Diseño de Un Cuadro de Mando Integral para La Gerencia de Se

UNIVERSIDAD DEL BO-BO PROFESOR GUA
FACULTAD DE INGENIERA SR. CARLOS TORRES NAVARRO

DPTO. ING. INDUSTRIAL
DISEO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

PARA LA GERENCIA DE SERVICIO DE WRTSIL
CHILE LTDA.
Alumnos: Andrs Lara S.

Rodrigo Ulloa D.
Concepcin 2007 Memoria de Ttulo
ndice
CAPTULO 1: ANTECEDENTES GENERALES........................................................................................ 5
1.1 RESUMEN ................................................................................................................................................... 5
1.2 ORIGEN DEL TEMA ..................................................................................................................................... 7
1.3 LAS RAZONES DEL ESTUDIO........................................................................................................................ 7
1.4 OBJETIVO GENERAL DE LA TESIS ................................................................................................................ 8
1.4.1 Objetivos especficos del estudio......................................................................................................... 8
1.5 ALCANCES DE LA TESIS .............................................................................................................................. 9
1.6 METODOLOGA A UTILIZAR ........................................................................................................................ 9
CAPTULO 2: BREVE RESEA DE LA CORPORACIN WRTSIL.............................................. 10
2.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA .............................................................................................................. 10
2.2 MISIN ..................................................................................................................................................... 10
2.3 VISIN ..................................................................................................................................................... 10
2.4 VALORES DE LA CORPORACIN ................................................................................................................ 10
2.5 NEGOCIOS DE LA CORPORACIN WRTSIL ............................................................................................. 10
2.5.1 Ship Power ........................................................................................................................................ 11
2.5.2 Power Plants..................................................................................................................................... 11
2.5.3 Service.............................................................................................................................................. 11
2.6 WRTSIL CHILE LTDA. .......................................................................................................................... 12
2.6.1 Nuestros Clientes en CHILE ............................................................................................................ 13
2.6.2 Sector Naviero, Pesquero y Otros.................................................................................................... 13
2.6.3 Sector Generacin y Minero ............................................................................................................ 14
2.6.4 Tipo de instalaciones (Lneas de Productos) Wrtsil en Chile ....................................................... 15
2.6.5 Estructura de la organizacin........................................................................................................... 16
CAPTULO 3: TEORA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) ........................................... 18
INTRODUCCIN .............................................................................................................................................. 18
3.1 ESTRATEGIA Y PLANIFICACIN ESTRATGICA ......................................................................................... 18
3.1.1 Razones por las que las estrategias fallan ........................................................................................ 20
3.1.2 Definicin de Negocio....................................................................................................................... 21
3.2 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CMI .................................................................................................. 21
3.2.1 Definiendo el Cuadro de Mando Integral ......................................................................................... 23
3.2.2 Relacin Causa Efecto ................................................................................................................... 25
3.3 PERSPECTIVA FINANCIERA ...................................................................................................................... 27
3.3.1 Perspectiva financiera: Objetivos Estratgicos ................................................................................ 29
3.3.2 Perspectiva Financiera: Objetivos e Indicadores............................................................................. 33
3.4. PERSPECTIVA DEL CLIENTE ..................................................................................................................... 35
3.4.1 Perspectiva del Cliente: Objetivos Estratgicos ............................................................................... 39
3.4.2 Perspectiva del Cliente: objetivos e indicadores .............................................................................. 45
3.5 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS.................................................................................................... 49
3.5.1 Perspectiva de Procesos Internos: Objetivos Estratgicos............................................................... 54
3.5.2 Perspectiva de Procesos Internos: Objetivos e Indicadores ............................................................. 55
3.6 PERSPECTIVA DE FORMACIN Y APRENDIZAJE ........................................................................................ 57
3.6.1 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Objetivos Estratgicos ................................................. 60
2
3.6.2 Gestin Estratgica Alianzas ......................................................................................................... 64

3.6.3 Competencias - Conocimiento .......................................................................................................... 66
3.6.4 Capital-Humano................................................................................................................................ 67
3.6.5 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Objetivos e Indicadores ............................................... 68
3.7 CONSTRUCCIN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL ........................................................................... 69
3.7.1 El Proceso de Construccin de un Cuadro de Mando Integral ........................................................ 70
3.7.2 Definir la arquitectura de la medicin............................................................................................. 72
3.7.3 Construir el consenso alrededor de los objetivos estratgicos ......................................................... 73
3.7.4 Seleccionar y disear indicadores ................................................................................................... 74
3.7.5 La construccin del plan de implementacin................................................................................... 75
CAPITULO 4: DISEO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GERENCIA DE DE
SERVICIO DE WRTSIL CHILE LTDA. .............................................................................................. 77
INTRODUCCIN .............................................................................................................................................. 77
4.1 ASPECTOS A CONSIDERAR PARA EL PROCESO DE CONSTRUCCIN DEL CMI............................................. 78
4.2 DEFINICIN DE LA ARQUITECTURA DE LA MEDICIN ................................................................................ 79
4.2.1 Tarea 1. Seleccionar la unidad de organizacin adecuada .............................................................. 79
4.2.1.1 Visin.............................................................................................................................................................80
4.2.1.2 Misin............................................................................................................................................................80
4.2.1.3 Valores de la Compaa ................................................................................................................................80
4.2.1.4 Objetivos estratgicos Wrtsil Chile Ltda. 2005-2010 ................................................................................80
4.2.2 Tarea 2. La identificacin de las vinculaciones entre la Corporacin y las oficinas comerciales
Wrtsil a travs del mundo ...................................................................................................................... 81
4.3 CONSTRUIR EL CONSENSO ALREDEDOR DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICO ................................................ 81
4.3.1 Tarea 4. Sesin de Sntesis................................................................................................................ 82
4.3.2 Indicadores de Gestin para la Gerencia de Servicios de Wrtsil Chile Ltda. .............................. 87
4.3.2.1 Indicadores para la perspectiva financiera ...................................................................................................87
4.3.2.2 Indicadores para la perspectiva del cliente ...................................................................................................88
4.3.2.3 Indicadores para la perspectiva del proceso interno.....................................................................................88
4.3.2.4 Indicadores para la perspectiva de Formacin y Crecimiento......................................................................89
4.4 CREACIN DE MAPAS ESTRATGICOS ....................................................................................................... 89
4.5 CARACTERIZACIN DE INDICADORES ....................................................................................................... 95
4.6 PLANTILLA PARA INDICADORES ............................................................................................................... 96
4.7 PANEL DE CONTROL ................................................................................................................................. 96
4.7.1 Diseo de panel de control............................................................................................................... 97
4.7.2 Sistema de Evaluacin ................................................................................................................... 100
4.7.3 Validacin y Verificacin del Modelo............................................................................................. 101
CAPITULO 5: SOPORTE INFORMTICO PARA EL CMI................................................................. 105
INTRODUCCIN ............................................................................................................................................ 105
5.1 XCELSIUS: MODELO DE PROYECCIN DE VENTAS .................................................................................. 105
5.2 XCELSIUS: PANEL DE CONTROL PARA COMPARAR COMPETIDORES ....................................................... 106
5.3 XCELSIUS: MODELO VISUAL FINANCIERO DE NEGOCIOS ........................................................................ 106
5.4 XCELSIUS: PANEL EJECUTIVO ................................................................................................................ 107
5.5 XCELSIUS: HERRAMIENTA DE PROYECCIN DE INGRESOS ..................................................................... 108
CAPITULO 6: CONCLUSIONES.............................................................................................................. 110
3
CAPITULO 7: IDEAS Y RECOMENDACIONES................................................................................... 113

BIBLIOGRAFA .......................................................................................................................................... 115
ANEXOS ....................................................................................................................................................... 116
4
Captulo 1: Antecedentes Generales
1.1 Resumen
Los resultados financieros de los ltimos aos, las variables del mercado donde Wrtsil
Chile Ltda. participa, los competidores y las ltimas regulaciones gubernamentales respecto
del problema de combustible en Chile, hacen necesarios efectuar un anlisis de los procesos
internos y externos de la compaa, con el claro objetivo de mejorar aspectos tanto internos
como los relacionados con el Cliente. Esto nos llevar, como consecuencia, a la mejora de
los resultados financieros.
La importancia de la excelencia en la gestin comercial surge espontneamente dada la
vital relevancia que las actividades comerciales significan para la compaa.
Importancia que significa analizar los planes de la compaa a corto, mediano y largo plazo,
y asegurar mediante correctas proyecciones no solo la sobrevivencia de la empresa sino
adems una exitosa continuidad de los negocios en el mercado donde participa.
Para esto se ha escogido una herramienta de gestin integral, el Cuadro de Mando Integral,
para buscar respuestas no identificables con el actual modelo de gestin.
Una vez reconocida explcitamente la importancia de las actividades comerciales como una
funcin bsica dentro de la compaa, quedan plenamente justificados los esfuerzos
dedicados a una mejora en la gestin del mismo, mediante la definicin y desarrollo
correcto de tcnicas especificas que conlleven a una mejora de la misma.
Desde este punto de vista, es de una importancia crucial la adecuada definicin y aplicacin
de la misin y estrategia comercial de la compaa. No podemos olvidar que el objetivo
fundamental de la actividad comercial es garantizar los volmenes de venta, mrgenes y
satisfaccin del cliente, optimizando costos, y que dentro de un mercado competitivo, la
eleccin de unas adecuadas polticas comerciales que sean llevadas a cabo con eficacia,
supondr siempre una posicin ventajosa de la compaa. En este sentido, el presente
5
estudio propone mejoras al actual sistema de gestin que tiene la compaa Wrtsil Chile
Ltda.., para lo cual se desarrolla el diseo del Cuadro de Mando Integral (CMI Balanced
Scorecard).
El sistema de control de gestin de la mayora de las organizaciones es construido en torno
a indicadores y metas financieras que tienen poca relacin con el progreso en el logro de los
objetivos estratgicos de medio y largo plazo. Estos sistemas de control de gestin
tradicionales nos ayudan a contrarrestar la natural tendencia de las organizaciones a no
accionar los objetivos de largo plazo con la misma intensidad y oportunidad que los de
corto plazo. De esta manera el nfasis que las organizaciones colocan en sus objetivos
financieros de corto plazo genera una brecha entre el desarrollo de la estrategia y su
implementacin.
El uso del Cuadro de Mando Integral impide que solamente se usen indicadores financieros
para evaluar el desempeo de una organizacin. El Cuadro de Mando Integral permite
introducir cuatro nuevos procesos de gestin que separadamente y en conjunto,
contribuyen a alcanzar o conectar los objetivos estratgicos de largo plazo.
Al adoptar el Cuadro de Mando Integral como una herramienta para mejorar el sistema de
medicin de desempeo, se pretende lograr clarificar conceptos, lograr consensos y
construir con el mejoramiento de indicadores claves. Por otra parte la adecuada gestin con
el CMI permite cumplir con los siguientes propsitos:
Clarificar, precisar y actualizar la estrategia

Comunicar la estrategia a travs de la compaa
Alinear los objetivos funcionales e individuales con la estrategia
Facilitar la identificacin de las relaciones causa efecto entre los resultados
operacionales , desempeo en el mercado, proceso interno y desempeo del
personal
6
Identificar y alinear todas las iniciativas estratgicas
1.2 Origen del Tema
Considerando los mercados donde Wrtsil Chile Ltda. est presente en Chile, (estos se
mencionaran mas adelante) y considerando variables negativas importantsimas para el
negocio de Wrtsil Chile Ltda. ligadas a estos mercados, es que surge la necesidad de
efectuar una revisin de las estrategias actuales, anlisis de los actuales procesos internos
de la Gerencia de Ventas de Servicio y verificar como stos soportarn la Estrategia
impuesta por la Corporacin hasta el ao 2010. La disposicin de una visin global y
comprensin del negocio de la empresa a travs de una correcta interpretacin de la
Estrategia Corporativa, de identificar nuevamente los objetivos estratgicos y de mapear
nuevamente el modelo de negocio, hacen necesario esta investigacin.
Las variables son las descritas en el Anexo N 3, adems de cmo ellas merman en los
resultados financieros de la compaa ao a ao, en directa confrontacin con los planes a
largo plazo de la empresa.
1.3 Las razones del estudio
Desde el inicio de esta era, las organizaciones han buscado mejorar su competitividad
implantando programas y tcnicas para el mejoramiento de la calidad de sus productos y
servicios y la productividad de su operacin.
La calidad ha estado presente en todos estos cambios, apoyando a la empresa en el
establecimiento de programas de mejora continua (inserto en la poltica de calidad de la
empresa); sin embargo en la poca actual y del futuro, las organizaciones tienen que lograr
no tan solo la satisfaccin del cliente mediante productos o servicios de calidad y de los
7
accionistas mediante operacin rentable, sino tambin de los otros grupos que de una u otra
forma tengan algn inters y esperan algn beneficio de la empresa (empleados, la
comunidad y los ecosistemas con los que interacta), esto requiere de la implementacin de
programas de mejoramiento continuo se realice un enfoque sistemtico que asegure la
congruencia estructural y cultural entre el sistema organizacional y los principios de
calidad.
Por lo anterior, es necesario establecer un sistema que oriente y nos organice dentro de un
contexto de mejoramiento en el control de las mediciones, para cumplir fielmente los
estndares de calidad requeridos por los clientes, en la correcta entrega del servicio.
En la actualidad la compaa utiliza algunos ndices de gestin, pero estos no reflejan, ni
representan la realidad de la situacin, puesto que estos se definieron en un momento
donde no exista una visin y una misin, los objetivos no estaban definidos, cosas
fundamentales y necesarias para la creacin de indicadores de gestin, con lo descrito
anteriormente no se poda realizar una buena gestin.
1.4 Objetivo general de la tesis
Diseo de un cuadro de mando integral orientado al control efectivo del sistema de gestin
de la compaa. Este nos permitir contar con las herramientas necesarias para la alineacin
de la compaa Wrtsil Chile Ltda. con los objetivos estratgicos que la corporacin ha
planteado para los prximos cinco aos (estrategia).
1.4.1 Objetivos especficos del estudio
1) Identificacin de los factores internos y externos de la compaa y su status respecto

de la estrategia corporativa.
8
2) Anlisis de la estrategia propuesta por la compaa y verificar si actualmente se

cuentan con las herramientas necesarias para llevarla a cabo a nivel local.
3) Identificar mapa de los procesos actuales, y anlisis de las relaciones causa-efecto.
4) Definir las estrategias para implementar un CMI.
5) Diseo de plataforma informtica que albergue el CMI.
1.5 Alcances de la tesis
El diseo de la tesis est orientado a la gerencia de servicio de Wrtsil Chile Ltda., filial
de la Corporacin Wrtsil en Finlandia. Wrtsil Chile tiene sus oficinas principales en la
ciudad de Talcahuano, mas una oficina de servicio ubicada en la ciudad de Valparaso. En
la ciudad de Talcahuano es donde se concentrar el estudio a continuacin.
1.6 Metodologa a utilizar
Para la realizacin de este proyecto es necesario conocer la compaa, trabajar

activamente en la Gerencia Comercial y analizar el sistema de gestin actual.
Tomar conocimiento de la estructura organizacional, analizar los principales problemas
de gestin, conocer indicadores e ndices relevantes de la gerencia.
Recopilacin de informacin bibliogrfica para cubrir las necesidades del marco
terico, en las reas de planificacin estratgica , control de gestin y Cuadro de Mando
Integral
Trabajo en conjunto con los mximos ejecutivos de la unidad para lograr el consenso en
trminos de: objetivos, indicadores, ndices y metas.
9
Captulo 2: Breve resea de la Corporacin Wrtsil
2.1 Antecedentes de la empresa

Wrtsil es lder global en el suministro de Potencia Marina, Proveedor de soluciones para
generacin descentralizada de energa y soporte integral de servicios.
Wrtsil es una corporacin de origen Finlands, con su Casa Matriz en Helsinki y que
tranza sus acciones en la Bolsa de Comercio de Helsinki.
En el ao 2004, Wrtsil cumpli 170 aos de excelencia, entregando soluciones y
servicios de calidad a sus clientes.
2.2 Misin
Proveemos soluciones de energa para aumentar el negocio de nuestros clientes, mientras
creamos mejor tecnologa que beneficie ambos, el cliente y el medio ambiente.
2.3 Visin
Seremos el socio ms valioso para todos nuestros clientes.
2.4 Valores de la corporacin
Energa: capturamos oportunidades y hacemos que las cosas sucedan.
Excelencia: hacemos las cosas mejor que otros en la industria.
Entusiasmo: mentalidad abierta, respeto, confianza, para crear motivacin.
2.5 Negocios de la corporacin Wrtsil

Wrtsil hoy en da cuenta con tres (3) negocios principales:
- Ship Power potencia marina.
- Power Plants potencia en tierra.
- Service, que comprende todo el ciclo de vida post venta.
10
Figura 2.1 reas de negocios de la compaa
2.5.1 Ship Power

Wrtsil es El Proveedor de Potencia Marina.Wrtsil provee motores, equipos de
Propulsin y sistemas de control para todo tipo de embarcaciones y aplicaciones de alta
mar.
2.5.2 Power Plants

Wrtsil es el proveedor lder de plantas descentralizadas de generacin de energa.
Ofrecemos soluciones para plantas con petrleo, gas y tambin motores con sistema dual.
2.5.3 Service
Wrtsil provee servicios de mantencin y reacondicionamiento para equipos y maquinaria
de propulsin marina y plantas de energa. Wrtsil est expandiendo su negocio de
Servicio procurando aumentar la atencin de servicios innovadores que soporten el negocio
de nuestros clientes, con servicios para distintas marcas de motores, contratos de
mantencin de largo plazo, operacin y mantenimiento, mantencin predictiva.
11
2.6 Wrtsil Chile Ltda.
El negocio principal de Wrtsil Chile Ltda. es Service, dejando de lado a nivel local las
reas de Ship Power y Power Plants, siendo stos manejados desde Brasil y Ecuador
respectivamente.
Wrtsil est en Chile desde 1992, hoy con oficinas en Talcahuano y Valparaso. Fue
fundada en Chile, con motivo de la compra por parte de la nueva minera Quebrada Blanca,
de diez (10) motores Wrtsil Vasa 18V32E para trabajos a mas de 4500 metros de altura,
en la primera regin de Chile.
La Compaa comenz con su oficina principal en Santiago de Chile, y un taller de Servicio
en Iquique para soportar las obras de mantencin de la nueva mina.
En 1993 se abri una oficina de Servicio en Talcahuano para atender los requerimientos del
sector pesquero, hasta ese momento con un interesante nmero de buques con motores
Wrtsil de origen noruego. As comenz la identificacin a nivel nacional de naves
pesqueras con motores Wrtsil.
La organizacin se concentr entonces en el creciente negocio en Iquique y la flota
pesquera en Talcahuano.
En el 2003 la oficina de Iquique es cerrada, permaneciendo activas las oficinas de Santiago
y Talcahuano. En el 2004, se traslada la oficina de Santiago a Valparaso para atender a la
creciente flota naviera.
Es as como hoy en da Wrtsil cuenta con oficinas en Valparaso y Talcahuano, siendo la
principal la oficina de Talcahuano.
12
2.6.1 Nuestros Clientes en CHILE
Nuestros clientes en Chile estn distribuidos de norte a sur e involucran los negocios
mineros, navieros, pesqueros y salmoneros.
En el siguiente cuadro se puede apreciar la capacidad total instalada en Chile diferenciando
aquellos del rea marina (Ship Power) y el rea terrestre (Power Plants).
Figura 2.2 Potencia instalada en Chile
Potencia en MW instalada por aplicacin

2006
Marino Terrestre
486.4 MW 89.8 MW
84% 16%
576.2 MW
2.6.2 Sector Naviero, Pesquero y Otros
- Pesquera San Jos (10,8 MW)

- Sociedad Pesquera Landes (4,7 MW)
- Pesquera El Golfo (15,4 MW)
- Pesquera Bio Bio (6,6 MW)
13
- SouthPacificKorp (7,7 MW)

- FoodCorp Chile (8 MW)
- Pesquera Friosur (6 MW)
- Humboldt Shipmanagement (30,4 MW)
- Southern Shipmanagement (227 MW)
- Nisa (5,9 MW)
- Nachipa (31,7 MW)
Figura 2.3 Potencia instalada en Chile rea marina
Potencia en MW del rea Marina

2006
Armada Maniobra
4.3 MW 6.2 MW
1% 1%
486.4 MW
Pesquero Carga General

103.4 MW 366.6 MW
21% 76%
Pasajeros
5.9 MW
1%
2.6.3 Sector Generacin y Minero
- Tecnored (6,4 MW)

- Gas Atacama (8,4 MW)
- Nehuenco (brand new costumer, 2 MW)
14
- Quebrada Blanca (45,4 MW)

- Escondida (7,1 MW)
- Maricunga (18,4 MW)
Figura 2.4 Potencia instalada terrestre
Potencia terrestre instalada en MW

2006
Minero
70.8 MW
79%
Generacin
89.8 MW 14.8 MW
16%
Otros
4.2
5%
2.6.4 Tipo de instalaciones (Lneas de Productos) Wrtsil en Chile

- Vasa 32
- Sulzer RTA / Flex
- Sulzer RND
- SW 280
- W200,220,170
- Deutz 528,628
- Wichmann AX
- WN25
15
- F10
- TM 410
- W26 (soon)
- W20
- Propulsion
- Propulsion Seals&Bearings
- Bolnes
- F240
- UD (18, 23, 150, 25) UDX
2.6.5 Estructura de la organizacin

Para el logro de los objetivos de la compaa se cuenta con 30 personas de las cuales el
70% se encuentra en la oficina principal de Talcahuano, y el restante 30% en labores de
servicio en la ciudad de Valparaso. Todos directamente involucrados con la atencin a
Clientes en sus distintas posiciones.
El apoyo tcnico-comercial de las distintas fbricas ubicadas principalmente en Europa es
un diferenciador puesto que nos posiciona como fbrica en Chile, en su calidad de
subsidiaria de la corporacin Wrtsil. No somos representantes.
16
Figura 2.5 Organigrama de Wrtsil Chile Ltda.
Gerente de
Servicio
Asistente
de gerencia
Gerente de Gerente Jefe RRHH Jefe Finanzas

Ventas Tcnico Y
Control
Asistente Asistente Asistente Asistente

Comercial Tcnico RRHH Administrativo
Ejecutivos Coordinadores Supervisores Ingenieros Analistas

de Venta de Repuestos de Servicio Contables
Encargados Mecnicos
de Bodega de Servicio
17
CAPTULO 3: Teora del Cuadro de Mando Integral (CMI)
Introduccin
En un mundo siempre cambiante es necesario que las empresas adopten nuevas estrategias
para enfrentar los desafos de un mercado cada vez mas competitivo, estas estrategias
buscan un mejoramiento sustancial tanto en lo financiero como en lo operacional para
cada estamentos que componen una empresa, lo que nos lleva a una bsqueda constante de
nuevas y mas eficientes tcnicas de practicas gerenciales con las cuales se buscara evaluar y
cuantificar el desempeo de la empresa en el negocio.
Frente a esta necesidad nace el Balance Scorecard que es el medio y la herramienta para
llevar una organizacin a una situacin deseada por el equipo directivo, convirtiendo la
visin y la estrategia en objetivos operacionales. Estos objetivos pueden ser medidos a
travs de un conjunto de indicadores de desempeo financiero y no financieros que
permiten controlar los diferentes procesos del negocio.
Esta herramienta fue introducida por los profesores Kaplan y Norton de la Universidad de
Havard en el ao 1992, que es una evolucin del tablero de control.
3.1 Estrategia y Planificacin Estratgica
Estrategia se define como los principios y rutas fundamentales que orientarn el proceso
administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. La estrategia de una
organizacin debe ser apropiada para sus recursos, objetivos y circunstancias ambientales.
Un objetivo de la estrategia corporativa es poner a la organizacin en posicin para realizar
su misin con eficacia y eficientemente. Una buena estrategia corporativa debe integrar las
18
metas de una organizacin, las polticas, y la tctica en un todo cohesivo, y se debe basar en
realidades del negocio. La estrategia debe conectar a la visin, con la misin y las
probables tendencias futuras. Muchas veces los administradores hemos de jugar la ruleta de
la fortuna y convertirnos, por momentos, en adivinos. El objetivo de tal juego no es otro
que el de anticipar el futuro, visionarlo, palparlo y tratar de plasmarlo en un papel. Que
curioso nuestro trabajo si pensamos que, ante todo, se compone de grandes dosis de
coherencia y lgica. Pero as es.
Planificacin Estratgica no es otra cosa que anticipar como ser el futuro de nuestra
empresa, tanto a corto como a largo plazo, y plantearlo en forma de trabajo. El futuro ya no
es, fuepor ello cuando hablamos de futuro hablamos de presente en accin futura. Por
ello cuando hablamos de los riesgos del futuro hablamos de los riesgos del presente,
hablamos de accin en presente y de lo que ello conlleva: distribucin de recursos humanos
y trabajo sin demora. El futuro, nuestro futuro, lo creamos con las decisiones que tomamos
en el presente. Las decisiones que tomamos hoy marcarn el rumbo que tengamos maana.
Por ello, a menos que nuestras decisiones del hoy (presente) formen parte de un futuro que
hayamos planeado, sern conjeturas y orientaciones errneas que no nos servirn. Pero
volviendo a la esencia de nuestro planeamiento el objetivo es responder que debera ser
nuestra empresa?
Para responder hemos de entender que productos, servicios, tecnologa y mercados sern
nuevos y diferentes para evitar recursos y energa en defensa de lo pasado y para convertir
en trabajo toda nuestra prospeccin. Es necesario integrar la planificacin de lo que es la
empresa, de lo que ser y de lo que debera ser. Pero el trabajo se deducir de las preguntas:
19
-A que nos dedicamos?
-Que actividades debemos abandonar?
-Cuales debemos impulsar?
3.1.1 Razones por las que las estrategias fallan
Hay muchas razones por las que los planes estratgicos fallan, especialmente:
Falta de entendimiento con cliente - Investigacin de mercados inadecuada o incorrecta.
Inhabilidad de predecir la reaccin ambiental.
Fallas en la coordinacin operativa.
Falta de compromiso con la estrategia de la alta gerencia.
Falta de recursos suficientes en la compaa para lograr el correcto desarrollo de la tarea.
Estrategia mal o insuficientemente explicada a los empleados
Ningn o mal diseo incentivos dados a los trabajadores para abrazar la nueva estrategia
Comprensin inadecuada de la resistencia interna al cambio.
Es muy importante destacar que la estrategia no debe ser "proyectar" cifras a lo largo de x
aos sino que hemos de tener muy en cuenta que una estrategia que no nos lleva a tener
ventajas competitivas es una estrategia intil y nos llevar directamente a la competicin
por precios disminuyendo el margen de beneficio da tras da y acaba siendo un cncer para
la empresa.
20
3.1.2 Definicin de Negocio
Negocio es la consecuencia de la correcta administracin de los recursos con un resultado

econmicamente positivo para las partes, es importante sealar que no solamente puede ser
dinero sino relaciones de poder.
Por la extensin, la palabra se hizo sinnima "de una empresa individual comercial" (tan
recientemente como el siglo XVIII) y tomaba tambin a veces el sentido "del nexo de
actividades comerciales" o "de los representantes de la actividad comercial".
Especficamente, negocio puede referirse a entidades individuales de la economa. En

algunas jurisdicciones legales, tales entidades son reguladas por la ley para conducir las
operaciones a favor de empresarios. Un negocio industrial es referido comnmente como
una industria: por ejemplo: "industria de entretenimiento", "industria de lechera", o
"industria pesquera".
3.2 El Cuadro de Mando Integral CMI
El concepto de Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced Scorecard BSC) fue

presentado en el nmero de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review,
en base a un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en
cuestin sera Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert S. Kaplan y David P. Norton,
plantean que el CMI es un sistema de administracin o sistema administrativo
(Management system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes
acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
21
Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y

estrategia. Proporciona a los administradores una mirada amplia de las prestaciones del
negocio.
Es una herramienta de Management que muestra continuamente cuando una compaa y

sus empleados alcanzan los resultados perseguidos por la estrategia. Tambin es una
herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para
cumplir con la estrategia.
Figura 3.1 Perspectivas del CMI y su relacin con la Visin
22
3.2.1 Definiendo el Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente

hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y
conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas
estratgicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa medidas
en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de
negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para
cumplir con objetivos del cliente y accionistas.
El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y

actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las
compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos
productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de
corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio.
El concepto de Balanced Scorecard (BSC) provee de una metodologa para traducir la

Estrategia en trminos operacionales, y acompaa la Visin y la Estrategia de las
organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e iniciativas de las siguientes
perspectivas:
Financiera
Del Cliente
De los Procesos Internos
23
Del Aprendizaje y el Crecimiento.
Figura 3.2 Relacin de las perspectivas con la estrategia
Esta herramienta-metodologa-enfoque se basa en la configuracin de un mapa estratgico

gobernado por la relaciones CAUSA-EFECTO. Lo importante es que ninguna perspectiva
funciona de forma independiente, sino que nosotros podemos tomar la iniciativa actuando
en cualquiera de ellas. En trminos generales y a grandes rasgos, el primer paso sera la
24
definicin de los objetivos FINANCIEROS, siendo precisos para alcanzar la visin

debemos indicar que estos objetivos constituiran el efecto de nuestra forma de actuar con
los CLIENTES y, a su vez, el logro de sendos objetivos depender necesariamente de cmo
hayamos programado y planificado los PROCESOS INTERNOS. Por ltimo, el BSC
plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa -lgicamente- por una
FORMACIN-APRENDIZAJE y CRECIMIENTO continuos, siendo uno de los pilares
bsicos de esta metodologa.
En definitiva, estamos hablando de un Sistema de gestin estratgica, ms an "de

Implantacin estratgica" til para la gestin de la propia estrategia. Como sealan Kaplan
y Norton, las empresas innovadoras estn empleando el enfoque de medicin del CMI para
desarrollar procesos de gestin decisivos:
Traduccin y/o transformacin de la visin y la estrategia.

Comunicacin y vinculacin con los objetivos e indicadores estratgicos.
Planificacin, establecimiento de objetivos y alineacin de las iniciativas
estratgicas.
Aumento del feedback y de la formacin estratgica
3.2.2 Relacin Causa Efecto
CMI., es un modelo que cuenta la historia de la estrategia de una organizacin a travs de la

relacin existente de todos los objetos e indicadores del modelo, encadenando y
relacionando todas las metas e iniciativas de la empresa con la estrategia del negocio.
El CMI., se convierte en un modelo de gestin estratgica totalmente integrado y
relacionado, al descubrir de manera clara la lgica natural de causa y efecto que tienen las
25
actividades en los diferentes niveles de la organizacin fig. 2.8, al convertirse en una

cadena de relaciones que comunica el significado de la estrategia de la unidad de negocio.
Figura 3.3 Cadena de relaciones en las perspectivas
Finanzas Roce
Clientes Fidelidad del

Cliente
Entrega puntal de pedidos
Proceso Interno Calidad del Proceso Ciclo temporal del proceso
Habilidades de los
Formacin y Crecimiento empleados
26
3.3 Perspectiva Financiera

Por lo que hemos podido apuntar hasta aqu, el diseo del Balanced Scorecard est
sustentado en varios mbitos de la Direccin Estratgica o Management. Uno de estos
mbitos, es el financiero, cuya orientacin principal es maximizar el valor de los
accionistas. De alguna forma, se trata de medir la creacin de valor en la organizacin, se
trata de incorporar la visin de los propios accionistas.
Ya comentbamos que si los pasos dados han sido los planificados y los adecuados, la
empresa obtendr sus beneficios, se generar un valor que se traducir en mayores
beneficios, en unos menores costos, o ambos... de manera que el ltimo beneficiado ser el
accionista. La perspectiva Financiera ser la que al final salga favorecida. Insistimos en que
el EVA - Economic Value Added- es un elemento mencionado habitualmente para esta
perspectiva, de hecho es un indicador de naturaleza financiera, aunque como cualquier otro
indicador es imperfecto; por ejemplo, para empresas con una trayectoria intachable,
equilibrada y sostenible suele ser un buen indicador. Tambin el Presupuesto se constituye
en una herramienta a destacar en esta ocasin, no en vano alrededor del 78% de las
empresas realizan presupuestos operativos que muy bien deberan quedar enlazados con la
estrategia formulada por la empresa, aunque ello conlleve a establecer metas ambiciosas,
con las ya comentadas Iniciativas estratgicas y teniendo en cuenta un dinamismo marcado
en las previsiones.
Lo cierto es que muchas de las herramientas tradicionales de Control de Gestin se
encuentran en esta perspectiva, en forma de indicadores financieros habitualmente.
Entre las principales Estrategias financieras que puede seguir una empresa en esta
perspectiva y de alguna forma, en relacin con el ciclo de vida del negocio, podemos
sealar:
27
Estrategias de Crecimiento o de Expansin

Estrategias de Mantenimiento o Sustentacin
Estrategias de Madurez o Recoleccin
Fase de Crecimiento o Expansin: en esta fase se suelen lanzar nuevos productos y/o
nuevos servicios, se abordan nuevos mercados geogrficos o estratgicos, se ampla la
capacidad instalada, etc.; lo importante es aumentar las ventas generando valor al
accionista. El principal objetivo estratgico en esta fase es el aumento de las ventas o el
aumento de la clientela; La rentabilidad no suele ser un parmetro relevante como lo prueba
el hecho de que numerosas empresas operan en esta fase con flujos de caja negativos y
retornos del capital invertido muy bajos.
En esta fase la visin es totalmente prospectiva y los objetivos generales suelen estar
centrados en indicadores de crecimiento como ingresos y cuota de mercado.
Fase de Mantenimiento o Sustentacin: en esta fase se encuentran la mayora de las

organizaciones. Los retornos del capital invertido son mucho ms elevados y sigue siendo
atractivo invertir en el negocio. El principal objetivo es la mxima rentabilidad con la
menor inversin; los objetivos se definen en torno a indicadores de productividad y
rentabilidad (ingresos operativos, valor aadido obtenido, ROI, Retorno de capital
circulante, mrgenes brutos, etc.). En esta fase, la determinacin o polarizacin hacia
objetivos de crecimiento o de rentabilidad resulta CLAVE, siendo un elemento primordial
para la configuracin del mapa estratgico, es decir, la priorizacin de objetivos en esta
ocasin ser fundamental.
Fase de Madurez o Recoleccin: en esta fase el mercado se encuentra saturado y la empresa

ya no crece ms. Es en esta fase en donde ha de recolectar el fruto de lo generado en las
28
otras dos fases. Las inversiones realizadas en esta ocasin son meramente de reposicin o
mantenimiento del propio activo. Maximizar el ROI minimizando los costes resulta un
objetivo relevante en esta situacin. Los requerimientos de circulante han de minimizarse
igualmente.
3.3.1 Perspectiva financiera: Objetivos Estratgicos
Entre los principales objetivos estratgicos que habitualmente se manejan en esta

perspectiva podemos sealar los siguientes:
Creacin de Valor: Generalmente es el objetivo final de cualquier mapa estratgico en

empresas con nimo de lucro. Parece a priori una medida simple, aunque tiene cierta
complejidad, de hecho, si consultamos la evolucin del ndice Standard & Poor's desde
inicios de los noventa, comprobaremos que el valor de mercado (market value) de la
empresas cotizantes est cada vez ms por encima del valor contable (book value) de las
mismas.
De hecho, sabemos que una de las opciones que pueden plantearse con el Balanced
Scorecard es considerarlo como una herramienta y/o modelo de gestin estratgica del
valor, de alguna forma tratamos de mejorar la gestin financiera tradicional basada en los
componentes tangibles; De lo que se trata es de gestionar correctamente los componentes
intangibles -por otro lado cada vez ms relevantes en las organizaciones- de forma que
obtengamos la creacin de valor sealada.
Lo cierto es que la creacin de valor nos permite un anlisis, una cuantificacin y una
optimizacin del rendimiento de la organizacin, fortaleciendo la comunicacin interna.
29
Crecimiento (Ingresos): Visto as se trata de un objetivo muy generalista, pero hay que
considerar en muchas ocasiones -y ms dentro de este tipo de objetivos- tanto la cantidad
como la calidad. Por ejemplo, cuando hacemos referencia a elementos de cantidad nos
pronunciamos por objetivos como el "Crecimiento de las Ventas" o el "Aumento de la
Cuota de mercado". En cambio, si nos centramos en la calidad, podemos estar haciendo
referencia a objetivos como "Crecimiento de las Ventas en la Regin Este", "% Ventas en
la nueva lnea productiva", "% de Ventas del nuevo equipo comercial", etc.
Mantenimiento (Sostenibilidad): Se trata de un objetivo necesariamente a LP, que

acompaa en ocasiones al objetivo de Creacin de Valor. En numerosas circunstancias hay
que sacrificar valor futuro a CP para obtenerlo a LP, y este puede ser un objetivo que nos
ayude a ello.
Aumentar Rentabilidad: Un objetivo por excelencia, aunque tiene ms visos de indicador
que de objetivo. El aumento de la Rentabilidad implica un buen nivel de Ventas, una buena
gestin de los activos, una correcta gestin de los Fondos propios de la compaa, etc. En
definitiva, el enfoque haca parmetros de rentabilidad -financiera (ROE), burstil o
econmica (ROI y ROA)- es un elemento comn en muchos mapas estratgicos.
Inversiones: En este caso una buena orientacin en la Maximizacin del ROI (Return on
investments) o del ROA (Return on Assets) , conceptos asociados a la rentabilidad
econmica de los activos. Asimismo, objetivos como mejora de la capacidad con el objeto
de asignar ciertos activos a otras actividades de ndole estratgico, o el conseguir unos
niveles concretos de inversin pueden ser objetivos interesantes en este macro-objetivo de "
Inversiones".
30
Gestin Estratgica de costos: Inicialmente, de las posibles clasificaciones de costes que

pueden plantearse, quiz la distincin entre Costos Fijos (estructurales) y Costos Variables
sea la ms adecuada para poder matizar la optimizacin que sealamos.
Precisamente, el coste que no vara por fabricar ms o menos, o que no vara por
variaciones en el volumen de ventas, tiene la connotacin de Fijo y/o Estructural, y suele
ser este el que ms nos interesa optimizar en este objetivo de "Optimizacin de Costos". La
gestin estratgica de Costos es uno de los conceptos ms manejados en ese sentido.
Estructura Financiera: Gestionar correctamente los Fondos ajenos de la empresa implica

alcanzar una Estructura Financiera ptima a travs de un Endeudamiento apropiado. En
numerosas organizaciones resulta clave este objetivo para la maximizacin del valor del
propio accionista.
Gestin de Activos: En las empresas industriales, el proceso de fabricacin establece una

diferencia bsica con respecto a las comerciales y de servicios. Precisamente, para la
obtencin de algunos de los objetivos que hemos sealado hasta aqu resulta imprescindible
en numerosas ocasiones la correcta Gestin del Activo.
Lo cierto es que de algn modo el enfoque de los objetivos financieros ha evolucionado:
A modo de ejemplo, un mapa estratgico de objetivos enmarcados dentro de la perspectiva

financiera podra ser:
31
Figura 3.4 Ejemplo de mapa estratgico
Antes, el cometido de la funcin financiera era de control, la visin era retrospectiva, se

analizaban datos histricos; Actualmente, la visin es de futuro, la mejora continua est
presente en muchos de sus cometidos y, como hemos podido comprobar, el enfoque es de
Creacin de Valor.
De alguna manera lo que tratamos es de FIDELIZAR al ACCIONISTA. Proporcionarle
Valor Agregado es un cometido estratgico de primer orden en esta perspectiva.
32
3.3.2 Perspectiva Financiera: Objetivos e Indicadores
Vamos a proponer una serie de posibles indicadores para cada una de las posibles
Estrategias sealadas en la Perspectiva Financiera:
Estrategia de Crecimiento (Ingresos)
% Incremento de la cifra de negocio
% Aumento cuota de mercado (por zonas regionales, mercados, clientes,

lnea productiva, etc.)
% Ingresos procedentes de:
Clientes nuevos
Zonas geogrficas nuevas
Nichos de mercado nuevos
Lneas productivas o productos nuevos
Aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes
Ingresos totales de otras unidades de negocio

Rentabilidades por:
clientes
productos y/o servicios
zonas regionales
Canales de Distribucin
33
Estrategia de Inversiones (RQI)
Eficiencia en la utilizacin del Capital circulante:
[saldo Clientes/Venta media diaria] --> Das de ventas en las cuentas a

cobrar
[saldo Proveedores/Compra media diaria] --> Das de ventas en las cuentas a

cobrar
[saldo PT/Venta media diaria] --> Das de ventas en Existencias de

Productos Terminados
[saldo MP/Compra media diaria] --> Das de compras en Existencias de

Mat. Primas
[saldo PST/Venta media diaria] --> Das de ventas en Existencias de

Productos semi-terminados
Estrategia de Productividad (Costos)
% Reduccin de costos unitarios

% Reduccin de Gastos operativos, administrativos, generales, etc.
Ventas por empleado
Ventas por elemento de activo
Rentabilidad y eficiencia de canales de distribucin (medida relacionada con
la eficiencia del proveedor por el hecho por ejemplo de tener EDI lo cual tiene
sus costos, etc.)
34
Tambin comentbamos previamente que de lo que se trata es de FIDELIZAR al

ACCIONISTA. Debemos suministrarle un Valor Agregado y para medir este aspecto
sugeriremos tambin algunas medidas de naturaleza financiera:
Optimizar el Valor del Accionista:
Flujos de Caja generados (Cash Flow)

Beneficio por Accin
Value Gap (como suma de los 2 Gap que indicamos)
Gap de expectativas (diferencia entre los flujos de caja que se pretende obtener
y el reconocido por el mercado).
Gap estratgico (diferencia entre los flujos de caja que querramos obtener y las
previsiones realizadas realmente).
3.4. Perspectiva del Cliente

Como ya hemos avanzado en otra de las secciones, cada vez que los procesos son
excelentes y se han eliminado todos aquellos costos superfluos e innecesarios, los Clientes
son la siguiente pieza bsica de la cadena de anlisis en el Balanced Scorecard.
No cabe duda de que se benefician de todo lo anterior -en muchos aspectos- siendo a corto,
medio y largo plazo uno de nuestros objetivos bsicos su satisfaccin.
En esta perspectiva est tomando un cariz importante aquella parte del Business
Intelligence que se centra en el manejo de las relaciones de marketing -recordamos que las
otras dos grandes reas de inters son la disminucin de costos y el anlisis de la
rentabilidad-, concretamente las tcnicas de CRM -Customer Relationship Management-,
en donde se aplica una verdadera tcnica de anlisis de datos "Data Mining" importante
para llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del Cliente.
35
Cliente, Mercado y Competencia sern trminos que vamos a emplear con cierta asiduidad
en esta perspectiva. Aqu debemos aprender a GESTIONAR correctamente las necesidades
y/o prioridades de nuestra clientela, no podemos correr riesgos innecesarios de manera que
comencemos a ser poco competitivos y perdamos mercado.
Aqu, en sintona con las lneas estratgicas marcadas por la organizacin y con su visin,
debemos analizar muy bien a nuestros clientes, analizar muy bien nuestras posibilidades en
el mercado a travs de sus segmentos y, evidentemente, todo ha de estar alineado con los
objetivos financieros que deseemos conseguir. De algn modo nuestro objetivo principal es
la generacin o propuesta de Valor para el Cliente, obteniendo la ya conocida Satisfaccin
del cliente y su consiguiente Fidelidad.
De entre las variadas estrategias que pueden seguirse en este mbito, vamos a destacar tres
de ellas (M. Treacy & F. Weirsema, The discipline of market leaders, Addison Wesley
Publishers):
Estrategias de Liderazgo de Producto: (para ser lderes en el mercado con nuestro producto)
Estrategias de Intimidad con la clientela: (con el objeto de conocer a los clientes y

satisfacerlos adecuadamente)
Estrategias de excelencia operativa: (Para ser eficientes en costos, con relaciones de

calidad-precio imbatibles)
Lo ms importante es lograr la EXCELENCIA en una de ellas, y mantener las otras dos en

un nivel aceptable.
36
Liderazgo de Producto: Una empresa que se precie de tener un Liderazgo de producto, ha

de demostrarlo, ha de ir ms all de lo convencional, ms all de lo que antes se haya
intentado y ms all de lo que es deseable. La idea es ofrecer el MEJOR PRODUCTO.
Debemos ofrecer a nuestros clientes una calidad excepcional, tecnologa y una gran
funcionalidad. Debemos innovar, superar lo productos que ya se encuentran en el mercado
e incluso buscar nuevas aplicaciones a los productos que ya tenemos. Resumiendo debemos
orientarnos hacia la Excelencia de nuestros productos y servicios, ofreciendo una calidad,
tecnologa y funcionalidad superior. Ejemplos de empresas que cumplen estos estndares
seran:
SONY (www.sony.com)
J&J Engineering (www.jjengineering.com)
COLEMAN (www.colemanoutdoors.com)
INTEL (www.intel.com)
CATERPILLAR (www.caterpillar.com)
MICROSOFT (www.microsoft.com)
DAIMLER-CHRYSLER (www.daimlerchrysler.com)
BAYER AG (www.bayer.de)
ROLEX (www.rolex.com)
BSH Group (www.bsh-group.com)
Barrabs (www.barrabes.com)
Intimidad con la clientela: La capacidad de generar vnculos con el cliente resulta esencial
en esta perspectiva, se les intenta conocer y proporcionarles "a medida" ese producto y/o
servicio que necesita en el momento idneo. La idea es ofrecer la MEJOR SOLUCIN
37
INTEGRAL, el MEJOR SERVICIO GLOBAL. Debemos convertirnos en autnticos

"socios" de nuestra sintela; debemos anticiparnos a las necesidades de nuestros clientes,
proporcionarle respuestas a sus problemas. Ejemplo de empresas incluidas dentro de estos
parmetros:
EL CORTE INGLS (www.elcorteingles.es)

IBM (aos 70) (www.ibm.com)
HOME DEPOT (www.homedepot.com)
MARTIN BROWER (www.martinbrower.com)
MOBIL (www.mobil.com)
Google (www.google.com)
SEUR (www.seur.es)
Ayuntamiento de Zaragoza (www.ayto-zaragoza.es)
Excelencia operativa: Las empresas que tratan de ofrecer sus servicios manteniendo un
precio competitivo y ofreciendo un equilibrio entre calidad y funcionalidad estaran dentro
de esta familia. La idea principal es ofrecer el MEJOR COSTO TOTAL. Organizaciones
que estn dentro de estas dimensiones seran:
McDonald's (www.mcdonalds.com)
Briggs and Stratton (www.briggsandstratton.com)
LG (www.lg.co.kr)
Dell Computer (www.dell.com)
Arco (www.arco.com)
Texas Instruments (www.ti.com)
Costco (www.costco.com)
Imaginarium (www.imaginarium.es)
38
Black and Decker (www.blackanddecker.com)

Toyota (www.toyota.com)
3.4.1 Perspectiva del Cliente: Objetivos Estratgicos
Los objetivos de la empresa van a quedar condicionados por la Estrategia seleccionada, lo

cual nos lleva a concluir que los mapas estratgicos de empresas de un mismo sector
competitivo sern muy similares si la Estrategia seleccionada ha sido la misma. En cambio,
si la Estrategia no fuese la misma, los mapas no tendran parecido alguno.
Insistimos en la idea que apuntbamos en la hoja anterior, lo ms importante es lograr la
EXCELENCIA en una de las estrategias, y mantener las otras dos en un nivel aceptable.
Parece que no tiene mucho sentido ser lder en costos, intentando innovar y ofrecer el mejor
producto lo de bueno, bonito y barato en las empresas sigue siendo un reto.
La clave para el desarrollo de los objetivos estratgicos adecuados est en la identificacin
de los patrones de valor que las organizaciones proyectarn sobre sus segmentos de
mercado objetivo.
Lo ms importante es llevar a cabo una propuesta de valor para el cliente.
39
Figura 3.5 Cadena en la propuesta de valor
La Propuesta de VALOR para el cliente ser la suma de los distintos elementos que a
continuacin describimos:
Atributos del Producto / Servicio: Son aspectos ntimamente ligados a la funcionalidad del
Producto y/o Servicio, con su Precio y con su calidad.
Relacin: Tiene que ver mucho con el envo o entrega del Producto y/o Servicio al Cliente,
con los tiempos de respuesta y con los tiempos de entrega, y con la propia satisfaccin del
cliente al requerir los productos de la empresa. Se precisan trabajadores que sepan detectar
las necesidades del Cliente, que sepan complacerle y deleitarle. De alguna forma, se debe
facilitar al cliente los medios de pago, unas alternativas de financiacin que cubran sus
necesidades. Y por supuesto, velocidad de respuesta, el cliente debe ser atendido en
relacin a su exigencia.
40
Imagen: Estamos dentro del mbito de la intangibilidad, la imagen y el buen nombre -

popularidad- de la empresa son fundamentales, son factores que en muchos casos atraen a
la clientela existen muchas empresas que crean el propio concepto de Lealtad a la marca,
mucho ms all del propio producto y/o del servicio.
Asimismo, debemos plantearnos una serie de cuestiones importantes antes de determinar

los objetivos ms importantes a nivel estratgico:
Qu perfil tiene nuestro mercado? --> tamao, competidores, consumidores y su

comportamiento...
Qu segmentos de mercado debemos considerar? --> elemento importante para la
definicin correcta de los objetivos, de alguna forma nuestra meta es definir
propuestas de valor para cada segmento.
Debe ser transformada nuestra propuesta de valor actual? --> necesitamos
corroborar que nuestra propuesta actual es la adecuada para los segmentos de
mercado considerados finalmente, si no fuera as, debemos transformar nuestra
propuesta de valor.
Cules son y cmo vamos a logar nuestros objetivos de ventas? --> deberamos
plantearnos numerosas preguntas en torno a qu productos vamos a vender, cmo
obtenerlos, en qu mercados vamos a actuar, tenemos los clientes necesarios, cmo
los vamos a conseguir, vamos a poder entrar en esos mercados fcilmente, etc.
Objetivos principales
Entre los principales objetivos que se manejan en esta perspectiva podemos sealar los
siguientes:
41
Volumen de Cliente (Participacin en el mercado y Adquisicin de nuevos clientes): Una

vez que tenemos determinados nuestros segmentos objetivo, nuestro mercado, debemos
determinar cul es el nmero de clientes que debemos tener o al que aspiramos... incluso
pensar en qu segmentos vamos a obtener ms clientela. Debemos marcarnos objetivos
bien definidos en este caso, como por ejemplo:
Ser lderes en la Regin del Sur

Conseguir un 30% de la cuota de mercado en la Regin del Bio Bio
Mantener los clientes del mercado de la familia de productos XYZ
Satisfaccin: Es por este concepto por el que debemos de pasar para lograr la fidelizacin
del cliente. Un cliente satisfecho puede o no comprarnos en algunas ocasiones, pero si es
fiel, la probabilidad de que compre un producto de la competencia es escasa.
Para satisfacer al cliente hay que considerar una puesta en escena de nuestro producto y/o
servicio, hay que hacerlo bien desde el principio, hay que cautivarle, la propuesta de valor
ha de ser notable. La percepcin de excelencia por parte del cliente hacia nuestra compaa
ha de ser un objetivo crucial.
Fidelizacin (Retencin del Cliente): El concepto Fidelizacin va mucho ms all de la

propia satisfaccin del cliente, aunque pueden considerarse varias vertientes dentro de la
fidelizacin:
El mantenimiento de la Clientela: A veces ms vale mantener un cliente bueno

que muchos malos, es decir, el cliente estratgico es nuestro objetivo, aunque no
consigamos aumentar el volumen de negocio, e incluso si tuvisemos que
reducir el nivel de ingresos.
42
Aumento del volumen de negocio: Estamos insistiendo en la idea de que el

cliente en algunos momentos prcticamente no est comprando nuestros
productos/servicios sino que est adquiriendo nuestra marca, nuestra propia
garanta de calidad y servicio. En algunas organizaciones es un objetivo clave y
es la orientacin ms amplia en relacin al trmino fidelizacin.
Venta "a medida" en la clientela actual, en ocasiones de lo que se trata es de
vender ciertos productos estratgicos y rentables a un conjunto de clientes que
por sus caractersticas son estratgicos, no se trata de vender ms a toda la
cartera; estaramos haciendo referencia a nuestra cartera de clientes ms
beneficiosa.
Incremento de la Cuota de Adquisicin de la clientela: es un concepto relativo,
se trata de ver la cifra global de compra de la clientela, que sta crezca, no
importa a nivel individual lo que cada cliente pueda hacer en ese sentido.
Rentabilidad por Cliente: El nivel de beneficios, rentabilidad por cliente es un objetivo

tambin interesante, sobre todo desde una perspectiva neta, es decir, despus de eliminar
los gastos en los que hemos tenido que incurrir para conseguir o mantener a dicho cliente.
Optimizacin de los Plazos de entrega: Estamos ante un objetivo que para numerosas
empresas se est erigiendo en crtico desde el punto de vista de su propia logstica.
Empresas con un fuerte apoyo en el comercio electrnico - como la propia Amazon ,
empresas del sector del transporte urgente -UPS, SEUR, etc.- o incluso organizaciones que
a nivel internacional basan parte de su estrategia en la entrega a 24 horas como la propia
Barrabs, constituyendo a dicho objetivo un elemento de primer nivel para atraer y
mantener a la clientela.
43
En esta ocasin, a modo de ejemplo, un mapa de objetivos encuadrado en esta perspectiva

podra ser el siguiente:
Figura 3.6 Mapa de objetivos en la perspectiva financiera
Lo cierto es que el mercado es muy heterogneo, los clientes tienen diversas necesidades y
distintos grados de preferencias. No todos desean lo mismo de las empresas y es por ello
que hay que ajustar la propuesta de valor con sumo cuidado. De alguna forma, la propuesta
de valor seleccionada te condiciona al segmento de clientes que has seleccionado -y a la
44
inversa- se transforman en la referencia sobre la que vamos a construir los posibles

atributos de valor que venimos sealando.
Estamos ante una perspectiva crucial, se trata de la perspectiva que conecta por la parte de
arriba del mapa estratgicos con los objetivos de naturaleza financiera y, por debajo, con la
perspectiva de procesos internos, de carcter interno.
3.4.2 Perspectiva del Cliente: objetivos e indicadores
Habiendo establecido algunos objetivos genricos para esta perspectiva de naturaleza

externa, vamos a proponer para cada uno de ellos posibles indicadores con los que pueden
ser evaluados. A modo de esquema, los principales objetivos considerados han sido:
Figura 3.7 Indicadores en la perspectiva de cliente
En relacin a los posibles indicadores proponemos los siguientes:
45
Volumen de Clientes: (participacin en el mercado y adquisicin de nuevos clientes).
% Crecimiento de la Cuota de mercado
a nivel regional / comercial / zonal
a nivel de segmento de mercado
por tipo de clientela
% Ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado objetivos

% nuevos clientes / clientela total
% ingresos de clientes nuevos
% nuevos clientes va accin promocional
% ingresos de nuevas zonas geogrficas
Satisfaccin: En general la tendencia es evaluar este parmetro a travs de ENCUESTAS,

ya sea va postal, va telefnica, va internet, presencial, etc. Aunque existen 3 elementos
que pueden condicionar claramente dicha satisfaccin: Precio, tiempo y calidad del servicio
y/o producto.
PRECIO
Benchmarking estratgico de precios

% descuentos ofertados
Evolucin de los precios
46
CALIDAD
% Quejas de clientes
Nivel de garanta del servicio
% de incidencias o defectos, ndice de error en los productos
Nivel de atencin personalizada
% nivel de respuesta a las quejas
Nmero de llamadas entrantes y salientes y promedios de duracin
Tiempos de disposicin, y de ocupacin de cada agente de ventas
Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas
Con respecto a la opcin TIEMPO, la abordamos en el ltimo de los objetivos que hemos
considerado previamente (optimizacin de los plazos de entrega).
Fidelizacin: (retencin de clientes)
% Lealtad del cliente:
Recompra / Cambios en el volumen de actividad

Intencin de recompra o cambio de volumen
Recomendaciones a otros clientes potenciales
% clientes que compran despus de una subida considerable de precios

ndice de repeticin de compra (Frecuencia)
Tiempo medio de retencin del cliente
Rentabilidad por clientes: Haciendo un ejercicio de reflexin lo cierto es que no siempre el

cliente de mayor envergadura es el ms rentable. Este objetivo es importante, pero es
47
precisa una implantacin previa de un sistema de costos ABC que, por otro lado y
dependiendo del tipo de empresa, se constituye en un elemento esencial de la perspectiva
de Procesos internos, y quiz algo de apoyo en anlisis de DW (data-warehouse).
% Ingresos por pedidos

Desviaciones en precios
Anlisis de mrgenes brutos
Clculo neto de prdidas y ganancias
% de cantidades devueltas por segmento de clientes
Rentabilidad por cliente y canal de distribucin
Nivel de costes por prestaciones de servicios asociados con el producto.
Tiempo destinado a operaciones no cerradas
Promedios de valoracin de operaciones comerciales
Repercusiones en los ingresos a partir del ciclo de ventas
Optimizacin de los plazos de entrega:
% Puntualidad y garantas en cumplimiento de servicio

% puntualidad en entrega de productos
% de reparaciones efectuadas por unidad temporal
% reduccin en los tiempos de espera de asistencia tcnica
% reduccin tiempos de espera para la recepcin del servicio que ofrece la
empresa.
48
3.5 Perspectiva de Procesos Internos
Estamos ante una de las perspectiva elementales, relacionada estrechamente con la cadena
de valor por cuanto se han de identificar los procesos crticos, estratgicos, para el logro de
los objetivos planteados en las perspectivas externas: financiera y de clientes; o dicho de
otro modo: cul debe ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor definida
para la clientela y cmo mantener satisfechos a mis accionistas?.
Debe conocerse perfectamente la CADENA de VALOR de la empresa, slo as se podrn
detectar necesidades y problemas.
Figura 3.8 Cadena de valor de una empresa
49
La cadena de valor est integrada por todas las actividades empresariales que generan valor
agregado y por los mrgenes que cada una de ellas aportan. Fundamentalmente podemos
destacar 3 partes bien diferenciadas:
Actividades de Soporte: Dichas actividades son el complemento necesario para las

actividades Primarias. Principalmente, estamos haciendo referencia a la
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA, como son la gestin de los recursos humanos,
la gestin de aprovisionamientos de bienes y servicios, la gestin relativa al desarrollo
tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera,
investigacin), otras reas de similar importancia como las finanzas, la contabilidad, la
gestin de la calidad, las relaciones pblicas, cuestiones fiscales y legales, etc.
Actividades Primarias: Hace referencia al abanico de actividades que constituyen la esencia

del proceso productivo; Estn constituidas por los PROCESOS DE INNOVACIN
(Anlisis de mercado, Desarrollo de productos y/o Servicios), por los PROCESOS
OPERATIVOS (Produccin y Distribucin) y por los procesos relacionados con los
SERVICIOS DE VENTA (Venta y Servicio post-venta).
Estos procesos estn en sintona con lo que M.E. Porter denomina:
1. Cadena de valor de los Proveedores

2. Cadena de valor de los Canales
3. Cadena de Valor de los Compradores
Margen: El valor ntegro obtenido menos los costes en los que se ha incurrido en cada
actividad generadora de valor conforma dicho Margen.
50
Los elementos de la cadena de valor desde una perspectiva grfica bien podran ser lo
siguientes:
Figura 3.9 Elementos de una cadena de valor
Estos procesos son muy importantes y deben llevarse a cabo correctamente, pues
dependiendo de la propuesta de valor seleccionada en la perspectiva de Clientes, destacar
aquel proceso que tenga un impacto mayor en dicha propuesta. Los otros procesos suelen
ser complementarios ("de apoyo"), siendo el principal el seleccionado en cada caso.
Procesos de Innovacin: En estos procesos se lleva a cabo una bsqueda de necesidades

inmanentes, potenciales, que suelen tener su origen en la misma clientela, en sus propias
carencias, crendose el servicio o producto que pudiera satisfacerlas. Tambin se
abordaran aspectos relacionados con el mismo proceso de desarrollo de los productos.
51
Algunas organizaciones, consideran el elementos I+D como un componente ms de las

Actividades de Soporte, de la propia infraestructura; incluso existen empresas que dan un
mayor valor estratgico a su eficiencia y oportunismo dentro de estos procesos
(Laboratorios, Empresas con alto componente tecnolgico, operadores de software, etc.)
que a los propios procesos operativos que, acostumbradamente, han sido objeto de gran
inters dentro de la gestin empresarial.
Procesos Operativos: Aqu se entregan los productos y/o servicios al Cliente. En la gran
mayora de los sistemas de medicin del desempeo -desde una perspectiva cotidiana- estos
procesos operativos han sido el centro de atencin. Actualmente, siguen constituyndose en
objetivos de primer nivel aspectos como la reduccin de costes, excelencia en los tiempos
de entrega, excelencia en los tiempos de operaciones, etc. Este proceso est comprendido
desde que recibimos la orden de pedido del cliente hasta que tiene en sus manos el producto
o recibe el servicio.
Servicios de Venta: Una vez que el cliente ha adquirido el producto, necesita una atencin
especial posterior en muchos casos, ah es donde debemos ser giles en el manejo de
garantas, defectos, devoluciones, servicios de asistencia tcnica, facilidades en el pago, etc.
De alguna manera de lo que se trata es de ser excelente en los procesos de atencin,
comercializacin y cierre de ventas de la organizacin y, por supuesto, de dar servicio al
cliente. Dentro de cada uno de estos elementos deben ser considerados una serie de
objetivos estratgicos, a modo de ejemplo presentamos un mapa estratgico genrico:
52
Figura 3.10 Objetivos en la perspectiva de cliente
Debemos apuntar que lo ms interesante para las organizaciones en esta perspectiva es la

consideracin de aquellos objetivos que realmente son CRTICOS, lo cual no implica que
sean todos los deseables. Las organizaciones suelen conocer muy bien sus procesos
internos, por ello han de hacer un esfuerzo en la seleccin de los realmente Crticos.
53
3.5.1 Perspectiva de Procesos Internos: Objetivos Estratgicos
Teniendo en cuenta las posibles propuestas de valor consideradas para la perspectiva de

CLIENTES y considerando tambin los procesos que acabamos de analizar, podemos
identificar de algn modo -como sealan Kaplan y Norton- los PROCESOS INTERNOS de
naturaleza ESTRATGICA:
Figura 3.11 Objetivos en la perspectiva de procesos internos
Revisando dicha figura podemos realizar una lectura muy simple. Por ejemplo, en el caso
de decidir aplicar una poltica de Liderazgo de Producto, parecera lgico comenzar con
procesos innovadores con el fin de disear y desarrollar nuevos productos y/o servicios
caractersticos que contribuyan con una funcionalidad excelente y que tuvieran una
aceptacin en el mercado notable. O en el caso de seleccionar una poltica de Intimidad
con la Clientela, requiere sobremanera una gestin exquisita con las relaciones de nuestros
clientes, sobre todo con los procesos inherentes a los mismos y con el desarrollo de
soluciones prcticamente "a medida". Las necesidades de los clientes seleccionados seran
el origen de algunos procesos innovadores, los cuales se centraran en productos y/o
servicios con una gran dosis de imaginacin y funcionalidad. Por ltimo, en el caso de una
poltica de Excelencia operativa, estamos enfocando nuestro esfuerzo en la gestin
estratgica del coste, en la calidad de los procesos, las relaciones con los proveedores, en la
duracin de los ciclos productivos, en la eficacia de la gestin de aprovisionamientos, en la
rapidez de la los canales de distribucin, etc.
Lo ms importante de todo esto es ser consecuente con la eleccin de las polticas que
aaden valor a la clientela y los indicadores (procesos internos) que se han de seleccionar.
54
3.5.2 Perspectiva de Procesos Internos: Objetivos e Indicadores
Para cada unos de los procesos estratgicos que hemos venido sealando podemos
concretar infinidad de indicadores que, de un modo u otro, pueden ser muy tiles a la hora
de medir cada uno de estos aspectos:
Procesos de Innovacin: Quiz sea en esta fase en dnde mayor riesgo haya de
comprometer los costes incurridos, es por ello que debemos ser particularmente eficientes
en dicha asignacin intentando asegurar una posicin estratgicamente competitiva
adecuada. Entre los indicadores que pueden ser considerados, apuntamos los siguientes:
% de nuevos productos y/o servicios que cumplen las especificaciones

funcionales desde el primer instante
Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las lneas de nuevos
productos
Costes de desarrollo / Beneficios operativos --> generado por un nuevo
producto en un perodo de tiempo
Nmero de veces en que se modifica un nuevo diseo de producto
Posible prdida en ventas por tiempo dedicado a generacin de nuevos
productos
% de Ventas procedentes de nuevos productos
% de productos patentados
Ritmo de introduccin de nuevos productos en relacin a planificacin
realizada
Margen Bruto procendente de Nuevos productos
% de productos nuevos en relacin con la competencia
Etc.
55
Procesos Operativos: Insistamos en que se constitua en uno de los objetivos de primer

nivel y en la actualidad, siguen considerndose objetivos de primer nivel aspectos como la
reduccin y control de costes, excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en los
tiempos de operaciones, etc.
As, en relacin a los procesos productivos, se suelen utilizar muchos tipos de medidas
relacionadas con los tiempos productivos y, en ese sentido, uno de los que ms se est
empezando a usar es la eficiencia del ciclo de produccin.
Por otra parte, haciendo referencia a la excelencia en los tiempos del proceso (calidad de
procesos), puede ser considerada una amplia gama de indicadores, entre los que
destacamos:
Rendimientos varios:
% de desechos
% de uso de Inmovilizado
% de procesos sometidos a control estadstico de procesos

Nmero de reclamaciones de la clientela
Ratios de defectos
Devoluciones de clientes o de fases internas
Coste de la actividad de inspeccin
Anlisis de Tiempos de Espera
Anlisis de Tiempos de Cola
Anlisis de Tiempo de Inactividad
Etc.
56
Asimismo, con respecto a la reduccin y control de costes, debemos hacer un nfasis

especial a aquellos procesos productivos en los que est implantado un Sistema ABC
(Activity Based Costing), de forma que podemos analizar con bastante precisin los costes
asignados a cada actividad y en qu caso podemos considerar la conveniencia de
reabsorverla por otra, reorientarla o si procede, eliminarla.
Servicios de Venta: El Servicio postventa es, sin duda, uno de los aspectos ms importantes
dentro de la cadena de valor relacionada con el cliente...elementos como las reparaciones,
las garantas, la atencin, tratamiento de defectos, devoluciones, etc., se constituyen en
objetivos de primer nivel a considerar. No se trata de vender bueno, bonito y barato, sino de
dar algo ms que los dems no dan y el cliente percibe. Por mencionar algunos aspectos a
medir, sealaremos:
Costos de las reparaciones

Tiempos de respuesta
Tiempos de Servicios de asistencia tcnica
3.6 Perspectiva de Formacin y Aprendizaje

Estamos ante la perspectiva CLAVE por excelencia, es significativo que la mayora de los
modelos de Gestin integral consideren al Recursos Humano como un elemento clave en la
gestin: BSC, EFQM, modelos de capital intelectual, etc. Tambin denominada
"Crecimiento y Aprendizaje", "Recursos estratgicos - Personas", "Gente y Sistemas", etc.
La base, las races, los cimientos organizativos han de consolidarse en este mbito; la
cultura organizativa como una de las grandes barreras de la empresa actual, debe ser tratada
con sumo cuidado, pues se trata de la llave a partir de la cual podemos proceder a instaurar
cambios en la organizacin. Tambin, aspectos como la Tecnologa, las Alianzas
57
estratgicas, las competencias de la empresa, la estructura organizativa, etc., son puntos de

alto grado de inters a tener en consideracin en esta perspectiva.
Si tuviramos que sintetizar todos estos elementos en un cuadro resumen de ASPECTOS
CLAVE, podramos considerar algo as:
Figura 3.12 Aspectos claves en perspectiva formacin y aprendizaje
Lo ms importante que debemos tener en cuenta es que la empresa, necesariamente basa su

capacidad para aprender, para adaptarse, para comenzar a impulsarse y crecer, etc., en sus
recursos estratgicos de primer orden, estamos hablando de su infraestructura que,
consecuentemente, ser un elemento importante para la ejecucin de la estrategia.
Dentro de cada una de estas grandes reas estratgicas, consideraremos una serie de
aspectos importantes que sern en cada organizacin objetivos estratgicos especficos de
primer orden que, en aras de la operatividad, debern medirse para ser gestionados
correctamente.
Figura 3.13 Objetivos especficos de primer orden
58
En definitiva de lo que se trata realmente es de convertir los recursos estratgicos en

Capacidades, en autnticas Expectativas de Negocio. La ubicacin de todos estos objetivos
en el "mapa estratgico" genrico, vendra a resultar algo as:
59
Figura 3.14 Mapa estratgico de objetivos
En donde podemos corroborar que las Estrategias desarrolladas en esta perspectiva -

generalmente- suelen tener un alto grado de coincidencia en muchas organizaciones, no
establecindose ninguna relacin causa-efecto formal a priori. Ser en el despliegue de
objetivos individualizados donde realmente pueda determinarse el esfuerzo y el alcance de
las iniciativas programadas y ejecutadas.
3.6.1 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Objetivos Estratgicos
Una vez determinados los principales aspectos estratgicos y propuestos los objetivos
estratgicos de primer nivel, vamos a comentar algunos de los mismos, con el objeto de
aclarar qu tipo de informacin estratgica es la manejada en esta perspectiva.
60
Tecnologa y Sistemas de Informacin :

Nuestra generacin, la sociedad del Conocimiento, tiene unas peculiaridades propias,
aspectos que van a influir de forma determinante en la forma de generar y transmitir
informacin -tanto a nivel interno como externo-, en la tipologa de los negocios, en las
propias relaciones humanas, ... en definitiva, no es suficiente con motivar y formar al
Recursos humano, ste requiere informacin de los procesos que va a manejar, y la requiere
de forma exacta, a tiempo real, con un perfil rico en contenido, etc., sin duda necesitamos
del apoyo tecnolgico para llevar a buen fin todas estas buenas intenciones.
Tecnologas informativas y Sistemas de Informacin.- Se trata de un aspecto estratgico

que requiere cierta envergadura y decisin. Por ejemplo, empresas inmersas en importantes
readaptaciones de procesos (reingeniera), empresas con nuevas dimensiones cuyo concepto
de control ha evolucionado considerablemente, etc, son las ms tendentes a considerar
objetivos de esta naturaleza. El nivel de Gasto-Inversin en estos conceptos es una variable
de gran relevancia en las empresas.
Intranet - Network estratgico.- Organizacin informativa y Coordinacin sobre la

Jerarqua de accesos. Facilitar el acceso y la distribucin de la informacin entre las
distintas unidades estratgicas de negocio y entre los distintos responsables comienza a
adquirir un sentido estratgico en las organizaciones actuales.
Bases de datos estratgicas.- Calidad y Cantidad han de conjugarse eficientemente para

extraer informacin de los datos que son manejados en las organizaciones. Abordar
aspectos relacionados con el Data Mining (DM) y el Data Warehouse (DW) resultan ser
iniciativas muy atractivas.
61
Sistemas de calidad y seguridad de sistemas (Auditorias).- Invertir en seguridad y en

calidad requiere de un mantenimiento de gran nivel. Las Auditorias en este mbito
comienzan a tener un inters importante y en determinados sectores, una trascendencia
clara. Suele ser un objetivo desacostumbrado en las organizaciones, aunque la tendencia es
reducir los fallos de los sistemas y suministrar a los usuarios un soporte tecnolgico de alto
nivel, consecuentemente un servicio de calidad y seguro. Se trata de un objetivo a
considerar principalmente en grandes corporaciones.
Propiedades intelectuales de Software y sistemas.- En segn qu mbitos empresariales este

elemento es relevante, sobre todo en sectores con un alto grado de innovacin y dinamismo.
Clima y Cultura para la Accin

Como muy bien apunta Leif Edvinsson, "de pronto vemos que s podemos comparar
naranjas y manzanas, no observando las frutas, sino los rboles que los produjeron, y sobre
todo sus races" significativo resulta que el Capital Intelectual comienza a ser un Recurso
estratgico de primer nivel... para ello debemos cuidar numerosos aspectos que van a
consolidar dicho recurso, desde la motivacin, la formacin, el clima organizacional, la
alineacin de objetivos, etc.
Clima y Cultura para la accin:
Clima organizacional (laboral).- Constituyen las "las impresiones que

simultneamente comparten un grupo de personas en relacin con su
entorno laboral". Su anlisis me permite identificar, organizar y valorar las
apreciaciones y pensamientos que el equipo humano de una empresa tiene
de sus peculiaridades como organizacin. Actualmente, los retos exigen
calidad del servicio en todas las reas empresariales, se hace preciso
62
renovar la gestin integral impulsando mayor eficiencia en consonancia

con los valores de la empresa, necesarios por otro lado para el desempeo
correcto de los trabajadores motivados y alineados con la Misin y los
Objetivos Estratgicos. Existen numerosas facetas que contribuyen -no
cabe duda- a mejorar dicho "Clima": Flexibilizar y fomentar la
comunicacin interna de la empresa (tanto horizontal como verticalmente),
Negociacin y Reorganizacin de los turnos y horarios de trabajo,
Establecer polticas de participacin en los procesos de toma de
decisiones, etc.
Incentivos y retribucin.- No cabe duda que de trata de un buen elemento a
analizar para obtener, consecuentemente, un buen clima laboral. Un
objetivo a lograr a travs de ste, puede ser perfectamente la alineacin de
objetivos individuales con los objetivos estratgicos globales de la
organizacin. El diseo de un plan de incentivos acorde con las
expectativas de los propios trabajadores puede ser un factor condicionante
de xito importante.
Motivacin, Formacin, Concienciacin.- De lo que se trata en este caso
es de contribuir al desarrollo y mejora de las competencias que, como es
lgico, viene condicionado por los programas formativos determinados a
partir de un nivel de calidad exigido, el establecimiento de sistemas de
evaluacin del desempeo, el establecimiento de planes de promocin
especficos dentro de la empresa, etc. Asimismo, debe conseguirse un halo
de concienciacin claro, todos deben saber cmo contribuyen al xito del
negocio, deben conocer puntualmente sus objetivos y llegar a un consenso
sobre los mismos.
63
Perfiles, tareas, delegacin.- Un anlisis de perfiles y de las tareas a

desarrollar permite una coordinacin y una organizacin ms eficiente,
clarificando las funciones a desarrollar en cada puesto de trabajo,
determinando el grado de contribucin al resultado final y estableciendo
unas polticas de retribucin y de participacin en la toma de decisiones
acorde con la estrategia definida por la unidad de negocio. Estamos ante la
figura comnmente conocida como "Empowerment", se trata de delegar,
pero de delegar con sentido y con eficacia, de manera que se mejore y se
agilice la gestin y que se consiga un clima organizativo aceptable y
responsable.
Creacin de equipos - Capital humano.- La seleccin del personal en
numerosas empresas es un factor clave; de hecho, en sectores innovadores,
con grandes inversiones en I+D, la captacin del Talento resulta
fundamental, de ah la importancia de definir correctamente los perfiles de
los puestos y las capacidades a desarrollar. Qu personas elegir y
cuntas?, la respuesta a esa pregunta es precisamente lo que buscamos.
3.6.2 Gestin Estratgica Alianzas
Un aspecto que en el entorno actual est tomando una relevancia destacable es la

externalizacin de algunos procesos que en la propia organizacin no generan el valor
deseado, quiz por falta de experiencia, quiz por desconocimiento, etc. Asimismo, la
colaboracin en red comienza a arrancar con fuerza, sectores como el educativo y el de
servicios son los que ms estn notando dicho cambio, con mejoras sustanciales en sus
rendimientos.
Gestin Estratgicas Alianzas:
64
Alianzas estratgicas con Proveedores (Comakership).- En numerosos

negocios dicha sinergia constituye un eslabn crtico dentro de la cadena
de valor, sobre todo enfocado desde la perspectiva de los Proveedores.
Cada vez es ms interesante la figura del "Comakership", desde el
proveedor convencional hasta las figuras de Comakership operativo y
global, en donde el negocio prcticamente se desarrolla de forma conjunta.
Alianzas Estratgicas.- Tambin pueden considerarse eslabones
especficos dentro de la propia cadena de valor, as si queremos llegar a un
acuerdo productivo en el mbito comercial o el productivo -por ejemplo-
con algn aliado estratgico podemos definir las condiciones de la relacin
de modo que se obtenga una situacin win-win interesante.
Anlisis de composiciones organizativas.- Sin duda es una de los aspectos
ms interesantes a considerar -todas las empresas pueden-deben
implantar Balanced Scorecard?- la respuesta, obviamente, est muy
condicionada, de hecho la composicin organizativa es un elemento
importante que puede influir en el desarrollo de este proyecto. Existen
figuras en los organigramas actuales de las empresas que, sin duda, pueden
constituir algn problema en la reasignacin de funciones a determinados
perfiles.
Procesos de Planificacin.- Un buen anlisis de las etapas que constituyen
la planificacin estratgica tradicional que se desarrolla en la organizacin
puede ser un buen primer ejercicio, de este modo podemos depurar malos
hbitos y reforzar aqullos que deben consolidarse.
Procesos de Fusiones, Escisiones, Adquisiciones.- No cabe duda que este
tipo de figuras empresariales estn a la orden del da, son decisiones de
gran calado, sobre todo porque afectan directamente al accionariado
65
3.6.3 Competencias - Conocimiento
Gary Hamel lo apunta en su obra estrella "Leading the revolution", incidiendo en la idea de
las COMPETENCIAS MAS IMPORTANTES (core competencies - core capabilities),
concepto este que -aunque no conscientemente- vena emplendose en las empresas y que
constitua la base del xito. Sin duda, se cre una corriente de actuacin detrs de dicha
aportacin singular. Como seala Hamel, para que la competitividad empresarial se base en
dichas competencias nucleares todava hay camino por recorrer, en muchos casos todava
sigue siendo un elemento no estratgico.
Albert Eistein deca: "Lo que se mide no siempre es importante y lo que es importante no
siempre se puede medir" y, se trata de una frase con un gran fondo y en el mbito de este
objetivo de Competencias - Conocimiento hay que considerar la idea transmitida por este
cientfico.
En la obra "Intellectual Capital" de J. Roos y L. Edvinsson, se hace referencia a la gestin

del Capital humano como uno de los aspectos relevantes a considerar en la Gestin del
Capital Intelectual:
66
Figura 3.15 Elementos del capital humano
3.6.4 Capital-Humano
Precisamente, las competencias (Conocimientos y habilidades) son uno de los tres

pilares en los que se sostiene la Gestin del capital humano...es el momento de
recordar la similitud entre los modelos de Gestin del Capital Intelectual con el
Balanced Scorecard. A modo de ejemplo, Winterthur Internacional para liderar el
sector de seguros desarroll una estrategia recientemente basada en la gestin del
capital intelectual y las competencias.
67
3.6.5 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Objetivos e Indicadores
Sin nimo de exhaustividad, vamos a proceder a la propuesta de una serie de ejemplos de

indicadores para distintos objetivos estratgicos de esta perspectiva.
Tecnologas Informativas y Sistemas de Informacin
Nivel de avance tecnolgico
puestos TI / plantilla
N de personas formadas en TI y SI
N personas formadas en TI y SI / plantilla
N de actividades automatizadas totalmente
Nivel de Inversin en TI y SI
Proyectos anuales presentados en relacin a TI y SI
Nivel de participacin / satisfaccin usuarios del sistema
Intranet Network Estratgico:
N de usuarios de la intranet / unidad de tiempo

N de equipos de trabajo que utilizan la Intranet
% de informacin de la organizacin compartida
Volumen de informacin que transita diariamente
Calidad del servicio percibido por los usuarios internos de la Intranet
Calidad del servicio percibido por los usuarios externos de la Intranet
Servicios ofrecidos / servicios utilizados
68
% personas con acceso a Internet
Bases de Datos Estratgicas:
Estructuracin
Organizacin
Accesibilidad
Usabilidad
Sistemas de Calidad y Auditoria de Sistema:
Calidad del sistema de planificacin

Nmero de incidentes al utilizar el sistema
Nivel de inversin en auditora de sistemas
Proporcin de sistemas certificados mediante ISO
Propiedades Intelectuales Software y Sistemas
Diseo
Flexibilidad
Nivel de adaptacin a necesidades reales
Eficiencia tcnica
Productividad del personal de TI y SI
N de proyectos de innovacin tecnolgica
3.7 Construccin de un Cuadro de Mando Integral
La construccin del primer Cuadro de Mando Integral de una organizacin puede

conseguirse mediante un proceso sistemtico que construye consenso y claridad sobre la
69
forma en que se traducir la misin y la estrategia de una unidad en objetivos e

indicadores operativos. Este proyecto exige un arquitecto que enmarque y facilite el
proceso, adems de recoger informacin importante sobre antecedentes para la
construccin de este cuadro de mando.
Al construir e implementar el Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestin, se

pueden identificar tres roles de mxima importancia:
La persona que resulta responsable del proceso de la construccin del Cuadro de

Mando Integral inicial es el arquitecto, quien adems debe introducirlo en el sistema
de gestin.
El agente de cambios debe implantar el cuadro de mando integral en los procesos

en marcha, y ayuda a definir de nuevo los papeles de los directores, como lo exige el
nuevo sistema.
Aquel que debe comunicar el Cuadro de Mando Integral como si se tratara de una
campaa de marketing interno es el comunicador.
3.7.1 El Proceso de Construccin de un Cuadro de Mando Integral
Como cada organizacin es nica, puede seguir su propio camino al construir un Cuadro
de Mando Integral, sin embargo, es posible describir un plan de desarrollo tpico y
sistemtico comnmente utilizado para crear cuadros de mando en varias organizaciones.
Este proceso consta de cuatro pasos generales, cada uno de los cuales se subdividen en
tareas menores.
70
Definir la arquitectura de la medicin

Construir el consenso alrededor de los objetivos estratgicos
Seleccionar y disear indicadores
La construccin del plan de implementacin
Estos pasos, ejecutados de forma adecuada, deben alentar el compromiso de los ejecutivos
de alto nivel y mandos intermedios con el Cuadro de Mando Integral. La tabla 3.7 muestra
un resumen de estos pasos a seguir, los cuales se explican con ms detalles a continuacin.
Tabla 3.1 Proceso de Construccin del Cuadro de Mando
Pasos Generales Actividad
Definir la arquitectura de la Tarea 1. Seleccionar la unidad de la organizacin

medicin
Tarea 2. Identificar las vinculaciones entre la corporacin y
las unidades estratgicas de negocio
Construir el consenso alrededor de Tarea 3. Realizar la primera ronda de entrevistas

los objetivos estratgicos.
Tarea 4. Sesin de sntesis
Tarea 5. Taller Ejecutivo: Primera ronda
Seleccionar y disear indicadores Tarea 6. Reuniones de subgrupos
Tarea 7. Taller Ejecutivo: Segunda Ronda
71
La construccin del plan de Tarea 8. El desarrollo del plan de implementacin

implementaron
Tarea 9. Taller Ejecutivo: Tercera Ronda
Tarea 10. Finalizar el plan de implementacin
3.7.2 Definir la arquitectura de la medicin
Seleccionar la unidad de la organizacin adecuada.

Una vez consultado con la alta direccin, el arquitecto debe definir la unidad de negocio
para la cual resulta adecuado un cuadro de mando integral de alto nivel. El proceso inicial
de cuadro de mando funciona mejor en una unidad estratgica de negocio, que idealmente
realiza actividades en toda una cadena de valor, y donde fuera relativamente fcil construir
indicadores de desempeo financiero.
Identificacin de vinculaciones entre la corporacin y la unidad estratgica de negocio.

Una vez definida y seleccionada la unidad estratgica de negocio, el arquitecto debe
averiguar e informarse de las relaciones de la unidad con las dems unidades estratgicas de
negocio y con la organizacin divisional y corporativa. Dentro de los temas que debe
averiguar estn los objetivos financieros para la unidad estratgica de negocio, los temas
corporativos decisivos (entorno, polticas de personal, calidad, etc.), y los vnculos con las
dems unidades estratgicas de negocio.
Este conocimiento permite guiar el proceso de desarrollo a fin de que la unidad no
desarrolle objetivos e indicadores que la optimicen a costa de otras unidades o de toda la
corporacin.
72
3.7.3 Construir el consenso alrededor de los objetivos estratgicos
Realizar la primera ronda de entrevistas

El arquitecto debe preparar material con informacin bsica y antecedentes sobre el
Cuadro de Mando Integral, como tambin los documentos sobre la visin, misin y
estrategia de la empresa y de la unidad estratgica de negocio. Adems debera conseguir
informacin sobre el sector y el entorno competitivo de la unidad de negocio.
Durante estas entrevistas, el arquitecto obtiene informacin sobre los objetivos estratgicos
de la empresa y las propuestas experimentales para los indicadores del cuadro de mando en
sus cuatro perspectivas.
Estas entrevistas consiguen varios objetivos importantes, con la introduccin del concepto
de Cuadro de Mando Integral a la alta direccin.
Sesin de sntesis
Una vez realizada todas las entrevistas, el arquitecto debe realizar una lista provisional de
objetivos e indicadores que sern la base para una primera reunin del equipo de altos
directivos.
Esta sesin debe dar como resultado un listado y una clasificacin de los objetivos de las
cuatro perspectivas. Luego se debe determinar si esta lista provisional representa la
estrategia de la unidad de negocio, y si los objetivos en las cuatro perspectivas parecen
vincularse en relaciones de causa-efecto.
Taller ejecutivo: Primera ronda

Se debe reunir el arquitecto con el equipo de altos ejecutivos, para iniciar un proceso de
obtencin del consenso en el cuadro de mando. Luego se debe responder la siguiente
pregunta: "Si yo tuviera xito con mi visin y estrategia, en que grado variara mi
73
desempeo para con los accionistas, clientes, procesos internos y para mi capacidad de
crecer y mejorar? Cada perspectiva debe ser tratada en secuencia.
Se muestran los objetivos propuestos, cada uno de los cuales debe discutirse en funcin de
sus mritos propios, para explorar su importancia especfica y sus puntos fuertes y dbiles.
Finalmente, se habrn identificado entre tres o cuatro objetivos para cada perspectiva,
elaborando una descripcin detallada de ellos y una lista de indicadores potenciales para
cada uno.
3.7.4 Seleccionar y disear indicadores
Reuniones de subgrupos
El arquitecto trabaja con subgrupos individuales durante varias reuniones, en las cuales se
intenta alcanzar cuatro objetivos principales:
1. Refinar la expresin escrita de los objetivos estratgicos de acuerdo con las

intenciones expresadas en el primer taller ejecutivo.
2. Identificar, para cada uno de los objetivos, el indicador o indicadores que mejor
recojan y comuniquen la intencin del objetivo.
3. Identificar, para cada uno de los indicadores propuestos, las fuentes de informacin
necesarias y las acciones a realizar para que esta informacin sea accesible.
4. Identificar, para cada una de las perspectivas, los vnculos claves entre los
indicadores dentro de la perspectiva, as como entre esta perspectiva y las dems
perspectivas del cuadro de mando. Intentar identificar la forma en que cada
indicador influye en los dems.
74
El resultado final de los subgrupos para cada perspectiva debera ser:

Una lista de los objetivos para la perspectiva, acompaada de una descripcin
detallada de cada objetivo.
Una descripcin de los indicadores para cada objetivo.
Una ilustracin de la forma en que pueden cuantificarse y mostrarse
Un modelo grfico de la forma en que los indicadores estn vinculados dentro de la
perspectiva y con los indicadores u objetivos de otras perspectivas.
Una vez que se han logrado estos resultados, es posible programar el segundo taller
ejecutivo.
Taller Ejecutivo: Segunda ronda

En este segundo taller, se involucra al equipo de altos ejecutivos, sus subordinados directos
y mandos intermedios, para debatir la visin de la organizacin, las declaraciones de
estrategias y los objetivos e indicadores provisionales para el cuadro de mando. Luego se
comentan los indicadores propuestos y se empiezan a desarrollar un plan de
implementacin.
3.7.5 La construccin del plan de implementacin
El desarrollo del plan de implementacin

Un nuevo grupo, con preferencia conformado por los lideres de los subgrupos anteriores,
formaliza las metas y desarrolla un plan para implementar el cuadro de mando. Este plan
debera incluir la forma en que los indicadores sern vinculados con las bases de datos y los
sistemas de informacin, comunicando el Cuadro de Mando Integral a toda la organizacin.
75
Taller Ejecutivo: Tercera Ronda

El equipo de alta direccin se rene una tercera vez para llegar a un consenso final sobre la
visin, objetivos y mediciones desarrolladas en los dos primeros talleres, y para convalidar
las metas propuestas por el equipo de implantacin. Tambin se identifican los programas
de acciones preliminares para alcanzar las metas. Al trmino del taller el equipo ejecutivo
deber acordar un programa de implementacin para comunicar el cuadro de mando a los
empleados y desarrollar un sistema de informacin para apoyar el cuadro de mando.
Finalizar el plan de implantacin

Para que un cuadro de Mando Integral cree valor, debe estar integrado en el sistema de
gestin de la organizacin. Se recomienda que se empiece a utilizar el Cuadro de Mando
Integral en un plazo de 60 das, adems de desarrollar un plan de introduccin escalonada,
utilizando la "mejor informacin disponible" para que la programacin resultante sea
consistente con las prioridades del cuadro de mando.
76
Capitulo 4: Diseo del Cuadro de Mando Integral para la Gerencia de de

Servicio de Wrtsil Chile Ltda.
Introduccin
El siguiente capitulo se presenta los pasos para la implementacin del cuadro de mando
integral en Wrtsil Chile, se debe tener en cuenta que las consideraciones aqu tomadas,
sern el medio para alcanzar los objetivos planteados por la alta direccin.
Para esta implementacin se har uso de la teora ya antes planteada, a travs del uso de
informacin estadstica, ndices e indicadores que tiene Wrtsil Chile para evaluar su
gestin comercial.
Para la exitosa implementacin de este cuadro, es necesario el apoyo de la alta gerencia y
que todos los departamentos involucrados se alinea con este nuevo sistema de gestin, a
travs del compromiso por desarrollara las tareas encomendada, la comunicacin fluida y
eficaz, capacitacin y entrenamiento junto con la integracin de todo el personal de la
empresa.
Durante la concepcin terica de ste Cuadro de Mando Integral, se utiliz un sistema de
breves reuniones o entrevistas, no solo con empleados claves para el proceso de ejecucin
del core business de la compaa, sino adems durante las reuniones de trabajo con
representantes del cliente, donde se presentaron cuestionarios Evaluacin del Cliente con el
objeto de recoger valiosas opiniones sobre el punto de vista del Cliente. Los temarios eran
manejados paralelamente entre el entrevistador (arquitecto de BSC) y los entrevistados
(clientes y empleados de la compaa).
En consideracin al tiempo en que se desarroll este modelo conceptual, se utilizo este
sistema de entrevistas, el cual reemplaz las secciones o reuniones ejecutivas descritas en
los procedimientos propuestos por los autores de la teora. Kaplan y Norton indican que el
proceso de construccin de un Cuadro de mando Integral puede durar hasta dos aos,
77
considerando en el la elaboracin y modificacin del plan estratgico de la unidad (si as lo

requiriera, no en este caso debido al origen corporativo de los objetivos estratgicos), pero
para este caso en particular, se adapt este proceso principalmente por la diferencia de
tiempo disponible para el desarrollo del Cuadro.
Este Cuadro de Mando Integral puede resultar de mucha utilidad para los encargados de la
gestin en Wrtsil Chile Ltda. , ya que estos enfrentan da a da un ritmo de trabajo que los
obliga a tomar decisiones tcticas rpidas y oportunas. Este instrumento de control de
gestin entrega resultados de medidas que son tiles de avaluar en el momento en que son
tomadas esas decisiones, adems de comunicarlas de manera simple y resumida. Adems,
no se debe olvidar que este cuadro refleja la estrategia de la empresa, por lo cual entrega
una visin sistemtica de la forma en que se esta llevando a cabo esa estrategia, como as
tambin de su impacto en los resultados financieros, los cuales representan uno de los
objetivos mas importante de la compaa a nivel local como corporativo.
4.1 Aspectos a considerar para el proceso de construccin del Cuadro de Mando

Integral
Durante la construccin del diseo del Cuadro de Mando Integral se debe considerar como
hecho el primer paso que Norton y Kaplan indican, esto la discusin o re-discusin de la
estrategia, principalmente. Lo referente a la proposicin de un esquema de trabajo que
incluye la elaboracin o bien modificacin del plan estratgico de la unidad de negocio,
quedara descartada.
Para nuestro diseo se cuenta ya con un plan estratgico ya elaborado, el cual no est
sujeto a modificaciones durante la construccin del Cuadro de mando. Esto implica que los
objetivos estratgicos de la Compaa en estudio ya han sido definidos, por lo cual no se
trabaja con listado provisionales de objetivos. Debido a esto, los talleres ejecutivos y
sesiones de sntesis se adoptan como reuniones particulares con quien supervisa este
78
proyecto. Por otra parte, para los alcances de este trabajo solo se consideran las tres
primeras etapas de este procedimiento, debido a que la ltima etapa considera el desarrollo
y la implementacin del cuadro de mando en la empresa, y esta parte no est contemplada
en este trabajo, solo el diseo se contempla.
A continuacin se describe el proceso de construccin seguido para el desarrollo del
Cuadro de Mando Integral en la Gerencia de Servicios de Wrtsil Chile Ltda...
4.2 Definicin de la arquitectura de la medicin
De acuerdo con lo planteado en el punto 3.7, de este trabajo, para definir la arquitectura de
la medicin, se deben considerar los trabajos a realizar en dos tareas, detalladas a
continuacin.
4.2.1 Tarea 1. Seleccionar la unidad de organizacin adecuada
En este caso la unidad se encuentra previamente seleccionada y corresponde a la Gerencia

de Servicios de Wrtsil Chile Ltda.., donde su posicin dentro de la Corporacin se indic
en el organigrama de la compaa. La Gerencia tiene dependencia de la Gerencia de
Servicios de Latinoamrica, con base en Ro de Janeiro, Brasil. Las condiciones necesarias
para la elaboracin de un Cuadro de Mando Integral para la unidad son las que se explican
a continuacin.
La gerencia inici un plan estratgico funcional acorde con el plan estratgico de negocios
corporativo, que les ha permitido trabajar en una serie de elementos, tales como: Visin,
Misin, Valores de la empresa, objetivos estratgicos.
A continuacin se detallan los elementos del plan estratgico:
79
4.2.1.1 Visin
Seremos el socio ms valioso para todos nuestros clientes.
4.2.1.2 Misin
Proveemos soluciones de energa para aumentar el negocio de nuestros clientes, mientras
creamos mejor tecnologa que beneficie ambos, el cliente y el medio ambiente.
4.2.1.3 Valores de la Compaa

Energa: capturamos oportunidades y hacemos que las cosas sucedan.
Excelencia: hacemos las cosas mejor que otros en la industria.
Entusiasmo: mentalidad abierta, respeto, confianza, para crear motivacin.
4.2.1.4 Objetivos estratgicos Wrtsil Chile Ltda. 2005-2010
Crecimiento sostenido anual del 16% en Volmenes de Ventas

Crecimiento sostenido anual del 8% en Margen
Crecimiento de las ventas de servicios en terreno por sobre la venta de repuestos
Disminuir costos de operacin
Mejorar constantemente la satisfaccin del cliente
Mejorar constantemente la relacin con los proveedores
Mejorar la experticia de nuestros tcnicos
Logro de la excelencia de nuestras operaciones
Wrtsil Chile Ltda., forma parte de una unidad que cuenta con clientes propios (territorio
chileno), por lo que de acuerdo a la metodologa propuesta por Kaplan y Norton (1997) la
empresa constituye una unidad Estratgica de Negocio (UEN), ya que cuenta con una
estrategia propia de negocio. Por su parte la empresa pertenece a la corporacin Wrtsil
80
con sede en Helsinki-Finlandia, la cual por supuesto cuenta con una estrategia corporativa.
Wrtsil Chile Ltda. interacta con otras empresas Wrtsil repartidas en el mundo, los
cuales son clientes y proveedores a la vez, adems de los clientes en el territorio chileno.
4.2.2 Tarea 2. La identificacin de las vinculaciones entre la Corporacin y las oficinas

comerciales Wrtsil a travs del mundo
En esta etapa es necesario averiguar los objetivos de la Gerencia de Servicios, los

cuales apuntan bsicamente a:
Aumentar los volmenes de venta (GTV)
Aumentar los mrgenes sobre las operaciones (EBIT)
Disminuir costos de operacin
Aumentar la satisfaccin de los clientes
Crecimiento de las ventas de servicios en terreno por sobre la venta de repuestos
El objetivo final de determinar estos intereses corporativos es evitar que la unidad trabaje
con objetivos e indicadores que se contrapongan a los intereses de la Corporacin como
un todo.
4.3 Construir el consenso alrededor de los objetivos estratgico
Como se explico anteriormente, las rondas de entrevistas se efectuaron segn como fue
necesario, mediante cuestionarios simples elaborados en base a la informacin requerida
en ese momento.
La informacin necesaria para esta etapa del proceso tiene relacin con reseas sobre el
Cuadro de Mando Integral, para dar una idea de su funcionamiento y estructura;
documentos sobre la misin, visin y estrategia de la empresa y de la unidad estratgica de
81
negocio, y adems aquella informacin sobre el entorno en que compite esta unidad de
negocios.
4.3.1 Tarea 4. Sesin de Sntesis
En esta etapa es necesario elaborar una lista provisional tanto de objetivos como
indicadores que luego deben ser revisados, para obtener un listado ms concluyente de
objetivos, junto con la clasificacin de estos en las cuatro perspectivas del cuadro de mando
integral. Estos objetivos deben representar la estrategia de la unidad de negocio, es decir, la
revisin de estos debe mostrar claramente que esta estrategia tiene relacin con una
competencia sobre la base de los volmenes de venta, mrgenes, costos de los servicios en
terreno y la satisfaccin del cliente, y adems deben vincularse en relaciones causa-efecto.
El listado provisional de objetivos corresponde a los objetivos estratgicos del
departamento, ya sealados en la tarea 1.
A continuacin se presenta la clasificacin de los objetivos estratgicos de la Gerencia de
Servicio de Wrtsil Chile Ltda. en las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral,
financiera, cliente, proceso interno, aprendizaje y crecimiento.
Perspectiva Financiera:
1.- Aumentar los volmenes de venta (GTV)
2.- Aumentar los mrgenes por ventas (EBIT)
3.- Disminuir los costos de la operacin.
Perspectiva del Cliente:
1.- Aumentar la satisfaccin de los clientes
2.- Mejorar constantemente la relacin con los proveedores
82
Perspectiva Procesos Internos:

1.- Logro de la excelencia de nuestras operaciones
2.- Gestin de repuestos y servicios en terreno
3.- Gestin contable y administrativa
Perspectiva de Formacin y Crecimiento

1.- Aumentar la motivacin y satisfaccin del grupo de trabajo
2.- Aumentar las competencias y habilidades fundamentales
La figura 4.1 presenta un diagrama con la clasificacin de los objetivos estratgicos en las
cuatro perspectivas del Cuadro de mando Integral, financiera, cliente, proceso interno,
aprendizaje y crecimiento.
83
Figura 4.1 Clasificacin de los objetivos en las cuatro perspectivas
Finanzas
Aumento volumen
GTV
Aumento mrgenes
(EBIT)
Reduccin costo de
operacin
Clientes Proceso Interno

Aumentar la Visin Excelencia en
satisfaccin del Y nuestras
cliente operaciones.
Excelencia en Estrategia Mejorar Gestin
relacin con de venta de
proveedores repuestos y
servicios en
terreno
Mejorar gestin
Aprendizaje y contable y
crecimiento administrativa
Competencias y
habilidades
Aumentar la
motivacin y
satisfaccin del grupo
de trabajo
84
Posteriormente es necesario establecer la existencia de relaciones del tipo causa-efecto

entre los diferentes objetivos de la Gerencia, ya que estas relaciones son un elemento bsico
en un cuadro de mando integral. Por otro lado, estos vnculos establecidos entre los
objetivos sirven de base para la determinacin de este tipo de relaciones entre los
indicadores propuestos para cada uno de estos objetivos.
En la figura 4.2 muestra un diagrama que grfica las vinculaciones causa- efecto entre los
objetivos de las cuatro perspectivas.
85
Figura 4.2 Relacin causa-efecto entre los objetivos estratgicos

Perspectiva Financiera
Volumen de ventas Margen Costos
Perspectiva del Cliente
Satisfaccin del Relacin con

Cliente proveedores
Perspectiva Proceso Interno
Gestin de
ventas de Gestin contable
Excelencia en repuestos y y administrativa
operaciones servicios
Perspectiva de Aprendizaje
Y crecimiento
Motivacin del Competencias y

equipo habilidades
86
Finalmente las medidas que sern planteadas en los objetivos para la perspectiva de
formacin y crecimiento deben proporcionar la base que permita alcanzar los objetivos en
las restantes tres perspectivas. El CMI recalca la importancia en invertir en el capital
humano, por esto, los objetivos estratgicos son los siguientes:
Aumentar las competencias y habilidades fundamentales
Aumentar la motivacin y satisfaccin
4.3.2 Indicadores de Gestin para la Gerencia de Servicios de Wrtsil Chile Ltda.
Lo ideal para disear indicadores adecuados para un CMI es identificar los

indicadores que mejor comuniquen el significado de la estrategia a travs de los objetivos
estratgicos propuestos anteriormente. Existen muchos indicadores estratgicos genricos
que pueden ser utilizados por cualquier empresa, sin embargo, cada indicador debe estar
asociado con la estrategia de la Corporacin.
4.3.2.1 Indicadores para la perspectiva financiera
Objetivo estratgico
Indicadores
Perspectiva financiera
- Aumentar volumen de venta Volumen de venta facturado mensual
GTV Margen sobre volumen de venta mensual
- Aumentar mrgenes por Costo de la operacin mensual
volmenes de venta (EBIT) Numero de garantas solicitadas mensuales
- Reducir costos de la operacin Comparacin con lo proyectado mensual
87
4.3.2.2 Indicadores para la perspectiva del cliente
Objetivo estratgico
Indicadores
Perspectiva del cliente
- Aumentar la satisfaccin del Nota de cliente en evaluaciones sobre
cliente servicios efectuados mensualmente
- Mejorar relaciones con Nmeros de reclamos de clientes mensual
proveedores Numero de requerimientos de clientes en
forma mensual
4.3.2.3 Indicadores para la perspectiva del proceso interno
Objetivo estratgico
Indicadores
Perspectiva del proceso interno
- Logro de excelencia en nuestras Utilizacin del personal respecto de la
operaciones disponibilidad mensual
- Mejorar gestin de venta de Utilizacin facturable del personal respecto
repuestos y servicios en terreno de la disponibilidad mensual
- Mejorar gestin contable y Tiempo entre servicio terminado y servicio
administrativa facturado mensual
Numero de cotizaciones vendidas versus
cotizaciones enviadas mensual
Numero de garantas solicitadas mensuales
Numero de cotizaciones perdidas mensual
Tiempo entre la facturacin y la
88
recoleccin del dinero mensual

Numero de horas extras efectuadas
mensual
4.3.2.4 Indicadores para la perspectiva de Formacin y Crecimiento
Objetivo estratgico
Indicadores
Perspectiva de Formacin
Aumentar la motivacin y % ejecucin de los planes de entrenamiento
satisfaccin del grupo de trabajo Ausentismo laboral
Aumentar las competencias y % ejecucin planes de actividades
habilidades fundamentales extralaborales
Evaluacin de la satisfaccin del empleado
4.4 Creacin de mapas estratgicos
El CMI de la Gerencia de Servicios de Wrtsil Chile Ltda. debe traducir y

clarificar la estrategia en funcin de las cuatro perspectivas del CMI, mediante mapas
estratgicos. El mapa estratgico de un CMI es una arquitectura genrica que sirve para
describir la estrategia, en que la relacin causa efecto de este diseo constituye la base
hipottica de la estrategia. En otras palabras, se llama mapa estratgico al conjunto de
objetivos estratgicos que se conectan a travs de relaciones causales. Los mapas
89
estratgicos sirven para que las organizaciones vean sus estrategias en forma grfica,
coherente, integrada y sistemtica.
Toda organizacin que tenga mltiples departamentos, mltiples unidades y un conjunto de
unidades de servicio compartido, deben vincular su CMI de alto nivel con todas las
unidades organizativas descentralizadas. Esto crea alineacin y sinergia en toda la
organizacin, que es un principio de cualquier organizacin basado en la estrategia.
Cada indicador est asociado con la estrategia de la organizacin, mediante temas

estratgicos y estos a su vez con los objetivos estratgicos de cada departamento o
unidad, los cuales forman el CMI, con las cuatro perspectivas que la componen (ver Fig.
4.3).
90
Tabla 4.1 Relaciones entre temas, objetivos e indicadores estratgico
Temas Estratgicos Objetivos Estratgicos Indicadores Estratgicos

Perspectiva Sustentar la operacin Aumentar volumen de venta Volumen de venta
Financiera Aumentar margen por volumen
facturado mensual
Disminuir costos operacionales
Margen sobre volumen
de venta mensual
Costo de la operacin
mensual
Numero de garantas
solicitadas mensuales
Comparacin con lo proyectado
mensual
Perspectiva Satisfacer continuamente al - Aumentar la satisfaccin Nota de cliente en
del cliente cliente
del cliente evaluaciones sobre
- Mejorar relaciones con servicios efectuados
proveedores mensualmente
Nmeros de reclamos
de clientes mensual
Numero de requerimientos de
clientes en forma mensual
Perspectiva Excelencia Operativa Utilizacin del personal
Interna
91
Maximizacin de la utilizacin respecto de la

de los recursos
disponibilidad mensual
- Logro de excelencia en
Utilizacin facturable del
nuestras operaciones
personal respecto de la
- Mejorar gestin de venta
disponibilidad mensual
de repuestos y servicios
en terreno Tiempo entre servicio
- Mejorar gestin contable terminado y servicio
y administrativa facturado mensual

Numero de cotizaciones
vendidas versus cotizaciones
enviadas mensual
Numero de garantas
solicitadas mensuales
Numero de
cotizaciones perdidas
mensual
Tiempo entre la
facturacin y la
recoleccin del dinero
mensual
92
Numero de horas extras

efectuadas mensual
Perspectiva Aumentar la motivacin y - Aumentar la motivacin y % ejecucin de los
de Aprendizaje desarrollar el potencial de las
satisfaccin del grupo de trabajo planes de
Y crecimiento personas
- Aumentar las competencias y entrenamiento
habilidades fundamentales
Ausentismo laboral
% ejecucin planes de
actividades
extralaborales
Evaluacin de la
satisfaccin del
empleado
93
4.5 Caracterizacin de indicadores

Tabla 4.2
Objetivo Forma de
Perspectiva Indicador Unidad Periodo ndice Meta Responsable
estratgico clculo
Aumentar Volumen Volumen facturado 355 KEUR 425 KEUR
volumen de venta mensual por Finanzas y EUR Mensual Sr. Carlos Lira
Control mensual
Aumentar margen Margen sobre Resultado de
por volumen volumen de margen mensual 28% 40% Sr. Carlos Lira
Adimensional Mensual
Financiera venta entregado por
mensual Finanzas y Control
Disminuir costos Costo Resultado de costo
operacionales mensual de mensual entregado 72% 60% Sr. Carlos Lira
Adimensional Mensual
operacin por Finanzas y
Control
Evaluacin de Nota promedio en Adimensional
Aumentar la Cliente evaluacin de 5 6.5 Sr. Carlos Lira
satisfaccin del cliente Trimestral Sr. Oscar Urbina
cliente Reclamo de Nmeros de Adimensional
3 0
Cliente reclamo por periodo
Cliente Das de Das entre
Mejorar relaciones entrega de confirmacin de
con proveedores suministros orden de compra a Sr. Carlos Lira
Das Trimestral 12 6
desde orden proveedor vs.
de compra llegada del producto
a bodega
Numero de horas
Proceso Logro excelencia disponibles versus
% Utilizacin Adimensional Mensual 85% 110%
Interno en nuestras
personal
horas utilizadas de Sr. Oscar Urbina
operaciones personal de servicio
Completion Das entre servicio
time terminado y Das Mensual 15 7 Sr. Oscar Urbina
facturado
95
Horas extras
Horas fuera de
efectuadas Horas
horario normal Mensual 180 70 Sr. Oscar Urbina
mensual
Numero de horas
% Utilizacin disponibles versus
facturable horas facturadas de Adimensional Mensual
60% 95% Sr. Oscar Urbina
personal de servicio
Mejorar gestin de % Numero de
venta de cotizaciones
Hit rate Adimensional Mensual 45% 60% Sr. Carlos Lira
repuestos y vendidas versus
servicios enviadas
Mejorar gestin Das entre
contable y Collection facturacin y Sra. Sandra
Das
administrativa time recoleccin del Mensual 70 45 Villavicencio
dinero
Competencias y % ejecucin Revisin plan Sra. Carmen

Adimensional Trimestral 70% 95%
habilidades de planes de capacitacin y su % Bolton
entrenamiento de ejecucin
% ejecucin
de actividades Revisin plan
Sra. Carmen
Aprendizaje extra actividades y su % Adimensional Trimestral 50% 75%
Bolton
laborales de ejecucin
y
Aumentar la programadas
Crecimiento motivacin y
Sra. Carmen
satisfaccin del Ausentismo Das no trabajados
Das Semestral 4 2 Bolton
equipo laboral (AL)
Evaluacin Nota de evaluacin
satisfaccin de empleados en Sra. Carmen
Adimensional Semestral 5.0 6.5
empleados relacin al trabajo Bolton
96
4.6 Plantilla para indicadores
Esta plantilla se desarrolla para que los usuarios puedan acceder fcilmente a las
definiciones de cada indicador y para el correcto calculo a partir de los datos existentes,
adems, para identificar al o a los responsables (lder del indicador) y la fuente de donde se
obtiene la informacin.
El diseo de la plantilla se muestra en la siguiente figura
Tabla 4.3 Plantilla de indicadores
Tema Estratgico:
Objetivo estratgico: Frecuencia de

Actualizacin
Indicador:
Intencin del indicador Unidad de medida
Forma de clculo del indicador
Detalle el la forma de clculo:
Responsable: Fuente
Meta 2010
4.7 Panel de Control

El diseo del CMI se completa una vez que se haya definidos claramente los objetivos
estratgicos, indicadores, ndices, metas, iniciativas y responsables.
Para realizar la presentacin del CMI, es necesario manejar hojas de clculo, en este caso,
mediante el uso de Excel, donde se indican las cuatro perspectivas del CMI con sus
respectivos objetivos e indicadores estratgicos, ndices, metas y responsables. A esta hoja
de calculo se le asignara el nombre de "panel de control (ver figura 4.7), y a travs de este
cuadro donde se visualiza el comportamiento de cada indicador.
96
El objetivo principal del modelo es de simplificar la gestin al centrarse en aquello que

realmente es importante. La palabra clave es priorizacin.
4.7.1 Diseo de panel de control
El panel de control es la herramienta en el cual se controla los indicadores. Esta hoja de

control se dise basndose en los siguientes criterios:
1.- Cada Perspectiva (Financiera, Cliente, Procesos internos, Aprendizaje y crecimiento)

asume una ponderacin o peso.
Segn el nivel organizacional donde se disee el CMI estas ponderaciones van a variar, en
nuestro caso y como Gerencia de Servicio, los indicadores aumentan en la perspectiva
financiera, por ende, la ponderacin de est va a adquirir un mayor peso respecto de las
otras perspectivas.
Despus de un proceso de varias simulaciones se validan las ponderaciones para las cuatro
perspectivas del modelo, estas se definen junto con los mximos ejecutivos de la empresa.
Las ponderaciones para las cuatro perspectivas son las siguientes
Perspectiva Ponderacin
Financiera 40%
Cliente 20%
Proceso Interno 20%
Aprendizaje y
20%
Crecimiento
97
2.- Cada Indicador de cada perspectiva asume una ponderacin o peso. Este indicador
tiene algn grado de importancia que lo hace participe dentro del CMI, no se debe
desconocer que algunos son mas importantes que otros o que generan mayor valor.
Tambin es necesario ver los efectos de cada indicador y finalmente validarlos.
Tabla 4.4 Cuadro de ponderacin de indicador

Indicador Ponderacin
Perspectiva Financiera 40 %
GTV= Volumen de venta 35%
EBIT = Margen sobre volumen 35%
Cost = Costo de la operacin 30%
Perspectiva del Cliente 20%
EC = Evaluacin de cliente 40%
RC = Reclamo de cliente 40%
AOG = Llegada de productos desde la PO 20%
Perspectiva del Proceso Interno 20%
UR = utilizacin de personal 15%
IUR = utilizacin de personal facturable 25%
OT =Sobretiempo 25%
CT = completion time 10%
Hit Rate = Tasa de cotizaciones vendidas sobre enviadas 15%
BCT = Bill collection time 10%
Perspectiva Formacin y Crecimiento 20%
TP = % ejecucin planes de entrenamiento 40%
AL = Ausentismo laboral 20%
SE = satisfaccin de empleados 40%
98
3.- Se asume como valor Real al nmero que se genera por el indicador en un mes o
periodo de control. Este valor es el que se evala en el panel de control, comparndolo
con los ndices y metas de cada indicador.
4.- Notas de 1 al 7, los indicadores se evaluaran con notas. Esta nota tiene una escala del 1
al 7, el valor estndar o ndice para cada indicador se encuentra en la nota 5 y la meta
se asume con la nota 7, donde la nota 1 se genera con los cuatro valores siguientes
Puntaje Nota
ndice 5,0
Meta 7,0
La relacin entre ambas variables (puntaje y nota) sigue una lnea recta o una ecuacin
lineal, a partir de la siguiente formula:
Y = ax + b
Donde, X o puntaje (valor real de un periodo) es la variable independiente o manipulada, es

decir, es aquel factor que el investigador modifica a voluntad para observar los efectos que
produce.
Donde Y o notas (1-7) es la variable dependiente o respuesta, es decir, aquel factor

que aparece o se altera a causa de la variable independiente.
Una funcin responde a una regla en la que se establece la relacin existente entre las
variables X e Y, de tal manera que, conociendo los valores a X, es posible obtener valores
99
para Y. Se debe ir dando valores a Y para obtener la otra variable X que es la

independiente, la que nos aporta el resultado de la nota del indicador.
5.- Vista del semforo: Indican con un color (rojo, amarillo y verde) en que estado se
encuentra el indicador (empeorando, estable y mejorando respectivamente).
Se relacionan automticamente con las notas a travs del siguiente criterio:
Nota Color
1 4,4 Rojo
4,5 - 5,5 Amarillo
5,6- 7,0 Verde
4.7.2 Sistema de Evaluacin
En cada periodo de evaluacin, se generan X valores reales (valor real) de los X

indicadores.
Cada valor real se asocia a una nota (1,0 - 7,0), a travs de una ecuacin lineal, donde se
genera la nota del indicador. Cada nota del indicador se multiplica por la ponderacin que
corresponda, y la sumatoria de estas multiplicaciones dar como resultado la nota de cada
perspectiva. Luego cada nota de las cuatro perspectivas se multiplica por su ponderacin y
la sumatoria de estas multiplicaciones dar como resultado la nota final del periodo.
Cada nota del indicador va sombreado con el color correspondiente a la escala
anteriormente mencionada. Para interpretar fcilmente la informacin contenida en el Panel
de control, se puede utilizar los siguientes cdigos, el cual ayudan a entregar una visin
rpida de la situacin global de la Gerencia.
100
ESTADO ACTUAL TENDENCIA CONDICION ACCION

Efectiva-Casi
BIEN Mejorando Sostener, Consolidar
Perfecta
ACEPTABLE Estable Satisfecho Mejoramiento
Revisar y monitorear. Accin
INACEPTABLE Empeorando Critico correctiva para el
mejoramiento inmediato
Finalmente se deber adjuntar al panel de control el informe de gestin de la Gerencia de

Servicio de Wrtsil Chile Ltda. que se emitir a gerencia general, mensual, trimestral y
anualmente. Este informe contendr grficos, hechos relevantes.
Si un indicador estuviera en color rojo o con nota deficiente, se deben tomar acciones
correctivas que sern lideradas por el responsable del indicador, este a su vez maneja
equipos de trabajo y planes de accin.
4.7.3 Validacin y Verificacin del Modelo
Es necesario, para la implementacin de todo modelo, un proceso de validacin y

verificacin. La validacin consiste en comprobar que el programa cumple la
especificacin del problema; responde a la pregunta: estamos resolviendo el problema el
problema correcto? La verificacin es el proceso de asegurar que el diseo esta correcto,
esto es, que el sistema diseado realiza lo que debe y concuerda con las especificaciones,
responde a la pregunta: estamos resolviendo el problema de forma correcta?
Se requiere que los resultados del modelo reflejen la realidad de lo que acontece en la
compaa. Se ejecuta el modelo con distintos conjuntos de datos de modo interactivo, es
decir, se introducen los valores de los datos durante la ejecucin del programa,
ponderaciones, notas, diferentes escalas de colores (desde el teclado), y se muestra la salida
producida por el programa directamente al usuario, nota de cada perspectiva y nota final
(en la pantalla)
101
Este proceso es importante para evaluar la correccin de diseo. Los datos de prueba deben
seleccionarse cuidadosamente, de forma que se pruebe cada parte del modelo y se elija el
modelo final.
Tabla 4.5 Modelo para calculo de ponderaciones
102
Valor
Objetivos Estratgicos Indicador Pond. Forma de calculo 1 5 7 Nota Responsable
real
Perspectiva 40%
Financiera
Aumento volumen GTV 40%
Volumen en EUR facturado al
422 215 355 425 6,887 Sr. Carlos Lira
de venta mes
Aumento de EBIT 40%

Margen en EUR sobre GTV al
35 4 28 40 6,143 Sr. Carlos Lira
mrgenes mes
Disminucin de CT 30%
Costo mensual en EUR
65 96 72 60 6,21 Sr. Carlos Lira
costos entregado por FICO
Perspectiva de 20%
Cliente
Aumentar
Nota promedio trimestral en
satisfaccin del EC 40%
encuesta Evaluacin de Cliente
4 2 5 6,5 3,653 Sr. Carlos Lira
Cliente
Numero de reclamos
RC 40% 1 9 3 0 6,333 Sr. Oscar Urbina
trimestrales
Mejora relaciones AOG 20%

Das entre confirmacin de PO
8 24 12 6 6,336 Sr. Carlos Lira
con proveedores a fabrica y arribo de productos
Perspectiva del 20%

proceso interno
Excelencia Numero de horas disponibles
UR 15% versus horas utilizadas de 90 35 85 110 5,4 Sr. Oscar Urbina
operativa personal de servicio
Numero de horas disponibles
IUR 25% versus horas facturadas de 80 1 60 95 6,13 Sr. Oscar Urbina
personal de servicio
OT 25% Horas fuera de horario normal 75 400 180 70 6,913 Sr. Oscar Urbina
Das entre servicio terminado y

CT 10% 12 31 15 7 5,75 Sr. Oscar Urbina
facturado
Das entre facturacin y

BCT 10% 60 120 70 45 5,8 Sra. Sandra Villavicencio
recoleccin del dinero
103
Mejora de gestin Hit rate 15%

% Numero de cotizaciones
55 15 45 60 6,315 Sr. Carlos Lira
de ventas vendidas versus enviadas
Perspectiva
Formacin y 20%
Crecimiento
Habilidades y Verificar % de ejecucin del
TP 40% plan de entrenamiento anual, 80 20 70 95 5,8 Sra. Carmen Bolton
competencias en forma semestral
Aumentar
motivacin y AL 20% Das no trabajados 3 8 4 2 6 Sra. Carmen Bolton
satisfaccin del
empleado
Nota de evaluacin de
SE 40% empleados en relacin al 6 2 5 6,5 6,313 Sra. Carmen Bolton
trabajo
104
Capitulo 5: Soporte Informtico para el CMI
Introduccin
En la bsqueda de un soporte informtico para desplegar de la mejor manera los resultados

del panel de control del CMI, hasta ahora en formato Excel la mayora de las veces, hemos
encontrado el software Cristal Xcelsius, que utiliza como Excel como soporte en base de
datos. La tabla de datos mostrada en la tabla 4.5 se transformar en un panel de control
utilizando Cristal Xcelsius.
Xcelsius es una aplicacin intuitiva designada para crear anlisis visuales interactivos,
desde una simple hoja de Excel completamente integrada al pack que ofrece Microsoft
Office y no requiere de programacin. Desde Excel Xcelsius entrega cartas y grficos,
presentaciones financieras, clculos de negocios directos a Powerpoint, PDF y Web.
Dentro de la gama de infinitas posibilidades para la entrega de informacin enumeraremos
algunos de las posibilidades que nos provee esta excelente herramienta.
Figura 5.1 Descripcin del uso de Excel en Xcelsius
5.1 Xcelsius: Modelo de proyeccin de ventas
Este interactivo modelo visual nos permite proyectar anualmente (o peridicamente)

ventas, planes de marketing, etc. Ejecutivos podrn analizar resultados comparando con
periodos anteriores, competidores, y en general observar el status del mercado de cualquier
regin del mundo.
105
Figura 5.2 Formato de entrega de la informacin
5.2 Xcelsius: Panel de control para comparar competidores
Permite efectuar anlisis de comparacin de competidores a travs de puntos cruciales:
- Estructura de costos
- Porcentaje en mercado donde compite
- Oportunidades de crecimiento
5.3 Xcelsius: Modelo visual financiero de negocios
Permite a la organizacin presentar una acertada, fcil de entender y prctica foto de la

condicin fiscal y operativa.
106
5.4 Xcelsius: Panel ejecutivo
Conectado a un sistema ERP permite monitorear conveniente varios aspectos del negocio.
107
5.5 Xcelsius: Herramienta de proyeccin de ingresos
Simula los ingresos o proyecciones de la empresa, y permite efectuar simulaciones en

distintos escenarios. Los resultados son inmediatos, y utiliza como base de datos el Excel.
Esta ser la herramienta que nosotros utilizaremos para mostrar no solo las proyecciones,
sino adems la situacin actual, comparacin con periodos anteriores, etc. La siguiente
figura nos muestra como sera la presentacin segn CrystalXcelsius.
Figura 5.6 Proyeccin de ingresos
Por otro lado, nosotros utilizaremos esta herramienta completando la informacin, donde en
una pantalla se podrn uno o ms indicadores. La figura 5.6 nos mostrar la anterior
herramienta en forma mas adecuada a nuestro panel de control para el CMI.
Figura 5.7 Proyeccin de ingresos volumen de ventas, mrgenes y comparaciones
108
Figura 5.8 Collection time, Evaluacin de clientes, etc.
En las figuras anteriores se pueden visualizar ejemplos de los indicadores de la perspectiva

financiera que nosotros encontramos para nuestro panel de control. Tenemos por ejemplo
GTV (volumen de ventas), EBIT (mrgenes) y Costos de la operacin. Adems podemos
observar otros indicadores tales como tiempo de recoleccin del dinero (collection time) e
ndices de satisfaccin del cliente.
109
Capitulo 6: Conclusiones
Sin duda el CMI expresado en sus cuatro perspectivas nos proveen del esquema necesario
para un mejor entendimiento del camino a seguir analizando en profundidad cada una de
ellas.
En la perspectiva financiera, donde la mayora de la empresas, como Wrtsil Chile Ltda.,
concentra las mayores preocupaciones, podemos visualizar que estos indicadores no podrn
ser mejorados sin el debido soporte de las otras perspectivas, y es aqu donde radica la
importancia fundamental del CMI, orientndonos donde debemos enfocar nuestras
preocupaciones, que normalmente solo se concentran en el mbito financiero.
Sin el concepto de la perspectiva del cliente, es muy difcil identificar las preferencias del
mercado, especficamente identificar aquellas iniciativas que sern decisivas para el
crecimiento propuesto en la perspectiva financiera.
Y no podremos soportar al cliente o a nuestros accionistas sin una debida excelencia

operativa que se logra con constante capacitacin, no solo tcnico sino adems con el
mejoramiento de las capacidades del personal.
Con respecto a las Misin y Visin impuesta por la corporacin Wrtsil en Finlandia,
apoyada por los accionistas, esta se debe entender en forma generalizada y adaptarla a la
realidad de cada oficina en el mundo, en nuestro caso en Chile. Es de esta forma que esta
interpretacin se logra mas eficientemente durante el diseo del CMI para la empresa.
Debemos entender que todos las compaas Wrtsil buscan un objetivo comn, pero
variables como la cultura, idiosincrasia, la situacin del pas, las personas, religin y
costumbres hacen que las estrategias locales sean distintas en cada parte.
En este caso la Misin y Visin se ajusta de buena forma a nuestra realidad, no as los
objetivos financieros solicitados por la corporacin. El CMI debe ayudarnos a encontrar el
camino para disminuir el gap entre lo impuesto y la realidad existente.
110
Debemos indicar que la compaa Wrtsil Chile Ltda. Cuenta con recursos adecuados para
una eficaz implementacin del CMI dentro de la Gerencia de Servicio. Esto sumado a la
capacidad de adquirir y utilizar el software Xcelsius para la confeccin del panel de control,
como una poderosa herramienta visual y de fcil entendimiento. En este aspecto la
compaa no tiene restriccin.
Por otro lado, dentro de la cultura de cada empresa con fines de lucro existe siempre afn
un natural de crecer, expandirse, mejorar continuamente, avanzar desde cualquier posicin
hacia una mejor. Junto con esto siempre viene acompaado las nuevas ideas, intenciones
de mejoras y una enormidad de iniciativas las cuales comparten el objetivo de avanzar
siempre.
A pesar de las buenas intenciones no todas las iniciativas son buenas o aportan lo necesario
para tomarse en cuenta, y es aqu donde las gerencias deben saber tomar el camino correcto
y no tropezar con algn proyecto que pueda significar solo costos y muy poco beneficio a
corto, mediano o largo plazo. En nuestro caso manejamos una gran cantidad de iniciativas
por lo que es necesaria una adecuada priorizacin.
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy efectiva a la hora de decidir el o los
caminos que se deben tomar para avanzar hacia los objetivos estratgicos que la empresa se
ha fijado en un perodo determinado. Nos ayuda a clasificar las iniciativas o mejoras
dependiendo de su importancia estratgica, a determinar el periodo o tiempo necesario que
se tomar para llevarla a cabo, costos asociados, y en definitiva si se sigue adelante o no.
La capacidad de efectuar una efectiva retroalimentacin y de replantear los objetivos
estratgicos es otra de las ventajas de la implementacin del Cuadro de Mando Integral.
Una vez replanteada o confirmada cierta estrategia, el CMI nos permitir una mejor
comprensin de los objetivos de la empresa, a comunicar y de poder entregar una visin
ms aclaratoria de cualquier modelo empresarial.
111
La propia organizacin gozar de las ventajas de conocer y entender el negocio de la

compaa, de comprender la importancia de la labor de cada uno de los trabajadores y de
entender los efectos causados por esa labor en cada uno de los niveles de la compaa. La
representacin grfica es un elemento importante en la comprensin del modelo de la
empresa.
Algunos beneficios del diseo basado en el CMI:

- Incentiva la creatividad traducindolas en iniciativas para anlisis.
- Acercamiento y comprensin de los objetivos dentro del perodo determinado.
- Mejorar relaciones con clientes tanto externos como internos.
- Mejorar las relaciones con los proveedores.
- Activar de manera natural las habilidades de las personas enfocndose siempre en el
mejoramiento continuo.
- Utilizar el concepto de retroalimentacin estratgica en bsqueda del
replanteamiento necesario y conducente a los objetivos.
El CMI no se implantar correctamente sin la participacin activa y compromiso de todos

los niveles de la empresa. Son las personas las hacen posible llevar a cabo un proyecto de
esta envergadura donde tpicos como la resistencia al cambio podra desestabilizar
cualquier implantacin del diseo.
El tiempo de implantacin variar en la medida en que la organizacin responda desde el

proceso de diseo del CMI.
112
Capitulo 7: Ideas y recomendaciones
De acuerdo a lo visto en el mapa de relaciones causales, y como es se enlaza desde la

perspectiva de Formacin y Aprendizaje hacia la otras perspectivas, podemos recomendar
como primera medida enfocarse en la reeducacin y capacitacin del personal desde el mas
bajo nivel hasta la gerencia general. Sin este importante compromiso de educacin no
podremos avanzar en los objetivos propuestos.
Es indispensable adems el constante soporte de la alta gerencia en ste proyecto con el

objeto de entregar la seriedad necesaria para el compromiso de los dems entes. El gran
comunicador de los objetivos del CMI son los principales ejecutivos de la empresa.
El CMI se alimenta de mucha informacin, y la exactitud de la entrega es la clave para

visualizar exactamente lo que est sucediendo da a da. Con informacin errnea o
incompleta en nuestro panel de control, las direcciones a tomar podran ser las equivocadas
o no lo suficientemente efectivas para la consecucin de los objetivos.
Hoy en da existen una gran cantidad de plataformas informticas donde se podra vaciar la
informacin necesaria para el CMI, por lo tanto es indispensable buscar un buen soporte
(software) y aplicarlo durante la implementacin del diseo. En nuestro caso utilizamos
Excel para nuestro panel de control, pero existen mas y mejor implementados para facilitar
la visin de los indicadores y mejorar la comprensin de todo el personal.
Los resultados una vez implementados el diseo, debe ser de conocimiento pblico y debe
encontrarse la forma de darlo a conocer, ya sea en reuniones generales, ficheros, correos
electrnicos semanales o mensuales o bien trimestrales en el caso de algunos indicadores.
La implementacin del CMI no de tipo absoluta, es mas bien flexible, por lo que
peridicamente se pueden revisar tanto las estrategias como los indicadores y revisar si lo
diseado inicialmente calza cono los objetivos estratgicos o soporta de manera eficaz
113
dicha estrategia, de lo contrario existe la flexibilidad de revisar, replantear y redisear

parcial o totalmente el proyecto de CMI.
114
Bibliografa
1. Schroeder, Roger G. Administracin de Operaciones Tercera Edicin,

Editorial Mc Graw Hill, Universidad de Minnesota 1992
2. Seminario Aplicacin del Cuadro de Mando Integral en el Departamento
Maestranza y Talleres de la Compaa Siderurgica Huachipato
Universidad del Bio Bio 2006
3. Seminario Implementacin de un plan estratgico y diseo de un sistema
de control de gestin mediante la aplicacin de un CMI en Laminador de
Barras Talcahuano, Compaa Siderurgica Huachipato S.A.
Universidad del Bio Bio 2003
4. Kaplan, Robert y Norton David Construyendo e implementando un
balanced Scorecard. Seminario de Entrenamiento. Santiago Chile 2001
5. Kaplan, Robert y Norton David Como Utilizar el Cuadro de Mando
Integral. Primera Edicin Noviembre 2000, Ediciones Gestin 2000
6. Informacin General de la Corporacin Wrtsil (Objetivos estratgicos
2006-2010)
Seminaristas : Andrs Lara S. / Rodrigo Ulloa D.

Carrera : Ingeniera Civil Industrial - Gestin de Operaciones
115
ANEXOS
116
ANEXO 1: ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO DE LA CORPORACION

WARTSILA
- El desafo
- El pilar de la estrategia
- La estrategia
- Objetivos estratgicos
1) El desafo
La regin de Amrica debe crecer en trminos similares que las otras regiones de
Wrtsil en el mundo.
Basado en la estrategia la regin, al igual que el resto del mundo debe crecer a razn de
16% anual en lo referente a GTV (Generated Trade Volume) o ms conocido como
volumen de ventas.
Esto significa que en le periodo 2005-2010 Amrica debiera crecer desde los KEUR200
hasta los KEUR400.
La potencia instalada hoy en da no soporta el crecimiento especificado.
Figura 1 Ventas actuales por regin

1000 EUR
Total sales/kW
14,0
sales / kW, Agreements

12,4
12,0 sales / kW, FS
2,2 sales / kW, Parts
10,1
10,0
2,8 2,6
7,8
8,0
1,1 7,0
0,3
2,0
6,0
2,0
4,8 2,6
0,3
4,0 1,1 7,7
5,3
4,7
2,0 4,1
3,4
0,0
ESEA MESA AMER SEAF NCEE
117
2) El pilar de la estrategia
Asegurar la potencia instalada y desarrollar negocios no relacionados con potencia
instalada por concepto de motores. Como?
- Reteniendo y haciendo crecer la base instalada existente
- Penetrando nuevos mercados segmentos de mercados
- Promoviendo un portafolio de productos fuertemente basado en el valor agregado
entregado a cliente
- Reaccionando eficientemente a los impulsos del mercado y diversificando el
portafolio de productos adecuadamente.
3) La Estrategia
- Posicionamiento en el mercado: ser el modelador del mercado con una imagen
fuerte ms una excelente reputacin, reconocida a lo largo y ancho del mundo.
- Reconocimiento del Cliente: El mejor orientado del mercado.
- Portafolio de productos y soluciones: la mejor y mas confiable oferta del mercado.
- Perfil de los medios: el mas competente team de ventas y soporte tcnico en la
industria.
- Fortaleza financiera: Perfil financiero sano que asegura una relacin estable y
duradera.
118
Figura 2 Con una slida base el Mercado crecer naturalmente
Mercado
Clientes
Productos
&
Ofertas
Medios
Retorno
Financiero
119
4) Objetivos estratgicos
- Posicionamiento en el mercado: aumentar nuestro porcentaje de participacin en el
mercado existente. Penetrar nuevos mercado relacionados a travs de la
diversificacin de ofertas.
- Orientacin al Cliente: retener y hacer crecer la base existente de clientes a travs
del concepto de partnership (entendimiento del cliente).
- Enfoque en productos y ofertas: promover un portafolio basado en el valor
agregado. Reaccionar eficientemente ante los impulsos del mercado y diversificar el
portafolio adecuadamente.
- Desarrollo de competencias: desarrollar el ms competente equipo de profesionales
de ventas y soporte tcnico. Asegurar la disponibilidad de herramientas de soporte
de ventas.
- Plan financiero: aumentar el volumen de ventas a travs del aseguramiento del valor
agregado de los productos y servicios.
2010
Modelador
de la
Estrategia industria
2005
Proveedor
lder
120
Figura 3 Estrategia de crecimiento en EUR y USD

450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
A2002 A2003 A2004 A2005 B2006 S2007 S2008 S2009 S2010
USD EUR
Figura 4 Estrategia de crecimiento por reas
100%
80%
60%
40%
20%
0%
A2001 A2002 A2003 A2004 A2005 B2006 S2007 S2008 S2009 S2010
Repuestos Servicios en terreno Acuerdos
121
ANEXO 2: ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO DE LA WARTSILA CHILE LTDA.
La estrategia de crecimiento de Wrtsil Chile Ltda. se basa en principalmente en el

crecimiento financiero y sus correspondientes indicadores financieros, como a continuacin
se definen en la tabla 1 y 2.
Tabla 1 Crecimiento lineal proyectado de GTV (volumen de ventas)
WARTSILA CHILE LTDA.
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO VOLUMEN DE VENTAS EN MILES DE EUROS (KEUR)
Mes/Ao 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Enero 366 425 493 572 663 770

Febrero 366 425 493 572 663 770
Marzo 366 425 493 572 663 770
Abril 366 425 493 572 663 770
Mayo 366 425 493 572 663 770
Junio 366 425 493 572 663 770
Julio 366 425 493 572 663 770
Agosto 366 425 493 572 663 770
Septiembre 366 425 493 572 663 770
Octubre 366 425 493 572 663 770
Noviembre 366 425 493 572 663 770
Diciembre 366 425 493 572 663 770
TOTAL 4.397 5.100 5.916 6.863 7.961 9.234
122
Tabla 1 Crecimiento lineal proyectado del Margen
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO MARGENES EN MILES DE EUROS

(KEUR)
Mes/Ao 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Enero 110 162 227 309 398 500

Febrero 110 162 227 309 398 500
Marzo 110 162 227 309 398 500
Abril 110 162 227 309 398 500
Mayo 110 162 227 309 398 500
Junio 110 162 227 309 398 500
Julio 110 162 227 309 398 500
Agosto 110 162 227 309 398 500
Septiembre 110 162 227 309 398 500
Octubre 110 162 227 309 398 500
Noviembre 110 162 227 309 398 500
Diciembre 110 162 227 309 398 500
TOTAL 1.319 1.938 2.721 3.706 4.776 6.002
123
ANEXO 3: VARIABLES DEL MERCADO QUE AFECTAN AL NEGOCIO DE

Habiendo explicado en el captulo 2 los mercados donde Wrtsil Chile Ltda. est
presente, las siguientes son las variables negativas ligadas a estos mercados.
Las variables son variadas y diferentes, adems de cmo ellas merman en los resultados
financieros de la compaa ao a ao, en directa confrontacin con los planes a largo plazo
de la empresa.
Problema del Gas Natural

Incierto el futuro de este combustible en Chile, lo cual deja afuera una importante parte del
portafolio de Wrtsil. En la suposicin de que el gas es mas barato y limpio, los proyectos
con este combustible abren importantes oportunidades de negocios para Wrtsil.
Precio Energa en la Red SIG-SING

Si estos precios bajan, los proyectos de instalacin de motores generadores no sern
atractivos, y solo sern para back up, no energa base.
Precio del Petrleo

Alto precio del petrleo hace en la mayora de las veces los proyectos no viables, o las
instalaciones operan en menor grado.
Cuota de Pesca
El ordenamiento de la cuota de pesca llev no solo a la fusin de las pesqueras, sino
adems de disminuir drsticamente el parque de naves en operacin.
Todos los factores mencionados anteriormente han sido claves en los resultados de la
compaa a nivel local los ltimos tres aos los cuales debieran mejorar como consecuencia
del diseo e implantacin de un Cuadro de Mando Integral.
124

Diseño de Un Cuadro de Mando Integral para La Gerencia de Se

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UNIVERSIDAD DEL BO-BO PROFESOR GUA

FACULTAD DE INGENIERA SR. CARLOS TORRES NAVARRO

DISEO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

Alumnos: Andrs Lara S.

3.6.2 Gestin Estratgica Alianzas ......................................................................................................... 64

CAPITULO 7: IDEAS Y RECOMENDACIONES................................................................................... 113

Captulo 1: Antecedentes Generales

Clarificar, precisar y actualizar la estrategia

Identificar y alinear todas las iniciativas estratgicas

1.2 Origen del Tema

1.3 Las razones del estudio

1.4 Objetivo general de la tesis

1.4.1 Objetivos especficos del estudio

1) Identificacin de los factores internos y externos de la compaa y su status respecto

2) Anlisis de la estrategia propuesta por la compaa y verificar si actualmente se

1.5 Alcances de la tesis

1.6 Metodologa a utilizar

Para la realizacin de este proyecto es necesario conocer la compaa, trabajar

Captulo 2: Breve resea de la Corporacin Wrtsil

2.1 Antecedentes de la empresa

2.5 Negocios de la corporacin Wrtsil

Figura 2.1 reas de negocios de la compaa

2.5.1 Ship Power

2.5.2 Power Plants

2.6 Wrtsil Chile Ltda.

2.6.1 Nuestros Clientes en CHILE

Figura 2.2 Potencia instalada en Chile

Potencia en MW instalada por aplicacin

2.6.2 Sector Naviero, Pesquero y Otros

- Pesquera San Jos (10,8 MW)

- SouthPacificKorp (7,7 MW)

Figura 2.3 Potencia instalada en Chile rea marina

Potencia en MW del rea Marina

Pesquero Carga General

2.6.3 Sector Generacin y Minero

- Tecnored (6,4 MW)

- Quebrada Blanca (45,4 MW)

Figura 2.4 Potencia instalada terrestre

Potencia terrestre instalada en MW

2.6.4 Tipo de instalaciones (Lneas de Productos) Wrtsil en Chile

2.6.5 Estructura de la organizacin

Figura 2.5 Organigrama de Wrtsil Chile Ltda.

Gerente de Gerente Jefe RRHH Jefe Finanzas

Asistente Asistente Asistente Asistente

Ejecutivos Coordinadores Supervisores Ingenieros Analistas

CAPTULO 3: Teora del Cuadro de Mando Integral (CMI)

3.1 Estrategia y Planificacin Estratgica

-A que nos dedicamos?

-Que actividades debemos abandonar?

-Cuales debemos impulsar?

3.1.1 Razones por las que las estrategias fallan

Falta de entendimiento con cliente - Investigacin de mercados inadecuada o incorrecta.

Inhabilidad de predecir la reaccin ambiental.

Fallas en la coordinacin operativa.

Falta de compromiso con la estrategia de la alta gerencia.

Falta de recursos suficientes en la compaa para lograr el correcto desarrollo de la tarea.

Estrategia mal o insuficientemente explicada a los empleados

Comprensin inadecuada de la resistencia interna al cambio.

3.1.2 Definicin de Negocio

Negocio es la consecuencia de la correcta administracin de los recursos con un resultado

Especficamente, negocio puede referirse a entidades individuales de la economa. En

3.2 El Cuadro de Mando Integral CMI

El concepto de Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced Scorecard BSC) fue