PROCESOS ALTERNOS DE REORGANIZACION ADMINISTRATIVA

Empowerment

Etimolgicamente, el termino ingles empower significa facultar, habilitar, autorizar.

Se entiende por empowerment a la creacin de un ambiente organizacional en el
cual se espera que los individuos de todos los niveles ejerciten el poder que sea
necesario para superar las barreras y lograr un mejor rendimiento un mejor
rendimiento, reciban o no una autorizacin explcita.
Cabe destacar que el empowerment provee un verdadero ejercicio de la libertad
responsable, en la que cada miembro del personal de una institucin educativa
sabe que puede y que debe hacer para el mejoramiento continuo de la misma.
El empowerment permite el desarrollo de recursos humanos, la delegacin, el
compromiso, el trabajo en equipo y la sinergia.
El objetivo del empowerment est relacionado con la autogestin, es decir, la
capacidad y responsabilidad de dirigirse a s mismo y ser responsable del
resultado obtenido.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el qu
hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo, y que permite que la
calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana,
y se convierta en un sistema radicalmente funcional
Caracteristicas de Empowerment
Los trabajadores se sienten responsables, no slo por su tarea, sino por
hacer que la organizacin funcione mejor.
El individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus
problemas.
El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de
rdenes.
Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de sus
integrantes.
Cmo implementar el empowerment?
1) Entendimiento del significado del empowerment y la decisin de
implementarlo
2) Una visin compartida y aceptada en base a los valores que guen la toma de
decisiones
3) Sistemas de perfiles directivos y todo el personal que brinden un claro
entendimiento de las responsabilidades del trabajo y los mtodos para medir
los logros en base a los objetivos.
4) Tareas diseadas para facultar la toma de decisiones y la responsabilidad
que de ella surja.
5) Comunicacin efectiva sobre planes, logros y fracasos, hacia arriba y hacia
abajo.
6) Sistemas de recompensas y reconocimientos que cultiven el sentido de
pertenencia y la autoestima de los colaboradores.
7) Sistemas de promocin y seleccin para identificar la calidad del personal y
lderes idneos
8) Cambio de determinados sistemas que perjudican el empowerment
9) Fortalecimiento de liderazgo directivo
10)Habilidades tcnicas y laborales del personal
11) Habilidades interpersonales y capacidad de resolucin de problemas.
12)Organizacin y grupos de apoyo efectivos.

Ejemplo

Empowerment en el departamento de ventas

En base a la informacin presentada se determina que existe una problemtica

del porque de la baja de ventas, esto a razn del nivel de rotacin del personal
que se tiene en el equipo, lo cual est siendo ocasionando por falta de toma de
decisiones por parte de los vendedores y autonoma, ya que no se les permite
tomar decisiones sobre descuentos, bonificaciones, incentivos, premios y otros
motivadores que puedan brindar a los clientes.
2
A razn determinar la problemtica, es vital que los niveles gerenciales y/o
mandos directivos, se comprometan para aceptar el cambio, y permitan que se
trabaje en relacin a la aplicacin del Empowerment en la organizacin; ya que
esto permitir crear un ambiente de trabajo bajo autonoma y liderazgo por
cada uno de los agentes comerciales
Infor

niveles gerenciales y /o mandos directivos

Comunicacin efectiva sobre planes, logros y fracasos

se darn a conocer a todo el personal de ventas, las nuevas estrategias y
polticas que se manejaran para mejora del ambiente de trabajo, lo cual
repercutir en el incremento de las ventas, se estar informando al personal
sobre los resultados obtenidos mes a mes.

El traslado de la informacin se realizara, por medio de reuniones a nivel

gerencial, para que luego cada jefe de rea, comparta la informacin con su
equipo de trabajo.

Fortalecimiento de liderazgo directivo

 Se creara autonoma por medio del establecimiento de nuevas normas de
trabajo que sirvan de guas para todos los agentes comerciales, ya que podrn
tomar decisiones sobre lo ms conveniente en la comercializacin y
distribucin de los productos, podrn buscar nuevos nichos de mercados, y
presentar a sus equipos de trabajo, las posibles opciones en donde se puedan
comercializar los productos

Habilidades tcnicas y personales

Autonoma
Resultados

Cambio de determinados sistemas que perjudican el empowerment

En esta etapa se reemplazaran las polticas y estrategias de ventas

tradicionales que estaban ocasionando un nivel de burocracia jerrquica; lo
cual no permita que los agentes comerciales pudieran tomar decisiones sobre
mejoras para incrementar los volmenes de ventas.
Se crearan grupos auto- dirigidos, los cuales se distribuirn por
zonas,municipios y departamentos.
para poder cubrir los puntos de mercados que actualmente maneja la empresa,
esto permitir brindar liderazgo en la toma de decisiones para cada agente
comercial.
Cada mes todos los grupos se reunirn para presentar sus logros y sus
nuevasestrategias de ventas, que desarrollaran para el siguiente mes,
debernpresentar su plan de trabajo, fundamentado con los logros que desean
alcanzar.
Cada seis meses se evaluara el cumplimiento de las metas de ventas, y el
nivel de rotacin del equipo de venta, con el objetivo de replantear nuevas
polticas y estrategias, que permitan la mejora continua.

El departamento de ventas es el que se encarga de la distribucin y venta de

los productos y dar seguimiento da a da de las diferentes rutas de vendedores
para garantizar la cobertura total yabastecimiento a los locales comerciales. En
este departamento se prepara da a da el pedido de ventas a manufactura
segn su requerimiento y se trabaja en conjunto con mercadeo para el
lanzamiento de productos, promociones y ofertas. Est encargado de contratar
a promotoras, vendedores, supervisores y llevar control de inventarios de
productos de cada una de las sucursales. Este es el departamento prioritario
de la empresa, ya que a travs de su buena gestin la empresa puede vender.
 Es el departamento encargado de vender, distribuir y dar seguimiento de las
diferentes rutas (colmados, supermercados).

Conclusin
A travs del proceso de empowerment se puede afirmar que las personas que
trabajan en la empresa son el motor de la misma, y es preciso aspirar a un
crecimiento personal que se ampla al mismo tiempo y que aprovecha las
capacidades de cada persona, a dems que resulta ser benefactorio para las
organizaciones por que los empleados tiene autonoma y se araigan mas a la
cultura organizacioal.

Downsizing

Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual

se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo
organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para
mantener la competitividad. En strictu sensu significa una reduccin de la planta
de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al
Rightsizing (logro del tamao organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar
la organizacin).

Caractersticas

Reduccin de estructura organizacional

Despido de personal
Reduccin de nmina, costos y aumento de rentabilidad
Representa respuesta para cambios turbulentos en las organizaciones.
Clima de incertidumbre por el sndrome de supervivientes

Tipos de downsizing:

Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin.

Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin
de la planta de personal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado,
ambiente y clima laboral inadecuado, daos son costosos y alto impacto negativo
en la eficiencia de la empresa.
Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios
en el entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente
y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa.

En el primer enfoque las personas que toman las decisiones adoptan una actitud
de reaccin ante las fuerzas de cambio. Cuando esto sucede por lo general le
sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis,
reduccin laboral sin un diagnstico previo y un ambiente de trabajo trastornado.
Los daos son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia
organizacional.

El segundo enfoque estratgico o proactivo evita la secuencia reactiva. Aunque los

cambios a corto plazo en el enfoque reactivo son menos bruscos, en el proactivo
se producen resultados y efectos ms rpidamente. El downsizing estratgico es
ms complejo, ya que involucra un criterio mltiple para la toma de decisiones en
la seleccin y configuracin de las estrategias a seguir y implica un
replanteamiento.

Para valorar como aprovecha la organizacin el downsizing , debemos analizar el

contexto de los cambios. Algunas previsiones a considerar para evitar ajustes de
personal constantes son:
Una adecuada planeacin estratgica, hay que decidir el tamao adecuado
apropiado y las caractersticas de la fuerza de trabajo
Una adecuada planeacin estratgica, hay que decidir el tamao adecuado
apropiado y las caractersticas de la fuerza de trabajo
para con sus empleados. Esto aumentara la autoestima de los trabajadores
y evitara la rotacin excesiva.
Fomentarse la capacitacin constante de los trabajadores y reconocer su
valor fundamental dentro de la organizacin.
Considerar la reintegracin del trabajador a otras reas de la empresa a
veces esto enriquece sus condiciones y expectativas.

Sin embargo esta prctica administrativa es un concepto muy controvertido

en el ambiente organizacional. Las organizaciones que se aprovechan de
esta prctica deberan crear un plan consistente de orden para reducir el
riesgo y los fracasos, esta prctica es recomendable acompaarse de otras
prcticas administrativas como el outsorcing.

Para implementar downsizing, se sugiere lo siguiente

El uso de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa, ms que un

enfoque no estructurado en el desarrollo de medidas de downsizing.
Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si
se est alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la
organizacin (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misin, en
los procesos de trabajo, o un cambio en el nmero de trabajadores).
Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing, as
como las herramientas que se emplearn para realizarlo.
 Desarrollar un plan de administracin del cambio con una visin clara
especialmente de la visin futura de la empresa y de la identidad
organizacional y los pasos especficos para llevarlo a cabo.

Ejemplo

Para lograr con xito la implantacin del downsizing, es recomendable tener en

cuenta tres factores clave:

GRUPO POSADAS
En la dcada de los 90s hasta el 2005 grupo posadas, una empresa hotelera en
mexico fue lder en america alatina.

Determinacin del downsizing

por causas diversas como la crisis econmicas en Sudamrica, recesin en

Estados Unidos y el aumento de costos, orillaron a la empresa a replantear sus
objetivos, es decir, decidieron ya no invertir en algunos de sus hoteles para
disminuir sus operaciones y encontrar el "tamao" correcto

Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing, as

como las herramientas que se emplearn para realizarlo.

- reduccin de operaciones en Hoteles que representan menores utilidades,
-disminucion de costos
- Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no agregue valor
Reducir los procesos, hacindolos ms cortos, simples y productivos

enfoque en los hoteles que representan mayor utilidad

 Desarrollar un plan de administracin del cambio con una visin clara
especialmente de la visin futura de la empresa y de la identidad
organizacional y los pasos especficos para llevarlo a cabo.

La ventaja competitiva operativa de nuestras marcas es Nuestra gente.

Por ello, todos nuestros proyectos se enfocaron en atraer, desarrollar y
retener a nuestro talento.
escuelas de entrenamiento especialmente diseadas para las operaciones
de las marcas Fiesta Americana y Fiesta Inn
programas de entrenamientos para su staff operativo,

nos enfocamos a escuchar, comprender y orientar la voz de nuestros

colaboradores mediante una nueva herramienta para medir nuestro clima
laboral, que al mismo tiempo nos permita cumplir nuestra visin de
Haciendo de Posadas el mejor lugar para trabajar
.
Los programas de entrenamiento cubren desde empleados en la cocina y
recepcionistas hasta gerentes de hoteles.
Posadas tambin apoya la rotacin de los ejecutivos de hoteles en sus
diferentes propiedades con el fin de fortalecer sus habilidades
gerenciales.

Conclusin
es importante implementar este sistema de una manera y adecuada cumpliendo
con cada requisito que favorezca a la organizacin.
Outsourcing

Descripcin general del proceso

Consiste en la transferencia de terceros de ciertos procesos complementarios que

no forman parte del giro principal de la empresa, permitiendo la concentracin de
los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y
resultados tangibles.

Tambin se puede definir como la subcontratacin de servicios que busca agilizar

y economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los
objetos sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo
que es propio.

Es la accin de acudir a una agencia exterior para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de la compaa, la cual en definitiva contrata un
servicio o producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la administracin
o manejo de la prestacin del servicio, la cual acta con plena autonoma e
independencia para atender diversos usuarios.
b) Caractersticas especficas del proceso

Claridad de Objetivos:

El elemento ms importante en el xito a largo plazo de una relacin de

Outsourcing, es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas las
metas que se pretenden alcanzar con el Outsourcing, stas deben estar
adecuadamente externalizadas, habindose comprometido el proveedor a ser
medido en su desempeo con base a ellas.

Expectativas Realistas:

Ayuda a mantener las expectativas de ambas partes firmemente ancladas dentro

de lo realizable. Existe ya una base de conocimientos producto de las experiencias
de la industria en los ltimos designios. Que permite establecer claramente las
posibilidades de xito de una transaccin de Outsourcing basada en las
condiciones actuales tanto del cliente como el del proveedor. Este debe ser el
parmetro que fije las expectativas de ambos lados al entrar en una relacin de
Outsourcing.

Compromiso del Cliente:

Requiere de recursos altamente calificados por parte del cliente, que puedan
explotar sus beneficios potenciales mediante funciones de gerencias y supervisin
adecuadas.

Definicin detallada de la Cartera de Servicios Incluidos:

una vez firmado el contrato y concluida la transferencia de operaciones al

proveedor comienza la letana de excepciones o servicios no incluidos, que
originan innumerables cargos adicionales para evitar este mal casi endmico es
sumamente importante la definicin clara y precisa de todos los servicios incluidos.
A mayor precisin a priori, menores sorpresas a posteriori. Cuando son garanta
de actitud de una relacin de negocios pudiendo afectar peligrosamente
operaciones criticas del cliente.

Definicin adecuada de Niveles y Modelos de Servicio:

Cada servicio debe tener asociado tanto el modelo de prestacin adoptado, como
los parmetros de aceptacin y medicin de su desempeo. As el progreso de la
relacin puede ser monitoreados por una batera de indicadores, los cuales sirven
tanto para mostrar el xito de la transaccin como para tomar medidas preventas
y/o correctivas en caso de que algunos servicios muestren tendencias a la
degradacin, antes de convertirse en problemas crticos.
Flexibilidad Financiera:

tiene como fundamento el beneficio econmico de ambas partes como medida de

prevencin frente a situaciones cambiante, toda transaccin debe incorporar
suficiente flexibilidad financiera como para adaptarse a condiciones cambiantes
que puedan afectar el costo total de la relacin comercial entre ambas partes, para
as garantizar de alguna manera el beneficio econmico buscado originalmente.

Compromiso del Proveedor:

el proveedor debe comprometerse a mantener la disponibilidad prometida a lo

largo de la relacin. Evitando la rotacin excesiva de personal, as como la
utilizacin de clientes amarrados a largo plazo como escuela de sus cuadros
profesionales, con su posterior resignacin a nuevos clientes. Como toda relacin
exitosa de negocios, es necesario garantizar una continuidad y calidad mnima por
parte del proveedor en los recursos humanos asignados a la atencin y
cumplimientos de los compromisos contrados.

Conformidad Gerencial:

es esencial que los equipos gerenciales responsables del proyecto por ambas
partes se involucren plenamente en las negociaciones contractuales, para as
llevar consigo a la relacin el espritu del contrato. Esta es ciertamente una
garanta importante para el xito de la relacin a largo plazo.

Flexibilidad Tecnolgica:

sta debe incorporar definiciones y procedimientos de actualizacin tecnolgica.

As como criterios bsicos de evaluacin e incorporacin de nuevas tecnologas a
los servicios prestados tales salvaguardas garantizan una de las promesas
bsicas del Outsourcing, la tecnologa, manejada por expertos redituando
beneficios reales al negocio.

Flexibilidad Operativa:

es profesionalizar la operacin informtica del cliente, mas all de compromisos

formales y definiciones exactas de servicios prestados, el resultado esperado es el
mejoramiento y eficiencia de la operacin debido a la variedad de situaciones y
cambios de condiciones operativas que puedan ocurrir durante el transcurso de la
relacin, es muy importante que la transaccin original incorpore suficientes
elementos de flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para cambiar
los trminos operativos. o hasta la definicin de los servicios prestados, sin
necesidad de recurrir a tortuosas renegociaciones del contrato.

c) Procedimiento para su aplicacin

Paso 1; INICIO DEL PROYECTO: identificar el alcance de lo que se est
considerando para el outsourcing. Establecer criterios y factores importantes para
las decisiones inciales. Asignar recursos inciales para el proyecto.

Paso 2; EVALUACION: examinar la factibilidad del outsourcing; se define el

alcance y los imites del proyecto e informa en qu grado el proyecto satisfar los
criterios establecidos. En este paso se toma la decisin de proceder o no.

Paso 3; PLANEACION DETALLADA: establece criterios para la licitacin, define

los detalles para los requisitos y se prepara una lista breve de invitaciones para el
concurso. Se decide a quien se invita a conservar, bajo qu criterios y las medidas
de desempeo.

Paso 4; CONTRATACION: se selecciona a un contratista como resultado de un

proceso de licitacin. Se decide la concesin del contrato. A quien, para que
servicio, durante cunto tiempo, con qu criterios de medicin.

Paso 5; TRANSICION DEL NUEVO SERVICIO: establece los procedimientos para

la administracin de la funcin subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal
de las operaciones. Transfiere personal y activos segn se haya acordado. Se
decide procedimientos de terminacin. Fecha de entrega del servicio.

Paso 6; ADMINISTRACIN Y REVISION: revisa el contrato de forma regular,

comparndolo contra los niveles de servicios acordados. Plantea las
negociaciones para tomar en cuntalos cambios y requerimientos adicionales. Se
decide la verificacin anua de validez de la evaluacin original. Decisin sobre la
continuacin del contrato.

d) Ejemplo de su aplicacin

un ejemplo de aplicacin de outsourcing es el Instituto Tecnolgico de Tepic, tena

la necesidad de que las instalaciones y reas estuvieran limpias, mas no tenan el
personal para que lo hiciera, por lo tanto se dieron a la tarea de buscar una
empresa externa la cual se encargara de dar limpieza y mantenimiento a la
institucin. Una vez seleccionada la empresa se lleva a cabo el contrato, se
establecen como se llevara a cabo dicho servicio. El tecnolgico no se encarga
del personal, la empresa es la encargada de dar seguro y pago a los trabajadores

e) Descripcin de cmo el proceso puede eficientar a las organizaciones en

respuesta a las demandas del entorno.
Ya que el outsoursing pretende concentrar los esfuerzos de la empresa en las
actividades principales del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar
mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y
oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reduccin de los
tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayora de los casos, una reduccin
de costos y de personal, as como una potencializaran de los talentos humanos.

Teletrabajo o trabajo a distancia

Descripcin general del proceso:
El teletrabajo es una forma de desarrollar tareas productivas a distancia empleando la tics
su carcter no presencial obliga a las empresas a reorganizarse de manera innovadora.
Hace posible acercar el trabajo a las personas en vez de acercar las personas al trabajo
como habitualmente es.
TELETRABAJO AUTNOMO
Trabajadores independientes o empleados que se valen de las TIC para el desarrollo de
sus tareas, ejecutndolas desde cualquier lugar elegido por ellos.
TELETRABAJO SUPLEMENTARIO
Trabajadores con contrato laboral que alternan sus tareas en distintos das de la semana
entre la empresa y un lugar fuera de ella usando las TIC para dar cumplimiento. Se
entiende que teletrabajan al menos dos das a la semana.
TELETRABAJO MVIL
Trabajadores que utilizan dispositivos mviles como; Smart Phone, Ipad, Tablet entre
otros, para ejecutar sus tareas. Su actividad laboral les permite ausentarse con frecuencia
de la oficina, adicionalmente, no tienen un lugar definido para ejecutar sus tareas.
Por otro lado, el teletrabajador debe cumplir con el perfil profesional especfico para la
labor que requiera la empresa y debe tener ciertas habilidades necesarias para el perfil
del teletrabajador, tales como: auto motivacin, disciplina, capacidad de organizarse con
control externo mnimo, capacidad de trabajo con contacto social reducido; auto-
organizacin, auto-determinacin, destreza tecnolgica, planificacin, auto-confianza,
capacidad para la resolucin de problemas (MinTIC, Ministerio del Trabajo, Colombia
Digital, s.f).
Caractersticas:

Voluntario: Cualquier colaborador que desee acogerse a la modalidad de

teletrabajo deber acceder a esta forma de manera voluntaria, e inclusive es
reversible.
Medido por resultados: El teletrabajo no se mide por horas trabajadas, sino por
resultados obtenidos, por objetivos alcanzados y productos entregados.
Realizado a distancia: no se requiere de la presencia fsica en las oficinas
centrales de la institucin, por lo tanto sus actividades deben realizarse sin
importar el entorno en el que se encuentre.
 Mediado por las TIC: Debe existir mediacin de tecnologas de informacin y
comunicacin, este es un requisito, de otra manera no existira un teletrabajo.

Implementacin
1) Compromiso Organizacional: La implementacin del teletrabajo supone una
transformacin organizacional de fondo. Sin el compromiso organizacinal no es
posible pensar que esta herramienta alcance las expectativas y genere los beneficios.
2) Planeacin General: La implementacin del teletrabajo requiere de una planificacin
que oriente las acciones hacia el logro de los objetivos que se proponen, garantice los
recursos necesarios y mitigue los riesgos posibles.
3) Autoevaluacin: Para identificar la viabilidad de implementar un modelo de teletrabajo
y cul es la mejor metodologa para adoptarlo, la organizacin tendr que realizar un
diagnstico inicial.
4) Prueba Piloto: Antes de la adopcin definitiva del teletrabajo es recomendable probar
cmo se adapta este modelo a la organizacin.
5) Adopcin: Luego de haber desarrollado la prueba piloto y de confirmar con resultados
cul es el potencial de adoptar modelos de teletrabajo al interior de la organizacin, el
paso siguiente es la apropiacin y adopcin definitiva del modelo.

Ejemplo:
Imagina que a partir de maana podrs levantarte un poco ms tarde, prepararte esa
deliciosa taza de caf y disfrutarla con calma mientras enciendes tu computadora para
iniciar una nueva jornada de trabajo sin tener que salir de tu hogar. Piensa en que las
quejas por las interminables colas, los desgastantes rutinas de los ambientes de oficina,
las abultadas facturas de tintorera y peluquera, ahora slo las vers en los mensajes
que otros escriben en Twitter por no haber asumido el teletrabajo como t.
(Compromiso organizacional) Muchas veces hablamos de los teletrabajadores
independientes, en este caso Silliconnews publica la experiencia de Bubok, una empresa
que apuesta por el teletrabajo en su plantilla sin tener la responsabilidad directa que
implica estar en una organizacin en fsico.
"La compaa, que se dedica a la autopublicacin online de libros, apuesta por el
teletrabajo y por la flexibilidad".
(Planeacin General) Bubok es una empresa que ha apostado por la autopublicacin
online, haciendo realidad el sueo de muchos escritores de ver publicada su obra sin
tener que endeudarse con las editoriales. Es conveniente porque para la empresa
tambin est disminuyendo el riesgo de que los escritores no tengan obras listas para
cuando ellos las requieren y as pueden brindar libertad de creatividad y expresin.
(Autoevaluacin) La compaa tendr que hacer un diagnstico inicial para saber qu tan
viable es que los teletrabajadores independientes estn asociados con la organizacin y
establecer trminos, para as poder tomar medidas y que todo sea funcional.
(Prueba Piloto) Y en base al diagnstico que se aplicara se tendr que formular un
modelo de cmo se adaptara este tipo de proceso a la organizacin en si.
(Adopcin) La compaa ofrece a sus empleados la posibilidad del teletrabajo y flexibilidad
en los horarios. Se procura que la gente trabaje de lunes a viernes, pero te puedes
organizar t mismo como mejor te venga, segn seala ngel Mara Herrera, CEO de la
compaa.
La edad media de la plantilla de Bubok est en torno a los 27 o 28 aos y este ao han
empezado a incorporar becarios como forma de captar nuevos talentos.
Segn Herera, los beneficios ms destacados de trabajar en su compaa son un entorno
de trabajo dinmico, que se pueden proponer y hacer cosas diferentes, construyendo t el
proyecto y adems la flexibilidad laboral.
En cuanto al perfil que busca esta firma en sus empleados, Herrera asegura que lo que
procuran es "que la gente se enamore de lo que hacemos, que le apasione lo que es el
trabajo. De hecho solemos captar a personas que nos digan que quieren trabajar con
nosotros porque ya nos conocen"
Entre los premios que ha conseguido la empresa destaca el de Mejor Web del ao 2009,
el premio Emprendedor XXI y el galardn a la empresa revelacin del ao 2009. Adems,
el CEO de Bubok consigui el ao pasado el premio al directivo Plus.

Como ayuda el teletrabajo a eficientar el proceso de trabajo en la empresa:

El teletrabajo es un proceso que hoy en da es muy necesario ya que esto ayuda
no solo a la empresa sino tambin a los trabajadores talentosos que pueden
desempear sus ocupaciones en sus horas disponibles y desde la comodidad de
su hogar o algn lugar con el que cuente uso de las tics y esto para las empresas
puede ser muy beneficioso ya que la empresa no se hace cargo de tenerle un
espacio de trabajo para cada trabajador asociado y que ellos tengan libertad de
creatividad pero siempre y cuando estn cumpliendo ciertos lineamientos que
debern cumplir para que puedan ser trabajadores a distancia.

Reingeniera

Segn Hammer&Champy: Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo

radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costo, calidad, servicios y rapidez.
Definicin de Reingeniera de Procesos Es una herramienta gerencial mediante la
cual se redisean radicalmente los procesos medulares de una empresa, para
lograr mejoras dramticas en productividad, tiempos de ciclo y calidad.
La Reingeniera est fundamentada en reestructurar las organizaciones, bajo el
criterio: CLIENTE permite a las organizaciones brindar un mejor nivel de
competitividad, ya sea en la produccin de bienes o en la prestacin de servicio,
agilizar los procesos y reducir costos, para mejorar as, el desempeo de todos los
elementos del sistema organizacional.
Caractersticas

Unificacin de tareas: se da pie a la unificacin de varias tareas en un

equipo y como consecuencia se logra una reduccin de plazos, al
eliminarse supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse
errores.

Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios

trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades
relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cada
empleado se convierta a su vez en su propio jefe.
Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el
protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compaa, una
vez introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden
en que se beneficie a los procesos, olvidndonos del orden seguido
tradicionalmente.
Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se
pretende dar fin a la estandarizacin y conseguir una mayor adaptacin de
dicho producto a las necesidades y gustos del cliente. Esta idea concuerda
plenamente con uno de los principios de la BPR, segn The
BostonConsultingGroup: el de ofrecer un producto de valor real para el
cliente.
Reduccin de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un
plan de evaluacin y control que contemple solamente los controles que
tienen sentido econmico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza
la estructura organizativa.
Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la
funcin de ejercer como nico punto de contacto, lo cual permite un trato
ms eficiente.
Operaciones hbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniera de
Procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar
centralizadas y descentralizadas simultneamente ya que se pretende
disfrutar de las ventajas que presenta cada una de las dos opciones.

Etapas de reingeniera de procesos

Plan estratgico
La definicin de un Plan estratgico es un requisito anterior ineludible. Es un
aspecto clave la verificacin de la estrategia de la organizacin analizando las
probables ventajas y consecuencias que se pueden obtener como resultado del re
diseo. Se deben definir a partir de los objetivos y metas fijadas en la
organizacin, cuales sern los procesos cuyo re diseo es prioritario.
Anlisis de los procesos y propuestas
El rediseo o reingeniera del proceso solo tiene sentido si es coherente con la
estrategia de la organizacin. El rediseo es imposible si no se enfoca el esfuerzo
teniendo en cuenta los objetivos especficos previamente establecidos. Esta etapa
incluye la descripcin y anlisis de los procesos, la elaboracin de propuestas de
mejoras y la planificacin de los cambios que se deberan realizar.
Implementacin
La implementacin exitosa del rediseo o reingeniera de los procesos est
relacionada en gran medida con las actitudes de los directivos y/o responsables, la
situacin estructural y cultural de la organizacin y la predisposicin del personal
para comprometerse con los cambios y brindar un decidido apoyo para obtener los
resultados buscados.

1) Identificacin del objetivo primordial de rediseo o reingeniera

2) Seleccin de los procesos fundamentales

3) Seleccin del lder y de los miembros del equipo

4) Formacin y entrenamiento del equipo

5) Elaboracin del mapa de procesos (diagrama)

6) Identificacin de los problemas

7) Anlisis de los problemas

8) Propuesta de rediseo o reingeniera

9) Elaboracin del diagrama del nuevo proceso

10)Definicin de las formas de medicin

11) Presentacin de las propuestas de rediseo o reingeniera, recomendaciones y

planificacin de los cambios propuestos

12)Implementacin de los cambios propuestos

Conclusin

La reingeniera y el diseo organizacional trabajan en conjunto ya quela

reingeniera al ser un cambio radical que ataca las estructuras, procesos,
procedimientos y prcticas existentes, necesita de una serie de tcnicas y
conocimientos que puedan facilitar el rediseo organizacional a consecuencia
del cambio de estas acciones,

La reingeniera en procesos se convierte en una herramienta de trabajo para un

diseador organizacional ya que en primera instancia se plasma la situacin
actual de los procesos, las propuestas y alternativitas, en donde en la mayora
de las veces la estructura de tareas, responsabilidades y relaciones de
autoridad dentro de la empresa, pueden ser afectadas al cambio de las
propuestas establecidas, es ah donde se reestructuraran para que puedan
tener relacin con el crecimiento de eficiencia buscado por parte de la
organizacin

Es aqu donde la reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja

competitiva, las organizaciones que ganarn al mximo sern aquellos que
puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomen ventaja de las
oportunidades, para que as se preparen a un rediseo interno.

Ejemplos

Proceso de produccin de petrleo

REPSOL

Repsol es una compaa global e integrada en toda su cadena de valor. Opera

en las reas de mayor potencial energtico del mundo y cuenta con uno de los
sistemas de refino ms eficientes de Europa. Se encuentra ubicado su sede
principal en Madrid-Espaa

ORGANIZACION

Su organizacin est orientada a reforzar la capacidad de gestin de los

negocios para aumentar su eficiencia y creacin de valor, y permitir la
transformacin de Repsol en una de las empresas energticas lderes del
sector.

DETERMINAR LA NECESIDAD
Se determina la necesidad de realizar una
reingeniera de

procesos de tal

manera que se busca mejorar y hacer

frente al mercado
competitivo por el cambio
constante en el mercado
y la tecnologa que cada vez avanza ms y por medio de esta se logra
automatizar la maquinaria antigua, mejorar los procesos y a la vez la seguridad
en los procesos de produccin.

RELACIN Y PRIORIZACIN DE LOS PROCESOS

RELACIONAR LOS RECURSOS CON LAS ACTIVIDADES: Aqu Repsol

identifica sus recursos, la cantidad de volumen que se requiere ser empleado
por ao, del mismo modo los recursos financieros para poder llevar a cabo sus
procesos.

PRIORIZAR LOS PROCESOS

Se tiene que priorizar en los procesos.

DESARROLLAR EL CONSENSO EJECUTIVO

En Repsol se requiere desarrollar este consenso ejecutivo con los directores y

jefes de cada rea, con el fin de analizar la refinera la pampilla enfocndose en
el proceso de produccin y seguridad de produccin que se requiere mejorar

LIDERES Y MIMEBROS DEL EQUIPO

Por las dimensiones del complejo, Repsol abarca una gran diversidad de
actividades, desde produccin, aprovisionamiento, refino y comercializacin de
productos qumicos y petroqumicos, distribucin de gases licuados del petrleo,
gestin de la red primaria de productos petrolferos hasta la generacin de
energa elctrica.
Por todo esto sus profesionales tambin abarcan un amplio rango de
especialidades, como Produccin, Refino, Gas, Petroqumica, Marketing,
Logstica, Planificacin, Ingeniera, I+D, Sistemas de Informacin y, en general,
para todas las reas de gestin o servicios.

Se requiere de los siguientes puestos:

1 Director general de upstream
1 Director general de downtrean
1 Gerente de logistica
1 Gerente de marketing
1 Gerente de produccin
1 Gerente de finanzas
1 Gerente de RR.HH.
1 Gerente de ventas
5 Asistentes por rea
400 operarios para la planta de produccin ( para los procesos de exploracin,
extraccin, refinera)
550 empleados para las estaciones de servicio

CAPACITAR AL EQUIPO DE REINGENIERIA

El equipo de reingeniera adquiri todos los conocimientos sobre el proceso de

produccin de petrleo y conocimiento de las refineras, para poder as poner en
marcha la mejora de los procesos estableciendo otros nuevos.

PLANIFICAR EL CAMBIO

Se sabe que en esta fase habr una resistencia al cambio, pero se requiere de
emplear un rediseo en los procesos, identificar los procesos que deben ser
rediseados como el proceso de produccin en la refinera la pampilla, redisear
las torres de enfriamiento en la refinera.

REALIZAR MODELO DE CLIENTE

Se realiza un estudio hacia los clientes mediante un focus group y encuentas
CREAR MAPA DIAGRAMA DE PROCESOS
RELACIONAR LA EMPRESA CON LAS ACTIVIDADES: Repsol identifica cada
actividad que realiza, desde la exploracin, extraccin, refinera del petrleo. De
esa manera puede reforzar los procesos.

RELACIONAR LOS RECURSOS CON LAS ACTIVIDADES: Aqu Repsol

identifica sus recursos, la cantidad de volumen que se requiere ser empleado
por ao, del mismo modo los recursos financieros para poder llevar a cabo sus
procesos.

PRIORIZAR LOS PROCESOS

Se tiene que tener mayor nfasis en los procesos, requieren ser priorizarlos

. ENTENDER EL PROCESO ACTUAL

Repsol tiene que entender la estructura del proceso, las funciones y puestos de
trabajo, la tecnologa empleada, las polticas en las distintas actividades de
downtream y upstream que se realizan.
ESTABLECER MEDIDAS CLAVES

Repsol Per realizo un benchmarking competitivo con Petroper quien es su

gran competencia, para ello se necesit seleccionar el rea a comparar, y se
seleccion el proceso de produccin, pues es este es que se requiere mejorar.

VISION

Debido a que la visin de Petroper es ser lder en la industria peruana de

hidrocarburos creando valor y rentabilidad, gestionando y elaborando productos
de calidad internacional. Repsol establece tambin esa visin de ser lderes en
el mercado peruano ya que Repsol es una empresa espaola dedicada a la
fabricacin de hidrocarburos, es reconocido en el extranjero y lo mismo se
quiere con Per ser el lder en el mercado.

DISEO TECNICO
En el proceso de extraccin se cambiara la maquinaria por uno mejor, de mayor
velocidad el tricono del trepano, que se encarga de la perforacin del modelo
HUGUES TOOL HH77 a un nuevo tricono de modelo HUGUES TOOL HH99 la
cual tiene ms fuerza al momento de la perforacin, haciendo del proceso ms
rpido.

SE EMPLEO UN NUEVO SISTEMA DE ERP MAS COMPLEJO

SAP SCM (Supply Chain Management) presentaba todas estas caractersticas.

Para demostrarlo, antes de la implantacin se realizaron varias Pruebas de
Concepto, donde se modelaron mini-escenarios de negocio que permitieron
comprobar la capacidad de la solucin para dar respuesta a las necesidades
planteadas.

La solucin SAP SCM fue implantada inicialmente en la central de Repsol, para

dar cobertura centralizada a las funciones de planificacin y secuenciacin de la
produccin de las instalaciones. Repsol YPF est estudiando la posibilidad de
ampliar su mbito de aplicacin a la planificacin del transporte y distribucin,
as como a la optimizacin de los flujos de materiales en la red logstica.

PROPUESTO DE DIAGRAMA
IMPLANTACION

COMPLETAR EL DISEO:
Aqu se revis el proceso rediseado que fue implementar un ERP, para de esa
manera poder tener los procesos bien implementados y entrelazados. Se
implementara un ERP SAP SCM. Tambin en el proceso de produccin se
mejorara la maquinaria el trepano

IMPLANTAR EL DISEO TCNICO:

Se aplica el diseo tcnico en esta fase, y se realiza las capacitaciones al
personal.

IMPLANTAR EL DISEO SOCIAL:

Se aplica el diseo social. Tambin se debe hacer seguimiento al nuevo proceso
y la nueva rea a travs de la participacin activa de los actores
organizacionales

EVALUACIN Y SEGUIMIENTO:
Se realizara una evaluacin y un seguimiento para poder observar que los
procesos estn marchando bien, con ello evitar que se presenten fallas.
Redes de trabajo

El enfoque de redes de trabajo se conoce tambin como networking, esto significa

una estructura diferente que permite a las empresas transferir operaciones a otras
empresas, unidades de negocios independientes o separado que se interconectan
entre s por medio de una central (Robert-Ribes J, 2011).Una red de trabajo es
una colaboracin de dos o mas organizaciones o personas para alcanzar una
meta.
La empresa central coordinar al resto de empresas y adems tiene a su cargo el
negocio central de la compaa tambin conocido como core business. Esta
herramienta se refleja claramente en las empresas de franquicias de restaurantes
ya que existe un corporativo (que proveern insumos) y unidades de venta.
La base del trabajo en red es ms la confianza entre los socios que la firma de
contratos legales, si bien en la prctica estn muy extendidos los contratos en
forma de acuerdos de colaboracin. Idealmente, el trabajo en red no se organiza
de manera tradicional o vertical siguiendo los principios de una cadena de
suministro (es decir, haciendo pedidos de bienes o servicios), ni usando
contratistas o subcontratistas. En vez de ello, el trabajo en red se organiza en
torno a procesos de colaboracin horizontales ms que verticales.
Esta herramienta tiene dos enfoques:

Modular: Puede trabajar por bloques o mdulos segn se requiera permitiendo un

intercambio de informacin ms gil.
Celular: se logra agrupar las operaciones por clulas independientes y
autosuficientes que cuentan con los recursos suficientes y autonoma de gestin lo
cual permite, incluso, controlar mejor los costos y beneficios.
Caractersticas de una red de trabajo
Procesos sostenidos a travs de alguna forma de comunicacin
Los miembros de la red son sus propietarios, compartiendo objetivos y
medios de accin
Compromiso para desarrollar una estructura conjuntamente y con
responsabilidad compartida
Dinamismo en su composicin y en los objetivos de la red
Adaptacin e intercambios con contexto de la red: poltico, econmico,
comunitario etc.
Independencia en la ejecucin de tareas y descentralizacin

Como implementar una red de trabajo?

1) Preparar una declaracin de propsitos ( Entidades participantes,
declaraciones de posocitos)
2) Definir objetivos
3) Desarrollar un plan de accin (identificar acciones necesarios para alcanzar
objetivos, identificar recursos)
4) Establecimiento de reglas bsicas (reducir incertidumbre en cuanto
responsabilidades, resultados y beneficios)
5) Definicin de proceso de toma de decisiones (participacin en la comunicacin
de cada miembro)
6) Preparar un plan de comunicacin (Herramientas de comunicacin)
7) Elegir una estructura de organizacin para la red (Estructura de acuerdo a la
estrategia)

Ejemplo de su aplicacin
Declaracin de propsitos
Propsito: Mejorar la experiencia de manejo y la conectividad entre smartphones y
sus aplicaciones mviles, a travs de diferentes comando de voz, evitando las
distracciones.
Los miembros Ford, Mazda Motor Corporation, el Grupo PSA, Fuji Heavy
Industries Ltd. (FHI) y Suzuki Motor Corporation, as como proveedores como
Elektrobit, Luxoft y Xevo.
Objetivo
Aumentar significativamente la capacidad de eleccin de los consumidores a la
hora de conectar y controlar sus aplicaciones de smartphone en la carretera.
Plan de accin
Se adoptara una plataforma de cdigo abierto (SDL) para ofrece a los fabricantes
y proveedores un estndar uniforme en el que integraran aplicaciones.
Recursos: Ford Motor, Toyota, Mazda, Fuji heavy, Suzuki y proveedores
tecnolgicos como Electrobit, Luxoft, y Xevo.
Establecimiento de reglas bsicas
Actuar en el mejor inters de la red en su conjunto, y no solo en el inters
individual o especifico de una identidad.
Actualizar las necedades del grupo y de la toma de decisiones.
Las empresas automovilistas deben de contribuir en la creacin y adapatacion de
aplicaciones para sus autos respectivamente a travs de la plataforma SDL,
utilizando la tecnologa de los proveedores que se encuentran dentro de la red.
Los desarrolladores se beneficiaran porque pueden centrarse en crear la mejor
experiencia para los clientes mediante la integracin de una solucin de enlace
para su uso, igual para todos los fabricantes de automviles participantes. La
conectividad entre los telfonos inteligentes y la interfaz del vehculo es uno de los
servicios ms importantes.

Proceso de toma de decisiones

Mando: Ford y Toyota
Consulta: Se puede solicitar retroalimentacin entre Mazda, Fuji heavy, Suzuki.
Consenso: Mazda, Fuji heavy, Suzuki, Electrobit, Luxoft, y Xevo.

Plan de comunicaciones
Se realizaran ferias de tecnologas donde todos los integrantes de la red den a
conocer sus aplicaciones y el avance tecnolgico que han incorporado en los
automviles. Por otro lado se realizaran reuniones en la cual participen
representantes de las empresas. Los participantes de la red pueden asesorarse
Via internet y email.
Estructura de la red
Estructura circular donde todos los integrantes se puedan comunicar de una
manera fluida.

Descripcin de cmo el proceso puede eficientar a las organizaciones en

respuesta a las demandas del entorno
En la actualidad muchas empresas trabajan en red como resultado de una
tendencia derivada de diversas presiones empresariales, trabajar en red ayuda a
ser ms eficientes a las empresas permitindoles ampliar su capacidad tanto de
produccin como de servicio a travs de tecnologa mas compleja y
pluridisciplinar, gracias a la red las organizaciones son capaces de compartir sus
habilidades, recursos, informacin, experiencia y conocimientos especializados
para satisfacer las demandas del entorno.
Respecto a las demandas del entorno creando una red puede ampliar su
capacidad