Mdulo 1

Inventarios y
cadena de
suministros
Unidad 1. Inventarios
Inventario
Todo gerente, en cualquier organizacin, se interesa o debera
interesarse por la temtica de administracin de inventarios.

Antes de abordar el desarrollo del tema de referencia, haremos un repaso

de las etapas del proceso administrativo. Consideramos que es de especial
inters, ya que debemos saber relacionar las distintas etapas con los
nuevos conceptos que incorporemos en este mdulo.

Como ya hemos visto en otras materias, el proceso administrativo presenta

cuatro etapas:

Planeamiento

Organizacin

Direccin

Control

A lo largo de la materia vamos a ir integrando estas etapas y vamos a

relacionarlas con cada concepto nuevo de produccin.

Para ser un administrador de Produccin asertivo y eficaz, debemos tener

la capacidad de manejar las cuatro etapas del proceso dentro del rea que
nos toca gerenciar.

A modo de ejemplo: si se implementa un riguroso control de insumos, se

debe saber que los parmetros del mismo fueron definidos previamente,
cuando se planific y los resultados obtenidos dependern en gran medida
de la capacidad de direccin del administrador.

1
Fuente: Galen.com, s.f., http://goo.gl/npga2H

La administracin de inventarios es importante para distintos sectores de

una empresa, pero siempre va a depender del tamao de la institucin u
organizacin que se administra. Vale aclarar que en Argentina hay una
amplia variedad de empresas: desde micro emprendimientos hasta
empresas de gran envergadura que operan a nivel internacional.

La importancia de esta disciplina depende del tamao y de la estructura

formal como indicamos; por ende, vale adaptarla a la organizacin que
se gerencia. Los sectores para los cuales cobra especial importancia
pueden ser:

Administracin o Contabilidad. Las actividades que implica pueden

ser: cobranzas, presupuestos, pago a proveedores, entre otros.

Financiera. En este caso, se establecen los plazos de pago a

proveedores, como as tambin los intereses, descuentos usados,
financiamiento a los clientes, plazos. Asimismo, se realiza el anlisis
de los diversos costos de oportunidad ante las diferentes
alternativas de inversin.

Recursos Humanos. En directa relacin con la capacidad de

produccin operativa, se determina el personal necesario, se

2
 definen las necesidades de instruccin o capacitacin y desarrollo
del mismo.

Marketing y Ventas. Estos dependen del stock para definir el plan

de ventas y las diversas acciones de marketing.

De manera precisa, por gestin se entiende el planeamiento, organizacin,

direccin y control de materiales, insumos, mano de obra. Existen distintas
corrientes cuando hablamos de Gestin de Inventarios. Una de las
corrientes sostiene que lo ideal es mantener un nivel de inventarios bajo y
otra corriente habla de mantener un nivel siempre alto y disponible.

Grficamente:

Fuente: QuickbooksenEspanol, s.f., http://goo.gl/pEiYAi

Antes de avanzar con los distintos enfoques, es importante responder:

qu es el inventario?

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1.1. Definiciones de inventario

Existen distintas definiciones de Inventario dependiendo de los distintos

autores. Es importante destacar que depende la industria en la cual se
opera; en esto estriba la estrategia que se aplica a la gestin o
administracin de inventarios.

No es lo mismo el inventario de un Banco que el inventario de una fbrica

de aberturas de aluminio, por ejemplo. A lo que apuntamos con este caso
es que siempre se debe analizar el sector en el que est la empresa y en
funcin de ello definir qu tipo de planificacin y control de inventarios se
instrumentarn.

El inventario se crea cuando el volumen de materiales,

partes o bienes terminados que se recibe es mayor que el
volumen de los mismos que se distribuye; el inventario se
agota cuando la distribucin es mayor que la recepcin de
materiales. (Krajewski & Ritzman, 2000, p. 544).

Si bien en esta definicin se habla de materiales o bienes terminados, es

importante ampliar dichos conceptos, ya que el inventario es tambin todo
artculo o recurso o material usado por una empresa de cualquiera de estas
formas:

materias primas;

artculos o productos en proceso;

artculos o bienes terminados;

partes componentes;

suministros.

El hecho de mantener stock o inventario se relaciona con la capacidad de

cumplimiento que tiene la empresa para con su demanda; es decir que
depende del costo de oportunidad que esto genere.

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A modo de ejemplo, si administro una sucursal de un Banco, legalmente no
puedo mantener un inventario bajo, ya que la demanda es continua e
inestable. Por mantener un stock alto o inventario importante se generan
determinados costos de seguros y controles que encarecen el valor de la
materia prima (dinero, en este caso). No puedo negarle a un cliente el
retiro de su depsito; es un riesgo que no es viable asumir.

A diferencia de administrar un supermercado, hay ciertos riesgos de

estoqueo que pueden asumirse en funcin de costos de oportunidades que
se presentan al momento de comprar a los proveedores. La razn principal
de la existencia de inventarios es la proteccin contra la incertidumbre que
genera la capacidad de respuesta de los proveedores. En Argentina, por
ejemplo, esa capacidad de respuesta se encuentra influenciada por todos
los actores de nuestra economa: poltica econmica aplicada, actores
gremiales, ONG, agrupaciones polticas; todo incide en los tiempos
estimados de entrega, costos de transporte, costo de mano de obra.
Retomando las distintas corrientes existentes respecto de mantener
inventario o reducirlo lo ms posible, se suele sostener que es necesario
tener siempre stock, ya que el costo de decirle que no al cliente es mayor
que el costo de mantener ese inventario. Por otro lado, otra corriente
afirma que tener siempre stock es el origen de todos los problemas de la
produccin.

En funcin de este debate, piensas que es posible tomar parte por uno o
por otro punto de vista sin hacer un previo diagnstico de la empresa y su
entorno? Es claro que no. Si retomamos las posiciones de cada una de las
corrientes, la respuesta depender del sector econmico o industrial en el
que se encuentre la organizacin o empresa. Lo ideal es encontrar un
punto de equilibrio para cada empresa y elegir el nivel ptimo del
inventario. No se trata de tener inventario en exceso o mnimo, sino
ptimo; esto implica que se debe aprender a gestionar los inventarios.

Cuando una empresa opera con un margen de rentabilidad muy pequeo,

hacer una inadecuada administracin de sus inventarios puede perjudicar
seriamente el negocio. Un ejemplo claro de esto es una farmacia, donde el
verdadero xito del negocio depende enteramente de la capacidad de
gestionar el inventario de los distintos medicamentos. Si se mantiene un
inventario exagerado, no slo se debe costear el almacenamiento del
producto, sino que se debe considerar la fecha de vencimiento del mismo.
Si el inventario es mnimo, en cambio, se corre el riesgo de no poder asistir
al cliente en una cuestin muy medular como lo es su salud. Por ende, lo
ptimo es aprender a gestionar el inventario en su punto de equilibrio.

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Existen distintos tipos de presiones relacionadas con la mantencin de
inventarios altos o bajos.

Presiones a favor de los inventarios bajos

El principal desafo de quien se encarga de gestionar los inventarios es
encontrar el punto de equilibrio o el nivel apropiado de los mismos: definir
el punto ptimo entre las presiones de la demanda y los costos de
mantener el inventario.

La razn principal de que los inventarios permanezcan bajos es que

significan una inversin monetaria en bienes o materiales, y dicha inversin
implica el anlisis de un costo de oportunidad, es decir: qu es lo ms
rentable para la organizacin.

Si tenemos en cuenta lo definido por Krajewski & Ritzman (2000), existe un

costo variable que la empresa debe pagar por tener disponible en forma
inmediata ese producto. A este costo variable lo denominan costo de
manejo de inventario, pero tambin podemos decir que es el costo de
mantenimiento de inventario.

Dentro de estos costos podemos citar, a modo de ejemplo, los siguientes:

Inters o costo de oportunidad. Se refiere al inters que abona la

empresa para conservar ese inventario, o el ingreso que ya no
percibir en caso de aplicar tal inversin monetaria a otros fines. Un
ejemplo de ello puede ser la inversin de dicho monto en el
inventario o en comprar acciones e incluso plazos fijos en un banco.

Costos de almacenamiento y manejo. Si se pretende conservar el

inventario, ser preciso contar con un espacio fsico para guardar
los productos. A su vez, se deber tener en cuenta los costos para
su manipulacin, transporte e incluso custodia de los mismos.

Impuestos, seguros y mermas. Al conservar el inventario, sin duda

se debern abonar seguros y existir el riesgo de que ciertos
materiales se extraven o desgasten. Cuanto ms elevados sean los
inventarios, ms erogaciones le generarn a la empresa y,
probablemente, a fin de ao pagar ms impuestos. Asimismo,
sern ms los riesgos por mermas, ya sea que se trate de robo,
obsolescencia o descensos no anticipados de la demanda. Por
ejemplo: en un banco se incrementar la tasa para abonar en
Seguros y a la empresa transportadora de caudales.

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Inventarios altos: presiones a favor
De acuerdo con los autores Krajewski & Ritzman (2000), podemos
considerar:

Servicio al cliente. Conservar inventarios de relevancia optimiza los

tiempos de entrega y, adems, reduce el problema de los faltantes
o demoras en los pedidos. Se genera un faltante en aquellos casos
en que el artculo no se encuentra disponible para satisfacer la
demanda cuando esta se presenta; esto ocasiona la prdida de una
venta. Un pedido fuera de tiempo es una orden atrasada, es decir,
se entrega con posterioridad a la fecha prometida. En este caso, lo
que se pone en riesgo es el servicio prestado al cliente, si se
considera que esta demora puede llevarlo a realizar la compra en
otro lugar.

Costo de hacer pedidos. Se refiere al gasto que enfrenta la

compaa siempre que solicita materiales a un proveedor.

Costo de preparacin. Se trata de gasto que conlleva un reajuste de

una mquina o preparar el inventario, e incluye la mano de obra y
el tiempo requerido para realizar las modificaciones, la limpieza y la
instalacin de aparatos o herramientas nuevas.

Utilizacin de mano de obra y equipo. Cuanto ms grande sea el

inventario, mayor ser la posibilidad de acrecentar la productividad
de la mano de obra.

Costo de transporte. Se refiere a que mientras mayor es el

inventario, ms viable es la reduccin de dicho costo; es decir,
cuando mayor es la cantidad de materiales que se transportan,
menor es el costo individual. En Argentina este aspecto resulta
fundamental debido a que la principal fuente de transporte o
trfico son los camiones; de hecho, esta cuestin se ha vuelto cada
vez ms significa debido a los incrementos en los honorarios de
choferes y aumentos en el precio de los combustibles.

Pago a proveedores. Siempre resulta ms fcil alcanzar un

descuento cuando se compra en cantidades importantes. Asimismo,
mientras ms importante sea la compra, mayor ser el poder de
negociacin que se generar.

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Resumiendo:

Es posible afirmarla importancia de considerarlas diversas presiones

respecto de inventarios altos o bajos; sin embargo, es vital
focalizarse en la estrategia que sigue la empresa y no desviarse de
lo planificado tanto en el corto, como mediano y largo plazo.

La importancia de controlar eficazmente los inventarios se centra

en que si se los maneja adecuadamente, es posible brindar un
mejor servicio al cliente, ya que se controlan los pedidos atrasados
o la falta de artculos para la venta. A su vez, un inventario
adecuado implica una buena produccin porque hace posible
contar con toda la contabilidad de inventarios.

1.2. Tipos de inventario

Hay tantas clasificaciones de tipos de inventario como autores existen en la
materia. Cada uno le da mayor importancia de acuerdo al enfoque que
considera.

En este mdulo vamos a tomar la clasificacin brindada por Krajewski y

Ritzman (2000) quienes acuerdan que se pueden enumerar cuatro tipos:

Inventario de ciclo. La porcin del inventario total que vara en

forma directamente proporcional al tamao del lote se conoce
como inventario de ciclo. Por ende se puede decir que la frecuencia
con que deben hacerse pedidos y la cantidad de los mismos recibe
el nombre de tamao de lote. En estos casos se aplican dos
principios: 1. El tamao del lote, Q, vara en forma directamente
proporcional al tiempo transcurrido (o ciclo) entre los pedidos. 2.
Cuanto ms tiempo transcurra entre dos pedidos sucesivos de un
artculo determinado, tanto mayor tendr que ser el inventario del
ciclo.

Al principio del intervalo analizado, el inventario del ciclo se

encuentra en su punto mximo, o sea Q. Al final del intervalo, justo
antes de la llegada de un nuevo lote, el inventario baja a su nivel
mnimo, es decir, a 0. El inventario promedio del ciclo es el
promedio de esos dos valores extremos:

Inventario promedio del ciclo = Q+0 = Q .

2 2

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El inconveniente que se detecta es, que esta frmula es exacta
solamente cuando la tasa de demanda es constante y uniforme. Sin
embargo, proporciona una estimacin razonable.

Inventario de seguridad. Para evitar problemas con la satisfaccin

de su demanda, hay empresas que un inventario de seguridad. Sirve
de proteccin contra la incertidumbre de la demanda, del tiempo
de demoras de proveedores y del suministro.

Inventario de previsin. Es el inventario que usan las empresas

para absorber ciertos picos irregulares que pueda presentarla
demanda.

Inventario en trnsito. En el flujo de materiales, el inventario que

se mueve de un punto a otro recibe el nombre de Inventario en
trnsito. Los materiales suelen ser transportados desde la ubicacin
de los proveedores hasta la planta. Son pedidos que los clientes han
hecho, pero que todava no han sido repartidos. El inventario en
trnsito entre dos puntos, ya sea para transporte o produccin,
puede medirse como la demanda promedio durante el tiempo de
entrega, DL, que es la demanda promedio del artculo por periodo
(d) multiplicada por el nmero de periodos comprendidos dentro
del tiempo de entrega del artculo (L), para trasladarse entre los dos
puntos, o sea

Inventario en trnsito = DL= d*L

Observe que el tamao del lote no afecta directamente el nivel

promedio del inventario en trnsito. Al incrementarse Q, el tamao
de cada pedido se expande, de manera que si un pedido que ya fue
presentado an no se ha recibido, habr ms inventario en trnsito
para este tipo de entrega.

No obstante, el tamao del lote puede tener efectos indirectos

sobre el inventario en trnsito si al incrementarse Q tambin se
acrecienta el tiempo de entrega, lo cual, si ocurre, el DL y por ende
el inventario en trnsito, se incrementarn (Krajewski &Ritzman,
2000).

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1.3. Tcticas de reduccin de
inventarios
Los gerentes de produccin siempre buscan, de manera activa, formas de
reducir inventarios que sean efectivas en trminos de costos. En funcin de
ello, en esta seccin nos referiremos a las tcticas bsicas que existen para
reducir inventarios, a las cuales tambin las podemos llamar palancas y
clasificarlas en primarias o secundarias.

As como anteriormente clasificamos los tipos de inventarios, para cada

uno de ellos existe una tctica o palanca. Definiremos las mismas a
continuacin:

Inventario de ciclo. La palanca primaria es utilizada con el objeto de

reducir el tamao del lote. Si tal reduccin se efecta sin aplicar
ms cambio, suele resultar negativa por lo cual se debern utilizar
dos palancas llamadas secundarias: a. Optimizar los mtodos para
efectuar pedidos y ajustes en el inicio; b. Incrementar la
repetitividad con el objeto de eliminar la necesidad de efectuar
cambios o modificaciones. La repetitividad se define como el grado
en el cual un trabajo puede realizarse nuevamente, de la misma
forma.

Inventario de seguridad. En este caso, la palanca primaria implica

realizar los pedidos en una fecha cercana a aquella en la cual debe
recibirse la mercanca. Para disminuir la incertidumbre de la
demanda y que adems el suministro y la entrega puedan
reducirse, es posible usar cuatro palancas consideradas
secundarias: a. optimizar los pronsticos de la demanda;2. acortar
los tiempos de entrega de artculos comprados o fabricados;
3.disminuir la incertidumbre del suministro, contar con
proveedores fiables; 4. Contar con recursos amortiguadores en que
respecta a equipo y mando de obra.

Inventario de previsin. La palanca primaria implica igualar la tasa

de demanda con la tasa de produccin; se emplean palancas
secundarias con el objeto de nivelar la demanda del cliente.

Inventario en trnsito. Aqu la palanca primaria implica reducir el

tiempo de entrega. Las siguientes palancas secundarias pueden
ayudar a los gerentes: 1. identificar proveedores que respondan
mejor; 2. optimizar el manejo de materiales en la planta.

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1.4. Colocacin de inventarios en
manufactura
Los gerentes toman decisiones sobre la colocacin de inventarios segn la
clasificacin que se le d a un artculo: ya sea como un caso especial o
como un caso estndar. Podemos identificar como especial a aquel
artculo que se fabrica por pedido o que se compra a otro proveedor, y se
conoce como artculo estndar aquel que se fabrica para tenerlo en
inventario y que normalmente est disponible cuando se necesita.

Cuando la mayor parte de la produccin consiste en artculos estndar,

sobre todo en el nivel de bienes terminados, significa que la compaa
est colocando el inventario ms cerca del cliente. Un inventario de
artculos ya prximos al nivel de bienes terminados significa tiempos de
entrega ms cortos, pero tambin una mayor inversin monetaria en
inventario.

1.5. Identificacin de elementos

crticos, anlisis ABC
Toda empresa u organizacin que mantiene un inventario debe evaluar
cul es la mejor manera de manejarlo y controlarlo, es decir, cmo
gestionarlo.

Vale la pena aclarar que la adecuada gestin de los inventarios vara en

funcin del tipo y tamao de organizacin que se est analizando o
gerenciando. En una PyMEs, por ejemplo, es ms probable que no se
tengan registros fehacientes, que no exista un responsable, que falten
definiciones en cuanto a polticas o sistemas que ayuden a esta tarea.

En todos los negocios resulta de vital importancia el control de inventarios.

El objetivo principal de contar con registros de inventario no

es simplemente hacerlo porque las empresas grandes lo
hacen, sino que es necesario contar con informacin
suficiente y til para poder minimizar los costos de

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 produccin y aumentar la liquidez. (Fernndez Padilla y
Escalona Serrano, s.f., http://goo.gl/nbrx4q).

Para ello, es indispensable determinar y mantener un nivel de inventario

ptimo. Es importante valernos de los avances tecnolgicos y simplificar las
tareas de control de stock con el uso de un sistema adecuado a la
empresa, lo cual se traduce en una disminucin de costos y gastos
operativos.

Pasos para establecer el control de inventarios

El sistema sugerido para el control de inventario es el llamado ABC.

Krajewski & Ritzman (2000) exponen al respecto que:

el anlisis ABC es un proceso que consiste en dividir los

artculos en tres clases, de acuerdo con su uso monetario,
de modo que los gerentes puedan concentrar su atencin en
los que tengan el valor monetario ms alto.

El objetivo del anlisis ABC es identificar los niveles de

inventario de los artculos clase A y permitir que la gerencia
los controle cuidadosamente usando las palancas que
acabamos de describir

Para poder determinar este mtodo, primero hay que

multiplicar la tasa de demanda anual de un artculo, por el
valor monetario o costo de una unidad. De esta forma se
determina cul es su uso monetario y en base a esto
clasificar los artculos en clase A, B o C. Un gerente puede
ordenar que los artculos clase A sean revisados con
frecuencia para reducir el tamao promedio del lote y
mantener actualizados los registro de inventario.

En el caso de los artculos clase C, es apropiado un control

mucho ms informal. Los faltantes de un artculo clase C
pueden ser tan cruciales como los de un artculo clase A,
pero el costo de manejo de inventario de los artculos clase
C tienden a ser bajo. (p. 552).

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Exponiendo los porcentajes de las cantidades de unidades de cada artculo
junto con los porcentajes de participacin en los costos, puede
representarse grficamente de la siguiente forma:

Fuente: Collignon y Vermorel, 2012, http://goo.gl/m7wGrs

1.6. Cantidad econmica de pedido

Es importante recordar que los gerentes o administradores se encuentran
en el constante conflicto de mantener los inventarios en un nivel ptimo y
en una cantidad suficiente, de modo de poder brindar un adecuado
servicio al cliente y, a su vez, evitar ciertos costos de mantencin de un
inventario excesivo.

Una acertada forma de encontrar el punto de equilibrio es a travs de las

matemticas. Hay una forma de calcular la cantidad econmica de pedido
(EOQ, del ingls Economic Order Quantity).Esta cantidad es el tamao del
lote, que permite minimizar el total de los costos anuales de hacer pedidos
y de manejo de inventario.

El planteo para identificar la EOQ se basa en las siguientes suposiciones:

La tasa de demanda, es permanente para el artculo.

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 No existen restricciones para el tamao de cada uno de los lotes.

El manejo de inventario y el costo fijo por lote son los nicos costos
de importancia, ya sea por pedidos o por preparacin.

Aquellas decisiones referidas a un artculo son factibles de ser

consideradas independientemente de las decisiones que
corresponden a los dems.

No existe incertidumbre vinculada al tiempo de entrega o

suministro. El tiempo de entrega es conocido como certeza cuando
es constante.

La cantidad econmica de pedido ser ptima cuando se satisfagan las

cinco suposiciones destacadas con anterioridad.

La EOQ representa una primera aproximacin adecuada al tamao

promedio de lotes, aunque debe tenerse en cuenta que en algunas
ocasiones las suposiciones no son siempre aplicables.

Clculo de la EOQ
Veremos ahora cmo obtenerla EOQ, que es en definitiva el Q (cantidad)
con que se ha minimizado el costo total. Cuando se satisfacen las
suposiciones de la EOQ, el inventario del ciclo se comporta del siguiente
modo:

Fuente: Krajewski Ritzman, 2000. Recuperado de http://goo.gl/qKos5h

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Analicemos la figura:

La altura de cada tringulo define el tamao ptimo de pedido que

minimiza la funcin de costos totales.

La base del tringulo es el tiempo que transcurre desde que

recibimos la orden hasta que se acaba el lote (dicho tiempo es
conocido como tiempo de ciclo).

Asimismo, es posible identificar el punto de reorden (ROP = d * TE).

ste es un nivel crtico de inventario, por lo que toda cada vez que
el inventario alcance ese nivel, se realizar un pedido de Q*
unidades. Considerando que existe un tiempo de espera que
conocemos, desde que se lanza la orden hasta que se dispone del
lote, cuando se termine el inventario, dispondremos del nuevo lote
y as no existir quiebre de stock.

El costo anual por concepto del manejo de esta cantidad de

inventario, es un costo que se incrementa linealmente junto
con Q, el cual lo podemos determinar de la siguiente
manera: Costo anual de manejo de inventario= (Inventario
del ciclo promedio) (costo de manejo unitario).El Costo
anual por concepto de pedidos es: Costo anual de hacer
pedido= (nmero de pedidos/ao) (Costo de hacer pedidos
o de preparacin). (Krajewski & Ritzman, 2000, p. 554).

En la siguiente figura se muestra lo enunciado anteriormente:

Fuente: Krajewski Ritzman, 2000, p. 554.

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El costo anual total, como se muestra en la grfica anterior, es la suma de
los dos componentes del costo = costo de manejo anual + costo anual de
hacer pedidos o de preparacin.

El modelo se basa en los siguientes parmetros, los cuales son comunes a

diferentes autores versados en la materia:

C: Costo absoluto o total por ao.

D: Demanda de un ao o unidades anuales.

S: Costo por emitir una orden. Costo por pedir o preparar un lote.

H: Costo vinculado a sostener una unidad en inventario anual, calculado

habitualmente como proporcin del valor del artculo.

Q: Volumen (cantidad) a ordenar, tamao del lote en unidades.

El modo, entonces, de obtener el costo total es:

C = Q (H) + D (S)
2 Q

Ms ampliamente, puede utilizarse la frmula EOQ de la siguiente forma: a

partir de ella inferimos que el costo anual para conservar unidades en
inventario es H * Q/2 y el costo para emitir rdenes en el mismo perodo
es S * D/Q. Debido a ello, la funcin de costo total (anual) asociado a la
gestin de inventarios es: C(Q) = H * (Q/2) + S * (D/Q). Si derivamos esta
funcin respecto de Q e igualamos a cero (con el objeto de identificar un
mnimo para la funcin), podremos acceder a la siguiente frmula para el
modelo EOQ que define la cantidad idnea de pedido:

EOQ =
2DS
H

Brindamos a continuacin un ejemplo:

Una empresa enfrenta una demanda anual de 1.000

unidades de su principal producto. El costo de emitir una
orden es de $10 y se ha estimado que el costo de
almacenamiento unitario del producto durante un ao es de
$2,5. Asuma que el Lead Time (Tiempo de Espera) desde que
se emite una orden hasta que se recibe es de 7 das.
Determine la cantidad ptima de pedido utilizando EOQ que
minimiza los costos totales. Cul es el punto de reorden
(ROP)? (Abuabara Marin, 2011, http://goo.gl/a8evbq).

16
Fuente: Investigacin de Operaciones, s.f., http://goo.gl/RuK6sL

El tamao idneo de pedido (Q*), que reduce los costos totales, es 90

unidades. Toda vez que el inventario se reduzca a las 20 unidades, se
emitir un pedido nuevo por 90 unidades.

EXTENSIONES: Puede considerarse que el costo de sostener una unidad en

inventario (H) es representable tambin como un porcentaje del costo de
adquisicin. Para ello, en la frmula de EOQ es preciso reemplazar H por
I*C, donde I representa un porcentaje y C el costo unitario de adquisicin.
Un ejemplo de ello, puede revisarse en la aplicacin: modelo EOQ con
descuentos por cantidad.

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Unidad 2. Cadena de
suministro
La administracin de la cadena de suministro tiene el propsito
de sincronizar las funciones de una empresa con la de sus
proveedores.

Antes de empezar a desarrollar el presente tema, segn lo describe la

bibliografa bsica, es importante que conozcas los principales actores que
intervienen en la cadena de suministro:

Proveedor: es el punto de partida, es el actor encargado de proveer

la materia prima o insumos necesarios.

Fabricante: es el actor responsable de transformar el material o la

materia prima en un producto terminado. Es quien se encarga de
llevar adelante el proceso productivo, y permitir la elaboracin y
terminacin del producto o servicio que se debe colocar en el
mercado meta.

Mayorista: es un intermediario entre el fabricante y los minoristas.

No en todas las industrias existen los mayoristas como tal, depende
siempre de la cadena desde que el proveedor inicia el circuito hasta
que llega al consumidor final.

Minorista: son los comercios de venta al por menor o al detalle que

tienen como pblico objetivo al consumidor final. Es lo que se
denomina la venta uno a uno.

Es importante aclarar que mientras ms intermediarios haya, mayor ser el

costo del producto para el consumidor final. Por eso, antes de decidir qu
canal usar, es importante evaluar la estructura comercial de la empresa, su
tamao, organizacin interna y qu logstica tiene.

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2.1. Manejo de la cadena de
suministro
Uno de los objetivos principales que existen en la administracin de las
cadenas de suministro consiste en controlar el inventario y administrar
correctamente, a su vez, los flujos de materiales. El inventario pasa a ser
una acumulacin de materiales que se utiliza para satisfacer la demanda de
los clientes y apoyar la produccin de bienes y servicios.

Segn Krajewski y Ritzman (2000), son tres las categoras agregadas en las
que existen los inventarios; stas resultan de utilidad en contabilidad.

En esta etapa simplemente vamos a enunciarlas:

1) Inventarios de Materias Primas (RM es la sigla en ingls de raw

materials).

2) Inventarios de Trabajo en Proceso (WIP es la sigla en ingls de

work in process.

3) Y, por ltimo, Inventarios de Bienes Terminados (FG es la sigla en

ingls de finished goods).

A modo de ejemplo, vamos a tomar algunos grficos de cadenas de

suministros. En este primer caso, vemos la distribucin de una cadena de
valor de la empresa BIMBO:

Fuente: Mozqueda, 2011. http://goo.gl/oFUBrf

En este segundo caso, podemos ver un ejemplo de la cadena de

suministros Coca Cola, Chile:

19
Fuente: Embonor SA, 2011, http://goo.gl/64KmOE

2.2. Administracin de Materiales

Dentro de esta gestin, nos encontramos con ciertas funciones que
condicen el proceso administrativo: planear, coordinar, controlar y evaluar
las actividades relacionadas con la administracin de los recursos
materiales, as como la prestacin de los servicios generales de la
institucin conforme a las normas, polticas y estrategias ya establecidas
por dicha institucin.

Un rea de operaciones y logstica que representa un papel

importante en la administracin de la cadena de suministro
es la administracin de materiales, la cual se ocupa de las
decisiones referentes a compra de materiales y servicios,
inventarios, niveles de produccin, pautas de formacin de
personal, programas de trabajo y distribucin. (Krajewski &
Ritzman, 2000, p. 456).

Si analizamos un poco la historia de los comercios, empresas y

organizaciones, veremos que las organizaciones dividieron la

20
responsabilidad de la administracin de materiales entre tres
departamentos: compras, control de produccin y distribucin. En esta
forma de organizacin, llamada estructura segmentada, el gerente de cada
uno de estos departamentos renda cuentas a una persona diferente. Esta
estructura generaba una sobrexigencia al momento de coordinar entre las
reas las distintas tareas. Por lo cual se terminaban generando problemas
de comunicacin interna, con los consiguientes desfasajes en cantidades
producidas, stock de materiales y diferencias de otros tipos. A raz de la
gran cantidad de desventajas que genera una estructura como la descripta
anteriormente es que muchas organizaciones terminaron reestructurando
este esquema y migraron a lo que se llama una estructura integrada,
donde se centraliza la mayora de las tareas de administracin de
materiales en un solo departamento. Este departamento es responsable
de coordinar los esfuerzos de compras y distribucin. A este departamento
a veces se lo denomina como gerencia de logstica o gerencia de
materiales: rene todas las actividades, desde la compra de materiales e
insumos hasta la distribucin del producto terminado o servicio.

Por consiguiente, las decisiones de la gerencia de materiales tienen un

efecto acumulativo importante sobre la rentabilidad de una empresa y, por
ende, atraen un grado considerable de atencin administrativa.

Grficamente, se representara del siguiente modo:

Fuente: Basado en (Krajewski & Ritzman, 2000)

Aunque no es analizado en detalle en esta etapa, es importante incorporar

el concepto de planificacin de los materiales o MRP (por su definicin en
ingls); se trata de un Sistema de Planificacin y Administracin de
Inventarios que hace imprescindible la correcta gestin y administracin de
los mismos. Este sistema comnmente opera por empuje, es decir, la
produccin va generando el producto terminado.

21
 Tiene el propsito de que se tengan los materiales
requeridos, en el momento oportuno para cumplir con las
demandas de los clientes.

Es un sistema que presenta en forma simultneamente

tres objetivos primordiales

Asegurar materiales y productos que estn

disponibles para la produccin y entrega a los
clientes.

Mantener los niveles de inventario adecuados para la

operacin.

Planear las actividades de manufactura, horarios de

entrega y actividades de compra. (SAX, 2013,
http://goo.gl/tYhqMg).

2.3. Cadenas para proveedores de

servicios
La adecuada administracin de la cadena de suministro es vitaltanto para
los proveedores de servicio como para las empresas de cadenas
manufactureras. Los primeros deben comprar el equipo, los suministros y
los servicios que precisan en la produccin de sus propios servicios y la
administracin de la cadena de suministro permite a estos la posibilidad de
acrecentar su competitividad.

Si tomamos como ejemplo una cadena de suministro tradicional en

contraposicin con la cadena del e-commerce, tendremos:

22
Fuente: Bermdez Romero, 2010, http://goo.gl/8v28vA

Esta ltima ha tenido un crecimiento exponencial en el mundo de los

negocios, dado que suprime el uso de muchos intermediarios y abarata,
as, el precio final del producto o servicio. Tal vez sea el ejemplo ms claro
de cadenas de suministros para proveedores de servicios. El tema es que
las cadenas de suministro han ido mejorando la integracin organizacional
y, por ende, las funciones que cumplen. Debido a ello, hoy tenemos un
fuerte desarrollo de las cadenas de suministros integradas.

Grficamente, lo podemos representar de la siguiente forma:

23
Fuente: incnomics, 2010, http://goo.gl/jPY2Wa

2.4. Compras
El departamento de Compras se encarga de la administracin del proceso
de adquisicin, lo cual repercute en la decisin de qu suministros se
utilizarn as como la negacin de contratos y la identificacin de cundo
resultar apropiado comprar en la misma localidad. Asimismo, esta funcin
debe encargarse de la satisfaccin de necesidades de suministro a largo
plazo y del respaldo de las capacidades de la empresa para producir bienes
y servicios (Krajewski &Ritzman, 2000). Segn Krajewski y Ritzman, el
proceso de adquisicin comprende cinco pasos bsicos.

El proceso de adquisicin
1) Reconocer una necesidad. En este paso se da comienzo al proceso,
que es cuando Compras recibe la solicitud de materiales o servicios
externos. Lo ideal es que la solicitud incluya la descripcin del

24
 artculo, la cantidad, calidad requerida y la fecha de entrega
deseada.

1) Seleccionar proveedores. Aqu se identifican proveedores que

puedan suministrar los artculos, se reconocen proveedores que
puedan proporcionar un grupo de elementos, se solicitan
licitaciones y se analizan las cotizaciones en relacin a criterios
establecidos. Finalmente, se escoge el proveedor.

2) Hacer el pedido. Sabemos que esto puede ser complejo y lento.

3) Seguir el rastro del pedido. Se refiere al seguimiento del pedido,

evitar desvos, demoras o prdidas.

4) Recibir el pedido. Habitualmente, los embarques recibidos deben

revisarse para chequear cantidad y calidad. Como parte de la
evaluacin de los proveedores, es vital actualizar los registros sobre
puntualidad, discrepancias en calidad y cantidad y las referentes a
precios.

5) Seleccin y certificacin de proveedores.

Grficamente el proceso de adquisicin se refleja en los siguientes cinco

pasos:

Reconocer una necesidad

Hacer el pedido

Seguir el rastro del pedido

Certificar el proveedor

Fuente: Basado en (Krajewski & Ritzman, 2000).

25
Compras es el rea o sector tal vez ms crtico de algunas organizaciones:
tiene que hacer algunas veces de ojos y odos de la organizacin en el
mercado de los proveedores; a su vez, debe esforzase continuamente por
encontrar las mejores condiciones de compras y los nuevos materiales que
ofrecen los actuales proveedores y los posibles proveedores para tomar
decisiones sobre la seleccin de proveedores y revisar el rendimiento de
los proveedores actuales. Quien est a cargo de la gerencia debe examinar
su mercado meta, es decir, los segmentos de mercado que desea atender,
y debe relacionar las necesidades de estos con la cadena de suministro.

Los tres criterios ms habituales de las empresas para la seleccin de

nuevos proveedores son:

precio;

calidad;

puntualidad en las entregas.

Mediante la certificacin de proveedores se evala si el elegido cuenta con

la capacidad suficiente para suministrar los materiales o servicios
requeridos, se controla su rendimiento a lo largo de la relacin y se registra
todo lo necesario. Transcurrido un tiempo, si el rendimiento decrece,
puede certificarse nuevamente al proveedor.

Relaciones con el proveedor

En la actualidad, deben las compaa vincularse a largo plazo con sus
proveedores o resulta mejor adoptar un enfoque flexible en la relacin
entre el cliente y el proveedor?

En el mundo actual de los negocios, se torna importante mantener el

rumbo y no dejar pasar las oportunidades. El constante contexto
cambiante resulta una responsabilidad estresante para los directivos, que
se ven obligados a ceirse estrictamente a sus objetivos y delegar en otros
miembros algunas tareas ms simples y cotidianas. Entre esos miembros
en quienes se delegan responsabilidades se cuentan no slo a los
empleados de la propia empresa, sino, adems, a los socios externos;
quienes pueden ser tanto clientes como proveedores.

Son muchos los beneficios que se derivan de una relacin slida y

transparente con aquellos, lo cual proporciona una ventaja sostenible y
segura.

26
Los vnculos deben impulsar beneficios para las partes y, como sucede en
todas las relaciones, exigen respeto, confianza y dependencia. Este vnculo
puede ser amistoso e informal, pero si las partes desean afianzar un vnculo
ya existente, deben dedicar tiempo a establecer y debatir todos los
aspectos de la relacin. Por ejemplo, una empresa puede llevar aos
realizando pedidos exactamente iguales a un mismo proveedor sin siquiera
haber tratado de obtener las mejores condiciones. Esta situacin no
constituye una relacin proveedor-cliente que pueda prolongarse a largo
plazo. Ambas partes deben dedicar tiempo a renegociar la relacin y
planificar qu tipo de negocio tienen previsto entre s, tanto en lo relativo
al aspecto cuantitativo (volumen, valor de los pedidos) como cualitativo
(expectativas, tica). De esta forma se pueden tomar decisiones
racionalizadas que beneficien a ambos socios en el largo plazo.

Hay otras cuestiones que abordar con detalle para edificar una relacin de
colaboracin sobre un terreno slido. A modo de ejemplo, podemos citar
algunas:

facturacin

condiciones de pago

plazos de pago

plazos de entrega.

Adems, la situacin ideal es tener un mejor conocimiento del entorno de

la contraparte que permita buscar la solucin ptima conjuntamente. La
transparencia de ambos es vital para la confianza, as como conocer el
mercado y limitaciones de la otra parte.

Crecer juntos
Una situacin comn es que a medida que los socios comerciales se van
conociendo el uno a otro, van identificando sus respectivos mercados.
Debido a ello, pueden compartir los recursos que mejoran los productos o
servicios, pueden mejorar los procesos industriales y compartir la inversin
econmica en tecnologa que contribuir a desarrollar y conservar las
ventajas competitivas y estratgicas. De esta forma logran un crecimiento
solidario y rentable para ambos que permite fortalecer sus estrategias y
productividad, lo cual resulta un privilegio tanto para el proveedor como
para el cliente: comparten informacin, orientaciones estratgicas y
valores alimenta ese privilegio.

27
Trabajar con un nmero pequeo de proveedores de confianza suele ser
una estrategia que ahorra mucho tiempo y dinero si se lo compara con el
proceso de convocatoria de licitaciones, eleccin y puesta a prueba de
nuevos proveedores. Los procesos licitatorios suelen ser largos y un tanto
costosos debido a los distintos anlisis de alternativas que hay que hacer.
Sin embargo, en ocasiones, que un fabricante dependa de uno o varios
proveedores puede llevar a estos ltimos a dedicarse especficamente a un
nicho de mercado y desaprovechar otras oportunidades de desarrollo. Ese
riesgo se puede evitar si se mantiene un especial control y seguimiento de
los servicios e intercambios entre ambas partes y se introducen cambios o
resuelven los problemas sobre la marcha cuando es preciso.

Segn Krajewski & Ritzman (2000), la relacin que una empresa desarrolla
con el proveedor puede afectar la calidad, puntualidad y precios de los
productos. Por ende, podemos hablar de distintas orientaciones de la
misma:

Orientacin competitiva: En este tipo de orientacin las relaciones

con el proveedor, las negociaciones entre comprador y vendedor se
visualizan como un juego de suma cero (Fundacin Carlos Slim,
s.f., p. 4): todo beneficio o situacin en la que una de las partes
gana la otra pierde.

Orientacin cooperativa:

En las relaciones con el proveedor, es hoy objeto de mayor

atencin, sobre todo por el xito con que la han aplicado
algunas empresas japonesas. En esta estrategia, el
comprador y el vendedor son como socios y se ayudan
mutuamente lo ms posible. La orientacin cooperativa
significa un compromiso a largo plazo, esfuerzo conjunto a
favor de la calidad y el respaldo del comprador para el
desarrollo administrativo, tecnolgico y de la capacidad de
produccin del proveedor.
Una orientacin cooperativa significa que el comprador
comparte ms informacin con el proveedor acerca de sus
futuras intenciones de compra. Esta estrecha cooperacin
con los proveedores podra significar inclusive que el
comprador no tenga que inspeccionar los materiales que
recibe. Una ventaja de esta orientacin es la posibilidad de
reducir el nmero de proveedores incorporados a la cadena
de suministro, con lo cual disminuye la complejidad que
implica administrarla...

28
 El mtodo de proveedor nico, que consiste en conceder
un contrato por un artculo o servicio a un solo proveedor,
suele amplificar cualesquiera problemas que pudieran
presentarse con dicho proveedor. (Fundacin Carlos Slim,
s.f., pp. 4-5).

Outsourcing (aprovisionamiento externo)

Se trata de un caso especial de la orientacin cooperativa.Es un anglicismo
muy utilizado en el idioma espaol, pero que no forma parte
del diccionario de la Real Academia Espaola (RAE).Podemos traducirlo
como subcontratacin o equivalente a dicho trmino. Expresndolo con
otras palabras, consiste en movilizar recursos hacia una empresa externa a
travs de un contrato.

De esta forma, la compaa subcontratada desarrolla

actividades en nombre de la primera.
Un claro ejemplo es una firma que ofrece servicios de
acceso a Internet, la cual puede subcontratar a otra para
que realice las instalaciones.
La empresa principal cuenta con la infraestructura de
redes necesaria y el plantel para vender el servicio.

Y la segunda, simplemente se limita a llegar hasta el

domicilio del usuario para efectuar la instalacin pertinente.
Cabe sealar que para el cliente final no existe diferencia
alguna entre la empresa contratante y la subcontratada.
Se habla de outsourcing offshore cuando la transferencia
de los recursos se realiza hacia otros pases.
Las crticas al outsourcing hacen referencia a
la precariedad laboral de los subcontratados y a
la destruccin de puestos de empleo de calidad en la
economa nacional de la empresa contratante.
Aunque no es correcto generalizar, estos y otros
fenmenos negativos suelen tener lugar cuando una
compaa decide delegar parte de sus responsabilidades en
otra. (Definicin de, s.f., http://definicion.de/outsourcing/).

29
2.5. Distribucin
Del mismo modo que la funcin Compras se responsabiliza por el flujo de
llegada de materiales, el rea de distribucin debe hacerlo con el flujo de
salida de materiales. La distribucin es, en definitiva, la administracin del
flujo de materiales; incluye fabricantes, clientes, almacenes, minoristas, as
como el almacenamiento y transporte de productos.

Hay tres tipos de toma de decisiones que los gerentes de distribucin

tienen que definir:

1) dnde almacenar los productos terminados;

2) qu formas de transporte conviene utilizar;

3) y cmo realizar la programacin, el diseo de rutas y la seleccin de

transportistas.

Localizacin del inventario de bienes terminados

Para avanzar con la primera decisin, una de las alternativas es la
colocacin hacia adelante. Esto consiste en ubicar el inventario ms cerca
de los clientes, ya sea en un almacn o centro de distribucin. Esta
colocacin hacia adelante ofrece dos ventajas que logran incrementar las
ventas:

velocidad en los tiempos de entrega;

disminucin en los costos de transporte.

Al estar ms cerca del cliente, se reduce el retraso entre la recepcin de un

pedido y la entrega del producto correspondiente, lo cual representa una
importante ventaja competitiva.

Otra alternativa viable es la colocacin hacia atrs, la cual consiste en tener

el inventario en la planta manufacturera o no mantener inventario alguno
de bienes terminados. Suele ser denominada a veces como consolidacin
de inventarios. Este tipo de ubicacin es conveniente, por ejemplo, cuando
la demanda de varias regiones suele ser alta durante un mes y baja el mes
siguiente.

30
Seleccin de la forma de transporte
Siguiendo con un anlisis detallado de la segunda decisin, podemos
sealar que las cinco formas bsicas de transporte son: por carretera,
ferrocarril, va acutica, tubera y va area.

En Argentina este tema es de una sensibilidad mayor, ya que uno de los

sistemas ms usados es por carretera y es uno de los insumos o servicios
que ms han incrementado el costo de los distintos productos terminados
o servicios. A modo de ejemplo, en la actualidad, los viveros del interior
esperan hasta completar un vehculo o camin completo con productos
para transportar, ya que en su estructura de costos este tem representa
hoy 50% o ms, mientras que antes ocupaba solo el 20% del presupuesto.
El resto de los medios de transporte no se encuentran tan desarrollados en
Argentina o se usan en menor medida.

Es evidente que todos los transportes presentan ventajas y desventajas;

por ello, la eleccin depender del tipo de producto comercializado, de las
necesidades y selecciones del exportador as como de los clientes o los
productos en s mismos.

Transporte areo
Es un medio muy rpido y seguro que, por lo general,
necesita poco embalaje. Sin embargo es el medio de
transporte ms costoso, pero puede ser muy rentable para
transportar mercanca de poco volumen y mucho valor.

Cuando se solicita una cotizacin para un flete va area

es importante proporcionar el peso neto (peso del producto
ms empaque) y medidas de los bultos (si son cajas, por
ejemplo; proporcionar alto, ancho y largo en centmetros) y
nombre del aeropuerto en destino.

Tambin es necesario especificar quin har efectivo el

pago del servicio por el flete. No hay ningn inconveniente
se paga localmente, si por el contrario ser cancelado en
destino. (Oportunidades de negocios, s.f.,
http://goo.gl/VuTwgF)

31
Transporte martimo
Es lento, razn por la cual no resulta el mtodo ms prctico para
transportar productos perecederos. Su principal ventaja son los bajos
costos para artculos de gran valor en relacin peso-volumen. Los traslados
pueden demorar entre una semana y 15 das.

Transporte terrestre
Es un envo directo: desde el depsito del vendedor hasta el comprador. Es
el ms usado en el mundo y sus precios cambian segn empresa.

Es vital considerar los tiempos, la necesidad de efectuar trasiegos (cambio

de camin o contendor) y los posibles costos de cuadrilla para carga y
descarga.

Si se trata de productos perecederos, ser fundamental contar con un

contendor refrigerado; en tal caso, se deber indicarla temperatura
adecuada a los transportistas y se debern establecer los horarios de
entrega para que no se perjudique el producto. Se exigen exactitud y
precisin en la logstica para el manejo de estos productos por esta va.

En el caso del transporte de lquidos, se utilizan camiones-cisternas que

estn habilitados para transportar aceites, cemento, etctera.

En la siguiente imagen podrs ver, a modo de resumen, los distintos

medios anteriormente descriptos.

32
Fuente: C1C Consulting, s.f., http://goo.gl/HaHibY

Programacin, rutas y seleccin de transporte

Respecto de la tercera y ltima decisin detallada, encontramos que varias
actividades esenciales para el buen funcionamiento de la cadena de
suministro se refieren al control diario del movimiento de carga. El
programa de embarques debe estar fusionado con los programas de
compras y de control de la produccin.

33
Fuente: Keskinocak y Tayur, 2001, p. 70

2.6. Mediciones del rendimiento de la

cadena de suministro
Los gerentes controlan y siguen la evolucin de los distintos tipos de
inventarios con el objetivo principal de que permanezcan en niveles
aceptables.

Medicin de inventario
Todos los mtodos de medicin de inventarios que podamos estudiar o
analizar comienzan siempre con un recuento fsico de unidades, volumen o
peso. Sin embargo, podemos clasificar las mediciones de inventario en tres
formas fundamentales:

valor promedio del inventario agregado;

semanas de aprovisionamiento;

rotacin de inventario.

Puede decirse que el valor total de los artculos que mantiene una empresa
en su inventario es el valor promedio del inventario agregado.

34
Al concepto de las semanas de aprovisionamiento se lo define como una
medida de inventarios que se obtiene al dividir el valor promedio del
inventario agregado entre las ventas por semanas al costo.

Al dividir las ventas anuales al costo por el valor promedio del inventario
agregado que se haya tenido durante el ao, se obtiene la rotacin de
inventario.

2.7. Vnculos de la cadena de

suministro con la estrategia de
operaciones
La estrategia de operaciones pretende relacionar el diseo y la utilizacin
de la infraestructura y de los procesos de una empresa con las prioridades
competitivas de cada uno de sus productos o servicios.

Cadenas de suministro eficaces y cadenas con

sensibilidad de respuesta
Segn Krajewski & Ritzman (2000), el objetivo de las cadenas de suministro
eficaces consiste en coordinar el flujo de materiales y servicios. La
intencin de esta coordinacin es minimizar los inventarios y maximizar la
eficiencia de los fabricantes y proveedores de servicios incorporados a la
cadena.

Las cadenas de suministro con sensibilidad de respuesta estn diseadas

para reaccionar gilmente a las demandas del mercado. Sitan a los
inventarios y las capacidades como una barrera protectora contra la
incertidumbre de la demanda.

Las cadenas de suministro eficaces funcionan mejor en

ambientes donde la demanda es sumamente previsible,
como sucede con la demanda de alimentos, los cuales
pueden ser de uso diario. O como la demanda de un servicio
de entrega de paquetes.
Las cadenas de suministros con sensibilidad de respuesta
funcionan mejor cuando la posibilidad de prever la demanda

35
 es muy baja. Las usan empresas que ofrecen una amplia
variedad de producto o servicios.
El mayor inters de las cadenas de suministro con
sensibilidad de respuesta se centra en el tiempo de
reaccin, pues estas tratan de no mantener inventarios
costosos que, tendran que vender con grandes descuentos.
Sus prioridades competitivas ms tpicas son: la velocidad de
desarrollo, la rapidez en la entrega la personalizacin, la
flexibilidad en lo referente a volumen y calidad de diseo de
alto rendimiento. (Krajewski & Ritzman, 2000, p. 477).

En el siguiente cuadro se refleja una comparacin de condiciones entre

ambientes ms apropiados para cadenas de suministro eficaces y que
tienen sensibilidad de respuesta:

CONCEPTOS Cadenas de suministro Cadenas de suministro

eficaces con sensibilidad de
respuesta

Demanda Previsible, errores de Imprevisible, errores

pronsticos bajos. de pronsticos altos.

Prioridades Bajo costo, calidad Velocidad de

competitivas consistente, entrega a desarrollo, entrega
tiempo. rpida,
personalizacin,
flexibilidad en lo
referente a volumen,
calidad de diseo de
alto rendimiento.

Introduccin de Infrecuente Frecuente

nuevos productos

Mrgenes de Bajos Altos

contribucin

Variedad de productos Baja Alta

Fuente: Basado en Krajewski & Ritzman, 2000.

36
 Diseo de cadenas de suministro eficaces y cadenas
con sensibilidad de respuesta
La posibilidad de que una empresa tenga una estrategia de flujo de lnea
que soporte altos volmenes de productos o servicios estandarizados
depender de cun alto sea el lugar que ocupa en una cadena de
suministro eficaz. Los proveedores de las cadenas de suministro eficaces
tienen colchones de baja capacidad debido a que la alta utilizacin genera
que los costos unitarios se sostengan en bajos niveles. Se pretende una
alta rotacin de inventario, ya que la inversin en inventario debe
permanecer baja si se pretenden costos bajos.

En el siguiente cuadro se reflejan las caractersticas de diseo para las

cadenas de suministro eficaces y para las que tienen sensibilidad de
respuesta:

Factor Cadenas de suministros Cadenas de suministro

eficaces con sensibilidad de
respuesta

Estrategia de flujo Flujos de lnea; mayor Flujos flexibles o

inters en alto volumen, intermedios; mayor
productos o servicios inters en la variedad de
estandarizados. productos o servicios.

Colchn de capacidad Bajo Alto

Inversin en inventario Baja; permite una alta Segn se requiera para

rotacin de inventarios permitir rapidez en el
tiempo de entrega

Tiempo de entrega Se acorta, pero sin Se acorta drsticamente.

incrementar los costos.

Seleccin de Mayor inters en precios Mayor inters en rapidez

proveedores bajos, calidad en el tiempo de entrega,
consistente y entrega a personalizacin,
tiempo. flexibilidad en lo
referente al volumen y
calidad de diseo de alto
rendimiento.

Fuente: Basado en Krajewski & Ritzman, 2000.

37
En el siguiente grfico se muestra un ejemplo de una cadena comercial
colaborativa en una planta de produccin de pur de tomates:

Fuente: Neyfe Sabln-Cosso, 2013, http://goo.gl/JSSbmT

En cuba uno de los productos de mayor consumo por parte de la poblacin,

es el pur de tomate. Existen varias empresas dedicadas a la produccin
del mismo dentro de la isla. Despus de varios estudios realizados, se
concluy que exista una falta de coordinacin entre los distintos actores
de la cadena de suministros.

Ya que existiendo varias empresas que producen el producto, el pas deba

importar una gran parte para satisfacer el mercado local.

Hay empresas que tenan capacidad ociosa de produccin y el sector

agrcola no tena coordinacin o comunicacin entre s.

La solucin se logr mediante fomentar las relaciones colaborativas entre

los distintos actores de la cadena de suministro, se elabor una
planificacin colaborativa.

38
En la figura anterior se interrelacionan los distintos actores,
intercambiando informacin respecto de los planes de produccin, ventas
y capacidades de cada uno.

Este sistema debe tener como eje el pronstico de la demanda y

monitoreo de los distintos puntos de ventas. Esto implica que todos los
actores asuman un compromiso y colaboracin entre s en pos del bien
comn.

39
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