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Cadena de Suministros Supply Chain Management (SCM)

Mg. Csar Cama Pelez


Cadena de Suministros (SCM):
Definicin
La definicin de SCM segn el Supply Chain Council (SCC) es:
Todo esfuerzo en producir y entregar un producto final o
servicio, desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del
cliente. Esta est formada por todas aquellas partes
involucradas de manera directa o indirecta en la satisfaccin de
la solicitud de un cliente.

Involucra todas las interacciones que se dan


entre proveedores, fabricantes, distribuidores y
clientes

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Cadena de Suministros y
Direccin de Operaciones

Mercado

Estrategia (DO)
Corporativa

Estrategia Estrategia de Estrategia


Comercial Operaciones Financiera

SCM

La SCM debe apoyar a la DO.

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Implicancias de la SCM
Que la Cadena de Suministro eslabona a muchas
compaas, iniciando con materias primas no procesadas
y terminando con el consumidor final utilizando los
productos terminados. Los procesos de todas las
empresas involucradas en una SCM deben ser diseados
en la mejor interaccin con miras al cliente final.
Que todos los proveedores de bienes y servicios y todos
los clientes estn eslabonados por la demanda de los
consumidores de productos terminados al igual que los
intercambios materiales e informticos en el proceso
logstico, desde la adquisicin de materias primas hasta la
entrega de productos terminados al usuario final.

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Caractersticas de una SCM
1. Enfocada en el cliente.
2. Es dinmica e implica la conexin de etapas a travs de un
flujo constante de informacin, productos y fondos entre las
diferentes etapas.
3. Capaz de reaccionar a cambios repentinos de demanda,
legislaciones, preferencias del pblico, cambios tecnolgicos.
4. Una cadena de suministro tpica puede abarcar varias etapas
que incluyen: clientes, detallistas, mayoristas, distribuidores,
fabricantes, proveedores de componentes y materias primas.
No es necesario que cada una de las etapas est presente en
la cadena de suministro.
5. El diseo apropiado de la cadena de suministro depende de
la forma como la Direccin de Operaciones afronta la
satisfaccin de las necesidades del cliente.
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SCM de clase mundial

Ford
Mercury: 227 proveedores
Otros: 700 proveedores

Boeing 787
SCM: 75 80%

Industria de Flores

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Hacer o Comprar
Razones para hacer: Razones para comprar:
Afrontar la competencia de Enfocarse en el core business
manera central Reducir el costos de compras
Reducir costos de produccin Preservar compromiso de los
Evitar riesgos de proveedores proveedores (riesgo)
inadecuados Capacidad productiva
Asegurar oportunidad de inadecuada
suministros Carencia de especializacin
Calidad deseada (outsourcing)
Resguardo de secreto industrial Reducir costos de inventario
Evitar despidos del personal Asegurar recursos alternativos
Incrementar / mantener Gestin administrativa
tamao de la compaa deficiente
Quedar atado a tecnologa Cumplir con resguardo de
obsoleta patentes
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Estrategias de SCM

1. Negociar con mltiples proveedores buscando su


competencia
2. Negociar con pocos proveedores
3. Desarrollo de Comakerships o sociedades de largo plazo
4. Integracin vertical e integracin horizontal
5. Desarrollar redes Keiretsu: integracin vertical (apoyo
financiero) y pocos proveedores (socios).
6. Desarrollo de compaas virtuales, empresas buenas y
flexibles que eviten complicaciones tecnolgicas
especializacin

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SCM Etiquetas RFID

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Construccin de la SCM:
Evaluacin de Proveedores
Erin Davis, presidente de Cretive Toys, esta interesado en evaluar a
los proveedores para la fabricacin de pinturas y tintes no txicos
para su lnea de juguetes, elemento estratgico para su cadena de
suministros, requiriendo a una empresa que haga contribuciones a
su producto:
Criterio Ponderacin Puntaje Ponderacin
- Habilidades de Ingeneiera, Investigacin e
Innovacin 20.00% 5 1.0
- Capacidad del proceso de produccin
(flexibilidad y asistencia tcnica) 15.00% 4 0.6
- Capacidad de distribucin y entrega 5.00% 4 0.2
- Sistemas de calidad y desempeo 10.00% 2 0.2
- Calidad de instalaciones y localizacin 5.00% 2 0.1
- Fortaleza financiera y administrativa,
estructura de costos 15.00% 4 0.6
- Capacidad de sistemas de informacin (ERP) 10.00% 2 0.2
- Integridad (conformidad con MA y Etica) 20.00% 5 1
100.00% 3.9
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Gerencia de la SCM
El manejo del riesgo de la cadena de abastecimiento es
un proceso que ha sido estudiado por aos. Sin
embargo, los profesionales del rea han tenido que lidiar
en los ltimos aos con una variedad de plagas, por
ejemplo, los recientes temblores en Chile, Mxico y China o el
pasado tifn en Filipinas, catstrofes en distintas partes del
mundo u otros accidentes climticos, que han tenido impacto
en las organizaciones internacionales y en las cadenas
globales de abastecimiento de las que son parte.

Recientes investigaciones han analizado los orgenes del


riesgo de la cadena de abastecimiento y han identificado
las consiguientes dimensiones del riesgo de la cadena,
dividindola en motivos externos e internos.
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Riesgos de la SCM
Los riesgos externos de la empresa pueden ser resumidos de la
siguiente manera:

Riesgo de la demanda: Est relacionado a potenciales o


actuales alteraciones de movimiento de productos, informacin y
caja, emanados de la red, entre la compaa y su mercado. En
particular, se relaciona con los procesos, controles, bienes e
infraestructura de la organizacin.

Riesgo de abastecimiento: Relacionado a potenciales o actuales


alteraciones en el movimiento de productos o informacin en la
cadena. Procesos, controles, bienes e infraestructura externos a
la organizacin.

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Riesgos de la SCM
Riesgo ambiental: Es el riesgo asociado a los eventos
externos y -desde el punto de vista de la compaa-
eventos incontrolables. El riesgo puede impactar en la
compaa en forma directa o a travs de sus proveedores
y clientes.

En cambio los riesgos internos de las organizaciones se


relacionan con cmo la empresa gua los riesgos externos y sus
competencias para planear y ejecutar su propio negocio. Los
procesos son la secuencia de actividades
gerenciales y de valor agregado que lleva a cabo una
Empresa. Par el manejo de los riesgos internos se definen:

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Riesgos de la SCM
Los atenuantes son protecciones contra el riesgo construido en
las operaciones mismas y, por lo tanto, la falta de tcticas
atenuantes es un riesgo en s mismo.

Los Planes de Contingencia: Es la existencia de un plan


preparado e identificacin de recursos que pueden ser
movilizados en el momento que un riesgo sea identificado.

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