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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

DE INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS
SECCIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO

E INVESTIGACIN
LA ROTACIN DE LOS EMPLEADOS DENTRO DE LA

ORGANIZACIN Y SUS EFECTOS
EN LA PRODUCTIVIDAD
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE :
MAESTRO EN CIENCIAS
CON ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIN
P R E S E N T A:
JUAN JAIME LPEZ HERNNDEZ
MXICO D. F. 2004
AGRADECIMIENTOS
A mi esposa e hijas por el apoyo

que me dieron para el logro de
este objetivo, ya que su amor,
tiempo y estimulo fue
fundamental
A todos los profesores que

participaron para mi formacin de
maestra, su dedicacin es
encomiable y de admirarse, con ello
engrandecen a Mxico.
A mi director de tesis, Dr. Nicols

Rodrguez Perego por su fundamental
apoyo en esta etapa final
INDICE
Indice i
Resumen viii
Introduccin x
CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y CONTRATACIN DE RECURSOS
HUMANOS 1
1.1. La administracin de recursos humanos 1

1.1.1. El objetivo de la administracin de los recursos humanos 2
1.2. La empresa y su personal como un sistema 2
1.2.1. Sistemas y dimensiones 3
1.2.2. Globalizacin de un suprasistema, sistemas y subsistemas 4
1.2.3. Subsistemas de la organizacin 5
1.2.4. Sinergia 6
1.2.5. Sistemas abiertos y cerrados 6
1.2.6. Flujos 6
1.2.7. Retroalimentacin 8
1.2.8. Enfoque de contingencias 8
1.2.9. El personal en las empresas 9
1.2.10. Capital intelectual 9
1.2.11. Sistema de recursos humanos 10
1.2.11.1. Salidas 12
1.2.11.2. Retroalimentacin 12
1.2.12. Movimientos de personal 14
1.2.13. Ascensos de personal 14
1.2.14. Traslados de personal 15
1.2.15. Los reajustes 15
1.2.16. Separacin de personal 16
1.3. Planeacin de personal 16
1.3.1. Fundamentos de la planeacin 16
1.3.2. Proceso de planeacin 18
1.3.3. Cuestionamientos clave para determinar el nivel de preocupacin de la empresa en sus
recursos humanos 19
1.3.3.1. Credibilidad 19
1.3.3.2. Respeto 20
1.3.3.3. Imparcialidad 20
1.3.3.4. Orgullo 20
1.3.3.5. Compaerismo 20
1.4. El reclutamiento, seleccin y contratacin 20
1.4.1. Mercado 21
1.4.2. Reclutamiento 22
1.4.3. Fuentes externas 22
1.4.3.1. Ventajas del reclutamiento externo 22
1.4.3.2. Desventajas del reclutamiento externo 22
1.4.4. Fuentes internas 23
1.4.4.1. Ventajas del reclutamiento interno 23
1.4.4.2. Desventajas del reclutamiento interno 23
1.4.5. Auditoria de recursos humanos 24
i
INDICE
1.4.6. Seleccin 24
1.4.7. Las tcnicas de seleccin 25
1.4.8. Contratacin 27
CAPITULO 2: LA ROTACIN DE PERSONAL 28
2.1 La productividad es afectada por la rotacin de personal 28

2.2 La rotacin 29
2.2.1. Rotacin de puestos 30
2.2.2. Rotacin de personal 32
2.2.3. Factores empresariales relevantes que provocan la rotacin voluntaria 33
2.2.3.1. Inadecuada poltica salarial impuesta 33
2.2.3.2. Deficiente poltica de beneficios sociales 34
2.2.3.3. Caractersticas incorrectas de la supervisin 34
2.2.3.4. Falta de oportunidad para desarrollarse dentro de la empresa 34
2.2.3.5. Condiciones fsicas inadecuadas del lugar de trabajo 35
2.2.3.6. Impacto negativo en la moral de los trabajadores 35
2.2.3.7. Tipo de cultura organizacional 36
2.2.3.8. Falta de capacitacin para el trabajo 36
2.2.3.9. Poltica disciplinaria 37
2.2.3.10. Efectos dainos de la situacin financiera de la empresa 37
2.2.3.11. Insuficiencia del equipo y herramientas de trabajo 38
2.2.3.12. Decaimiento de inters por el tipo de trabajo 38
2.2.3.13. Ambiente organizacional 39
2.2.3.14. Trato incorrecto de los directivos hacia el personal 39
2.3. Rotacin involuntaria 41
2.4. Planeacin de la rotacin de personal 42
2.5. Estrategias genricas para la retencin de los empleados 43
2.6. Anlisis para determinar la satisfaccin laboral 44
2.7. Tipo de personal 45
2.8. Medicin de la rotacin 46
2.9. Preguntas para cuestionario de salida, actividad complementaria para determinar las
causas de la rotacin del personal 49
2.10. La rotacin de personal sobre la industria de lo textil 51
CAPITULO 3: INVESTIGACIN EFECTUADA A DOS EMPRESAS CON PROBLEMAS

DE ROTACIN DE PESONAL 53
3.1 Datos generales de Centro de Alfombras Continental, S.A. 53

3.1.1. La estructura de la organizacin 54
3.1.2. Planta laboral 54
3.1.3. La direccin general 55
3.1.4. Otros comentarios 55
3.1.5. Diagnstico de los factores del problema de rotacin de personal 56
3.1.6. Factores de origen segn observacin directa 56
3.1.6.1. Insatisfaccin en el trabajo 56
3.1.6.2. Percepcin del clima organizacional 56
3.1.6.3. Horario de trabajo y das laborables 57
3.1.6.4. Poltica de sueldos 58
3.1.6.5. Nula comunicacin de los planes de la empresa 59
ii
INDICE
3.1.6.6. Oportunidades de progreso 59

3.1.6.7. Poltica de beneficios 59
3.1.6.8. Herramientas con que labora el trabajador 60
3.1.6.9. Confusin en la direccin del personal 60
3.1.6.10. Miedo a las actitudes de los patrones 61
3.1.6.11. Actitudes de los accionistas su doble papel: dueos y directivos 61
3.1.6.12. El nivel de instruccin administrativa de la direccin 62
3.1.6.13. La influencia de la Ley Federal del Trabajo y Comisin Nacional de Salarios
Mnimos 62
3.1.6.14. La crisis econmica del pas 62
3.1.6.15. Nivel y tipo de capacitacin en la empresa 63
3.1.6.16. El director como un negociante y no como empresario 63
3.1.6.17. Poltica de reclutamiento y seleccin 64
3.1.6.18. Poltica disciplinaria laboral 64
3.1.6.19. Las condiciones fsicas del lugar de trabajo 65
3.1.6.20. La moral de los empleados 65
3.1.6.21. La actitud de los empleados 65
3.1.6.22. Generacin de conflictos 65
3.1.7. Factores que originan la rotacin de personal segn cuestionario aplicado a los
trabajadores 66
3.1.7.1. Factores de influencia en primer grado 66
3.1.7.2. Factores de influencia en segundo grado 67
3.2. Datos generales de Industria de Ropa de Lencera, S.A. de C. V. 67
3.2.1. Proceso productivo 68
3.2.2. Capacitacin 69
3.2.3. Tamao de la empresa 69
3.2.4. Estructura de la organizacin 69
3.2.5. Planta laboral 70
3.2.6. Medicin de la rotacin en la empresa 71
3.2.7. Su control 71
3.2.8. Diagnstico de los factores del problema de rotacin 72
3.2.8.1. Abandono de empleo 72
3.2.8.2. Cambio de domicilio 72
3.2.8.3. Enfermedad 72
3.2.8.4. Otro empleo 73
3.2.8.5. Problemas familiares 73
3.2.8.6. Sueldos 73
3.2.8.7. Terminacin de contrato 73
3.2.8.8. Nupcias e hijos de personal femenino casado 73
3.2.8.9. Estudios 74
3.2.8.10. Difcil el acceso a las plantas de labor 74
3.2.8.11. Despidos 74
3.2.8.12. Malos tratos 75
3.2.8.13. Cambios de sistemas operacionales 75
3.2.8.14. No les gust el trabajo 75
3.2.8.15. Recontratacin 75
3.2.8.16. Fatiga 76
3.2.8.17. Otras 76
3.2.9. Factores que determinan el origen de la rotacin del personal 76
3.2.9.1. Factores de influencia en primer grado 76
iii
INDICE
3.2.9.2. Factores de influencia en segundo grado 77
CAPITULO 4: EL COSTO DE LA ROTACIN DE PERSONAL 78
4.1 Determinacin de los costos de la rotacin de personal 78

4.1.1 Diferentes costos de la rotacin de personal 79
4.1.1.1 Costos primarios 79
4.1.1.2 Costos secundarios 79
4.1.1.3 Costos terciarios 80
4.1.2 Cuantificacin monetaria de la prdida de los empleados 80
4.1.2.1 Costos por la partida del personal 81
4.1.2.2 Costos de reclutamiento 82
4.1.2.3 Costos de entrenamiento 82
4.1.2.4 Costos por prdida de productividad 83
4.1.2.5 Costos de la nueva contratacin 83
4.1.2.6 Cuantificacin en un caso concreto 83
4.1.3 Hoja de clculo para cuantificar la rotacin de personal 84
4.1.3.1 Los costos por separacin 84
4.1.3.2 Los costos de reemplazo 84
4.1.3.3 Los costos de entrenamiento 85
4.1.3.4 Los costos de diferencial entre el que sale y el que entra 85
4.1.3.5 Los costos de vacante 85
4.1.4 Los costos de la rotacin en el contexto mexicano 85
4.1.5 Determinacin de los costos de una forma simple 86
4.1.6 El sistema de recursos humanos en la rotacin de personal 87
4.1.7 El ndice de rotacin de personal 88
CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA

ROTACIN DE PRSONAL A CARGO DE LA EMPRESA E INCREMENTAR SU
PRODUCTIVIDAD 90
5.1 El porqu de estas propuestas 90

5.1.1 Beneficios 91
5.2 Sueldos al personal en Continental y Lencera 91
5.2.1 Remuneraciones 92
5.2.1.1 Lo ortodoxo para fijar las remuneraciones 92
5.2.1.2 Salarios contra productividad 94
5.2.1.3 Comparativo de salarios contra productividad 95
5.2.1.4 Comparativo salarial en Mxico por el peridico Reforma 96
5.2.1.5 Salarios contractuales 96
5.2.1.6 Salarios en la empresa de Lencera 97
5.2.1.7 Recomendacin 99
5.2.1.8 Incremento de salario a nivel de un mercado competitivo 99
5.2.2 Compensaciones, su contexto y la formulacin de la poltica 99
5.2.2.1 Tipo de compensaciones 100
5.2.2.2 Poltica de compensaciones 101
5.2.2.3 Nivel de competitividad de las compensaciones 101
5.2.2.4 Elementos para fijar los incentivos dentro de las compensaciones 102
5.2.3 Prestaciones al personal en Continental y Lencera 103
5.2.3.1 Prestaciones y servicios al personal 103
iv
INDICE
5.2.3.2 Prestaciones a los trabajadores 103

5.2.3.3 Elementos para fijar las prestaciones 104
5.2.3.4 Objetivos de las prestaciones 105
5.2.4 Ordenamientos que tienen relacin con la previsin social en Mxico 106
5.3 Capacitacin en el trabajo en Continental y Lencera 106
5.3.1 Capacitacin en el trabajo 106
5.3.1.1 Razones para capacitar al personal 106
5.3.1.2 Aspectos a considerar en un plan de capacitacin 108
5.3.1.3 Planes que la empresa puede usar para capacitar al personal 108
5.3.1.4 Sobre la capacitacin especfica a los trabajadores 109
5.3.1.5 Capacitacin segn la Ley Federal del Trabajo 110
5.3.1.6 Objetivos de la capacitacin 110
5.3.1.7 Beneficios de la capacitacin 111
5.3.1.8 Especializacin 112
5.4 Posibilidades de desarrollo en Continental 113
5.4.1 Sistema de promociones 113
5.4.2 Desarrollo profesional 114
5.4.3 Evaluacin objetiva de la labor desempeada 115
5.5 Preocupacin de los directivos por los empleados en Continental 115
5.5.1 Reconocimiento a la labor desempeada 116
5.5.2 Premios 116
5.5.3 Becas educacionales 117
5.6 Expectativas de crecimiento en Continental 117
5.7 Integracin de los empleados en Continental 117
5.7.1 Integracin o cohesin de los trabajadores como grupo 117
5.7.2 Atencin sobre las metas personales de los empleados 118
5.7.3 Motivacin a los empleados 118
5.8 Reconocimiento al trabajo desarrollado en Continental 119
5.8.1 Reconocimiento por parte de los representantes de la organizacin 119
5.9 La seguridad en el empleo, los despidos en Continental y Lencera 120
5.9.1 La estabilidad del trabajador en la empresa 120
5.9.2 Los empleos no son eternos 120
5.9.3 Los empleados deben esforzarse en su empleo 120
5.9.4 Aprender a vender las habilidades y talentos propios 121
5.10 El horario de trabajo establecido en Continental y Lencera 121
5.11 Participacin en decisiones de trabajo en Continental y Lencera 121
5.11.1 Participacin en las diferentes actividades de la empresa 122
5.11.2 Constitucin de un comit de discusin de asuntos internos laborales 122
5.12 Cambio de domicilio en Lencera 122
5.13 Dificultad para llegar al centro de trabajo en Lencera 122
5.13.1 Creacin de una ruta propia de transporte 123
5.14 Abandono de empleo en Lencera 123
5.15 Cambio de domicilio, enfermedad y problemas familiares en Lencera 124
5.16 Servicios de medicina, de comedor, etc. en Lencera 124
5.17 Las nupcias en Lencera 124
5.17.1 Opciones de la empresa para el cuidado de los hijos de los trabajadores 125
5.17.2 Instituciones educativas creadas para los trabajadores 125
5.18 La productividad en la empresa de Continental y Lencera 126
5.18.1 Resultados sobre productividad del Consejo Nacional de Ciencias de USA 126
5.18.2 Aspectos a considerar para remunerar con base en productividad 126
v
INDICE
5.18.3 Aumentos con base en productividad 127

5.18.4 Variables de Gallup ms importantes para la productividad y la lealtad 128
5.18.5 La motivacin, punto toral para la productividad 129
CAPITULO 6: PROPUESTAS ADICIONALES PARA INCIDIR EN LA ROTACIN DE

PRSONAL QUE NO TIENEN UN FACTOR ORIGEN DENTRO DE LAS EMPRESAS EN
ESTUDIO 130
6.1 La misin, los valores y las metas dentro de Continental y Lencera 130
6.1.1 La misin 130
6.1.2 Su objetivo 131
6.1.3 Los valores 131
6.1.4 Las metas 132
6.1.5 La tica 133
6.2 La induccin dentro de la organizacin de Continental y Lencera 133
6.2.1 La induccin para la disminucin de la rotacin de personal 133
6.2.2 Aspectos a incluir dentro de la induccin 135
6.3 La comunicacin en la empresa de Continental y Lencera 136
6.3.1 Establecer una buena comunicacin 136
6.3.2 Poltica de puertas abiertas 136
6.3.3 Informacin 137
6.3.4 Planeacin estratgica como fuente de comunicacin 138
6.4 La creatividad 138
6.4.1 Tcnicas que fomentan la creatividad dentro de la empresa 139
6.4.2 Generacin de creatividad dentro de la empresa 140
6.5 Preguntar a los empleados qu los retiene en la empresa 141
6.6 Responsabilidad de los superiores sobre los empleados si estos deciden quedarse en la
empresa 141
6.7 Dignidad 142
6.8 Enriquecimiento en el tipo de trabajo 142
6.9 Familia 142
6.10 Identificacin de objetivos para los trabajadores 143
6.11 Verdad 144
6.12 Lealtad y honestidad 144
6.13 Respeto absoluto 145
6.14 Acciones de trabajadores y participacin empresarial 145
6.15 Participar en las ganancias 147
6.16 Encuestas de satisfaccin 148
6.17 Administrar los recursos humanos no slo con numerario 149
6.18 Actualizarse constantemente 150
6.19 Las tendencias econmicas, demogrficas y culturales a futuro 150
6.20 Replantear el significado de progreso: los ascensos a niveles superiores son cada vez
menos frecuentes 150
vi
INDICE
Conclusiones 152
Bibliografa 155
Anexos:
1 Empresas con importantes planes para los recursos humanos
2 Resultados de una empresa textil
3 Cuestionario de salida
4 Cuestionario que determina los factores de la rotacin de personal
5 Resultados obtenidos de la aplicacin de un cuestionario
6 Motivos de la rotacin de personal
7 El costo de la rotacin de los empleados
8 Casos de capacitacin de empresas
9 Aspectos a considerar en un plan de capacitacin
10 Grficas de equilibrio de la declinacin de la productividad
11 Salarios en la empresa de Lencera
12 Propuestas de participacin para generacin de productividad
13 Propuestas para incremento de la eficiencia
14 Efectos de un programa de orientacin
vii
RESUMEN
RESUMEN
Ante la cada vez ms exigente expectativa de competitividad en las empresas, stas

deben atender y resolver con prontitud todos los retos que se les presenten para efecto de
lograr participar con xito en la carrera que implica no solamente su supervivencia sino la
obtencin de dividendos suficientes que satisfagan a sus propietarios. Por ello,
independientemente de que las empresas cuenten con el capital financiero y la tecnologa
necesaria, no se debe soslayar por ningn motivo la importancia de contar con el personal
idneo para el desempeo de cada una de sus actividades.
Una organizacin podr tener los mayores avances tecnolgicos y contar con todo el
capital financiero que necesite, pero si no cuenta con una adecuada poltica de recursos
humanos, la plantilla de trabajadores o empleados siempre estarn entrando y saliendo
de la empresa, motivndose con ello una perniciosa rotacin de personal.
Si tal rotacin no est planeada en concordancia con la estrategia institucional, cada

persona que decida salirse le causar a la empresa una prdida de productividad que
afectar las medidas que se tomen para ser competitivos.
En esta tesis se analiza el problema de la rotacin de personal en dos empresas con el

objetivo de determinar las causas que la originan y presentar propuestas que revertiran
dicha situacin, logrando la permanencia de sus empleados con base en un inters por el
recurso humano calificado que garantice la competitividad. Ello seguramente fortalecer a
dichas empresas mejorando su productividad y permitindoles una posicin exitosa dentro
de su sector industrial.
La implantacin de las propuestas requerirn de un gran esfuerzo de las partes

involucradas, la patronal y la de los trabajadores, pero no cabe duda que al final lo que se
obtendr ser ms importante que lo que se invirti.
viii
SUMMARY
SUMMARY
In view of the demanding expectation of competitiveness in the companies, they must be

ready to take care and solve quickly all the challenges that appear, so that they can
participate successfully in the race that implies not only its survival but to obtain enough
dividends to satisfy to the owners. For that reason, besides the fact that the companies
have all the financial capital and the most advanced technology, the importance of having
the most suitable and qualified personnel to perform all the necessary activities, cannot
be ignored.
An organization could have the greatest technological resources and have all the
financial capital it needs, but if they do not have a suitable policy on their human capital,
the group of workers or employees will always be entering and leaving the company,
causing a pernicious and discouraging personnel rotation.
If such rotation is not planned in agreement with the institutional strategy, each person
who decides to leave will cause to the company a loss of productivity that will also affect
the actions taken to be competitive.
In this thesis it is analized the problem of the rotation of personnel in two companies with
the objective to determine the causes that originate such personnel rotation and to make
proposals that would revert this situation by obtaining the permanence of their
employees in the company. This will be the result of a genuine interest in their qualified
personnel that guarantees the competitiveness. It surely will strengthen these companies,
improving their productivity and allowing them a successful position within their industrial
sector.
The introduction of the proposals will require a great effort of the involved parts, the
employers and the workers, but there is no doubt that at the end, the result will be more
important that the time, the money and the effort that were invested.
ix
INTRODUCCIN
En la actualidad hablar de la rotacin de los recursos humanos dentro de las
organizaciones con referencia a dcadas anteriores, es como si se tocaran temas
diferentes, no obstante que sigan siendo los mismos elementos los que intervienen en
ella.
Lo que ha modificado radicalmente dicha apreciacin ha sido la ampliacin de la

comunicacin en cualquiera de sus formas, por la informacin se ha logrado hacer
comparaciones de iguales tratados con diferentes condiciones y esto ha motivado
movimientos en la organizacin, tanto por la parte laboral como la patronal, para tener
control sobre la entrada y salida de los recursos humanos.
Las empresas del ramo textil, se han enfrentado en la actualidad a un reto enorme que es
la competencia de gran importancia de los pases centroamericanos o asiticos
especficamente China. La globalizacin de las operaciones del comercio internacional ha
implicado que estemos en desventaja y que la nica salida sea competir con calidad. Eso
no se lograr si no tenemos a nuestro personal capacitado y por otro lado de nada servir
capacitar al personal si ste no permanece en la empresa, de ah la importancia del
control de la rotacin de personal.
El objetivo principal de este trabajo, es el determinar las causas que motivan la rotacin
de personal dentro de las pequeas y medianas empresas y presentar diferentes
propuestas para su control.
Una rotacin de personal no controlada dentro de una organizacin produce efectos
perniciosos en muchos aspectos, por tal razn es primordial el determinar las causas y
proponer las medidas que debern tomarse en consideracin para que la rotacin de
personal sea un elemento que se pueda controlar, y permita para lograr los objetivos
institucionales.
Cuando se d el control institucional de la rotacin de personal, se tendrn tambin

beneficios para los recursos humanos lo que implicar que si las dos partes que
interactan dentro de la relacin laboral estn satisfechas, por ende dirigirn
coordinadamente sus esfuerzos para coadyuvar al engrandecimiento de la empresa,
generando un circulo virtuoso que producir beneficios para todos.
x
Los efectos de la rotacin de personal dentro de las organizaciones tienen que ver
principalmente con la baja de productividad, la falta de competitividad, los costos, el
descontrol del personal que permanece, el debilitamiento de la organizacin y la salida del
mercado, con esta investigacin se pretende arrojar recomendaciones para minimizar
dichos efectos dentro de la organizacin tanto para la parte patronal como para los
trabajadores.
De las dos empresas que menciono, una es comercializadora de alfombras y la otra es

una empresa que realiza procesos de transformacin dentro de la industria textil; la
primera est ubicada en el Distrito Federal y la segunda en el Estado de Mxico.
El orden del presente trabajo es el siguiente:
En el Capitulo 1. Se analizar el objetivo de la administracin de recursos humanos, la

interaccin de dichos recursos humanos con la empresa como un sistema, as como la
formalidad del proceso que interviene para la entrada y salida de los trabajadores en las
organizaciones y cmo una planeacin adecuada incide en la rotacin del personal de la
empresa.
En el Capitulo 2 se explicar lo que es la rotacin de personal tanto voluntaria como

involuntaria, los factores generales que la originan, as como la forma en que sta se debe
cuantificar para calcular su ndice.
En el Capitulo 3 se presentan los datos generales de las empresas que se investigaron,

los resultados del estudio para determinar las causas que motivan la rotacin de personal,
as como los factores de primer y segundo grado que la provocan.
En el Capitulo 4 se presentan los diferentes costos de la rotacin de personal, la manera

de cuantificarlos as como los diferentes conceptos que deben integrar, tambin ciertas
alternativas a usarse antes de tomar una decisin sobre el recorte de personal de una
empresa que incide en el ndice de la rotacin de personal.
En el Capitulo 5 se explicarn con detalle los diferentes conceptos que conforman la

gama de actividades que se pueden utilizar para tomar el control de la rotacin de
xi
personal, relacionndolos con los diferentes factores que originan la rotacin en las
empresas en estudio. La puesta en marcha de estas propuestas dentro de una empresa
seguramente provocar resultados tan satisfactorios en el comportamiento de los
empleados que indudablemente incrementarn la productividad, lo que obviamente
redundar en el cumplimiento satisfactorio de los objetivos institucionales.
Dentro del captulo 6 se vern varios conceptos que no se relacionan directamente con
factores origen de la rotacin de personal pero son acciones generales dirigidas a
controlar dicho fenmeno dentro de las organizaciones en estudio que no se tienen bien
identificados ni se les considera importantes a pesar de que pueden ejercer una influencia
determinante en el quehacer cotidiano de los trabajadores.
xii
CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y CONTRATACIN DE RECURSOS HUMANOS
CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y CONTRATACION DE RECURSOS

HUMANOS
En este capitulo veremos brevemente lo que significa la administracin de los recursos

humanos, se explicar cmo los sistemas interactan dentro y fuera de una organizacin
y, cmo los sistemas participan dentro de la relacin establecida por los trabajadores y
una empresa, y de qu manera su sinergia afecta a la relacin laboral. Se vern tambin
conceptos de subsistemas, sistemas cerrados, sistemas abiertos, enfoque de
contingencia, conceptos que consideramos necesarios para el desarrollo del presente
trabajo.
Todos sabemos que dependiendo de los resultados que se deseen obtener para cada uno
de los objetivos que se establezcan dentro de una organizacin, se deben tomar las
decisiones encaminadas al cumplimiento de los mencionados objetivos; con base en esta
afirmacin, si se espera contar con recursos humanos aptos para el desempeo de las
actividades dentro de la empresa, entonces se debe sealar el proceso tcnico que dentro
de una empresa se debe dar para la obtencin de su personal, motivo por el cual en este
apartado se analizar la formalidad del proceso para llegar a la contratacin del personal
y su permanencia dentro de la compaa. Tambin se presenta un cuestionario
interesante que las empresas deberan de aplicar a su personal, con el objetivo de
determinar el grado de satisfaccin de los trabajadores dentro de sus labores.
1.1 La administracin de recursos humanos

La influencia del comportamiento humano dentro del trabajo no ha escapado a los
estudiosos de la administracin, motivo por el cual, algunos de ellos se han dado a la
tarea de profundizar en su estudio e investigacin partiendo de que cualquier decisin
tomada en la empresa dentro del mbito administrativo, afecta al componente humano.
De aqu surgi la administracin de recursos humanos definida como: La funcin
administrativa que se encarga del reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y
1
desarrollo de los miembros de la organizacin . Para Chiavenato Administrar Recursos
Humanos es Conquistar y mantener personas en la organizacin, que trabajen y den el
1
Stoner, James A. F. y Freeman, R. Edward: Administracin, Prentice Hall Hispanoamericana, Quinta
edicin, Mxico, 1994, p. 402
1
2
mximo de s mismas con una actitud positiva y favorable . De las definiciones citadas
se concluye que la Administracin de Recursos Humanos, es una funcin sumamente
importante dentro de la organizacin ya que de ella depende el cumplimiento de los
objetivos institucionales, la empresa basa su existencia en el conjunto de las personas
que la forman. La eficiencia de la administracin de los recursos humanos determinar el
desempeo de la empresa dentro de su medio ambiente y por todo ello, lo ms
conveniente es mantener el control mediante la aplicacin de polticas diseadas para tal
efecto. La administracin de los recursos humanos tiene su origen desde el momento del
crecimiento de las organizaciones, cuando las actividades por desempear se
incrementan y se vuelven ms complejas, lo que implica que se incremente el nmero de
personas que s interrelacionan en un sistema.
1.1.1 El objetivo de la administracin de recursos humanos

Es la preparacin adecuada, la aplicacin, el sostenimiento y el desarrollo de las personas
en las organizaciones para que en el desempeo de las actividades de la organizacin,
participe la gente adecuada, y se ubique en las posiciones idneas a su perfil, en el
momento oportuno.
La administracin tradicional ha recibido una profunda influencia en la poca moderna, a

travs de las aportaciones que hicieron las ciencias del comportamiento (de esta corriente
se ha derivado actualmente lo que se llama administracin de recursos humanos), que
hace hincapi en los aspectos humanos de la administracin.
1.2 La empresa y su personal como un sistema

La interaccin que las organizaciones tienen con los empleados o simplemente con las
personas que estn a cargo de alguna actividad as como la interaccin que las
organizaciones tienen con su medio ambiente, puede ser explicada a travs del concepto
de sistema, la organizacin se interpreta dentro del presente trabajo como un sistema con
actividades especficas para cumplir un objetivo lucrativo, especficamente una empresa
que cuenta con recursos para alcanzar una meta, an cuando el trmino organizacin
aplica a todo tipo de entes que renan esas caractersticas, sin que necesariamente sean
una empresa.
2
Chiavenato, Idalberto: Administracin de recursos humanos, McGRAW-HILL INTERAMERICANA, S.A.,
Segunda edicin, Mxico, 1998, p. 123
2
1.2.1 Sistemas y dimensiones
Talcott Parsons es quien ha utilizado con amplitud el enfoque de sistemas abiertos para el
estudio de las estructuras sociales y no slo desarroll un amplio esquema social sino que
tambin vincul sus ideas con las organizaciones. Se debe entender a un sistema como
un todo que tiene un conjunto de partes que se interrelacionan entre s. Un sistema es el
mismo universo o el cuerpo humano o sencillamente una clula de nuestro maravilloso
cuerpo, para nuestros efectos una organizacin o el mismo departamento de relaciones
humanas de la empresa3 , un sistema es la organizacin misma y sta a su vez, tiene
subsistemas que estn representados por los departamentos que la componen, que a su
vez pueden ser considerados como un sistema mismo.
Los sistemas son considerados como abiertos o cerrados, depender su tipificacin de

como se relacionen con su medio ambiente, los mismos sistemas cuentan con flujos de
movimientos y retroalimentacin hacia su exterior, tambin se seala que los sistemas o
subsistemas generan una sinergia4.
3
Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig: Administracin en las Organizaciones, McGRAW-HILL, Cuarta
4
Chiavenato, Obra citada, pp. 8-17
3
1.2.2 Globalizacin de un suprasistema, sistemas y subsistemas
Con relacin a individuos, posiciones, departamentos de una empresa, empresas y el

medio ambiente que la rodea, el sistema se muestra grficamente de la siguiente manera.
CARGO SECCION
INDIVIDUOS
CARGOS
C
DEPARTAMENTO
B
A
INDIVIDUO
SECCIONES
A B
MEDIO AMBIENTE
MERCADO
DE TRABAJO C D
EMPRESAS
B
A
DEPARTAMENTOS
D
C A B
C D
TODO EL ENTORNO ES UN SUPRASISTEMA
EMPRESA
Figura No. 1
Fuente: Chiavenato, Idalberto: Administracin de recursos humanos, McGRAW-HILL
INTERAMERICANA, S.A., Segunda edicin, Mxico, 1998, p. 4
4
1.2.3 Subsistemas de la organizacin
Subsistemas es cada una de las partes que componen un sistema y en el caso de una
organizacin, los diferentes departamentos que la integran. Para este estudio de manera
especfica, el departamento de recursos humanos para efecto del anlisis posterior de la
rotacin de personal. Podemos definir a este departamento como un sistema completo si
lo consideramos de forma aislada de los dems departamentos de la empresa, o tambin
podemos referirnos a l como un subsistema. William B. Werther Jr. Y Heith Davis nos
dicen al respecto que Los subsistemas de personal influyen recprocamente y es preciso
estar consciente de sta interdependencia, las actividades de ste subsistema en
trminos de transformacin se refiere a la recepcin de insumos y su cambio a
determinados productos5, esquemticamente cada parte del proceso se representa de la
siguiente manera:
Grfica de un subsistema de recursos humanos
Insumos Proceso de Productos

transformacin
Retroalimentacin
Figura No. 2
Fuente: Werther William B. Jr. y Davis: Administracin de Personal y Recursos Humanos,
McGRAW-HILL / INTERAMERICANA DE MXICO, S.A. de C. V., Mxico, Cuarta
Edicin, 1995, p. 24
Para los insumos: se tienen que considerar los desafos, su preparacin acadmica y
habilidades de los participantes, el proceso de transformacin: tomar en cuenta las
actividades de administracin de personal, el reclutamiento, la seleccin u otros procesos
y entonces se produce la contribucin de los recursos humanos a la organizacin, hacer
empleados capaces y tener empleados motivados.
5
Werther William B. Jr. y Davis Keith: Administracin de Personal y Recursos Humanos, McGRAW-HILL /
INTERAMERICANA DE MXICO, S.A. de C.V., Mxico, Cuarta Edicin, 1995, p. 24
5
Ms adelante se ver otra posicin acerca de la funcin que como sistema tiene el
departamento de personal (en lo que denominamos sistema de recursos humanos),
posicin manifestada por Chiavenato. Ambas exposiciones, la de William y Chiavenato,
son comunes en trminos generales, la diferencia es la puntualizacin sobre los trminos
que cada uno de ellos tiene.
1.2.4 Sinergia
El concepto de sinergia seala que el todo es mayor que sus partes6. Enfocado a
nuestro estudio, representa que para que el departamento de recursos humanos sea
funcional, los dems departamentos de la organizacin debern necesitar recursos
humanos, y que estos recursos humanos sean provedos por el departamento en
cuestin, como agente especializado para tal efecto.
1.2.5 Sistemas abiertos y cerrados

Se refiere al grado en que los sistemas interactan con su medio ambiente, los sistemas
cerrados sern los que no interactan con su entorno. Difcilmente en la actualidad
encontraremos un sistema realmente cerrado, posiblemente encontremos que no son tan
abiertos como otros, pero de cualquier manera no tan cerrados que no tengan relacin
alguna con su medio ambiente. las crceles, por ejemplo son un sistema no tan abierto
como lo es un parque de diversiones7
En el caso particular del departamento de recursos humanos es un sistema abierto cuyas

actividades (la integracin del personal en la empresa, planes de capacitacin, aplicacin
de las polticas de remuneraciones, observacin de las polticas de horario), tienen
efectos generales sobre el personal por las actividades propias que desempee dentro de
toda la organizacin.
1.2.6 Flujos
Son los diversos componentes que intervienen para que un sistema pueda realizar sus
funciones para el cual est diseado. En el caso de los recursos humanos, la
planificacin, el reclutamiento y seleccin de los recursos humanos, la capacitacin y el
6
Stoner y Freeman Ob. Cit., p. 48
7
Idem Ob. Cit., p. 48
6
desarrollo organizacional. Las actividades desarrolladas complementadas con un conjunto

de informacin dentro de un departamento, harn que se d el flujo correspondiente. En el
caso del departamento de recursos humanos, se presentar el flujo desde cuando s de
el requerimiento del personal, se buscan las fuentes de reclutamiento, se reciban a los
oferentes de los servicios solicitados, se les entreviste, etc., hasta llegar al diseo integral
de un plan de carrera para los elementos de la organizacin (si la organizacin lo
permite).
Con relacin al flujo de personal Joaqun Rodrguez seala que tambin debe verse
desde las siguientes perspectivas:
La perspectiva Individual.- Con frecuencia el trmino carrera, slo se aplica a los

gerentes o profesionistas, olvidando que el mismo trmino tiene otros significados, ya que
sta puede ser a corto o largo plazos, el trmino connota aspiraciones y ascensos, por lo
que cualquier persona que desempea una actividad en una empresa tendr dichas
aspiraciones, y no slo los puestos de mando superiores.
Perspectiva de la Organizacin.- Con anterioridad la proporcin para muchos de los

puestos dentro de una empresa, era desarrollado por la misma empresa, ya que no haba
escuelas especficas, como finanzas o administracin; pero actualmente los cambios
rpidos en la tecnologa y en las prcticas comerciales, la tendencia haca el personal con
aptitudes y conocimientos a travs de la experiencia, la complejidad de las
organizaciones, la movilidad del personal, la participacin de la mujer, entre otros, han
hecho que las polticas del flujo de los recursos humanos adquieran una gran relevancia.
Perspectiva Social.- Ya los directivos de las corporaciones no deben soslayar la

importancia que tiene los efectos sociales dentro de las organizaciones, por eso debern
considerar. Los valores cambiantes de la fuerza de trabajo, ya el trabajo se considera
como un factor que sirve para alcanzar otras facetas de la vida, el trabajador ya no acepta
las asignaciones que los patrones consideran como importantes para su desarrollo, si
stas son conflictivas con sus necesidades personales y familiares. Instituciones externas,
su participacin en la educacin de la gente que posteriormente participar dentro de las
empresas es muy importante e incluso marcan tendencias de la capacitacin en regiones
7
especficas. Debiera haber un proceso recproco entre la educacin tcnica y profesional

de manera que se complementen para que la relacin trabajo-educacin sea armnica.
Reglamentos gubernamentales y poltica sindical.- el Gobierno y los sindicatos cada vez
se deben preocupar ms por la fuerza laboral del pas, respondiendo a la seguridad en el
empleo ya que hay evidencias que el desempleo crea tensiones psicolgicas y trastornos
sociales 8
1.2.7 Retroalimentacin
Al trabajar un sistema de una forma adecuada, el producto de las operaciones convertido
en informacin o mercancas, se enviar a los departamentos o personas solicitantes, que
de acuerdo a los requerimientos establecidos, las evaluarn y regresarn para su
correccin o se quedarn con ella para su uso. Ejemplo de lo anterior es que dentro de
una organizacin, se tienen entradas que pueden ser materiales, dinero o personas.
Dentro de la organizacin se transforman los recursos, para que posteriormente se
conviertan en salidas como productos, servicios, o simplemente beneficios para la
sociedad.
En el caso particular del Departamento de Recursos Humanos como subsistema de una

empresa, la retroalimentacin se da en el proceso interactivo de la planeacin de los
recursos humanos, la investigacin de mercado de los oferentes de la fuerza de trabajo, el
reclutamiento y seleccin de personal. Despus ya con el personal contratado, el
departamento se da a la tarea de una induccin o integracin de los nuevos elementos, la
evaluacin al merito o del desempeo, los movimientos de personal como ascensos,
traspasos en el mismo nivel u otros.
1.2.8 Enfoque de contingencias

Este enfoque tambin llamado enfoque situacional tiene como finalidad explicar que
dentro del mbito de una empresa se actuar con el personal integrante de la misma
dependiendo de las condiciones y circunstancias 9. Por ejemplo en tiempos de crisis el
personal de la empresa se tiene que adaptar a las polticas de contingencia como
8
Rodrguez Valencia Joaqun: Administracin Moderna de Personal, Ediciones Contables, Administrativas y
Fiscales, S.A. de C.V., Cuarta edicin, Mxico, 1999, p. 402-403
9
Stoner y Freeman Ob. Cit., pp. 50-51
8
despidos de personal, ahorros de gastos genricos, restriccin de prerrogativas

otorgadas, etc.
No obstante lo anterior, el departamento de recursos humanos tiene que enfocar sus

esfuerzos para que el personal con que se cuente en tiempos de crisis o no, est
satisfecho dentro de la organizacin, con la aplicacin de polticas adecuadas para cada
circunstancia, ya que si estamos en tiempos de crisis, tendrn que disearse polticas
atractivas para el personal que permanezca, y cuando no hay crisis y se tiene la
necesidad de crecimiento de la plantilla de personal, tambin se tendr que actuar con
este tipo de situaciones para atraer al personal lo que a veces resulta ms difcil.
1.2.9 El personal en las empresas

Se entiende por personal al conjunto de personas que participan en actividades
perfectamente definidas dentro de una organizacin mediante la recepcin de una
retribucin que normalmente es en numerario a travs de una relacin laboral. El personal
esta constituido por todos los empleados de todos los niveles de la organizacin
contratados para desempear una actividad especfica 10.
Se dice que los recursos humanos de una empresa son el activo ms importante de las
organizaciones, y es razonable esta aseveracin por la importancia de la contribucin que
en conjunto llevan a cabo para alcanzar los objetivos institucionales. Sin embargo, esta
aseveracin no parece tener demasiada importancia en diversas empresas, si no que
parece ser un activo desechable, ya que se dispone de l considerndolo como simples
unidades operativas, nmeros que tiene la empresa, que se tienen que aumentar o
disminuir, sin tomar en cuenta la cualidad humana. A veces ni las empresas protegen a
los empleados con algn tipo de diseo de fondos que le permitan salir dignamente y
buscar otro empleo, ni el gobierno se preocupa por establecer garantas que le den
seguridad a los empleados de que sus derechos debern ser respetados.
1.2.10 Capital intelectual

Con la aseveracin del prrafo anterior, donde se seala que los recursos humanos de
una empresa son el activo ms importante de las organizaciones, hay que considerar
10
Chiavenato, Ob. Cit. , pp. 79-83
9
entonces lo que se ha llamado el Capital Intelectual de la empresa que es todo aquello

que agrega o constituye valor en la empresa y tiene la cualidad de ubicarse en el espacio
de intelecto, ejemplo de ello son el conocimiento, la informacin, la propiedad intelectual,
o la experiencia utilizados para la generacin de valor o creacin de riqueza en una
organizacin productiva 11.
Actualmente en Mxico no es todava una prctica comn que las empresas tengan un
concepto claro de lo que es su capital intelectual y de cmo determinarlo y emplearlo de la
mejor manera. Para estar en mejores condiciones frente a la nueva realidad contextual, el
empresario deber considerar el capital intelectual de su organizacin como algo que le
otorga un valor agregado adicional y una ventaja competitiva. El capital intelectual se
divide en capital estructural y humano. En el primero se incluyen los conocimientos de la
empresa, como registros, marcas, patentes, procesos de produccin y sistemas. El
segundo cubre lo que se refiere a la formacin, talento, preparacin, responsabilidad y
habilidades de los trabajadores 12
1.2.11 Sistema de recursos humanos

Ya se vio con anterioridad lo que representa el concepto de sistema correlacionado con la
empresa y su medio ambiente y en algunos casos especficos, el enfoque de sistemas
para apreciar mejor lo inherente al departamento de recursos humanos. Como lo que ms
interesa es la influencia de la rotacin de los empleados dentro de una organizacin
mercantil, es necesario analizar el sistema (departamento), de recursos humanos de la
empresa, que puede ser considerado como un subsistema, pero que para el enfoque
integral del proceso, se va a considerar como un sistema13
11
Garca Pineda Anselmo y Hernndez Snchez Andrs, Art. Capital intelectual y activos intangibles en la
empresa, Revista de Informacin dinmica de consulta (IDC) No. 118, Ao XIII, 2. poca, Mxico 30 de
Junio de 2000, p.1180
12
Salas Luis ngel, Revista Entrepreneur, Vol. 8, No. 1, Art. Aada un elemento de valor a su empresa: el
capital intelectual, Mxico enero 2000, p. 32-34
13
Chiavenato, ob. cit., p. 9
10
Grfica de un sistema de recursos humanos
Esta figura representa el proceso que se da en una organizacin para integrar al personal
dentro de la institucin.
Operacin o procesamiento
ENTRADAS (Conversin o transformacin) SALIDAS
AMBIENTE AMBIENTE
Retroalimentacin
(Importacin) (Exportacin)
Figura No. 3
A primera vista, el proceso que se realiza en este sistema pareciera ser muy simple, pero
se debe caer en esta apreciacin, ya que es un departamento muy complejo, tiene
muchas etapas que se realizan dentro del proceso de conversin o transformacin, la
mayora de ellas difciles. Lo ms delicado es que el principal recurso de entrada y salida
son las personas y slo por esto ser complicado alcanzar el xito siempre. No es como
en un departamento de ingeniera de diseo, que se aplican procedimientos para llegar a
los resultados que ya de antemano se conocen. Aqu no sabemos cmo van a reaccionar
las personas, de este sistema se desprenden cuatro elementos importantes, que son
interdependientes, las entradas, el procesamiento, las salidas y la retroalimentacin.
En lo que se refiere a las entradas, los diferentes sistemas o subsistemas obtienen sus
recursos ya sean humanos o materiales de su medio ambiente externo. En el caso del
departamento de recursos humanos, los recursos se pueden obtener internamente
dentro de la organizacin o del mercado laboral oferente 14.
14
Chiavenato, ob. cit., p. 9
11
En cuanto al procesamiento se considera que este elemento es la parte operativa de

dicho sistema, todos los recursos que entran sufren un proceso dirigido a modificar la
forma original con que entran para convertirse despus en salidas. En el caso del sistema
de recursos humanos, son personas las que se sujetan a un proceso, el cual tiene como
objeto principal, conocer las capacidades y habilidades de un conjunto de personas, que
nos dar la oportunidad de seleccionar a las ms idneas para ocupar las diversas
posiciones. Adems de estas consideraciones, las personas deben someterse a otras
etapas, como la integracin dentro de la organizacin, evaluacin y desempeo,
capacitacin adecuada y un plan de desarrollo. Existen otras funciones que son
necesarias dentro de este sistema, como la planeacin de recursos humanos, la
evaluacin y clasificacin de cargos, anlisis y descripcin de puestos, la administracin
de salarios, etc. 15
1.2.11.1 Salidas
En forma general podemos decir que las salidas son los resultados del proceso de
transformacin, los productos terminados en si, o las personas que se entrevistan,
seleccionan y contratan dentro del departamento de recursos humanos. Estas personas
son sometidas a las diversas etapas del proceso tales como integracin y capacitacin;
As la empresa podr contar con personal que desempee las actividades asignadas de la
manera ms adecuada 16
1.2.11.2 Retroalimentacin
Es la accin mediante la cual, el sistema conoce, constata que efectivamente cumple las
17
funciones para las cuales est diseado . En el caso de los recursos humanos se
llevar a cabo la retroalimentacin cuando se verifique la satisfaccin de las necesidades
de personal solicitado por los diversos departamentos de la organizacin con las
caractersticas requeridas, y as mismo cuando reciba las nuevas solicitudes de personal
a satisfacer podr repetir el proceso si este ha generado los efectos buscados, o corregir
15
Idem, Ob. Cit., p. 9
16
Idem, Ob. Cit. , p. 9
17
Chiavenato, Ob. Cit., p. 9
12
aquellos aspectos que han impedido su realizacin. De esta manera se mantendr un

equilibrio en el sistema. Grfica de un sistema
Grfica de un sistema integral de factores en los recursos humanos

Concluyendo con la premisa inicial de este subcapitulo, de ver al departamento de
recursos humanos como un sistema, se presenta la siguiente grfica:
Habilidades
Esfuerzos
Figura No. 4
Fuente: Chruden Herbert J., Sherman Arthur W. Jr.: Personal Management, The
utilization of Human Resources, South Western Publishing CO., 6Th Edition, Cincinnati
Ohio USA, 1980, p. 16
13
Claramente se aprecia el concepto de sistema o subsistema dependiendo del enfoque

que se le considere al departamento de recursos humanos as como a la intervencin del
personal; las influencias tanto internas como externas que marcan su actuacin, donde
incluye subsistemas tales como tecnolgicos, sociales, polticos y econmicos, que los
responsables de la administracin de los recursos humanos deben tomar en cuenta para
ejercer un mayor control sobre su medio ambiente, de tal forma que les permita adaptarse
ante cualquier eventualidad.
1.2.12 Movimientos de personal

Dentro de las estrategias en la planeacin del personal de las empresas, se deben
considerar diferentes movimientos, tales como: ascensos, traslados, reajustes e inclusive
la misma separacin de los empleados. Todo ello con el objetivo de mantener la plantilla
de trabajadores y empleados que la empresa necesite, de manera precisa, fortuna y
suficiente..
1.2.13 Ascensos de personal

Toda empresa u organizacin tiene la necesidad de contar con personal capacitado en los
puestos adecuados, por lo que deber poner nfasis en la planeacin de sus recursos
humanos. Esto lo lograr cuando programe sus movimientos futuros de un puesto a otro,
encajando las trayectorias individuales del personal con el crecimiento y el desarrollo de la
empresa misma. El ascenso significa la promocin de una persona a una posicin
superior, con la que tendr mayor responsabilidad y por lo que recibir beneficios
superiores y adicionales acordes a esa nueva posicin. Los ascensos se pueden dar por
antigedad dentro de la empresa o por capacidad del individuo en su rea de trabajo. La
promocin por antigedad, no es muy conveniente ya que elimina todo esfuerzo de
competencia y preparacin de los recursos humanos porque slo es necesario esperar a
que pase el tiempo para ascender a un puesto superior. La promocin por capacidad es lo
ms recomendable en una organizacin que est luchando por ser competitiva en el
mercado en que se encuentre, ya que mantendr el inters por mejorar cada da,
estimular la superacin del personal y el personal ste estar donde realmente merezca
estar 18.
18
Rodrguez Valencia, Ob. Cit., pp. 404-420
14
Para que la promocin por capacidad funcione dentro de una empresa de manera
adecuada se deber llevar un record del desempeo del personal dentro de la
organizacin, a manera de controlar los puntos de inters del individuo as como su
participacin en los cursos de capacitacin, los puestos desempeados, sus capacidades
de manejo de personal, su experiencia dentro de otras organizaciones, sus evaluaciones
peridicas, as como las observaciones de su inmediato superior.
En este punto vale la pena considerar que, tal como lo seala Maury Friedman, Director
General de Haskell International Inc. , Citado por Robert McGarvey Las contrataciones
externas desmoralizan a los empleados mientras que los ascensos demuestran que uno
confa en ellos lo suficiente como para darles una oportunidad 19.
1.2.14 Traslados de personal

En la organizacin se dan movimientos, de un puesto a otro, de un departamento a otro,
de una zona geogrfica a otra y su propsito es el mover a empleados a posiciones con
diferente prioridad y tambin el cubrir las diferentes vacantes de los departamentos.
Estos traslados se pueden dar por conveniencia de la organizacin o por acuerdo con el
empleado con el objetivo de desarrollar habilidades en los empleados valiosos para la
organizacin. El traslado tiene una desventaja importante de la curva de aprendizaje de la
persona que se traslada para cubrir el puesto, pero tiene la ventaja que se puede contar
con empleados leales y con experiencia en la empresa adems de que se les motiva y se
les recompensa20.
1.2.15 Los reajustes

Las crisis econmicas (la actividad comercial se disminuye), que afectan a la planta
productiva provocan que tanto empleados de confianza como trabajadores sindicales
sean afectados y separados temporal o permanentemente de sus empleos. El reajuste
comprende una gran cantidad de empleados. En empresas como las automotrices que
son organizaciones que sufren de estas situaciones por lo cclico de su actividad o por
manufacturar productos que no son de primera necesidad. En profundas crisis
19
McGarvey Robeert, Revista Entrepreneur, Vol. 3, No. 7, Art. A quin debo ascender?: subir de jerarqua
puede afectar la capacidad de un empleado si no sabe cmo manejar el ascenso, Mxico julio 1995, p. 10-13
20
15
econmicas la mayora de las empresas independientemente de su giro, reducen su

personal drsticamente, y slo se quedan con el personal necesario. La decisin para la
seleccin del personal que se reajustar se basa en diferentes criterios, por mencionar
alguno, sealaremos a la antigedad y la experiencia, ya que las empresas se quedan
con los trabajadores ms valiosos, o sea los ms capacitados.
1.2.16 Separacin de personal

No obstante que la empresa siempre quiere conservar a sus empleados que le son
necesarios para el desarrollo de sus actividades, tambin se debe enfrentar la posibilidad
de su separacin. Esta separacin se da por diferentes motivos como se mencionar
ms adelante cuando se analizan los diferentes factores que originan la rotacin de
personal; por ahora basta mencionar como las causas ms importantes de la separacin
a las renuncias, la muerte, los retiros, los despidos y los permisos21.
1.3 Planeacin de personal

Cada organizacin productiva tiene sus polticas particulares para la contratacin de
personal. Algunas lo hacen hasta el momento en que se les presenta la necesidad, y otros
crean ciertas polticas que prevn el cmo cubrir sus diferentes requerimientos de
personal.
1.3.1 Fundamentos de la planeacin

Dentro de la planeacin de los recursos humanos, la administracin de la compensacin
del personal de la empresa es sumamente importante, ya que ste es un proceso
gerencial clave en la empresa, y como tal representa un instrumento muy valioso que se
utiliza para alinear a la organizacin, a sus integrantes y la cultura de trabajo con la
estrategia del negocio 22.
Una adecuada planeacin se deber fundamentar en la contraccin o crecimiento de las

actividades de la empresa, versus su desempeo, nuevas plantas, nuevos negocios,
crecimiento por la demanda, reduccin de personal por una eminente crisis econmica,
21
22
Jurez Hernndez Othn: Administracin de la Compensacin, Oxford University Press, Primera Edicin,
Mxico, 2000, p. 3
16
etc. Las diferentes consideraciones que el departamento de recursos humanos tiene que
tomar en cuenta provienen del ambiente interno (Planes de reclutamiento, seleccin,
capacitacin y evaluaciones) como externo (Los planes de personal deben estar
estrechamente relacionados con el crecimiento de la empresa o con una disminucin de
actividades, y entre otros son los que se muestran en la siguiente figura23.
Grfica de la planeacin del reclutamiento de los recursos humanos
Planes organizacionales generales
Anlisis del puesto

Qu personal
Qu personal se esta disponible
necesita para dentro de la
hacer el trabajo? organizacin?
Evaluaciones
del desempeo
Hay alguna
concordancia? Banco de datos
de la empresa
Capacitacin
Cul es el impacto Si no, qu tipos de
sobre el programa de personas se necesitan y Desarrollo
sueldos y salarios? cmo se les debe reclutar? gerencial y de
personal
Figura No. 5
Fuente: Dessler Gary: Administracin de Personal, Prentice Hall Hispanoamericana, S.
A., Mxico, Cuarta Edicin 1994, p. 124
Son actividades generales que enmarcan lo que el departamento debe hacer para la
eficiente planeacin de recursos humanos. .
23
Dessler Gary: Administracin de Personal, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A., Mxico, Cuarta Edicin
1994, p. 124
17
1.3.2 Proceso de planeacin
Segn Chiavenato para una adecuada planificacin de los recursos humanos se deben
considerar los siguientes puntos: Su alimentacin, considera que el reclutamiento y
seleccin son parte fundamental para cubrir este elemento, su aplicacin, es la
descripcin y anlisis del puesto, as como la evaluacin del desempeo fundamental
para que est la persona adecuada en el puesto adecuado, su mantenimiento, existe la
necesidad de reconocer que a los trabajadores se les tiene que dar beneficios sociales,
compensar adecuadamente por su trabajo, que laboren en un ambiente de seguridad e
higiene para efecto de que se den sanas relaciones laborales, su desarrollo, para que el
personal est a la vanguardia de las necesidades tambin hay que capacitarlo y
desarrollarlo, y su control, los datos que se acumulen en los sistemas de informacin,
servirn para un anlisis cuantitativo o cualitativo en todo lo referente a recursos
24
humanos , no obstante habr que considerar que existen empresas escaln que son
aquellas que remuneran los servicios recibidos de sus trabajadores en 50% con
numerario, estimando que la experiencia y la enseanza que el trabajador recibe
corresponden al resto de la retribucin por dichos servicios; los despachos de contadores
son un ejemplo de tales empresas.
Actualmente muy pocas empresas realmente se preocupan por tener una adecuada
planeacin que permita que los trabajadores encuentren satisfaccin plena en sus
empresas. Las organizaciones actuales cuando solicitan el personal pretenden que stos
ya cuenten con la mayora de los conocimientos que se necesitan para el desempeo de
las actividades, ya no se preocupan de que los empleados o trabajadores tengan un
desarrollo dentro de la empresa y no hacen sentir a sus recursos humanos como parte de
la misma organizacin.
Para confirmar esta aseveracin, Charles Garfield25 afirma que en el nuevo modelo de
empresa los empleados deben progresar juntos como socios que participan plenamente.
Las organizaciones ya no pueden darse el lujo de menospreciar y desmoralizar al
24
25
Garfield Charles: Los empleados son primero, McGRAW-HILL INTERAMERICANA, S.A., Mxico,
Primera Edicin 1992, p. 51
18
personal, para progresar a costa de quienes le ayudan a alcanzar sus metas. Existen
diversas empresas que realmente se preocupan por su personal y las cuales se
encuentran catalogadas como las mejores empresas26 y no se trata de que ofrezcan ms
dinero o de prestaciones para los empleados, se trata de que se les toma en cuenta, que
se les incluya en los modelos de negocios y la generacin de valor, a travs de su plena
participacin.
Actualmente en un mundo donde la informacin, las materias primas y la tecnologa

traspasan libremente las fronteras corporativas y nacionales, el grueso de los activos de
una firma son intercambiables con los de cualquier otra, las mismas herramientas estn al
alcance de cualquier compaa, nicamente hay un activo que tiene la virtud de
diferenciarla en su ambiente, una fuerza de trabajo dedicada, productiva e innovadora 27.
1.3.3 Cuestionamientos clave para determinar el nivel de preocupacin de la

empresa en sus recursos humanos
El porqu las empresas lderes al considerar a su personal dentro de los planes de
desarrollo de las organizaciones, estn catalogadas como las mejores empresas para
trabajar28, en un estudio practicado en Mxico y que se presenta en la obra de Ortiz
Reyes Vernica se obtuvieron ndices de la preocupacin de la empresa por su personal a
travs de las respuestas a las siguientes preguntas:
1.3.3.1 Credibilidad
Los gerentes mantienen a las personas informadas sobre los asuntos y cambios
importantes que los afectan?, La gerencia tiene un panorama claro de hacia donde va la
organizacin y cmo va a lograr llegar ah?, Considera que la gerencia ejerce el negocio
de manera honesta y tica?
26
Anexo 1
27
Garfield Charles, Ob. Cit., p. 51
28
Ortiz Reyes Vernica: Art. Las mejores empresas para trabajar en Mxico, Revista Expansin Ao xxxiii
No. 839, Mxico 2002, p. 46-56
19
1.3.3.2 Respeto
Los empleados tienen entrenamiento para desarrollarse profesional y personalmente?,

Los superiores muestran agradecimiento por un buen trabajo y el tiempo extra que se les
dedica?, Los trabajadores tienen beneficios especiales y nicos, ms all de lo que dicta
la Ley?
1.3.3.3 Imparcialidad
En la empresa el pago es justo por la labor hecha y se evitan a toda costa las
desigualdades?, Todos tienen oportunidad de recibir un reconocimiento especial, sea
monetario o no?, Los gerentes procuran no tener empleados favoritos?
1.3.3.4 Orgullo
La funcin de cada uno tiene un significado especial: este no es solo un trabajo?,
Cundo aprecia los logros la gente tiene una sensacin de satisfaccin?, El personal
est orgulloso de decirles a otros que trabaja aqu?
1.3.3.5 Compaerismo
Los empleados se sienten importantes?, Pueden contar con la cooperacin de los
dems?, Hay un sentido de familia o equipo?
De aplicarse las preguntas anteriores en forma general, la mayora de las empresas en

Mxico reprobaran. Muchas de las organizaciones estn enfocadas a la obtencin de
utilidades para los accionistas, muy poca es la preocupacin sobre los recursos humanos;
cuando se vea la problemtica que se tiene en las empresas investigadas para efecto de
la rotacin del personal, se ver que al menos en estas dos empresas las respuestas no
seran tan satisfactorias, para que el personal las considere como un buen lugar para
laborar.
1.4 El reclutamiento, seleccin y contratacin

Uno de los problemas ms fuertes que enfrenta el rea de recursos humanos dentro de
una organizacin, es el reclutamiento y seleccin del personal que le es solicitado por los
diversos departamentos, direcciones o entidades que componen la empresa. La dificultad
de encontrar los conductos adecuados para hacerse llegar de personal no es fcil, se
tienen que seleccionar cuidadosamente para poder confiarles la tarea difcil de ser la
20
primera etapa del suministro de personal para la organizacin, stas pueden ser internas
o externas, posteriormente cuando se empiezan a tener candidatos empieza la
problemtica de la seleccin del personal adecuado para cada solicitud recibida de
requerimientos de personal. Lo anterior siempre se ver influido por factores internos y
externos, los primeros comnmente se pueden controlar para utilizarlos en beneficio de la
empresa, mientras los segundos son factores que quedan fuera del control de la empresa,
como una crisis econmica nacional o simplemente una devaluacin.
Dentro de los factores externos ms importantes se encuentra el mercado laboral el cual

siempre se ver afectado por la situacin econmica que se viva en el pas, y se refiere
especficamente al conjunto de ofertas de trabajo ofrecido por las diversas organizaciones
de un rea geogrfica especfica. Aqu se tratar la informacin relativa al reclutamiento y
seleccin de personal, con el fin de que sirva como elemento de un todo, y que al fin y al
cabo d certeza en la contratacin del personal idneo para la empresa, la cual influir en
forma directa dentro de la rotacin de personal de la organizacin tema que genera el
presente trabajo.
1.4.1 Mercado
En trminos generales el mercado es el rea geogrfica o territorial dentro de la cual las
fuerzas de la oferta y la demanda convergen para establecer un precio sobre bienes y
servicios. El mercado es condicionado por diversos factores tanto econmicos como
sociales, el mercado de trabajo est conformado por las ofertas de trabajo o de empleo
(representan las vacantes de empleos), ofrecidas por las organizaciones, en determinado
lugar y poca, ste mercado se puede segmentar por sectores de actividades, por
tamaos e inclusive por regiones del pas 29.
El mercado de recursos humanos est conformado por el conjunto de individuos aptos

30
para el trabajo, en determinado lugar y en determinada poca , ambos mercados, el de
trabajo y el de recursos humanos, interactan entre si y estn bajo influencia mutua y
contina.
29
30
21
1.4.2 Reclutamiento
Una organizacin se vale del reclutamiento para atraer candidatos adecuados a sus
31
necesidades . El reclutamiento consta de procedimientos mediante los cuales las
organizaciones se proveen de los recursos humanos con capacidades inherentes a las
que necesitan para el desempeo de las actividades para lo que fueron constituidas. Sus
fuentes pueden ser externas o internas y se basan en tcnicas que la empresa utiliza para
dar a conocer las vacantes que tiene de una determinada posicin de trabajo.
1.4.3 Fuentes externas
Los candidatos se presentan espontneamente, los referenciados por parte de

funcionarios de la empresa, aquellos que leen carteles o avisos en la puerta de la
empresa, mediante los contactos con el sindicato u organizaciones gremiales, tambin
mediante promocin ante las universidades o directorios acadmicos, las conferencias en
universidades y escuelas, los contactos con otras empresas por intercambio de
informacin, los avisos en peridicos y revistas, servicios de las agencias de
reclutamiento y los viajes para reclutamiento en otras localidades, por mencionar los ms
comunes 32.
1.4.3.1 Ventajas del reclutamiento externo

El reclutamiento externo trae sangre nueva a la organizacin, nuevas ideas, enfoques
diferentes del contexto que hace que la organizacin se mantenga actualizada de los
cambios externos en diversos tpicos. Adems renueva y enriquece los recursos
humanos, con el consiguiente beneficio para la empresa por tener personal con perfil igual
o mayor a los requerimientos de las polticas de la empresa; aprovecha la inversin en
capacitacin hecha por otras empresas o por los mismos candidatos 33.
1.4.3.2 Desventajas del reclutamiento externo

El uso del reclutamiento externo supone tiempo que se invierte en la localizacin del
candidato idneo, inversin monetaria costosa, ya que se tienen que pagar comisiones o
31
Arias Galicia, Fernando: Administracin de recursos humanos, Editorial Trillas, S.A. de C.V.,
decimotercera edicin, Mxico, 1984, p. 263
32
33
22
anuncios en peridicos o revistas, formularios, e inclusive sueldos del personal ocupado

para tales menesteres; la seguridad de que el candidato funcione es menor, ya que el
mismo no se conoce, no se est en condiciones de verificar con exactitud su proyeccin
cuando se da la condicionante de que el puesto se debe cubrir con un candidato externo
entonces se crea malestar en el personal de la empresa, ya que se percibe que el
personal interno no tendr oportunidades futuras de desarrollo, puede afectar la
tabulacin de sueldos que se tiene instituido en la organizacin, ya que los sueldos del
mercado en ocasiones son diferentes a los que se pagan en la empresa 34.
1.4.4 Fuentes internas

Las fuentes internas de reclutamiento son las transferencias de personal, los ascensos de
personal y los programas de desarrollo de personal.
1.4.4.1 Ventajas del reclutamiento interno

El reclutamiento interno es ms econmico que el externo ya que se evitan gastos de
prensa o cuotas de contratacin y en general costos del proceso de reclutamiento; es ms
rpido y depender de la disponibilidad que tenga la persona que se ascender lo que
evitar el tiempo de reclutamiento del proceso externo; se tiene mayor ndice de validez y
seguridad puesto que ya se conoce al candidato y adems ya se le ha valuado con
anterioridad y no necesitar proceso de integracin ni induccin; es una fuente de
motivacin para los empleados ya que sabrn que tambin podrn tener una posibilidad
motivo por el cual tratarn de demostrar sus mejores virtudes y esto implicar aprovechar
35
la inversin en la capacitacin , ya que si algn empleado ya se le dio la capacitacin y
no se le da la oportunidad de aplicar los conocimientos adquiridos, se estar tirando a la
basura la inversin.
1.4.4.2 Desventajas del reclutamiento interno

El reclutamiento interno puede crear conflictos de intereses entre los empleados que
36
tuvieron la misma oportunidad y no se les dio por falta de mritos ; cuando se trate de
ascensos en puestos en donde por largo tiempo no hay promociones se corre el riesgo
34
35
36
23
que el personal ascendido se rodee de personal con pocas capacidades tratando con el
entendido de evitar que otra persona lo vaya a desbancar de su posicin; con las
promociones continuas se puede dar el principio de Peter, el cual, seala que un
empleado ascendido sin o con pocos mritos para la posicin puede llegar a demostrar en
un tiempo determinado el mximo de su incompetencia; se puede limitar a los empleados
a pensar en el lmite del contexto interno de la empresa ya que estn acostumbrados a
pensar en trminos de la operacin y entonces perdern la actitud de innovacin y
creatividad que los externos tienen.
1.4.5 Auditoria de recursos humanos
Se obtendr la informacin que se necesita para tomar la decisin adecuada para efecto
de tomar en consideracin al personal de la empresa con el objetivo de cubrir las
vacantes de las diferentes posiciones de la organizacin; un medio importante para ello es
realizar una auditoria de los recursos humanos de la empresa, un inventario de las
habilidades del personal, las prdidas esperadas y movimientos externos; esta auditoria
puede abarcar la empresa en global o departamentos especficos, y se enfocar
particularmente en todo aquello que la gerencia de personal tiene que ver, como
evaluaciones de personal, relaciones laborales, prestaciones de los empleados, etc. es
decir todo el campo de sistemas de los programas del personal en los cuales la
administracin asegura, desarrolla, distribuye y supervisa recursos humanos en la
empresa 37.
1.4.6 Seleccin
Tradicionalmente, la seleccin de personal se define como un procedimiento para
38
encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo tambin adecuado , lo
anterior permitir la realizacin del trabajador en el desempeo de su posicin asignada y
el desarrollo de sus habilidades adems de su potencialidad a fin de hacerlo ms
satisfactorio a s mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir a los
propsitos de la organizacin.
37
Simula Andrew F. and McKena John F.: Administracin de recursos humanos, Limusa, Primera Edicin,
Mxico, 1989, p. 155
38
Arias Galicia, Ob. Cit., p. 257
24
La seleccin de recursos humanos puede tambin definirse como la eleccin del

individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido ms amplio, escoger entre
los candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la
empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal 39.
Mediante la seleccin, se satisfacen necesidades presentes y futuras de las

organizaciones. El cmulo de informacin que se obtiene de los candidatos oferentes de
servicios, con el objetivo de cubrir un puesto dentro de una organizacin permitir la
comparacin y una decisin sobre los candidatos que tienen cualidades y conocimientos
para desempear la posicin ofrecida, la base para la seleccin, es el anlisis y
especificaciones del puesto (capacidades tcnicas especficas, adems del perfil de las
caractersticas particulares de cada candidato, tales como, sexo, peso, apariencia,
complexin fsica, fuerza, agudeza visual), cualidades que fortalecen o complementan a la
experiencia acumulada o simplemente al respaldo acadmico. La responsabilidad de la
contratacin deber de ser de parte del rea requirente y no del rea de los recursos
humanos.
1.4.7 Las tcnicas de la seleccin

El proceso de seleccin de personal es una responsabilidad muy importante, por lo que
las personas que estn a cargo deben utilizar tcnicas tiles para no usar las
corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad. La seleccin debe ser
responsablemente profesional y humana, por lo que, Arias Galicia seala como tcnicas
de seleccin el uso de la entrevista para conocer las generalidades de las personas y sus
actitudes, las pruebas psicolgicas que determinarn las actitudes que a simple vista no
se perciben. Estas pruebas las realizan psiclogos y no son otras cosa ms que
exmenes prcticos dentro de la misma empresa, examen mdico de admisin con el
objetivo de asegurarse de que una eventualidad del organismo no afectar al personal de
plantilla o contratado; un estudio socioeconmico que es un parmetro para ver la forma
de vida que tiene el candidato para saber cul es su estatus y asegurarse de su domicilio
39
25
y forma de vida, decisin final que se dar con base en todos los elementos que se
sealaron 40.
Chiavenato expresa que las tcnicas de seleccin son las: entrevistas de acercamiento
personal; pruebas de conocimiento o capacidad para ver si lo que dice saber hacer
efectivamente lo detenta; pruebas psicomtricas para saber sus habilidades tcnico
mentales; pruebas de personalidad porque es bueno saber cmo un individuo se
comportar en diferentes situaciones 41.
Arias y Chiavenato difieren en el examen mdico de admisin y el estudio

socioeconmico, tcnicas que en la actualidad son muy tiles para lograr un candidato lo
ms cercano a lo ideal, por otra parte no se debe perder de vista que en la prctica
general, es decir ya desarrollando el proceso de seleccin dentro de una empresa,
tambin es muy importante considerar los aspectos humanos de los entrevistados, ya que
de cualquier forma al final del da se trata de que los participantes en el proceso son seres
humanos cada uno con caractersticas que lo hacen nico ante los dems y que por ello,
se tendrn bases diferentes para su adecuada seleccin.
40
Arias Galicia, Ob. Cit., pp. 265-274
41
26
1.4.8 Contratacin
La evaluacin de los resultados del proceso de seleccin como toda actividad

desarrollada, debe ser medible, y para tal efecto se muestra la siguiente operacin para
cuantificacin.
Grfica de medicin del proceso de seleccin
Frmula algebraica
No de candidatos admitidos
C. S. = ----------------------------------------- X 100
No de candidatos examinados
Ejemplo numrico:
30
C. S. = ----------- X 100 = 10%
300
Figura No. 6
A medida que el cociente de seleccin disminuye, aumenta la eficiencia y su selectividad.
En el siguiente capitulo se estudia el concepto que ha originado la presente tesis, por lo

que se estar analizando la formalidad referida a la conceptualizacin de lo que significa
la rotacin de puestos para no confundirla con la rotacin de personal. De esa manera se
estudiar lo que diversos autores han planteado acerca de este tema, sealando
obviamente los diferentes factores que por parte de la empresa de forma genrica
provocan este problema tan costoso para su funcionamiento y desarrollo.
27
CAPITULO 2: LA ROTACIN DE PERSONAL
CAPITULO 2: LA ROTACION DE PERSONAL
Las empresas mercantiles en Mxico como en cualquier parte del mundo, se constituyen
con un objetivo primordial y otros colaterales, tradicionalmente se han considerado para
obtener un beneficio econmico, objetivo principal, por lo que s existen actividades dentro
de la organizacin que no estn controladas institucionalmente, entonces generar
condiciones anmalas que provocarn en muchos de los casos gastos innecesarios.
Tener el control sobre la rotacin de personal es primordial para el cumplimiento de los
objetivos de la empresa, en este capitulo se ver cmo entender el concepto de la
rotacin de puestos para efecto de no confundir dicha herramienta organizacional con la
rotacin de personal; se estudiar la manera de determinarla mediante frmulas
matemticas, se vern varios factores generales que originan este tipo de movimiento en
los trabajadores por decisin propia o por decisin de la empresa, se explicar la forma de
la medicin de la rotacin que exponen diversos autores, presentndose tambin un
interesante cuestionario que refleja diversos aspectos de dicha rotacin de personal, y por
ltimo, se analizar la forma en que se mide dentro de la empresa de lencera, una de los
dos empresas que se estudiaran en la presente tesis.
2.1 La productividad es afectada por la rotacin de personal

La internacionalizacin de los mercados ha provocado un aumento en las expectativas de
los clientes ante un mercado ms amplio y competitivo para su eleccin. En esas
condiciones la productividad es una condicin que determina la existencia de una
organizacin, ya que es la forma que le permitir competir en un mercado de bienes o
servicios.
La clave no es trabajar ms, sino hacerlo eficientemente, integrando la tecnologa, la

estructura, los procesos administrativos y el personal o sea obtener ms salidas (bienes
o servicios que produce una empresa) con la misma cantidad de entradas con las que
antes trabajaba 42. En algunas empresas como las estudiadas en este trabajo, la rotacin
de personal ha impedido el uso eficiente de recursos y por lo tanto tener la productividad
que tienen empresas del mismo sector, lo que no ha permitido un sano crecimiento y
consolidacin de las operaciones para efecto de lograr institucionalizar a la organizacin.
42
Kart Fremont E. Y Rosenzweig James E., Administracin en las Organizaciones, McGRAW-HILL
Interamericana de Mxico, S. A. de C. V., Segunda edicin, Mxico, 1988, pp. 686-688
28
En la actualidad para poder cumplir con un salario remunerador y proporcionado a la

cantidad y calidad del trabajo, se necesita vincular estrechamente la productividad al
desarrollo econmico de la empresa y por consecuencia los ingresos y nivel de vida de
los trabajadores. Con la productividad se dar un beneficio mutuo, la empresa obtiene
mayores ingresos por la prestacin de sus servicios o venta de sus productos ambos de
mayor calidad y evidentemente el margen de ganancias se incrementar; en contraparte,
los empleados percibirn mayores ingresos, mediante la percepcin de incentivos por el
mejor desempeo y calidad de su trabajo. (Respecto a la productividad, se hablar con
mayor precisin en el capitulo 5)
Por otro lado hay que decir que actualmente el personal a cualquier nivel busca dentro de
una organizacin elementos adicionales a los beneficios econmicos que les hagan
integrarse plenamente a la organizacin, los trabajadores entienden que las
organizaciones donde prestan sus servicios son parte de su vida, lo que implica buscar
reconocimiento y satisfaccin cuando desarrollan su trabajo y superarse laboralmente, lo
que obligadamente les dar un mayor nivel de vida, objetivo principal del esfuerzo de toda
persona cuando desempea una labor productiva.
El estudio de la rotacin de personal proporcionar elementos para identificar claramente

el origen de los problemas, permitiendo tomar medidas correctivas de acuerdo a la cultura
organizacional de la empresa, donde se contemple satisfacer las demandas del personal,
ser competitivos salarialmente y dar oportunidades de desarrollo profesional.
Debe tomarse en consideracin que existir un flujo de personal dentro de la empresa,

que ser originado por las condiciones dinmicas del mercado de trabajo, pero debe ser
utilizado a favor de la organizacin. Lo anterior permitir renovar los recursos humanos de
la empresa para aprovechar nuevas ideas.
2.2 La rotacin
La vida de la organizacin se mantiene, mientras est integrada por un conjunto de
personas que desempean actividades, cuyos objetivos personales se subordinan a los
objetivos institucionales, que desempean una labor coordinada, mediante lineamientos
generales establecidos por la direccin para alcanzar una o varias metas especficas.
29
Ciertamente los objetivos personales estarn subordinados a los de la organizacin, pero

ser mientras que el desempeo de las actividades dentro de la organizacin le produzca
a los trabajadores beneficios monetarios, de tiempo, de estatus, de desarrollo o
intelectuales entre otros, para alcanzar sus objetivos particulares. En otras palabras, las
personas laborarn en la organizacin mientras le sea conveniente, cuando ya no lo es
buscan otro trabajo y se retiran de la organizacin. La entrada de personal, su estancia
en la empresa y su salida es lo que se llama rotacin de personal 43.
Para cubrir las vacantes que se dan con la rotacin de personal, no slo se recurre a la
contratacin de nuevos elementos dentro de la organizacin, si no que tambin se emplea
una tcnica llamada rotacin de puestos, lo que significa en resumen que se aprovechan
los recursos humanos internos de la empresa y se ubican en las posiciones vacas por la
rotacin de personal. Para efecto de cubrir las necesidades de la empresa o bien para
proyectar al personal haca nuevas responsabilidades la empresa hace uso, entonces de
la rotacin de puestos.
2.2.1 Rotacin de puestos

La rotacin de puestos es una tcnica de capacitacin gerencial, que significa que el
personal ser cambiado de una posicin a otra con la intencin de ampliar su experiencia
e identificar sus puntos dbiles o fuertes, con el objetivo de prepararlos o desecharlos
para un futuro dentro de la empresa.
Gary Dessler define la rotacin de puestos como una tcnica de entrenamiento gerencial
que contempla el mover, para entrenamiento, al personal de departamento en
departamento para ampliar su experiencia y para identificar puntos fuertes y dbiles de la
persona 44..
De Marc J. Wallace Jr. / N. Fredric Crandall y Charles H. Fay, consideran que es un

proceso mediante el cual los individuos seleccionados son ubicados en diferentes puestos
43
44
Dessler, Ob. Cit, p. 267
30
45
a travs de las diferentes posiciones de la empresa . El movimiento de los empleados
es a travs de promociones, transferencias, despidos o terminacin de contratos.
Relacionados con este concepto de rotacin de puestos se encuentran el de promocin y

el de transferencia. La primera es un cambio de las asignaciones lo que representa
normalmente nuevas posiciones, nuevos ttulos, mayor autoridad y responsabilidad, se da
normalmente cuando el individuo puede aplicar su experiencia a contextos ms amplios.
Sin excepcin en el caso de una promocin se deber tomar en cuenta el principio de
Peter, el cual, seala que en una jerarqua cada empleado tiende a alcanzar su nivel de
incompetencia46. La transferencia un movimiento lateral u horizontal dentro de la
estructura organizacional interna, sin cambio de nivel, responsabilidad, estatus o
compensacin; se aplica comnmente en reas geogrficas.
La rotacin de puestos es benfica para los empleados y por consiguiente redunda en

favor de los intereses de la empresa. Marc J. Wallace, Jr. En su libro Administering
Human Resources seala que a travs de ella se permite conocer nuevos trabajadores
de la plantilla de la organizacin renovando los recursos humanos dentro de la
organizacin; proveer a los nuevos trabajadores con experiencias en nuevas posiciones,
con el objetivo de que los empleados conozcan las actividades que se desarrollan dentro
de su contexto y crearles elementos necesarios para el desempeo de sus
responsabilidades; proveer informacin sobre el desarrollo del trabajo para cuando los
empleados sean considerados para una promocin; motivar a los individuos para
47
promociones futuras . Por otro lado William B. Werther Jr. y Keith Davis dicen que en
la rotacin de puestos cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido
por una sesin de instruccin directa adems de proporcionar variedad en su labor diaria;
sta tcnica ayuda a la organizacin en periodo de vacaciones, ausencias, renuncias, etc.
y les da una participacin activa a los empleados y un alto grado de transferibilidad 48.
45
Wallace Marc J. Jr.; Crandall N. Fredric and Fay Charles H.: Administering Human Resources, Random
House Business Division, First edition, United States of America, 1982, p. 262
46
Wallace Marc J. Jr.; Crandall N. Fredric and Fay Charles H., Ob. Cit., p. 269
47
48
Werther William B. Jr. y Davis Keith, Ob. Cit., p. 218
31
2.2.2 Rotacin de personal
Para Herbert J. Chruden and Arthur W. Sherman Jr. La rotacin de personal se refiere a
la cantidad de movimientos de empleados que entran y salen de una organizacin,
ordinariamente expresado en trminos de proporcin de rotacin. Dicha proporcin para
un departamento o una compaa, se convierte en un indicativo de la eficiencia con que
se estn desempeando las diferentes funciones de personal por parte del personal
gerencial as como de parte de la Gerencia de Persona49. Chiavenato seala que la
rotacin de recursos humanos es la fluctuacin de personal entre una organizacin y su
ambiente; y se define por el volumen de personas que ingresan a la organizacin y las
50
que salen de ella , Dale Yoder presenta otro enfoque de la rotacin de personal al que
define como los cambios de tiempo en tiempo, de la composicin de la fuerza de trabajo
51
que resultan de la contratacin, salida y reemplazo de los empleados . En general
podemos sealar que la rotacin de personal dentro de una organizacin se refiere a las
entradas y salidas de personal, el cual en ocasiones puede ser benfico de acuerdo a la
planeacin de la administracin de los recursos humanos que la empresa tenga.
Estas salidas son motivadas por intereses de los individuos o por razones que las
organizaciones tienen de acuerdo a las actividades que desempean, por lo cual, se
considera que dentro de la organizacin hay rotacin voluntaria e involuntaria y su
movimiento depender en mucho de las caractersticas personales de los empleados y de
las condiciones econmicas. A los empleados mejor capacitados para el trabajo, les es
ms fcil abandonar el trabajo y encontrar oportunidades alternativas, y en lo referente a
las condiciones econmicas, los empleados saben cuando la situacin es difcil en el
mercado laboral les impedir o alentar a cambiar de empleo en el momento que lo
decidan.
Los departamentos de personal pueden y deben, en general, contribuir a la disminucin

de la tasa de rotacin de personal colaborando activamente en la labor de conseguir que
49
Chruden Herbert J. and Sherman Arthur W. Jr., Ob. Cit., p. 571
50
51
Yoder Dale: Manejo de Personal y Relaciones Industriales, Cia. Editorial Continental, S.A. de C.V. Novena
32
los empleados logren sus objetivos. Cuando esto ocurre, se benefician tanto el empleado
como la organizacin 52.
2.2.3 Factores empresariales relevantes que provocan la rotacin voluntaria

Como fue sealado, cuando los individuos de una organizacin deciden ubicarse en otro
empleo igual o diferente al que detentan en la organizacin, se retiran por perseguir
expectativas que satisfagan sus metas a corto o largo plazos. Estas expectativas pueden
ir desde una mejora en el nivel econmico, satisfaccin plena dentro de la organizacin,
el desarrollo personal, tiempo para realizar otras actividades, problemas familiares,
compromisos de matrimonio, alumbramiento, etc., por citar algunas, o simplemente
porque reaccionan ante factores de la empresa que los impelen a retirarse de ella. Por su
grado de importancia, los veremos a continuacin.
2.2.3.1 Inadecuada poltica salarial impuesta

La poltica salarial es una de las polticas ms complicadas que se aplican en una
empresa, ya que tiene que ver directamente con la satisfaccin monetaria de los
empleados. A pesar de su complejidad se aplica de manera superficial y subjetiva en
muchas empresas y no est de acuerdo al promedio del mercado laboral y ni siquiera a la
realidad de la empresa de acuerdo a sus resultados obtenidos por el desempeo de su
actividad. La empresa puede estar teniendo una buena productividad y remunerar a sus
empleados con bajas retribuciones o remunerar tomando como referencia los aumentos
inflacionarios; lo que es inconveniente ya que sera mejor una evaluacin con referencia
en el desempeo de la actividad del empleado o aplicarse con base al promedio de
salarios de la industria a que pertenece y adems utilizando un tabulador. En general, la
decisin sobre los salarios depender de la posicin financiera de la empresa, de la
situacin del mercado laboral, de la situacin econmica del pas, de los sindicatos o
negociaciones laborales, de la legislacin laboral, y por ltimo de la perspectiva aplicable
en la poltica a los recursos humanos de la empresa53.
52
Werther William B. Jr. y Davis Keith, Ob. Cit., p. 189
53
Robbins Stephen P.: Comportamiento Organizacional, Prentice Hall Hispanoamericana, Sptima edicin,
Mxico, 1996, p. 661
33
2.2.3.2 Deficiente poltica de beneficios sociales
En la mayora de las empresas en Mxico (administracin familiar), pareciera ser que lo

que interesa es obtener los servicios de los trabajadores retribuyndoles nicamente su
salario bueno o malo, pero no reparan que los trabajadores estaran mejor si se
establecieran beneficios sociales adicionales al sueldo tales como planes de jubilacin,
planes dentales, fondo de ahorro, seguro de vida, gastos mdicos, actividades de
integracin, msica ambiental, planes de prstamos, etc., por mencionar algunos, aun
cuando fueran de bajo impacto y que se establecieran slo algunos de ellos. Es mejor
invertir en el personal que se tiene y no gastar en contrataciones y ms contrataciones
generada por la insatisfaccin de los trabajadores54.
2.2.3.3 Caractersticas incorrectas de la supervisin

Algunas personas toman ventaja de manera indebida de su posicin de supervisores,
crean conflictos dentro de la organizacin e imponen condiciones particulares a los
trabajadores. Esta tarea debiera ser equilibrada e institucional, con reglas por todos
conocidas y sin favoritismos que inclinen la balanza, con medicin de eficiencias que
permitan alcanzar mejores niveles de productividad (lo que debiera mejorar las
remuneraciones de los trabajadores), manteniendo la disciplina, ahorrando desperdicios y
en general llevando a la prctica los planes de la administracin. Todo ello sin perder de
vista el lado humano que permita que los trabajadores sean considerados como
elementos importantes en el proceso productivo y no slo como un nmero ms. Dicha
supervisin debe ser ejercida por personas capacitadas, respetadas y con liderazgo ya
que las personas que desempean esta actividad estn ubicadas entre la administracin y
los trabajadores, son intermediarios entre ambos lados en la cadena de autoridad e
informacin 55.
2.2.3.4 Falta de oportunidad para desarrollarse dentro de la empresa

Muchas empresas tienen una estructura organizacional casi plana, que no permite que
existan ascensos a puestos superiores de los empleados y trabajadores. Otras definen
una poltica para cubrir los puestos con personal exterior porque el personal interno con
54
Chiavenato, Ob. Cit., pp. 343-348
55
Davis Keith y Newstrom John W.: Comportamiento Humano en el Trabajo, McGRAW-HILL, Octava
edicin, Mxico, 1997, p. 254-255
34
que cuentan no tiene la preparacin y perfil deseado para cubrir la posicin en otras por el
contrario se preocupan de darle la oportunidad al personal interno y si nadie puede
satisfacer los requerimientos s se recurre al mercado laboral. Las empresas al no
propiciar el desarrollo de sus empleados dentro de la organizacin estn
desaprovechando su potencial productivo, no cumplen con la funcin social de preparar al
personal para la dinmica que el actual mercado laboral exige56.
Las empresas no participan en la planeacin de desarrollo a futuro de los recursos

humanos, han transferido esta responsabilidad a los empleados, los cuales tienen que
obtener diferentes conocimientos por medios tales como carreras de estudios
profesionales o tcnicos.
2.2.3.5 Condiciones fsicas inadecuadas del lugar de trabajo

Es muy importante para los trabajadores y adems para generar un buen desempeo en
sus actividades, que las condiciones fsicas de los centros de trabajo sean las adecuadas.
En ellas se debe considerar la salubridad, iluminacin, espacios, elementos para prevenir
riesgos y la facilidad de transporte para llegar al lugar, entre otros 57.
2.2.3.6 Impacto negativo en la moral de los trabajadores

Todas las acciones llevadas a cabo por los directivos a cargo de la toma de decisiones
afectarn de mayor o menor manera de forma positiva o negativa a los trabajadores y
empleados. Estos efectos generan situaciones nocivas, se crear un ambiente enrarecido
que originar que los trabajadores y empleados no estn contentos con la empresa,
bajndoles la moral. Una supervisin estrecha crear problemas, ya que los empleados
perciben que no se confa en ellos, que no son capaces de desarrollar su trabajo si no se
est encima de ellos. Sin embargo, cuando a los empleados se les da la debida confianza
de manera que desarrollen sus labores con una supervisin responsable, se perciben
como personas valiosas para la empresa, lo que har que se valoren ms,
consecuentemente elevndose su moral. Hay que considerar que todo es un efecto
motivacin al entre los empleados y trabajadores y los directivos que toman las
56
Robbins, Ob. Cit., pp. 645-648
57
35
decisiones, por lo tanto, la planeacin gerencial debe considerar el efecto de cualquier

accin propuesta sobre las necesidades de los trabajadores 58.
2.2.3.7 Tipo de cultura organizacional

El conjunto de principios compartidos dentro de una organizacin por todos sus
miembros, la perspectiva particular de ver su entorno mediante lo cual fijan su forma de
actuar y pensar, o sea la forma de comportarse de sus ejecutivos, de conducirse, las
polticas impuestas para realizar las actividades, para la conduccin de todo su personal,
en general los atributos del medio de vida dentro de la organizacin. Es algo que la
identifica de las dems organizaciones, en general es un sistema de significados
59
compartido entre sus miembros por lo que en ocasiones la percepcin de esta cultura
por parte de los trabajadores y principalmente por los empleados no operativos, es
motivo de su salida de la empresa por que no se logra compaginar con el mismo modo de
pensar o hacer negocios 60.
2.2.3.8 Falta de capacitacin para el trabajo

El personal debe estar capacitado para desarrollar su trabajo en caso de las empresas
especializadas que trabajan con base en eficiencias de produccin, se da un
entrenamiento dirigido para que alcancen dicha eficiencia. En el caso de trabajos o
empleos administrativos, esta capacidad ya deber de traerla el empleado de forma
genrica cuando llegue a la organizacin, pero como cada empresa tiene sus
caractersticas particulares de operar, o el trabajador no ha laborado en el tipo de giro que
desempea, la empresa deber darle cursos que le permitan capacitarse en los
conocimientos particulares que en ella se manejen, adems de lograr que est a la
vanguardia de las necesidades de la empresa, se logra tener personal que desempea
bien sus actividades y por parte del trabajador este se prepara obteniendo un mayor valor
intrnseco. Cuando esto no sucede, los empleados se retiran de la empresa ya que no se
desempean como debiera ser y obviamente tampoco se les remunera adecuadamente61.
58
Davis y Newstrom, Ob. Cit., p. 121
59
Robbins, Ob. Cit., p. 681
60
Stoner y Freeman, Ob. Cit., p. 242
61
Ley federal del trabajo, Dofiscal Editores, Mxico 2000, Artculo 153-A
36
2.2.3.9 Poltica disciplinaria
Sabemos que toda actividad desarrollada por el hombre debe tener un orden, normas de
actuacin, que encaucen las conductas para que se obtengan los objetivos planeados.
Las polticas disciplinarias se aplican desde el nivel inferior dentro de la estructura
organizacional de una empresa hasta el director general e inclusive el consejo de
administracin, con caractersticas particulares de cada nivel. No obstante, todos deben
seguir las reglas impuestas, para efecto de alcanzar satisfactoriamente la razn de ser de
la empresa. Cuando la conducta se sale de los parmetros establecidos dentro de la
organizacin, se pueden ejercer diferentes formas de acciones disciplinarias dependiendo
de la gravedad de la accin que la origine. Tales acciones disciplinarias pueden ir de
regaos orales o advertencias por escrito hasta suspensiones temporales o despidos de
la organizacin. Es muy importante que estas polticas se apliquen para evitar las
conductas indeseables, pero en su aplicacin se debe buscar obtener un reforzamiento
positivo para que realmente ayuden a corto y largo plazo, posiblemente enalteciendo las
conductas que siguen los parmetros establecidos 62. Y en aplicacin de dichas polticas.
No se deben de interponer las emociones, no se deben de posponer las
amonestaciones, hay que evitar las generalizaciones, no regaar cuando se este ocupado
o cuando se tenga saturada la agenda, no saturar a los empelados con informacin, ni
mostrar favoritismos, evitar discriminaciones, no actuar como si quien regaa nunca
cometiera errores y siempre acentuar los aspectos positivos del hecho63.
2.2.3.10 Efectos dainos de la situacin financiera de la empresa

Cuando la organizacin empieza a tener problemas de flujo de efectivo motivados por la
baja de operaciones o malas decisiones que originen desviar los recursos para subsanar
el resultado de stas, los trabajadores se sentirn afectados slo hasta que se refleje en
sus sueldos. Los trabajadores o elementos de la empresa no se sentirn respaldados.
Para lo cual en la mayora de las ocasiones preferirn buscar otra organizacin donde
sientan que existe la certidumbre de un ingreso poco o mucho pero fijo que puedan
obtener e inclusive que con el tiempo se incremente. Si la empresa empieza a tener
problemas de flujos siendo estos pasajeros no son muy importantes ya que se pueden
62
Stoner y Freeman Ob. Cit. , p. 426
63
McGarvey Robert, Revista Entrepreneur, Vol. 8, No. 1, Art. Aada un elemento de valor a su empresa: el
capital intelectual, Mxico enero 2000, p. 42-46
37
solucionar con lneas de crdito bancarias, pero si son permanentes entonces s afectarn
seriamente la operacin de la organizacin. Estos problemas de flujo de efectivo
ocasionan n situaciones que van desde la dilacin en el pago a proveedores hasta una
simple restriccin para la adquisicin de los materiales y herramientas necesarias para el
desempeo de las labores. Si esto pasa, no se puede esperar que se aplique una poltica
adecuada de mejoramiento continuo de recursos humanos dentro de la organizacin, ya
que cuando se tienen problemas financieros lo primero que hacen los directivos es frenar
o bajar el paquete de remuneraciones de los trabajadores.
2.2.3.11 Insuficiencia del equipo y herramientas de trabajo
Cuando no se tienen o simplemente estn en mal estado los equipos o herramientas de

64
trabajo necesarios para desempear las labores , ocasiona que las labores
desempeadas se realizan sin la productividad que podran tener los trabajadores si
contaran con todo lo necesario. Esto motivar que en la evaluacin del desempeo se
afecte la recompensa de los trabajadores, y obviamente el trabajador estar inconforme.
2.2.3.12 Decaimiento de inters por el tipo de trabajo

Dentro de las organizaciones no existen muchas labores de creacin, de innovacin,
excepto s se trata del departamento de diseo o investigacin y
desarrollo, puesto que se tienen ya establecidas las funciones que cada elemento
asignado a una posicin debe desarrollar. La rutina puede afectar el inters de los
trabajadores dentro de la empresa, adems de la productividad, el grado de
especializacin motivar que se encajonen ms las actividades a desempear, que la
satisfaccin en el trabajo disminuya, motivo por el cual, se perder un inters genuino en
el desempeo de las funciones y puede producir que los trabajadores se retiren de la
empresa para experimentar actividades diferentes, en algunas ocasiones se puede
escuchar me voy de la empresa porque ya me aburri lo que hago 65.
64
Chiavenato, ob. cit., pp. 367-384
65
Werther William B. Jr. y Davis Keith, ob. cit., pp. 101-102
38
2.2.3.13 Ambiente organizacional
Se debe sealar que este concepto es muy importante para la mayora de las personas
que laboran en una empresa. Es un parmetro de satisfaccin que utilizan los empleados
y trabajadores y si el ambiente est enrarecido afectar a cada miembro de la
organizacin. El ambiente organizacional se refiere a la percepcin que tiene un
66
empleado de las expectativas organizacionales . Lo que le permitir determinar su
estada en la organizacin.
Si los miembros de la organizacin no actan con los principios establecidos por ella y
adems no reciben una sancin inherente y adecuada a la gravedad de la falta (su
comportamiento moral, tico), motivar que algunos elementos de su estructura que
realmente estn comprometidos se retiren por ser diferentes los principios a lo que
realmente se hace en la prctica.
Si la poltica de la empresa es que los altos cargos de mando deben ser cubiertos con
personal capturado del exterior con estudios de maestra o doctorado en el extranjero o
que provengan de determinadas escuelas privadas en Mxico, obviamente las personas
que laboran sabrn que tienen un lmite de desarrollo y ascenso y que llegando ah deben
empezar a hacer sus maletas.
No hay que olvidar que la percepcin en general de la empresa es algo subjetivo de cada
individuo (posiblemente algunos percibirn lo mismo, pero tendrn caractersticas propias
que los har ser diferentes), y ser en mayor o menor grado dependiendo del nivel o
posicin que se desempee, de la misma manera el efecto ser diferente. No todos son
tratados con la misma medida y eso, evidentemente cambia las opiniones y hace diferente
la percepcin del ambiente organizacional.
2.2.3.14 Trato incorrecto de los directivos hacia el personal

Como se ha mencionado reiteradamente, los empleados y trabajadores de una empresa
son seres humanos y no mquinas, por lo cual, las actitudes exteriorizadas por los
encargados de tomar las decisiones, debern ser acordes a aquellas para obtener una
sana convivencia sin que se relajen las reglas impuestas para la disciplina y el orden. Si
66
39
estas personas referidas hacen lo que quieren y humillan a los trabajadores

aprovechando que son los que tienen el mando, provocarn que los empleados y
trabajadores cambien de empleo inmediatamente o cuando s de la primera oportunidad.
La mayora de las personas que dejan a una empresa, lo hacen por la forma en que son
tratados da con da. Hay estudios que sealan que aproximadamente el 40% lo hace por
que sienten que sus contribuciones no son apreciadas como debieran ser. Las personas
piensan que no es justo que ellos trabajen da con da con los mejores esfuerzos mientras
que otras personas que no lo hacen, son recompensadas de manera similar, no hay nada
ms injusto que tratar igual a los desiguales 67.
Los factores anteriores que motivan la rotacin voluntaria ya se contemplaban hace ms

de 40 aos, es decir en 1958 por John Wiley & Sons, Inc. y posteriormente modificado
por J. G. March en el mismo ao, citado por Heneman III Herbert G. y otros en su libro
Administracin de Recursos Humanos y Personal, con conceptos diferentes pero
conceptos que en mi opinin globalizan a dichos factores.
MODELO DE ROTACIN VOLUNTARIA DEL EMPLEADO
Satisfaccin Condiciones econmicas

Alternativas dentro Caractersticas personales
de la organizacin
Conveniencia percibida Facilidad percibida del

del movimiento movimiento
Rotacin voluntaria
Figura No. 7
Fuente: Heneman III Herbert G., Schwab Donald P., Fosum John A., Dyer Lee D.:
Administracin de los Recursos Humanos y Personal, Compaa Editorial Continental,
S.A. de C.V., Primera Edicin, Mxico, 1980, p. 164
67
Aubrey C. Daniels, Ph. D., Fundador y CEO of Management consolting firm Aubrey Daniels & Associates,
Art, How to prevent employee turnover, information obtenida de internet de Enttrrepreneur.com
40
Ahora en nuestro contexto actual este conjunto de factores es enunciativo y no limitativos,

Se podrn ampliar o reducir de acuerdo a las caractersticas particulares de las
organizaciones y las actividades que desempeen.
Dentro de los motivos que generan la rotacin de personal de manera importante en una
de las empresas estudiadas, segn la informacin inherente, es el abandono de trabajo,
causa que se tipifica as de esa manera llana y que posiblemente sea motivado por la
combinacin de algunas de estas causas de la rotacin voluntaria. Parece posible pero no
confirmado, ya que de los empleados que abandonan el empleo no se puede obtener una
entrevista de salida que permita tipificar el motivo del retiro de la empresa.
De los resultados obtenidos en la investigacin de campo efectuada a las empresas

sujetas a estudio adems de darse algunos de los factores que aqu se sealan de
manera genrica, tambin se dan otros, tales como: la preocupacin de los directivos por
los empleados, el reconocimiento al trabajo desarrollado, la seguridad en el empleo, el
horario de trabajo establecido, la participacin en decisiones de trabajo, abandono de
empleo, cambio de domicilio, otro empleo, problemas familiares, enfermedad, dificultad
para llegar al centro de trabajo, cambios operacionales, gusto por el tipo de trabajo,
nupcias.
El anlisis de los factores genricos efectuados en este capitulo y en el siguiente, no

tiene como objeto ser reiterativo sobre el mismo factor, si no de ser preciso en la forma en
que afecta en cada contexto, ya que aqu estamos sealando por ejemplo, la importancia
que debe tener la poltica salarial impuesta en una organizacin de forma general y as
mismo de los dems factores sealados. En el contexto de las empresas sujetas a la
investigacin, los resultados obtenidos nos dicen cmo les afecta para la rotacin de
personal los sueldos que se pagan o cmo afectan las decisiones de los directivos en la
moral de los trabajadores, etc.
2.3 Rotacin involuntaria

La rotacin involuntaria de manera genrica depender de las necesidades de la empresa
(tambin hay por disciplina, incapacidad, etc.), lo que significa que el personal ser
separado de su trabajo de forma temporal o permanente, como parte de la planeacin
institucional de los recursos humanos de la organizacin, La rotacin involuntaria puede
41
ser causada por diversas situaciones que afectan a la empresa de forma positiva o
negativa, puesto que lo que se busca en una organizacin es que el personal contratado
desempee las actividades asignadas para efecto de generar productividad o para cumplir
el fin para lo cual fue constituida la organizacin. No se contrata personal para despedirlo,
se contrata al personal porque hay trabajo que desarrollar68.
Las situaciones que obligan a la empresa a generar esta rotacin involuntaria, pueden ser
causadas por eventos econmicos, polticos, fsicos, tecnolgicos o sociales generados
en el pas, en el mundo o simplemente dentro del mercado de influencia de la
organizacin; Estos eventos afectan o benefician directamente a la organizacin, como
ejemplo, podemos mencionar un paro de labores o huelga ilegal (Volkswagen), una
huelga intransigente (UNAM), cadas de pedidos (Recesin en USA.), siniestros en las
instalaciones (Robos de la delincuencia organizada), cambio tecnolgico del equipo de
produccin, y otras que se pueden presentar; En determinado momento, por diversos
motivos, las empresas aplican polticas encaminadas a la renovacin de personal, con el
objetivo de contratar personal ms joven y actualizado en otros conocimientos que
pueden ser necesarios para el desarrollo de las actividades y que el personal con tantos
aos en la empresa no tiene.
Las polticas que afectan el flujo de salida de personal necesitan considerarse como
69
parte de la estrategia general de una organizacin , por lo cual, mencionamos al inicio
de estos prrafos, que este flujo depender de las necesidades de la empresa en su
objetivo institucional.
2.4 Planeacin de la rotacin de personal

El problema de anticipar la cantidad y calidad necesarias para las organizaciones es
70
sumamente importante y ello depender de las actividades que se presentarn en el
futuro. En una empresa textil que manufactura ropa, la captura y capacitacin del personal
68
69
Beer Michel, Bert Spector, Paul R. Lawrence, D. Quinn Mills y Richard E. Walton: Direccin de los
Recursos Humanos / Tcnicas de Harvard Business School, Compaa Editorial Continental S.A. de C.V.,
Primera edicin, Mxico, 1989, p. 118
70
42
operativo depender de los pedidos de ventas generados por la direccin o por quien sea
responsable, pero para que la empresa se comprometa en tiempos, deber planear con
anticipacin la contratacin del personal operativo para que en determinado periodo, el
personal alcance con el debido entrenamiento el grado de eficiencia aceptable que
permita cumplir las fechas que se comprometern en los pedidos, su planeacin deber
hacerse considerando las partes que intervienen en su administracin, que son el
individuo, la organizacin y la sociedad.
2.5 Estrategias genricas para la retencin de los empleados

Para la rotacin de los empleados existe una correlacin negativa consistente entre las
medidas de la satisfaccin en el trabajo, mientras ms elevada sea la satisfaccin de un
empleado, es menos probable que renuncie al puesto que desempea dentro de la
empresa71.
De acuerdo al consultor Lic. Francisco Corts dentro del plan de la retencin de los
empleados de la empresa, se deben tomar en consideracin los siguientes aspectos: 1.-
Se deber evaluar el impacto de la rotacin en la organizacin, identificando los rangos de
rotacin en otras empresas y otras reas de la divisin de la compaa, comparando los
rangos de rotacin con estndares internos o externos identificando las reas de prioridad
de control. 2.- Se Identificarn las caractersticas de la organizacin y del trabajo que
pudieren contribuir a la rotacin, usando encuestas y entrevistas de salida. 3.- Se tienen
que examinar las diferencias entre los empleados y trabajadores exitosos y los
fracasados. 4.- Se tendr que revisar las estrategias de reclutamiento, revisar las metas
del mismo, identificacin de los aspirantes, cerciorarse que las actividades de
reclutamiento consideren aspectos culturales y requisitos de trabajo. 5.- Tenemos que
examinar los mtodos de seleccin. 6.- Es muy importante analizar la cultura de la
organizacin que deber mostrar como se hace el trabajo, por ello es importante la
descripcin de puestos. 7.- Es fundamental que se analicen los procesos de
compensacin salarial, el proceso de desarrollo gerencial y las prcticas de remuneracin,
las metas y los objetivos de la organizacin. 8.- Se tienen que evaluar las actividades de
entrenamiento y desarrollo del empleado, entrenar a los trabajadores en las labores que
71
Sherman Jr. Arthur W. : Administracin de Personal, Compaa Editorial Continental, S. A. de C. V.,
Decimoquinta edicin, Mxico, enero 1991, p. 280-281
43
necesiten para tener xito. 9.- Celosamente vigilar que los salarios ordinarios y
extraordinarios sean cubiertos respetando los acuerdos contractuales. 10.- Es muy sano
involucrar a la alta gerencia en las reuniones de los empleados, al gerente siempre se le
ve como un lder, as que es muy importante su participacin en las reuniones. 11.- Se
debern implementar procesos de reconocimiento a los empleados, por pequeos que
sean los logros, stos son importantes para los trabajadores. 12.- No olvidar festejar con
los empleados los das tales como aniversario, cumpleaos y otras fechas significativas,
incluirlos en las polticas ser muy importante para el ambiente de trabajo. 13.-
Implementacin de procesos para el respeto de las jerarquas para evitar dar
instrucciones a trabajadores que no estn directamente dentro de la lnea de mando. 14.-
Revisar los procedimientos de trabajo involucrando a los empleados y trabajadores en el
proceso de evaluacin y remuneracin de los subordinados. 15.- No hacer promesas que
no se puedan cumplir en relacin de promociones e incremento de salarios. 16.- Elaborar
un programa de promociones por meritos o por antigedad, donde las promociones sean
aplicadas al ms antiguo y mejor calificado. 17- Atender y escuchar a los empleados en
sus demandas, aun cuando en ocasiones no se les ayude a resolver los problemas. 18.-
Evitar que quien maneje personas haga comentarios tendenciosos acerca de la vida
privada del personal que no tenga relacin con el trabajo. 19.- Exhibir en lugares visibles
graficas que muestren las causas de los ndices de la rotacin de los empleados, los
motivos del abandono de trabajo y otros relacionados con actividades ordinarias 72.
2.6 Anlisis para determinar la satisfaccin laboral

Lo anterior debe ser fortalecido con acciones precisas de la organizacin dirigidas a
determinar qu tan satisfactorio es el trabajo para el personal, y esto lo podemos
determinar mediante la definicin de la siguiente escala de factores elaborada por Sonia
Palma Carrillo catedrtica de la Universidad Ricardo Palma de Per, mediante la encuesta
de 952 empleados de una poblacin de 838,591 trabajadores de la industria textil.
Factor I.- Condiciones fsicas y/o materiales
Son los elementos materiales o de infraestructura donde se desenvuelve la labor cotidiana
de trabajo y se constituye como facilitador de la misma.
Factor II.- Beneficios laborales y/o remunerativos
72
Cortez Francisco, Miembro consejero del Consejo Nacional de la Industria Maquiladora de Exportacin en
Mxico, Art. Como detener la Rotacin de Personal, informacin obtenida de Internet en
www.juarezonline.com
44
El grado de complacencia en relacin con el incentivo econmico regular o adicional como

pago de la labor que se realiza.
Factor III.- Polticas administrativas

El grado de acuerdo frente a los lineamientos o normas dirigidas a regular la relacin
laboral y asociados directamente con el trabajador.
Factor IV.- Relaciones sociales
El grado de complacencia frente a la interrelacin con otros miembros de la organizacin
con quien se comparte las actividades laborales cotidianas.
Factor V.- Desarrollo personal
Oportunidad que tiene el trabajador para realizar actividades significativas a su
autorrealizacin.
Factor VI.- Desempeo de tareas
La valoracin con la que se asocia el trabajador sus tareas cotidianas en la entidad que
labora.
Factor VII Relacin con la autoridad
La apreciacin valorativa que realiza el trabajador de su relacin con el jefe directo y
respecto a sus actividades cotidianas.73
Independientemente de los resultados generados en el estudio sealado74, lo ms

importante es la precisin de los factores que las empresas deben de considerar para
conocer realmente como es su actuar frente a los trabajadores, de esa manera tendr un
mayor control sobre la rotacin del personal.
2.7 Tipo de personal

Normalmente el tipo de personal que representa parte importante de las estadsticas de la
rotacin de empleados, son los trabajadores de los niveles medios hacia abajo, no
obstante que es la parte operativa, se considera que son muy importantes cuando en
conjunto se analizan, ya que son los que desempean las actividades para producir los
productos que la empresa ofrece. Esto no quiere decir que los ejecutivos que desarrollan
las actividades administrativas u otras no lo sean, sino que el tipo de educacin formal
73
Hernndez Snchez Melissa, Art. Diagnstico de satisfaccin laboral en una empresa textil peruana
informacin obtenida de Internet en www.monografiaas.com
74
Anexo 2
45
que stos tienen hace que se muevan menos dentro de las organizaciones ya que es
importante tener una estabilidad dentro de los empleos. Cuando se solicita empleo en otra
organizacin la permanencia en la empresa que se deja es un factor de anlisis muy
importante. De los trabajadores operativos lo que interesa es la habilidad que tengan para
desarrollar sus labores entre otras cosas75 76.
2.8 Medicin de la rotacin

Segn Dale Yoder la medicin de la rotacin es. La proporcin de las separaciones
generalmente definida como el nmero de separaciones por mes expresado como
77
porcentaje de la fuerza de trabajo promedio . Las separaciones incluyen todas las
renuncias, suspensiones y despidos. La fuerza promedio generalmente se mide sumando
los nmeros de la nmina al principio y al final del periodo y dividiendo entre dos, ejemplo:
Grfica del porcentaje de la rotacin de personal
S la nmina inicia con 1,000 trabajadores

S la nmina finaliza con 2,000 trabajadores
La fuerza de trabajo promedio sera de 1,500 trabajadores
Y si durante el periodo 100 trabajadores dejaron a la empresa,
entonces tenemos que (100 / 1500) X 100
La rotacin sera de 6.67%
Figura No. 8
Fuente: Yoder Dale: Manejo de Personal y Relaciones Industriales, Cia. Editorial
Continental, S.A. de C.V. Novena edicin, Mxico, 1983, p. 581
75
Davis y Newstrom, Ob. Cit., p. 254
76
Stoner y Freeman: Ob. Cit., pp. 238-242
77
Dale Yoder, Ob. Cit., p 581
46
De acuerdo con el Bureau of National Affairs (Bur de Asuntos Nacionales) en los

Estados Unidos, se trata de determinar por medio de los controles administrativos el
nmero de separaciones en el mes y el nmero promedio de trabajadores en nmina
durante el mes y con ello se aplicar a la siguiente frmula aritmtica 78.
Grfica de frmula para determinar el ndice de la rotacin de personal
Nmero de separaciones en el mes

----------------------------------------------------------------------------- x 100
Nmero promedio de empleados en nmina durante el mes
Figura No. 9
Fuente: Heneman III Herbert G., Schwab Donald P., Fosum John A., Dyer Lee D. Ob. Cit. pp.
152
Chruden Herbert J. , Sherman Arthur W. Jr. : Personal Management, The utilization of

Human Resources, South Western Publishing CO., 6Th Edition, Cincinnati Ohio USA,
1980, p. 572
En esta frmula debemos considerar aquellas salidas que correspondan a empleados por
causas imponderables o aquellas renuncias inducidas por la empresa.
Ciertamente que una tasa del 40% es muy elevada y perjudicial, pero cuando es baja
como un 2% o 5%, inclusive se convierte en una rotacin sana que es conveniente para la
renovacin de los recursos humanos de la empresa. Todo depender del tipo de industria
que se est midiendo.
Otro autor que propone que la medicin de la rotacin deber ser por una proporcin
determinada donde intervienen la plantilla de los recursos humanos que en la empresa o
78
Heneman III Herbert G., Schwab Donald P., Fosum John A., Dyer Lee D. Ob. Cit. pp. 151-155
47
el departamento se tengan es Chruden / Sherman que a la sazn dice lo siguiente: la

rotacin de personal es el porcentaje de renuncias o sea el nmero de separaciones
durante un mes dividido entre el nmero de empleados en la nmina en el periodo de
pago 79 determinado o usado para sacar el porcentaje.
R
___ X 100 = Porciento de rotacin
N
N = Trabajadores R = Renuncias
Figura No. 10
Fuente: Chruden Herbert J. , Sherman Arthur W. Jr. : Personal Management, The
Ohio USA, 1980, p. 572
Dentro de la administracin de personal se tienen separaciones que ya se tienen

contempladas y que son inevitables, tales como empleos temporales, promociones,
transferencias, muerte, matrimonio, etc. Estas debern identificarse plenamente con el
afn de determinar exactamente la rotacin de los empleados que se haya originada por
una mala administracin de los recursos humanos por parte de la gerencia responsable,
lo anterior se traduce con la siguiente frmula:
79
Herbert J. Chruden and Arthur W. Sherman Jr, Ob. Cit., p. 572
48
R - S
______ X 100 = Porciento de rotacin
N
N = Trabajadores R = Renuncias S = Separaciones inevitables
Figura No. 11
Fuente: Chruden Herbert J. , Sherman Arthur W. Jr. : Personal Management, The
Ohio USA, 1980, p. 572
Con estos clculos se puede estimar el nmero de personal que dejar la empresa en
determinado tiempo, es decir Con estos clculos es posible prever el nmero esperado
de vacantes, aunque no pueda decirse con seguridad quien va a abandonar la empresa
80
. Luego entonces aplicando estadsticamente esta informacin, la Gerencia de Recursos
Humanos deber tomar las previsiones pertinentes para efecto de tener informacin del
personal que potencialmente podr cubrir las posiciones que se queden vacantes.,
2.9 Preguntas para cuestionario de salida, actividad complementaria para

determinar las causas de la rotacin del personal.
El conocer la proporcin del personal que se retira sobre el personal que se tiene, es muy
importante, pero dicho factor por si slo no nos resuelve el problema de la rotacin de
personal si no sabemos sus causas. Para obtener mayor informacin se puede utilizar un
cuestionario de salida del personal, o mediante encuestas internas del clima
organizacional de la empresa como se har en la empresa de las alfombras. Ms
adelante se podr apreciar lo que se menciona, con una estadstica de los motivos que
originan la salida del personal o como se lleva a cabo dentro de la empresa de lencera,
para ejemplificar lo anterior, veremos las siguientes preguntas.
80
Simula Andrew F. and McKenna John F.: administracin de Recursos Humanos, Editorial Limusa, Primera
49
1. Cundo fue empleado por primera vez en la compaa X, se le explicaron claramente

las responsabilidades y las obligaciones de su puesto? Todo tipo de personal de la
empresa deber tener claro su trabajo y sus alcances.
2. Se le explicaron claramente las condiciones de trabajo, salario, y otros beneficios,

horas de trabajo, etc.? El personal debe saber sin duda alguna lo que percibir por su
trabajo y entonces pondr el 100% de esfuerzo en el desempeo de sus labores.
3. Supo usted quien era su superior inmediato? La nica persona a quien usted
reportara o recibira instrucciones? Es muy importante la lnea de autoridad que deber
seguirse para la conduccin dentro de la empresa si no se perdern esfuerzos y
direcciones.
4. Cundo usted necesit informacin para hacer su trabajo, por lo general, pudo
obtenerla con facilidad? Al personal se les deber resolver todas las dudas y de esa
manera tomar mejores decisiones en su trabajo.
5. Cundo usted tenia una sugestin respecto a la forma de hacer su trabajo, poda
usted comentarla fcilmente con su supervisor? Si los superiores de cada uno de los
trabajadores no hacen caso de los comentarios de los subordinados, entonces stos se
sentirn excluidos y por ende fuera de contexto.
6. Cul fue la verdadera razn para que usted abandonara la compaa? Se supone que
las personas deben de decir lo que los motiv pero en ocasiones simplemente no
contestan o ya no estn dispuestos a cooperar pues estn resentidos con la organizacin.
7. Poda haberse hecho algo para evitar que usted se fuera? Si los superiores
escucharan a los subordinados muchos problemas se resolveran y detendran al personal
en conflicto.
8. Ya consigui otro empleo? Si es s, como lo compara con su ltimo trabajo con

nosotros? Sera muy oportuno obtener esta informacin y de esa manera se modificaran
o trataran de modificar los factores que provocaron la salida del personal.
50
9. Agregue cualquier otro comentario que desee hacer acerca de su trabajo con la
compaa X, de sus sentimientos como empleado, o sugestiones para hacer de la
compaa X un lugar mejor para trabajar. Aqu se supone que es una aportacin del
personal para que la empresa se interese en las sugerencias que ayudaran a todos a
tener un mejor desempeo y satisfaccin dentro de su trabajo 81.
Como estas preguntas se hacen al personal que se retira, es posible que las respuestas
sean ms sinceras que las que se pudieran obtener del personal que se encuentra
laborando, pero no es fcil en muchas ocasiones obtener la cooperacin de los que se
retiran82.
Estas preguntas son un ejemplo de las que se puede aplicar para tener una estadstica de
las causas que originan que una persona se retire de la empresa, y servirn como
parmetro para la correccin de lo necesario con el objetivo de minimizar la rotacin de
personal de la empresa. Es bueno obtener informacin interna de la empresa, pero para
ser objetivos, se deber comparar dicha informacin con el estndar que se tenga de la
industria a donde pertenezca la empresa que se analice.
2.10 La Rotacin de personal sobre la industria de lo textil

Antes de pasar al siguiente capitulo, es menester mostrar informacin sobre la industria
textil, sector dentro del cual participa la empresa de Lencera estudiada.
En abril 2001 la Sociedad de Fomento Fabril en Mxico realiz el estudio sobre

remuneraciones del sector industrial, referido al periodo abril 2000 a marzo 2001, en un
universo de 164 empresas con ms de 55,000 trabajadores
Estructura de la muestra:
Trabajadores 5-250 251-500 501-ms

Empresas 94 41 29
Porcentaje 57.3% 25% 17.7%
81
Provienen de 1965 de Julius Yourman, Following Up on Terminations, Personnel, Vol. 42 Nm. 4 p. ,
51-55:
82
Ver como cuestionario en anexo 3
51
Se investigaron los comportamientos de los ingresos brutos de los trabajadores:
Sueldo o salario mensual, Participacin y gratificaciones, Incentivos y comisiones Bonos,

aguinaldos en dinero o especies
Del total de trabajadores que incluye la muestra el 17.9% dejo la empresa por distintos
motivos en el periodo enero diciembre del 2000. en las empresas ms pequeas (5
250 trabajadores) la rotacin de personal alcanz el 23.9%, en las medianas (254 500
trabajadores) la rotacin fue de 14.1% y en las grandes (ms de 501 trabajadores) fue de
17.4%. Que los retiros de personal en el sector industrial obedecen a dos causas, la
primera es por necesidades de la empresa, causal que explica el 9.8% del total de la
muestra y la segunda razn que explica la rotacin del periodo, es la renuncia voluntaria
del trabajador con un 4.7% del total de la muestra., cabe mencionar que se observo una
ligera disminucin del retiro del personal por motivos de la empresa, durante el 2000 dicha
tasa fue de 9.8% mientras lo que significa una baja del 0.7 con respecto al 99.83
En el siguiente capitulo se presentar informacin general de las empresas sobre las

cuales se realiz el estudio prctico de la rotacin de personal, se citar su estructura
organizacional y su actividad principal, as como diversos factores propios de cada
empresa que dan lugar en gran proporcin a la problemtica relacionada con dicha
rotacin.
83
Departamento de estudios de SOFOFA, Art. Encuesta de remuneraciones del sector textil en Mxico en
marzo del 2001, informacin obtenida de Internet en www.sofofa.com
52
CAPITULO 3: INVESTIGACIN EFECTUADA A DOS EMPRESAS CON PROBLEMAS DE ROTACIN DE PERSONAL
CAPITULO 3: INVESTIGACION EFECTUADA A DOS EMPRESAS CON PROBLEMAS

DE ROTACION DE PERSONAL
Para entender la rotacin de personal en las empresas en estudio, es necesario presentar

primeramente generalidades de las compaas Centro de Alfombras Continental, S
A. y de Industria de Ropa de Lencera, S. A. de C. V. , que tienen que ver con su
estructura organizacional, su cultura, sus procesos productivos entre otros aspectos.
3.1 Datos generales de Centro de Alfombras Continental, S.A.

La empresa Centro de Alfombras Continental, S A. fue constituida el 12 de agosto
de 1965 con el nombre de Centro de Alfombras, S. A., dos aos ms tarde cambi su
nombre al referido con anterioridad.
Originalmente fue dirigida por su fundador, un ciudadano espaol que lleg a Mxico por
el ao de 1960. Despus de su muerte la direccin de la empresa qued en manos de
uno de sus hijos, que en ese tiempo estaba estudiando el primer semestre de la carrera
de administracin, estudios que tuvo que abandonar para hacerse cargo de la
organizacin mencionada.
El actual director de la empresa, la persona mencionada en el prrafo anterior, se ha

formado empricamente, motivo por el cual su forma de direccin la realiza reaccionando
a la situacin que se presente y no se ha preocupado por tomar algn curso de alta
direccin para efecto de comprender las necesidades que una empresa tiene, sobre todo
ante la apertura comercial que exige a las empresas adaptarse a las circunstancias del
mercado competitivo.
Esta forma de direccin provoca problemas dentro de la empresa, pero como se

constituy tambin como jefe de la familia (l toma ahora las decisiones que un padre
toma en los problemas familiares, lo que le dice que se hace se hace), no hay persona
que lo haga entender en forma plena las necesidades que tiene una organizacin para
efecto de crecer con la potencialidad que el mercado permite.
El giro de la empresa es la venta de alfombras y tapetes y sus principales clientes son las
tiendas de autoservicio y departamentales en el mbito nacional. Est catalogada como
53
empresa mediana, por el nmero de personal que tiene contratado, su operacin es

cclica, ya que sus ventas principales las realiza durante la estacin invernal.
3.1.1 La estructura de la organizacin

Direccin General.- responsable de la conduccin de la organizacin hacia el
cumplimiento de los objetivos institucionales; Gerencia de Tesorera.- se encarga de
administrar correctamente los flujos de dinero de la empresa cobrando los derechos y
cumpliendo las obligaciones monetarias contradas; Gerencia de Ventas.- Tiene como
responsabilidad atender las necesidades actuales de los clientes as como la
investigacin y apertura de nuevos mercados; Gerencia Administrativa.- tiene la
responsabilidad de la planeacin, direccin, supervisin y control de las actividades
desarrolladas en los departamentos de Recursos Humanos, Contabilidad, Impuestos,
Crdito y Cobranzas.
Representado en un organigrama dicha estructura es la siguiente:
DIRECCION GENERAL
GERENCIA TESORERIA GERENCIA VENTAS GERENCIA ADMVA
IMPUESTOS REC. HUMANOS CONTABILIDAD CUENTAS POR COBRAR
3.1.2 Planta laboral

Las funciones de tesorera y ventas las desempean hermanos del director general de la
empresa que tampoco tienen ni los estudios adecuados ni la experiencia necesaria,
motivo por el cual, es sumamente difcil en ocasiones poder exigirles el cumplimiento de
sus actividades como se hara con cualquier otra persona. No tienen en lo ms mnimo un
espritu de servicio, estn enfocadas a su actividad en forma aislada sin ver el contexto de
la organizacin que exige mayor dedicacin.
La gerencia administrativa est a cargo de una persona no perteneciente a la familia, y los

departamentos que la conforman presentan menor rotacin de personal en la empresa. El
54
almacn general tambin est a cargo de una persona no perteneciente a la familia y se

sujeta a las polticas establecidas por la empresa en tiempo y forma, pero su personal es
el de ms rotacin en la empresa por ser trabajadores operativos.
3.1.3 La direccin general

La persona que desempea esta posicin es socio mayoritario de la empresa, y
conjuntamente con sus hermanos controlan el total de las acciones de la empresa. Es una
empresa familiar, tanto por el control accionario como por la forma de direccin que
aplican en la organizacin ya que en posiciones claves de la empresa como se mencion,
estn los miembros de la familia.
La forma en que dirige la empresa el director es autocrtica no obstante que en

ocasiones se ha flexibilizado aceptando recomendaciones efectuadas sobre diversos
asuntos. Su estilo de direccin se caracteriza por mantener centralizado el poder, dar
ordenes sin consultar a los involucrados, toma decisiones sin analizar todo el contexto
inherente, no realiza planes a largo plazo para el funcionamiento de la empresa.
3.1.4 Otros comentarios

Dentro de las polticas de remuneraciones no se contemplan elementos que permitan que
los empleados se arraiguen en el trabajo, ya que la contraprestacin esta representada
slo por el sueldo. La cultura organizacional que se maneja en la empresa tambin es
factor determinante para el efecto de la rotacin de personal. El ambiente de trabajo que
se percibe est enrarecido por la forma de pensar de los directivos.
Evidentemente las condiciones que se ofrecen a los trabajadores en ciertas reas

especialmente en la operativa, los desmotiva provocando disminucin de productividad,
ausentismo e inclusive mala fe. La organizacin est formada por un grupo de empresas,
inmobiliarias, empresas operativas y empresas administrativas, lo anterior es con el objeto
de separar operaciones y as evitar pagar utilidades a los empleados. El grupo de
empresas, hasta el momento tiene diversos problemas legales de demandas por no haber
cumplido con el pago de sus obligaciones, esto ha motivado que el director le ponga ms
atencin a estos pleitos que a la empresa misma.
55
3.1.5 Diagnstico de los factores del problema de rotacin de personal
La rotacin de personal en la empresa investigada, ha sido generada por una serie de

factores provocados por diferentes fuentes, tales como la situacin econmica, la
situacin social y la situacin poltica del pas. No obstante, cabe mencionar que el
problema se ha agudizado por la influencia del director general de la empresa, ya que
algunos factores seran fciles de corregir si se tuviera la cooperacin adecuada. Por la
forma de conceptuar la realidad que tienen algunos miembros de la direccin la situacin
se complica provocando la rotacin de personal. La observacin directa por la
participacin activa dentro de la organizacin ha permitido determinar algunos factores
que han propiciado la rotacin. Para tales efectos se elabor un cuestionario84 cuyos
resultados se presentan en el anexo de referencia.
3.1.6 Factores que origen segn observacin directa

El conjunto de factores que se determinan a continuacin como causantes de la rotacin
de personal en la empresa estudiada, es el producto de la observacin directa de quien
ha tenido experiencia en el manejo de los recursos humanos de la organizacin.
3.1.6.1 Insatisfaccin en el trabajo

El personal integrante de la organizacin no tiene un futuro prometedor, ya que el tipo de
organizacin que opera dentro de la empresa es muy plana, lo que implica que no tengan
la oportunidad de ascender jerrquicamente ya que existen pocas posiciones que se
puedan alcanzar. Por otro lado al personal no se le reconoce la labor desempeada
dentro de la empresa y que adems la misma Direccin no permite un acercamiento de
los empleados para escuchar sugerencias. Por todo ello el personal no encuentra una
respuesta a sus necesidades y por ende no se encuentra satisfecho.
3.1.6.2 Percepcin del clima organizacional

El clima organizacional en la empresa se percibe demasiado rgido, autoritario y
explotador. Los empleados trabajan en una atmsfera de miedo, castigos y amenazas y
sienten que son fcilmente reemplazables. Existen deficiencias en la estructura
organizacional tales como la indefinicin de las lneas de autoridad, nula comunicacin,
84
Dicho cuestionario lo encontrarn como el anexo No. 4
56
supervisin relativa, deficiente planeacin a largo plazo y la centralizacin de la toma de

decisiones.
Los responsables de la direccin de la empresa no permiten que exista un ambiente

cordial entre los empleados y frenan cualquier tipo de asociacin inclusive despidiendo a
las personas por motivos que, dentro de una organizacin con polticas adecuadas de
integracin, se fomentaran para que el personal tuviera la oportunidad de identificarse
con los dems miembros del equipo o de la organizacin.
Los directivos no toman en consideracin que la forma de comportarse de un individuo en
su trabajo est influida por muchos factores entre los cuales destacan sus caractersticas
personales, la forma que percibe el clima de su trabajo y los componentes de la
organizacin. Los directivos no tienen inters en diagnosticar, mucho menos comprender
cmo los empleados ven el clima de la organizacin y cules son los factores de
influencia de su estado actual o tal vez no desean darse cuenta que estos factores crean
conflictos que contribuyen al desarrollo de actividades negativas.
A los directivos de la organizacin, parece no importarles la imagen que proyectan, ya que

no obstante que saben que tienen deficiencias y algunas de ellas muy fciles de resolver,
no las corrigen, pues lo consideran como un gasto y no como una inversin. Las actitudes
ambiciosas de los directivos detienen cualquier esfuerzo que se pretende implantar. Si
tuviesen la voluntad y el deseo de mejorar realmente el clima organizacional los directivos
podran planear intervenciones para modificar el comportamiento de los empleados,
incrementar la productividad y la calidad del trabajo, favoreciendo las relaciones
interpersonales y la eficiencia dentro de la empresa.
3.1.6.3 Horario de trabajo y das laborables

Dentro de la organizacin, se observan diferentes horarios de trabajo, en el rea de
contabilidad, recursos humanos, fiscal y otros, ubicados fsicamente dentro de una
direccin diferente a las oficinas principales. Pero en las oficinas donde se encuentra la
gerencia general el horario comprende de lunes a sbado de 10:00 a 20:00 y se
presentan situaciones conflictivas.
57
El horario mencionado ha creado problemas con el personal ya que cuando se trata de

cubrir una plaza en las oficinas principales, los aspirantes normalmente manifiestan que
no les interesa el trabajo si hay que trabajar el sbado completo. El trabajar en ese horario
para ventas no es problema ya que en la misma direccin de las oficinas principales se
encuentra un rea de ventas al pblico y por ende debe seguir el mismo horario que
muchas tiendas comerciales tienen y en el cual el pblico est acostumbrado a asistir. Lo
que crea complicaciones es que existe personal de oficina dentro de la misma direccin a
la cual no le agrada trabajar los sbados y no obstante se le obliga a seguir el mismo
horario.
En temporada de ventas altas se ampla el horario que es cubierto con el mismo personal
que cubre el tiempo normal de trabajo, lo que crea molestias ya que al personal
prcticamente se le obliga a asistir toda la semana rolndoles el descanso, y esto no est
mal, pero por las necesidades de la misma operacin, se permite que el personal deje de
tomar su descanso y a la larga se acumula un cansancio que motiva que el personal se
tensione y se vea mermada su participacin dentro de la organizacin.
3.1.6.4 Poltica de sueldos

El tener una alta rotacin de empleados y trabajadores dentro de la empresa, obliga
constantemente a estar solicitando personal que cubra las plazas vacantes. Esto se hace
por medio de publicaciones dentro de diversos peridicos, pero los sueldos que se
ofrecen no son competitivos, hecho que motiva que constantemente se tenga que estar
contratando gente que cuando se da cuenta de las circunstancias que prevalecen dentro
de la empresa y al no verse compensadas al menos con un sueldo satisfactorio, se retira
al poco tiempo. Por todo ello, el tiempo que se invierte para las entrevistas, la contratacin
y la capacitacin interna que se le da al nuevo personal, son esfuerzos perdidos.
Para la obtencin de un incremento de sueldo, se tienen que hacer negociaciones cada

ao. Estos incrementos slo se dan al personal que desempea las posiciones de
contabilidad, recursos humanos, cobranzas y gerencia administrativa.
Desafortunadamente el personal de las reas operativas donde se encuentran los obreros
generales, costureros, choferes, colocadores y otros tienen que negociar directamente
con el Director y en forma individual. Los salarios contractuales de estas reas se
58
deprecian rpidamente por que no hay incrementos programados y cuando los alcanza el
mnimo tienen que otra vez volver a pelear por aumentos substanciales.
En la empresa no se tiene incorporado ninguna organizacin sindical. Los directivos han

evitado cualquier tipo de esfuerzo encaminado en ese sentido; en una ocasin cuando se
dio un movimiento que se diriga a la formacin de una asociacin entre los trabajadores
de un rea operacional para la defensa de sus intereses, simplemente se les despidi.
Algunas veces, los directivos autorizan sueldos a determinados empleados que se estn
inconformando y que tienen influencia sobre otros. De esa manera rompen la unin y la
protesta se minimiza, pero el problema es cuando los dems se dan cuenta se crean
dificultades y rompimientos.
3.1.6.5 Nula comunicacin de los planes de la empresa

Los encargados de la direccin tienen la idea que mientras menos conocimiento del
rumbo de la organizacin el personal tenga, la direccin no perder el mando ya que toda
la informacin est centralizada en una sola persona que es el director general de la
empresa. El director general toma todas las decisiones, no permite que nadie ms dentro
de la organizacin tome decisiones por simples que sean.
3.1.6.6 Oportunidades de progreso

El tener una estructura organizacional plana en la empresa, no permite tener muchas
posiciones de mando, por lo que el personal se encuentra expuesto a la casi nula
posibilidad de ascenso a niveles superiores de mando y responsabilidad. Adems cuando
se necesita cubrir alguna posicin normalmente se hace con personal exterior que tenga
la experiencia necesaria para el desempeo del trabajo ya que no se cuenta con personal
capacitado dentro de la organizacin que pueda satisfacer los requerimientos.
3.1.6.7 Poltica de beneficios

Existen dos formas de remunerar los servicios prestados por las labores desempeadas
Primero, dentro del rea de administracin se remunera con Vales de Despensa, Fondo
de Ahorro y las prestaciones generales de ley. La situacin para estas prestaciones es
que cuando se contrata una persona para esta rea, se le ofrece determinada cantidad de
59
sueldo global pero para minimizar la carga fiscal, se separa el 10% en vales de despensa,
el 13% en fondo de ahorro y el resto en sueldo nominal.
La segunda forma de remunerar es general para las dems reas de la empresa y

consiste solamente en el sueldo nominal que les es ofrecido cuando se integran a la
organizacin. Este factor es tan importante como el mismo clima organizacional que se
tiene en la empresa ya que es uno de los motivos principales para que no sea capaz de
retener el personal durante un tiempo razonable dentro de la empresa.
3.1.6.8 Herramientas con que labora el trabajador

Siempre se limitan los recursos necesarios para el desempeo de las actividades de la
empresa, por ejemplo cuando se necesita adquirir un activo como una computadora o
simplemente papelera, existe siempre renuencia para comprarla por parte de la persona
que lo autoriza que en ocasiones puede ser el mismo director. Esto molesta al personal y
limita su capacidad para desempear ptimamente sus labores. Se limitan tambin las
adquisiciones de fajas para los obreros, botas industriales e inclusive uniformes, lo que
genera que los obreros usen ropas de trabajo bastante deteriorada, lo que le da una
imagen negativa a la empresa ante los ojos de todos.
En una ocasin se acord con las secretarias que utilizaran un uniforme con determinada
presentacin, pero la empresa las oblig a pagar el 50% del costo de los mismos,
posteriormente cuando se trat nuevamente de cambiar el uniforme las personas
mencionadas se mostraron renuentes a hacerlo en las mismas condiciones.
3.1.6.9 Confusin en la direccin del personal

Los directivos de la empresa son hermanos del director general y no respeta las cadenas
de mando establecidas para que no existan fugas de responsabilidades y para que cada
persona desempee su tarea que se le ha asignado. Reiteradamente se les ha sealado
que tienen que dirigirse con los jefes responsables de cada rea para efecto de cualquier
asunto relacionado, pero no entienden y se dirigen directamente con el personal, lo que
crea una gran confusin y desorden entre los empleados ya que no saben que orden
obedecer, los directivos piensan que si no tienen este tipo de comportamiento pierden el
contacto con las bases el control sobre las diferentes funciones que cumplen, esto explica
60
que el crecimiento slo se de manera horizontal centralizada dentro de la matriz y no en

las sucursales.
3.1.6.10 Miedo a las actitudes de los patrones

El ambiente que se respira dentro de la organizacin ha fomentado un clima en el
personal de la organizacin de miedo y gran desconfianza hacia el personal directivo
representado por los socios de la empresa. No se puede opinar sino obedecer las
indicaciones aun cuando estas instrucciones en ocasiones no tengan sentido o hasta
lleguen a lastimar la autoestima del personal. Tambin se les revisan a la salida sus
pertenencias con el objetivo de intimidar y prevenir que exista un acto ilcito y a muy
pocas personas se les tiene confianza.
La nica autoridad que se hace valer dentro de la organizacin es la del director general
que es prepotente y sin un asomo de consideracin para los empleados, sus mismos
hermanos no pueden tomar decisiones que formalmente les deberan corresponder
porque se exponen a que el director no est de acuerdo o de humor y les cueste una
llamada de atencin.
3.1.6.11 Actitudes de los accionistas su doble papel: dueos y directivos

Los accionistas que tambin tienen posiciones de direccin dentro de la organizacin, se
conducen con el personal dependiendo el nivel del empleado, con una actitud poco
recomendable para la consecucin de las actividades que cada persona est obligada a
realizar por ser las inherentes a la posicin que desempea o para las que fue contratada.
Por ejemplo no saludan al llegar a la oficina, no dan palabras de apoyo cuando las
personas realizan su trabajo en forma adecuada, no les importa ni por educacin si una
persona est enferma o tiene un problema. Las polticas de prstamos son discrecionales
ya que slo se los otorgan a personas que estn muy cerca de ellos, no generan acciones
que permitan a los empleados integrarse plenamente a la organizacin. Su pensamiento
general es que si les dan confianza a los empleados les van a faltar el respeto o inclusive
se perder la autoridad que como directores o accionistas tienen investida.
En ocasiones se atreven a vociferar que ellos son los dueos y que se les debe obedecer
antes que a nadie ya que ellos son los que pagan, no les importa que las personas estn
desempeando actividades adecuadamente coordinadas con un fin previamente
61
diseado, ellos mismos se contradicen en ocasiones causando un gran problema para los
empleados.
3.1.6.12 El nivel de instruccin administrativa de la direccin

Dentro de la empresa trabajan cuatro socios accionistas con las siguientes funciones,
direccin general, tesorera, gerencia de ventas y jefe de colocaciones. El director general
hizo estudios profesionales de administracin de empresas que no concluy, la tesorera
es profesora de primara, el gerente de ventas curs estudios profesionales de
arquitectura y la jefe de colocaciones tiene estudios profesionales de informtica.
Evidentemente ninguno de los directivos tiene estudios que les permitan contribuir para el
desarrollo de la empresa, lo que desempean lo han aprendido en forma emprica motivo
por el cual se ven limitados para el desempeo actual y la planeacin futura de la
organizacin, adems son muy desconfiados de que terceros intervengan, a pesar de que
los hayan contratado para una actividad expresa.
3.1.6.13 La influencia de la Ley Federal del Trabajo y Comisin Nacional de Salarios

Mnimos.
El Gobierno Federal por medio de la Comisin Nacional de Salarios Mnimos ha impuesto
polticas restrictivas para la recuperacin de la capacidad adquisitiva de los trabajadores
por medio de magros aumentos oficiales a salarios mnimos. El director de la empresa ha
considerado al pie de la letra estas polticas restrictivas y las ha impuesto a la mayora de
los obreros que trabajan en la empresa. Al recibir un sueldo tan raqutico y adems al
percibir el tipo de clima que prevalece en la organizacin, muchos de los empleados se
retiran de la empresa en poco tiempo de servicio85.
3.1.6.14 La crisis econmica del pas

La problemtica econmica y social que el pas ha venido sufriendo desde inicios de
1995, ha sido una de las causas principales por las que la organizacin ha frenado las
polticas de remuneraciones para el personal. El director general de la empresa ha
tomado ventaja de la situacin del exceso de demandantes de empleo que hubo en 1995
y 1996, para continuar con el criterio de pagar poco ya que sigue pensando que las
85
Dicha revisin se hace anualmente, mediante la cual se dan los incrementos de salario a los trabajadores en
las tres zonas en que tienen dividido para estos efectos al pas.
62
personas estn en las mismas condiciones de mercado y que tendrn que aceptar los
lmites de sueldo que se imponen. Otro punto mucho muy importante por el cual en
ocasiones la empresa dice no tener los recursos necesarios para la contratacin de una
plantilla adecuada de personal pagarles sueldos del nivel de mercado, es que la direccin
ha distrado muchos recursos monetarios en juicios legales originados por la adquisicin
de bienes inmuebles que despus fueron traspasados a titulo personal de uno de los
accionistas. Esto obviamente si se separara del objetivo principal de la organizacin,
originara que la empresa estuviera en posicin de poder crecer adecuadamente ya que
contara con el flujo necesario para este efecto.
3.1.6.15 Nivel y tipo de capacitacin en la empresa

Segn la Ley Federal del Trabajo en su artculo 153-A, los patrones establecidos en
Mxico estn obligados a poner en marcha planes de capacitacin para sus empleados.
Dichos planes pueden comprender desde una simple capacitacin para eficientar el
manejo de una maquinaria sencilla hasta planes que permitan la obtencin de nuevas
habilidades para los trabajadores. Adems por sentido comn los directores de las
empresas, deben estar capacitando continuamente a sus empleados para lograr mayor
productividad en el desarrollo de las actividades. No obstante lo anterior, en la empresa
no se tiene ningn tipo de capacitacin para el personal; perdindose la oportunidad de
satisfacer las expectativas de los empleados para un futuro ms prometedor y la
posibilidad de actualizarlos y capacitarlos para un mejor desempeo de sus funciones.
3.1.6.16 El director como un negociante y no como empresario

Existen diversos objetivos que se persiguen cuando se establece una empresa, uno de
ellos es la obtencin de utilidades por medio del desarrollo de las actividades de la
organizacin; no obstante, una organizacin debe planear su futuro ya sea a corto o a
largo plazos y para ello debe estar en constante comunicacin con los elementos de su
medio ambiente. Los directivos deben pensar y actuar de manera planificada,
preocupndose por la entidad en su conjunto y dentro de ello por los empleados y no
pensando nicamente en la comercializacin o prestacin de servicios para lo que fue
constituida. Los directivos deberan ser lideres, ya que los lderes efectivos, toman un
inters personal en el desarrollo a largo plazo de sus empleados y usan el tacto y
63
cualquier otra habilidad para motivar a sus empelados a alcanzar lo mejor de s mismos
86
lo que implicar que se deje de ser un negociante y convertirse en un real empresario.
3.1.6.17 Poltica de reclutamiento y seleccin

La poltica que se tiene instituida para la contratacin de personal se inicia por medio de
anuncios en el peridico. Como se hacen publicaciones muy seguido, se ha pensado que
las personas que buscan empleo ya conocen a la organizacin puesto que en ocasiones
slo asisten dos o tres personas, siendo que se supone tenemos exceso de personas en
el mercado solicitando empleos. Cuando las personas llegan y se corre con la suerte de
encontrar alguna que cumpla con un mnimo de requerimientos que se solicitan y que
adems acepte el sueldo y horario que se ofrece, se tiene que lidiar con el director
general para que lo entreviste (slo cierto tipo de empleados), y cuando accede a darles
una entrevista, tienen que esperarlo normalmente una hora despus de lo programado y
entonces se tiene que explicar al solicitante que fue un retraso involuntario, siendo que es
un comportamiento normal en dicho director.
3.1.6.18 Poltica disciplinara laboral

En el rea donde se encuentran ubicadas las oficinas del director general, los empleados
que cometen una indiscrecin como platicar con el chofer del director, platicar con el
servicio de seguridad, entrar en confianza con los proveedores de la empresa, decir que
el trabajo que se les indica no les corresponde por la naturaleza de su posicin o
simplemente llegar tarde, se hacen acreedores desde una amonestacin muy enrgica
hasta el despido, sin importar si la persona tiene en la empresa un mes o diez aos. Los
empleados saben que si se quejan ante las autoridades correspondientes, tienen que
invertir mucho tiempo para lograr a veces un magro arreglo, derivado de que se les ha
informado que se cuenta con un abogado laboral que representa a la empresa en estos
menesteres y que es muy bueno para hacer su trabajo.
86
W.C.H. Prentice: Revista Harvard Business Review, Art. Entendiendo el liderazgo, USA Enero 2004,
p.102
64
3.1.6.19 Las condiciones fsicas del lugar de trabajo
Las condiciones generales de las oficinas de la matriz no son las adecuadas, el motivo
porque no las han terminado de construir es que este bien inmueble est embargado por
una institucin de crdito, no obstante son utilizadas para desempear labores de oficina.
Esto sera un gran problema si existiera un mantenimiento adecuado, el servicio de
limpieza es terrible y el personal administrativo que se encuentra en esa rea se queja
constantemente; esto es provocado por la falta de personal y adems por la forma de ver
las cosas por los directivos que se conforman con tener limpias solamente sus oficinas y
las reas de ventas.
3.1.6.20 La moral de los empleados

Todos los empleados se han dado cuenta de las psimas polticas que se siguen para la
operacin de la empresa, como las de sueldos, de ascensos, de capacitacin, de
mantenimiento y el comportamiento de los directivos entre otros muchos ms. Lo anterior
causa un gran conflicto ya que el nimo en ocasiones est muy bajo y provoca que se vea
reflejado en la productividad; nunca se tienen eventos que permitan la integracin con los
dems empleados, ya que estos son vistos como si fueran enemigos, alguien de quien
hay que cuidarse de una indiscrecin; no hay reuniones de fin de ao, ni siquiera un
reconocimiento verbal para levantar la autoestima.
3.1.6.21 La actitud de los empleados

Las circunstancias que prevalecen en la empresa, han provocado que algunos de los
empleados vean con indiferencia la premisa de que deben de dar todo lo que est de su
parte para el desempeo de sus tareas y de esa forma cooperar para la obtencin de los
objetivos de la organizacin; no ponen de su parte para generar mayor productividad que
la que por medio de supervisin se obtiene de ellos y obviamente esto se convierte en un
circulo vicioso. Cuando los directivos se percatan inmediatamente reaccionan
visceralmente en vez de razonar que este comportamiento es el resultado de deficiencias
dentro de las polticas generales y de personal que se siguen en la empresa.
3.1.6.22 Generacin de conflictos

Los directivos realizan comentarios negativos manifestando que los profiri un miembro
de la empresa contra otro miembro de la misma, encaminados a generar desconfianza
65
entre las mismas personas que laboran en la empresa, esto con el objetivo de que no
exista comunicacin ni confianza entre ellos para evitar segn su forma de pensar, que
se orqueste alguna mala accin que perjudique su patrimonio, no les importa que las
relaciones existentes entre los diversos miembros de la empresa hagan que las
operaciones funcionen incorrectamente, pues no permiten que se trabaje en equipo.
3.1.7 Factores que originan la rotacin de personal segn cuestionario aplicado a

los trabajadores
Para poder identificar con precisin el origen que provoca la rotacin de personal dentro
de la empresa Centro de Alfombras Continental, S.A., se aplic un cuestionario que
consta de 25 preguntas en donde se consideraron situaciones inherentes a sueldos,
comunicacin, desarrollo del empleado, ambiente organizacional, integracin, seguridad
del trabajo, instalaciones de la empresa, polticas disciplinarias, participacin en las
decisiones de trabajo y otras ms.
Las respuestas87 a las preguntas planteadas en el cuestionario fueron en algunos casos

totalmente negativas, pero en otros, sus resultados denotan satisfaccin no obstante las
observaciones que se hicieron en el Diagnostico de los factores del problema de rotacin
de personal, en donde se pens que todos los factores analizados estaban influyendo en
la rotacin de personal.
Podra ser que las respuestas definidas por los encuestados estn en el contexto de sus
conocimientos, en contraste con las observaciones directas hechas a la empresa, las
cuales, contemplan motivos adicionales que fomentan la rotacin de personal pero que
los trabajadores no tienen la capacidad de analizar.
3.1.7.1 Factores de influencia en primer grado

Dichos factores se refieren a lo siguiente: 1.- Los sueldos al personal, 2.- Las prestaciones
sobre los sueldos; 3.- La capacitacin en el trabajo; 3.- Las posibilidades de desarrollo; 4.-
La preocupacin de los directivos por los empleados y 5.- Las expectativas de
crecimiento.
87
Ver las respuestas en el anexo No. 5
66
3.1.7.2 Factores de influencia en segundo grado
Estos factores se refieren a: 1.- La integracin de los empleados dentro de la empresa; 2.-
El reconocimiento al trabajo desarrollado; 3.- La seguridad en el empleo; 4.- El horario de
trabajo establecido; y 5.- La participacin en decisiones de trabajo.
Por lo anterior, las propuestas se basarn especialmente en el primer bloque de
resultados, que denominamos factores de influencia de primer grado, no obstante tambin
haremos recomendaciones acerca de los factores de influencia de segundo grado. Estas
sugerencias sern como recomendacin general, y en lo posible se dirigirn para
aplicarse en cierto nivel de empleados o rea especfica.
El criterio utilizado para seleccionar los resultados como origen de la rotacin de personal,
fue con base en el nmero de las respuestas en sentido negativo y la combinacin de
negativo bueno, las que obtuvieron calificacin de excelentes no se consideran para el
anlisis.
A continuacin veremos informacin de la empresa Industria de Ropa de Lencera S.A. de

C.V., la cual, tambin se analiza con el objetivo de determinar firmemente las causas de
rotacin de los empleados dentro de una organizacin.
3.2 Datos generales de Industria de Ropa de Lencera, S. A de C. V.

La empresa Industria de Ropa de Lencera, S. A. de C. V. " fue constituida el 11 de
diciembre de 1961, originalmente fue dirigida por su fundador, un inmigrante de origen
Libans; cuando el fundador muri, la direccin de la empresa qued a cargo de sus
descendientes en lnea recta, los que la han hecho crecer de manera importante: Su
crecimiento ha sido motivado por su gran visin en los negocios y el enfoque de sus
esfuerzos a la exportacin de sus productos.
El actual director de la empresa es una persona con estudios bsicos, tambin como en la
otra empresa, esta persona se ha formado empricamente, pero a diferencia de la primera
empresa, la direccin la realiza con planeacin adecuada, adelantndose siempre un
paso a las circunstancias y tiene una gran visin en el futuro, se ha sabido adaptar a la
apertura comercial que tiene el pas y a las circunstancias del mercado competitivo, no
obstante, su forma de direccin en ocasiones provoca ciertos problemas dentro de la
67
empresa, acepta que su organizacin tiene necesidades que debe cubrir para crecer, con
el objetivo de participar en la potencialidad del mercado, pone atencin a necesidades de
tecnologa, de mercado, de nuevos mtodos de trabajo y muchos otros aspectos ms,
pero ha soslayado atender con la importancia que se merece a los recursos humanos.
El giro de la empresa es la confeccin y comercializacin de prendas ntimas para dama,

sus operaciones se extienden en el mercado nacional y de exportacin hacia Centro y
Sudamrica y a los Estados Unidos de Norteamrica y Canad, sus principales clientes
en Mxico, son la mayora de las tiendas de autoservicio y departamentales tales como
Gigante, Comercial Mexicana, Aurrera, etc. Tambin tiene tiendas para el mercadeo
directo, y se atienden en el extranjero marcas muy reconocidas, tales como: Vanity Fair,
Inner Secrets, Jockey, American Apparel y otras.
Su misin corporativa es producir y comercializar prendas ntimas de moda y calidad, que

satisfagan a las necesidades de la clientela y consumidores, y a la vez permita a la
empresa tener utilidades para el bienestar de todos sus integrantes.
El desarrollo de la empresa est basado en la tecnologa de punta que permanentemente

se ha integrado a la organizacin, as el sistema MRP (plan maestro de requerimientos),
ha permitido una planeacin adecuada de los productos, con el propsito de realizar las
entregas oportunas a los clientes. De esta manera, existe un control desde los
requerimientos de la materia prima a los proveedores hacia el proceso de fabricacin y
entrega de los artculos, la calidad de los productos implica una correcta graduacin de
las medidas mediante el sistema LECTRA (utilizado para la distribucin exacta de los
patrones de marcas).
3.2.1 Proceso productivo

El proceso productivo comprende las siguientes etapas, tendido de tela, reposo (para que
la tela recobre su tejido original), trazo, corte, costura, acondicionado (se etiqueta la
prenda y se embolsa) y empacado. Para que este proceso pueda satisfacer los mercados
de exportacin, ha sido necesario mantener un nivel de calidad y eficiencia de excelencia,
lo cual se ha logrado con base en materias primas de la mejor calidad, mano de obra con
constante capacitacin, procedimientos eficientes en el control de produccin, mtodos de
68
supervisin en la calidad de produccin, as como una inversin constante de maquinaria

y equipo de vanguardia, respaldada con sistemas eficaces de mantenimiento preventivo y
correctivo.
3.2.2 Capacitacin
El personal requiere de un nivel elevado de entrenamiento tcnico y de un estado de
motivacin permanente, existe un sistema de capacitacin continuo y obligatorio, as
como de recompensas por el trabajo bien realizado, tambin el personal administrativo
hasta la direccin general es constantemente capacitado.
3.2.3 Tamao de la empresa

Por el nmero de personal que tiene contratado, es considerada por la Secretara de
Comercio como empresa grande; cuenta aproximadamente con 3,500 empleados, donde
aproximadamente directivos, administrativos e ingeniera son 400; el consumo de su
produccin en el mercado es permanente, no obstante, podramos decir que como
cualquier tipo de industria, tambin tiene meses cclicos, que son especialmente en poca
de fin de ao. Se atienden las tiendas de autoservicio mediante una relacin estrecha y
directa; para los clientes en el extranjero, se cuenta con un conjunto de relaciones
construidas con base al esfuerzo del trabajo. Actualmente cuenta con 6 plantas en
Atlacomulco e Ixtlahuacan Estado de Mxico y un edificio corporativo en la Ciudad de
Mxico Distrito Federal.
3.2.4 Estructura de la organizacin

La Direccin General es la encargada de llevar a la organizacin al cumplimiento de los
objetivos institucionales; La Direccin de Finanzas se encarga de tener un adecuado flujo
de efectivo para la consecucin de las operaciones de la empresa; La Direccin de
Mercadotecnia establece las bases para la atencin de los clientes y para la captura de
nuevos clientes; La Direccin de Produccin es la encargada de producir los bienes tanto
para el mercado nacional como el de exportacin. La Direccin de Organizacin, tiene
como objetivo establecer todas las polticas y procedimientos necesarios para la
operacin de la empresa. La Gerencia Administrativa, encargada de departamentos como
contralora, cuentas por cobrar, inventarios, etc. actividades administrativas propias de la
empresa; La Gerencia de Sistemas, da servicio a todos los usuarios de servicios en
69
computadoras y disea los programas necesarios que la empresa necesita para obtener
su informacin de manera eficiente; La Contralora, tiene como objetivo el establecer
controles y supervisin sobre los diferentes departamentos de la empresa, especialmente
en los departamentos de cuentas por cobrar, cuentas por pagar, contabilidad, nminas,
comercio exterior, inventarios, etc.; tambin se cuenta con departamentos tales como:
Customer Service, que atiende los requerimientos de los clientes en forma general;
Planeacin, departamento que disea en que momento se debe producir para tener un
adecuado servicio al cliente y una adecuada rotacin de inventarios; Diseo,
departamento encargado de crear los diferentes modelos del producto que se tiene
pensado fabricar o los desarrolla por encargo especfico del cliente; Compras Nacionales,
se encarga de proveer de todos los consumos que se compran en territorio nacional,
Compras Internacionales, es la encargada de colocar y dar seguimiento a las rdenes de
compra en el extranjero; Almacenes, lugar donde se almacenan todos los productos que
se desplazan en el mercado nacional, ya que los de exportacin como se producen se
mandan al extranjero; Ingeniera, determinan los tiempos y movimientos para coser una
prenda, cuntos de cada componente lleva un producto que se elabora y disea
manuales de operacin de la empresa.
3.2.5 Planta laboral

Con excepcin de las direcciones de Finanzas, Produccin y mercadotecnia, las dems
posiciones mencionadas, estn siendo desempeadas por personas especialistas en su
actividad y no tienen ninguna relacin con la empresa que no sea la estrictamente
profesional. La persona que desempea la direccin es socio de la empresa de manera
mayoritaria, y conjuntamente con su hermano e hijos, controlan el total de las acciones de
la empresa. Es una empresa familiar, tanto por el control accionario como por la forma de
direccin de la empresa ya que en posiciones claves de la empresa estn los miembros
de la familia.
La forma que dirige la empresa el director es profesional en muchos aspectos, pero

tambin existen como en todas las empresas en donde participan en forma directa los
socios, problemas que no se daran si toda la plantilla laboral estuviera ajena a la tenencia
accionara, ello tambin produce efectos negativos, los cuales enumeramos brevemente,
Control de posiciones clave; Centralizacin de decisiones clave; Existen ciertas rdenes
70
viscerales; Quien lo desafa tiene el riesgo de salir de la empresa; Las remuneraciones de

los trabajadores operativos no son las recomendables pero no tan malas; No toma en
consideracin las necesidades de la plantilla de recursos humanos; Existen problemas en
el ambiente organizacional; No hay una poltica de integracin de sus recursos humanos.
3.2.6 Medicin de la rotacin en la empresa

Esta empresa como otras, genera sus propios estndares para identificar proporciones
crticas o excesivas dentro de la organizacin. Mide su rotacin de personal con la
siguiente frmula matemtica,
MES NUMERO DE NUMERO DE BAJAS BAJAS MENS. ACUM
EMPL/ACUM EMPL/MES ACUMULADAS TOTAL REING. REALES 2000 2000

ENERO 1610 1610 309 358 49 309 19.19% 19.19%
FEBRERO 1628 1646 417 143 35 108 6.56% 25.61%
MARZO 1624 1615 513 126 30 96 5.94% 31.60%
ABRIL 1620 1610 600 114 27 87 5.40% 37.03%
MAYO 1619 1613 687 130 43 87 5.39% 42.44%
JUNIO 1622 1638 748 100 39 61 3.72% 46.12%
JULIO 1632 1692 857 140 31 109 6.44% 52.51%
AGOSTO 1632 1629 968 150 39 111 6.81% 59.33%
Figura No. 13
Fuente: Del departamento de Recursos Humanos de la empresa de Lencera
Nota:
La formula que se sigui para determinar el porcentaje mensual es, dividir las bajas reales
entre el nmero de empleados del mes. Y el porciento acumulado, dividir las bajas
acumuladas entre el nmero de empleados acumulados.
3.2.7 Su control
El control de la rotacin de personal slo se obtiene cuando se da la rotacin voluntaria
como se explic en el capitulo anterior, o tambin si la empresa es capaz de modificar las
actitudes que se refieren en lo tratado en la rotacin involuntaria.
71
3.2.8 Diagnstico de los factores del problema de rotacin
La rotacin de personal en esta empresa, es provocada por diversos factores, tales

como, cambio de domicilio, distancia del lugar del trabajo, enfermedad, maltrato, otro
empleo, sueldo, problemas familiares, despidos, etc. Cabe mencionar que el problema se
ha agudizado por el factor abandono de trabajo supone existen otros problemas de
carcter cualitativo que no se tienen comprendidos en el marco del anlisis, por lo que la
situacin se complica; slo analizaremos los factores que a juicio del observador, son
relevantes en la rotacin de personal.
3.2.8.1 Abandono de empleo

Las plantas donde se manufactura el producto estn ubicadas en el estado de Mxico,
especficamente en el municipio Atlacomulco. Las personas que viven ah y en los
poblados circunvecinos son los trabajadores de la empresa, poseen un bajo nivel escolar
y se dedican tambin a sembrar tierras de cultivo. En los tiempos de sembrar o cosechar
es cuando cclicamente se produce el fenmeno de la rotacin de personal de forma ms
aguda por lo que puede pensarse que el abandono del trabajo se produce porque los
trabajadores se dedican a esas labores agrcolas.
De este factor no se tienen elementos precisos que permita opinar al respecto de forma
amplia, ya que no se tiene la capacidad de hacer entrevistas de salida a las personas que
abandonan el empleo.
3.2.8.2 Cambio de domicilio

Una de las causas que el personal declara cuando se retira de la empresa, es que se
estn mudando de lugar de residencia. La cercana con el Distrito Federal, hace atractiva
la bsqueda de otra fuente de empleo ms remunerada. Tambin muchos de ellos se van
para los Estados Unidos de Norteamrica con la ilusin de mejorar su estatus econmico.
3.2.8.3 Enfermedad
No obstante que el ambiente de trabajo de la empresa es muy sano e inclusive se tienen
servicios mdicos en cada planta, las personas tambin se retiran de su trabajo
aduciendo que estn enfermas ya sea por el desempeo de su trabajo, porque son
72
alrgicas a la pelusa de la tela, o porque simplemente se enferman por el medio ambiente

de su lugar de origen.
3.2.8.4 Otro empleo

Existen otras empresas en el rea, que requieren de servicios de personal, motivo por el
cual, los trabajadores en ocasiones no dudan en renunciar si en otra empresa encuentran
otra oportunidad ms prometedora. Para tratar de evitar lo anterior, se tiene un acuerdo
entre las diferentes empresas que se dedican a trabajos similares, para que no contraten
personal que ha laborado con anterioridad en la competencia, con el objeto de arraigar en
la empresa, a la poblacin econmicamente activa, pero obviamente ante las necesidades
propias de cada empresa, dicho acuerdo en muchas ocasiones no es respetado.
3.2.8.5 Problemas familiares

Las personas de estas localidades, estn muy unidas a su ncleo familiar, motivo por el
cual, cuando se genera alguna distensin, prefieren dejar el trabajo con mucha facilidad
para efecto de solucionar el problema, para posteriormente volver a incorporarse.
3.2.8.6 Sueldos
Al ser un rea de trabajo cautiva, los sueldos que se les pagan son los acordes al rea
especfica, los que obviamente no son altos. No obstante que se les proporcionan
estmulos por productividad, cuando las necesidades de las personas aumentan, provoca
que busquen una remuneracin mayor en otra rea u otra empresa.
3.2.8.7 Terminacin de contrato

Como cualquier tipo de empresa en cualquier lugar, se tienen polticas que establecen
lineamientos que califican si una persona ser contratada o no, aqu no es la excepcin y
algunas personas no son aceptadas por que no alcanzan los niveles de eficiencia
establecidos para generar la produccin con la calidad que se solicita.
3.2.8.8 Nupcias e hijos de personal femenino casado

La mayora de los trabajadores en este tipo de industria, son mujeres, que obviamente
llegan a un grado de madurez en donde contraen matrimonio o simplemente se unen en
rgimen libre para formar una familia. En muchas ocasiones esto no es motivo para que
73
abandonen el empleo de forma inmediata pero cuando llega el momento en el que tienen
hijos las mujeres renuncian al empleo para hacerse cargo de ellos.
Actualmente se estima que en la fuerza laboral total del pas, la participacin femenina
sobrepasa el 40%; a pesar de que este porcentaje resulta ya muy elevado, se siguen
presentando prcticas poco denunciadas en este sector como: segregacin ocupacional,
desigualdad salarial, discriminacin y hostigamiento sexual, que irremediablemente se
ven reflejadas en la productividad de las empresas, por lo cual, sera necesario que se
modificaran las leyes para poner freno a estas deficiencias.
3.2.8.9 Estudios
No muchas personas tienen el inters de seguir superndose intelectualmente para poder
ascender en su nivel socioeconmico, pero como en todos los niveles sociales, tambin
aqu hay personas con deseos de lograr estudios que les proveen de otro nivel de vida;
por tal motivo tambin se da el efecto de dejar el trabajo para incorporarse a una
matrcula escolar, ya sea dentro de su localidad o bien trasladndose a Mxico D. F.
3.2.8.10 Difcil el acceso a las plantas de labor

Al ser un rea donde no existen grandes concentraciones de personas en cada localidad,
es necesario que se proporcione transporte a algunas personas que viven en un lugar
alejado del trabajo. A quienes no se les proporciona esta facilidad les es difcil llegar al
centro de trabajo ya que desafortunadamente no se cuenta con un sistema de transporte
colectivo sino slo taxis tambin cuando concurren fenmenos meteorolgicos como las
lluvias, los trabajadores prefieren retirarse de su empleo por la dificultad de asistir con
regularidad a ste.
3.2.8.11 Despidos
Como en todas las organizaciones, en ocasiones se dan motivos por los cuales, los
trabajadores ya no pueden laborar en su empleo, y esta empresa no es la excepcin,
cuando un trabajador no se adapta a las polticas de la empresa, es indisciplinado, no se
lleva bien con sus compaeros, no alcanza los niveles de eficiencia establecidos, o
comete algn acto que hace imposible la relacin laboral, se le tiene que separar de su
trabajo.
74
3.2.8.12 Malos tratos
Por parte de la empresa se les provee a todos los trabajadores de un trato acorde con las
funciones que realiza, nunca se les dan consideraciones incorrectas, pero como sabemos
en trminos generales, las personas pueden ser susceptibles a ciertos comportamientos
que juzgan mal y piensan que se les est maltratando e inmediatamente se retiran de sus
labores de trabajo.
3.2.8.13 Cambios de sistemas operacionales

Los trabajadores en ocasiones se acostumbran a una determinada forma de desempear
su trabajo, y cuando se tiene la necesidad de cambiar los procedimientos de trabajo para
eficientar la operacin o por que simplemente as lo exige la produccin del producto, les
crea malestar que origina que se retiren de la empresa.
3.2.8.14 No les gust el trabajo

Los variados empleos ofrecidos por las diferentes empresas del rea, en ocasiones no
satisfacen las expectativas de las personas, y esto ha motivado que cuando se retiran de
la empresa, simplemente expresan que no los gusta el tipo de trabajo ofrecido y que
buscarn otro que les de mayor satisfaccin y que les atraiga lo suficiente para hacer
antigedad.
3.2.8.15 Recontratacin
La empresa ha tomado la decisin de aceptar los servicios del personal que solicita
trabajo, no obstante que este personal haya renunciado una o dos semanas atrs, no
importa el tiempo, en ocasiones se les reconoce su antigedad. Esto puede implicar que
las personas entren y salgan cuando lo deseen, pues la compaa no los rechaza, lo que
a todas luces incrementa el ndice de rotacin.
La problemtica de tener las plantas productivas en el interior de la Repblica, es que la

poblacin est cautiva al servicio de las fabricas ah asentadas, pero como sta es de un
numero determinado, saben que pueden entrar y retirarse como les sea conveniente. El
problema es que como no hay personal en exceso y muchos de los que regresan ya con
anterioridad fueron capacitados, la empresa se ve obligada a aceptar su reingreso; la
ventaja es que son salarios que seran inaceptables en la Ciudad de Mxico.
75
3.2.8.16 Fatiga
Esta problemtica se presenta cuando existe mucha lejana entre los poblados donde
residen las personas trabajadoras y el domicilio de la empresa. Algunos de esos
trabajadores tienen que caminar hasta una hora para poder acceder a un medio de
comunicacin que los transporte a su centro de labores; con el tiempo esta situacin
produce que las personas se retiren de la organizacin.
3.2.8.17 Otras
Existen causas desconocidas que provocan tambin de una manera importante que los
trabajadores abandonen su empleo, pero no se tienen catalogadas especficamente, por
lo que no es posible dar un comentario preciso.
3.2.9 Factores que determinan el origen de la rotacin del personal

Para poder identificar el origen de la rotacin de personal dentro de la empresa Industria
de Ropa Fina de Lencera, S. A. de C. V., se tomaron en consideracin las encuestas de
salida aplicadas al personal de la empresa y las causas que la gerencia de recursos
humanos ha determinado con base a sus observaciones, las cuales produjeron motivos
relacionados con sueldos, cambio de domicilio, enfermedades, estudios de superacin,
distancias, abandonos de trabajo y otras ms. Los resultados del estudio88 reflejaron con
precisin algunas de las causas, pero en otras el resultado es ambiguo.
3.2.9.1 Factores de influencia en primer grado

stos factores son los siguientes: 1.- Abandono de empleo; 2.- Cambio de domicilio; 3.-
Otro empleo; 4.- Sueldos; 5.- Terminacin de contrato; 6.- Enfermedad; 7.- Problemas
familiares;
88
Anexo No. 6
76
3.2.9.2 Factores de influencia en segundo grado
Como se seal con anterioridad los factores de influencia en primer grado son
importantes pero no hay que soslayar lo que las personas sealan en segundo trmino:
1.- La dificultad para llegar al centro de trabajo; 2.- Los cambios operacionales; 3.- Los
malos tratos; 4.- No les gust el tipo de trabajo; 5.- Los despidos y las nupcias; 6.-
Necesidades de tiempo para estudio.
Por lo sealado con anterioridad, las sugerencias se basarn especialmente en el primer

bloque de resultados que se han denominado Factores de Influencia de Primer Grado;
no obstante, tambin se harn recomendaciones acerca de los Factores de influencia
de Segundo Grado.
Todas las actividades y situaciones que se generen dentro de la empresa tienen un costo
y por lo tanto la rotacin de personal dentro de una empresa tambin lo tiene. Por lo tanto
es de vital importancia sealar el cunto cuesta y cmo se determina. Por ello en el
siguiente capitulo se vern aspectos relacionados directamente con el costo que
representa para la empresa la problemtica relacionada con la rotacin de personal.
77
CAPITULO 4: EL COSTO DE LA ROTACIN DE PERSONAL
CAPITULO 4: EL COSTO DE LA ROTACION DE PERSONAL
Cunto dinero se tiene que erogar por que se van trabajadores que participan en el
crecimiento y consolidacin de la empresa, y qu se debe hacer para lograr la satisfaccin
de los trabajadores en el desempeo de sus labores? Estas son algunas de las preguntas
que los patrones o directivos se deberan de hacer para controlar la rotacin de personal
de la empresa que dirigen.
En el presente capitulo se revisarn los diferentes costos en que se incurre por la rotacin
de personal dentro de una organizacin; se vern costos por el reclutamiento,
entrenamiento, prdida de productividad o los efectos entre los empleados que se
quedan, entre otros, tambin se ver una til hoja de determinacin de costos por la
rotacin de personal. Se presentar as mismo, cmo se determinan esos costos en
empresas americanas y en el caso mexicano.
4.1 Determinacin de los costos de la rotacin de personal

Es necesario que las organizaciones sean sensibles a los problemas que causa la
rotacin de los empleados, ya que no es posible eliminarla ni sera recomendable hacerlo,
pues personal nuevo aporta nuevas ideas e mpetus que son necesarios para lograr
cualquier objetivo, adems se tiene que considerar que las empresas tienen que
renovarse para que tengan la capacidad de adaptarse a la interaccin de su medio
ambiente.
El patrn de la empresa de alfombras estudiada hace caso omiso de los costos que
representan la contratacin de nuevo personal; no le importa, entre otras cosas, pagar por
los anuncios en el peridico, honorarios por la contratacin de personal con agencias de
colocaciones, absorber los gastos erogados para las altas y bajas en el seguro social y las
dems dependencias que se ven involucradas en este aspecto. Tampoco considera los
esfuerzos realizados por los involucrados en el manejo del personal dentro de la empresa,
mientras mantenga su poltica salarial.
En la empresa de Lencera por el contrario, se busca retener a los empleados, claro, con
la menor inversin posible, ya que es personal capacitado por la misma empresa y que al
78
retirarse por cualquiera de los motivos ya mencionados, provocan problemas de

productividad al bajar la eficiencia.
Los dirigentes de las organizaciones deberan tomar en cuenta, que la rotacin elevada
del personal afecta a las organizaciones, a la comunidad y al propio individuo, es un factor
de perturbacin, y ms cuando las empresas lo provocan para lograr ventajas
competitivas a corto plazo. El ndice de rotacin de personal en una organizacin, influye
negativamente en la moral de los trabajadores, afectando la adecuada marcha de la
negociacin y limitando el cumplimiento de los objetivos establecidos.
4.1.1 Diferentes costos de la rotacin de personal

Con el objetivo de determinar el grado de importancia de los costos de la rotacin de
personal, se considerarn los costos primarios, secundarios y terciarios 89, y tambin se
calcular el ndice de rotacin incidente en la empresa en estudio.
4.1.1.1 Costos primarios

Estos costos estn relacionados directamente con el retiro de cada empleado y su
reemplazo por otro. Los costos de reclutamiento y seleccin derivados de un proceso que
incluye una serie de entrevistas con el objetivo de obtener un perfil de los participantes en
la oferta de empleo y hasta servicios mdicos. Los costos de registro y documentacin
despus de seleccionada la persona que cubrir el puesto, se le da de alta tanto en los
programas de nminas como en dependencias gubernamentales y bancos. El costo de
ingreso cuando se introduce al nuevo empleado ante los trabajadores de la plantilla
actual, se le da induccin, y capacitacin. El costo de desvinculacin que incluyen
entrevistas, liquidaciones, multas, fondos de garanta.
4.1.1.2 Costos secundarios

Estos no tienen que ver con lo cuantitativo de los costos primarios, sino con los aspectos
cualitativos inherentes a la prdida de productividad ocasionada por la partida de personal
y por la adaptacin del nuevo elemento. Las actitudes predispuestas de los que se
quedan, imagen e ideas que se generan al partir los empleados. Costos extra laboral por
cubrir la vacante, tiempo adicional causado por la impericia del nuevo personal, tiempo del
89
79
supervisor. Costos de instalaciones por los bajos ndices de produccin por la

capacitacin de los nuevos operarios, uso extra de combustibles y lubricantes y
mantenimiento de maquinaria por sobrecarga de su uso.
4.1.1.3 Costos terciarios

Son slo estimables y se refiere a los Costos extra inversin tales como seguros,
depreciaciones, mantenimiento y reparaciones por el periodo de entrenamiento, aumento
de salarios pagados a nuevos empleados cuando hay problemas en el mercado laboral y
escasea la mano de obra. Prdidas en los negocios relacionados con imagen de la
empresa y tambin prdida de negocios por la baja en la calidad de los productos
manufacturados por empleados inexpertos
4.1.2 Cuantificacin monetaria de la prdida de los empleados

Llevar a cabo estos clculos de manera monetaria, dar una idea acerca de lo importante
que es cuidar a los recursos humanos, pero hay otros factores que no son cuantificables
pero son de gran importancia, tales como: la moral de los trabajadores que se quedan
cuando el empleado se retira por una mala decisin de los superiores, seguimientos de
negocios, la experiencia adquirida del trabajador, etc.
Para efectos de tener una idea general habra que ponerle nmeros a conceptos
necesarios para la contratacin del personal de cualquier nivel: anuncios en el peridico,
agencia de reclutamiento de personal, tiempo de los participantes en las entrevistas,
trabajo en espera hasta que la contratacin del sustituto se lleve a cabo, sobrecarga para
el equipo, incluido el tiempo extra para realizar el trabajo durante la seleccin y
capacitacin del suscrito, negocios perdidos, moral baja y menor productividad, tiempo
perdido de los trabajadores al comentar el asunto, capacitacin, mayores sueldos del
nuevo trabajador, prdida de otros empleados 90.
Con el objetivo de dejar perfectamente claros los conceptos que se deben considerar para
cuando se cuantifica el costo de la rotacin de personal, y no con el afn de ser
90
Beverly Kaye y Asaron Jordn - Venas: melos o Pirdalos, Pearson Educacin, S.A. de C.V., Primera
Edicin, Mxico, 2000. Pg. 114
80
reiterativo, se observa que William G. Bliss91 seala los costos siguientes derivados de la
rotacin: costos por la partida del personal, costos de reclutamiento, costos de
entrenamiento, costos por prdida de productividad.
4.1.2.1 Costos por la partida del personal

"El costo del tiempo de las personas que suplen las actividades del puesto vacante, ya
sea por personal interno o externo, incluyendo tiempo extra. El costo de la prdida de la
productividad a razn del 50% de la compensacin y beneficios de la persona que dej el
puesto por el tiempo en suplirla, inclusive si hay personas desarrollando las actividades,
se calcular a 100% si la posicin est completamente vacante. El costo del tiempo de la
persona que conduce la entrevista de salida, el tiempo de la persona que se retira, los
tiempos de llenado de todo el formulario necesario para la baja del personal dentro de las
diferentes instituciones. El costo del tiempo del gerente que tiene que ver qu pendientes
se quedan y el pensar el cmo cubrir dichas actividades mientras se suple a la persona y
el tiempo del mismo gerente sobre su propia entrevista de salida al personal que se retira.
El costo del entrenamiento que la empresa invirti en el empleado que deja la empresa, el
entrenamiento interno, entrenamiento externo, educacin acadmica externa, incluir las
licencias o certificados que la compaa ayud al empleado a obtener para el desempeo
de su trabajo. Calcular el impacto de la baja de productividad del departamento motivado
por la salida de la persona, quin har el trabajo, qu trabajos no se entregarn a tiempo,
clculo del tiempo del personal de staff por la reaccin de la vacante. Calcular el costo del
conocimiento perdido, las habilidades y contactos que la persona que se separa se llevar
consigo, usando una formula del 50% del salario anual por un ao de servicio,
incrementando 10% por cada ao de servicio. Calcular el costo por la prdida de los
clientes que los empleados se llevan con ellos (dado el caso), o el importe que la
empresa invertir para retener a los clientes, o el tiempo del servicio al cliente que se
invertir para convencer al cliente; No olvidar que se deber restar de la cuantificacin, el
sueldo y prestaciones que se dejarn de pagar por la persona que se retira" 92.
91
William G. Bliss, President of Bliss & Associates Inc., Art. Cost of employee turnover, informacin
obtenida de Internet de www.isquere.com/turnover.cfm
92
William G. Bliss, ob. Cit., informacin obtenida de Internet de www.isquere.com/turnover.cfm
81
4.1.2.2 Costos de reclutamiento
" El costo de los anuncios en los peridicos, las comisiones a las agencias de
colocaciones que son entre el 20% y 30 % del sueldo anual, estudio socioeconmico,
estudios sociolgicos, psicolgicos. El costo del tiempo del reclutador y otras personas
como asistentes, gerentes internas de la empresa para entender los requerimientos del
puesto, desarrollo e implementacin de la estrategia de la bsqueda, revisar la
informacin de los candidatos, preparar las entrevistas, conducir las entrevistas, hacer las
propuestas a los candidatos, reportar los candidatos rechazados. Calcular el costo de un
asistente que trabajar varias horas para la revisin preliminar de la informacin de los
candidatos, desarrollar los programas de las entrevistas de los candidatos y hacer
cualquier trmite de viaje necesario para la entrevista si se necesita. El costo del
departamento o seccin de contratacin (inmediato supervisor, gerente del siguiente nivel,
y cualquier otra persona de la estructura administrativa), el tiempo para la seleccin del
candidato. Calcular el costo administrativo de manejo de datos del candidato
seleccionado, la respuesta a los no seleccionados. Calcular la cantidad de horas
invertidas por el reclutador interno de la empresa entrevistando a candidatos internos
junto con el costo de las horas de los candidatos entrevistados mientras estn fueras de
sus labores por tales motivos. Calcular el costo de las investigaciones efectuadas para
antecedentes criminales, educacionales, laborales, exmenes de actitudes, de
93
habilidades, etc. ".
4.1.2.3 Costos de entrenamiento

" Calcular los costos de la orientacin otorgada al nuevo empleados as como de los
materiales utilizados, manuales, equipo de cmputo, energa elctrica, gastos de viaje,
tecnologas aplicadas, etc. Calcular el costo del departamento de entrenamiento y
capacitacin, as como el salario de la nueva persona contratada mientras est en
entrenamiento, la inversin de las salas de entrenamiento. Calcular el costo del supervisor
que asignar, explicar y revisar el trabajo al nuevo empleado" 94 .
93
William G. Bliss, Ob. Cit., informacin obtenida de Internet de www.isquere.com/turnover.cfm
94
William Bliss G., ob. Cit., informacin obtenida de Internet de www.isquere.com/turnover.cfm
82
4.1.2.4 Costos por prdida de productividad
Independientemente del entrenamiento otorgado, el empleado tendr una productividad

del 25% de la 2 a 4 semanas, luego entonces tendr una prdida de su sueldo al 75%.
De la 5 a la 12 semana, el Empleado est al 50% de productividad, por lo que el otro
50% es prdida de productividad. De la 13 a la 20 el empleado contribuir en un 75% en
la productividad de su participacin, teniendo ya slo una prdida del 25%. Calcular el
costo del tiempo del supervisor y los compaeros de trabajo en hacer que el nuevo
empleado se integre al grupo de trabajo. Calcular el costo de los errores que el nuevo
empleado comete dentro del periodo de adaptacin al trabajo. Calcular el costo de la
prdida de productividad de un departamento si quien se fue o se est substituyendo era
una persona que lideraba el departamento o un rea especfica y ms si era una pieza
clave dentro de la empresa.
4.1.2.5 Costos de la nueva contratacin.

Calcular el costo de traer a la nueva persona a bordo, incluyendo el costo de ponerla en
la nmina, darles sus cdigos de seguridad de acceso a la empresa as como a los
sistemas de informacin, tarjetas de presentacin, tarjetas de crdito, comunicacin
interna y externa para incorporarlo al trabajo y a las personas con quien tenga relacin.
Calcular el costo del inmediato superior en el desarrollo de la confianza en el trabajo del
95
nuevo empleado .
4.1.2.6 Cuantificacin en un caso concreto

Con un ejemplo se refleja parte de lo que se est describiendo; sucedi en una compaa
de tecnologa avanzada en USA.
Juan era uno de los ingenieros ms talentosos, le pidi a su jefe un aumento de 15%
(unos 15 mil dlares) y su jefe respondi de inmediato que no, Juan lo olvid y se retir de
la empresa, algunos dijeron bueno ni modo lo sustituiremos en unas semanas, se contrat
una agencia para el reclutamiento del personal por 40 mil dlares, despus de una
bsqueda de tres meses se contact a cinco candidatos, se les cit para una entrevista a
un costo total de 5 mil dlares, se seleccion al nuevo empleado, despus de que se le
agasaj con comidas y bebidas se le contrat con una diferencia del 25% ms de lo que
95
William G. Bliss, ob. Cit., informacin obtenida de Internet de www.isquere.com/turnover.cfm
83
reciba Juan, 25 mil dlares, al final el costo total del nuevo empleado fue de 100 mil
Dlares, adems renunciaron varios empleados importantes y otros se quedaron con una
moral muy lastimada 96.
4.1.3 Hoja de clculo para cuantificar la rotacin de personal

Como se sabe la rotacin de personal es muy costosa para las empresas, empleados
capacitados y/o trabajadores necesarios para la produccin, se retiran de la empresa de
forma voluntaria o involuntaria, dependiendo de los factores que lo originen pero todo
movimiento de entrada como de salida dentro de la empresa cuesta dinero.
No es fcil calcular los costos monetarios mucho menos los costos intangibles que son a
veces mucho mayores, tales como el incremento de la carga de trabajo no remunerable a
los trabajadores que se quedan, el estrs o la tensin que la rotacin causa entre los que
se quedan, la baja de la moral o la baja de la productividad que genera la prdida de la
sinergia del grupo de trabajo. El anexo No. 6 dar una idea bastante aproximada de la
cuantificacin al respecto, dicha hoja es obra de William H. Pinkovitz, Joseph Moskal y
Gary Green97
Con la presente hoja de costos, se puede identificar cinco principales costos, que son de
separacin, de reemplazo, de entrenamiento, de diferencial de productividad entre el
trabajador que se va y el que ingresa y los Costos que se representan por la Vacante.
4.1.3.1 Los costos por separacin

Estos comprenden costos incurridos por las entrevistas de salida, funciones
administrativas relacionadas con la salida, pagos por separacin
4.1.3.2 Los costos de reemplazo

Gastos necesarios para atraer a los postulantes, las entrevistas de entrada, los
exmenes, pagos por gastos de traslado, gastos administrativos de pre empleo,
exmenes mdicos.
96
Beverly, Ob. Cit., p. 113
97
Miembros 2001, 2002 Board or Regents of the University of Wisconsin System, Informacin Obtenida de
la Intranet en www.uwex.edu/ces/cced/publicat/tur.html
84
4.1.3.3 Los costos de entrenamiento
Todas aquellas erogaciones necesarias para efecto de que el nuevo personal adquiera los
conocimientos mnimos que permitan a la empresa obtener frutos por su contratacin.
4.1.3.4 Los costos de diferencial entre el que sale y el que entra

No es otra cosa que la diferencia de la productividad entre el que dej el empleo y el
nuevo empleado o trabajador.
4.1.3.5 Los costos de vacante

Son aquellos que se dan entre las diferencias obtenidas entre el incremento del tiempo
extra, el pago de los empleados temporales para cubrir las vacantes de los empleados
que se retiraron de la empresa98.
En el anexo se encontrar informacin ms detallada de estos conceptos debidamente

cuantificados, referidos a un ejecutivo de una empresa de los Estados Unidos de
Norteamrica, sin embargo dicha cuantificacin se puede aplicar en cualquier parte del
mundo occidental y a cualquier tipo de participante dentro de la organizacin, ya sea
personal obrero o ejecutivo, no importa el nivel, de cualquier forma le cuesta a la
empresa. Lo que se pretende mostrar son el conjunto de elementos que se deben de
considerar para dicha cuantificacin, ms otros elementos particulares que la
organizacin tenga o identifique.
4.1.4 Los costos de la rotacin en el contexto mexicano

El Lic. Francisco Corts consultor en recursos humanos opina que Existen costos
directos e indirectos asociados con la rotacin. Los costos directos incluyen el tiempo
implicado en el reclutamiento, la seleccin y el entrenamiento del nuevo personal, as
como los costos asociados a gastos de publicidad para obtener personal, el tiempo que
un encargado pasa en el proceso de seleccin, se podra dedicar a otras
responsabilidades en sus funciones diarias. Los costos Indirectos incluyen a las cargas de
trabajo crecientes que los compaeros de trabajo absorben hasta que se contrata y se
98
Estos costos los podrn ver en el anexo No. 7 de forma detallada y con ejemplo prctico
85
entrena a los nuevos empleados, as como la productividad baja, asociada a la baja de la

moral del empleado 99.
Se pueden entonces ver similitudes no obstante la diferencia de cultura de ambos pases,

por lo cual ambos conceptos de determinacin de costos aplican para la rotacin de
personal.
Los importes a erogar dan informacin que es incomprensible, cmo es posible que se
deje ir a un empleado que es importante para la empresa (todos los empleados y
trabajadores son importantes, cada uno en la actividad que realiza), y despus la empresa
empieza con las dificultades de contratar a otra persona que se identifique con el perfil
solicitado por la organizacin; incurriendo en los costos que arriba se mencionan
No todos los casos son iguales, no es lo mismo perder a un obrero que a una persona
que influye en las operaciones de la organizacin, pero cuando es alta la rotacin de los
empleados, si se empiezan a hacer clculos de lo que se tiene que invertir para suplir a
las personas que dejan su trabajo, entonces se puede entender la influencia negativa y no
slo por los costos monetarios, si no por todo lo que para la empresa representa estar
cambiando de personal.
4.1.5 Determinacin de los costos de una forma simple

El importe pagado por los conceptos mencionados dar una cantidad determinada, la cual
se puede representar por una X . El monto de las erogaciones sera el costo monetario
de la rotacin de personal que la empresa tiene.
Si para su presentacin se decide que deba tener una relacin con los ingresos de la
empresa, entonces la cantidad erogada se dividira entre las ventas de la empresa. El
resultado de esta operacin, dara el por ciento sobre sus ingresos en que la empresa
incurre por su rotacin de personal. Mientras que la poltica de compensaciones de la
empresa est a la vanguardia que exija el mercado laboral, la rotacin de personal se
minimizar, pero por el contrario cuando no se tenga esa poltica o no funcione
adecuadamente, la rotacin se incrementar.
99
Cortez Francisco, Ob. Cit., informacin obtenida de Internet en: www.juarezonline.com
86
Es innegable que las organizaciones, gracias a la manera en que administran las

compensaciones a su personal, desarrollan su capacidad para atraer, motivar y conservar
el talento humano que se requiere para lograr los objetivos que marca su estrategia de
negocio 100.
4.1.6 El sistema de recursos humanos en la rotacin de personal

Este diagrama, representa el flujo que siguen las personas cuando ingresan y se retiran
de una organizacin, tiene como objeto informar el proceso de interaccin de los
individuos con las organizaciones y el medio ambiente.
Admisiones Retiros
Recursos
Medio Control Medio

Comparacin
ambiente
No. 14
Los costos erogados por la rotacin de personal a veces o en muchas ocasiones no son
considerados por la direccin para la toma decisiones, pero s cuentan, y ms cuando el
ndice de la rotacin es alto. Veamos la opinin de William B. Werther Jr. Opina que El
costo de la rotacin es alto, incluye no solamente los gastos de reclutamiento y seleccin,
sino tambin los que origina la apertura de registros en el departamento de personal, el
establecimiento de una nueva persona en la nmina, la capacitacin, el suministro de
equipos especiales, como uniformes o herramientas. Estos costos no suelen incluirse
como rengln especfico en el balance financiero de la compaa al final del ao; la
100
Jurez Hernndez, Ob. Cit., p. 4
87
circunstancia de aparecer divididas en otros conceptos contribuye, probablemente, a que

101
no se les preste la atencin que merecen .
4.1.7 El ndice de rotacin de personal

Representa el volumen de entradas y salidas de personal dentro de una organizacin, ya
sea en un rea especfica o de manera general, en un periodo determinado. El resultado
anterior, se representa en porcentajes y lo podemos comparar con estndares
establecidos por la misma organizacin o con informacin del sector industrial a que
pertenezca la empresa.
La siguiente ecuacin tambin sirve para determinar la rotacin de personal:
ndice de rotacin de personal
A + D
_________ x 100
2
______________________ = ndice de rotacin
EM
A= representa los ingresos de personal en la empresa

D= representa las salidas del personal de la empresa
EM = representa el promedio en un rea en un periodo determinado
Figura No. 15
101
Werther y Keith, Ob. Cit., p. 187
88
En el siguiente capitulo se presentan las propuestas con el objetivo que la empresa

controle la rotacin de personal que motiva gastos innecesarios, ya que si se llegasen a
implantar diversas de las propuestas que aqu se comentan, se tendran resultados
favorables en el control de la rotacin de personal dentro de una empresa y por
consecuencia un incremento en la productividad.
89
CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIN DE PERSONAL
CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA

ROTACION DE PERSONAL A CARGO DE LA EMPRESA E INCREMENTAR SU
PRODUCTIVIDAD
La rotacin de personal se puede minimizar o ms bien controlar para beneficios de los

fines del negocio u organizacin y para el incremento de la productividad de las labores
desempeadas por los trabajadores. No es lo mismo trabajar con personal que se le tiene
que estar capacitando continuamente que con personal que ya conoce sus funciones y las
desempea con eficiencia. Cuando una empresa realmente se preocupa por sus
trabajadores, establece una poltica de recursos humanos que se contemple desarrollarlos
y en consecuencia hacerlos ms productivos.
5.1 El porqu de estas propuestas

Las personas buscan ser contratadas por una organizacin por diferentes motivos, tales
como, adquirir experiencia, desarrollarse intelectualmente, integrarse mejor a la sociedad,
alcanzar una meta superior, pero el ms comn e importante de estos motivos es la
obtencin de la retribucin reciben a cambio de su trabajo. Dicha retribucin mejor
conocida como compensacin, est compuesta por varios elementos, tales como, el
sueldo en numerario, los incentivos, las prestaciones e inclusive la satisfaccin que el
personal obtiene en el desempeo de su trabajo y el estatus que la posicin genera.
De acuerdo a los resultados obtenidos en un cuestionario aplicado al personal de la

empresa Centro de Alfombras Continental, S. A y en la empresa Industria de Ropa Fina
de Lencera, S. A. de C. V. a un estudio de las causas, adems de las observaciones
directas efectuadas a la forma de relacionarse de las partes involucradas en la relacin
laboral, a la situacin econmica prevaleciente, a la constante competencia por la
obtencin de recursos humanos, a la evolucin de los trabajadores en cuanto a sus
exigencias para laborar, se sealan aqu propuestas que modificaran positivamente
algunas de las deficiencias, que fueron sealadas en el capitulo de diagnstico.
90
5.1.1 Beneficios
De manera general, se mencionan algunos beneficios que se podran obtener de ponerse

en prctica algunas de las propuestas que se sealarn ms adelante:
Institucionalizar la organizacin.- que la empresa trascienda a sus generaciones

mediante su misin, principios, valores, normas, polticas y procedimientos aplicables con
un propsito definido. Alcanzar los objetivos institucionales.- lograr los propsitos por
los cuales se instituy la empresa; Incremento de la productividad en las diferentes
actividades de la empresa.- si se cuenta con empleados con una permanencia estable y
duradera sin una rotacin daina, habr mayor productividad; Incrementar la calidad de
las operaciones en las diferentes reas de la organizacin.- Al tener mayor
antigedad en su trabajo aprendern a hacerlo mejor desempeando mejor sus
funciones. Crear una plantilla de recursos humanos identificada con la
organizacin.- la empresa siempre tendr empleados fieles lo cual la har ms fuerte
teniendo empleados satisfechos har que ellos mismos desarrollen su bienestar en
consecuencia del circulo virtuoso de un buen empleo; Regresar a la sociedad parte de
los beneficios recibidos, mediante la formacin de empleados y trabajadores
capacitados.- de esa manera los trabajadores cuando ya cumplan con un ciclo dentro de
la empresa y salgan de ella estarn bien capacitados; Pago de impuestos para el
beneficio social.- al pagar los impuestos al gobierno, ste regresar a toda la sociedad
bienestar convertido en diferentes servicios; Reconocimiento en la comunidad
empresarial.- la empresa o sus socios sern reconocidos como verdaderos empresarios
que adems participan con la sociedad por los beneficios obtenidos.
5.2 Sueldos al personal en Continental y Lencera

Para efectos prcticos a la empresa Centro de Alfombras Continental, S. A. se le
denominar como Continental y a la empresa Industria de Ropa Fina de Lencera, S.A. de
C. V. como Lencera. Como hay factores origen similares en una u otra de las empresas
investigadas, se presentar en el mismo momento lo procedente de ambas empresas,
cuando no sea as se mencionar a la empresa correspondiente.
Uno de los primeros factores a considerar en ambas empresas son las percepciones que
los trabajadores reciben por sus labores, dicho factor es fundamental dentro de la relacin
91
laboral la propuesta relacionada con este factor comprende las remuneraciones,

compensaciones, prestaciones y la previsin social.
5.2.1 Remuneraciones
Uno de los elementos determinantes dentro de las relaciones laborales entre los
trabajadores y los patrones, es precisamente la retribucin monetaria y adicionalmente las
prestaciones que los trabajadores reciben, dicha retribucin monetaria recibe el nombre
de sueldo, que es la cantidad mensual en efectivo que los empleados reciben sobre la
base de un mes de trabajo 102. Con respecto a la necesidad de que el sueldo pagado sea
competitivo para garantizar la permanencia del trabajador es conveniente conocer la
opinin de Marc J. Wallace, en su libro de Administering Human Resources: Si la
administracin desea atraer y retener a los empleados, la empresa debe pagar los niveles
de sueldos equivalentes con aquellos que privan en el mercado laboral externo, si la
empresa no es competitiva con los mercados externos tendr dificultades en atraer
suficientes solicitudes de personas calificadas 103.
Los sueldos y prestaciones son otorgados de acuerdo a diversos factores, como el sector
al cual la empresa pertenece o su situacin econmica, las polticas de compensacin, la
competencia por la obtencin de los recursos humanos, la especializacin de las
actividades, la productividad de las personas y el aumento de la utilidad.
5.2.1.1 Lo ortodoxo para fijar las remuneraciones:

Othn Jurez Hernndez seala que hay en lo general dos formas de remunerar los
servicios al personal, el enfoque de pago por valor de mercado y el de pago por contenido
de responsabilidad del puesto.
El enfoque de pago por valor de mercado.- se trata de remunerar al personal con

elementos que privan en la competencia real de la economa que prevalece en el
momento de la fijacin de las bases, estos elementos son: Obtener informacin del
mercado de compensacin.- con una encuesta que muestre las remuneraciones que se
pagan sobre una posicin similar dentro de la misma industria, en empresas similares;
102
103
Wallace, Crandall y Fay, Ob. Cit., p. 340
92
Decidir el nivel de competitividad de la compensacin que se necesita pagar.- depender

de las exigencias requeridas para obtener la plantilla de empleados que se necesita, ya
que el nivel de preparacin, nivel de experiencia y capacidades que se soliciten a los
aspirantes a los puestos cuesta, entonces ser el nivel de la compensacin que se
ofrezca; Construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del puesto.- su
objetivo es mantener la equidad interna dentro de la empresa, a diferentes niveles de
desempeo en mismo puesto, deben corresponder diferentes niveles de compensacin,
mejor conocido como tabulador de sueldos y.
El enfoque de pago por contenido de responsabilidad del puesto.- es obligatorio para que
funcione este concepto que la empresa que lo aplique tenga un mtodo de valuacin de
puestos, se tienen que identificar los factores especficos que generan la responsabilidad
del puesto, por ejemplo, en los puestos operativos, se considerar el nivel de riesgo, el
nivel del esfuerzo fsico, temperaturas extremas, etc. o en los niveles ejecutivos los
factores pueden ser desde la preparacin acadmica, la experiencia laboral, el esfuerzo
mental, la problemtica del puesto con respecto a decisiones que se deben tomar y para
esto se necesita lo siguiente: Valuar el contenido de responsabilidad de los puestos.- se
trata de identificar los contenidos de factores compensables implcitos en los puestos, que
son aquellos resultados y contenidos que la organizacin valora y por los cuales para a
sus empleados y trabajadores; Diagnstico de las prcticas de compensacin de la
empresa.- es con el objetivo de medir la equidad interna para moverse al nivel que se
necesite pagar con el objetivo de atraer, motivar y conservar al personal que exige la
estrategia del negocio; Construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes
del puesto.- es una base que sirve para remunerar lo que corresponda a cada posicin
104
.
Adicionalmente a lo mencionado para fijar las remuneraciones, existen muchos otros

elementos que las organizaciones toman en consideracin (por desempeo, antigedad,
competencia laboral, etc.), lo anterior se cita para que las empresas en estudio tengan
una idea general de las bases para la remuneracin a los empleados.
104
93
En la empresa de alfombras, de acuerdo a los resultados obtenidos, los salarios son uno
de los factores ms importantes para los trabajadores y el que la empresa ms ha
descuidado, ya que al personal obrero no calificado se le remunera con slo un salario
mnimo y si tomamos en cuenta que el salario mnimo ya no es una remuneracin
suficiente para que el personal cubra sus necesidades, entonces se debera cambiar la
poltica.
5.2.1.2 Salarios contra productividad

En un articulo publicado en el peridico Reforma, se seala que si a partir de 1994 en
Mxico los salarios se hubieran ajustado de acuerdo a la productividad de los
105
trabajadores, estos, estaran 34% arriba de su nivel actual (a la fecha de estudio), el
estudio, fue elaborado con informacin del INEGI y Banco de Mxico, se realiz en
diferentes sectores productivos, obtenindose mayor impacto en los rubros de maquinara
y equipo y metalmecnica con un desfase mayor al 50%.
El periodo de mayor distanciamiento de los salarios y la referencia hipottica de la

productividad, fue en los aos de mayor inflacin, 1995 - 1997; la cada de la economa y
de los mercados, no permiti que las empresas concedieran aumentos superiores al
ndice inflacionario, en el 2000, existi una ligera recuperacin, consecuencia del mayor
control de la inflacin.
Actualmente dicho salario est tan rezagado, que una forma de recuperacin conveniente
es que se hiciera un plan a largo plazo donde se aumentara realmente de acuerdo a la
productividad de las reas, y adicionaran un punto o ms, en cada ao futuro para reducir
la brecha de la referencia mencionada.
105
Galn Ricardo y Zapata Claudia: Art. Gana a salarios la productividad, Peridico Reforma, Mxico 2 de
octubre de 2000, p. 1-A
94
5.2.1.3 Comparativo de salarios contra productividad
En el estudio mencionado, se reflejan comparativamente los salarios reales que se

pagaban en los diferentes sectores, contra los que deberan de ganar si se les hubiera
aumentado la diferencia que existe contra la productividad generada desde 1994 a la
fecha del 2000, veamos dicha diferencia:
Industria Salario real Salario con Diferencia %

productividad
Alimentos, bebidas y tabaco 2,486 2,838 352 14.15

Textiles y prendas 2,396 2,721 325 13.56
Madera y productos 2,221 2,301 80 3.60
Papel, imprenta, editorial 2,469 3,555 1,086 43.98
Qumica y productos 2,963 4,070 1,107 37.36
Minerales no metlicos 3,191 4,541 1,350 42.30
Metlicas bsicas 3,626 5,558 1,932 53.28
Maquinaria y equipo 3,179 4,852 1,673 52.62
Figura No. 16
Fuente: Galn Ricardo y Zapata Claudia: Art. Gana a salarios la productividad, Peridico
Reforma, Mxico 2 de octubre de 2000, p. 1-A
Nota:
Para determinar el porcentaje que se cita, se debe de dividir la cantidad de la columna de
la diferencia entre la cantidad de la columna del salario real.
95
5.2.1.4 Comparativo salarial en Mxico por el peridico Reforma
En esta grfica se reflejan las brechas que se han dado comparativamente hablando entre
un sueldo tomando con base el salario mnimo y un sueldo que se debera pagar con
base en los ndices de la productividad.
Figura No. 17
Fuente: Galn Ricardo y Zapata Claudia: Art. Gana a salarios la productividad, Peridico
Reforma, Mxico 2 de octubre de 2000, p. 1-A
5.2.1.5 Salarios contractuales

Existen dos panoramas que reflejan situaciones distintas, el primero se refiere a los
aumentos de salarios mnimos y la otra a los salarios obtenidos mediante una
representacin sindical, la cual. Ha servido como contrapeso para regular un poco la
prdida del poder adquisitivo de los salarios. Dentro del periodo de junio de 1999 y junio
106
de 2000, los salarios tuvieron un incremento real de 8.1 % , esto de acuerdo a las
cifras de la encuesta de Contratacin Colectiva 2000, realizada por la firma Intergamma107
106
Orozco Juan Carlos: Art. Ganan salarios a la inflacin, Peridico Reforma, Mxico 26 de septiembre de
2000, p. 1-A
107
Gmez Rueda Claudia, Se realiz entrevista directa el 12 de junio del 2001, representante de Intergamma.
96
especialista en asesora en recursos humanos, este estudio se efectu en los ltimos diez
aos comprendidos entre 1990 y 2000 en todos los estados de la Repblica Mexicana con
214 empresas representativas y la informacin es de trabajadores sindicalizados.
Lo textil participa en 2.6% del total de las 214 empresas encuestadas, o sea slo cinco
empresas de la muestra:
El porcentaje de rotacin es del 12.9% anual
El porcentaje de renuncias es el 6.6% anual
El aguinaldo es pagado en 25.4 das en el 1ao, con 26.6 del 5 al 19 ao y con 27.4
das despus del 20 ao
Las vacaciones son en 8.8 das en el 1 ao, con 14.7 das del 5 al 19 ao y con 19.2
das despus del 20 ao
La prima vacacional es a razn de 25% el 1 ao, con 35% del 5 al 19 ao y con 40%
despus del 20 ao
El IMSS lo pagan los empleados
Todas otorgan fondo de ahorro
No hay becas para los hijos de los trabajadores,
Todas dan premio de puntualidad
20% de las empresas otorgan comedor y
100% de las mismas remuneran por concepto de productividad.
El punto ms alto fue alcanzado en los contratos negociados en junio de 1999, cuando el
incremento promedio para los siguientes doce meses fue de 17.5%, mientras que la
inflacin de 9.4% anual a junio 2000, produjo un incremento real de 8.1%. Esto slo aplica
al 6.5% de los trabajadores del pas, ya que son los que estn representados en
organizaciones sindicales.
5.2.1.6 Salarios en la empresa de Lencera

Una de las causas importantes de la rotacin de los empleados dentro de esta empresa
es el abandono de empleo, porque los trabajadores deciden retirarse para ubicarse en
otras empresas, ya que existen otras empresas maquiladoras en el rea. El motivo
principal son los salarios, en este momento de estudio la empresa tiene ciertos problemas
con los salarios pagados ya que el aumento del 2000 de acuerdo a su eficiencia es menor
97
que el porcentaje de la inflacin, motivado por la tasa de conversin que la empresa tiene
por cada minuto trabajado, ya que esta base en el ao del 2000 no fue aumentada con
referencia de 1999, ejemplo:
La tasa de conversin de 0.044 pesos por minuto estndar laborado por cada trabajador,
significa que los operadores (costureros) que laboran al 60% de su eficiencia (parmetro
interno, utilizado para medir la productividad de los operarios, slo reciben el 7.9% ms en
este ao que en 1999, y los operarios que alcanzan el 100% de eficiencia, estn
recibiendo solamente un 6.9% comparados con el ao anterior, resultando que ganan
ms los menos productivos (agosto 2000), es del 12% anualizada, por lo que los
estndares de vida de los trabajadores ms eficientes se han disminuido, entonces la tasa
de conversin de 0.044 no es suficiente para estimular a los trabajadores para alcanzar
mayor eficiencia en su trabajo, ni tampoco para retener aquellos con eficiencias del 100%,
lo cual, debe hacerse en conexin con la productividad.
El efecto de lo anterior, evidentemente tambin se ve afectado en los resultados de la

empresa, segn las proyecciones de sta para el ao 2000, de acuerdo a su capacidad
instalada, debera estar al 61% de su eficiencia (agosto 2000), y mes con mes subir un
1% para llegar al 65% al final del ao, pero la rotacin de personal ha implicado que la
empresa no alcance sus objetivos y este en este momento al 56% de eficiencia, si
calculamos el impacto (slo de una planta productiva de maquila por efectos de
confidencialidad), de sta eficiencia en minutos (es la forma en que se calculan los
ingresos de ste tipo de empresa), y lo representamos en dinero, tendramos los
siguiente:
Empleados directos 470 x 570 minutos trabajados x 5 das = 1,339,500

(570 = 9.5 horas x 60 minutos) (9.5 hrs., jornada mixta de trabajo s/ la LFT)
Si costeamos los minutos al precio que se venden al extranjero que es de 0.11 USD $ con
una eficiencia de 100%, tendramos un ingreso de $ 147,345 USD
Y al 61% que debiera tener, deberan ser $ 89, 880 USD
Y al 56% que se tiene, el resultado es $ 82,513 USD
La diferencia de 5 puntos de eficiencia es de $ 7,367 USD
98
5.2.1.7 Recomendacin
Que la tasa de conversin sea incrementada de 0.044 a 0.065

Esto significara que un operario que trabaja al 60% de eficiencia y que actualmente
recibe $15.00 pesos por da en pago de incentivo, alcanzara $ 22.00 pesos, mientras que
un operario que trabaja al 100% de eficiencia se movera de $ 25.00 a $ 37.00; lo anterior
sera para tener un incremento similar al de la empresa IUSA que est a diez minutos de
distancia de esta factora (Ixtlahuacan, Estado de Mxico).
El presupuesto de esta factora por el 2000, dice que debera trabajar a un promedio de
60% de eficiencia, esto significa un incremento al costo de $ 7.00 por operario por da, lo
que representara:
7 por da X 470 operarios = 3,290.00 pesos por da X 5 das = 16,450.00 pesos por
semana, aproximadamente 1,720 US $ (T.C. actual de 9.56).
5.2.1.8 Incremento de salario a nivel de un mercado competitivo

El incremento de sueldos y salarios al nivel del mercado competitivo laboral de Mxico,
debe basarse en el establecimiento de un tabulador donde se consideren los diferentes
niveles de la organizacin. Y tambin debe contemplar la variante de la responsabilidad
del puesto, para efecto de darle certidumbre a los trabajadores. Y debe evitarse el sistema
anrquico de aumentos de sueldo por decisiones unilaterales de los responsables de esta
actividad evitando. Compensaciones, su contexto y la formulacin de la poltica.
5.2.2 Compensaciones, su contexto y la formulacin de la poltica

Las compensaciones dependern de la estrategia diseada en el tiempo para la retencin
del personal, ya que ello incidir en el ndice de rotacin de los trabajadores, por ello es
muy importante el diseo del paquete que se les ofrece a los trabajadores al ingresar a la
empresa ya que ste es un instrumento que mueve la energa, el inters y el compromiso
de los empleados.
99
Este paquete de compensaciones lo otorgar la empresa de acuerdo a la fase de

crecimiento en que se encuentre:
Grfica que refleja el otorgamiento del sueldo con base a la fase de crecimiento de
la empresa
Etapa y/o Inicio Crecimiento Madurez Declive Reestructuracin

de de del
Componente operaciones acelerado Competitiva operaciones Negocio
Sueldo Bajo Moderado Competitivo Moderados Moderados
Prestaciones Bajas Moderadas Competitivas Moderadas Competitivas
Incentivos de
corto plazo Altos Alto Competitivos Altos Altos
Incentivos de
largo plazo Moderados Altos Competitivos Bajos Altos
Figura No. 19
Fuente: Jurez Hernndez Othn: Administracin de la Compensacin, Oxford University
Press, Primera Edicin, Mxico, 2000, p. 81
Como podemos apreciar, en su momento de crecimiento acelerado y madurez competitiva

las organizaciones debern tomar para remunerar a su personal tanto los sueldos como
las prestaciones e incentivos para efecto de maximizar el potencial de los trabajadores.
5.2.2.1 Tipos de compensaciones

Veamos ahora las diferentes compensaciones integradas en diferentes paquetes, La
compensacin base.- es exclusivamente el sueldo nominal; Compensacin garantizada.-
es el sueldo base ms las prestaciones que se aseguran, dichas prestaciones pueden ser
las que por ley se otorgan y otras que la empresa tenga establecidas; Compensacin total
en efectivo.- es el pago garantizado de sueldos y prestaciones en efectivo como el
aguinaldo, prima vacacional, etc., ms todas las compensaciones contingentes, que son
pagos que se dan de acuerdo a que se den ciertas condiciones de desempeo, como
productividad, etc.; Compensacin total.- sueldo ms todas las prestaciones y
compensaciones que se reciban, en efectivo, servicios o en especie; Compensacin total
100
neta.- todos los pagos efectuados por la empresa al trabajador, la empresa absorbera
toda la carga impositiva a cargo del trabajador, recibiendo ste ltimo, su remuneracin
libre de impuestos 108.
5.2.2.2 Poltica de compensaciones

Son decisiones y criterios encaminados a remunerar al personal. El establecimiento de
una poltica de compensaciones en una empresa representar la importancia que la alta
Direccin le da a las remuneraciones en el mbito de la estrategia global de la
organizacin. La Direccin deber revisar continuamente dicha poltica para efecto de
adaptarla al contexto por el cual la empresa transite, Ejemplo de dichas decisiones y
criterios para definir la poltica de compensaciones son: Nivel de competitividad de la
compensacin.- es la ubicacin para el pago de compensaciones, tomando como
referencia los estndares citados por el mercado en que se desarrolle; Composicin del
paquete de compensacin total.- conjunto de conceptos que integran la remuneracin,
tales como sueldos, incentivos, bonos, aguinaldo, productividad, beneficios como carro,
gastos, etc.; Construccin de los rangos de sueldos de los puestos.- son niveles donde se
ubicarn las diferentes posiciones desempeadas por las personas, y se originarn por
su nivel de capacidad, responsabilidad y desempeo dentro de la empresa;
Administracin del rango de sueldo de los puestos.- enfoque dirigido a tener siempre
ubicadas a las personas dentro de las posiciones de rango que les corresponde;
Administracin de aquellos puestos cuya compensacin, deba sujetarse a distorsiones de
mercado.- en muchas ocasiones existen posiciones que son difciles de llenar, como un
destacado director de ventas, o el director general de la empresa, etc. y muy importante
no olvidar la fecha que se deber revisar dicha poltica de compensaciones, que
normalmente deber ser cuando se de el crecimiento o decrecimiento de la empresa 109 .
5.2.2.3 Nivel de competitividad de las compensaciones

El nivel de la compensacin determinar la calidad de los recursos humanos que la
organizacin est en capacidad de atraer, motivar y conservar, entonces veamos los
posibles factores que pueden influir para determinar dicha competitividad, y que son: el
momento estratgico de la empresa (fase de inicio de operaciones, crecimiento acelerado,
108
109
101
de madurez competitiva, de declive o de reestructuracin o replanteamiento de negocios);

las posibilidades reales de pago (flujo de efectivo); las diferentes tendencias
caractersticas del sector industrial de negocio predominante de la empresa; el grado en
que los recursos humanos determinan los resultados crticos del negoci; las polticas
econmicas del gobierno; las Leyes y reglamentos vigentes; las distorsiones propias del
mercado de recursos humanos en el entorno geogrfico de la empresa; las negociaciones
colectivas particularmente del sector econmico del negocio; las estrategias laborales de
la organizacin, la intencin de la alta direccin y por ltimo el ambiente poltico del pas
110
.
No slo el desempeo de la empresa es el nico factor para la determinacin del paquete

de compensacin de la empresa; hay que tambin considerar factores externos,
elementos que influyen en el desempeo de la organizacin.
5.2.2.4 Elementos para fijar los incentivos dentro de las compensaciones

Los incentivos se otorgan para motivar a los trabajadores a alcanzar determinado nivel de
productividad; es decir, se les pagan remuneraciones variables con base a ciertos
parmetros establecidos a todos aquellos que rebasen los estndares de produccin
inicialmente sealados.
Para establecer un plan de incentivos se requiere especificar con precisin los elementos
siguientes: los participantes, la frmula para generar el fondo para los incentivos, el
procedimiento de medicin del desempeo, la frmula para distribuir el fondo de
111
incentivos, las fechas y formas de pago y la documentacin del plan . Es muy
importante que este ltimo punto conste por escrito y publicado entre los participantes,
ello evitar confusiones y malos entendidos al momento de entregar los incentivos
correspondientes.
110
111
102
5.2.3 Prestaciones al personal en Continental y Lencera
Este factor fue identificado de forma directa dentro de la empresa de Alfombras no as en

la de Lencera, pero se considera que tambin le aplica, ya que cuando se investig se
observ que no cuentan con un plan definido correctamente para el otorgamiento de las
prestaciones, si no que aplican diferentes criterios y diferentes conceptos en las
diferentes plantas.
5.2.3.1 Prestaciones y servicios al personal

Se considera como tal la poltica salarial y de compensaciones, vacaciones y das
feriados, capacitacin y desarrollo, asesora profesional, seguros individuales y de grupo,
programas de jubilacin, servicios mdicos especiales, servicios de cafetera y de
restaurante entre otros.
Son las erogaciones efectuadas por los patrones a favor de sus trabajadores que tengan
por objeto satisfacer contingencias o necesidades presentes o futuras, as como el otorgar
beneficios a favor de dichos trabajadores, tendientes a su superacin fsica, social,
econmica o cultural, que les permitan el mejoramiento en su calidad de vida y en la de su
familia 112
5.2.3.2 Prestaciones a los trabajadores

Es un conjunto de pagos complementarios por la prestacin de los servicios diferente al
salario. Algunas estn reguladas por la ley laboral de forma obligatoria, pero hay otras
ms que las empresas otorgan. Las prestaciones pueden ser remuneradas en efectivo o
en especie. Las prestaciones tienen como propsito fundamental desarrollar en los
empleados el sentido de pertenencia a la organizacin; protegerlos de riesgos, por lo
general imprevisible, y mejorar el nivel de calidad de su vida personal, familiar y social a
mediano y largo plazo 113.
112
Congreso de la Unin: Dofiscal Editores, Artculo 8. ltimo prrafo, Ley del Impuesto sobre la Renta,
Mxico, 2003.
113
103
5.2.3.3 Elementos para fijar las prestaciones
Dichas retribuciones dependern de diferentes circunstancias, tales como zona

geogrfica, tipo de industria y productividad de la empresa. Unas prestaciones se
establecen por reas o por niveles organizacionales, lo que se traduce en prestaciones
garantizadas por el simple hecho de ser un empleado; otras tienen carcter contingente
pues solamente se darn a quienes cumplan de ciertas condiciones previamente
definidas.
Cuando se disea el paquete de compensaciones siempre se deber pensar en el

beneficio mutuo, o sea el del empleado y el de la empresa. No hay que olvidar que, no
olvidemos que ciertos pagos como el fondo de ahorro entre otros, son beneficios recibidos
por los trabajadores sin cargo del impuesto sobre la renta, motivo por el cual les es
conveniente y a las empresas tambin para que su paquete de compensaciones sea ms
competitivo para la atraccin de mejores empleados.
De acuerdo a con una encuesta que se efectu en 1988 por la empresa DOS
Consultores, S. A. de C. V., existen una gran variedad efectivo o en especie, Actividades
socioculturales y recreativas, aguinaldo, ayuda para: educacin, comida, anteojos, gastos
de defuncin, guarderas, renta de habitacin, transportes, nacimiento de hijos,
actividades deportivas o el otorgamiento de un arcn navideo, becas, bonos o premios
por productividad, chofer ejecutivo, club deportivo o social para ejecutivos, copras de
artculos con descuentos, descuentos en productos de la empresa, despensa en vales o
en especie, das feriados adicionales a los que otorga la ley, estacionamiento pagado por
la empresa, examen mdico peridico, fondo de ahorro, gastos mdicos mayores, gastos
de gasolina, horarios de entrada flexible, cuotas al IMSS, cuotas al INFONAVIT, pago
especial por tiempo extra, permisos con goce de sueldos para atender asuntos
personales, plan de acciones, plan de automvil incluyendo gastos del mismo, plan de
pensiones, plan de retiro, plan mltiple de previsin social, premio de asistencia, premio
de puntualidad, prestamos para adquisicin de bienes de consumo duradero, prestamos
por urgencias, prima vacacional, primas por antigedad, reembolso de gasto de
automvil, reparto de utilidades, SAR, seguro de vida, servicio de comedor, servicios de
104
transporte, servicio mdico, subsidios por incapacidad, tarjetas de crdito (gastos de la

empresa), uniformes (ropa de trabajo), vacaciones 114.
5.2.3.4 Objetivos de las prestaciones

Con las prestaciones se busca la proteccin de los trabajadores, elevar su nivel de vida y
crear desarrollo de los mismos. El otorgamiento de dichas prestaciones generar
beneficios directos para crear un ambiente de seguridad y confianza propicio para las
actividades productivas de las empresas, para los trabajadores y para el pas mismo.
Othn Jurez seala115 los siguientes objetivos:
Objetivos Sociales: El Gobierno ve con satisfaccin que los empresarios establezcan

planes de previsin social para elevar el nivel de vida de los trabajadores y as mismo que
los empresarios respeten los ordenamientos establecidos en las regulaciones que los
gobernantes han establecido en ste mismo sentido.
Objetivos de la empresa.- Se pueden citar los siguientes objetivos empresariales, donde

el primero es el punto medular de la presente tesis: reducir los ndices de rotacin y
ausentismo, prevenir y neutralizar insatisfacciones de los empleados que pueden derivar
en conflictos laborales y sindicales, adquirir una ventaja que facilite el reclutamiento, la
contratacin y la permanencia del personal de la organizacin, elevar la calidad de vida de
los empleados y sus familias y propiciar la identificacin de los empleados con la
empresa.
Objetivos de los trabajadores.- El sueldo es importante dentro de las perspectivas de los

trabajadores, pero cada da las prestaciones que las empresas otorgan a los trabajadores
cobran ms importancia, los motivos entre otros que han generado el crecimiento de la
importancia son: contar con una proteccin personal y familiar contra riesgos imprevistos,
obtener servicios y proteccin adicional que por adquirirse en grupo resulten ms baratos,
contar con una proteccin para cuando llegue la vejez, disponer de algunos bienes
subsidiados o servicios indexados a la inflacin real, disfrutar los subsidios y beneficios
114
115
Idem, p. 142
105
fiscales que permiten las leyes respectivas, contar con vacaciones y tiempo libre adicional
al de la ley.
5.2.4 Ordenamientos que tienen relacin con la previsin social en Mxico

Independientemente de sealar los conceptos que se pueden otorgar como previsin
social, stos estn contemplados en los siguientes ordenamientos legales: Constitucin
de los Estados Unidos Mexicanos en su artculo 123, Ley Federal del Trabajo, Ley del
Seguro Social, Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los trabajadores,
Sistema de Ahorro para el retiro.
5.3 Capacitacin en el trabajo en Continental y Lencera

La capacitacin es un problema de consideracin en Continental ya que no se cuenta con
programas especficos. No sucede lo mismo en Lencera ya que en ella se tienen planes
bien definidos acerca de la capacitacin, para cumplir con los controles de calidad
exigidos por los clientes extranjeros.
5.3.1 Capacitacin en el trabajo

La capacitacin es un elemento vital para la formacin de los recursos humanos de las
organizaciones, con ello se logra ser ms competitivo, se trata de empresarios,
trabajadores, empleados o aquellos que realizan actividades independientes. La
capacitacin continua, les servir para seguir prestando sus actividades, de tal forma,
que siempre estn a la vanguardia, para dicha capacitacin. La competitividad es
conveniente no solamente para las personas, si no tambin para las empresas y
organizaciones y tambin para el propio pas donde se encuentran.
5.3.1.1 Razones para capacitar al personal

Carlos Ruiz Gonzlez, profesor del Instituto Panamericano de Alta Direccin Empresarial
(IPADE), opina que en el nuevo milenio slo triunfarn aquellas compaas inteligentes
que aprovechen las habilidades intelectuales de sus directivos y empleados, pues en
tiempos de crisis como las actuales, las empresas que salen mejor libradas de las
dificultades son precisamente quienes asimilan rpidamente los cambios y estrategias a
seguir para vencer escollos 116.
116
Ortiz Reyes Vernica, Revista de Expansin No. 845, reportaje las 500 empresas ms importantes para
trabajar en Mxico, entrevista obtenida por la revista citada.
106
Las organizaciones de xito, medidas desde todos los ngulos posibles (utilidades,
rotacin de personal, dividendos, etc.), invierten enormes recursos en capacitar a su
personal ya que es la mejor manera de comunicar el futuro deseado y la razn de ser de
la negociacin, otorgando a los empleados habilidades necesarias para lograr ambos
ideales. El significado tradicional de la capacitacin es cambiar a los individuos para
producir cualquier resultado deseado, adiestrarse en el uso de equipo es esencial para
construir una empresa que aprende; los tiempos actuales se caracterizan por las enormes
e intensas variaciones ocurridas, y la mejor manera de hacerse cargo de estas
transformaciones es a travs del aprendizaje, a fin de asimilar cmo est el entorno, qu
capacidades se tienen y cules se requieren. En el anexo 8 se muestran los casos de las
empresas Novartis en Mxico y Motorota en USA y tambin un Centro de
Asesoramiento117.
La falta de capacitacin no es un problema contemporneo, la diferencia es que ahora la

facilidad que brindan los medios de comunicacin ha permitido hacer comparaciones con
diferentes regiones del pas e inclusive determinar las diferencias que existen con las
culturas laborales en otros pases.
La capacitacin no slo se debe entender bajo el concepto de que el trabajador domine

puestos especficos, sino que tenga capacidad para trabajar en equipo, creatividad para la
resolucin de problemas, capacidad de comunicacin, habilidad para realizar diferentes
funciones. En resumen, un proceso integral y continuo que se lleve a cabo durante toda la
vida productiva del trabajador, facilitando el pleno desarrollo de su potencialidad y
aprovechamiento de las oportunidades.
La capacitacin dentro de las empresas en estudio se puede dar mediante cursos

privados, mediante la formacin de instituciones internas que permitan capacitar al
personal y a su familia o estimularlos para enviarlos con los programas instituidos por el
Gobierno.
Es cierto que la capacitacin resulta onerosa para las empresas, y especialmente en las
empresas pequeas, pero tambin es cierto que existen diferentes programas otorgados
por diversas instituciones encaminadas a la capacitacin de los empleados.
117
Ver anexo No. 8
107
Se sugiere, que la empresa investigue en las diferentes instituciones especializadas

instituidas para tal efecto, los planes de capacitacin que otorguen estudiando las
caractersticas de cada plan para despus seleccionar los ms adecuados.
5.3.1.2 Aspectos a considerar en un plan de capacitacin

Para efecto de que se den los resultados que se esperan de un plan de capacitacin para
los trabajadores de la empresa, ste debe estar estructurado con los resultados que se
desean obtener, ser til y de inters para los receptores, que se citen los alcances y
tambin sus limitaciones. Para tales efectos se recomienda consultar el anexo
correspondiente118.
5.3.1.3 Planes que la empresa puede usar para capacitar al personal

Veamos algunos de los planes que las empresas pueden considerar para la capacitacin
de sus trabajadores
Plan: Educacin Basada en la Competencia Laboral (EBC) 119
Objetivo: Coordinacin interinstitucional y participacin de los actores ( Trabajadores,

empresarios, educadores y autoridades de los sectores educativo y laboral)
Institucin: Secretara de Educacin Pblica y Secretara del Trabajo y Previsin Social
Beneficios: Contar con los recursos humanos calificados y altamente competitivos para
hacer frente a los retos de desarrollo y crecimiento econmico.
Plan: Sistema de Educacin para Adultos
Objetivo: Alfabetizar a la poblacin que no cuente con estudios mnimos de educacin

bsica y de secundaria
Institucin: Diversas escuelas por parte de los Gobiernos Estatales o especficamente por
parte del Instituto Nacional de Estadstica Geografa e Informtica (INEGI)
Beneficios: Elevar la educacin de los adultos, que permitir alcanzar un mejor nivel de
vida, e implicar que incremente su productividad, al comprender las instrucciones que se
118
Ver anexo 9
119
Soto S. Raymundo: Art. Sistema Vinculado a Capacitacin Revista de Manufactura No. 118 p. 120.
108
les indican en el desempeo de su trabajo. Ya que muchas personas por no saber leer ni
escribir, son marginados y remunerados de forma diferente.
Plan: La capacitacin para conductores de automotores
Objetivo: El concienciar dentro de parmetros generales de una educacin vial a todos

aquellos responsables de la operacin de automotores en la va pblica.
Institucin: El FONAPRED
Beneficios: Disminuir el ndice de accidentes automovilsticos.
Algunas otras instituciones que prestan estos servicios para el beneficio de la sociedad
son:
Servicio Nacional de Empleo, Capacitacin y Adiestramiento (SNE)
Programa de Becas de Capacitacin para Desempleados (PROBECAT)
Programa de Calidad Integral y Modernizacin (CIMO)
Proyecto de Modernizacin de la Educacin Tcnica y la Capacitacin (PMETyC)
La capacitacin no tiene por qu ser costosa; las universidades locales ofrecen infinidad
de cursos empresariales y tcnicos y su costo rara vez supera el presupuesto del
negocio 120
5.3.1.4 Sobre la capacitacin especfica a los trabajadores

Se tienen que considerar las necesidades especficas en el ambiente laboral, que se
refieren a las capacidades y habilidades que los aspirantes deben tener al ser
contratados, esto ha implicado hacer modificaciones a los planes de estudio por parte de
las autoridades educacionales correspondientes, tal es el caso del CONALEP. Inclusive
han surgido instituciones privadas con planes sobre reas definidas para la capacitacin,
como escuelas de mecnica, electricidad o tcnicos especializados para PEMEX, que
estn encaminados a satisfacer determinada demanda de personal capacitado.
120
McGarvey Robert, Revista Entrepreneur, Vol. 3, No. 7, Art. A quin debo ascender?: subir de jerarqua
puede afectar la capacidad de un empleado si no sabe cmo manejar el ascenso, Mxico julio 1995, p. 10-13
109
5.3.1.5 Capacitacin segn la Ley Federal del Trabajo
Los patrones estn obligados por Ley a dar capacitacin pero el incumplimiento de tal
obligacin deja a las empresas mexicanas a la zaga de la competencia internacional. En
la Ley Federal del Trabajo (LFT), dentro del Captulo III Bis, llamado De la Capacitacin y
Adiestramiento de los Trabajadores, se seala lo siguiente: Todo trabajador tiene
derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o adiestramiento en su trabajo que le
permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas
formulados, de comn acuerdo, por el patrn y el sindicato o sus trabajadores y
aprobados por la Secretara del Trabajo y Previsin Social 121.
5.3.1.6 Objetivos de la capacitacin

Con la capacitacin se busca actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del
trabajador as como proporcionarle informacin sobre la aplicacin de nueva tecnologa
en su actividad laboral. Tambin sirve para preparar al trabajador para ocupar una
vacante o puesto de nueva creacin; prevenir riesgos de trabajo; incrementar la
productividad y en general, mejorar las aptitudes del trabajador. La empresa debe tratar
de impartir la capacitacin adecuada a la persona indicada en el momento oportuno, para
despus devolverla al ambiente adecuado, de modo que aplique de inmediato los
conocimientos y habilidades que haya adquirido.
De acuerdo con Curtis Plott, vicepresidente ejecutivo de la American Society for Training
and Development, la mayor parte del crecimiento de la productividad en la fuerza laboral
de los Estados Unidos entre 1935 y 1985 se debi a la capacitacin de los trabajadores y
no a una inversin de capital 122.
Las organizaciones sindicales son las encargadas de promover los beneficios para sus
representados, pero hasta la fecha la parte sindical no ha tenido la participacin deseada
por los trabajadores, ya que se han generado componendas con la parte patronal para
aceptar las condiciones que a la organizacin le sean convenientes, dejando atrs as de
una manera desastrosa el proceso de capacitacin, necesario para el mejoramiento de
121
Congreso de la Unin, Dofiscal Editores, Ley Federal del Trabajo, Artculo 153-A, Mxico 2000
122
Garfield, Ob. Cit., p. 247
110
vida de los trabajadores. Estas componendas se dan porque a los trabajadores se les
obliga al entrar a laborar a una empresa a incorporarse al sindicato en turno, sin embargo,
en esta situacin se vislumbra un cambio radical, por la actuacin de los sindicatos que
debe ser realmente una representatividad de los derechos de los trabajadores, ahora
tienen que realmente ser competitivos.
Si antes a los trabajadores se les obligaba a incorporarse a la organizacin sindical, ahora

ya no podr ser, ya que el 18 de abril del 2001, la Suprema Corte de Justicia de la Nacin,
ha declarado inconstitucional una clusula que utilizaban los sindicatos dentro de sus
contratos colectivos de trabajo llamada clusula de exclusin, la cual, era utilizada para
tener el control de los trabajadores de sus plazas de trabajo. Al tener dicho control, si les
era conveniente a los lderes sindicales, stos se ponan de acuerdo con la parte patronal,
sin importarles la opinin de sus representados, perdiendo as el poder lograr dentro de la
negociacin las condiciones necesarias para una capacitacin adecuada.
Esta clusula era utilizada por la mayora de los sindicatos desde 1934, para que
nicamente sus miembros pudieran ser empleados de cualquier empresa privada o
estatal, en concreto la Segunda Sala del mximo tribunal determin que los artculos 395
y 413 de la Ley Federal del Trabajo violan la garanta constitucional de libre asociacin, al
permitir que en los contratos colectivos se incluya una clusula que obliga a los patrones
a despedir a los empleados que renuncian al sindicato o son expulsados de este 123.
La decisin de la Suprema Corte de Justicia de la Nacin de declarar inconstitucional la

clusula de exclusin en contratos laborales es un enorme triunfo para los derechos
individuales de los trabajadores y un gran golpe al corporativismo sindical que tanto dao
le ha hecho a nuestro pas 124.
5.3.1.7 Beneficios de la capacitacin

Como corolario de la capacitacin, se seala de forma genrica los beneficios que se
alcanzan para las partes que intervienen.
123
Fuentes Vctor: Art. Termina Corte con era del sindicalismo nico, Peridico REFORMA, Ao 8, nmero
2683, Mxico 18 de abril de 2001, p.1
124
Sarmiento Sergio: Art. Libertad laboral, Peridico REFORMA, Ao 8, nmero 2684, Mxico 19 de abril
de 2001, p.10A
111
Beneficios para la organizacin: conduce a una rentabilidad ms alta y a actitudes ms

positivas; mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles; eleva la moral de la
fuerza de trabajo; ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin;
crea mejor imagen; fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza; mejora la relacin
jefe subordinado; ayuda en la preparacin de guas para el trabajo; es un poderoso
auxiliar para la comprensin y adopcin de polticas; proporciona informacin respecto a
necesidades futuras a todo nivel; se agiliza la toma de decisiones y la solucin de
problemas; promueve el desarrollo con vistas a la promocin; contribuye a la formacin de
lderes y dirigentes; incrementa la productividad y la calidad del trabajo; ayuda a mantener
bajos los costos en muchas reas; elimina los costos de recurrir a consultores externos;
se promueve la comunicacin a toda la organizacin; reduce la tensin y permite el
manejo de reas de conflicto.
Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organizacin: ayuda al

individuo para la toma de decisiones y soluciones de problemas; aumenta la confianza, la
posicin asertiva y el desarrollo; contribuye positivamente en el manejo de conflictos y
tensiones; forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas; sube el nivel de satisfaccin
con el puesto; permite el logro de metas individuales; desarrolla un sentido de progreso en
muchos campos; elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Beneficios en relaciones internas y externas, y adopcin de polticas: mejora la

comunicacin entre grupos y entre individuos; ayuda en la orientacin de nuevos
empleados; proporciona informacin sobre las disposiciones oficiales en muchos campos;
hace viables las polticas de la organizacin; alienta la cohesin de los grupos;
proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje; convierte a la empresa en un
entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella 125.
5.3.1.8 Especializacin
Dentro de la capacitacin hay que considerar a la especializacin se debe disear un
equilibrio que permita a los trabajadores ser productivos en una escala ascendente de
largo plazo en su vida laboral, los trabajadores demasiado especializados tienen una
125
112
curva de alta productividad pero despus viene la apata de las actividades tan
montonas que empiezan a bajar su productividad.
La productividad continuar en ascenso slo si las ventajas de la especializacin

sobrepasan las desventajas de la falta de satisfaccin, la creencia de que a ms
especializacin correspondera siempre mayor productividad slo es verdad en cierto
grado ya que a medida que un puesto se hace ms especializado, sube tambin la
productividad, hasta que los elementos conductuales como el tedio hacen que se
126
suspendan los avances en productividad . Para efecto de apreciar mejor lo anterior,
ver el anexo de referencia 127:
Una alta especializacin o un trabajo muy montono incide en la rotacin de los

empleados, por lo cual una adecuada rotacin de puestos ser importante y servir de
una implcita capacitacin ya que los trabajadores aprendern otras actividades que los
harn interesarse ms por su trabajo.
5.4 Posibilidades de desarrollo en Continental

Trabajar en una empresa tiene varios objetivos y uno de ellos es tener la posibilidad de
desarrollarse dentro de la misma o prepararse en ella de tal manera que le sea til en la
siguiente empresa en que el trabajador labore. En la empresa Continental son nulas las
posibilidades de desarrollo y como ya se ha visto no hay posibilidades de preparacin a
travs de programas de capacitacin.
5.4.1 Sistema de promociones

Los empleados de la empresa de Alfombras, no tienen definido la forma en que podran
tener un ascenso en su trabajo, el conocer las reglas del juego importa mucho en
cualquier tipo de evento, y es importantsimo que se conozcan las que privan en la fuente
de trabajo, lo cual evidentemente crear una cultura de competencia, que permitir que
los empleados pongan mayor empeo en sus actividades.
Es oportuno mencionar que la motivacin por la competencia, es un impulso por realizar

un trabajo de gran calidad. Los empleados motivados por la competencia buscan dominar
su trabajo, desarrollar habilidades para la solucin de problemas y se esfuerzan por ser
126
Werther y Keith, Ob. Cit., pp. 101 102
127
Ver anexo No. 10
113
innovadores 128; no obstante, esta competencia no debe afectar a los empleados mismos,
ya que en ocasiones en busca de sta, se dan comportamientos incorrectos de los
superiores que exigen esfuerzos ms all de lo razonable.
5.4.2 Desarrollo profesional

Todos los empleados de una empresa, sin importar su nivel en la estructura
organizacional, (con excepciones especiales), buscan dominar la posicin que detentan,
con el objetivo de fortalecer sus conocimientos y desempear eficientemente su labor. El
desarrollo de carrera, es una forma como una organizacin sostiene o incrementa la
productividad de los empleados, al mismo tiempo que los prepara para un mundo
cambiante 129.
Por lo mencionado con anterioridad, las empresas en estudio debern considerar el

establecer planes de desarrollo profesional para los empleados, para no solamente usar
sus servicios si no tambin el tener una perspectiva clara que beneficie el crecimiento de
cada empleado, para atender mayores responsabilidades y lograr bienestar de vida, que
ser un estmulo primordial para el desarrollo profesional. Adems, la compaa tendr
trabajadores preparados para cubrir sus necesidades de personal asegurndose que en
cada puesto est la persona que tenga la capacidad para desempearlo.
El grado de estmulo y reto en la asignacin del puesto de una persona tiende a tener
una relacin importante con el xito en su carrera y su permanencia en la organizacin
130
. Por la dinmica de la vida actual, no es posible que las organizaciones dentro de sus
instalaciones tengan la posibilidad de preparar a sus trabajadores, por lo cual la empresa
deber apoyar a aquellos que deban prepararse en fuentes externas mediante el
reembolso parcial o total del costo de las colegiaturas.
Ayudar a los empleados a considerar varias metas profesionales mientras progresan en

su puesto actual es un elemento clave del desarrollo, las frustraciones profesionales ms
intensas y la mayora de las renuncias ocurren cuando las metas del empleado se ven
128
Davis y Newstrom, Ob. Cit., p. 118.
129
Robbins Ob. Cit., p. 645
130
Idem, p. 648.
114
limitadas. Hay que fomentar a los empleados a formar alianzas y a entablar relaciones
que coadyuven a cumplir sus metas.
5.4.3 Evaluacin objetiva de la labor desempeada

Es conveniente para una superacin constante como la capacitacin que los empleados
tengan una evaluacin, para ello debemos utilizar parmetros previamente establecidos
por las partes que intervienen, actualmente existen mtodos ya definidos aplicables para
la evaluacin de las actividades, como, mtodos cualitativos, tales como escalonamiento
de cargos o categoras predeterminadas y mtodos cuantitativos, tales como comparacin
131
de factores o evaluacin de puntos . Estos mtodos de evaluacin permitirn entre
otros asuntos, detectar la potencialidad para ascensos o despidos, promover la
productividad y retroalimentar al empleado.
Para resaltar la importancia de este concepto, se sealan los objetivos que se podran
obtener con una evaluacin adecuada dentro de estas dos empresas investigadas:
Adecuacin del individuo al cargo, entrenamiento, promociones, incentivo salarial por
buen desempeo, mejoramiento de las relaciones laborales, auto-perfeccionamiento del
empleado, informacin bsica para la investigacin de recursos humanos, estimacin del
potencial de desarrollo de los empleados, estimulo a la productividad, oportunidad de
conocimiento de los patrones de desempeo de la empresa, retroalimentacin de
informacin del individuo evaluado 132.
Con ello se puede dar mayor dinmica a la poltica de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados, no slo de promociones, sino principalmente de progreso
y desarrollo personal y con ello disminuir la rotacin de personal.
5.5 Preocupacin de los directivos por los empleados en Continental

Las labores desempeadas por cualquier miembro de la empresa no deben de pasar
desapercibidas, siempre deber haber un sistema de reconocimiento. As todos los
recursos humanos sabrn que su participacin es importante dentro de la organizacin y
ello los alentar para seguir sumando sus esfuerzos con la mayor calidad posible.
131
Chiavenato, Ob. Cit., p. 307.
132
Idem, Ob. Cit. pp., 266-267
115
5.5.1 Reconocimiento a la labor desempeada
Por lo anterior, es conveniente dar desde una felicitacin personal a un reconocimiento

formal y pblico ante todos los trabajadores de la organizacin en un evento organizado
para tal situacin. Cuando al personal de una empresa se le da el reconocimiento que
merecen, estar con mayor disposicin para cooperar con sus esfuerzos para el logro de
los objetivos institucionales. Cuando se escatima esta actividad sin costo pero de mucha
calidad humana, los integrantes de la institucin en muchas ocasiones tendrn como
primordial objetivo, slo cumplir con su trabajo o actividades asignadas, sin poner esa
parte adicional que hace, que cualquier labor desempeada sea susceptible de ser
mejorada.
La mayora de las personas tienen capacidades superiores a las que se les exige
demostrar en sus empleos, pero si se quiere que alcancen si verdadero potencial, hay que
expresarles reconocimiento y recompensarles, dejando claro que se reconoce a la gente
por los resultados obtenidos, no slo por su tiempo 133
5.5.2 Premios
Los premios a los trabajadores se traducen de diferentes maneras, el dinero nunca ser
despreciado; de que servira un excelente sueldo si tratan a los empleados con la punta
del pie, con esto hasta los mejores empleados bien pagados se retirarn de la empresa
en el momento oportuno.
Para el otorgamiento de un reconocimiento deben respetarse dos reglas, la primera es

que si un empleado lo espera, tal vez ya no lo considere un premio, como el aguinaldo o
una pliza de seguro, y segunda los premios necesitan coincidir con las necesidades y
deseos de sus empleados, tales como: un ascenso, un aumento, palabras gratificantes,
un bono, ms libertad, una placa, un reconocimiento pblico, etc.
En los sistemas de premios conviene incluir el mayor nmero posible de empleados:

directivos y no directivos, personal de lnea y personal staff. No necesariamente deben ser
exclusivamente costosos los sistemas de premios que incluyan a todos. El dinero que se
133
Fonseca Juan Carlos, Revista Entrepreneur, Vol. 8, No. 5, Art. Reconocer es incentivar: gratifique a sus
empleados, Mxico mayo 2000, p. 122-123
116
pagara por el viaje de placer a los ejecutivos a un centro vacacional podra distribuirse
equitativamente entre la fuerza de trabajo, y esto ejercera un gran impacto sobre la
productividad 134.
5.5.3 Becas educacionales

Un trabajador puede recibir apoyo econmico como una beca para estudiar Ingls u otros
estudios. Como estos estudios se dan en un periodo largo el empleado tiene que
permanecer en la empresa al menos por el tiempo de estudios, pero las empresas pueden
comprometer al empleado a firmar una carta donde el estudiante genera un compromiso
que debe permanecer un tiempo determinado durante y despus de terminar los estudios
correspondientes, dicho compromiso firmado por las partes tambin deber sealar que
deben obtener calificaciones aceptables, y que si no asisten se les descontar la cantidad
monetaria valor de la beca mencionada.
5.6 Expectativas de crecimiento en Continental

Este factor est vinculado con lo referente a lo sealado en el factor de posibilidades de
desarrollo, por lo que bien se puede aplicar lo que ah se seala para cumplir con este
factor.
5.7 Integracin de los empleados en Continental

Cuando los miembros de una organizacin tienen actividades que los integren ya sean
extra-laborales o Inter.-laborales, esto se reflejar dentro del trabajo que desarrollan,
teniendo mayor productividad y su rotacin de la empresa ser menor, en virtud de la
convivencia que genera amistades.
5.7.1 Integracin o cohesin de los trabajadores como grupo

Todas las personas estamos acostumbradas a una comunicacin con las personas que
nos rodean, motivo por el cual, las empresas deben fomentar que su personal tenga
comunicacin no slo en lo relativo al trabajo que desempea, sino tambin sera
conveniente constituir institucionalmente grupos de integracin que permitan que las
personas se interrelacionen entre si, lo que permitir evidentemente que el personal
134
117
desarrolle afecciones particulares como la amistad, que servir para que permanezcan
ms tiempo en las organizaciones.
5.7.2 Atencin sobre las metas personales de los empleados

Muchos individuos, dentro de una organizacin, viven con objetivos adicionales
motivados por su vida personal Para que estos otros objetivos se cumplan necesitan
satisfacer sus necesidades de ingresos con el desempeo de su trabajo, estos objetivos
personales pueden ser tan variados como seguir estudiando, comprar bienes, ingresar a
un club, la simple convivencia con su familia, etc. Al momento de que estos objetivos son
exteriorizados ante los directivos de las organizaciones, deben ser escuchados con
atencin para la empresa participe en la medida de lo posible de polticas encaminadas a
respaldar a su personal.
Fortaleciendo lo anterior, es de resaltar un estudio que concluye: tenemos en resumen

que la empresa debe considerar entre otras, las siguientes acciones: Fomentar el trabajo
en equipo, ya que con el tiempo los ejecutivos establecen lazos de amistad que
incrementan la lealtad y el compromiso para con la empresa; Apoyar las metas
profesionales y personales de los empleados, permitiendo el desarrollo de su vida
privada, fomentando su crecimiento propio y el desarrollo de auto confianza, a fin de evitar
el deseo de buscar un nuevo trabajo; Invertir en el entrenamiento del equipo,
proporcionando a cada trabajador la capacitacin y adiestramiento que mejor responda a
sus necesidades y metas personales y profesionales; Proporcionar la atencin necesaria
a sus colaboradores, independientemente del nivel de desempeo; Motivar a los
empleados, pues es una forma probada de ayudar a lograr sus metas personales y
fomentar el deseo de permanencia en la empresa y preocuparse por la vida privada de
sus empleados, a fin de lograr un equilibrio de realizacin entre sta y el trabajo 135.
5.7.3 Motivacin a los empleados

Si se parte de la siguiente de motivacin como la voluntad de llevar a cabo grandes
esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del
135
Garca Pineda Anselmo; Revista de Informacin dinmica de consulta (IDC), Ao XIV 3. poca, Art.
Cmo retener al personal talentoso, Mxico 31 de marzo de 2001, p.4
118
136
esfuerzo para satisfacer alguna necesidad del individuo , se entendera entonces que
las empresas, debern impulsar a su personal mediante una causa y efecto. Si slo se
les exige sin que se planteen objetivos definidos no respondern ante las expectativas de
la organizacin.
No basta con los esfuerzos de la empresa para tener un programa de motivacin

continua, tambin se necesita una auto motivacin por parte de los individuos, la cual
debe tener componentes tales como: metas claras y reales, optimismo, trabajar en
equipo, inteligencia emocional, valores definidos, integridad, compromiso, etc. ya que si
no se sabe a donde se va nunca sabr si ya se lleg.
5.8 Reconocimiento al trabajo desarrollado en Continental

En esta empresa no se dan pautas al reconocimiento del trabajo desempeado. En toda
actividad que se desarrolla de cualquier tipo, es muy importante darle su lugar a cada
participacin y dar los reconocimientos adecuados y oportunos a la persona que la
realiza.
5.8.1 Reconocimiento por parte de los representantes de la organizacin

Desde el punto de vista organizacional se debera reconocer al empleado que durante
aos se ha mantenido dentro de la institucin dando sus esfuerzos diarios para que los
objetivos de la organizacin se cumplan. En las ms de las ocasiones no es as, ya que
en sin importar que el empleado haya trabajado 20, 25 o ms aos en la organizacin,
cuando ya no es til se le despide sin importar nada. Con esto se quiere decir que a estos
empleados hay que emplearlos hasta que se mueran, sino que si una persona trabaj la
mayor parte de su vida dentro de una empresa, al menos, cuando sus servicios ya no
sean los que la compaa necesita, debe despedrsele con reconocimiento; que se le diga
pblicamente o de manera privada, como las circunstancias lo permitan, que su
participacin dentro de la institucin fue muy valiosa y que la organizacin queda
agradecida de todos los esfuerzos desempeados, dndole un reconocimiento que le
signifique una deferencia.
136
Robbins, Ob. Cit., p. 212.
119
5.9 La seguridad en el empleo, los despidos en Continental y Lencera
Nada es seguro en esta vida pero no por ello se deben de dejar de tomar ciertas
precauciones para efecto de tener los menores efectos en momentos adversos y ms las
consideraciones dentro de nuestra fuente de trabajo.
5.9.1 La estabilidad del trabajador en la empresa
Para los trabajadores uno de los elementos de mayor importancia es la seguridad de su

fuente de ingresos, entendindose por ello, la estabilidad dentro de su trabajo. Adems de
recibir remuneraciones el trabajador tambin cumple en su lugar de trabajo objetivos de
vida propuestos por l mismo. De ah la importancia que para l tiene la estabilidad en su
empleo.
5.9.2 Los empleos no son eternos

No hace mucho tiempo, las personas terminaban una carrera profesional, entraban a una
empresa y tenan la expectativa de ascender por la estructura organizacional a travs del
tiempo y de acuerdo a los esfuerzos individuales que se ejercan; los cambios que se
tenan eran mnimos. Actualmente las cosas se han modificado, ahora el cambio es lo
nico seguro que se tiene. Lo importante ahora, es aprovechar al mximo las
oportunidades que se presenten con los cambios que se han dado en la forma de hacer
negocios en Mxico. Las imposiciones de este cambio, estn encaminadas a lograr una
renovacin constante, tener creatividad, ser abierto a realidades y culturas distintas,
conocimiento de otras lenguas, manejo de tecnologas, actualizacin continua y desarrollo
de recursos profesionales y personales.
5.9.3 Los empleados deben esforzarse en su empleo

Para tener una seguridad parcial todos los que participan dentro de una organizacin
como empleados y trabajadores tienen el deber de esforzarse con actitudes y acciones
positivas que le permitan mantenerse dentro de la empresa de forma aceptable por su
desempeo. Para ello deben ser proactivos, adherirse a los objetivos de la empresa, ser
leales, productivos, etc., pero obviamente debe recibir reconocimiento y apoyo de parte de
los directivos.
120
5.9.4 Aprender a vender las habilidades y talentos propios
Siempre hay algo que los empleados y trabajadores tienen que a los patrones les
interesa, slo hay que descubrirlo y manejarlo como una ventaja competitiva en la
negociacin de la relacin laboral, esto en Mxico como en cualquier parte del mundo 137.
5.10 El horario de trabajo establecido en Continental y Lencera

El horario que se tiene dentro de la organizacin de las alfombras es de 10:00 a 19:00 de
lunes a sbado en unas oficinas, y en otras con horario de 8:00 a 18:30 de lunes a
viernes. Estos dos horarios diferentes en una misma empresa, genera problemas con
algunos trabajadores y empleados, ya que estn descontentos por el diferente trato que
se les da. Adems, la empresa tiene problemas de comunicacin, ya que mientras una
parte del personal de la organizacin est trabajando la otra no, por lo que la coordinacin
del desempeo de las actividades se bloquea en el momento de la diferencia de horarios.
El establecer uniformemente los horarios de la empresa, recortando la hora de salida pero

compensando la diferencia con la hora de entrada, adems de permitir tiempo libre al
personal despus de sus labores para que lo inviertan en diversas actividades
particulares, les otorgarn un trato igual que los empleados de empresas del grupo, lo que
evitara la insatisfaccin que tienen y provocara una eficiente coordinacin de las
actividades internas de la empresa. En la empresa de lencera, no se requiere un cambio
de horario para unificar los tiempos de entrada a trabajar, sino con el objetivo de dar
tiempo libre en la tarde a los empleados. Actualmente la entrada es a las 9:00 y si se
recorre una hora para ingresar a las 8:00, se le dara un valor agregado a la empresa
para los trabajadores y por otra parte al mismo tiempo se permitira eficientar las
operaciones con el extranjero por la diferencia de horarios.
5.11 Participacin en decisiones de trabajo en Continental y Lencera

Cuando las personas participan en los planes de trabajo de actividades que habrn de ser
desarrolladas por ellos mismos, se da una sinergia entre las decisiones tomadas y la
responsabilidad para llevarlas a cabo. Por ello es muy importante que en la medida de lo
posible y de acuerdo al nivel, los trabajadores participen en dichas decisiones.
137
Aguilar Fernndez Claudia: Art. De la inseguridad laboral y otros demonios, Revista Expansin, Ao
XXXII, No. 814, Mxico 02 de mayo de 2001, p.115
121
5.11.1 Participacin en las diferentes actividades de la empresa
Se persigue que todos los empleados conozcan a la empresa por medio de una
participacin activa dentro de sus funciones con ello se logre tomar parte en la direccin
de la empresa. Los empleados al estar satisfechos con el trabajo que desarrollan y
adems ver que la empresa tiene una poltica de recursos humanos dirigida a su
bienestar, siempre tendrn razones para hacer suyos los objetivos de la empresa como si
fueran propios. Todo trabajador satisfecho tendr suficientes motivos para participar en
cada una de las actividades de la empresa y por ende se generar mayor productividad.
Cuando el Presidente y Director General de Nissan a nivel mundial Carlos Ghosn, decidi
consultar a sus empleados para que en conjunto originaran ideas para salvar a la
empresa, la estrategia del alto directivo siempre fue que los mismos empleados
resucitaran a la empresa, y por eso, quera hacerlos partcipes activos en la planeacin y
ejecucin del cambio 138
5.11.2 Constitucin de un comit de discusin de asuntos internos laborales

Se recomienda se constituya un comit en la empresa de Lencera que se rena una vez
cada dos semanas, para tratar asuntos relativos a la solucin de problemas de la
produccin. La discusin ser entre ellos mismos no con la compaa. Este comit deber
estar presente un representante de la empresa para tomar nota del tema abordado, con el
objetivo de hacerlo llegar a las personas idneas dentro de la empresa.
5.12 Cambio de domicilio en Lencera

Si este concepto es usado para argir la decisin de dejar la empresa, se piensa que con
la puesta en marcha de las propuestas aqu sealadas, se tendrn muchas probabilidades
de revertir dichas decisiones, ya que el personal estar ms satisfecho de trabajar en la
empresa.
5.13 Dificultad para llegar al centro de trabajo en Lencera

Es bien sabido que hay muchas empresas que tienen problemas para que su personal
acceda de forma adecuada al centro de trabajo por que sus lugares de residencia estn
138
Steve Downer: Art. Mis empleados, mis mejores asesores, Revista Expansin, Ao XXXV, No. 886,
Mxico 17 de marzo de 2004, p. 100-104
122
alejados del centro de labores. Algunas empresas han decidido dar el servicio de
transporte que se requiera desde un punto comn de reunin de fcil acceso hasta las
instalaciones de la empresa, con el objetivo de evitar que esta lejana de los domicilios de
los trabajadores afecte a las operaciones de la empresa.
Los motivos para esta decisin, son diversos, la necesidad de contar con el personal
necesario para el desarrollo de las actividades empresariales, la necesidad de contar con
personal calificado, la necesidad de alcanzar los objetivos fijados en la planeacin del
negocio, etc.
5.13.1 Creacin de una ruta propia de transporte.

Se sugiere, el establecimiento de una flotilla de transporte con una ruta prefijada que
preste un servicio a las diferentes poblaciones colindantes. As se puede lograr que la
mayora de los trabajadores los aborden a una hora determinada en los diferentes puntos
de recorrido. Hay que tomar en cuenta una reorganizacin de las personas empleadas,
para eliminar las que provengan de poblados de acceso difcil, y dar preferencia a las que
provengan de la cabecera municipal. Lo anterior, crear una situacin que permitir a la
empresa contar con sus empleados de manera consistente, se lograr el cumplimiento del
horario establecido, se eficientar la planeacin del trabajo de la produccin, y adems
se evitar que el personal pretexte que se retira de la empresa por la lejana de su
domicilio.
La inversin en la flotilla de transporte, no representara un descalabro a las finanzas de la

empresa, ya que esta inversin es deducible para efectos de impuestos, lo que implicara
que el Fisco Federal participe con parte de la misma.
5.14 Abandono de empleo en Lencera

No fue posible determinar las causas que originan este factor ya que como se infiere, los
trabajadores simplemente se retiran y no se presentan ms, por lo que la propuesta o
propuestas aplicables para su correccin ser el resultado del conjunto de propuestas
para la retencin del personal que se apliquen. Estamos seguros que su puesta en
prctica generar una mayor estada del personal dentro de la organizacin.
123
5.15 Cambio de domicilio, enfermedad y problemas familiares en Lencera
Definitivamente la informacin obtenida por parte de los trabajadores de que se mueven a

trabajar al D. F., es creble ya que todas las personas que se encuentran en zonas
perifricas a este centro econmico piensan que esta ciudad es un mundo de
oportunidades. Ser de vital importancia el trabajo que la empresa realice para lograr
poner en prctica las propuestas de incrementos con base en la productividad y adems
generar una adecuada poltica de recursos humanos que comprendan las
recomendaciones que en la presente tesis se vierten. Con esto no se estar exento de
dichas decisiones por parte del personal pero muy seguramente se obtendrn elementos
atrayentes provocando que el personal se arraigue ms en la organizacin, en resumen,
este problema se atacar con las propuestas que aqu se mencionan.
5.16 Servicios de medicina, de comedor, etc. en Lencera

Es claro que mientras la empresa d mayores beneficios a los trabajadores, estos estarn
ms comprometidos con la empresa. Algunos otros que se pueden destacar y otorgar y
que no representan un alto costo pero si un beneficio substancial a los trabajadores, son:
Los servicios mdicos que se pueden otorgar con la contratacin de un mdico que vaya
a las plantas a realizar visitas peridicas para establecer planes preventivos para los
trabajadores y darles consultas para la solucin de los problemas de salud que en ese
momento tengan.
Los servicios de comedor que pueden establecerse a travs de una cuota de

recuperacin del 50 % por cada una de las partes y al contratar la empresa el servicio,
pueden tener mayor ventaja de negociacin, ya que el prestador del servicio tendr la
garanta de la empresa y adems por la economa de escala estar en la posibilidad de
dar ms baratos los alimentos a todos los trabajadores.
5.17 Las nupcias en Lencera

Como lo mencionamos en el diagnstico, la mayora de la poblacin trabajadora en las
plantas son mujeres y jvenes y que en un momento llegan a casarse o formar una
familia, por lo que despus tienen descendencia y se les genera la necesidad de cuidar a
los hijos. Es muy importante que la empresa pudiera adoptar las medidas que aqu se
124
recomiendan para atacar este problema, que no por representar un bajo porcentaje dentro
de la estadstica de la rotacin del personal quiere decir que no es importante, ya que
puede estar encubierto dentro del abandono de empleo tambin.
5.17.1 Opciones de la empresa para el cuidado de los hijos de los trabajadores

Las mujeres en el trabajo y su disyuntiva del cuidado de sus hijos afecta de manera
directa a la empresa ya que las estadsticas muestran que el 70% del personal de las
maquiladoras pertenece al sexo femenino, y obviamente al contraer nupcias y tener hijos
tendrn problemas para seguir trabajando.
Por lo anterior, se propone el establecimiento de una Guardera con todos los servicios
necesarios que permita el resguardo y educacin de los hijos de las empleadas. Esto
generara un elemento de gran atractivo para las trabajadoras que se encuentren en la
situacin mencionada motivo por el cual, Se tendra una ventaja competitiva en
comparacin con otras empresas, que no tienen este tipo de servicio.
Si bien es cierto la inversin sera importante, tambin lo sera la productividad de las

empleadas al tener la certidumbre que la empresa se preocupa por su familia. No hay que
olvidar que una de las primeras decisiones que las madres trabajadoras evalan para
contratarse o permanecer en la empresa es tener la seguridad que alguien va ha cuidar a
sus hijos de una manera aceptable.
Existe una experiencia en una regin del Estado de Mxico donde se le solicit al IMSS la
constitucin de una guardera que permita el cuidado de los nios de los trabajadores,
para lo cual el IMSS dio la autorizacin a una Sociedad Civil para el manejo administrativo
de la guardera. El IMSS paga los sueldos del personal y la Institucin se rige de acuerdo
a las polticas del IMSS, la empresa que lo solicit pag los costos de construccin de la
misma, la Sociedad Civil que maneja lo administrativo tiene un contrato generado con el
IMSS que garantiza el funcionamiento adecuado de la Institucin.
5.17.2 Instituciones educativas creadas para los trabajadores

Es muy difcil establecer este tipo de instalaciones, pero cuando se quiere trascender es
necesario hacer algo importante y ello conlleva sacrificios que en el futuro producirn
frutos. Como ejemplo podemos mencionar el esfuerzo que un empresario de Guadalajara
125
llamado Jorge Vergara est realizando para crear una organizacin con fines educativos
para los hijos de sus distribuidores (aproximadamente 20,000, la empresa que representa
se denomina Omnilife dedicada a la distribucin de productos nutricionales), su
aportacin al esfuerzo de la educacin, ha sido constituyendo centros educativos que
benefician a sus distribuidores 139.
5.18 La productividad en la empresa de Continental y Lencera

Una empresa se constituye para que d utilidades pero para que esto suceda lno slo
debe trabajar bien si no que debe hacerlo eficientemente, o sea productivamente;
entonces sus trabajadores estarn bien desarrollndose dentro de un del crculo virtuoso.
La productividad es uno de los caminos ms seguros para que los trabajadores obtengan
remuneraciones que les permitan tener una retribucin aceptable por su desempeo.
Productividad en forma general es una medida de desempeo que implica la eficacia

(cuando se logran las metas) y la eficiencia (se alcanzan las metas pero a un menor
costo).
5.18.1 Resultados sobre productividad del Consejo Nacional de Ciencia de USA

Cuando la National Science Foundation (USA) analiz 300 estudios sobre la
productividad, el sueldo y la satisfaccin en el trabajo, reuni evidencia tajante de que el
sueldo basado en el desempeo produce mayor motivacin, productividad y satisfaccin
en el trabajo 140.
5.18.2 Aspectos a considerar para remunerar con base en productividad

Es de suma importancia que las empresas investigadas pongan en prctica la
remuneracin con base en la productividad de los trabajadores y para ello se presentan
conclusiones141 importantes que la Organizacin Internacional del Trabajo conjuntamente
139
Rico Guadalupe: Art. El milagro de la pirmide, Revista Expansin No. 810, Ao XXXII, Mxico 07 de
marzo de 2001, p.67-75
140
Garfield, Ob. Cit., pp. 266-267
141
Garca Pineda Anselmo: asesor externo de la OTI: Art. Conclusiones del Seminario Bipartito sobre
Productividad y Salarios realizado por la OTI, Revista de Informacin dinmica de consulta (IDC) No. 8, Ao
XIV 3. poca, Mxico 28 de febrero de 2001, p.5-6
126
con patrones y lideres sindicales obtuvieron al reunirse para tratar dicho aspecto de la
relacin laboral.
Los Empresarios concluyeron

De los aspectos generales de la productividad
Que la prctica del bono de productividad general, no es conveniente ni ha sido efectivo
para mejorar la produccin ni los niveles de salarios en las empresas; que una efectiva y
adecuada relacin entre productividad y salarios requiere de un diagnostico compartido
sobre la situacin de competitividad y condiciones laborales de la empresa.
De los elementos para un diagnostico compartido de la productividad:

Las empresas deben prepararse como organizaciones, identificando las variables
importantes para la productividad y hacerlas del conocimiento comn del personal
directivo y representantes de los trabajadores; elaborar un plan de productividad a partir
del anlisis de los procesos y del establecimiento de indicadores claros con relacin al
cumplimiento de los objetivos estratgicos, y en funcin de ello hacer una propuesta de
vinculacin con los salarios.
Los representantes de los trabajadores concluyeron

De los aspectos generales y expectativas de la productividad consideran que:
La productividad no es decisiva para la negociacin, pero si es complementaria con otros
esquemas; no puede ser el nico eje, aunque debe formar parte de la negociacin; en la
negociacin deben quedar claros los beneficios finales, as como su forma de distribucin;
la productividad debe ser una obligacin compartida entre empresa y trabajador.
5.18.3 Aumentos con base en productividad

Los aumentos de sueldo deben otorgarse con base en el desempeo del trabajador, y
como ejemplo ver un caso prctico que aplicara a la empresa de Lencera142. Por lo tanto
no hay que olvidar lo que Othn Jurez menciona acerca de los sueldos, sealando que
el nivel de sueldos pagados al personal, es un motivo que le permite a la empresa atraer,
conservar y motivar al personal que exige el negocio de la empresa 143
142
Ver anexo No. 11
143
127
Dentro de esta orden de ideas se propone el establecimiento de un torneo para el

incremento de la calidad y productividad donde el espritu de competitividad es enaltecido,
donde por la cooperacin los miembros aprenden a respetarse y apoyarse y adems de
todo se diviertan y ganan ms144, participan todos los mdulos de produccin de la
empresa, se forman equipos y se establecen reglas para la acumulacin de puntos que se
otorgan por puntualidad, asistencia, eficiencia y calidad, se dan posicionamientos de
participacin de los equipos y se otorgan reconocimientos pblicos a los ganadores
otorgndoles retribuciones extraordinarias as como elementos que conmemoren el
evento. Tambin se tiene un torneo para los trabajadores de nuevo ingreso donde el
principal objetivo es su integracin inmediata al ritmo de trabajo de las plantas
productivas145.
5.18.4 Variables de Gallup ms importantes para la productividad y la lealtad

Por ltimo acerca de la productividad el personal de una empresa espera recibir acciones
para sentirse satisfechos por el desempeo de sus actividades. Por ello es conveniente
conocer un estudio realizado por ejecutivos de Gallup, donde sealan que la variable
ms importante en la productividad y lealtad, no son las remuneraciones monetarias, los
privilegios, las prestaciones o el ambiente de trabajo, ms bien segn esta firma
estadounidense, es la calidad de la relacin entre los empleados y sus supervisores
inmediatos146.
Todos los trabajadores deben de saber lo que se espera de cada uno de ellos; Todos los
que participan en la empresa tienen que tener todos los materiales y el equipo que
necesitan para desempear correctamente su trabajo; Todos los das los trabajadores
deben buscar o contar con la oportunidad de hacer mejor el trabajo que desempean; Los
trabajadores no deben de estar esperanzados a recibir reconocimientos o alabanzas por
buen desempeo del trabajo, hacerlo bien es ya la recompensa; El supervisor o alguna
144
Ver anexo No. 12
145
Ver anexo No. 13
146
Schwartz Tony de HBG Consultores: Art. El salario mnimo general frente al dlar, Revista de
Informacin dinmica de consulta (IDC), Ao XIV 3. poca, Mxico 31 de enero de 2001, p.8-9
128
otra persona debe interesarse en los trabajadores como personas; Las opiniones de los
trabajadores se deben tomar en cuenta; Todos los trabajadores deben de estar
comprometidos con la idea de hacer productos de calidad; Se debe procurar que se haga
amistad entre los trabajadores; Sistemticamente los directivos o supervisores debern
hablar con los trabajadores acerca de su progreso en la empresa147 .
Se seala en dicho estudio que el resultado de lo anterior representa lo siguiente: entre

ms asertivo se sea en lograr los conceptos, se tiene menor rotacin de personal, se es
ms productivo y se ganan ms utilidades148.
5.18.5 La motivacin, punto toral para la productividad

Hay que impulsar a los individuos a que realicen sus actividades de una manera diferente
al simple compromiso por recibir una paga; es decir que acten motivados, que realmente
se involucren con las actividades que estn desarrollando y que crean en los objetivos de
la empresa. Frederick Herzberg distingue entre factores higinicos y los realmente
motivadores sealando a stos ltimos como los que verdaderamente provocan
satisfaccin en el personal.
Debe comprenderse que ambas clases de factores cubren las necesidades del
empleado, pero son principalmente los motivadores (logro, reconocimiento, el trabajo en
s, responsabilidad, progreso), los que sirven para producir la clase de satisfaccin y la
clase de mejoramiento en el desempeo que esta buscando la industria en la fuerza de
trabajo 149
La cooperacin para el desarrollo del trabajo en equipo no solo depende de las

habilidades de, los empleados si no tambin de su motivacin, por lo cual, es bsico el
entender el reconocimiento de las necesidades de los individuos.
A continuacin se representan diversas propuestas que es necesario establecer en

cualquier organizacin, si se quiere realmente modificar la tendencia negativa de la
rotacin de personal y alcanzar un ambiente favorable para el desarrollo del personal y su
adecuada permanencia.
147
Schwartz, Ob. Cit., p. 8-9
148
Idem, p. 8-9
149
Sherman Jr. Arthur W. : Ob. Cit., p. 280 281
129
CAPITULO 6: PROPUESTAS ADICIONALES PARA INCIDIR EN LA ROTACIN DE PERSONAL SIN FACTOR ORIGEN
CAPITULO 6: PROPUESTAS ADICIONALES PARA INCIDIR EN LA ROTACION DE

PERSONAL QUE NO TIENEN UN FACTOR ORIGEN DENTRO DE LAS EMPRESAS EN
ESTUDIO
En el capitulo anterior se presentaron las diferentes propuestas que debern aplicarse a

las empresas en estudio con el objetivo de modificar las causas que originan la rotacin
de los trabajadores. Ahora se vern diversas propuestas adicionales que no estn
identificadas con algn factor de forma directa pero que se consideran necesarias para
fortalecer la retencin de los trabajadores.
6.1 La misin, los valores y las metas dentro de Continental y Lencera

En la primera empresa hay una nula identificacin con la misin o el establecimiento de
valores para todo el personal de forma uniforme, en la segunda todo esto existe pero la
falta de difusin y actividades encaminadas a su entendimiento ha hecho que el personal
no las conozca, y por consiguiente, no se preocupe por ellas.
Son factores relevantes e intangibles que sirven evitar o minimizar la rotacin del personal
dentro de las empresas, es la promulgacin de la misin de la organizacin, su objetivo,
sus valores, su planeacin estratgica, y otros elementos que en su conjunto conforman
un contexto. Tales elementos debern la organizacin difundirlos, publicarlos, concientizar
al personal de su importancia. La administracin deber en todo momento darse el tiempo
necesario para asegurarse que todos los empleados estn comprometidos con la filosofa
de la empresa.
6.1.1 La misin
Es una meta general basada en las premisas de la planeacin de la organizacin y que
constituye las bases de la organizacin, su objetivo, sus valores, su mbito y su sitio en el
mundo 150.
Cuando se tiene perfectamente definida la misin, cuando la empresa realmente sigue lo

que promulga, entonces los trabajadores tendrn mayor unidad y motivacin en las
actividades que realizan, porque realmente se identificarn con sta meta general; por
150
130
ejemplo, Good Year la fabricante de llantas ha definido su misin como la seguridad de

nuestros clientes es primero ; por lo tanto cada trabajador debe entender la importancia y
trascendencia del mensaje contenido en la misin y si as lo hace trabajar con mayor
responsabilidad, adquiriendo una actitud y una mayor motivacin que redundar en una
mejor calidad del producto y en un compromiso que seguramente minimizar la rotacin
de personal.
6.1.2 Su objetivo
Es un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo
especfico 151.
Siempre ser bueno saber que es lo que la empresa persigue. Si se trata, por ejemplo, de
una empresa que cuida el medio ambiente, o una empresa que da seguridad a la
poblacin, o una que se encarga de la alimentacin. Los objetivos son compatibles con
los valores particulares de las personas que en ella laboran, entonces sobra decir que los
empleados se vern identificados con la empresa, y por ende darn sus mayores
esfuerzos para que se alcancen dichos objetivos. En el caso de empresas como las
estudiadas, cuya misin y objetivos, no son tan claramente asimilables a los objetivos
particulares, la administracin debe hacer un esfuerzo extra para que a travs de esos
conceptos se logre el compromiso laboral y la permanencia.
6.1.3 Los valores

Convicciones bsicas de que un modo especfico de conducta o estado final de
existencia es personal o socialmente preferible a un modo de conducta o estado final de
existencia opuesto o inverso 152.
Cada persona clasifica los valores de acuerdo a su escala de importancia, es una
importancia relativa, subjetiva, dichos valores pueden ser como ejemplo, la libertad, el
placer, el respeto a uno mismo, la honestidad, la obediencia, la igualdad, etc.
151
Steiner George A.: Planeacin Estratgica, Compaa Editorial Continental, S..A. de C.V., Vigsima
tercera Reimpresin de la primera edicin, Mxico, 1998, p. 164
152
131
Es importante que los valores personales de los individuos sean compatibles con aquellos
que la empresa tiene, ya que cuando exista sintona en un sistema de valores, entonces
los trabajadores estarn contentos y sern ms leales a la empresa. Desde el primer
momento que se localiza a un promisorio empleado, se deben tomar en cuenta si los
valores de ambas partes de la relacin laboral son compatibles, sino ser una frustracin
para alguna de las partes que intervienen, ya que se generar insatisfaccin.
Cuando una persona se incorpora a una organizacin y dentro de su sistema de valores

personal considera que los incrementos a las remuneraciones se deben otorgar por los
mritos alcanzados y la empresa lo que hace para el incremento de sueldos es partir de la
antigedad de los empleados, entonces existir una incompatibilidad de los valores,
motivo que generar que esa persona no este contenta y salgan de la empresa cuando se
presente la primera oportunidad.
6.1.4 Las metas

Muchas cosas podemos decir acerca de las metas, desde su ms simple concepto tal
como el obtener un resultado especfico, utilidades en determinado %, el campeonato de
football o hasta el ms complejo de posicionar a la empresa en la competencia nacional
de sus productos, etc. En todo caso las metas servirn como anclaje para que el personal
se quede en una empresa a trabajar por largo tiempo.
Al establecer las metas, las gentes y las organizaciones refuerzan su motivacin y
encuentran una fuente de inspiracin, una meta claramente establecida, medible y con
fecha especfica fcilmente se convierte en un estndar de desempeo que permite a los
individuos, igual que a los administradores, evaluar el progreso 153.
Si los trabajadores saben a donde va la empresa, entonces estarn ciertos de que ello
irn a un lugar seguro tambin, por lo que ser ms factible que se queden en la empresa
a diferencia de aquellos que no saben el rumbo a transitar lo que por falta de informacin
motivar su retiro de la organizacin.
153
132
6.1.5 La tica
Es el conjunto de principios morales, tanto escritos como no escritos, en virtud de los

cuales opera en un nivel bsico. La tica de una compaa determina el cmo tratar a los
empleados, clientes y proveedores; cmo desarrollar sus productos y proceso, y cmo
participa en la comunidad global 154.
Cuando se cumple con lo anterior, se genera un comportamiento tico, que en trminos

generales significa hacer lo correcto con lo mayores beneficios para todos los que
intervienen y minimizando los efectos colaterales. Dentro de los principios ticos se
encuentra cmo tratar a los empleados, lo cual, ser punto clave para que los mismos
tengan mayor lealtad a la empresa.
6.2 La induccin dentro de la organizacin de Continental y Lencera

Cuando alguien llega a trabajar a una organizacin nueva es mucho ms fcil que se
integre a sus actividades y sea productivo de manera ms rpida sin embargo, siempre
ser necesario embarcarlo en un proceso de induccin que le d la informacin mnima
requerida para iniciar la integracin que tanta falta le har para permanecer en ella.
6.2.1 La induccin para la disminucin de la rotacin de personal
Un mtodo muy comn para reducir la tasa de rotacin de personal es la aplicacin

entre los recin contratados de un programa de orientacin, tambin llamado de
induccin, que sirve para familiarizar a los empleados con sus funciones, la organizacin,
sus polticas y otros empleados 155.
Dentro de la empresa de lencera, se tiene como poltica que cada nuevo empleado se
sujeta a un plan llamado de induccin (slo a los administrativos), en un par de das o
ms dependiendo del puesto que se vaya a desempear. Este programa no es otra cosa
que mostrarle al trabajador por parte de cada departamento las actividades que cada uno
realiza y de que forma el nuevo trabajador estar Interrelacionado con cada
departamento. En algunas ocasiones ha sido contraproducente ya que los empleados que
154
155
133
tienen algn resentimiento contra la empresa, empiezan a dar malas referencias que
hacen que los nuevos trabajadores se formen mala impresin. Dentro de la empresa de
alfombras no se tiene implantado ningn sistema de induccin, lo que motiva que la
integracin del personal sea ms difcil.
El motivo principal de la induccin, es introducir al nuevo empleado en las actividades que

va a desempear y que tenga acceso a los departamentos con los que tendr relacin en
el desempeo de sus actividades.
La empresa espera que cada miembro nuevo de la empresa se integre al grupo

departamental en el cual es contratado. Esto plenamente justificable, ya que la operacin
de las empresas no puede esperar mientras los nuevos empleados empiecen a
desarrollar sus actividades. Con ello se busca que la empresa sea ms productiva y no
tenga retrasos en sus operaciones. En la grfica156 del anexo 15 se ejemplifica la utilidad
de la induccin otorgada a los empleados recin ingresados; de ella se deduce que a
todos los nuevos empleados se les debe dar la induccin correspondiente.
Mel Kleiman, socio administrador de Hire Tough Group, empresa de consultora radicada
en Houston Texas en USA, recomienda:
Nunca se debe de pedir a un empleado que empiece sus labores el lunes en la maana,
si no hasta el martes cuando ya el ambiente es ms relajado en la empresa
No permitir que alguien recin contratado se pase el primer da de labores solo, se le

debe asignar a un compaero que le responda preguntas y lo presente con los dems
No dar a ningn empleado nuevo un lugar de trabajo inadecuado, asegurarse que todas
herramientas o aparatos funcionen correctamente
No bombardear al nuevo empleado con un cmulo de formatos que enfriarn el

entusiasmo del de nuevo ingreso
156
Ver anexo No. 14
134
No exigir que el nuevo empleado trabaje a toda velocidad en sus primeros das o
semanas
Se deber de cerciorarse que el nuevo empleado haya comprendido perfectamente cual

ser la utilidad de su trabajo
Utilizar la orientacin como oportunidad para reforzar la decisin del empleado de haber
aceptado el trabajo 157
6.2.2 Aspectos a incluir dentro de la induccin

Para lograr la socializacin que la induccin busca debe informarse al nuevo empleado
sobre la historia de la compaa, su estructura, nombre y funciones de los ejecutivos
principales, estructura de edificios e instalaciones, periodo de prueba, normas de
seguridad, lnea de productos y servicios, descripcin del proceso de produccin, polticas
y normas. As mismo se le debe personalmente presentar a quienes dentro de la
empresa son supervisores, capacitadores, a los compaeros de trabajo y a los
subordinados y por ltimo, es de fundamental importancia que desde el principio el nuevo
empleado conozca la ubicacin del su puesto de trabajo, labores a su cargo, normas
especficas de seguridad, descripcin del puesto, objetivo del puesto, relacin con otros
puestos.
El introducir a los trabajadores en lo que es la empresa, desde su historia, su estructura,

su personal, las prestaciones que otorga y as mismo las funciones que deber
desempear, le dar al nuevo empleado la certidumbre de que se enrolar en una
empresa que toma en consideracin a su personal y por ello les informa acerca de la
empresa.
Uno de los principales beneficios de la induccin es reducir el nivel de ansiedad de los

empleados, con lo cual es muy probable que desempeen bien sus responsabilidades
asignadas, al sentirse mejor ubicados el empleado requerir menos atencin por parte del
supervisor, Asimismo, es menos probable una renuncia temprana 158.
157
McGarvey Robert, Revista Entrepreneur, Vol. 8, No. 3, Art. Apoyar a los nuevos empleados para que
empiecen bien sus labores en la nueva empresa, Mxico marzo 2000, p. 84-86
158
Werther y Davis., Ob. Cit., p 193
135
6.3 La comunicacin en la empresa de Continental y Lencera
No hay nada ms importante en cualquier relacin entre partes que estn en condiciones
de poder encauzar los esfuerzos en el mismo sentido y para que esto sea posible es
fundamental que entre ellas se lleve a cabo una permanente comunicacin.
6.3.1 Establecer una buena comunicacin
Existe la necesidad de establecer una buena comunicacin para efecto de girar las
instrucciones necesarias para que cada parte haga su trabajo satisfactoriamente. Es
necesario que las partes que intervienen en el desarrollo de actividades tendientes a
alcanzar un objetivo estn perfectamente comunicadas, para que cada cual haga su parte
de forma eficiente. Los canales de la comunicacin deben estar abiertos en todos los
niveles y sentidos para que la informacin fluya, sin que haya ningn motivo que cree
malestar entre las partes. Cada uno debe de saber que est haciendo y cmo lo esta
haciendo, esto para mejorar su actuacin, por ello es vital la retroalimentacin.
A nadie le gusta una revisin de su desempeo, los subordinados se aterrorizan, ya que

sienten que solo escuchan criticas, y entonces los jefes piensan que a sus reportes los
trabajadores les respondern con ansias, lagrimas y con odos sordos, por ello todos se
mantienen con un bajo perfil a la retroalimentacin 159
6.3.2 Poltica de puertas abiertas

Un ambiente de cooperacin entre los diferentes miembros de las organizaciones es
producido si se aplica una poltica de puertas abiertas. La honesta disposicin de ayuda
provoca el acercamiento de los trabajadores con los ejecutivos de las empresas lo que
produce la confianza en la Institucin. Este acercamiento servir para que el ejecutivo
sea como gua de accin y proporcione las armas necesarias para su desempeo y
superacin, as los empleados se involucrarn efectivamente con la organizacin.
Por otro lado, una poltica de esa naturaleza ayudar a resolver los problemas que se
presenten, ahorrar tiempos y esfuerzos intiles y la empresa tendr la oportunidad de
159
Jackman Jay M. y Strober Myra H: Revista Harvard Business Review, Miedo a la Retroalimentacin,
USA Abril 2003, p.101
136
recibir aportaciones de parte de los empleados, obteniendo con ello que la empresa sea
ms eficiente.
6.3.3 Informacin
La informacin debe ser compartida y difundida para crear la certidumbre de los
trabajadores. Esta informacin debe comprender el rumbo estratgico de la empresa, el
futuro del giro de la empresa con relacin a la rama industrial a la que pertenece, las
tendencias emergentes y otros acontecimientos que puedan afectar las posibilidades de
hacer carrera, la realidad cultural y poltica de la empresa.
Cundo se debe compartir la informacin? Cuanto antes mejor, cuando se tenga

perfectamente claro qu se desea o necesita compartir; hay que buscar la forma de
comunicarlos pronto, en especial si la informacin se relaciona con un cambio
trascendental que tenga impacto directo sobre la gente.
Motorola160 por medio de sus directivos expresa lo siguiente: hoy la mayor parte de
nuestros empleados conocen bien las metas y las iniciativas de nuestra organizacin;
conocen asimismo cules son nuestros objetivos a cinco aos y pueden explicar su
participacin en la obtencin de los mismos.
Otro claro ejemplo de mantener a los empleados informados de los que sucede en una
empresa es lo siguiente:
Nada es ms importante que las estadsticas vitales de: informes breves, francos y
frecuentes sobre cmo marcha la compaa. En Semco (empresa de donde proviene la
cita que se presenta), cada mes todos lo empleados reciben un balance general, un
anlisis de prdidas y ganancias, un estado de flujo de cada divisin, de esa manera cada
empleado sabe qu es lo que hace cada uno de ellos 161.
160
161
137
Qu importante y motivador sera para los trabajadores de las empresas mexicanas que
realmente estuvieran informados de los planes de cada organizacin en donde participan.
Ello permitira que los trabajadores fueran ms pro activos que reactivos. La cultura
empresarial de Mxico debe pronto modificar su poltica de informacin y realmente
permitir que los trabajadores se sientan parte de la organizacin.
6.3.4 Planeacin estratgica como fuente de comunicacin
Es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define

estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados 162.
Tener la certidumbre de estar en el curso correcto donde se tiene planeado qu deber

hacerse, ser mejor que transitar con vicisitudes diarias que slo llevan al desnimo y
descontrol. Cuando una empresa tiene planeacin a largo plazo, y adems de ello, se ha
preocupado por comunicarla a sus empleados, cada elemento de la organizacin ya sabe
lo que tiene que hacer y cundo; esto evidentemente genera certidumbre y significa que
los trabajadores permanecern con mayor facilidad en la empresa. Si por el contrario no
saben nada o lo que saben no corresponde a una verdadera planeacin su permanencia
estar en peligro.
6.4 La creatividad
En muchas empresas, no se toma en cuenta la potencialidad que existe con el personal
que se tiene dentro de ella; no tienen establecido un procedimiento mediante el cual se
establezca comunicacin informal entre los empleados y la empresa, que permita
participar a los empleados con ideas que generen utilidades, provoquen productividad en
el desarrollo de tareas o que simplifiquen los procesos. Un trabajador interesado en la
empresa es consecuencia de las acciones de la organizacin, por lo que siempre dicho
trabajador tendr la camiseta puesta y su lealtad lo retendr dentro de la compaa por
mayor tiempo.
Para lograr lo anterior, es recomendable generar el ambiente deseable para efecto de que
se obtenga la participacin del personal en este proceso, no es fcil, ya que el ingenio no
162
Steiner, Ob. Cit., p. 21
138
florecer cundo exista resentimiento de los empleados contra la empresa o rivalidad

contra los compaeros de trabajo.
La creatividad llega en los momentos menos esperados, tenemos que estar preparados
para ver su potencialidad, y aceptarla sin importar de que nivel de la organizacin
provenga. Las aportaciones espontneas pueden venir de un directivo que tiene como
actividad precisamente el ser creativo, o pueden venir de un obrero ubicado en el rea
operativa de la empresa.
Quizs algunas ideas pueden sonar como malas al principio, pero censurarlas limita el
potencial de una organizacin. Segn Sam Stern, coautor del titulo Creatividad
Empresarial de Prentice Hall y acadmico de la Universidad de Oregon el grueso de
nuestra creatividad sucede en los momentos ms inesperados y menos planeados163.
6.4.1 Tcnicas que fomentan la creatividad dentro de la empresa

Algunas tcnicas que fomentan la creatividad de las personas son las siguientes: El
Anlisis de los conceptos existentes.- las soluciones y errores, siempre son punto de
partida para crear nuevas ideas; Las experiencias propias.- las aplicaciones de soluciones
pasadas a problemas similares enriquecen el proceso; Bsqueda de apoyo.- un punto de
vista de un tercero, mirar el contexto desde afuera, con otra visin; Escuchar las
opiniones de los clientes.- nadie mejor para definir sus necesidades; Lluvia de ideas.- a
partir de una propuesta inicial, un grupo dar mltiples opciones; La actualizacin.- es
fundamental estar bien informado acerca del mercado y sus demandas; Agudizar los
sentidos.- muchas veces la solucin a un problema surge inesperadamente; Respetar.-
por descabelladas que sean, todas las ideas son valiosas y estimulan el proceso;
Mantener la paciencia.- las mejores ideas tardan en gestarse; Perseverancia.- la
creatividad exige compromiso y tenacidad; Arriesgarse.- a veces hay que explorar
terrenos desconocidos; La creacin de un ambiente adecuado.- un ambiente rgido e
inflexible inhibe la espontaneidad e interrumpe el flujo de ideas 164.
163
Sutton Robert I : Art. Las asombrosas reglas del nuevo management de Harvard Bussines Adminastration,
Revista Expansin, Ao XXXII, No. 829, Mxico 28 noviembre 2001, p.128 - 138
164
Aguilar Fernndez Claudia: Art. Cuidado ideas en proceso, Revista Expansin, Ao XXXII, No. 830,
Mxico 26 de diciembre de 2001, p.168
139
La creatividad ya ha dejado de ser una actividad que se supone encerrarse en una oficina
bajo la presin de producir ideas. Ahora debe convertirse en una labor diaria para que las
aportaciones de todas las personas que integran la organizacin generen un proceso
dinmico.
6.4.2 Generacin de creatividad dentro de la empresa

Para poner en prctica la creatividad, y dar un impulso al fortalecimiento de las ideas,
adems de aplicar las tcnicas que arriba nos referimos, es conveniente siempre:
Escuchar todo tipo de sugerencias; Proveer de un ambiente laboral agradable; Variar las
funciones de los empleados; Otorgar un seguimiento efectivo de las propuestas; Permitir
que los empleados experimenten; Delegar la generacin de ideas a todos los niveles;
Convertir la creacin de propuestas y soluciones en tareas continuas 165.
No todos los puntos anteriores se pueden aplicar al 100% en el contexto de una empresa
por ello se tiene que analizar lo que sea ms apropiado y ponerlo en marcha. No hay que
olvidar que todo aquello que permita que el trabajador participe activamente dentro de las
actividades que la empresa desarrolla, permitir arraigar lo ms a la empresa, y sera
conveniente que dentro de las empresas estudiadas se empezara a practicar la idea de
un buzn de creatividad.
Garfiel afirma que: Crear un clima propicio es un requisito indispensable si se quiere que
la innovacin florezca en el seno de la empresa, la innovacin es el producto del
conocimiento (de las necesidades del cliente, de las tendencias del mercado, de las
ofertas de los competidores, de los intereses de los distribuidores, de las tecnologas
cambiantes) y de la delegacin moderna (empowerment), Que es una combinacin de
autonoma y responsabilidad, la creatividad implica una forma de pensar, y esta es prever
el futuro 166.
Se debe escuchar y darle la oportunidad de desarrollo a las personas que deseen

participar con creatividad, creatividad que aportar a la empresa elementos benficos e
165
Seago Bruno: Art. El poder de las Ideas, Revista Expansin, Ao XXXII, No. 807, Mxico 24 de enero de
2001, p.122
166
Garfield, Ob. Cit., p. 143-144
140
ideas que generen mayores utilidades a la organizacin, las Direcciones Generales deben
permitir que los trabajadores se acerquen, que se les escuche.
6.5 Preguntar a los empleados qu los retiene en la empresa

Entre algunas de las obligaciones de los superiores que tienen personal a su cargo se
encuentra el preguntar a sus subordinados qu los puede retener en la empresa, el
dinero? Un ascenso? Un nombramiento adecuado?. Las respuestas a estas preguntas
pueden ser muy interesantes ya que muchos empleados quieren la oportunidad de
realizar trabajos importantes, aprender algo nuevo, ser tomados en cuenta en la
organizacin, o tienen alguna otra razn no necesariamente relacionada con dinero,
ascenso o algn nombramiento.
De acuerdo con Beverly Kaye el siguiente listado presenta las opciones que pueden
retener a un empleado en una empresa en orden de popularidad y frecuencia: progreso
profesional, aprendizaje y desarrollo, trabajo y desafos interesantes, trabajo importante,
influir y hacer aportaciones, compaeros maravillosos, formar parte del equipo, buen jefe,
reconocimiento del trabajo bien realizado, diversin en el trabajo, autonoma, sensacin
de control sobre el trabajo, flexibilidad; en los horarios y la etiqueta en el vestir; sueldo y
prestaciones justos, liderazgo inspirador, orgullo por la empresa, su misin y calidad del
producto, ambiente de trabajo agradable, ubicacin, seguridad del empleo, empleo que
permita atender a la familia, tecnologa de vanguardia.
6.6 Responsabilidad de los superiores sobre los empleados si estos deciden

quedarse en la empresa
Muchos de los superiores piensan que los empleados tienen la obligacin de permanecer
en la empresa por s mismos o porque simplemente se les paga un salario, sin embargo
es determinante la participacin de los superiores fomentando en los empleados aquello
que permitir que los mejores permanezcan en la organizacin. En ocasiones la alta
administracin, las polticas empresariales, los sistemas y la cultura de la empresa afectan
la capacidad de conservar a los mejores empleados, pero los superiores siempre tendrn
la alternativa si realmente quieren hacer su trabajo con conciencia de influir de manera
significativa en las decisiones de los empleados de quedarse en el equipo.
141
6.7 Dignidad
El nico comportamiento que la gente talentosa no soporta mucho tiempo es la falta de

respeto, hay que tratar a las personas como a uno le gustara que lo trataran. Los estados
de nimo contribuyen en muchas ocasiones al maltrato del personal, luego entonces tratar
a los empleados con dignidad y respeto implica controlar los estados de nimo algo muy
difcil en nuestra cultura empresarial mexicana. Las personas se pueden ir de la empresa
derivado de que no se les valore no se les respete y que se sientan usadas o se les
degrade de su real valor.
Un simple saludo es importante para los empleados cuando ste se otorga a cualquiera
sin menoscabo de su posicin.
6.8 Enriquecimiento en el tipo de trabajo

Hay que evitar la monotona en las labores desempeadas por los empleados, se les
tiene que dar trabajos que los estimule, oportunidades de reto y superacin personal, as
como una participacin que aporte algo a la actividad organizacional. Si los empleados
deciden que la posicin les queda chica, buscarn otro empleo que les presente desafos
acordes a su capacidad, independientemente si tienen compaeros agradables, buen
sueldo, etc.
En general, el enriquecimiento de los puestos permite a los empleados desempear

tareas diferentes y asumir otras responsabilidades, o realizarlas de modo que promuevan
la autonoma y creatividad personal. Entre otras actividades que pueden enriquecer la
posicin encontramos: combinacin de tareas, formacin de equipos, poner a los
empleados en contacto con los clientes, alternar tareas, tomar de decisiones en equipo,
fomentar la creatividad y recompensarla, establecer objetivos.
6.9 Familia
Los trabajadores no estarn con la empresa cuando las reglas del trabajo son inflexibles y
por lo tanto provocan por lo absorbente del trabajo una tensin familiar. Los empleados
normalmente buscan un lugar en la organizacin que les ayude a equilibrar las exigencias
de su vida profesional con la vida familiar, los superiores deben siempre esforzarse para
escuchar y prestar apoyo a los trabajadores en sus necesidades familiares que se
presenten.
142
La empresa puede brindar ciertos apoyos tales como: apoyo econmico, permisos con
goce de sueldo para resolucin de problemas familiares, atencin a problemas familiares,
das libres laborales, apoyo del departamento legal de la empresa a los trabajadores. La
existencia de estos apoyos reportar mayor productividad, lealtad, compromiso y una
ventaja competitiva de contar con una plantilla cohesionada por las polticas de apoyo
familiar a los empleados.
6.10 Identificacin de objetivos para los trabajadores

Para evitar la rotacin hay que ayudar a los empleados a identificar diversos objetivos
profesionales o personales, entre los cuales se pueden mencionar poder obtener una
capacitacin con valor curricular, obtener una estabilidad, desarrollar sus capacidades,
generar un status importante u obtener un reconocimiento de los superiores.
Cuando a los empleados se les ayuda a identificar los diferentes objetivos que pueden
perseguir dentro de la organizacin, comprendern que tienen posibilidades reales dentro
de la empresa.
Dentro de la empresa existen oportunidades de desarrollo que no sern siempre un

ascenso o una promocin, tambin puede en el otorgamiento de la capacitacin, en la
enseanza del proceso que permite obtener los productos o simplemente el proceso
informativo, todo eso y ms dar un valor agregado a la funcin del jefe cuando se
preocupe de sus trabajadores y empleados lo que redundar en la retencin del personal.
Para descubrir las oportunidades, hay que ver el mundo de manera distinta, observarlo a
travs de otra lente. Es imposible conseguir que la gente sea ms inteligente, pero es
posible ayudarla a ver con nuevos ojos. (Gary Hamel en Harvard Business Review,
agosto de 1996)167
La idea en general es provocar que las actividades desempeadas sean ms

satisfactorias para los trabajadores y empleados, que el puesto se enriquezca y que se le
prepare al trabajador para eventos futuros.
167
Beverly y Jordan Ob. Cit., p. 117
143
6.11 Verdad
El ser sinceros con el personal siempre redituar frutos, los empleados y trabajadores
prefieren tener informacin de primera mano que alimentarse de rumores. Siempre la
informacin permitir que estn dentro del contexto real de la empresa, sin desviaciones
ni mentiras, simplemente la verdad, dentro de la cual tambin se incluye que se les diga a
los trabajadores sus deficiencias, ya que al superarlas con el soporte de sus superiores,
sern ms productivos en el futuro. Si no se les dice las deficiencias se formar un crculo
vicioso que afectar a ambas partes.
Lo anterior tambin se debe manejar como retroalimentacin, o sea la comunicacin de

ida y vuelta dentro de un grupo de personas orientadas hacia un mismo objetivo. sta
retroalimentacin no se debe dar slo en las revisiones anuales, debe ser constante
durante el ao, con cada actividad desarrollada con buenos o malos resultados.
La verdad acerca de la empresa es un gran estimulo para los participantes de la

organizacin, es conveniente presentarles a los miembros, las metas, sus retos y
problemas, lo que motivar la confianza del personal, provocar que todos los empleados
y trabajadores cierren filas en torno a los objetivos de la empresa en el estado en que se
encuentre.
6.12 Lealtad y honestidad

La integridad debe ser una norma bsica en la actuacin a todos los niveles y los lderes
de las empresas son los ms comprometidos. Adems de los beneficios implcitos por
este tipo de conducta, permitir realizar una planeacin de los recursos humanos para
efecto de desarrollarlos y posteriormente obtener beneficios mutuamente. Frederick F.
Reichheld menciona seis principios encaminados a construir la lealtad:
Los lderes deben de practicar lo que sealan, hacer lo que se dice; Deben practicar las
negociaciones de ganar ganar, nadie debe salir lastimado; Aclarar siempre la diferencia
entre la lealtad y la posicin que se detenta; Mantener las normas simples, los lderes
deben dar las normas tan simples que sean guas de decisin; Premiar los buenos
144
resultados, dar las mejores oportunidades a los ms leales empleados; Escuchar

atentamente y hablar de frente, las personas siempre deben estar comunicadas 168
6.13 Respeto absoluto

Los seres humanos exigen respeto como personas, y si se participa en carcter de
trabajador dentro de una organizacin, ese respeto se merecen tanto jefes como
subordinados. No tomar ventajas indebidas del poder que se detenta. El respeto debe ser
en ambos sentidos, tambin la empresa y sus directivos merecen ser respetados.
El respeto, con otros factores, generar compromiso. Todo empleado comprometido

contribuir a un ambiente laboral positivo con sus compaeros y superiores, trabajando de
una forma satisfactoria. Tal ambiente laborar deber estar previamente diseado por la
gerencia de recursos humanos, con objetivos especficos mediante un plan de trabajo
apropiado.
6.14 Acciones de trabajadores y participacin empresarial

Un elemento muy importante que servira de base para la retencin de los empleados
dentro de la organizacin y los involucrara en la empresa con una responsabilidad directa
con los resultados de la operacin, sera el otorgamiento de acciones del capital a los
trabajadores, que tuvieran las mismas prerrogativas que las acciones comunes en la
distribucin de dividendos.
Este tipo de documentos que otorga a los trabajadores propiedad parcial de la empresa,
motiva a los empleados a integrarse 100% pero no es una situacin sencilla dentro de la
cultura Mexicana aunque en otros pases es algo que se practica con personal que es
valioso para la organizacin. En Mxico se ha dado pero como consecuencia de
problemas laborales cuando el sindicato despus de un conflicto laboral pas a controlar
la empresa y sus trabajadores se convirtieron en propietarios; es el caso de la
Cooperativa Pascual, compaa que produce refrescos.
168
Reichheld Frederick F.: Revista Harvard Business Review, Direccin para crear lealtad, USA Julio
Agosto 2001, p. 80
145
Opciones de compra de acciones para los trabajadores segn Herbert representaran el

derecho a comprar cierto monto de acciones a determinado precio en un periodo
especfico, el precio de las acciones normalmente es menor al precio de mercado algunas
compaas con estos planes permiten a gerentes de nivel medio e incluso a supervisores
a ser dueos en forma limitada pero dueos al fin de cuentas de la empresa 169.
Para reafirmar lo dicho en los prrafos anteriores, veamos la declaracin170 de Mike

Conway, que en 1983 fue presidente de la lnea area llamada American West Airlines.
En la raz de la libertad se encuentra el concepto de propiedad o control. Si estamos

convencidos de que cierto resultado nos beneficiar directa o indirectamente, pondremos
ms empeo para conseguirlo. Cuando a los trabajadores no se les da una participacin
de los frutos de su trabajo, es menor su incentivo para realizar el aprendizaje y la
innovacin permanente 171.
Las compaas de vanguardia han comprendido la necesidad de gratificar a su personal
con programas de compensacin que van desde bonos por desempeo hasta
participacin accionara, en el entendido que un punto fundamental en la mejora de los
procesos es el recurso humano, por lo que rompen con la remuneracin masificada y
estandarizada, para adoptar enfoques particulares de compensacin 172
Inclusive la propiedad de acciones en una empresa por parte de los empleados de la

misma, ya es contemplada en la legislacin mexicana, a travs de la Ley General de
Sociedades Mercantiles en su artculo No. 114 que a la sazn dice lo siguiente: Cuando
as lo prevenga el contrato social podrn emitirse a favor de las personas que presten sus
servicios a la sociedad acciones especiales, en las que figurarn las normas respecto a la
forma, valor, inalienabilidad y dems condiciones particulares que les corresponda173.
169
Chruden Herbert J., Sherman Arthur W. Jr. : Personal Management, The utilization of Human Resources,
South Western Publishing CO., 6Th Edition, Cincinati Ohio USA, 1980, p. 473
170
Garfield, Ob. Cit., p. 94-95
171
Idem, p. 264
172
Fonseca Juan Carlos, Revista Entrepreneur, Vol. 8, No. 5, Art. Reconocer es incentivar: gratifique a sus
empleados, Mxico mayo 2000, p. 122-123
173
Ley General de Sociedades Mercantiles, Artculo 114
146
Por lo anteriormente comentado, las empresas deberan hacer participar de la propiedad

de la organizacin a los empleados que as lo merezcan, esto evidentemente hara que
los trabajadores fueran ms que simple trabajadores, y se evitara la rotacin de personal
en las empresas.
6.15 Participar en las ganancias.

Como es sabido, en la actualidad, la Ley Federal del Trabajo obliga a los patrones a dar
un porcentaje del 10% de las utilidades ganadas en un ao calendario a los trabajadores,
de acuerdo a ciertas reglas establecidas que tratan de ser justas en la reparticin de las
utilidades.
Existen aos aciagos en los cuales las empresas no generan utilidades, pero en muchas
empresas se da el hecho de que se planifica cuanto deber tener de utilidades la empresa
para tomar como base la reparticin mnima de dichas ganancias obligadas por la Ley.
Tambin es comn ver ahora que los grupos corporativos han creado empresas
administradoras de personal, con el fin exactamente de controlar al personal adscrito a
las mismas, donde uno de los elementos que se controlan son exactamente las
remuneraciones que les son pagadas. Esto se hace con el fin de dar las utilidades que al
grupo corporativo le convenga dar y no las que especficamente el grupo haya generado.
Lo anterior es un poderoso elemento que desmotiva la participacin de los trabajadores,

ya que se dan cuenta que ni siquiera la cantidad que la Ley obliga a otorgar a los
trabajadores por sus esfuerzos realizados les es dado. Los patrones deberan ser ms
conscientes y darle al trabajador lo que le corresponde en la participacin de la
generacin de la riqueza, e inclusive darles mayor cantidad, ya que actualmente con los
salarios que se les remunera, cuando menos al final del ao deberan tener un aliciente
adicional.
La participacin en las ganancias es una modalidad antigua de pagar el desempeo pero

ahora est siendo revalorizada. Una razn de su renovada popularidad en una era
caracterizada por el trabajo en equipo radica en que los sistemas de participacin en las
ganancias premian las aportaciones de los grupos ms que las de los individuos. En tal
sistema, las utilidades se asignan a los equipos con base en sus niveles de productividad.
147
Loa planes de Scanlon son quiz la forma ms antigua y conocida del plan de
participacin en las ganancias. Suelen distribuir entre los empleados el 75% de las
utilidades de la compaa y el 25% le toca a ella, una de las empresas ms conocidas que
aplican el plan de Scanlon es Herman Miller, fabricante de muebles174.
Este ejemplo muestra la triste situacin de las empresas mexicanas que en lugar de
distribuir justamente sus ganancias las esconden para no repartirlas. No se pretende que
en la misma proporcin deben repartir las utilidades generadas; pero s podran crear un
fondo con cierto porcentaje de utilidades, o al menos no esconder las utilidades
generadas en el ejercicio.
6.16 Encuestas de satisfaccin

Mediante las encuestas de satisfaccin se podr obtener de los empleados informacin
de calidad acerca de cmo se sienten los trabajadores con sus puestos y con la misma
organizacin. No obstante, despus de que se aplique esta herramienta se debern tomar
las medidas necesarias encaminadas a dar respuesta a las inquietudes manifestadas por
los trabajadores. De lo contrario, los trabajadores en vez de levantar la moral por haberles
solicitado su participacin se pueden ver decepcionados y asumir actitudes
contraproducentes.
La direccin que se le d a la encuesta es importante, deben evitarse desviaciones en la

informacin por algn sesgo en su aplicacin, como sujetar slo a la encuesta a una
porcin de trabajadores, a determinados niveles de la administracin.
Debe determinarse si la satisfaccin est incidiendo en la rotacin del personal en la

empresa; acerca de la retroalimentacin, puede decirse que existe mejor respuesta de los
empleados a los que se les comunicaron los resultados que de aquellos a quienes no se
les inform. Por ltimo la accin administrativa o sea las respuestas que se emprendern
175
ante los resultados obtenidos debe ser clara e inmediata u comunicarse a los
trabajadores.
174
175
Heneman, Schwab y Fosum, Ob. Cit., p. 151
148
6.17 Administrar los recursos humanos no slo con numerario
Con el objetivo de sealar una diferencia entre empresas, se muestra una estadstica que
exhibe que ciertas empresas recompensan al trabajador por su desempeo slo con
numerario. Segn la siguiente informacin, en el Distrito Federal las empresas medianas y
pequeas, administran a sus recursos humanos basndose en la recompensa monetaria,
por lo cual, se requiere crear conciencia de una nueva actitud hacia los empleados de las
organizaciones, ya que todos necesitamos de un trato justo.
En este estudio, se encontr lo siguiente: Es comn el uso de incentivos econmicos en

un 80% de ellas, el restante 20% no aplica ningn mecanismo de premiacin diferente a
los sueldos y salarios que pagan de manera normal a los empleados y trabajadores; El
55% de esas empresas, considera al desempeo, en relacin con la productividad y la
calidad de los productos, siendo el principal motivo para otorgar algn tipo de
recompensa; El 22% reconoce a la puntualidad y a la asistencia suficiente mrito para
merecerla y para un 6%, la antigedad es un elemento a considerar; En lo que se refiere
al contenido de los premios, el 60% da dinero a sus trabajadores, el resto utiliza el pago
en especie, a travs de vales de despensa y canastas de productos bsicos, y un
porcentaje del 7% realiza sorteos de aparatos domsticos en algunas ocasiones
especiales como fin de ao y navidad 176.
Las empresas de Alfombras y Lencera se encuentran enmarcadas en el contexto del

estudio mencionado, ya que en primer lugar, estn ubicadas en el Distrito Federal y en
segundo lugar sobre la base del anlisis efectuado de los factores que generan la rotacin
del personal, se pudo determinar que no utilizan elementos diferentes del numerario para
efecto de corresponder los servicios prestados por el personal integrante de la
organizacin.
Por lo expuesto con anterioridad, los empleados de las empresas mencionadas no slo
esperan recibir una remuneracin en numerario por la prestacin de sus servicios, sino
que adems buscan que la organizacin les otorgue otro tipo de beneficios, tal como las
que estamos mencionando en este capitulo.
176
Rodrguez Perego, Nicols: Art. La administracin de los recursos humanos y la evaluacin del
desempeo, Ciencia, Arte: IPN Ao 5 Nmero 26 Vol. II, Mxico Julio-Agosto 1999, p. 14.
149
6.18 Actualizarse constantemente
Lo que se aprende en la escuela o las experiencias de los trabajos anteriores son la base
para el desempeo, pero eso no implica que no se deba siempre estar asistiendo a
diferentes instituciones o centros de capacitacin para la obtencin de conocimientos que
adecuan a los que ya se tienen o incluso nuevos conocimientos que aparecen y son
necesarios para el desempeo del trabajo ente ellos pueden sealarse modificaciones o
adaptaciones de acuerdo a las circunstancias econmicas, nuevas leyes o regulaciones,
nueva tecnologa, u otras177.
La situacin econmica en Mxico, es un parmetro que permite saber el estado que

guardar el mercado laboral en el corto tiempo, ya que si se tienen problemas, no es
conveniente buscar otro empleo, hay que conservar el actual, pero si se tiene crecimiento
en la economa que redunda en una estabilidad econmica, entonces habr
oportunidades de ofertas de posiciones dentro de las organizaciones178.
6.19 Las tendencias econmicas, demogrficas y culturales a futuro

Sera ideal que las personas que prestan servicios subordinados tuvieran la capacidad
para hacer ste anlisis, pero nuestra realidad es otra, adems que los efectos a veces
son tan rpidos que no hay tiempo para reaccionar con anticipacin. No obstante creo que
esta tarea deberan hacerla por parte de la empresa para efecto de minimizar los efectos
en los trabajadores179.
Los empleados y trabajadores en la medida de su capacidad econmica deben ahorrar y

tener ingresos por otras fuentes si fuera posible, no siempre se tiene la misma capacidad
fsica para luchar, la vejez e incapacidad son inexorables180.
6.20 Replantear el significado de progreso: los ascensos a niveles superiores son

cada vez menos frecuentes
Ante la nueva realidad econmica y competencia ardua dentro del mercado laboral, las
cadenas de mando dentro de una organizacin se han vuelto ms planas, lo que significa
que las empresas tienen menos puestos superiores importantes de mando. Esto hace que
177
Aguilar, Ob. Cit. P. 115
178
Idem, Ob. Cit. P. 115
179
180
Idem Ob. Cit. P. 115
150
cada da sea ms difcil acceder a ellos, por lo que es necesario redoblar el esfuerzo para
reunir las caractersticas para la posicin de mando que se desea, demostrar la capacidad
ante las personas que tienen la capacidad de decisin esperar y ser paciente181.
Por otro lado el conocimiento profundo sobre una actividad en particular es muy
importante, ya que posiciona a su poseedor en un lugar especial dentro de la estructura
organizacional que permite tener una ventaja competitiva sobre otras personas. Sin
embargo dentro de una empresa no puede haber ms de un especialista que detente la
posicin inherente y no hay tantas empresas como para recibir a todos los especialistas
de alguna actividad en particular182.
Para sobrevivir y ser competitivas las empresas, se han tenido que adaptar a la nueva
realidad econmica de hacer negocios, lo que implica que cuando existe la necesidad de
disminuir la plantilla de trabajadores o empleados, se hace en la medida de las
necesidades de las empresas, no importa a quien se tenga que despedir 183.
No todos los trabajadores y empleados de forma individual van aplicar todas las
estrategias que se mencionan, unos por falta de capacidad y otros por falta de inters,
pero si seria muy importante que dentro de la poltica de recursos humanos fueran
tomadas en cuenta estas polticas y se delinearan aspectos tendientes a lograr su
aplicacin, con el objetivo de beneficiar a las partes involucradas en la relacin laboral.
Los empleados y trabajadores slo sern el activo ms importante de la empresa cuando

le sean tiles a la empresa Se debe tomar en consideracin que son los ms importantes
pero en conjunto, ya que individualmente se pueden sustituir sin siquiera afectar la
operacin de la organizacin.
181
Aguilar Ob. Cit. P. 115
182
Idem Ob. Cit. P. 115
183
151
Conclusiones
La mayora de las empresas que se preocupan por los empleados para efecto de que
estn satisfechos dentro de la organizacin, saben que tendrn colaboradores ms
productivos, lo que implicar que se adhieran a los objetivos institucionales.
Se determin en la investigacin de campo que las empresas estudiadas no tienen como

objetivo regresar algn beneficio a la sociedad mediante una poltica sobre los recursos
humanos. Por ello se concluye que la rotacin de personal no les preocupa excepto por la
baja de productividad que origina la salida de la empresa del personal capacitado.
Se concluye que existen suficientes factores que pueden usarse dentro de una
organizacin para efecto de que los trabajadores tengan un ambiente organizacional
aceptable en el que se desarrollen. Las empresas no los utilizan porque en general lo que
les interesa de los trabajadores es que cumplan una funcin dentro de la empresa y no
ser sociables con ellos o que se sientan satisfechos. Dichos factores son de una atencin
muy simple pero inmersos en sus propias actividades los directivos las olvidan, por ello la
importancia de una adecuada poltica de recursos humanos dirigida por el departamento
de recursos humanos en donde se englobe actividades con ese fin.
La administracin de la organizacin decidir la poltica de los recursos humanos de

acuerdo con la ley de la oferta y la demanda del mercado laborar en el momento que se
necesite a los trabajadores. Este mercado laboral estar siempre influenciado por la
ubicacin geogrfica de la empresa, las condiciones polticas, econmicas y sociales del
momento, por lo que la empresa siempre reaccionar de acuerdo al factor de influencia
del momento. Ello implica que los costos se eleven por el hecho de no tener una
adecuada poltica del control de la rotacin del personal.
Despus de la apertura del pas a la competencia de libre mercado dentro del marco
mundial la competencia de China en la industria maquiladora ha sido un impacto
respetable tanto para Mxico como para otros pases. La mano de obra barata nunca ms
ser una ventaja competitiva de Mxico, se tiene que competir entre otras cosas con una
mano de obra comprometida y de calidad, lo cual se lograr con recursos humanos
capacitados y satisfechos en las labores que desempean y verdaderamente alineados
152
con los objetivos de la empresa. Una adecuada poltica de recursos humanos lograr
estos elementos y permitir un control sobre la rotacin de personal.
Se infiere que la cultura laboral est influyendo en forma determinante en la manera de

actuar de los empleados dentro de la relacin laboral en la empresa. Esta deber de ser
modificada con el objetivo de que realmente se d una fusin de la relacin laboral con los
objetivos institucionales, de esa manera se generar mayor productividad, dando frutos
para las dos partes involucradas.
Las remuneraciones a los trabajadores debe de cambiar a una poltica de pago mediante
productividad dejando atrs el simple parmetro del incremento del salario mediante
ndices inflacionarios. Realmente cambiar la forma de trabajar de los empleados y la
empresa ser ms competitiva si logra hacer un cambio en ese sentido.
Una empresa a la cual no le interesa la retencin de los empleados, est dispuesta a

pagar los costos que se erogan por una rotacin de personal no controlada y tambin est
dispuesta a aceptar las implicaciones adicionales inherentes ya mencionadas. Dichos
costos no los tienen cuantificados debidamente las empresas estudiadas y por tal motivo
minimizan la importancia de la rotacin de personal.
Se determin que no slo existen costos monetarios por la rotacin de personal, si no que
hay costos muy importantes tales como la interrupcin de la productividad, la moral de los
empleados que se quedan, la prdida de la capacitacin otorgada, los cuales son vitales
para el buen funcionamiento de la sinergia de la empresa en su conjunto.
Se concluye que las propuestas vertidas en la presente tesis se podran clasificar como
de primer y segundo nivel, las de primer se refieren a las que la empresa necesita como
primordiales y de carcter continuo como la capacitacin y las de segundo nivel que
serian aquellas que hacen que el personal adems de ser productivo se sienta en un
ambiente de trabajo satisfactorio. Tambin se determin que existen propuestas que no
estn identificadas con los factores que originan la rotacin de personal pero que son de
tal importancia que seria conveniente que la administracin las ponga en prctica.
153
En general podemos sealar que en todos los sentidos, todo aquello que la empresa lleve
a cabo de estas propuestas, generar satisfaccin en los trabajadores y motivar un
amplio sentido de pertenencia, motivo por el cual provocar que se controle por parte de
la organizacin la rotacin de personal y se alcancen razonablemente los objetivos
institucionales.
154
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160
ANEXOS
ANEXOS
Anexo 1
Empresas con importantes planes para los recursos humanos
Deloitte Consulting
Sus planes de carrera internacional son una excelente oportunidad para los trabajadores, porque cuando se
abre una plaza en las oficinas filiales pueden concursar por ella.
Dupont
Cada semestre se realiza un dialogo cara a cara entre el presidente de la compaa y todos los empleados,
incluyendo los sindicalizados, donde se toca cualquier tipo de tema.
Femsa
Planes de retiro y facilidades para obtener un crdito inmobiliario. Los trabajadores cuentan con hospital, casa
de retiro y club deportivo en Monterrey.
American Express
El proceso de comunicacin en cascada, hace que cada rea informe a sus empleados de los avances. Esto
permite que los objetivos sean claros y medibles en plazos cortos
UPS
Su mecanismo de comunicacin -hablar, escuchar y actuar- ha logrado que los trabajadores sientan que su
participacin es importante para alcanzar las metas planeadas.
Vitro
El personal siente que recibe una parte justa de las ganancias de la organizacin
Organizacin Ramirez
Su programa motivacional, la estrella de cine, reconoce el desempeo laboral de su plantilla y ha resultado un

buen incentivo.
SAP
Buenos niveles salariales y capacitacin especializada. Los empleados pueden votar para que un compaero
sea reconocido por sus funciones.
Anexo No. 2
Resultados de una empresa textil en Peru
Resultados de los obreros Resultados de los empleados
De acuerdo Parcialmente No estoy de Parcialmente Estoy de De acuerdo Parcialmente No estoy de Parcialmente Estoy de
de acuerdo acuerdo ni de acuerdo de acuerdo acuerdo ni de acuerdo
en desacuerdo acuerdo en desacuerdo acuerdo
Relacion con la autoridad 15% 8% 13% 30% 34% 11% 8% 8% 36% 37%
Condiciones fsicas y/o materiales 19% 13% 21% 30% 18% 16% 17% 12% 38% 17%
Desempeo de las tareas 26% 3% 9% 14% 47% 29% 4% 3% 18% 46%
Desarrollo personal 7% 7% 11% 23% 52% 3% 4% 6% 35% 52%
Polticas administrativas 35% 11% 18% 18% 18% 37% 19% 16% 17% 12%
Beneficos laborales y/o remunerativos 25% 11% 18% 23% 22% 19% 20% 13% 28% 19%
Relaciones sociales 15% 10% 17% 20% 37% 19% 6% 8% 27% 40%
Anexo 3
Cuestionario de Salida
NO FIRME. Conteste con una marca en donde se proporciona el espacio para la respuesta elegida.
1. Cundo fue empleado por primera vez en la compaa X, se le explicaron claramente las
responsabilidades y las obligaciones de su puesto? Si ____No_____DUDOSO______
2. Se le explicaron claramente las condiciones de trabajo, salario, y otros beneficios, horas de
trabajo, etc.? Si ____No_____DUDOSO______
3. Supo usted quien era su superior inmediato? La nica persona a quien usted reportara o
recibira instrucciones? Si ____No_____DUDOSO_____
4. Cundo usted necesito informacin para hacer su trabajo, por lo general, pudo obtenerla con
facilidad? Si ____No_____DUDOSO_____
5. Cundo usted tenia una sugestin respecto a la forma de hacer su trabajo, poda usted
comentarla fcilmente con su supervisor? Si ____No_____RARA VES _____NUNCA_____
6. Hablando con franqueza, Cul fue la verdadera razn para que usted abandonara la compaa?
____________________________________
7. ?Poda haberse hecho algo para evitar que usted se fuera? ___________
8. Ya consigui otro empleo? Si ____No_____ Si es s, como lo compara con su ltimo trabajo
con nosotros?
9. Agregue cualquier otro comentario que desee hacer acerca de su trabajo con la compaa X, de
sus sentimientos como empleado, o sugestiones para hacer de la compaa X un lugar mejor
para trabajar.
GRACIAS POR SU COOPERACIN POR FAVOR REGRESE EL CUESTIONARIO EN EL SOBRE
QUE SE ANEXA, NO FIRME.

Anexo 4
Cuestionario que determina los factores de la rotacin de personal
EL PRESENTE CUESTIONARIO TIENE COMO OBJETO BUSCAR LAS RESPUESTAS QUE

EXPLIQUEN LA ROTACION DE PERSONAL DENTRO DE LA EMPRESA.
Instrucciones para responder:
Slo deber encerrar en un crculo una sola letra que dar respuesta a una pregunta.
La letra M ser malo, la letra B ser regular y la letra E significa excelente.
1. Cmo son sus posibilidades de desarrollo? M B E

2. Cmo es la comunicacin con su superior? M B E
3. La satisfaccin de sus labores es? M B E
4. Los sueldos son? M B E
5. Las prestaciones sobre su sueldo son? M B E
6. Su integracin en la empresa es? M B E
7. Cmo es el reconocimiento para su trabajo? M B E
8. El horario de trabajo lo considera? M B E
9. La capacitacin para su trabajo es? M B E
10.La definicin de la autoridad de su superior es? M B E
11.Cmo es el respeto que le dan los directivos? M B E
12.Cmo considera la seguridad de su empleo? M B E
13.Cmo considera las polticas disciplinarias? M B E
14.Cmo considera la formalidad de los directivos? M B E
15.Cmo considera las instalaciones de la empresa? M B E
16.Las condiciones de su trabajo son? M B E
17.Cmo considera la confianza que le otorgan sus jefes? M B E
18.Cmo es la imagen de los directivos? M B E
19.La preocupacin de los directivos por los empleados es? M B E
20.Cmo su empleo cubre sus expectativas de crecimiento? M B E
21.Cmo es el apoyo brindado para su trabajo? M B E
22.Cmo es su participacin en las decisiones para su trabajo? M B E
23.La forma que los superiores dan las ordenes es? M B E
24.Cmo es el ambiente de su trabajo? M B E
25.Esta bien definida su rea de trabajo? M B E
Anexo No. 5
Centro de Alfombras Continental, S. A.
Resultados obtenidos del Cuestionario aplicado Individual Resumen
M B E
1. Cmo son sus posibilidades de desarrollo? MMMMMMMM BBB EE 8 3 2
2. Cmo es la comunicacin con su superior? BBBBBBBBB EEEE 0 9 4
3. La satisfaccin de sus labores es? M BBBBBBBBBB EE 1 10 2
4. Los sueldos son? MMMMMMMMMMMB 12 1 0
5. Las prestaciones sobre su sueldo son? MMMMMMMMM BBBB 9 4 0
6. Su integracin en la empresa es? MMMM BBBBBBBBB 4 9 0
7. Cmo es el reconocimiento para su trabajo? MMMMM BBBBBBB E 5 7 1
8. El horario de trabajo lo considera? MMMMMMM BBBBB E 7 5 1
9. La capacitacin para su trabajo es? MMMMMMMMMMMBB 11 2 0
10. La definicin de la autoridad de su superior es? MM BBBBBBBB EEE 2 8 3
11. Cmo es el respeto que le dan los directivos? BBBBBBBBBBBB E 0 12 1
12. Cmo considera la seguridad de su empleo? MMMMMM BBBBBBB 6 7 0
13. Cmo considera las polticas disciplinarias? MMMM BBBBBBBB E 4 8 1
14. Cmo considera la formalidad de los directivos? MMMMM BBBBBBBB 5 8 0
15. Cmo considera las instalaciones de la empresa? MM BBBBBBBBBBB 2 11 0
16. Las condiciones de su trabajo son? MM BBBBBBBBBBB 2 11 0
17. Cmo considera la confianza que le otorgan sus jefes? MMMM BBBBB EEEE 4 5 4
18. Cmo es la imagen de los directivos? MM BBBBBBBBBBB 2 11 0
19. La preocupacin de los directivos por los empleados es? MMMMMMMMMM BBB 10 3 0
20. Cmo su empleo cubre sus expectativas de crecimiento? MMMMMMMMM BBBB 9 4 0
21. Cmo es el apoyo brindado para su trabajo? M BBBBBBBBBBB E 1 11 1
22. Cmo es su participacin en las decisiones para su trabajo?MMMM BBBBBBBBB 4 9 0
23. La forma que los superiores dan las ordenes es? MM BBBBBBBBB EE 2 9 2
24. Cmo es el ambiente de su trabajo? M BBBBBBBBBBB E 1 11 1
25. Esta bien definida su rea de trabajo? MM BBBBBBBBBB E 2 10 1
Nota: M = Malo; B = Bueno; E = Excelente

Anexo No. 6
INDUSTRIA DE ROPA DE LENCERIA, S.A DE C.V.
Motivos de la Rotacin de Personal
0.64%
Termino contrato
4.69%
Problema familiar
17.55%
Sueldos
12.95%
Otro empleo
6.35%
Otras
0.71%
Nupcias
0.24%
No le gusto
0.40%
Mal trato
2.70%
Estudiante
2.94%
Enfermedad
0.32%
Dificil llegar
0.24%
Despidos
1.11%
Cambio Operacional
4.77%
Cambio Domicilio
44.40%
Abandono Trabajo
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Serie1
Anexo 7
EL COSTO DE LA ROTACION DE LOS EMPLEADOS
Costos de separacin:
Costo del tiempo de los entrevistadores de salida: $____18_
(15 minutos preparacin, 30 minutos entrevista y 15
Minutos de seguimiento a 18 usd por hora)
Costo de la persona que da la terminacin del contrato $_____5_

(30 minutos a 9.5 usd la hora)
Costo administrativo de las funciones de terminacin $____24_

(Dos horas a 12 usd la hora)
Pagos por la separacin (Una semana) $___320_
Costos de reemplazo:
Costos administrativos de pre empleo (3 horas a 12 usd) $____36_
Costos necesarios para atraer a los postulantes $___162_

(Anuncios, agencias y tiempo del Staff)
Costos de las entrevistas de entrada $____80_

(5 entrevistas por 1 hora por 16 usd)
Costos de los exmenes de los postulantes $____46_

(Aptitudes, habilidades, socioeconmicos)
Costos por gastos de traslado (Solo especiales) $_____0_
Costos por los exmenes mdicos $____75_
Costos de entrenamiento:
Costos de cursos de tcnicos y administrativos $____50_
(Actualizacin, entrenamiento)
Costos del personal interno para la induccin $____204_

(1 da a 16 por hora y 1 da a 9.50 la hora)
Costos de la diferencia del desempeo:

Diferencia positiva o negativa en el desempeo $____760_
Costos de vacante:
Costos de tiempo extra adicional $_____855_
(20 horas a 14.25 por hora 3 semanas)
Costos de personal temporal de ayuda $_____440_

(20 horas a 11 usa por hora dos semanas)
Sueldos y beneficios ahorrados por la vacante $____1140_

(40 horas a 9.50 por hora por 3 semanas)
Total del costo provocado por la rotacin de un empleado $ 2,288 us

Anexo 8
Caso de capacitacin en Motorola

Cuando se form Motorola Training and Education Center en 1980, los gerentes de alto nivel estimaron que
una inversin de 35 millones de dlares en un periodo de cinco aos sera suficiente para pagar el nuevo
impulso capacitador, al final la compaa termino gastando 60 millones de dlares al ao e igual cantidad en
el tiempo perdido de trabajo que se dedicaba a la capacitacin, pero Motorola afirma que vali la pena, en
1988 y 1991 ahorr al menos 1,500 millones de dlares gracias a los mejoramientos logrados en la
productividad de la fuerza de trabajo por medio de la capacitacin.
Caso de capacitacin en Novartis

En Mxico un caso reciente es el de la empresa Novartis que cada ao (2002), invierte tan slo 6.4 millones
de pesos en la educacin de su personal, instal un Universidad que capacita desde sus vendedores,
operarios de laboratorio, gerentes divisionales y hasta clientes tambin, para ello se asesoraron con la
Universidad Anhuac, actualmente la Universidad Novartis ofrece ms de 20 cursos, talleres y diplomados
diseados en funcin de las necesidades de aprendizaje y desarrollo de los alumnos, inclusive disearon
un sistema de capacitacin va Internet con talleres y tutrales desarrollados por la Universidad de
Harvard. El programa se llama Universidad para todos,
Management Assessment Center,

Otra forma de la capacitacin del personal es lo que en USA formaron muchas empresas (La compaa de
telfonos y telgrafos de USA lo instituy desde 1950 y an lo sigue usando), lo que le llaman Management
Assessment Center, que es lo mismo que un centro de asesoramiento, el cual se encarga de poner a prueba
las habilidades de los candidatos a desempear una posicin dentro de la empresa, se trata de que en dos o
tres das a los candidatos se les someta al desempeo de actividades especificas similares a las que se
presentan en la vida real de cada empresa, con el objetivo de observa su desempeo y capacidad para la
toma de decisiones para la resolucin de los problemas presentados, literalmente dice: A management
assessment center is a two to three day experience in which about a ozen management candidates perform
realistic management tasks under the watchful eye of expert appraised; each candidates potential for
managemeent is thereby assessed or appraised.

Anexo 9
Aspectos a considerar en un plan de capacitacin dentro de una empresa
Expuestos por un experto en la materia Anselmo Garca Pineda asesor externo de la Organizacin
Internacional del Trabajo; la capacitacin en el trabajo tiene que considerar:
El entorno de mercado y competitividad de la empresa;

Las capacidades especficas tcnicas y financieras de las empresas;
El entorno geogrfico de la empresa;
Las caractersticas culturales y tcnicas de los trabajadores, y
Los aprendizajes acumulados en la cultura laboral.
Con relacin a la competitividad de la empresa en la dinmica del mercado, se ha podido determinar la
siguiente problemtica que esta estrechamente relacionada con la capacitacin:
Falta de conocimientos tcnicos en diversos niveles;

Necesidad de mejorar la organizacin del trabajo;
Planeacin estratgica en productividad y calidad;
Desconocimiento del mercado y el mbito de los competidores;
Como se puede apreciar, son elementos que con un adecuado plan de capacitacin se lograr que el personal
participante en el desempeo de dichas actividades no tenga problemas para resolverlos, para trabajar con
eficiencia, logrando una mayor productividad en la empresa.
Por la efusividad de la insercin de la economa mexicana en la globalizacin de comercio mundial no
debemos perder de vista nuestros alcances y lmites que en trminos de capacitacin tenemos, sino por el
contrario, para mantenernos en el nuevo ritmo de economa impuesto, deberemos hacer nfasis en
resolverlos pero como primer paso debemos precisarlos:
Alcances:
La innovacin de puestos y procesos de trabajo;

El enriquecimiento de puestos de trabajo;
El surgimiento de la multihabilidad;
La utilizacin de nuevas habilidades en la empresa;
Las competencias laborales y su gestin, y
La bsqueda de administracin de conocimientos de los trabajadores.
Limitaciones:
Poca difusin de los nuevos instrumentos;

Algunos programas est sujetos a apoyos financieros, oficiales y de gobierno;
Los nuevos sistemas de capacitacin se imponen desde la autoridad empresarial o gubernamental; sin
dilogo ni consenso;
Hay poca participacin y bilateralidad;
Se limita a especialidades y sectores de poco impacto productivo y social;
Se busca dejarla fuera de la proteccin de la contratacin colectiva, y
Escaso compromiso de los sindicatos
Existen diversos elementos que habrn de eliminar otros mejorarse, pero lo que si tenemos necesariamente
que hacer es cambiar la expectativa actual que de la capacitacin tenemos y su utilidad, ahora debemos
considerar que:
Sirva para una mayor empleabilidad de los trabajadores;

Responda mayor a la expectativa profesional y social de los trabajadores;
Haga evolucionar los perfiles de puestos de trabajo y los perfiles de empleabilidad dinmicos en un
contexto de mejora continua;
Delinee una poltica con alcances sectoriales y sociales;
Prevea y disee los cambios a las tareas en beneficio, tanto de la empresa como de los trabajadores, y
Difunda ms la discusin sobre capital humano y capital intelectual, y gestione el conocimiento.
Las organizaciones sindicales conjuntamente con las empresas, han impulsado ciertos cambios al respecto,
con el objetivo de crear un ambiente ms propicio social y laboral para mejorar la productividad, algunos
aspectos considerados han sido relativos a:
Establecer compromiso de que sea una obligacin para la empresa y los trabajadores;
Aplicar de manera conjunta sistemas para la certificacin de competencias laborales;
Crear nuevas clusulas para que los ascensos escalafonarios dependan de ella y los
conocimientos de los trabajadores, en el caso de existir contrato colectivo;
Crear sistemas de estmulos y motivacin a la productividad relacionados con ella, mayor
participacin de los empleados en el diseo de sus contenidos.
Anexo 10
Equilibrios para evitar la declinacin de la productividad
Grfica A
Alta
Productividad
Bajo
Especializacin
Mayor especializacin tendr mayor productividad hasta que las actividades no se vuelvan montonas
Grfica B
Estndar del puesto

Alto
Puesto
Especializado
Aprendizaje
Puesto no
Especializado
Bajo
Tiempo
Al principio, la satisfaccin tiende a subir con la especializacin y despus de cierto punto, la
especializacin conduce a un rpido descenso de la satisfaccin.

Grfica C
Alta
Satisfaccin
Baja
Especializacin
Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender, se requiere menos
tiempo, por tanto, para aprender a desempear un trabajo especializado.
Grfica D
Puesto Especializado
Alta
Puesto menos especializado
Rotacin
Baja
Tiempo
Un trabajo sper especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfaccin generalmente
asociados con estas tareas son muy bajos y a su vez este factor puede conducir a una alta rotacin.
Anexo 11
Salarios en la empresa de lencera en estudio
Una de las causas importantes de la rotacin de los empleados dentro de esta empresa es el abandono de
empleo, los trabajadores deciden retirarse para emplearse en otras compaas, ya que existen varias
empresas maquiladoras en el rea y el motivo principal del abandono de empleo es el monto de los salarios,
en este momento de estudio, la empresa en comento tiene ciertos problemas con los salarios pagados a los
trabajadores, motivado por las bases utilizadas para su clculo, se sugiere deben modificarse en los
siguientes trminos:
Actual:
El salario bsico que se paga a los empleados se divide en dos categoras, profesional y no profesional, el
profesional es remunerado en $ 42.00 pesos por da el no profesional es remunerado en $ 32.00 pesos al da,
el criterio del tipo de pago es que el profesional es cuando alcancen el 60% (cuando superan el 60% son
recompensados por el volumen de trabajo) de eficiencia durante 4 semanas consecutivas. (Datos de IV
2001)
En ciertos departamentos especialmente en el de corte, no es fcil alcanzar dicha productividad. Por falta de
tela o inclusive descomposturas de las maquinas inherentes (en ninguna de las dos fallas el trabajador tiene
control), ocasionalmente se tiene el 60% durante 3 semanas consecutivas.
Recomendacin para la productividad:
Que la medicin de la productividad se modifique:
El grado de eficiencia se reduzca de 60% a 55%
Que los clculos que computen la eficiencia, se efecte en periodo de tres semanas consecutivas.
Que los clculos excluyan los tiempos muertos de las descomposturas de la maquinaria.
Lo anterior motivara a los operadores, ya que el 83% esta en sta categora.

Anexo 12
Torneo de Foot Ball
Se emite una convocatoria a los diferentes mdulos de produccin a participar en un torneo de calidad y
eficiencia (sta prctica se ha implantado en otra empresa con buenos resultados), donde el espritu de
competitividad es enaltecido, donde por la cooperacin los miembros aprenden a respetarse y apoyarse y
adems de todo se divierten y ganan ms.
Participantes
Cada uno de los mdulos de produccin de la empresa
Equipos
Cada mdulo se identificar con un nombre que ser diferente al producto que fabrican, estar integrado por
todos sus miembros incluyendo mandos medios.
Reglas del juego

Consiste en acumular la mayor cantidad de puntos en un periodo de 3 semanas que durar el torneo.
Los puntos se obtienen de 8 factores:

Puntualidad.- 100 puntos si asisten puntualmente (antes del horarios de entrada) todos los
miembros del equipo y se pierde proporcionalmente por cada uno de los retardos registrados.
Asistencia.- 100 puntos por la asistencia de todos y cada uno de lo miembros del equipo, se
pierden puntos por cada una de las ausencias que se registren proporcionalmente al nmero de miembros.
Eficiencia.- incremento contra el nivel ms alto obtenido en el mes anterior multiplicado por 100
Calidad.- 200 puntos por ceros rechazos, perdiendo puntos por cada rechazo proporcionalmente
al 100% de produccin.
Limpieza.- 100 puntos que se obtendrn de acuerdo a la siguiente tabla:

Excelente100 puntos; Muy bien80 puntos; Bien 60 puntos; Regular 40 puntos; Mal 20 puntos
Incluye limpieza de la maquinaria, rea de trabajo y personal.
Presentacin.- 100 puntos cuando el personal use su equipo de trabajo, lo faltante del mismo
dar motivo de prdida de puntos proporcionalmente al nmero de integrantes, si el jefe de la lnea o
entrenador de el equipo no lo porta, se pierden todos los puntos.
Gol individual de produccin.- 200 puntos que se distribuirn entre el nmero de integrantes de
cada equipo sin considerar a los mandos medios, se ganaran al cubrir su cuota diaria antes de la hora de
salida de cada da.
Gol olmpico.- 200 puntos que se otorgan a la lnea de produccin, al cumplir su cuota diaria
antes de la tolerancia de 60 minutos despus de terminada la jornada.
Tablero de posiciones
Se instalar en la planta de produccin, un tablero para conocer la posicin que ocupa cada equipo,
indicando los puntos alcanzados por cada factor y su total general.
Premios
1er. Lugar $ Cantidad en vales de despensa para el equipo y al campen individual de goleo
adems una despensa.
Bolsa $ Cierta cantidad llamativa en el orden del esfuerzo (Sobre una base determinada por
acuerdo de las partes)
1er. Lugar 40% Camisetas

2do. Lugar 30% Camisetas
3er. Lugar 20% Camisetas
Campen goleador 3%
Equipo goleador 7%
Torneo de Oro y Plata
Se hace una convocatoria a todo el personal operativo de todas las plantas del grupo. Con el objetivo de
reconocer pblicamente la entrega de los trabajadores en el desarrollo de las actividades que tienen
asignadas (lo que se conoce como ponerse la camiseta) y adems que las dos partes de la relacin laboral se
beneficien.
Concepto
Se instituye el concurso Oro y Plata en todas las plantas; el cual, consiste en otorgar un reconocimiento a los
trabajadores ms eficientes.
Premiacin
La premiacin se har con un fistol plateado para los trabajadores que logren y mantengan durante 3
semanas continuas una eficiencia del 75% o ms por primera vez y un fistol dorado para el personal que
logre eficiencias del 100% o ms por primera vez.
Para la entrega de los fistoles, se har una ceremonia especial en las plantas, la primera semana de cada mes.
Numerario
Los trabajadores premiados recibirn un estmulo monetario de acuerdo a las eficiencias alcanzadas, de tal
manera que se refleje en su sueldo tambin la productividad que dio a la empresa.

Anexo 13
Torneo de Eficiencia
Es con el objetivo de estimular a los trabajadores de recin ingreso, para efecto de que se incorporen de
forma inmediata al ritmo de trabajo que se tienen en las plantas productivas.
Base
Se establece el sistema de incentivos al personal con salario mnimo de contratacin, para que durante la
semana que obtenga una eficiencia mnima de 40% y mxima de 49.9% recibirn un estimulo del 15% de su
salario y quienes obtengan en el mismo periodo una eficiencia superior al 50% reciban un porcentaje del
20% de su salario, todo dentro de su percepcin semanal.
Participantes
Slo participarn quienes tengan el salario mnimo, en el momento en que por su prctica y niveles de
eficiencia alcanzados obtengan el salario profesional o el salario promedio de la planta correspondiente,
dejarn de participar en este incentivo. Se obtiene el salario profesional o promedio, cuado el operario,
obtiene una eficiencia de 60% durante 4 semanas continuas

Anexo 14
Los efectos de un programa de orientacin en la tasa de rotacin y los niveles de aprendizaje de

nuevos empleados
Porcentaje de rotacin de personal
Alta
Porcentaje
De
Rotacin
De
Personal
Baja
Tiempo = 1 ao
Grfica de productividad
Alta
Productividad
de los Nivel estndar
Nuevos
Empleados
Tiempo
Baja
_____________ Sin programas de orientacin
_____________ Sometidos a programas de

Induccin.

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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

SECCIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO

LA ROTACIN DE LOS EMPLEADOS DENTRO DE LA

JUAN JAIME LPEZ HERNNDEZ

A mi esposa e hijas por el apoyo

A todos los profesores que

A mi director de tesis, Dr. Nicols

1.1. La administracin de recursos humanos 1

CAPITULO 2: LA ROTACIN DE PERSONAL 28

2.1 La productividad es afectada por la rotacin de personal 28

CAPITULO 3: INVESTIGACIN EFECTUADA A DOS EMPRESAS CON PROBLEMAS

3.1 Datos generales de Centro de Alfombras Continental, S.A. 53

3.1.6.6. Oportunidades de progreso 59

3.2.9.2. Factores de influencia en segundo grado 77

CAPITULO 4: EL COSTO DE LA ROTACIN DE PERSONAL 78

4.1 Determinacin de los costos de la rotacin de personal 78

CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA

5.1 El porqu de estas propuestas 90

5.2.3.2 Prestaciones a los trabajadores 103

5.18.3 Aumentos con base en productividad 127

CAPITULO 6: PROPUESTAS ADICIONALES PARA INCIDIR EN LA ROTACIN DE

1 Empresas con importantes planes para los recursos humanos

2 Resultados de una empresa textil

4 Cuestionario que determina los factores de la rotacin de personal

5 Resultados obtenidos de la aplicacin de un cuestionario

6 Motivos de la rotacin de personal

7 El costo de la rotacin de los empleados

8 Casos de capacitacin de empresas

9 Aspectos a considerar en un plan de capacitacin

10 Grficas de equilibrio de la declinacin de la productividad

11 Salarios en la empresa de Lencera

12 Propuestas de participacin para generacin de productividad

13 Propuestas para incremento de la eficiencia

14 Efectos de un programa de orientacin

Ante la cada vez ms exigente expectativa de competitividad en las empresas, stas

Si tal rotacin no est planeada en concordancia con la estrategia institucional, cada

En esta tesis se analiza el problema de la rotacin de personal en dos empresas con el

La implantacin de las propuestas requerirn de un gran esfuerzo de las partes

In view of the demanding expectation of competitiveness in the companies, they must be

Lo que ha modificado radicalmente dicha apreciacin ha sido la ampliacin de la

Cuando se d el control institucional de la rotacin de personal, se tendrn tambin

De las dos empresas que menciono, una es comercializadora de alfombras y la otra es

El orden del presente trabajo es el siguiente:

En el Capitulo 1. Se analizar el objetivo de la administracin de recursos humanos, la

En el Capitulo 2 se explicar lo que es la rotacin de personal tanto voluntaria como

En el Capitulo 3 se presentan los datos generales de las empresas que se investigaron,

En el Capitulo 4 se presentan los diferentes costos de la rotacin de personal, la manera

En el Capitulo 5 se explicarn con detalle los diferentes conceptos que conforman la

CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y CONTRATACION DE RECURSOS

En este capitulo veremos brevemente lo que significa la administracin de los recursos

1.1 La administracin de recursos humanos

1.1.1 El objetivo de la administracin de recursos humanos

La administracin tradicional ha recibido una profunda influencia en la poca moderna, a

1.2 La empresa y su personal como un sistema

1.2.1 Sistemas y dimensiones

Los sistemas son considerados como abiertos o cerrados, depender su tipificacin de

1.2.2 Globalizacin de un suprasistema, sistemas y subsistemas

Con relacin a individuos, posiciones, departamentos de una empresa, empresas y el

TODO EL ENTORNO ES UN SUPRASISTEMA

1.2.3 Subsistemas de la organizacin

Grfica de un subsistema de recursos humanos

Insumos Proceso de Productos