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Gestin de proyectos

La gestin de proyectos es la disciplina de organizar y administrar recursos de manera


tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance, el
tiempo, y coste definidos. Un proyecto es un esfuerzo temporal, nico y progresivo,
emprendido para crear un producto o un servicio tambin nico.

Otras denominaciones equivalentes: gerencia o gerenciamiento de proyectos, gestin


integral de proyectos, direccin integrada de proyectos. Ejemplo: en el sector de la
construccin en Espaa, est muy popularizado el trmino direccin integrada de
proyectos.

Las caractersticas o atributos comunes a la mayora de los


proyectos
Objetivo (poner los pies en la tierra; la naturaleza del proyecto debe ser real, sustentable
y medible)
Calendario de Actividades (debe tener un programa de actividades o plan de trabajo)
Complejo (no es nada sencillo y est compuesto por mltiples elementos)
Demanda recursos (Requiere habilidades, conocimientos, capital y esfuerzo humano de
diversas reas de una organizacin o comunidad)
Estructura organizacional (tiene roles y responsabilidades, ej. gerente de proyecto, lder
de proyecto, sponsor, clientes, etc)
Sistema de Control e Informacin (por lo menos un sistema manual o automatizado de
registrar la documentacin e informacin relacionada al proyecto)

Caracterstica de un proyecto segn el PMI


De acuerdo con el Project Management Institute (PMI) las caractersticas de un
proyecto son:

Temporal

Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El
final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando queda claro
que los objetivos del proyecto no sern o no podrn ser alcanzados, o cuando la
necesidad del proyecto ya no exista y el proyecto sea cancelado. Temporal no
necesariamente significa de corta duracin; muchos proyectos duran varios aos. En
cada caso, sin embargo, la duracin de un proyecto es limitada. Los proyectos no son
esfuerzos continuos.

Productos, servicios o resultados nicos

Un proyecto crea productos entregables nicos. Productos entregables son productos,


servicios o resultados. Los proyectos pueden crear:

Un producto o artculo producido, que es cuantificable, y que puede ser un elemento


terminado o un componente
La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del negocio que
respaldan la produccin o la distribucin

Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de un proyecto


de investigacin se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si
existe o no una tendencia o si un nuevo proceso beneficiar a la sociedad. La
singularidad es una caracterstica importante de los productos entregables de un
proyecto. Por ejemplo, se han construido muchos miles de edificios de oficinas, pero
cada edificio individual es nico: diferente propietario, diferente diseo, diferente
ubicacin, diferente contratista, etc. La presencia de elementos repetitivos no cambia la
condicin fundamental de nico del trabajo de un proyecto.

Elaboracin gradual

La elaboracin gradual es una caracterstica de los proyectos que acompaa a los


conceptos de temporal y nico. Elaboracin gradual significa desarrollar en pasos e ir
aumentando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de
forma general al comienzo del proyecto, y se hace ms explcito y detallado a medida
que el equipo del proyecto desarrolla un mejor y ms completo entendimiento de los
objetivos y de los productos entregables. La elaboracin gradual no debe confundirse
con la corrupcin del alcance.

reas especficas determinantes para el xito del proyecto


Aspectos del seguimiento en la gestin de los proyectos

El seguimiento es parte fundamental de la Gestin de Proyectos se basa en proveer


una adecuada visibilidad a la administracin sobre la situacin del proyecto, para
identificar oportunamente cualquier desviacin sobre lo planificado con el objetivo de
tomar decisiones oportunas para corregirlas.

VISIBILIDAD

Hace referencia a la actitud del lder, de cara a estar siempre enterado de cmo va el
proyecto y su posible desviacin de los parmetros establecidos.

DESVIACIONES

Si hay desviaciones, se deben cuantificar, en funcin del tiempo, dinero y recursos,


adems se debe cuantificar el grado de desviacin, para conocer si es posible volver al
camino correcto y cuanto costara.

FRECUENCIA

Cuanto mas rpido se identifique una deficiencia en el proyecto mas fcil ser
enmendarlo por eso se recomiendan anlisis y revisiones semanales, para conocer el
estado del proyecto.

TOMA DE DECISIONES
Despus de ver en que se falla hay que tomar decisiones, para solventar el problema,
se debe tener cuidado en la identificacin de los causantes del retraso, pues a veces se
esconden detrs de otros.

TECNICAS DE SEGUIMIENTO

Las herramientas mas usadas, en la Gestin de Proyectos son reuniones, revisiones,


reportes, y software administrativo. Conviene que todo el equipo enve reportes del
grado de avance de sus tareas y actividades, de la manera mas sencilla y eficaz de
entender. Los reportes deben dar fe de: Progreso, Alcance, Tiempos, Costes,
Rentabilidad, Riesgos, Problemas, Calidad, Recursos Humanos y Recursos Materiales
entre otros.

Importancia de la comunicacin
La comunicacin es un proceso esencial de la gestin de proyectos, del principio hasta
el final del proyecto. Hay que determinar:

a quin se comunica que informacin


de qu manera se le comunica la informacin
con qu frecuencia
con qu grado de detalle

La Reunin como piedra angular para una buena Gestin de


Proyectos

El director de proyecto debe tener claro el objeto cada una de las reuniones
(presenciales o video conferencia) y ser capaz de comunicrselo al equipo de proyecto.
Esto puede hacerse por escrito, con anterioridad a la reunin, pero debe hacerse, ya
que en la falta de comunicacin es donde se generan los futuros contratiempos, por
ello, se recomienda el seguimiento de algunos puntos en las reuniones como:

1. Determinar quin debe asistir.


2. Aclarar el objeto de la reunin.
3. Informar si la reunin es peridica o especial.
4. Fijar un "orden del da".
5. Fije la duracin de la reunin previamente o al comenzar.
6. Defina las acciones futuras.
7. Disponga que alguien redacte un acta.
8. Determine, si fuera necesario, cundo tendr lugar la siguiente reunin.
9. Provocar la aparicin de ideas y alternativas.
10. Comente sus expectativas:

Discusin de problemas.
Solucin de problemas.
Intercambio de informacin.

Las partes interesadas


En un proyecto esto refiere a todas aquellas personas que por una razn o por otra,
forman parte del proyecto, ya que son afectados positiva o negativamente por el mismo
u obtiene algn beneficio o perjuicio con dicho proyecto.

El cliente o patrocinador
La persona o el grupo que proporciona los recursos financieros, monetarios o medios
fsicos para la realizacin de un proyecto.

El equipo de direccin del proyecto


Los miembros del equipo del proyecto que participan directamente en las actividades de
direccin del proyecto son:

El director del proyecto

La direccin facultativa. En Espaa se define como el tcnico o tcnicos competentes


designados por el promotor, encargados de la direccin y del control de la ejecucin del
proyecto. Durante esta fase, el director de obra o director facultativo director de obra,
autor o no del proyecto, suele asesorar al cliente en su relacin con los contratistas. El
coordinador de seguridad y salud forma parte de la direccin facultativa.

La oficina de gestin de proyectos (Project Management Office, PMO).

El gestor de proyecto
Gerente de proyecto

La gestin de proyectos, muchas veces, es responsabilidad de un solo individuo. Este


individuo raramente participa de manera directa en las actividades que producen el
resultado final. En vez de eso se esfuerza por mantener el progreso y la interaccin
mutua productiva de las varias partes de manera que el riesgo general de fracasar se
disminuya.

Un gerente de proyectos es muchas veces un representante del cliente y debe


determinar e implementar las necesidades exactas del cliente, basndose en su
conocimiento de la firma que representa. La habilidad de adaptar los mltiples
procedimientos internos de la parte contratante y la forma de estrechar los lazos con los
representantes seleccionados es esencial para asegurar que los objetivos clave de
costo, tiempo, calidad y, sobre todo, satisfaccin al cliente, se hagan realidad.

Sin importar el campo, un gerente de proyectos exitoso debe ser capaz de visualizar el
proyecto completo de principio a fin y tener la habilidad de asegurar que esa visin se
haga realidad.

Cualquier tipo de producto o servicio - edificios, vehculos, productos electrnicos,


software de computadora, servicios financieros, etc. - puede ser supervisado en su
implementacin por el gerente de proyectos y su operacin por el gerente de producto.
El director de Obra

Cuando hablamos de un proyecto en ejecucin hablaremos del Director de Obra quien


en la fase de ejecucin material de los trabajos, es la persona de mayor autoridad y
responsabilidad en la obra.

Depende directamente del Director de Proyecto y es responsable de la direccin,


coordinacin y control de la construccin y de los montajes, a fin de no sobrepasar ni el
coste ni el plazo estimado para ellos. En l recae gran parte de la responsabilidad de la
gestin de proyectos

El Director de Obra suele ser tambin el Director Facultativo, en los casos en que ello
es necesario. Es el interlocutor habitual con la Propiedad en obra, la mayora de las
veces, es un ingeniero residente de la Propiedad.

El Director de Obra debe estudiar todos los documentos de la Ingeniera de detalle


antes de comenzar la construccin l debe administrar el proyecto tanto desde el punto
de vista del personal a sus rdenes, como de las compras en obra, la aprobacin de
certificaciones y la discusin de precios contradictorios.

El equipo de desarrollo del proyecto


El grupo de personas que realiza los trabajos del proyecto, durante la fase de diseo y
ejecucin:

La consultora, en el caso de que la hubiese pero puede no existir.


El proyectista.
El coordinador de seguridad y salud durante la elaboracin del proyecto de obra y su
ejecucin.
Las empresas de ingeniera, puede ser solo una.
El constructor o la empresa constructora.
El subcontratista o la subcontrata.
El trabajador autnomo.
Las empresas de instalacin, puede ser solo una.
Los conservadores.
Las entidades y los laboratorios de ensayos de control de calidad.

Los agentes externos


Las personas o grupos de personas que no estn directamente relacionados con la
adquisicin o el uso del producto del proyecto, pero que, debido a su posicin en la
organizacin del cliente u organizacin ejecutante, pueden ejercer una influencia
positiva o negativa sobre el curso del proyecto.

Las entidades financieras


Las entidades aseguradoras
Los colegios profesionales; Colegio de Ingenieros y Colegio Arquitectos.
Los organismos de control e inspeccin, dependiendo del pas sern organismos de
inspeccin pblicos (funcionarios) o privados con atribuciones legales por la fiscala de
ese pas en concreto.
Los suministradores o empresas de suministro, subcontratistas en algunos casos.
Los gobiernos regionales o administraciones publicas.
Los sindicatos.
Las organizaciones ecologistas.

Los usuarios
La persona que utilizar el producto del proyecto. Puede haber mltiples niveles de
clientes. Por ejemplo, dentro de los clientes para un nuevo producto farmacutico
pueden encontrarse los mdicos que lo recetan, los pacientes que lo toman y las
entidades aseguradoras que pagan por l. En algunas reas de aplicacin, cliente y
usuario son sinnimos, mientras que en otras, cliente se refiere a la entidad que
adquiere el producto del proyecto, mientras que los usuarios son aquellos que utilizan
directamente el producto del proyecto. Los roles y las responsabilidades de los
interesados pueden solaparse, como cuando una empresa de ingeniera proporciona
financiacin para una planta que ella misma est diseando.

Las tres restricciones tradicionales y las posibles alteraciones de los


proyectos

Como cualquier empresa humana, los proyectos necesitan ser ejecutados y entregados
bajo ciertas restricciones. Tradicionalmente, estas restricciones han sido alcance,
tiempo y costo. Esto tambin se conoce como el Tringulo de la Gestin de Proyectos,
donde cada lado representa una restriccin. Un lado del tringulo no puede ser
modificado sin impactar a los otros. Un refinamiento posterior de las restricciones
separa la calidad del producto del alcance, y hace de la calidad una cuarta restriccin.

La restriccin de tiempo se refiere a la cantidad de tiempo disponible para completar un


proyecto.
La restriccin de coste se refiere a la cantidad presupuestada para el proyecto.
La restriccin de alcance se refiere a lo que se debe hacer para producir el resultado
final del proyecto.

Estas tres restricciones son frecuentemente competidoras entre ellas: incrementar el


alcance tpicamente aumenta el tiempo y el costo, una restriccin fuerte de tiempo
puede significar un incremento en costos y una reduccin en los alcances, y un
presupuesto limitado puede traducirse en un incremento en tiempo y una reduccin de
los alcances.

La disciplina de la gestin de proyectos consiste en proporcionar las herramientas y


tcnicas que permiten al equipo de proyecto (no solamente al gerente del proyecto)
organizar su trabajo para cumplir con todas esas restricciones.
Tiempo
El tiempo se descompone para propsitos analticos en el tiempo requerido para
completar los componentes del proyecto que es, a su vez, descompuesto en el tiempo
requerido para completar cada tarea que contribuye a la finalizacin de cada
componente. Cuando se realizan tareas utilizando gestin de proyectos, es importante
partir el trabajo en pedazos menores para que sean fciles de seguir.

Coste
El coste de desarrollar un proyecto depende de mltiples variables incluyendo costes de
mano de obra, costes de materiales, administracin de riesgo, infraestructura (edificios,
mquinas, etc.), equipo y utilidades. Cuando se contrata a un consultor independiente
para un proyecto, el coste tpicamente ser determinado por la tarifa de la empresa
consultora multiplicada por un estimado del avance del proyecto.

Alcance
Requerimientos especificados para el resultado final. La definicin global de lo que se
supone que el proyecto debe alcanzar y una descripcin especfica de lo que el
resultado final debe ser o debe realizar. Un componente principal del alcance es la
calidad del producto final. La cantidad de tiempo dedicado a las tareas individuales
determina la calidad global del proyecto. Algunas tareas pueden requerir una cantidad
dada de tiempo para ser completadas adecuadamente, pero con ms tiempo podran
ser completadas excepcionalmente. A lo largo de un proyecto grande, la calidad puede
tener un impacto muy significativo en el tiempo y en el costo (o viceversa).

Posibles alteraciones en la gestin de proyectos


Efecto de los cambios en la productividad

La extrapolacin del valor ganado se mantiene mientras se suponga que la


productividad de la tarea continua siendo constante. Sin embargo esto no siempre es
as, debe preverse que en general la curva de aprendizaje creciente, debido a la
experiencia, es decir, mejora la productividad sin embargo, tambin existirn proyectos
con pendiente negativa.

Efecto de la inflacin

Los cambios monetarios influyen sobre la apreciacin del valor ganado, puesto que el
valor planificado y el valor ganado se cuantifican en valores monetarios constantes y el
coste real con valores monetarios actuales. Por lo tanto, es necesario actualizar esos
costes, generalmente reduciendo el valor del coste real al valor de unidades monetarias
constantes.
Determinacin del coste estimado a la finalizacin

El promotor puede realizar su propio clculo del coste a la finalizacin del proyecto, con
el fin de confirmar lo razonable que pueda ser el coste calculado por el contratista.

ndices de rendimiento

El anlisis del valor ganado nos permite calcular ndices de rendimiento del proyecto en
cada momento del mismo.

ndice de rendimiento del coste

CPI: Cost performance index. Este ndice mide el coste presupuestado para el trabajo
completado frente al coste actual. Es el rendimiento del coste para el trabajo realizado
hasta la fecha.

Un valor CPI < 1 es considerado desfavorable, dado que indicara que por cada unidad
monetaria invertida en el proyecto, se ha realizado un trabajo por valor inferior a la
unidad. Se calcula mediante la siguiente frmula:

Este ndice ser til, tal como se ver ms adelante, para la determinacin de un lmite
inferior para el EAC.

ndice de rendimiento de la planificacin

SPI: Schedule performance index. Este ndice mide el coste del trabajo realizado frente
al coste del trabajo planificado. Es la eficacia con que el trabajo se ha ido cumpliendo
Un valor SPI < 1, al igual que ocurra con el CPI, indicara un caso desfavorable, ya que
en tal caso, por cada unidad monetaria de trabajo planificado, se ha ejecutado un
trabajo por valor inferior a la unidad. Se calcula mediante la

ndice de rendimiento del trabajo por completar

TCPI: Tocomplete performance index. Indica para cada unidad monetaria gastada, cual
ser la cantidad de trabajo necesario para finalizar el proyecto con el coste dado por
EAC. Es el rendimiento del coste, que ser necesario para completar el proyecto dentro
del presupuesto. Se calcula de la siguiente un valor TCPI>1 indicar que ser necesario
realizar ms trabajo que dinero invertido, a partir del momento del control, si lo que se
pretende es terminar el proyecto con un coste dado por EAC.

Actividades de la gestin de proyectos


Generalmente los gestores de proyectos son responsables de algunas o todas las
siguientes actividades:
1. Redaccin de la propuesta. La propuesta describe los objetivos del proyecto y cmo se
llevara a cabo. Incluye estimaciones de costo y tiempo y justifica por qu el contrato del
proyecto se debe dar a una organizacin o equipo en particular.
2. Planificacin del proyecto. Se refiere a la identificacin de actividades, hitos y entregas
del proyecto.
3. Estimacin de costos del proyecto. Es una actividad relacionada con la estimacin de los
recursos requeridos para llevar a cabo el plan del proyecto.
4. Supervisin y revisin del proyecto. La supervisin es una actividad continua. El gestor
debe conocer el progreso del proyecto con los costos actuales y los planificados.
Tambin, es normal tener varias revisiones formales de su gestin. Se hace una revisin
completa del progreso y de los desarrollos tcnicos del proyecto, teniendo en cuenta el
estado del proyecto. El resultado puede dar lugar a una cancelacin.
5. Seleccin y evaluacin del personal. Los gestores, generalmente, seleccionan a las
personas que trabajarn en su proyecto. O establecen un equipo ideal mnimo para el
proyecto.
6. Redaccin y presentacin de informes. Los gestores son los responsables de informar a
los clientes y contratistas sobre el proyecto. Deben redactar documentos concisos y
coherentes que resuman la informacin crtica de los informes detallados del proyecto.

SOMMERVILLE, IAN (2002). INGENIERIA DEL SOFTWARE, Madrid: Pearson


Educacin. 8478290745.

La direccin del alcance del proyecto


El alcance del proyecto es el trabajo que debe realizarse para entregar un producto,
servicio o resultado con las funciones y caractersticas especificadas. La direccin del
alcance del proyecto comienza cuando el cliente concibe la idea de llevar a cabo dicho
proyecto y este proceso no termina hasta que se ha archivado el ltimo dato que
describe el proyecto en su estado construido final. Se compone de los siguientes
procesos:

Planificacin del alcance: crear un plan de direccin del alcance del proyecto que refleje
cmo se definir, verificar y controlar el alcance del proyecto, y cmo se crear y
definir la estructura de la descomposicin del trabajo (EDT).
Definicin del alcance: desarrollar un enunciado del alcance del proyecto detallado como
base para futuras decisiones del proyecto.
Crear EDT: subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del
proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar.
Verificacin del alcance: formalizar la aceptacin de los productos entregables
completados del proyecto.
Control del alcance: controlar los cambios en el alcance del proyecto.

La elaboracin de la EDT
Uno de los procesos de la direccin de alcance del proyecto, conocido como EDT
(estructura de descomposicin del trabajo) consiste en una descomposicin jerrquica,
orientada al producto entregable, del trabajo que ser ejecutado por el equipo del
proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables
requeridos. Los componentes de la EDT del nivel ms bajo, denominados paquetes de
trabajo, deben tener un nivel de detalle suficiente para que se pueda:

Controlar la duracin de la actividad


Conocer los recursos requeridos
Conocer el coste de la actividad

Los estudios previos


Antes de tomar la decisin de llevar un proyecto al cabo, es necesario hacer estudios
previos de viabilidad.

En el estudio de viabilidad tcnica se determinan el emplazamiento ptimo del proyecto,


la tecnologa ms apropiada, las necesidades en recursos (materiales, mano de
obra, ...), el tamao del proyecto, y se incluye un anlisis del impacto medioambiental del
proyecto.
En el estudio de viabilidad econmica se estudia la rentabilidad econmica del proyecto
la cual indica su grado de atractivo

para decidir la conveniencia o no de llevarlo a cabo.

En caso de que se quiera utilizar recursos externos a la propia empresas, se hace un


estudio de viabilidad financiera.

Mtodos de gestin de proyectos

Diagrama de Gantt
La herramienta bsica que se utiliza para realizar la planificacin del trabajo de un
proyecto es el diagrama de Gantt. Es un diagrama de barras que muestra el origen y el
final de las diferentes unidades mnimas de trabajo y los grupos de tareas as como las
dependencias entre unidades mnimas de trabajo (pueden ser fin-comienzo, fin-fin,
comienzo-comienzo, comienzo-comienzo).

PERT
La tcnica de revisin y evaluacin de programas o PERT es bsicamente un mtodo
para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el
tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mnimo necesario para
completar el proyecto total.

Cadena crtica
Artculo principal: Gestin de Proyectos por Cadena Crtica

La gestin de proyectos por cadena crtica (CCPM) es un mtodo que se enfoca en los
recursos requeridos para ejecutar las tareas del proyecto. Tiende a mantener el uso de
los recursos nivelado, pero les pide ms flexibilidad en sus horas de trabajo y de ser
capaces de cambiar rpidamente de tarea o de cadena de tarea para no retrasar el
proyecto entero.

Gestin de proyectos por medio de la herramienta del valor


ganado
Artculo principal: Gestin del Valor Ganado

La Tcnica del Valor Ganado es una herramienta de Gestin de Proyectos que


desarrolla e integra los parmetros tcnicos, de costes, y de planificacin en una nica
herramienta. La implantacin del mtodo y su utilizacin supone un proceso iterativo. A
travs de La lnea base del rendimiento (PMB) es la lnea base que queda determinada
por el coste planificado de las tareas que componen el proyecto. Como es lgico
coincidir con el coste del trabajo planificado.

El primero consiste en identificar los trabajos a realizar y asignar la responsabilidad


sobre dicha tarea. Para ello se utiliza la matriz de asignacin de responsabilidades.

El siguiente paso consistir en planificar en el tiempo las diferentes tareas que hayan
sido determinadas en el paso anterior. Por ltimo, sobre dicha planificacin se
determinarn y colocarn los costes asociados a cada una de dichas tareas. Una vez
determinada la PMB, se procede a iniciar la ejecucin de los trabajos, realizar la medida
de dichos trabajos utilizando para ello alguna de las tcnicas de valor ganado,
calculando y analizando las desviaciones, implementando las medidas correctivas
necesarias, y recalculando la planificacin teniendo en cuenta dichas medidas con el fin
de corregir las desviaciones anteriormente determinadas.

Ventajas tcnicas del valor ganado

Es un buen mtodo para Gestin de Proyectos de gran valor y plazo de ejecucin, Las
ventajas de la aplicacin de estos criterios son muchas pero tambin su coste asociado
es significativo.

Es un sistema simple de gestin y control de proyectos, que proporciona datos


crebles. Integra en una nica tcnica, el trabajo, la planificacin y el coste, utilizando
para ello, la estructura de descomposicin del proyecto (EDP). Proporciona una
identificacin temprana de los problemas, mediante el uso de los ndices de rendimiento
del coste (CPI) y de la planificacin (SPI). Permite predecir con una cierta seguridad,
dentro de un rango, el coste final del proyecto. Es posible predecir, mediante el ndice
de rendimiento del trabajo que queda por completar (TCPI), el comportamiento futuro
del proyecto, y actuar en consecuencia para corregir las desviaciones.

Definiciones bsicas

Para utilizar el mtodo del valor ganado es necesario conocer el significado de los
trminos bsicos que a continuacin se presentan:

Cuantificacin de lo realizado, lo esperado y lo invertido o pagado


Valor planificado --------------------------------------PV: Planned value
Valor Ganado ------------------------------------------EV: Earned value.

Coste real -----------------------------------------------AC: Actual cost

Costes finales planificados -------------------------CPF: Coste planificado final

Costes finales estimados ----------------------------CEF: Coste estimado final

La variacin del coste: CV (cost variance). En su estimacin intervienen EV y AC: CV =


EV AC

La variacin del cronograma: SV (schedule variance). SV = EV PV

La variacin a la finalizacin del proyecto: VAC = BAC EAC

Estado del proyecto o actividad


PC (percent complete): ------------------------Porcentaje completado o ya hecho

PS (percent spent): -----------------------------Porcentaje gastado ,$,, .

PP (percent planned): -------------------Porcentaje realizado sobre lo previmente planificado