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    En su trascendental tratado acerca del liderazgo, el ante- rot presidente de Estados Unidos, Richard Nixon, indicé que “No es suficiente que un lider conozca lo correct. Debe ser capaz de hacer lo correcto. El. lider sin julclo ni percepcién para tomar las decisiones correctas fala al carecer de visién. Quien conoce lo correcto pero no pie de logratlo fracasa porque es ineficaz. El gran lider necest- ta... la capacidad para lograrlo” (Nixon, 1982). La diferencia entre conocer lo correcto y ser capaz de hacerlo resulta relevante en particular para la fuerza la poral actual, la cual, de acuerdo a un informe reciente de larevista Fortune, incluye @ un gran niimero de “inmadu- 10s intrépidos y ambiciosos en sus veintes que inundan el ‘mercado laboral drectivo”. Estos nuevos drectivos estén cocupando posiciones que por tradicién estaban reservadas para profesionales probados en batallas, quienes a partir de la experiencia conocfan los pormenores y detalles de la obtencidn de poder e influencia, Cast 12% de los emplea- dos entre 20 y 34 afios de edad contaban con posiciones gerenciales en 1998. Estos j6venes ditectivos sin expe- riencia reportaban dificultades al administra hacia “atr- ba’, al hacer que sus jefes los reconocieran, asf como ha- cia “abajo”, al hacer que sus subordinados de més edad respetaran su posicion (Leger, 2000). El profesor John Kotter, de la Universidad de Har- vvard, quien imparte un curso acerca del poder, concuerda con esta valoracion, “Me disgusta escuchar que los econo- nists digan a sus estudiantes que su trabajo es maximizar las utllidades de Ios accionistas", comenta, "Su trabajo se 4 administrar una multtud de grupos; jefes, subordina dos, clientes, proveedores, sindicados, etcétera. Tratar de lograr la cooperacién de los distintos grupos es una tarea infinitamente mas difell que ordeftar el dinero del nego- cio" (Gelman, 1985). Bogdan J. Dawidowicz, joven analista avanzado de sistemas en General Motors, esté agradecido por haber to ‘mado el curso del profesor Kotter durante su programa de ‘MBA en Harvatd, a quien le atribuye su habilidad para manejar tareas extremadamente delicadas. Por ejemplo, cuando se le pidié que evaluara la programacién de pro- ductos en una planta de GM, é1 sabia que no era facil que Ie direccion de Ja planta aceptara a un extrafio que inte- rrumpiera su rutina, demandara informacion y criticara su desempefto. De forma que llamé al supervisor y solicit su apoyo. Después de un amplio andlisis, el supervisor to- 16 la iniclativa para programar reuniones con su equipo y reunir toda 1a Informacion necesarla antes de la visita (Buell y Cowan, 1985}. No debe sorprender que muchas autoridades sostengan que el uso efectivo del poder es et elemento més critco de la direccién, Uno de tales auitoridades, Warren Bennis, ‘al buscar los ingredientes de fondo de los lideres efectivos, centrevisté a 90 individuos que fueron propuestos por sus ‘colegas como los lideres con mayor influencia en todos los émbitos de su sociedad. Bennis encontré que estos in- dividuos comparten una importante caracterstica: hacen que los demds se sientan con poder. Estos lideres son po- derosos porque han aprendido la forma de construir una base sOlida de poder en sus organizaciones 0 institucio- nes. Son influyentes porque emplean su poder para ayu- dar a sus compafieros y subordinados a Jograr tareas ex- cepcionales. Para lograt lo ordinario no se requlere un poder, habilidad o genio particular. Sin embargo, resulta dificil realwzar lo que es en verdad inusual sin un poder politico (Bennis y Nanus, 1997) FALTA DE PODER John Gardner encontr6 que, “En este pais (FUA), asco ‘mo en la mayorfa de las democracas, el poder posee tan ‘mala reputacién que la mayorla de las personas se con- vvencen a s{ mismas de que no desean tener nada que ver con é1” (1990). Para estas personas, el poder es “una pala- bra de cuatro letras” que evoca imégenes de jefes dom nantes y vengativos, y de subordinados manipuladores rafiosos. Se asocia a sucias poftieas de oficina en las que participan despladados individuos que emplean, como sus ‘manuales para la guerilla corporativ, libros como Thiun- ‘fando mediante la incimidacién, y quienes se apoyan en Ja flosoffa de Heinrich von Treitschke: “Tu vecino, inclu- so cuando podria llegar a considerarse como tn aliado na- tural en contra de otro poder temido por ambos, siempre staré preparado, en la primera oportunidad y en cuanto pueda hacerlo con seguridad, para beneficiarse a s{ mismo 2 costa tuya... Quen no pueda incrementar su poder, de- beré disminuirlo, si otros lo incrementan” (Korda, 1975) ‘Quienes sienten aversién hacia el poder argumentan ‘que ensefiar a los directivos y candidatos a ditectivos la GANAR PODER E INFLUENCIA CaoiruLo 5 251 ‘forma de Incrementar su poder es equivalente a aprobar 1 uso de formas primitivas de dominacién. Respaldan este angumento con la manifestacién de la lucha politica sucia entre Lewis Glucksman y Peter Peterson por el control de Lehman Brothers que cost6 a Lehman su independencia; el conflicto entre los cofundadores Steven Jobs y John Sculley que convirtié a Apple Computer en un campo de batalla; y el despido de Frank Biondi, el presidente de Vis com, pot parte del presidente del consejo sediento de po- des, Sumner Redstone, Esta visién negativa del “poder personal” es especial mente comtin en las culturas que otorgan un alto valor a la atribucién por encima del logro, y al colectivismo en. vvez del individualismo (Triandis, 1994; Trompenaars, 1996). Las personas que obsetvan las relaciones interper- sonales a través de la lente de la atribucién creen que el poder reside en caracteristicas estables y personales, co- ‘mo edad, género, nivel de educacién, procedencia étnica ‘clase social. Por consigutemte, enfocar la atencion de los ‘miembros organizacionales en “avanzar”, “hacerse car- 0” y “hacer que las cosas sucedan” pareceré contrario al orden social natural. Es probable que quienes otorgan gzan valor al colectivismo también se sientan incmodos con nuestro enfoque, pero por un motivo distinto. Su preocupacién residiré en que poner demasiado énfasis en el Incremento del poder de un solo individuo no resulte beneficioso para un grupo mayor Reconocemos que este capitulo posee una orienta- cion bastante “esta¢ounidense”. Por consecuencia, pudie- a no representar un desarrollo de habilidades adecuado ppara todos los lectores. Para aquellas personas que no se sientan cOmodas al modelar su propio comportamiento segtin los prineipios y gufas en este capitulo, les sugerimos considerarlo como una “gufa til de traduccion” para ay darle a comprender la forma como visualizan los ditect- vos de empresas estadounidenses el poder y cémo éste es manejdo por parte de las corporaciones norteamerica: nas. Ademés, esperamos que los lectores que lleguen a asumit que nuestro enfogue es el tnico razonable com: prendan que es probable que interacttien en algxin mo: mento con individuos provententes de otras culturas, quienes con seguridad creerén que algunas de estas estra teglas no son efectivas 0 apropiadas. Existen muchos ideres de negocios y académicos es tadounidenses que consideran una cuestién conveniente ‘operar desde tna posicién de poder dentro dela organiza- cin, Robert Dilenschnelder, presidente y director ejecutivo (CEO) de una empresa lider en relaciones piblicas, comen- ta: “El empleo de la influencia en sf misma no es negativa. Con frecuencia puede ser benéfica. Como cualquler fuerza poerasa (desde una poderosa medicina hasta la energia, nuclear) es la moralidad con la que se emplea la influen: cia la que hace la diferencia” (Dilenschneider, 1990: xvili). No es necesario que el poder esté asociado a la agresividad, la fuerza bruta, la mafia o el engafio. Tam- bién puede verse como tna sefial de eficacia personal; co- 252 Cowituto'S_ GANAR PODER € INFLUENCIA, ‘mo la habilidad de movilizar recursos para lograr un tra- bajo productivo. Las personas con poder moldean su en- tomo, en tanto que las personas sin poder son moldeadas poor el entorno. Rollo May, en Pader e inacenecta (1972), sefiala que quienes no estén dispuestos a ejercer el poder e influencia estén condenados a experimentar la infeli dad alo largo de su vida, No existe nada més desmoralizante que creer que se cuenta con una nueva y creativa idea o con tna perspec- tiva nica para resolver un importante probleme organiza- clonal y Iutego tener que enfrentarse a una impotencia or sganizacional. Esta cara del poder es experimentada por ‘muchos jévenes graduados de la universidad, quienes anualmente Inundan el mercado laboral corporativo. Eilos son dinémicos, optimistas y sumamente seguros de que sus “impresionantes” habilidades, capacitacién pro- sresistae incansable energfa los proyectarén sobre la esca- Jera corporativa. Sin embargo, muchos de ellos pronto se desalientan ¢ ivtan: culpan a la “vieja guardia" de prote- ger su territorio y de no encontrarse abiertos a nuevas ‘ideas. Sus sentimientos de frustracién incitan a muchos a buscar nuevos horizontes de oportunidad en otras compa- fifas, s6lo para verse enfrentados de nuevo con el rechazo Y el fracaso. Una de estas “victimas” declara con deséni- mo, “lo peor es saber que tienes una mejor solucién que Jos demas y no ser capaz. de obtener los votos necesarios”. Estos individuos deben aprender en forma répida ‘que sélo los ingenuos cteen que la mejor recomendacién, siempre es seleccionada, que el individuo més capaz siem- pre obtiene Ios asconens y Ia unidad merecedara abtendr’ su justa proporcién del presupuesto. Estas son decisiones politicas influidas en gran medida por los intereses de los poderosos. Los directivos astutos comprenden que en el largo plazo nadie se beneficia de fas distribuciones desequlibra- das de poder. Un experto veterano de juegos de poder or ganizacional resume su experiencia: “Los miembros sin Poder de una organizacién se molestan e intentan der bar el sistema o bien se vuelven apéticos y se retraen. De cualquier forma, todos pierden”, Rocabeth Kanter (1979) sefalé que loo directivos ‘con poder no s6lo podian lograr mas de personalidad, sino ue también podian transmitir més informacién y tener ‘més recursos disponibles para los subordinados. Por este motivo, las personas tienden a preferir superiores con “autoridad”. Los subordinados se inclinan a sentir que ellos tienen mayor estatus dentro de la organizacién y su ‘moral es mayor cuando perciben que su jefe cuenta con ‘una importante influencia ascendente. En contraste, Kan- ter argumenta que la falta de fuerza tiende a fomentar tuna actitud mandona en vez de un verdadero liderazgo. “En las grandes emprests, por lo menos", sefiala, “es Ia falta de poder Ia que con frecuencia desarrolla una direc- cin ineficaz, sin objetivos y esilos directivos mezquinos, dictatoriales y orientados a reglas” (p. 65) Kanter (1979) identifies varios indicadores de poder extemo y ascendente dentro de las organizaciones. Estos Los directives con poder pueden: Cinterceder de manera favorable en beneficio de alguien que tiene problemas. 2 Obtener un subordinado con talento. ‘ Obtener aprobacién para gastos que excedan el presupuesto. (O Inoluir y excluir temas de la agenda en reuniones de lineamientos. Tener acceso mas rapido a los responsables de tomar las decisiones. GMantener contacto habitual yfrecuente con los directivos de alto nivel. DAdquiririnformacién enticipada sobre decisiones cambios de politicas. ‘ame Kane (1979), ove ues i managers Has Sue Re, 7, (6575. Danes sands © put The Pasot nd alo Haman Cage "god co ea de Hart Ba evo, Toot ds ea Indicadores se muestran en la tabla 1. En cierto sentido, funcionarén como un conjunto de objetivos de comporta- ‘miento para nuestro andlisis de poder e infiuencia, ABUSO DEL PODER Pero, zqué hay de la bien conocida afirmacién de Lord ‘Acton: “El poder corrompe y el poder absoluto corrompe de manera absoluta"? Apenas transcurte una semana sin que una nueva evidencia de que esta observacién en apa- riencia siempre actual no se vea reflejada en los titulares de noticias. zAcaso esto no sugiete que los directivos efec- vos deberfan evitar el poder debido al “abuso de poder”, ya que de manera inevitable éste es seguldo por una pro- able caiaae Esta en verdad parece ser una leccidn etemma de la historia. En la obra griega de Séfocles, por ejemplo, eles pectador es conffontado con la imagen de gobernantes ‘grandiosos y poderosos transformados por su éxito ante- rior de manera que se encuentran colmados de su propio mérito e importancia (con arrogancia}, lo que ocasiona que sean impacientes con respecto del consejo de otros Y que no estén dispuestos a escuchar opiniones istintas a Jas suyas. Sin embargo, al final ellos son destruidos por eventos que descuibren, con angustia, que no pueden con. trolar.Edipo es destruido poco después de que la multitud exclama (y que él lo cree) *é1 es casi como un Dios"; el rey Credn, en el apogeo de su poder politico y militar, es derrocado como resultado de su insensible e injusta creencia en la infalibilidad de sus jucios. Los encabezados de publicaciones de negocios con regularidad pregonan aseveraciones de modema arrogan- cia enie las elltes de los negocios (Bunker, Kram y Ting, 2002). Uno de los ejemplos més mencionados es el estilo directivo de “recortar y quemar” de Al Dunlap en Scott Paper y Sunbeam Electric, quien se enorgullece de ser responsable de que miles de empleados perdieran su tra- bajo mientras él se levé a casa bonos multimillonarios (DeGeorge, 1999). Séfocles nos advierte de nunca envidiar al poderoso hhasta que veamos la naturaleza de su desenlace. Un sus- tento de la relevancia moderna de esta advertencia atem- poral con respecto a que la arrogancia tiende 2 autovalidar se se reflejaen los resultados de estudios sobre ejecutivos corporatives, tanto exitosos como fallidos (McCall y Lom- bardo, 1983; Shipper y Dillard, 2000). En el primer estudio de su tipo, intelectuales del Center for Creative Leadership ldentificaron a unos 20 ejecutivos que habfan ascendido a la cima de sus empresas y los compararon contra un gru- po similar de 20 ejecutivos que habfan fracasado en alcan- zar sus aspiraciones profesionales. Al inicio, ambos grupos hhabian ingresado a sus respectivas organizaciones con si milares expectativas, No existfan diferencias notables en cuanto a su preparacin, experiencia, educacion, etcéte- ra, Sin embargo, con el tempo, el desarrollo profesional del segundo grupo se “descartil6” debido a los defectos smostrados en la tabla 2, Resulta aleccionadot observar la cantidad de proble ‘mas que se relacionan con el uso ineficiente del poder en las relaciones interpersonales. Fn general, este grupo ten. did a respaldar la afirmacién de Lord Acton asi como las, advertencias de Séfocles. Se les concedié poca autoridad y fracasaron en la prueba de un liderazgo honrado. Esta observaci6n es consistente con los resultados de la investigacion de David McClelland, quien dedicé mu- ‘cos afi estudiando lo que él considera como una de las principales necesidades del hombre, la “necesidad de po- Caracteristicas que descarrilan el desarrollo profesional de los directivos ‘D insensibilided hacia los demas; brusquedad eintimidacién, Frios, distantes y arrogantes, Traicién de le confianza de otros. | Demasiada ambicién; practicanda el juego politico ¥ siempre intontando ascender. Cincapaz de delagar en otros o de construir un equipo. A Sobredependencia de otros (por ejemplo, de un mentor) Frnt Meal My ombads MM (189. Ya ier tt exce? Pyeng ay, 26 2831. Benches erate 1989 pr Sune tee ‘spose con pom ae Pel Tay GANAR PODER E INFLUENCIA CaPiuLo S 253 254 Poder personal: piedra de avance o roca de tropiezo = ectivo | z a 8 8 2 : a e) Inetetvo | Fai de Inadeousdo Otorgado Suficiente PODER PERSONAL | der” (McClelland y Burnham, 2003). De acuerdo con ‘McClelland, los ditectivos con orientacién de poder inst- ‘tucional emplean su poder para fomentar los objetivos de 1a organizactén, en tanto que aquellos con visién de po- der personal tienden a utilizat su poder para provecho personal. Por ejemplo, se encontré que a pesar de que los lideres con ambas orientaciones son més propensos a ex- hhortar a sus subordinados para que se involucren en tareas hheroicas, los lidetes con “poder institucional” tienden a asociar estos esfuerz0s con objetivos onganizacionales, en tanto que los lideres con “poder personal” estén mas inci: rads a utilizar los logros de sus subordinados para dar un realce mayor a su propia base de poder. Larelacion entre poder y efectividad personal que he- ‘mos sefialado se ilustra en la figura 1. Tanto una falta de poder como un abuso del mismo son igualmente debiita: ddores y contraproducentes. En contrast, el facultamiento (empowerment) emplea suficiente cantidad de poder per- sonal para alcanzar niveles de efectvidad elevados. El propSsito de este capitulo es ayudar a los directi- ‘vos “mnantenerse en la cima de la curva del poder”, segtin es representada pot los indicadores de poder organizacio- nal presentados por Kanter en la tabla 1. Esto se logra con Ja ayuda de dos habilidades directivas especticas: 1, Obtencién de poder (vencer los sentimientos de impotencia). 2, Conversién eficaz del poder en influencia inter personal de manera que eviten el abuso de poder. Captiuto 5 GANAR PODER E INFLUENCIA Definirernos el poder como el potencial para influir sobre ‘un comportamiento, Este es un punto de partida impor tante con respecto de una definicién mds tradicional que se enfoca en el control del comportamiento basado en la autoridad, como en el caso de los jefes “poderosos” que tienen autoridad sobre sus subordinados, 0 de padres “po- derosos” que tienen control sobre sus hijos. Creemos que existen varias tendencias dentro de las organizaciones que justifican este cambio en la definicién de poder, de “tener autoridad sobre otros” para “ser capaz de hacer ue las cosas sucedan”. NECESIDAD DE PODER Y DE FACULTAMIENTO Nuestro anzlisis hasta este punto deberd observarse como ‘una aleccionadora advertencia, que recuerda considera

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