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UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO DEL SUR OCCIDENTE


MAZATENANGO SUCHITEPQUEZ
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
SPTIMO SEMESTRE
CURSO: PSICOLOGA APLICADA A LA ADMINISTRACIN
DOCENTE: Dr. LUIS G. SAN JUAN ESTRADA

GRUPO 2:
UNIDAD 3
TEORAS DEL LIDERAZGO
TEORAS DE LA MOTIVACIN
COMUNICACIN EFECTIVA
VALORES, PERSONALIDAD Y ACTITUDES
ESTRS

YOSELIN BENEDICTA IXTABALN GONZLEZ 201200000


DARIAN ELIZABETH LPEZ CHIRICOC 201441992
DAYLIN DUMILIA ARENALES AUCEDA 201445248
BRANDON ELEAZAR LPEZ CAMACHO 201441459
LUIS FERNANDO LPEZ RECINOS 201440861

MAZATENANGO, SUCH. 20 DE FEBRERO 2017


INTRODUCCIN
El mundo de la organizacin constituye sin duda el escenario de mayor impacto en
la dinmica de transformacin de la civilizacin moderna. Ello en principio a que
permea todos los mbitos en donde la actividad humana tiene lugar: familia,
educacin, deporte, ciencia, arte, poltica, leyes, economa y sociedad en general.
Esta est relacionada con la satisfaccin de todas las necesidades humanas, lo que
significa que el hombre contemporneo es tan dependiente de las organizaciones
que su existencia sin ellas sera virtualmente imposible.

Esto implica que se necesitan personas con capacidades de gerencia que aprendan
a utilizar las habilidades del personal, que sean capaces de comunicarse, tomar
decisiones, resolver conflictos, dirigir, crear un ambiente motivador y positivo que
promueva en el empleado la consecucin de las metas corporativas, esto es,
liderazgo efectivo. Siguiendo esta idea, los lderes en las organizaciones deben ser
capaces de adaptarse a los cambios, entender la historia el mundo, la tecnologa y a
los propios empleados de la empresa.

La comunicacin es parte fundamental de la vida, ya que de alguna manera hemos


de expresar lo que pensamos o sentimos, es por ello que existe la comunicacin y
esta es efectiva en el momento en que el emisor da un mensaje, el canal o medio
por el que lo transmite es correcto y el receptor entiende o interpreta de manera
positiva el mensaje. En las empresas se est manejando este tipo de comunicacin
ya que sin ello la empresa no saldra a flote. Y los empleados no entenderan el
sentido de trabajar en un lugar en donde no existe una comunicacin efectiva y en
donde ellos no entiendan los mensajes de los jefes.
TEORAS DE LA MOTIVACIN

Segn Stephen Robbins La motivacin la definiremos como, la voluntad de ejercer


altos niveles de esfuerzos hacia las metas organizacionales, condicionadas por la
habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.

Una necesidad en nuestra terminologa, significa algn estado interno que hace que
ciertos resultados parezcan atractivos. Una necesidad insatisfecha crea tensin que
estimula el impulso dentro del individuo. Los impulsos generan un comportamiento
de bsqueda para encontrar metas particulares que, si logren satisfacen la
necesidad y favorecern la reduccin de la tensin.
Por otra parte, podemos decir que los empleados motivados estn en un estado de
tensin. Para olvidar esta tensin ejercen un esfuerzo. Mientras ms grande sea la
primera, mayor ser el esfuerzo si el esfuerzo conduce a la satisfaccin de la
necesidad, la tensin se reduce. Ya que estamos interesados en el trabajo, esta
reduccin de la tensin del esfuerzo debe tambin ser dirigida hacia las metas
organizacionales. Por lo tanto, es importante que las metas individuales coincidan
con las metas organizacionales, cuando esto no ocurre, es posible que se tengan
individuos que ejerzan altos niveles de esfuerzos pero que en realidad operen contra
los intereses de la organizacin. A continuacin, definiremos las teoras ms usuales
de la motivacin

PRIMERAS TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN


En la dcada de 1950 fue un periodo conveniente en el desarrollo de los conceptos
de la motivacin, ya que en esta poca surgieron tres teoras que, si bien fueron
aceptadas y cuestionadas, hoy se pone en tela de juicio su validez.

Empezaremos analizando tres de las primeras teoras, que, a pesar de ser


cuestionables en trminos de importancia, tal vez sean los enfoques ms
ampliamente conocidos hacia la motivacin de los empleados. Ya que existen
diversidad de teoras que centran la atencin en uno o varios aspectos que forman
parte del proceso de motivacin de los trabajadores.

Las teoras que se describen seguidamente son las ms comnmente mencionadas


y utilizadas por quienes estn a cargo de programas motivacionales dentro de las
organizaciones a continuacin se desarrolla las ms significativas:

1. Teora de la jerarqua de las necesidades


Abraham Maslow estableci una serie de necesidades experimentadas por el
individuo, dando origen a la llamada pirmide de necesidades de Maslow. Segn
esta teora, la satisfaccin de las necesidades que se encuentran en un nivel
determinado lleva al siguiente en la jerarqua, sin embargo, se dan zonas de
coincidencia entre un nivel y otro ya que no se da una satisfaccin total de las
necesidades.

Maslow indico en un principio cinco niveles de necesidades y los clasifico por orden
de importancia. En la base de la pirmide se encuentran las necesidades bsicas o
primarias, y en la cspide las de orden psicolgico o secundarias.
Cuando se han cubierto las necesidades vitales, son los deseos de cada individuo los
que establecern, el orden de las necesidades e incluso podr modificar la jerarqua
con el paso del tiempo. En la actualidad, cuenta con ocho etapas distribuidas en las
mismas necesidades ms la de trascendencia en el vrtice de la pirmide.
Necesidades bsicas: se encuentran en el primer nivel y su satisfaccin es
necesaria para sobrevivir: Son el hambre, la sed, vestirse.
Necesidades de seguridad: estn situacin en el segundo nivel, son: la
seguridad y proteccin fsica, orden, estabilidad.
Necesidades sociales o de pertenencia: estn relacionadas con los contactos
sociales y la vida econmica, son necesidades de pertenencia a grupos,
organizaciones, etc.
Necesidades de estatus y prestigio: su satisfaccin se produce cuando
aumenta la iniciativa, autonoma y responsabilidad del individuo. Son
necesidades de respeto, prestigio, admiracin, poder, etc.
Necesidades de autorrealizacin: surgen de la necesidad de llegar a realizar el
sistema de valores de cada individuo, es decir lograr sus mximas
aspiraciones personales.

2. Teora ERG
Debido a los problemas tcnicos con la jerarqua de Maslow, Aldefer desarroll una
teora de las necesidades que slo tiene tres niveles. Como lo muestra la tabla 9.2,
los tres nivele son existencia, relacin y crecimiento, de ah el nombre de teora ERG
(por sus siglas en ingls). Adems del nmero de niveles, la mayor diferencia entre
la teora de Maslow y la ERG es que Aldefer sugiri que una persona puede saltar
niveles. Al permitir tal movimiento, elimina uno de los principales problemas de la
teora de Maslow.

La teora de Aldefer explica por qu una necesidad de nivel ms alto algunas veces
no se vuelve ms importante cuando se ha satisfecho una de nivel ms bajo. Aldefer
considera que, en los puestos en numerosas organizaciones, el avance al siguiente
nivel no es posible debido a factores como las polticas de la compaa o la
naturaleza del trabajo. Por lo tanto, el camino al siguiente nivel est bloqueado y el
empleado se frustra y da ms importancia al nivel previo. Quiz sta es la razn por
la que algunos sindicatos demandan ms dinero y beneficios para sus miembros en
lugar de enriquecimiento laboral. Se dan cuenta de que los trabajos siempre sern
tediosos y que se puede hacer muy poco para mejorarlos. Por lo tanto, el nivel de
las necesidades previas se vuelve ms importante. Esta idea ha recibido al menos
algn sustento emprico.

3. Teora de los factores de Herzberg


Herzberg considera que dos factores que explican la motivacin de los trabajadores
de la empresa.
Factores motivadores: son los que determinan el mayor o menor grado de
satisfaccin en el trabajo y estn relacionados con el contenido del trabajo:
La realizacin de un trabajo interesante
El logro
La responsabilidad
El reconocimiento
La promocin

Estos factores son los que mueven al trabajador hacia actitudes positivas y a sentir
satisfaccin. Bajo el control del individuo (persona) ya que se relaciona con lo que l
hace y desempea. Los factores materiales involucran sentimientos relacionados
con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de
autorrealizacin que desempea en su trabajo.

Las tareas y cargos son diseados para atender a los principios de eficiencia y de
economa, suspendiendo oportunidades de creatividad de las personas. Esto hace
perder el significado psicolgico del individuo, el desinters provoca la
desmotivacin ya que la empresa solo ofrece un lugar decente para trabajar.

Segn Herzberg, los factores motivacionales sobre el comportamiento de las


personas son mucho ms profundos y estables cuando son ptimos. Por el hecho de
estar ligados a la satisfaccin del individuo Herzberg los llama factores de
satisfaccin. Tambin destaca que los factores responsables de la satisfaccin
profesional de las personas estn desligados y son distintos de los factores de la
insatisfaccin. Para l el opuesto de la satisfaccin profesional no sera la
insatisfaccin sino ninguna satisfaccin.

Factores de higiene:
Las condiciones de trabajo
El sueldo
Las relaciones humanas
La poltica de la empresa
Principales factores higinicos: salario, los beneficios sociales, tipos de direccin o
supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y
ambientales de trabajo, las polticas fsicas de la empresa, reglamentos internos,
etc.

Para proporcionar motivacin en el trabajo la teora de los factores, propone el


enriquecimiento de tareas, tambin llamado enriquecimiento del cargo, el cual
consiste en la sustitucin de las tareas ms simples y elementales del cargo por
tareas ms complejas, que ofrezcan condiciones de desafo y satisfaccin personal,
para as con el empleado contine con su crecimiento personal.

4. Teora X y Teora Y
Las teoras X y la teora Y, son dos formas distintas de percibir el comportamiento
humano que son adoptadas por los gerentes para motivar los empleados y obtener
una alta productividad. Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela
administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado,
cuyas enseanzas, muy pragmticas, por cierto, tienen an hoy bastante aplicacin
a pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas de teoras y modas
gerenciales.
McGregor en su obra el lado humano de las organizaciones describi dos formas de
pensamiento de los directivos a los cuales denomino teora X y teora Y. Los
directivos de la primera de la consideran a los subordinados como animales de
trabajo que solo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos
de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

4.1. Teora X
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de
mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al
ocio y que como el negrito de batey (cancin) el trabajo es una forma de castigo o
como dicen por ah trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno, lo cual
presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la
motivacin.

Las premisas de la teora X son:


Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitara a toda costa hacerlo, lo cual da
pie a la segunda; en trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no
se les espuela no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y
amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la
empresa.
El individuo tpico evitara cualquier responsabilidad, tienen poca ambicin y quiere
seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.
Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms
bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su
filosofa, poltica y gestin

4.2. Teora Y
Los directivos de la teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su
empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzaran siempre por lograr los
mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las
aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
Los trabajadores se comprometen con los objeticos empresariales en la medida que
se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y
puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la
organizacin.
En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a acepar
responsabilidades sin a buscarlas.
La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e
ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin.

TEORAS CONTEMPORNEAS
Algunos autores e investigares han clasificado los diversos enfoques modernos ante
la teora de la motivacin y su aplicacin en cinco categoras; la teora de las tres
necesidades, la teora del reforzamiento, la teora de la equidad, la teora de las
expectativas y la teora de fijacin de metas.
Cada una de estas posiciones permite a los gerentes y sus empleados completar la
siguiente afirmacin, de diferente manera. No obstante, estas cinco posiciones
tienen en comn el papel crucial de la conciencia de la persona en cuanto a lo que
le resulta importante y las circunstancias en las que trabaja.

a) Teora de las tres necesidades


Teora de la motivacin que se refiere a aquello que necesitan o requieren las
personas para llevar vidas gratificantes, en particular con relacin a su trabajo.

b) Teora de la equidad
Teora de la motivacin laboral que subraya el papel que desempean las ideas de la
persona respecto a la equidad o justicia de las recompensas y castigos para
determinar su desempeo y satisfaccin.

c) Teora de las expectativas


Teora de la motivacin que dice que las personas eligen cmo comportarse, de
entre varias conductas alternativas, con base en sus expectativas de lo que
obtendrn de cada conducta.

d) Teora del reforzamiento


Enfoque ante la motivacin que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que
la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la
conducta que tiene consecuencias negativas tiene a no ser repetida.

e) Teora de fijacin de metas


Teora de la motivacin de un proceso que se concentra en establecer metas, segn
el psiclogo Edwin Locke.

5. Teoras de las tres necesidades


David Mcclelland y oros han propuesto la teora de las tres necesidades, que afirma
que existen tres necesidades adquiridas (no innatas) que son motivos importantes
en el trabajo. Estas tres necesidades incluyen la necesidad de logro, que es el
estmulo para sobresalir, obtener logros con relacin a una serie de normas y luchan
para tener xito; necesidad de poder, que es la necesidad de hacer que otros se
comporten y la necesidad de pertenencia, que es el deseo de tener relaciones
interpersonales amistosas y cercanas.
Estos tres estmulos (poder, asociacin, y logro) son de especial importancia para la
administracin, puesto que debe reconocerse que todas ellos permiten que una
empresa organizada funcione adecuadamente.

a) Necesidad de poder: Mcclelland y otros investigadores han confirmado que las


personas con una gran necesidad y poder se interesan enormemente en
ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos persiguen
posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores, si bien un
tanto dados a discutir; son empeosos, francos, obstinados y exigentes, y les
gusta ensear y hablar en pblico.
b) Necesidad de asociacin o pertenencia: las personas con una gran necesidad
de asociacin suelen disfrutar enormemente que se les tenga estimacin y
tienden a evitar la desazn de ser rechazados por un grupo social. Como
individuos, es probable que les preocupe mantener buenas relaciones
sociales, experimentar la sensacin de comprensin y proximidad, estar
prestos a confortar auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de
amigables interacciones con los dems.
c) Necesidades de logro: los individuos con una gran necesidad de logro poseen
un intenso deseo de xito y un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan
de los retos, y se proponen metas moderadamente difciles (aunque no
imposibles). Son realistas frente al riesgo, es improbable que sean temerarios,
puesto que ms bien prefieren analizar y evaluar los problemas, asumir la
responsabilidad personal del cumplimiento de sus labores y les gusta obtener
especfica y expedita realimentacin sobre lo que hacen.

6. Teora de la Equidad de Stancey Adams.


Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo
con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier
injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto,
buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los dems nos sentimos
satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o
en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los dems.

7. Teora de las Expectativas.


El autor ms destacado de esta teora es Vroom, peronha sido completada por
Porter-Lawler. Esta teora sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen
creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus
vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones
estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es
maximizar las recompensas y minimizar el dolor. Las personas altamente
motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para
ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta.
Por lo que, para analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan en la
organizacin y como creen poder obtenerlo. Los puntos ms destacados de la teora
son:

- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito.


- El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas
consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguido
de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.
- Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado
denominado valencia.
- La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor sea
el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (rendir?,
Qu consiguiere si rindo? Merece la pena?
- La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las
habilidades del sujeto y su percepcin del puesto.
- Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de
alcanzar en la tarea.
- Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores
recompensas.
- La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada equivale
al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa
de su posible logro.

Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.

Algunas de las consecuencias pueden ser:


- La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimaciones
reales. Se trata de definir exigencias alcanzables, pero con esfuerzo.
- Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas
expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc.
Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben
son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza
un desempeo muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.
8. Teora del reforzamiento
Su mximo representante es el psiclogo B. F. Skinner, explica la forma en que los
actos pasados de un individuo producen variaciones en los comportamientos futuros
mediante un proceso de carcter persistente. Una conducta que tiene
consecuencias positivas, tiende a ser repetida. En contraste con la teora de la
fijacin de metas, la teora del reforzamiento dice que el comportamiento depende
de las consecuencias. En tanto que la teora de la fijacin de metas propone que el
objetivo de un individuo es dirigir su comportamiento. La teora del reforzamiento
argumenta que el comportamiento son los reforzadores, consecuencias que, cuando
se presenta inmediatamente despus de un comportamiento, aumentan la
probabilidad de que el comportamiento se repita.
La clave de esta teora es que ignora factores como los objetivos, las expectativas y
las necesidades. En vez de eso se centra nicamente en lo que le sucede a una
persona cuando lleva a cabo alguna accin, esta idea ayuda a explicar por qu los
editoriales como Pearson Educacin, incluyen clusulas de incentivos en los
contratos de los autores, si cada vez que un autor entrega un capitulo completo la
empresa enva un cheque adelantado por futuras regalas, la persona se siente
motivada a seguir enviando captulos.

Es decir que es ms probable que las personas participen en los comportamientos


deseados si reciben una recompensa por hacerlo, por lo tanto, las recompensas son
ms eficaces si se proporcionan inmediatamente despus de un comportamiento
deseado y el comportamiento que no es recompensado o castigado tiene menos
probabilidades de que se repita. Por medio de esta teora, los gerentes pueden
influir en el comportamiento de los empleados al reforzar las acciones que
consideren deseables. Sin embargo, como el nfasis del reforzamiento positivo, no
en el castigo, los gerentes deben ignorar o castigar, la conducta desfavorable.

9. Teora de Fijacin de metas de Locke


Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la
intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas son
importantes en cualquier actividad, ya que
motivan y guan nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las
metas pueden tener varias funciones:
- Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea.
- Movilizan la energa y el esfuerzo.
- Aumentan la persistencia.
- Ayuda a la elaboracin de estrategias.

Para que las fijaciones de metas realmente sean tiles deben ser: especificas,
difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems, existe un elemento
importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al
mximo los logros.

OTRAS TEORAS DE LA MOTIVACIN

10. Teora de la atribucin


Esta teora, defendida por Heider, seala que los resultados tanto positivos como
negativos son atribuidos a factores internos y externos, que a su vez pueden ser
estables o no. En funcin de la atribucin que se realice de un resultado, se
producirn una serie de sentimientos de orgullo, satisfaccin y grandes expectativas
(y por tanto aumento de motivacin) o sentimientos de insatisfaccin y pobres
perspectivas de futuro (que conllevan prdida de la motivacin).

11. Teora de las metas de logro


Segn esta teora, desarrollada principalmente para el entorno de la empresa, el
tener una meta es una motivacin importante en el trabajo, puesto que son
precisamente esas metas las que indican al trabajador lo que debe realizar y cunto
esfuerzo tendr que hacer para lograrlo. As, algunos eligen grandes desafos y
ejercen el esfuerzo adecuado superando todas las dificultades inherentes a ellos,
mientras que otros no saben adecuar sus metas a sus capacidades.
Las dos metas de logro existentes en el deporte seran la meta de competitividad,
en la cual los desean demostrar su habilidad y compararla a la de los dems, y la
meta de maestra, en la que los individuos solo desean demostrar aprendizaje y
maestra en la materia de que se trate.
Se puede afirmar que las metas especficas mejoran el rendimiento en el trabajo.
Cuando las metas difciles son aceptadas, tambin se produce como resultado un
mejor rendimiento que con metas ms fciles, y la retroalimentacin conduce a una
mejor ejecucin de la prctica que la que se conseguira en su ausencia.
TEORAS DE LIDERAZGO

El concepto de liderazgo es uno de los que ms controversias ha generado dentro


de la literatura cientfica y sobre este existen diversas interpretaciones, as como
diversos autores han tratado la temtica. As, Fiedler (1961) citado por Kreitner y
Kinicki (1997), considera el liderazgo como un hecho subjetivo que estructura el
poder de un grupo. Esta unidad estructurada se realiza por medio de una
constelacin de relaciones entre el lder y los restantes miembros del grupo. Este
lder debe tener como caractersticas principales la satisfaccin de necesidades de
su grupo, la seguridad y la tendencia a la unidad.

Desde otro punto de vista, el liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para


que se logren las metas. La fuente de esta influencia podr ser formal, tal como la
proporcionada por la posesin de un rango general en una organizacin (Robbins,
1999).

El liderazgo es tambin un proceso altamente interactivo y compartido, en el cual


los miembros de todos los equipos desarrollan habilidades en un mismo proceso;
implica establecer una direccin, visin y estrategias para llegar a una meta,
alineando a las personas y al mismo tiempo motivndolas (French & Bell, 1996).

Liderazgo es, adems, la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida


a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos
objetivos especficos. El liderazgo es considerado como un fenmeno que ocurre
exclusivamente en la interaccin social; debe ser analizado en funcin de la relacin
que existen entre las personas en una determinada estructura social, y no por el
examen de una serie de caractersticas individuales (Chiavenato, 1999).

TEORAS DEL LIDERAZGO:

Histricamente, el abordaje del liderazgo ha ido tomando cursos relativamente


distintos que se suceden a veces como oleadas cclicas que retoman ciertos nfasis
y disminuyen el valor de otros.
Algunos enfoques han evolucionado y agregado nuevos elementos a las premisas
planteadas por concepciones anteriores. Se puede decir que las explicaciones ms
antiguas sobre el liderazgo estuvieron relacionadas con las caractersticas
personales e invariables de los individuos poseedores de dicha cualidad. Dentro de
este enfoque se encuentran la teora de los rasgos, el liderazgo carismtico y la
teora motivacional. Otro grupo de investigadores ha tratado de ver el liderazgo ms
como un conjunto de comportamientos especficos que exhibe el lder y que
determinan su estilo de interaccin con los subordinados. En esta perspectiva se
ubican las teoras conductuales y el liderazgo transaccional/transformacional. Un
enfoque menos conocido evala al liderazgo en trminos de un rol social. Dentro de
este se inscribe la teora racional- burocrtica. Un enfoque ms reciente, desarrollo
los postulados de la teora conductual y subordino su efecto en funcin de las
condiciones contextuales en las que se ejerce el liderazgo. Dentro de este grupo
estn las teoras situacionales o contingencias. Por ltimo, recientemente se ha
abordado el problema del liderazgo como un fenmeno perceptual, perspectiva en
la cual se encuentra la teora de la atribucin de liderazgo.
A continuacin, se presentan las caractersticas ms importantes de estos enfoques.

Teora de Los rasgos: este punto de vista terico surgi a comienzos del siglo XX
y parte de la idea
de que el liderazgo este determinado por una serie de atributos personales que
poseen los lderes.
Desde los aos 20 se han hecho varias investigaciones sin que en ninguna de l las
se hayan tenido
resultados generalizables. Sin embargo, algunas caractersticas que se consideran
comunes incluyen la inteligencia, la responsabilidad, la actividad social, la
confiabilidad, la originalidad, el estatus econmico, las habilidades cognoscitivas y
de seguridad, como los rasgos ms importantes.
Para Donnelly, Gibson, & Ivancevich (1996) desde hace algn tiempo, los
investigadores estn tratando de identificar varios rasgos personales de los lderes
como criterios para describir 0 pronosticar los sucesos. Algunos ejecutivos que se
dedican a reclutar y seleccionar gerentes, consideran que el enfoque sobre los
rasgos es tan vlido como cualquier otro mtodo; sin embargo, la comparacin de
los lderes mediante varios rasgos fsicos, de personalidad y de inteligencia, ha dado
como resultado poco acuerdo entre los investigadores.
A principios del siglo XX se crea que los lderes posean rasgos distintivos como
inteligencia, estatura fsica y confianza en s mismos, porque continuo la bsqueda
de la mejor combinacin de rasgos durante los 40 aos siguientes, siendo el
resultado poca concordancia sobre que rasgos y habilidades caracterizaba a los
lderes de xito.
En adicin a 10 anterior, se pueden citar los planteamientos de Daniel Coleman,
quien ha planteado que unos de los rasgos distintivos que definen al lder moderno
es la inteligencia emocional; es decir, la capacidad para captar las emociones del
grupo y conducirlas hacia un resultado positivo. Sin embargo, a diferencia de 10 que
plantean la mayora de los autores de la corriente de los rasgos, segn los cuales
estos atributos seran innatos, este autor considera que dicho talento se puede
aprender y promover en las organizaciones.

Liderazgo carismtico: esta es una teora que plantea que el liderazgo es la


habilidad que tienen los lderes para influir de forma inusual en los seguidores,
basados en unos poderes de atraccin casi sobrenaturales. Estos lderes se
caracterizan por ser personas con mucha confianza en s mismos, una visin clara y
fuerte compromiso con ella, capacidad para comunicar de forma explcita dicha
visin, comportamiento poco convencional y en muchos casos extraordinario, ser
agentes de cambio y sensibilidad al entorno, etc. Los lderes llamados carismticos
disponen de poder social, es decir, tienen la autoridad para socializar su
pensamiento y sus conductas individuales. Debe entenderse por "carisma", la
cualidad que pasa por extraordinaria (condicionada mgicamente en su origen,
mismo si son profetas que hechiceros, rbitros, jefes de cacera o caudillos militares)
de una personalidad, por cuya virtud se considera en posesin de fuerzas
sobrenaturales, accesibles a cualquier otro, como enviadas de Dios o como ejemplar
y, en consecuencia, como jefe caudillo, lder o gua.
Actualmente, la atencin se ha enfocado a tratar de determinar la forma en que los
lderes carismticos influyen en los seguidores. El proceso empieza con el lder
articulando una visin interesante. Esta visin proporciona un sentido de
continuidad a los seguidores al unir el presente con un mejor futuro para la
organizacin. El lder comunica entonces altas expectativas de desempeo y
expresa la seguridad de s mismo del seguidor. A continuacin, el lder transmite
palabras y acciones mediante un nuevo conjunto de valores; y con su
comportamiento establece un ejemplo para que los seguidores lo imiten.
Finalmente, el lder carismtico hace auto sacrificios y se compromete en
comportamientos no convencionales para demostrar coraje y convicciones acerca
de la visin.

Liderazgo motivacional: desde esta perspectiva se destaca la presencia de tres


motivadores fundamentales: poder, logro y afiliacin. Estos motivadores activan y
dirigen la conducta de las personas, aunque no necesariamente estn presentes en
igual intensidad en cada persona; y en la mayora de los casos, solo uno de ellos
determina el tipo de conducta que manifiesta el lder. Para Romero (1993) los lderes
que han alcanzado cierto crecimiento personal conducen a sus seguidores a la
bsqueda del mismo, entendiendo este crecimiento como un proceso por el cual la
persona genera construcciones integradoras cada vez ms complejas sobre su
realidad interior y exterior.
Para esta teora, un lder motivacional es una persona en crecimiento que no teme
equivocarse y que cuando lo hace, est dispuesta a corregirse; para este, no existen
verdades absolutas y sus plante amientos son conjeturas sujetas a verificacin; es
hbil para escuchar a los dems y se aproxima a la gente expresando un inters
genuino; quienes siguen no lo hacen por temor sino por identificacin, respeto y
confianza en sus juicios y decisiones; es un inspirador que tiene las ventajas del
poder propio del cargo que ostenta.

Teoras conductuales: desde estas teoras se busca establecer una


correspondencia entre lo que hace el lder y la forma como se desempea el grupo.
Hodgets (1992) afirma que este modelo, desarrollado por investigadores de la
universidad de Michigan, incorpora dos dimensiones principales:
a) el inters del lder en lograr que el trabajo se realice y b) su preocupacin por las
personas mismas, dicho de otra manera, el centrado en el trabajo y el centrado en
los trabajadores. En este mismo sentido, en la universidad de Ohio se desarrollaron
estudios similares que permitieron postular la existencia de dos factores
denominados: a) la estructura inicial, la cual supone que la conducta del lder se
caracteriza por definir los roles, las tareas y la forma como estos deben ser llevados
a cabo
por los miembros del grupo, y b) la consideracin que se caracteriza por un
liderazgo basado en relaciones mutuas de confianza, respeto y entendimiento entre
el lder y los trabajadores.
Los estudios realizados desde esta perspectiva no han mostrado de forma clara que
un estilo de liderazgo resulte ms eficaz que el otro, ms bien se ha planteado que
un liderazgo eficaz implicar
puntuar alto en ambas dimensiones.
Una tercera teora dentro de este grupo es la teora de la parrilla Gerencial o
tambin denominada Grid Administrativo, desarrollada por Robert Blake y Jane
Mouton. Ellos propusieron que el estilo de liderazgo podr ser trazado sobre una
grfica de dos dimensiones. A los individuos se les pregunta sobre su estilo de
liderazgo y tomando como base sus respuestas, son colocados en un punto
correspondiente de una grfica. Estos dos autores utilizan la Parilla Gerencial como
un marco de referencia para ayudar a que los gerentes conozcan su estilo de
liderazgo y dirijan su movimiento hacia el estilo ideal de la gerencia. Para ellos, hay
cinco estilos especficos que se utilizan para describir las diferentes maneras que
existen para dirigir a otros as:
a) Gerencia empobrecida: en esta, el lder considera que se debe ejercer el mnimo
esfuerzo para realizar el trabajo;
b) Obediencia a la autoridad: el lder busca la eficiencia en las operaciones,
diseando condiciones de trabajo en donde el ser humano interfiera lo mnimo
posible; muestra, adems, poco inters en el desarrollo y la moral de sus
subordinados.
c) Club campestre: el lder se enfoca en apoyar y mostrarse considerado con los
empleados; sin embargo, terminar el trabajo no constituye el asunto de mayor
inters para l;
d) Gerencia de organizacin del hombre: el lder busca el equilibrio entre la
necesidad de realizar el trabajo y una moral satisfactoria en los empleados, y
e) Equipo: el lder considera que los logros en el trabajo son resultado de un trabajo
mancomunado entre los subalternos y la organizacin, el cual conduzca a relaciones
de confianza y respeto mutuos. As mismo, se puede decir que la parrilla gerencial
es un enfoque de actitudes que mide los valores, opiniones y sentimientos de una
persona, relacionando la eficacia en el trabajo y la satisfacci6n humana como un
programa formal de desarrollo de la gerencia.
Asimismo, dentro de esta perspectiva, los escandinavos han propuesto un enfoque
que pretende superar las limitaciones de las propuestas clsicas de las escuelas de
Ohio y Michigan, las cuales fueron diseadas para un mundo de finales de los aos
40 y principios de los aos 60. El mundo organizacional en la actualidad es mucho
ms dinmico, es decir, cambia permanentemente. Se requiere entonces un nuevo
tipo de lder que valore la experimentacin, busque ideas, genere e implante el
cambio. A este nuevo estilo de liderazgo lo denominan orientado al desarrollo.

Por ltimo, recientemente se ha planteado una teora que puede ubicarse en este
contexto:

Liderazgo transaccional/transformacional. Este enfoque recoge los


planteamientos iniciales hechos por las universidades de Michigan y Ohio para
plantear un enfoque renovado. De acuerdo con ello, habra dos formas en que el
Lder interacta con sus subordinados, configurando dos tipos de Lder: el Lder
transaccional y el Lder transformacional. El primero identifica los deseos y
preferencias de sus seguidores y les ayuda a alcanzar el nivel de rendimiento que
les permitir alcanzar las recompensas que ellos desean. El segundo se caracteriza
por tener habilidad para inspirar a los subordinados a conseguir objetivos mayores
de los inicialmente planeados y a obtener recompensas intrnsecas. Para lograrlo,
parte de la comunicaci6n clara de su visin personal.

Liderazgo Racional Burocrtico: este tipo de liderazgo se fundamenta en la


democracia, aunque el
poder proviene de Dios, quien tiene como mediador al pueblo, el cual por mayora
decide su destino al elegir a sus gobernantes. Este modelo hace nfasis ms en el
papel que en quien lo ocupa. La ley esta por encima de los funcionarios
independientemente de sus rasgos y la obediencia se tributa a esta y no a arbitrio
del gobernante.
Liderazgo Situacional: este enfoque agrupa un conjunto de teoras que parten de
la idea que el comportamiento del Lder estara afectado por una serie de factores
del contexto en el que se ejerce
dicho liderazgo y ello determinara su efectividad; igualmente, Adair (1990)
considera que el liderazgo depende de la situacin y, por lo tanto, esta resulta
relevante.
Dentro de este grupo de teoras, existen diversos planteamientos; uno de ellos
profundiza en el apoyo socio-emocional que el Lder proporciona a sus seguidores,
as como en los requisitos situacionales para que este pueda ejercer, es decir, el
apoyo que el Lder presta a una situaci6n determinada.
Una segunda teora en este sentido, es la desarrollada por Fiedler (1961), citado por
Robbins (1999);
segn est, el grupo tendr un desempeo adecuado cuando se produce una
combinaci6n adecuada del estilo de interacci6n del lder con sus subordinados.
Esta tiene dos tendencias bsicas: orientado a la tarea u orientado a las relaciones.
Esta vinculaci6n adecuada entre el estilo del lder y sus subordinados dependen de
las caractersticas de la tarea y el grado en que la situacin da control O influencia
al lder, dando lugar a tres consideraciones bsicas: a) grado de estructuracin de la
tarea: este puede ser alto o bajo;
b) cantidad de poder de que dispone el lder de acuerdo con su posicin en la
organizacin; este puede ser fuerte o dbil; y c) calidad de las relaciones
interpersonales entre el lder y dems miembros del grupo; esta puede ser buena o
pobre. De ello se genera una matriz que involucra ocho posibles circunstancias
(Tabla 1).
En su propuesta, Fiedler predice que en las situaciones I, II, III, VII YVIII, que se
pueden considerar extremas, se desempea mejor un lder orientado a la tarea,
mientras que en las situaciones IV, V YVI, que se consideran moderadas, un lder
orientado a las personas obtendra mejores resultados.
Otra propuesta bajo este modele es la de Hersey y Blanchard. Paul Hersey y Ken
Blanchard han desarrollado un modele de liderazgo llamado teora del liderazgo
situacional, la cual ha obtenido gran reconocimiento entre especialistas del
desarrollo gerencial y ha sido aplicada en varias de las grandes empresas que
aparecen en la revista Fortune 500.
Dentro de esta 6ptica, el estilo de liderazgo que el lder debe exhibir para lograr
resultados ptimos,
esta exclusivamente en funci6n de las caractersticas de los seguidores, ms
concretamente, con el
nivel de competencia de estos y la disposicin a colaborar con las propuestas del
lder. A pesar de lo que el lder haga, la eficacia depende de las acciones de sus
seguidores. Esta es una dimensin importante que ha sido pasada por alto o
menospreciada en la mayora de las teoras del liderazgo.

El liderazgo situacional utiliza las mismas dos dimensiones del liderazgo que plantea
Fiedler: comportamiento orientado a la tarea y orientado a las relaciones. Sin
embargo, Hersey y Blanchard van un paso ms adelante al considerar que dentro de
cada una se puede puntuar alto o bajo; y a partir de su combinaci6n, ofrecen cuatro
estilos especficos de liderazgo: comunicar, vender, participar y delegar, los cuales
se presentan en la tabla 2. (Gmez-Rada, 2012)
TEORAS DE LIDERAZGO
Existen muchas teoras bien conocidas y populares de liderazgo; algunas se ponen y
salen de moda, pero muchas han producido un enorme impacto sobre individuos y
organizaciones. Las listas:
Una definicin militar de liderazgo
Teora Y de McGregor
Teora X de McGregor
Liderazgo Accin-Centrado de Adair
Jerarqua de Necesidades de Maslow
Lista de Motivadores de Herzberg
Lista de disatisfactores de Herzberg
Funciones de Comportamiento de Liderazgo en la Teora Camino-Meta de
House

A) Una definicin militar de liderazgo


Obviamente existen muchas definiciones de liderazgo. Se empieza con una del
campo militar, no necesariamente porque sea la mejor, sino porque ha resistido
ciertas pruebas de tiempo.

Liderazgo es el arte de imponer la voluntad de uno sobre los dems, de tal manera
que comanda su obediencia, su confianza, su respeto y su cooperacin leal.
El lder de un grupo debera de:
1. Tener todos los requisitos de un lder.
2. Motivar a los miembros del grupo de manera que se mantengan contentos y
productivos.
3. Utilizar a los miembros del grupo de acuerdo con sus habilidades dentro del
grupo.
4. Promover una mutua confianza, respeto y cooperacin dentro del grupo.
5. Ser capaz de detectar inclinaciones de desacuerdo dentro del grupo.
6. Ser respetado por los miembros del grupo como lder y jefe del mismo.
7. Castigar a los violadores de la disciplina.
8. Proteger los mejores intereses del grupo, dentro de los lmites de la misin de
ste.
B) Teora Y de McGregor
Douglas McGregor fue profesor en MIT y Presidente del Antioch College. l quera
formular lo que consideraba una forma ms contempornea de ver a la gente en el
trabajo. La perspectiva tradicional era expresada por la Teora X. Las ms modernas
suposiciones son descritas en la Teora Y:
El empleo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como en el
juego o el
descanso.
Un control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para
producir un esfuerzo dirigido hacia objetivos organizacionales. Uno ejercitar
autodireccin y autocontrol en el servicio de objetivos con los que se est
comprometido.
El lograr compromiso hacia los objetivos es una funcin de las recompensas
asociadas con el logro de estos objetivos.
El ser humano promedio aprende, bajo las condiciones adecuadas, no
solamente a aceptar, sino a buscar la responsabilidad.
La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio
y creatividad en la solucin de problemas organizacionales est ampliamente,
no estrechamente, distribuido en la poblacin.
Bajo las condiciones de la vida moderna industrial, las potencialidades
intelectuales del ser humano promedio solamente son parcialmente
utilizadas.

C) Teora X de McGregor
McGregor describi la perspectiva tradicional de la gente en el trabajo como la
Teora X.
Senta que las suposiciones de la Teora X que algunos gerentes tenan, podan
fcilmente conducir a individuos, organizaciones e incluso pases a una baja
efectividad.
El ser humano promedio tiene un disgusto inherente al trabajo y lo evitar si
es posible.
Debido a esta caracterstica humana de disgusto al trabajo, la mayora de la
gente debe de ser coaccionada, controlada, dirigida y amenazada con
castigos para hacer que produzca un esfuerzo adecuado para el logro de los
objetivos organizacionales.
El ser humano promedio prefiere ser dirigido, quiere evitar la responsabilidad,
tiene relativamente poca ambicin y quiere seguridad, ante todo.

D) Liderazgo accin-centrado de Adair


John Adair era oficial del ejrcito britnico y fue el primer profesor de liderazgo en
una universidad britnica. Su teora de liderazgo Accin-Centrado es mejor conocida
en pases del Commonwealth britnico que en Norteamrica. Es atractiva debido a
su simplicidad.
Establezca la tarea del grupo, trasmtala con entusiasmo y a menudo hgala
patente a la gente.
Haga a los lderes responsables de 4 a 15 personas.
Planee el trabajo, cheque su progreso, disee actividades o arregle tareas
para promover el compromiso de individuos y el grupo.
Establezca metas individuales despus de una consulta; discuta el progreso
con cada persona regularmente, por lo menos una vez al ao.
Delegue decisiones a los individuos. Si no, consulte a aquellos afectados
antes de decidir.
Comunique la importancia del trabajo de cada uno; explique las decisiones
para ayudar a la gente a aplicarlas; informe mensualmente al grupo en
conjunto sobre el progreso, la poltica, la gente y los puntos para accin.
Entrene y desarrolle a la gente, especialmente a aquellos menores de 25
aos; gane apoyo para las reglas y procedimientos, ponga un ejemplo y trate
de entenderse con aquellos que las rompen.
Donde se reconoce a los sindicatos, promueva el afiliarse, la asistencia a las
juntas, el presentarse como candidato y manifestar lo que cada persona
piensa que es el inters de la organizacin y de todos los que trabajan en ella.
Sirva a las personas en el grupo y cuide de su bienestar; mejore las
condiciones de empleo y la seguridad; trabaje al lado de la gente; atienda las
quejas rpidamente y asista a las funciones sociales.
Monitoree la accin; aprenda de los xitos y fracasos; visite con regularidad el
lugar de trabajo de cada persona, observe, escuche y elogie.

E) Jerarqua de necesidades de Maslow


La jerarqua de necesidades de Maslow no es una teora de liderazgo y no era la
intencin que lo fuera; es una teora de personas y sus motivaciones. Pero las
teoras McGregor X y Y fueron fuertemente influidas por Maslow.
A medida que usted piensa en cmo tratar a los dems, podra revisar esta lista y
pensar en las necesidades que est tratando de satisfacer. Maslow senta que las
ms importantes necesidades eran de aprecio y autorrealizacin. Lo que se tiene
que decidir es si stas son necesidades importantes para ser realizadas en el
contexto laboral.
La gente est motivada, segn Maslow, para satisfacer ciertas necesidades que van
de lo
muy bsico y corporal a lo muy complejo y psicolgico. Aqu estn las necesidades
en el
orden ascendente de complejidad:
1. Fisiolgicas: necesidades corporales tales como alimentos, sexo, bebidas,
sueo.
2. Seguridad el deseo de sentirse seguro, gozar de estabilidad, proteccin, libre
de temor, la necesidad de estructura y orden.
3. Pertenencia y Amor: el deseo de tener amigos, familia, contacto, intimidad.
4. Aprecio: el deseo de gozar del aprecio de los dems, as como de sentir un
aprecio de s mismo, ser competente y ser considerado til, importante.
5. Realizacin: el crecer, volverse lo que uno es capaz de ser, un proceso en el
que el potencial de cada uno es realizado.

F) Lista de motivadores de Herzberg


Herzberg desarroll lo que ha llegado a ser conocido como una teora de dos
factores de motivadores e insatisfactores al trabajo. Segn Herzberg, un lder que
quiere que la unidad sea ms efectiva debe de prestar ms atencin a los
motivadores del trabajo es decir, el lder piensa que la satisfaccin en el trabajo es
muy importante para obtener ms alta productividad.
Logro: la realizacin exitosa de un trabajo o labor; una solucin; los resultados
del trabajo de uno.
Reconocimiento del logro: un acto de elogio o alguna otra notificacin del
logro.
El trabajo mismo: labores como fuentes de buenos sentimientos acerca del
trabajo completado; alcance de los deberes.
Responsabilidad: del trabajo de uno mismo o del de otros; nuevas labores y
asignaciones.
Avance: una real mejora en categora o posicin.
Posibilidad de crecimiento: el potencial de subir en la organizacin.

G) Lista de disatisfactores de Herzberg


Segn Herzberg, existe otro conjunto de influencias sobre cmo un individuo
visualiza el empleo; insatisfactores (tambin llamados factores de higiene o
mantenimiento). Aun cuando no motivan y su presencia no proporciona satisfaccin
laboral, su ausencia crear insatisfaccin.
Supervisin: la disposicin de ensear o de delegar la responsabilidad, lo que
puede traer como resultado que las cosas transcurran tranquilamente.
Normas y administracin de la compaa: estructura, buena comunicacin,
autoridad adecuada, polticas benficas para la compaa y el personal.
Condiciones laborales: condiciones ambientales y fsicas positivas.
Relaciones interpersonales con semejantes, subordinados y supervisores:
buenas transacciones sociales y laborales con otros en el trabajo.
Estatus: aceptacin por parte de los otros, de la posicin o estatus de uno;
gratificaciones de rango.
Seguridad laboral: estabilidad, ocupacin.
Salario: compensacin adecuada.
Vida personal: efectos del trabajo -tales como horas o transferencia o
reubicacin sobre la vida personal del empleado.

H) Funciones del comportamiento de liderazgo en la Teora Camino-Meta


de House
Robert A. House y otros autores han desarrollado la Teora Camino-Meta de
liderazgo. Este acercamiento enfatiza el papel del lder en llevar al mximo la
motivacin para lograr metas individuales y de grupo y propone que las siguientes
son las funciones estratgicas del comportamiento del lder:

Direccin del Lder


Dejar a los subordinados saber lo que es esperado.
Proporcionar una gua especfica acerca de lo que se debera de hacer y cmo
debera de ser llevado a cabo.
Hacer que se entienda la parte del subordinado en el grupo.
Programar el trabajo que se tiene que hacer.
Mantener estndares definidos de ejecucin.

Soporte del Lder


Mostrar preocupacin por la posicin, el bienestar y las necesidades de los
subordinados.
Hacer cosas pequeas para hacer el trabajo ms agradable.
Tratar a los miembros como iguales.
Ser amistoso y accesible.

Orientacin al logro del Lder


Estableciendo metas desafiantes.
Esperando que los subordinados obren a su mximo nivel.
Buscando continuamente mejoras en la ejecucin y mostrando un alto grado
de confianza en que los subordinados asumirn su responsabilidad,
entregarn su esfuerzo y llevarn a cabo fines desafiantes.
Enfatizando continuamente la excelencia en la ejecucin y mostrando
simultneamente confianza en que los subordinados cumplirn con
estndares altos de excelencia.
Participacin del Lder
Consultando con los subordinados.
Solicitando sugerencias subordinadas.
Tomando estas sugerencias seriamente en consideracin, antes de tomar una
decisin. (Reddin, 2013).
COMUNICACIN EFECTIVA

Comunicacin
La comunicacin es un proceso complejo marcado por muchos factores (cultura,
cercana de los interlocutores, estados de nimo) en el que, a pesar de haber
diferencias entre las distintas personas, existen elementos comunes que son los que
permiten que se d el proceso comunicativo.
La comunicacin requiere que, partiendo de determinados esquemas y experiencias
previas, el emisor represente de manera simblica aquello que quiere expresar; por
otra parte, el receptor, partiendo tambin de sus esquemas y experiencias previas,
debe decodificar e interpretar el mensaje trasmitido por el emisor.
Para que este proceso comunicativo se produzca, es necesario que ambos, emisor y
receptor, compartan tanto vocabulario como sintaxis.

Comunicacin verbal
Aunque existen muchos elementos en el proceso comunicativo, normalmente se
asocia la comunicacin con la comunicacin verbal y dentro de sta, el habla es el
elemento fundamental que se utiliza para trasmitir ideas, pensamientos,
sentimientos, etc.
En las situaciones interpersonales, el habla se articula a travs de la conversacin y
sta a travs del lenguaje que est presente en la mayora de situaciones sociales.
La comunicacin verbal es un proceso complejo ya que en l influyen distintos
factores: experiencia, familia, cultura; a pesar de que difiere el lenguaje de unas
personas a otras, existen unas estructuras comunes que son las que permiten que
exista la comunicacin.
En este proceso de comunicacin verbal tiene especial importancia la
retroalimentacin o feedback; la retroalimentacin es el proceso mediante el cual
conocemos el efecto que est provocando en nuestro interlocutor el mensaje: si est
de acuerdo o no, si lo comprende, si le sorprende, etc.
La retroalimentacin es necesaria para que se produzca comunicacin real, esto es
comunicacin bidireccional.

Comunicacin no verbal
Aunque tal vez no siempre seamos conscientes de la importancia de la
comunicacin no verbal, antes incluso de comenzar la comunicacin verbal
indicamos con elementos no verbales (miradas, posturas, movimientos, gestos) que
vamos a empezar a emitir; estos signos no verbales se captan normalmente de
manera inconsciente a gran velocidad.
Para resaltar la importancia de la comunicacin no verbal es suficiente con sealar
que, cuando hay discrepancia entre los mensajes que trasmitimos verbales y no
verbales normalmente creemos el no verbal (se estima que, en un proceso de
comunicacin presencial, la comunicacin no verbal tendra un peso de entre el 70%
y el 90%).
La nica forma de comunicar con claridad es haciendo coincidir los mensajes
verbales y no verbales aunque normalmente la comunicacin no verbal va asociada
a la verbal, tambin se puede utilizar nicamente la primera para trasmitir un
mensaje. Adems de poder sustituir a la comunicacin verbal, permite mostrar
sentimientos y emociones (incluso con mayor claridad que a travs del lenguaje
oral) y puede utilizarse para reforzar el mensaje.
Comunicacin Efectiva en la Empresa
La comunicacin en las organizaciones juega un papel de gran importancia; sin
embargo, al no ser efectiva y no contar con mtodos eficientes se corre el riesgo de
llegar a puntos crticos como: malos entendidos, notificacin inadecuada de las
prioridades, rdenes confusas o aplicacin de criterios personales mal interpretados
(yo pens quea m me dijeron queyo no saba que), todo esto genera un clima
organizacional tenso y poco productivo.
Hoy en da, es fundamental que los ejecutivos sepan expresar, comprender, vender
y presentar sus ideas tanto a jefes como a compaeros y clientes.
El primer obstculo, en orden de importancia, es precisamente no reconocer que
existen obstculos. Lo cual va de la mano con la falta de consciencia con relacin a
la complejidad de la comunicacin interpersonal y organizacional.
Las personas comnmente creen que comunicarse es tan fcil y natural como hablar
y or, cuando en realidad la comunicacin es compleja y representa un reto
manejarla eficientemente.

Veamos algunos aspectos de la complejidad en la comunicacin:


Lo verdadero no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende el receptor.
El resultado de la comunicacin se mide por el efecto en el receptor (no por las
intenciones del emisor).
La responsabilidad de la comunicacin efectiva es tanto del emisor como del
receptor.
Cuanto mayor es la identificacin del receptor con el emisor tanto mayor ser su
voluntad de absorber el mensaje emitido.
Cada persona oye y ve selectivamente. Un mensaje que coincide con los valores
del receptor resulta ampliado (y viceversa).
La comunicacin requiere que los receptores digan que han recibido un mensaje y
que demuestren que lo han entendido realmente.
Existen adems ciertas creencias y paradigmas que impiden la comunicacin. Son
barreras que se pueden superar o sortear slo si se toma consciencia de ellas.

Principales barreras en la comunicacin:


Creemos que lo que comunicamos es tan claro para los dems como lo es para
nosotros.
Creemos que todos damos el mismo significado a las palabras.
Creemos que la manera en que percibimos las situaciones es igual a como la
perciben los dems.
Creemos que estamos en lo correcto y los dems estn equivocados.
Creemos que slo hay una manera correcta de hacer las cosas, por supuesto la
nuestra.

Y a nivel organizacional:
Los niveles jerrquicos.
La autoridad y el estatus.
La especializacin y su jerga relacionada.

A estas barreras se suman algunas distorsiones en la comunicacin como:


1. Generalizacin. Se obtienen conclusiones universales a partir de una sola
experiencia.
2. Eliminacin. Omisin de informacin.
3. Distorsin. Transformacin de la realidad percibida en una representacin interna
y que se asegura es la nica opcin verdadera.
Otro obstculo de la comunicacin es considerar que slo el emisor de los mensajes
es el actor activo de la comunicacin; por lo tanto, el receptor u oyente es pasivo.
De hecho, hay capacitacin sobre cmo hablar a los dems o escribir textos
eficientes, pero no hay cursos sobre cmo escuchar. Urge entender que escuchar es
tan activo como el hablar.

Qu implica una escucha activa:


Ser emptico (anmica y fsicamente)
Formular preguntas
Resumir (parafrasear)
Adecuada posicin corporal y contacto visual
Reflejar las emociones del hablante (reconocer los sentimientos del otro)
Evitar interrumpir
No hablar demasiado

Otro gran obstculo consiste en olvidar que un 90% de la comunicacin depende de


aspectos no-verbales y, por lo tanto, el no cuidar este canal determinante de la
comunicacin es uno de los ms frecuentes errores que se cometen. Es decir, se
cuida el aspecto verbal descuidando el no verbal. Esto implica una incongruencia
entre lo verbal y lo no verbal que sugiere en el oyente una actitud doble o insegura
presente en el hablante.

Aspectos a cuidar en la comunicacin no-verbal.


Tono de la voz
Postura e imagen
Gestos
Expresin del rostro y cabeza
Mirada
Contacto y distancia fsica

Qu se puede hacer para enfrentar y superar estos obstculos en la


comunicacin?
La formacin grupal, el coaching y la retroalimentacin personalizada pueden
constituir un buen programa de intervenciones. Y, por supuesto, la prctica
personal; de hecho, la buena noticia al trmino de esta nota, es que todos podemos
ser buenos comunicadores si existe inters y entrenamiento. Todos podemos
precisar y clarificar el lenguaje, prevenir la confusin, comprender el verdadero
significado de las palabras y conectar el lenguaje con la experiencia.
El impacto organizacional de una inadecuada comunicacin llega principalmente a
la productividad, seguido de la confusin grupal y esfuerzos duplicados al no
comprender metas, instrucciones, objetivos y/o prioridades.
Dentro de las empresas debe existir un tipo de comunicacin lateral-diagonal, donde
se formen equipos interfuncionales para la solucin de problemas, que incluyen a
personal de diferentes departamentos, se ha convertido en un enfoque cada vez
ms necesario para tratar con problemas que atraviesan las lneas organizacionales.
Para que la comunicacin sea efectiva y asertiva dentro y fuera de la empresa, se
debe tener en claro que se necesita ser emptico, paciente, tener la destreza
necesaria para saber manejar las situaciones que se les presenta
Claves para una efectiva comunicacin interna en la empresa
Luis Huete es profesor de IESE Business School y ha asesorado a ms de 700
empresas. Habiendo analizado cientos de organizaciones este ejecutivo concluye
que casi siempre las organizaciones no tienen una buena comunicacin interna. Pero
es posible establecer una comunicacin efectiva que lleve a los empleados a la
accin, si se consideran algunas pautas que indicamos a continuacin.
Huete indica que un equipo directivo logra expresarse con fuerza cuando cumple
con cuatro requisitos: credibilidad, relevancia, novedad y emotividad. Sobre todo, se
debe considerar el ltimo factor, pues es la perspectiva del corazn la que permite a
las personas asumir un compromiso de largo plazo con los objetivos de la
organizacin.
Sin una comunicacin interna que exprese de forma clara los objetivos y tareas a
realizar la organizacin difcilmente conseguir alcanzar sus metas de mediano y
largo plazo. Huete considera que los ejecutivos no son muy buenos para establecer
mecanismos de comunicacin los directivos comunicamos mal y poco destaca.
Esta situacin genera una lejana intelectual y emocional, as como una desconexin
entre los Comits de Direccin y los trabajadores, en el contexto de las labores
diarias.
Para lograr una comunicacin interna efectiva se requiere: tener un equipo directivo
creble, cercano, que sepa hablar el lenguaje de los empleados y que se mantenga
atento a las preocupaciones de los trabajadores; los directivos deben ser capaces de
transmitir las ideas de fondo a los equipos de reas funcionales; el equipo directivo
debe asumir que una de sus tareas ms importantes es comunicar a sus empleados
los objetivos de los proyectos futuros y verificar que los empleados sean capaces de
replicar la idea del proyecto a futuro con relativa exactitud.
Si se logra que todo el equipo de trabajo tenga una idea clara de los objetivos que
se desean lograr y a nivel afectivo se comprometen con el logro de las metas
lograramos mayor productividad, calidad en el trabajo realizado y progreso de los
proyectos.

Huete nos brinda adems algunas estrategias para lograr una mejor comunicacin
interna:
1.- Se debe hacer un resumen de los acuerdos tomados en cada comit y
comprometerse a comunicarlo al equipo de la forma ms clara posible.
2.- Repetir sin cansancio los objetivos con ideas simples y directas. En este punto
resulta muy til construir frases cortas que ayuden a recordar las metas.
3.- Disear un protocolo de comunicacin en cascada para situaciones especiales,
en las que rpidamente se disemine un mensaje corto hacia todos los miembros de
la organizacin.
4.- Se debe utilizar todos los canales para comunicar el mensaje, desde emails hasta
tableros de anuncios, blogs. la intranet o reuniones especiales, sea creativo para
desarrollar estrategias de comunicacin.
Adicionalmente Huete recomienda seleccionar a los ejecutivos que van a comunicar
un mensaje, recurriendo a aquellos que cuentan con mayor credibilidad, pues los
empleados ms all de asimilar datos, pueden asimilar o rechazar el contenido de
un mensaje en funcin del nivel de confianza que sienten en relacin a la persona
que transmite el mensaje a la organizacin.
El liderazgo de un buen directivo no slo comprende capacidades sobresalientes de
gestin de uno mismo, de las relaciones con personas de su entorno y de equipos,
sino tambin de instituciones. El liderazgo de instituciones (siguiendo algunas de las
ideas de Patrick Lencioni) se puede descomponer, a su vez, en otros cuatro
elementos: en la creacin de un equipo directivo diverso pero cohesionado, en la
claridad con la que ese equipo comparte las ideas de lo que han de hacer y en dos
elementos ms: la fuerza con la que comunican esas ideas al resto de la
organizacin y la creacin de un sistema de gestin de personas que est alineado
con las ideas que se quieren ejecutar.

En este artculo nos centraremos en la necesidad de que el equipo directivo


comunique con eficacia las ideas sobre lo que quiere hacer. Los directivos
comunicamos mal y poco. Quiz por eso hay tanta desconexin y lejana intelectual
y emocional, en el da a da de las instituciones, entre los Comits de Direccin y las
personas que tienen a su cargo.

Los mensajes de un equipo directivo tienen fuerza cuando cumplen cuatro


requisitos: credibilidad, relevancia, novedad y emotividad. No hay mejor receta para
que el proyecto de la institucin sea asimilado por los empleados que un equipo
directivo que se empee en sobre comunicar con claridad su proyecto de futuro,
repitiendo una y otra vez qu est sucediendo, qu queremos que suceda, y qu es,
y qu no es, importante para la institucin. Sin estas caractersticas la comunicacin
directiva es ineficiente y se convierte ms en un ejercicio de propaganda o de
publicidad interna.

La comunicacin ha de estar dirigida a la cabeza y al corazn. La cabeza procesa


datos, piensa y, en ltima instancia, acta. En cambio, el ciclo del corazn es bien
distinto: trabaja mejor sintiendo experiencias, reacciona con sentimientos ms o
menos intensos y, en ltimo trmino, hace que uno cambie la forma de ver las cosas
y la predisposicin a comprometerse. La comunicacin institucional, obviamente,
necesita que esos dos enfoques se retroalimenten.

Tenemos una buena comunicacin interna?


La respuesta con la que me he encontrado casi siempre es negativa. Ahora bien, las
pocas excepciones se dan cuando las respuestas a estas preguntas son claramente
positivas.
1. Tenemos un equipo directivo creble, cercano, con una buena puesta en
escena, que habla el lenguaje de los empleados y es sensible a sus
preocupaciones?

2. Comunican los miembros del equipo directivo las mismas ideas de fondo a
los miembros de sus reas funcionales?

3. Se tiene asumido en el equipo directivo que una de sus tareas ms


importantes es comunicar a sus empleados el proyecto de futuro?

4. Seran capaces, la mayor parte de los empleados, de repetir el contenido del


proyecto de futuro con una cierta exactitud?

Ideas para mejorar la comunicacin interna


Si la respuesta a alguna de las preguntas anteriores ha sido negativa, seguro que a
su institucin le conviene hacer ms esfuerzos para reforzar la comunicacin
interna.

Las ventajas de ese esfuerzo? Ms colaboracin interna, ms ejecutividad en la


implementacin de los proyectos de cambio y mejor ambiente. Todo eso redunda en
productividad, calidad de trabajo y, en definitiva, progreso.

La mejora de la comunicacin interna podra tomar alguno de los siguientes


caminos:

1. Clarificacin de los compromisos adoptados en los Comits


La idea es tan sencilla como acabar todas las reuniones con un repaso de lo que se
ha acordado, de quin ha de hacer qu y de lo que se quiere comunicar. Ello facilita
que el equipo salga de las reuniones sin ambigedades acerca de qu se ha
acordado, y esto siempre va a favorecer una comunicacin ms clara y consistente.

2. Simplificar y repetir, sin cansarse, las ideas ms importantes


Aunque pueda parecer una frivolidad es muy til hacer frases pegadizas, fciles de
recordar, que sinteticen las ideas importantes y repetirlas por activo y por pasivo.

3. Disear un protocolo de comunicacin en cascada para casos excepcionales


Este concepto de comunicacin proporciona una estructura para diseminar
informacin de manera personal. Es el proceso de hacer rodar mensajes clave, a
travs de la organizacin, directamente desde el equipo directivo. Los miembros
comunican el mensaje a sus colaboradores o subordinados inmediatos, estos hacen
lo mismo, y as hasta que el mensaje es odo personalmente por casi toda la
institucin.

4. Intentar utilizar el mximo de canales para trasmitir los mensajes clave.


El canal ms impactante es la discusin en vivo, pero tambin tienen fuerza una
videoconferencia interactiva y todo canal en donde se d cercana, interactividad y
un punto de informalidad. Otros canales que, por supuesto, tambin se han de
utilizar son la intranet, los blogs, las newsletters, los correos electrnicos, los social
media de la empresa, las reuniones formales, la cartelera en los pasillos, etc.
Mensajes nuevos requieren puestas en escena novedosas. No en balde el medio es
el mensaje. Por eso es tan importante que sean caras nuevas las que convoquen a
la institucin a transformar su rumbo cuando ello sea necesario.
Los empleados, cuando se les habla no escuchan: sienten. Por eso los directivos
cuya credibilidad est bajo mnimos lo mejor que pueden hacer por la institucin es
dejar su tarea a otros. Si no lo hacen, aunque no lo quieran reconocer, es porque
priorizan sus intereses a los de la institucin. (Gonzlez, 2012) (Huete, 2013).

La comunicacin: el principal elemento en el cambio organizacional


La comunicacin es vital para lograr con xito un cambio dentro de una
organizacin. La comunicacin tiene que ir ms all de informar, sino que tambin
tiene que convertirse en una herramienta para motivar y persuadir. En pocas
palabras, es esencial para combatir las malas actitudes hacia el cambio.
La prioridad que se debe establecer por medio de la comunicacin es transmitirle al
personal las razones por las que se estn realizando los cambios y que cambios se
realizarn. Se debe reflejar la importancia y la urgencia del cambio.
Estudios indican que la confianza es un factor muy importante en la comunicacin.
Por lo que es importante que el personal se sienta en plena confianza con la persona
que les comunicar el cambio de la organizacin.
Segn Chiavenato existen seis reglas bsicas para comunicar un cambio dentro de
una organizacin:
1. Transmitir un mensaje de la importancia que tendr el cambio en el desempeo
de la empresa.
2. Enfatizar lo necesario que es que el personal se involucre en el cambio para que
este se realice exitosamente.
3. Explicar claramente el propsito del cambio y la visin que tendr la empresa a
partir de ste.
4. Explicar cul ser el rol del personal en el cambio organizacional y como este los
afectar en sus actividades en la empresa.
5. Mantener consistencia en el discurso para obtener credibilidad ante el personal.
6. Comunicar el cambio en persona, directamente al personal.
ESTRS

El estrs es un fenmeno muy frecuente en el mundo laboral, con graves


consecuencias para la salud de la persona que lo padece. Esta patologa va en
aumento debido a los grandes cambios que est sufriendo el mundo econmico y
social. Los trabajadores tendrn que ir asumiendo todos estos cambios,
posiblemente cada vez ms difciles de superar, pudiendo llevar esta situacin a
padecer estrs.

Una definicin integral del estrs sera: la respuesta fisiologa, psicolgica y del
comportamiento del trabajador, para intentar adaptarse a los estmulos
que le rodean

En una relacin hombre - trabajo o mquina siempre tiene que existir un equilibrio
entre la demanda y la respuesta.
El estrs laboral aparece cuando este equilibrio falla y la persona no tiene
capacidad para superarla.
Existen profesiones ms predispuestas para desarrollar estrs: mdicos, enfermeras,
policas, bomberos, artificieros, controladores areos, mineros, etctera, aunque
cualquier trabajador, en algn momento de su vida laboral, puede padecerlo.

En la sociedad que vivimos es necesaria una cierta cantidad de estrs para estar
alerta y ejercer nuestra profesin. El grado de estrs tiene que ser el suficiente para
aumentar la satisfaccin laboral, pero sin sobrepasarlo para no caer en la
enfermedad.

Estresores
Denominamos estresores a los estmulos que provocan el desencadenamiento del
estrs en un momento determinado.
Si la respuesta del individuo ante este estmulo es negativa y le produce angustia,
malestar, decimos que padece: DISTRS o estrs NEGATIVO
Si por el contrario la respuesta es positiva y produce bienestar, alegra, etc., se le
denominar: EUSTRS o estrs POSITIVO
Con estas definiciones vemos que el estrs es individual, ya que los mismos
estmulos en dos personas pueden crear distinta reaccin.

Estresores sociales
Los principales estresores sociales que afectan al individuo son:
factores laborales
factores familiares
factores personales

1. Factores laborales
1.1. Factores fsicos
iluminacin
ruido
temperatura
A) Iluminacin
Tanto el exceso como el defecto dificulta la percepcin correcta de los estmulos
visuales, perdiendo
Mayor cantidad del tiempo invertido en el trabajo y creando mayor estado de
tensin.
B) Ruido
Cuando los niveles son muy graves y continuos producen irritabilidad, fatiga y
dificultad para la Concentracin. Cuando los niveles son altos el ruido asla a los
trabajadores ya que no permite una buena comunicacin entre ellos. El ruido
intermitente y sobre todo el no esperado, altera mucho la concentracin que
necesitamos para realizar nuestro trabajo.

c) Temperatura
Es un factor muy importante ya que de l depende el confort de la persona en su
puesto de trabajo. La temperatura muy alta puede producir somnolencia, lo que
requerir aumentar nuestro estado de alerta, por ejemplo, los trabajadores de
hornos. La baja temperatura produce una limitacin importante en las tareas
manuales, por ejemplo, trabajos en la intemperie. Tanto el alta como la baja
temperatura son factores muy importantes en la produccin de accidentes
laborales.

1.2. Factores qumicos


Se estn convirtiendo en factores estresantes muy importantes debido a los nuevos
materiales y sustancias que estn apareciendo en el mundo laboral y al
desconocimiento en la manipulacin de los mismos. Muchos trabajadores durante la
manipulacin y uso de ciertos productos qumicos, que ciertamente pueden llegar a
ser peligrosos, tienen una constante sensacin estresante dado el peligro potencial
al que estn expuestos.

La mejor forma de disminuir la accin estresora de los agentes fsicos y qumicos es


el perfecto conocimiento y prevencin de los riesgos junto a una buena formacin
del trabajador.

1.3. Factores dependientes del trabajo


a) Carga mental
Es la cantidad de energa y la capacidad mental que la persona tiene que desarrollar
para realizar su trabajo. Una carga mental excesiva desemboca en fatiga
psicolgica.
Los factores determinantes para la aparicin de la fatiga psicolgica son:
Nivel de atencin requerido.
Ritmo de trabajo impuesto.
Esta actividad mental se cuantifica por:
Cantidad de informacin.
Anlisis de la informacin.
Memorizacin de la informacin.
Utilizacin de la informacin.
b) Control sobre el trabajo
Es el grado de tensin que permite al individuo controlar las actividades a realizar.
Para que el trabajador pueda realizar este control con satisfaccin necesita:
Autonoma.
Iniciativa propia.
Responsabilidad.to de las relaciones apareciendo serios problemas de convivencia
y de agresividad.
As al planificar el trabajo se asume la responsabilidad y se est satisfecho
con la labor. Si no se tiene el control del trabajo puede darse el caso de una
infrautilizacin de las habilidades.

1.4. Factores dependientes de la organizacin del trabajo


a) Jornada laboral
Conlleva implicaciones sociales, ya que el ir a turnos, fijo o nocturno, puede alterar
la vida privada del trabajador. Algunos turnos de trabajo dificultan la realizacin de
actividades extra laborales y de relacin social, produciendo en corto o largo plazo
un rechazo a dicho trabajo, con disminucin de la motivacin y comunicacin con
los dems.
b) Productividad
En la actualidad y debido a la gran competencia empresarial, el trabajador est
sometido constantemente a estmulos externos para llegar a la productividad fijada
o incluso mejorarla, y en cierta manera la maquinaria es la que impone el ritmo de
trabajo, teniendo que acomodar la respuesta del individuo a este ritmo.
c) Salario
Debe de ser el suficiente para que un trabajador pueda vivir con comodidad y no
estar pensando constantemente como conseguir unos mayores ingresos.
d) Horas extras
Es la consecuencia de una falta de salario adecuado. Se realizan habitualmente para
conseguir una mayor independencia econmica y poder optar as a una mayor
comodidad social.
e) Inseguridad en el empleo
Desgraciadamente es una lacra laboral que se vive en la actualidad por los distintos
tipos de contrataciones que se realizan. Incluso con la seguridad en el puesto la
posibilidad del movimiento geogrfico la promocin interna tambin es un factor
estresante muy importante.
f) Pluriempleo
Conlleva a un agotamiento tanto fsico como psquico que al final produce
insatisfaccin en su trabajo principal.
g) Promocin profesional
Dentro de la empresa produce satisfaccin y bienestar ya que suele contar con
algn incentivo, bien econmico, vacaciones o simplemente autonoma en su
trabajo.
h) Relaciones con los compaeros
Si las relaciones con los compaeros son malas stas van a ser un estresor muy
importante. Como consecuencia de esta mala relacin su grupo de trabajo, seccin,
etc., no realizar su trabajo a pleno rendimiento.
i) Relaciones con los superiores
Debe existir cordialidad entre trabajador y empresa, de forma que ste pueda
exponer sus problemas del trabajo e incluso los extras laborales. Para ello los
superiores deben intentar elevar la autoestima del trabajador e intentar evitar que
se hunda en la problemtica que plantea.

2. PRINCIPALES CAUSAS DEL ESTRS PROFESIONAL

2.1. Causas del estrs segn el tipo de Trabajo


a) Estrs por excesiva tensin fsica o psquica
Es el estrs ms frecuente. Puede ocurrir en cualquier trabajo en el que el trabajador
est sujeto a una gran carga fsica y mental.
b) Estrs por aumento de responsabilidad
Se suele dar en buenos profesionales a los que cuando la empresa, para
estimularles, les aumenta su responsabilidad laboral no son capaces de afrontarla y
se estresan.
c) Estrs por trabajo repetitivo
El trabajador que durante toda su jornada realiza el mismo tipo de trabajo de forma
casi automtica
(trabajos en cadena de produccin) es un gran candidato a padecer estrs.
d) Estrs por inestabilidad laboral
En la actualidad vemos que las grandes empresas se estn reconvirtiendo,
aumentando la tecnologa y disminuyendo la mano de obra. Esto hace que la
recolocacin, si no se est lo suficientemente formado, sea muy difcil.
e) Estrs por aumento de carga mental
Es muy frecuente ya que para desarrollar el mismo trabajo la nueva tecnologa
obliga a estar en tensin, teniendo que recibir gran cantidad de informacin que
debemos procesar.
f) Estrs por desmotivacin
Si en el trabajo no encontramos una motivacin para promocionarnos y no hay algo
que nos estimule terminaremos en una depresin.
g) BURNOUT (estar quemado)
Este trmino lo aplic a la patologa laboral FREDENBERGER slo para los
profesionales de la educacin y de la sanidad. Aunque en la actualidad se aplica a
cualquier profesin.
Es un agotamiento psicofsico que lleva a un sentimiento de fracaso, con falta de
inters hacia las personas que tenemos a nuestro cuidado o falta de inters hacia la
tarea que tenemos asignada.
No se produce de manera sbita si no que pasa por fases:
De forma paulatina se produce un desequilibrio entre la demanda de
trabajo y los recursos para afrontarla.
Desequilibrio emocional.
Modificacin de la conducta hacia el trabajo, haciendo lo mnimo
imprescindible y evitando poner en peligro la seguridad en su puesto.
h) MOBBING (atacar, atropellar)
Es la situacin en la que una persona recibe estmulos hostiles hacia l por parte de
los superiores o de sus propios compaeros.
Esta situacin, si se prolonga en el tiempo, terminar provocando estrs, que no
ser causado por el trabajo sino por las relaciones interpersonales.

2.2. Caractersticas de la empresa


Las caractersticas de la empresa tambin pueden ser causa de estrs por su
situacin, diseo e imagen de la misma.
El lugar de emplazamiento de la empresa puede ocasionar problemas para el
trabajador, especialmente cuando tiene familia a su cargo.
La distancia entre la vivienda y la empresa puede producir alteraciones psicofsicas,
hay que levantarse con tiempo suficiente para estar puntual en el comienzo de la
jornada y esto puede suponer grandes madrugones.
Ante estos problemas son muchos los que deciden trasladarse de domicilio a puntos
ms cercanos a la empresa. Esto en lugar de mejorar la relacin familiar puede
llevar todava a ms problemas por la falta de adaptacin al nuevo ncleo urbano,
especialmente si hay hijos pequeos en edad escolar o universitarios.
La imagen empresarial tambin es muy importante. En las grandes empresas el
organigrama es ms complejo que en las pequeas, la formacin del trabajador es
ms completa y especializada dando mayor cualificacin al trabajador.
Sin embargo, esta situacin conlleva una mayor supervisin, rigidez de horarios,
falta de autonoma, ritmo de trabajo, etc., pudiendo afectar tambin
psicolgicamente.
En las pequeas empresas el trabajador tiene ms autonoma, elige su ritmo de
trabajo, pausas, etc. La preocupacin surge en el riesgo de perder el trabajo por
venta de la empresa o absorcin por otras ms grandes.
El puesto de trabajo en las grandes empresas, por lo general, suele estar mejor
estudiado y ms organizado; existen estudios de luz ambiental, ventilacin,
ergonoma de puestos, zonas de descanso, etc.

3. PREVENCIN DEL ESTRS LABORAL


En la prevencin del estrs laboral es lgico pensar que la actuacin ha de hacerse
en los distintos componentes del trabajo; es decir sobre el trabajador, sobre el
trabajo y sobre la empresa.

3.1. Prevencin del estrs en el trabajador


Hay que tener en cuenta una serie de condicionantes que afectan al trabajador:
a) Horarios
Adecuar horarios que repercutan lo mnimo en las labores externas al trabajo. Los
horarios rotatorios es conveniente que se puedan predecir con tiempo suficiente y
que sean estables.
b) Participacin
Es conveniente dejar que los trabajadores expliquen sus problemas laborales y que
aporten ideas para su solucin.
c) Carga de trabajo
El desarrollo de un trabajo debe de ser compatible con el trabajador y permitir una
buena recuperacin despus de trabajos fsicos o mentales muy exigentes.
d) Responsabilidades
Dentro del desempeo del trabajo y especialmente en algunos puestos de mando,
es muy importante saber cules son las responsabilidades de ese puesto, sus
limitaciones, sus competencias, etc. No tener clara esta situacin conlleva una falta
de motivacin, estar en tierra de nadie, y todo esto crea estrs.
e) Inestabilidad laboral
Saber de forma clara la relacin laboral con la empresa. Tipo de contrato, posibilidad
de renovacin, de ascenso, etc.
f) Reconocimientos Psicomdicos
En personas que ocupan puestos de gran responsabilidad.
g) Reposo
Suficientes horas de descanso seguidas. Evitar dormir poco o intentar compensarlo
con siestas. La mayor problemtica se da en los trabajos a turnos, ya que las horas
de sueo y la calidad del mismo disminuyen.
h) Tcnicas de relajacin
Para aprender a controlar las tensiones.
i) Ocio
Muy necesario para huir de la problemtica laboral. Estar ocupado en algo que nos
entretiene y nos hace olvidar los problemas. El ocio nos ayuda a eliminar el estrs
acumulado. Buscar nuevos hobbies que permitan desconectar con el trabajo.
j) Planificacin
Anotando la organizacin de nuestros compromisos personales y laborales. No fiarse
de la memoria.
k) Delegar funciones
Afianzando as la confianza y el trabajo en equipo.
l) Prioridades
Saber que trabajo tiene prioridad. Si no lo sabemos nos arriesgamos a realizar varios
a la vez y que salgan mal.
m) Drogas
Evitar las drogas sociales ya que su consumo va a causar ms tensiones. Existe una
relacin directa entre el tabaco y el estrs ya que acta como excitante, disminuye
el sentido del olfato y el gusto, la memoria y el estado de vigilancia. Tambin
potencia la posibilidad de intoxicacin por exposicin a polvos, a plomo, mercurio,
benceno, etc.
En cuanto al alcohol tambin es una droga altamente estresante, repercute en la
familia, trabajo y est relacionado en un alto porcentaje de ocasiones con
accidentes de trabajo, especialmente los que acontecen in itnere.
n) Dieta
Tiene que ser equilibrada. Siempre de acuerdo con el trabajo que tenemos que
hacer. Nunca deben de faltar azcares, verduras, legumbres, frutas, carnes, etc.
o) Ejercicio fsico
Es un gran aliado para la prevencin del estrs ya que mejora el sueo, normaliza la
tensin arterial, estimula la circulacin y mejora el rendimiento fsico y psquico. Es
aconsejable que los deportes estn en concordancia con la edad y el estado de
salud del trabajador.

3.2. A nivel empresa


Es muy importante tener en cuenta un buen diseo de los puestos de trabajo y la
seleccin de los trabajadores para los mismos:
Contratar personal con experiencia en ese trabajo.
Evitar los trabajos repetitivos.
Rotacin en los trabajos repetitivos.
Promocin personal.
Mejorar la higiene y seguridad informando al trabajador.
Informar sobre el estado de la empresa.

4. CONSECUENCIAS DEL ESTRS EN EL TRABAJADOR


Estrs es el fracaso del intento de adaptacin del hombre con el entorno que le
rodea; como consecuencia y en relacin con las caractersticas psicofsicas de cada
persona, se determinarn la aparicin rpida o tarda de los sntomas de estrs.
Generalmente se trata de disfunciones que son potencialmente peligrosas afectando
a la prctica totalidad de rganos de nuestra anatoma.
a) Alteraciones digestivas
b) Alteraciones respiratorias
c) Alteraciones nerviosas
d) Alteraciones sexuales
e) Alteraciones dermatolgicas
f) Alteraciones musculares
g) Alteraciones cardiovasculares
h) Alteraciones inmunolgicas
i) Alteraciones Psicolgicas
Preocupacin excesiva.
Falta de concentracin.
Falta de control.
Desorientacin.
Olvidos frecuentes.
Consumo de frmacos.
Bloqueos mentales.
Hipersensibilidad a las crticas.
Incapacidad de decisin.
Trastornos del sueo.
Adiccin a drogas.
Trastornos afectivos.
Trastornos en la alimentacin.
Cambios de personalidad.
Miedos.
Fobias.
Suicidios.
Estas alteraciones psicolgicas podran dar lugar a las siguientes alteraciones de
conducta:
Temblores.
Tartamudeo.
Hablar rpido.
Imprecisin para expresarse.
Falta de apetito.
Bostezos frecuentes.
Conductas impulsivas.
Comer excesivamente.
Risa nerviosa.
Precipitaciones a la hora de actuar.
Deterioro familiar.
Deterioro de la amistad.

4.1. Consecuencias del estrs en la empresa


Las consecuencias para una empresa en la que sus trabajadores estn sometidos a
DISTRS pueden ocasionar graves prdidas econmicas, as como gran deterioro
interpersonal.

El nivel de estrs de una empresa sera la suma del estrs de sus


trabajadores

Este estrs se traduce en:


a) Disminucin de productividad
El trabajador sometido a estrs no se siente parte integrante de la empresa, realiza
lo mnimo imprescindible y siempre dentro de su jornada laboral, sin motivarse y
preocuparse por aumentar la productividad.
b) Aumento de absentismo
El absentismo es ilegal si no est justificada la ausencia, por eso el trabajador
recurre a la enfermedad para justificar su ausencia, aumentando de esta manera las
bajas laborales por enfermedades banales, luchando de esta manera contra los
estresores que encuentra en su trabajo.
El absentismo es una defensa ms o menos pensada ante la insatisfaccin. Cuando
en una empresa aumenta el absentismo es indicador de que algo est ocurriendo
entre el trabajador y su entorno.
c) Peticiones de cambio de trabajo
Esta solicitud se hace con la intencin de evitar las agresiones que sufre, o que
piensa que sufre, en su puesto de trabajo. Se busca tambin la variedad de tareas,
mejor ritmo de trabajo, mejores horarios, ms autonoma.
d) Aumento accidentalidad
Adems de la falta de seguridad de las mquinas, material de proteccin
inadecuado, existen otras condiciones que pueden aumentar la siniestralidad como:
ritmo de trabajo inadecuado.
mala promocin interna.
falta de comunicacin.
aislamiento.
e) Falta de compaerismo
Todava existen modelos de empresa que su lema es divide y vencers
provocando que existan grandes diferencias entre trabajadores de similar categora,
promocionan a unos y en contrapartida decepcionan a otros creando roces entre los
compaeros.
f) Falta de orden y limpieza
La falta de tiempo por el ritmo de productividad afecta directamente al orden y a la
limpieza, sta se deja para ms adelante, cuando se tenga tiempo. Esto
evidentemente afecta a la productividad, a la accidentalidad, etc.
g) Aumento de quejas de clientes
Con el deterioro que se produce dentro de la empresa se empiezan a recibir quejas
de los clientes, principalmente por la disminucin en la calidad. Estas quejas
externas es un buen termmetro para medir la insatisfaccin de las distintas
secciones.
h) Aumento de consumo de drogas
Todo trabajador con aumento de tensin aumenta el consumo de drogas, tabaco,
alcohol, tranquilizantes, etc., que antes las consuma pensando que le eran
relajantes.
i) Mayor necesidad de supervisin
Por la falta de organizacin en el trabajo aparece un mayor control de los
trabajadores para que el trabajo se realice de forma preestablecida. Con esto se
consigue desmotivacin del trabajador porque se siente vigilado constantemente.
j) Aumento de quejas al servicio mdico
Entronca con el aumento de absentismo laboral, el mdico de empresa recibe
muchas ms consultas de cuadros leves pero que requieren tratamiento, como
gastritis, cefaleas, dolores musculares.

TRATAMIENTO DEL ESTRS


a) Relajacin
Es uno de los mtodos ms tradicionales en el tratamiento del estrs. El ms
sencillo e inocuo es el mtodo Jacobson. Este mtodo consiste en contraer los
msculos de una regin para luego relajarlos hasta conseguir una relajacin
profunda. De esta forma el individuo distingue perfectamente entre tensin y
relajacin. Para realizarlo la persona tiene que estar tumbada con los ojos cerrados
en una habitacin lo ms tranquila posible, sin ruidos y en penumbra.
b) Control de la respiracin
El control de la respiracin se ha utilizado desde antiguo. En la religin hind se
utiliza para las distintas posturas de yoga. Tambin es fundamental en las artes
marciales para conseguir mayor concentracin.
Para algunos investigadores en la materia la respiracin sirve para controlar el
estrs, para otros es una tcnica que sirve para contrarrestar los efectos negativos
del estrs.
c) Meditacin
Meditar es reflexionar. Con la meditacin buscamos obtener una relajacin profunda.
Esta tcnica ha sido practicada por muchas religiones: budistas, hinduistas,
cristianos (eremitas); ya era conocida y practicada antes de cristo. Las distintas
tcnicas de meditacin se basan en focalizar o concentrarse en frases, movimientos
rtmicos e imgenes, as podemos hablar de:
A) repeticin de un mantra o frase, que se repite continua y mentalmente con gran
concentracin.
B) concentracin en un objeto, imagen, como por ejemplo el movimiento de las olas,
el movimiento de las nubes o del fuego.
C) movimiento continuado rtmico y relajado con gran concentracin, como
movimientos giratorios del cuello, movimientos respiratorios. En la actualidad se
utiliza la meditacin trascendental, que es una tcnica adaptada de ciertas
religiones orientales.
Todas estas tcnicas slo sirven para aprender a controlar los efectos no
deseados que nos crea el estrs. No sirven para evitar el problema
d) Psicoterapia
Basada en la palabra y en la relacin mdico-paciente. Se utiliza en psiquiatra.
e) Tratamiento farmacolgico
Si el estrs es muy importante y la sintomatologa comienza a deteriorar algn
rgano de la persona, tenemos que recurrir a la medicacin para evitar que el
problema se complique.
Los psicofrmacos y resto de tcnicas y tratamientos slo los debe de
prescribir un especialista para evitar efectos secundarios y no crear
dependencias.
Huir de tratamientos y tcnicas que van de boca en boca en personas no
cualificadas. (Comn Anadn, de la Fuente Albarrn, & Gracia Galve, 2014)
CONCLUSIONES

Como se puede derivar del panorama anterior, son muchos los enfoques que existen
sobre el liderazgo, sin que exista aun un consenso entre los diversos investigadores
de la temtica de cules son las verdaderas causas del liderazgo, sus efectos
concretos y su relacin con otras variables comportamentales y de la organizacin.
Usualmente, es un hecho que ninguna de las teoras hasta ahora propuestas es
suficiente en s misma para explicar adecuadamente este fenmeno. Un anlisis
ms detallado de ellas nos permite apreciar mejor esta afirmacin. Las teoras han
planteado que el liderazgo est determinado por una serie de atributos del
individuo, como la teora de los rasgos, han fallado a la hora de establecer un
conjunto uniforme de rasgos que sea comn a los individuos que se han destacado
como lderes.

El liderazgo es una funcin esencial que depende fuertemente de la comunicacin y


de la motivacin. El liderazgo, la comunicacin y la motivacin, utilizados de manera
efectiva, permiten a un administrador obtener una participacin activa y consciente
en la consecucin de los objetivos institucionales. La responsabilidad del
administrador es crear a travs de la comunicacin, de la motivacin y del liderazgo,
un ambiente propicio tal que otros lo encuentren satisfactorio y atractivo para
desarrollarse. El liderazgo, la comunicacin y la motivacin son tambin esenciales
para ayudar a que los dems acepten los cambios necesarios en la organizacin y,
as mismo, para crear una atmsfera de trabajo estable y tranquila.
BIBLIOGRAFA

Comn Anadn, E., de la Fuente Albarrn, I., & Gracia Galve, A. (2014). El estrs y el
riesgo para la salud. Madrid, Espaa: MAZ (Departamento de Previsin).
Gmez-Rada, C. A. (2012). Liderazgo: Conceptos, Teoras y Hallazgos Relevantes
(Vol. 2). Cal, Colombia: Hispanoamericanos de Psicologa.
Gonzlez, M. E. (2012). Comunicacin Efectiva en la Empresa. Obtenido de
https://excellencecapacitacion.wordpress.com/areas-de-
capacitacion/comunicacion-efectiva-en-la-empresa
Huete, L. (23 de 05 de 2013). Las Empresas neesitan un buen vuelco en su
comunicacin. Obtenido de Comunicacin Empresarial:
http://www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/2013/05/22/las-empresas-
necesitan-un-buen-vuelco-en-su-comunicacion-interna-121374/
Reddin, W. J. (2013). Teoras del Liderazgo. Mxico: Reddin Consultants.