqueza-.
:'l Los autores nos proponen algunas alternativas de anlisis para encarar la
. . o n de las polticas necesarias para aplicar la estrategia ms adecuada al
defirllCI
negoc1o de que se trate. Bsicamente se centralizan en las dos pos1'b'l'd 1 1 ades

Recursos Humanos cuando esto fuere necesario.
De esta manera. el rea de Recursos Human.os se orientar hacia la canse:,
cucin de objetivos, ms que haia la resolucin de problemas.
Diremos que el asesoramiento debe ser conciso, rpido y con concienciaJI
.
de costos.
As, el prnfesional de Recursos Humanos podr ser tenido en cuenta por'
bsicas que la literatura ha desarrollado.
j La poltica de desarrollar internamente al personal. Se trata de organi
;
zaciortes que requieren la cobertura _de las posicio!!_e clave sobre la_
.
\})
;; \ base del desarrollo de personal interno. En general, tienen una fuerte
L>, cultura organizacional basada en la ca_rrera dentro de la empresa. Po-
dran definirse -dicindolo en forq1a extrema- como las organizacio
.U nes en las que "cuando egresa un director se incorpora un cadete". Por
supuesto, en toda organizacin se pone cada vez ms el acento en Ja
-f

su contribucin al xito del negocio y participar en el momento de las grandes:

necesidad de cubrir cada posicin con la persona ms idnea posible,
decisiones. No se trata de una conveniencia mequina para quien ejerce la res:
ponsabilidad del rea de Recursos Humanos, sino una conveniencia para la com'.: y por lo tanto, frente a cada necesidad se evala la forma de roceder.
Es decir, la tendencia es la que importa desde el punto de vista de la
paa.
estrategia, pero eso no implica establecer rigideces de tipo "escalafo-
nario".
b) La poltica de cubrir las posiciones de cualquier nivel con personas pro
6'.. ESTRATJE<GJIA DE RECURSOS HUMANOS venientes del mercado de trabajo. Tambin llamada la de "comprar
personar. por oposicin a la anterior, conocida como la de "desarro-
,c. llar personal". Se trata de organizaGiones cuya prioridad es la c?bertu
6, l.. CONSl!DEJRACI!ONES GENIERALES
ra de sus vacantes con personal externo o proveniente del mercado .
l

.- .
En las compaas, los niveles de conduccin trabajan sobre los componens;l1 Las decisiones estratgicas estarn entonces vinculadas con estas d'?s "fa
tes d"su ''estrategia corporatiyl? . Para ello se preguntarn: En qu conjunto< milias" de polticas posibles.
de negocios deberan entrar, desde y hasta cundo?
;
En su "estrategia de negocios" se preguntarn: Cmo competiremos en
6,2. LOS SISTEMAS DE RECURSOS .HUMANOS Y LAS
cada uno de estos mercados? i1 POL.ITICAS BASICAS ALTERNATlIVAS
Finalmente elaborarn ss "estrategias funcionales". Una de estas estrate:;
gias ser la de recursos humanos. j Los autores sealados distinguen cinco mbitos en los que es necesario
. :., analizar las polticas aplicables:
Se definen distintas estrategis de negocios tales como liderazgo por cos-1
tos, la diferenciacin de productos, por orientacin al mercado, etc. La estrate- ; Gestin del flujo interno de gente en la empresa,
. de los ingresos y los
gia de Recursos Humanos acta dentro del marco de estas distintas estrategias.: egresos.

- En su libro Estrategia para el liderazgo competitivo, H x y MAJLUF definen

.
\ el objetivo de la estrategia en Recursos Humanos, como el'conjunto de las ac
:
Gestin del desempeo de la gente.
Gestin de los sistemas de recompensas y beneficios.
dones tendientes a idenTihcar, desarroilar, promover y recompensar el personar
l Gestin de cobertura de las funciones cllreclivas.
A ev1i1 rfr A L co Ao-z. Jo 1-n
_:ve.
Gestin de los canales de ccm11111lrad<,11 111lrn la <rnp11"m Y ,11 1:1,r1t1,
e"' V f'E..ft 1 ',;-../-... 06 l'Z. f:: t:...f:1 o

60 RECURSOS HUMANOS
6,2,1. GESTION DEL FLUJO INTERNO DE GENTE EN LA
EMPRESA, DE LOS INGRESOS Y LOS EGRESOS
En este caso la alternativa ms fuerte es "Desarrollar vs.. -Comprar".
.. . - -
- . - - -
Como ya hemos dicho, se taa de la tendencia a establecer como poltica.
Es muy claro que si estamos en presencia d una-organizacin de lta tecnofo
ga, ser muy difcil poder encontrar en el mercado el personal que necesitemos.
Esto s suele observar en las em:resas multinacionale al incorporar tecnologa
no existente en el pas. Los especialistas son "importados" de otros mercados
mientras se envan a dichos mercados funcionarios locales. De ese modo se 10'.
ra, al cabo de .n plazo m_ o menos largo, consegaj[__gill:..,dichos funcio.n.ari..Qs
_ traigan puesE _g_tecno!Qgia ne secue!!.S!l, estar en -condicio-
segres tlF.as de origen los tcnicos "im2ortados".
Estas alternativas influyen fuertemente los dems mbitos, como veremos.
6, 2 , 2 GESTION DEL DESEMPEO DE LA GENTE
Las clsicas !!..nativas de acentuar el anlisis de "cmo se hacen las co
I' sas" versus el anlisis de''qu cosas se deben hacer/o se han hecho" constitu
ye n de or sa!1 e ls primeras decisiones polticas a adoptar:]Los sistemas
_ . se ocupan ms en profundidad de la gente, no definen claramente
mtxtos, s1 bien
la orientacin de lo que la empresa espera de sus funcionarios. Esta ltima ca
racterstica no puede ser dejada de lado ya que la estrategia exige para su con
crecin que sa conocida y aplicada por toda la organizacin. En-- nuestra opinin,
estas alternativas no son tales:
. ia evaluacin o anlisis del desempeo requiere un sistema basado en
, ''.cmo se hacen las cosas": a mejora del desempeo del personal slo
..
pasa por las acciones individuales de cada trabajador y por el recono
.cimiento de sus propias fortalezas y debilidades. No deberamos dejar
de contar con un sistema as, si hemos elegido la opcin de "desarro-
llar" personal. .
La evaluacin o anlis_is .del desempeo basado en:"qu cosas se
hcer o se han hec_pone mucho ms el acent en los resultados,
dificultando el anlisis de cmo se alcanzaron los rnlsmos. 'En nuestro '
.
concepto, es el ms aplicable a la opcin de "comprar" personal.
Por su parte, si hemos decidido "desarrollar" personal, acentuaremos en
est gestin el relevamiento de.las necesidades de capacitacin; si por el con
trano hemos decidido "comprar" personal, no ser necesario tanto nfasis en el
.--' '
desarrollo. , ,,.
',
_,,
_.
1
..
CAP. 2 - EL ROL DE RECURSOS HUMANOS Y LA EMPRESA 61
6, 2 ,3. GESTION DE LOS SISTEM.l\S DE RECOMPENSAS
Y BENEFICIOS
En este caso las opciones se vuelve11 a plaulciar nlrrcl<tlor cl1! los crn1cep
tos "cmo se hacen las cosas" versus "qu cosas se rlcuc11 h,11T1 o sc.i h,111 lled10".
En el primer.caso estamos ante un sistema que exige cv11lw1cl1111",, 111 .wd<'lll
de la jerarqua ene1 manejo de las recompensas -ya sea11 flJa'l o varl,ll 1li
En el segundo caso estamos ante' un sistema objetivo por clcll11ld1'111. l ,1
accin ci.. Ia"jerarq.a se reduce a la fijacin y negociacin e los rnsitl indos n
alcanzar. Las recompensas se producen en funcin de lo realmente ah;,11r1.ad< >,
sinqe sus montos puedan ser influenciados por persona alguna.
En este mbito es tambin una decisin importante la eleccin de rncom
pensas individuales, o de sectores, o de unidades de negocios, etc. Indicar la
medida en que la organizacin prioriza las metas corporativas, acercando as la
visin de los accionistas a la de los funcionarios.
En el caso de los beneficios se trata de establecer sistemas que apoyen las
alternativas bsicas ya mencionadas, o sea, "comprar personal" versus "desarro-
llar personal".
En el primer caso utilizaremos beneficios que retengan al personal frente
a cualquier accin de la competencia; en el mismo sentido dichos beneficios
sern lo suficientemente flexibles para permitirnos desarrollar nuestra estrategia
de "comprar personal" cada vez que sea necesario. En el segundo utilizaremos
beneficios que retengan al personal en el mediano plazo --'Si pensamos en una
carrera deberemos utilizar beneficios diferentes segn los distintos niveles que
alcancen-.
r.
I'
6,2,4. GESTION DE COBERTURA DIE LAS FUNCIONES DRJR!ECTIVAS
1:
Si la estrategia elegida ha sido "desarrollar personal", no cabe duda sobre
la conveniencia de establecer programas formales de desarrollo del personal de
conduccin. Si, eor el contrario, _la opcin es "comprar personal", los programas
sern eventuales, respondiendo a necesidades transitorias y dirigidas a gruj:is o
niveles especficos.
1 6,2,5. GESTION DE LOS CANALES DE COMUNICACION ENTRE
LA EMPRESA Y SU GENTE
En este mbito se rata de establecer la poltica de relaciones gremlales. Las
alternativas de sindica!izacin versus no sindicalizacin; de minimizar verus
.1
 i ', ,,..--,
_ RSOS H
ELROLDER:!:_ECU::::.:
I

UMANO
SA
EMPRE.:::..:....-
S Y LA.=:::..:.:: ------
63
62 REC URSOS HUMAQf
-...::. ,. . O 2

A P
': .
a n un c modo segundo .
lugar. En definitiva, la funcin
comp artir el po der y la influencia de la fuerza lab o ral; de desarrollar canal es ,
: e e rs onal ocupar .
1e111as d P
I a q e se resq ueb raja y pierde consistencia.
comunicacin a tr a vs de distintos grupos de gestin con o sin influenci a sin'": ,
de per___. son a_: es
u

cal, etc. :-- -

7,l,2. TESIS 2. OPTIMISTA

t
En resumen . l
os
oportunidad P.fl el rea de Recurs
-.
Como vemos, los cuatro primeros mbitos. de gestin son fuertemente influenciables por1a1"- '. -" :.
que llamamos alternativas bsicas "comprar personal" versus ".9esarrollar personal " . l ' .' La di:: ntriz . acin
. . prese
re . nta ua de la func in, Pers ona l se
.. - ... - . la misma i mp 1ica una revaloriz in .
que
ac
a c t 'd" iana s
,;: . : Hu
El quinto mbito por su parte exige una suerte de estilo de ejercicio del poder en la elT!P.re1.' Y
nde r otros- tipos de
demandas y a que las cuestones
o i

sa. Como veremos en el cap. 8, sobre relaciones gremiales, las opcion"es en este mbitti:: p:up-ar \i d e at en gen te den tro
ma inmediata por q u ienes conduc
dependen fuertemente del contexto normativo existente sobre las relaciones del trabajo. E( , paen ser sat1sfech as en for
tema comunicaciones ser desarrollado en el cap. 1 O.
\'"' . de-la c..ornpaia. su s recur-.
- - - --- ----- --- --:::1 11 ----- ursos Humanos puede dir:cionar
...._-- ----- --- --- - D: esta .- era el rea de Rec l func 1on que sera
_ cu 1- l .
: ', :::S ti o es estratgicas. Esto
fortalece a a
_
la ro-
:l;l, sos _a1a efatura en cad mbito-de trabaj o y de acuerdo con modalidades p
,.../,
7. LA CENTRALIZACION O DESCENTRALIZACION1 llo r la J
p a po
Y LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS , } pias grado de
.''1 as se imponen las alterna tivas de
En las estructuras. deseentralizad . isio nes el boradas
., de prev1s lb'l'1 1 dad Cl1ando las dec
a
,. 4- ac ion Y de grado
p Y se dan
;1
. Existe una marcad a tendencia a descentralizar las tare as de Recursos Hu:l p rt i a ic . anos suelen ser pre visi bles
c ent r alm ent e por el area d\Re ur:ost Hum t r e l gr do de pa rticipa-
manos..hacia la lnea:-; a iza a, n onces se
a u men
- :. '. en una estructura descen tr
a a
' .
Las compaas'1tuscan, a travs de la descentraliz acin, ganar en flexibili5 cin.
d ad para ser IDS competitivas ante un mercado qu1; no da tregua. Las nueval: un mayor grado de p ar1c ac1' es el de
El beneficio esperado al existir por parte e a gen e.
1t
tecnologas de gestin (Total Quality /v!anagement-TQM / Time !o Market-JTkj;_I may or grado de ace pta ci n
nes con un ,
/ Just In Time-JJT / Quality Function Development-QFD / Break Even Tim-; las decisio
BE1) van ma,cando esta tendencia gene,al a la de,centc,lizacin.
, PARTICIPACION
7 ' 2. DESCENTRALIZACION
y PREVISIBILIDAD
7 .1. LA DESCENTRALIZACilON: OPORTUNIDAD O
AMENAZA PARA EL ARIEA DE RECURSOS HUMANOS? Participacin

Ent onces, la descentr alizacin, representa una amena za o una posibilidad; Alto
. ' ", para el rea de Recursos Humanos? Existen dos tesis bsicas:
i
',

7,1,l. TESIS l. PESIMISTA

La descentraliz acin representa una amenaza para el rea de Recurs os..':

Medio
... .........
Humanos. Compartir l as decisiones sobre el pers onal implica compartir con 1a :_ ......
lnea el poder. Adems, la carga de la operatoria dia ria llevar a la lnea a tomar j
.,, ' 'Previsibilidad
1 ' 11

decisiones perdiendo de vista el plano estratgico y global-compaa respecto de

..t>f;,
Bajo
,.1: su gente. Habr Impulsos y esto pone en riesgo la homogeneidad. Cada jefe ac
'
La lnea toma
RR.HH. toma
.1,

:1 tu ar segn s u propio estilo y esto dificultar el criterio nico. Por otro !ad.o, l a Consenso
las decisi ones
conduc cin debe ocuparse de los problemas de la operatoria de su rea y los las decisiones
64 RECURSOS HUMANOS
CAP. 2 - EL ROL DE RECURSOS l/UMI\NOB Y I /\ EMPRESA 65

El rea de Recursos Humno_s puede adoptar distintas m o dalidades con ;_

respecto a la participacin: aun dentro de un esqu ema de deSCE:!ntralizacin, para" 8. LA CULTURA EN UNA EMPUESA PUEDE
elabo rar sus estrategia. MAS QUE LAS POLITICAS Y MANUJ\LES
Generalmente, el grado ms bajo de participacin en estructuras descen
DE RECURSOS UUIVJNOH
tralizadas es aquel en el que el rea.de Recursos Humanos elaborar autnoma
mente sus lneas de accin y grandes decisiones apr obadas por el m,-ximo nivel \\a cultura se manifiesta en las actltudc!l Lh lw1 P111pl1 111ll1'1, 111, 11 11i1111li11
de conduccin de la compaa de que s e trata. Luego, si la realizacin e imple ias que cuentan acerca de lo que Y
tos,. las-histor
1

( 111111111
mentacin de sta es delegada a la lnea o a los pr opios sectores descentraliza es "la qumica" y "las vibraciones" que emana u del a111bl1 11ft dn t1,1l 111j11
O<.:Ul'l'M <)111111 1 1 11li111111 111 .1.

dos de Recursos Humanos si l os hubiere. Esta modalidad suele generar niveles s fuerte es esta cultura y cuanto ms orientada C$l l11H'l111 ! 1
1

bajos de aceptacin. - .,, . la e1:fresa la utilizacin de '111 1

;adu;.neIIUS ,fquier"
1 !11 1 11111 1111111 1

filtemas de apoy :tales COU10 manuales de poltica, de Y

hCl'l'illllh'l llll'I (',11111,1lt"1 1 11

Un mayor grado de aceptacin se da cuando el rea de Recursos Humanos ,

o

y normas de procedimientos..
Ul'f',flllll.at lt'II 11'ill'lll1l'I,

considera; para las de_cisiones estratgicas, la opinin y el consejo de la lnea pero

reservndose para s y el mximo nivel de la compaa "la ltima palabra". Aqu, Cada organizacin tiene su propia <:ultl!: ya q ue :
el rea de Recurs os Humanos acta como primus in ter pares. Esta modalidad
tiene su propia hstoria;
1

genera niveles de calidad y aceptacin de las decisiones mayores que la descripta

.).1.
anterio rmente.
El mximo nivel de participacin se da cuando el rea e 'Recursos Huma
nos toma las decisiones estratgicas en c onjunto con la lnea y por consenso son
presentadas al mximo nivel de decisin de la c ompaa. Con esta modalidad,-.:;
se refuerza el grado de compromiso ya que los pares han elaborado una propues
ta que la sienten como propia.
A esta altura del desarrollo del tema podramos sacar algunas conclusiones.
Por ejemplo, podramos decir que el grado de previsibilidad es inversamente
proporcional al grad o de participacin. Para los estilos autoritarios es aconseja
ble otorgarle un amplio margen de libertad de accin al rea de Recursos Huma
nos dentr o de pautas establecidas por el mximo nivel de la compaa. Sin em
bargo, aunque tendramos uniformidad en la aplicacin, ante organizaciones muy
diversificadas en sus productos y en sus mbitos geogrficos, un estilo hom og
neo -y por ende ms previsible- implica el riesgo de no adecuarse a las ne
cesarias diferencias culturales que estas dive rsificaciones implican.
-'' el recuerdo de_ cmo ha sido manejada en el pasado;
la forma en que se e :ifocan hoy los problemas;
su mezcla de personalidades y estilos;
los patrones establecidos dt) "cmo se hacen las cosas aqu";
la legendaria foja de gu e rras y hroes;
la experiencia de cmo se han instituido los cambios;
su propio clima, folclore y personalidad.
-- Por ello, para intentar un anlisis de la misma, se deber recurrir a una
multitud de element os concurrentes, el entorno de l negocio -clientes, c o mp e
tidores, tecnologas, etc.-, sus valores y creencias ncleo , sus hr oes, sus mi
tos, sus ritos y rituales, la red cultural de historiadores y cuentistas, y otros ele
mentos distintiv os que nos permitan "leer" su carcter, elementos tales como sus
edificios, sus informes anuales, el uniforme de la gente, etc.

Resumiendo: las estructuras descentralizadas implican oportunidades y amenazas para el
rea de Recursos Human.os. La esencia del tema radica en que la estrategia de los Recur
sos Humanos va a residir no slo en la propia rea, sino que. ser delineada y consensua
da por los responsables mximos de las distintas unidades de negocio y apoyo, para ser
aprobada . finalmente por el nivel decisorio de la compaa. La implementacin ser a tra
vs de la lnea jerrquica. De esta forma, la homogeneidad en la aplicacin, la calidad y
aceptacin de las decisiones con respecto a la estrategia de los Recursos Humanos depen-
der de la eficiencia de! trnbajo conjunto bajo el constante monitoreo del rea de Recursos
Humanos, quien garantizar justamente la homogeneidad de los criterios-compaa respecto
de su gente independientemente de las distintas circunstancias y anlisis de aplicacin.
Ultimamente, hablar acerca de los se ha convertido en un tema
lmporlante para algunas personas. Sin embargo, pocos han examinado realmente
sus vidas y los valores que dirigen su comportamiento cotidiano.
Un valor es una cualidad estructural que tiene existencia y coloca sentido
dentrode una situacin concreta, determinada al mismo tiempo p or el ambien
te fsico, el medio social, el conjunto de necesidades, expectativas y aspiracio
nes que uno va desarrollando a lo largo de la vida. Esta sltuacin, donde se des
envuelve la relacin, crea una jerarqua en el sistema de valores de los individuos
de tal magnitud que determina el propio estilo de vida de los mismos. Toda

l
' .
 66 RECURSOS HUMANOS
empresa se apoya en una tabla de valores, reflejado Juego en las conductas es:_
peradas de sus miembros.
Cada organizacin tiene su propio conjunto de valores, los que cambian
con el transcurso del tiempo: estn en continuo movimiento. En una organiza.
cin este movimiento se va produciendo y se refleja en las conductas de todo
colabo,r9or, y por consiguiente en la compaa.
Podemos preguntar en qu circunstancias se expresan los diferentes valo
res, en qu tipo de relaciones podemos observar su presencia. La respuesta es
en las diversas relaciones in,teractivas, a saber:
En las relaciones de produccin establecidas en las leyes que rigen la
actividad -ley de contrato de trabajo, convenios colectivos y regula
ciones propias del tipo de industria a la que se refiera-,
En la cultura organizacional -normas internas, reglamentos, sistemas
de control disciplinario, beneficios. etc.-.
En las normas que fijan pautas de conducta y los patrones de conduc
ta de la poca y especficamente de la empresa.
En las metodologas de evaluacin de desempeo de los colaboradores,
en su sistema de reemplazos y sucesiones. en el sistema de remunera
ciones, de empleos, etc.
En los instrumentos de trabajo -mquinas de produccin, mquinas
y herramientas. computadoras, etc.-.
En el producto manufactuado.
De esta enumeracin de las relaciones interactivas presente en una orga
nizacin podemos extractar los valores que su gente afirma y consecuentemen
te stos hablan de un estilo propio y particular de dicha compaa.
lj
11
Los intereses y necesidades de cada persona estn enfocados en diferentes -
r/!
i: actividades durante distintas etapas de la vida. As, cada ser humano tiene una _
,
.'1 escala de valores nica y personal. Sin embargo, uno no nace con estos valores, _
sino que el estar inmersos en culturas y empresas distintas, stas los promueven,
nos ensean e imparten sus propios valores.
L9s cambios en las pautas culturales afectan profundamente a los sistemas
de valores individuales y de las empresas. Esto obliga a las personas a dejar ciertas
cosas para obtener otras. Es un proceso de cambio que contina a travs de
nuestras vidas. As, se nos reafirma constantemente que no es posible estable
cer un patrn predecible para toda la vida. Basta pensar los valores ms impor
tantes que uno haya tenido en el pasado y contrastarlos con los actuales para
observar los cambios.
CAP. 2 - EL ROL DE RECURSOS HUMANOS Y LA EMPRESA 67
Dado que los valores parecen tener un cambio acelerado, las personas fre
cuentemente estn confundidas acerca de la realidad o validez de los valores que
poseen en determinado momento. Es muy importante identificar por qu y cmo
cada uno ha ido desarrollando ciertos valores. En este proceso de clasificar los
valores individuales existir una brecha entre lo que uno cree que son sus valo
res y el comportamiento que uno tiene en la realidad de todos los das. Explo
rar esos valores es estar profundamente consciente de las prioridades persona
les y consecuentemente vivir en armona con sus valores y creencias. Si uno
descubre sus propios valores podr ir moldeando aquellos que desee y cambiar
su propio estiki _d- i-,
Lo mismo sucede con las empresas. Estas deben conocer sus valores e ir
moldeando a aquellos_ que desee cambiar de una manera estratgica. Natural
menfe,-existen valores individuales y organizacionales que perdurarn siempre
-p. ej .. tica, moral, etc.-:-,
Los valores laborales juegan un papel crtico en la satisfaccin de la carre
ra personal.
Los cambios organizacionales tienen en cierta forma una manera de forzar
las decisions-,ierca de- los valores y las elecciones se harn ms fcilmente
mientras estos valores sean claros.
Los valores laborales son formados por las experiencias con otras personas,
con los miembros de la familia y grupos a los cuales se pertenece. Todo esto
tiene un efecto muy poderoso en "moldear" y formar los propios valores.
Muchas veces es ms eficaz identificar mpjoras especficas a la orientacin
actual en el desempeo y formas de trabajr juntos que estimulen los cambios
culturales solicitndole a la gente que trabaje en la nueva forma. Ayuda a lograr
esto si los objetivos son lo suficientemente slidos como para ser medibles para
que la gente pueda evaluar los progresos obtenidos. Una idea ms oportuna
consiste en incursionar en una serie de "pequeas victorias" y cuando se logran,
establecer nuevas metas,-en cierto modo difciles pero logrables. La eleccin de
las metas y los medios para lograrlas determinar el tipo de cambios culturales
que acompaarn a las mejoras en el desempeo.
En estos casos, se trata de identificar metas concretas y factibles y de apun
tar a la cultura de la organizacin como a una de las condiciones que llevan al
xito o al fracaso. Trabajar para los cambios de valores, el estilo de direccin,
los sistemas de retribucin, fas estructuras y los procedimientos, en el contex
tode las metas de desempeo, que podrn convenirse segn lo deseen la ma
yora de los miembros de la organizacin.
 68 CAP. 2 - EL ROL DE RECURSOS HUMANOS Y LA EMPRESA 69
RECURSOS HUMANOS

9. LA DINAMICA DEL PODER EN LAS El estilo de poder personal es et de los que suelen luchar por ser dominan-
ORGANIZACIONES te s y son capaces de ejercer un fuerte liderazgo en sus equipos. Se caracterizan
por lograr fuerte sentido de pertenencia en sus colaboradores y suelen exigir un
alto sentido de lealtad. Como prototipo de este estilo se suele mencionar al ge
9,1. QUE ES EL ODER N LAS ORG s.
,- ANIZACIONES? neral GEORG!!. PATION, ]R., de actuacin en la Segunda Guerra Mundial. En ge
_ neral pueden caracterizarse por un fuerte sentido de competitividd entre su
! !;_a c pacidad que ! personas o los
grupos tienen de influir en las opinio- equipo y los dems equipos que componen la organizacin. S."{CtJ."':' 1 :(,1'\Y\..._( ..
_
nes y acciones de otros0 - - - --- . . .... - - C\.;.,._ -
El estilo de poder soi_ al_o_iEsti_tuc!cmal est disciplinado y organizado ha-.
La empresa es una organizacin jerrquica por defini da el beneficio de la empres?.:...fs decir orienta el ejercicio e su :ioder hacia el
cin. Dentro de ella
se hace necesario asignar distintas responsabilidade mpmiento de los objetivos de la organizacin.
s y tares";detrmiadas
personas, en funcin de los productos o servicios
que desea ofrecer en el iner- En i ]rivstlgain mn;ad; se cocluye que el gerente ms efectivo es
cado. Precisamente esta definicin que pone el acent
o en el cliente es la fuete - . aquel que ejer':-!..R?der_i_nstituconal o Qial; o sea, quien subordina su actua
pr! al de pode en una orga,nlzacln. " ---
. _ cin a las normas y premisas vigentes en la organizacin. En tal sentido trasm
Es el caso del zapatero remendn de nuestro barrio
o vecino a nuestra
tels-riisins valores a sus subordinados.
oficina. El sabe muy bien cmo debe hacer su
trabajo. Si su principal objd El gerente co_n poder personal, si bien ejerce su funcin con un fuerte li
vo es reparar los zapatos con el mejor nivel de calida
d del que es capaz, puede derazgo por lo que logra conquistar un generalizado sentimiento de lealtad en
que su negocio fracase. En realidad, lo que deber
la considerar primordial su equipo, no suele ser el ms efe<:tivo en la investigacin mencionada. Su fuer
mente en su forma de actuar es el inters del client
e y cmo lograr que vuel te personalidad tiende a concentrar la atencin de sus colaboradores en sus
va a trar u zapatos gastados a su local.
Siguiendo el ejemplo menciona qpiniones antes que en lo que puede resultar ms conveniente para la empre
7
al prc1p10, el apatero de barrio, puede hacer dejar el calzado para su
' epara1on, Y su cliente pondr atencin en la
calidad y el detalle del traba
sa. Puede suceder que los pbjetivos perseguidos por su grupo no coincid,m con
. los prseguidos por la empresa. Las personas que ejercen este tipo de poder
JO realizado. En el caso del que tiene como client
e a personas de paso -los podran ser distinguidos por los siguientes indicadores:
tlleres de reparacin en el acto de /as zonas cntri
cas o de oficinas- el prn
c1pal valor agregado lo constituye la rapidez, Suelen hablar en primera persona del singular. Muy raras veces utilizan
pudiendo el precio y los deta
lles de calidad pasar a ser secundarios. el "nosotros".
Suelen utilizar expresiones del tipo "quienes no estn conmigo estn
contra m".
9, 2 . EL EJERCICIO DEL PODER EN LAS ORGANIZACIONES Sus colaboradores suelen evitar dar respuestas inmediatas; sienten la
necesidad, en general, de consultar con l antes de tomar decisiones
DAVID HAMPTON en su libro Administracin contempornea nos describe o adoptar posiciones.
los resultados de las investigaciones de DAVID McCLELLAND, tendientes a estable
En general suelen ser muy susceptibles frente a cualquier situacin en
cer las conductas y la efectividad comparativa en tres clases de administradores:
la que "no han sido debidamente informados".
Los que tienen una necesidad ms fuerte de afiliacin que ae poder, aquellos en
que predomina la necesidad de poder personal y aquellos en que predomina la Suelen tratar de ganar las discusiones, en lugar de aprovechar la infor
necesidad de poder social. macin para mejorar sus propias decisiones.
,El estilo .e afiliaci1: es el de los que estn ms in.clinados agradar. Su es- Suelen discutir" contra" otras opiniones distintas de las propias, en lu
. _ . gar de proponer mejores alternativas.
tilo s 1stmgue por ejercer su funcin con un fuerte sentido de compiso. con
l- C:Plll1n que pueden generar sus acciones en sus colegas y/o subordinados. Suelen utilizar expresiones tales como "mi equipo", "mi gente". Cuando
Suelen ser volubles,_ ya que su ltimo interlocutor parece tener la razn y, en se incorporan a una nueva organizacin procuran enseguida rodearse
general, suelen no estar dispuestos a tomar decisiones que puedan generar des de los miembros de dichos equipos o de las personas que consideran
contento u hostilidad. "su gente".
 llt; i:
111 .,ri,. ':
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1 , ..,1
1 70 RECURSOS HUMAN
i' ... -.
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j{ 1'.: 1
.
'

Por ltimo, el gerente con necesidad de afiliacin result el menos efe(f

Cap:
; 1'lt
1
V'-.No obstante, en otra investigacin se demostr que este estilo result:
efectivo cuando se trata de ejercer funciones de coordinacin entre distn

departamentos. Es decir, cuando se trata de escuchar y armonizar distintos j,

tereses, sin poder ejercer un poder de conduccin o jerrquico. Cuando res('
ta ms importante el consenso que la decisin ejecutiva. (Ver cap. 1, pto. l,ff:
'"Teora de las necesidades de DAVID McCLELLAND".) "
-;
Por encima de estas tipologas o de otras que se pueden encontrar en
literatura especializada, resu lta de mucha importancia, para el jercicio de cua:5.
qui er funcin en la organizacin empresarja, considerar la dinmica del pod'e!
Los analistas organizacio;.:;aies s ueen denominr a esta accin la siempre 1.
saria "lect ura de la organizacin. O sea, fuera de la organizacin formal, conot' 2.
3.
cer la informal, que se resume en la frase "quien es la persona que, ante c1.1;1]
4.
q uier decisin empresarJa, puede con su opinin autorizarla o desautorizarla' 5.
influyendo poderosamente en la opinin de la mayora de los t rabajadores de J,!
empresa". 1
1
f
En los temas de recursos humanos esta recomendacin podemos afirmaf
que constituye el sine qua non, para poder lograr los cambios o implementar-,

los sistemas que resulten necesarios. -::: !.

5
5
5
5
6. L
p
7.
7
7
7
7
7