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Ao del Buen Servicio al Ciudadano

UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA DE FORMACIN PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Teoras de las Escuelas Administrativas


ms Relevantes
Docente:

Lic.Adm. Huerta Hidalgo, Wilmer.

Estudiante:

MENDOZA VENTURA, Anderson Oscar.

Ciclo Academico:

Administracin V Seccin C

HUACHO 2017
Teoras de las Escuelas Administrativas ms Relevantes

No se puede ser al mismo tiempo hombre de accin y hombre de estudio, sin


atentar contra la dignidad de una y otra profesin, sin faltar a la vocacin de ambas.
Pero pueden adoptarse actitudes polticas fuera de la Universidad, y la posesin del
saber objetivo, aunque no indispensable, es ciertamente favorable para una accin
razonable. (Weber)

Table of Contents
INTRODUCCIN..........................................................................................................3
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Teoras de las Escuelas Administrativas ms Relevantes

CAPITULO I..................................................................................................................4

TEORAS DE LAS ESCUELAS ADMINISTRATIVAS MAS RELEVANTES.................4

1.1. Mary Parker Follett (1868-1933) - Escuela de Relaciones Humanas............4

1.1.1. Teora del conflicto de Mary Parker Follett...............................................4

1.1.2. Aporte a la Administracin...........................................................................5

Obras Publicadas..................................................................................................6

1.2. Strauss y Sayles (1968) - Escuela Neohumano Relacionista........................6

1.2.1. La Teora Z................................................................................................6

1.2.2. Aporte a la Administracin...........................................................................7

1.3. Kurt Lewin (1890- 1947) Escuela de las Relaciones Humanas..................7

1.3.1. Teora del campo de fuerzas de Lewin.....................................................8

1.3.2. Aportaciones a la administracin............................................................10

1.4. Chris Argyris (1923-2013) - Neohumano Relacionista.................................10

1.4.1. Teora de Accin de Argyris....................................................................11

1.4.2. Aportaciones a la Administracin...........................................................12

1.5. Rensis Likert (1903-1961)- Escuela Neohumano Relacionista....................13

1.5.1. Teoria del clima organizacional de Likert...............................................14

1.5.2. Aportaciones en la administracin.........................................................16

1.6. Abraham Maslow (1908-1970)- Neohumano Relacionista...........................17

1.6.1. Teora de la motivacin humana.............................................................18

1.6.2. Aportaciones a la Administracin...........................................................20

1.7. Max Weber (1864-1920) Escuela Burocratico...........................................21

1.7.1. Teora de la Dominacin.........................................................................21

1.7.2. Aportaciones a la administracin............................................................22

CONCLUSIONES.......................................................................................................26

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INTRODUCCIN

Para comprender la escuela de las relaciones humanas es necesario ubicarse en el


escenario producido en Estados Unidos despus de la Primera Guerra Mundial.
Tanto los efectos de esta confl agracin como el abuso del sistema de Taylor
(taylorismo) generaron un gran desempleo y, en general, condiciones de
explotacin de los trabajadores en las industrias. En este clima naci la escuela de
las relaciones humanas, o humanorrelacionista, de la cual Mary Follett y Elton
Mayo fueron los autores ms signifi cativos. Ms tarde se difundieron los primeros
estudios sobre la dinmica de grupo o equipos de trabajo de Kurt Lewin, base de las
tcnicas de equipos de trabajo.

En la escuela Neohumano relacionista El comportamiento humano en la empresa es


determinante. Si bien ya se analizaron otras teoras sobre la solucin de problemas
y mejora continua de las organizaciones sociales, y cada una aporta elementos que
parten de factores diferentes (empresariales, financieros, humanos,etc.), estas
teoras convergen D9.1 en la bsqueda de la eficiencia, la eficacia, la efectividad y un
trabajo placentero productivo.

En la escuela burocratico es el grado en que una organizacin se rige por normas o


reglas establecidas. Por ejemplo, una organizacin est muy formalizada o
burocratizada cuando tiene organizado todo el trabajo y deja poca libertad de accin
a sus miembros, lo cual resta dinmica a la organizacin. Mayntz sostiene que stas
son entidades que responden ampliamente al modelo ideal de burocracia de Max
Weber.

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CAPITULO I

TEORAS DE LAS ESCUELAS ADMINISTRATIVAS MAS RELEVANTES


1.1. Mary Parker Follett (1868-1933) - Escuela de Relaciones Humanas.
Fue una crtica abierta al taylorismo, pues afirmaba que Taylor slo tomaba
en cuenta aspectos mecanicistas y olvidaba los temas psicosociales. Tambin
fue la primera mujer con estudios profesionales en psicologa y/o sociologa
que estudi el factor humano en la empresa y la forma de dirigirlo; analiz a
fondo el papel del jefe (supervisor, gerente, etctera). Mary Parker Follett
tambin fue la primera mujer en sealar que la direccin general de las
empresas y cualquier puesto directivo requieren de ms profesionalismo, en
el sentido de que los ocupantes de dichos puestos necesitan estudios
especializados en management (direccin), con fundamentos cientficos, y no
slo basarse en la experiencia de la persona y/o cualifiaciones personales.

1.1.1. Teora del conflicto de Mary Parker Follett.


Segn la teora de Taylor, todo se poda prever en los manuales, lo cual es
una falacia, pues en la prctica hay muchos asuntos y situaciones que
implican ajustes continuos a los proyectos de empresa y el cumplimiento de
metas y objetivos. Parker seala tres formas de resolver los problemas de la
organizacin:

1. Predominio.- El jefe decide lo que fortalece el autoritarismo de la


direccin. No se realizan juntas de trabajo.
2. Compromiso (acuerdos insanos).- En la poltica, los legisladores
tienen objetivos divergentes, pero necesitan los votos de los dems
para sacar adelante sus propuestas, lo que a su vez los obliga a
comprometer sus propios votos, aunque consideren que en algunos
casos apoyan propuestas inadecuadas y contrarias a su ideologa
(yo te apoyo si t me apoyas). De ese modo, las camarillas se
apoderan de la empresa sin tomar en cuenta al usuario o cliente,
que precisamente es quien genera los ingresos de la empresa. En
las organizaciones, los departamentos se hacen concesiones
mutuas, lo cual constituye una prctica perjudicial.

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3. Conflicto constructivo.- Mary Parker consider que el conflicto


constructivo es tarea del jefe: convocar continuamente a juntas
para coordinar la accin colectiva.

Para ella existe una diferencia entre poder y autoridad. Esta ltima es en
esencia moral: es el reconocimiento social interno, admiracin por sus
cualidades morales, sus logros y su efectividad en la empresa, mientras que
el poder es el uso exclusivo de la jerarqua y la acumulacin de influencia en
beneficio personal o de la camarilla en el poder. Follett insisti en la
participacin de todos los niveles, el entrelazamiento y la integracin, para
que todos trabajen en forma coordinada. Segn ella, no hay que preguntar
ante quin se responde, sino de qu se responde.

1.1.2. Aporte a la Administracin.


Gerencia participativa es una aportacin de Parker Follet: Puede relacionarse
con el empowerment o empoderamiento, es decir, con tipos de empresas en
donde se potencian y se abren espacios de participacin a los empleados.

Estaba convencida de que ninguna persona podra sentirse completa a no ser


que formara parte de un grupo y que los humanos crecan gracias a sus
relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba
que la administracin era el arte de hacer las cosas mediante personas.
Parta de la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones
compartan un fin comn como miembros de la misma organizacin, pero
pensaba que la diferencia artificial entre gerentes y subordinados oscureca
su asociacin natural. Es por esta razn que su "poder con" en lugar del
"poder sobre" se constituye en la base para la gerencia participativa.

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Obras Publicadas.
Estadounidense nacida en Boston. Fue la primera mujer con estudios profesionales
en psicologa y sociologa que estudi el factor humano en la empresa y la forma de
dirigirlo. Asimismo, analiz a fondo el papel del jefe (supervisor, gerente y otros).
Parker Follett escribi La administracin como profesin, libro en el que destac la
importancia de la aplicacin del mtodo cientfico aplicado a los aspectos
psicosociales, organizacionales y la relevancia del hombre en la organizacin. Otras
obras suyas son Libertad y coordinacin y Conflicto constructivo, poder y dinmica
administrativa.

1.2. Strauss y Sayles (1968) - Escuela Neohumano Relacionista.


Sus autores denominaron Z a esta teora, 10 pero despus de su publicacin
se difundi otra teora econmico-administrativa con ese nombre que se
populariz mucho, la planeacin estratgica, por lo cual propongo el nombre
de teora intermedia. Strauss y Sayles desarrollaron su teora a partir de la
escuela de las relaciones humanas, o autocracia benevolente.

1.2.1. La Teora Z.
Elogiar los trabajos bien hechos.
Mantener informados a los subordinados de las causas de las rdenes.
Estimular el ego de los subordinados para que se sientan importantes.
Establecer un espritu de gran familia.
Vender ideas: Se entiende por vender el convencimiento de los
colaboradores mediante la persuasin, de forma que compren la idea
como suya. Hay gerentes que incluso hacen sentir a los trabajadores que
esas ideas son producto de ellos; no pelean la autora de la idea, sino que
la ceden con el lenguaje de nosotros hicimos, ellos me propusieron,
etc.
Pagar buenos salarios y garantizar un nivel adecuado de vida.
Centralizar las decisiones importantes.
Confiar la alta direccin de las organizaciones a gente muy competente.

Estos autores no entendieron a McGregor. No se trata de partir la teora; dos medios


elefantes no hacen un elefante, ni una mujer est un poco embarazada: lo est o no
lo est. Entiendo la flexibilidad que debe tener el lder, pero hay situaciones en las
que no se puede ser mitad X o mitad Y, como pretenden estos autores
denominar a la mezcla de dichas teoras.

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1.2.2. Aporte a la Administracin.


Sea como fuera, el flujo contina creando en el empleado satisfaccin y
sentido de autonoma; esta ltima se experimenta al producir una especie de
individualismo egocntrico en el compromiso con el grupo y la causa
trascendental de la compaa que, segn se afirma, puede producir un
sentido mayor de autonoma que el logrado con formas ms individualistas a
las que se concede tanto valor en el mundo en el mundo occidental. As pues,
la teora Z establece que esas condiciones favorecen la productividad.
Debido a lo radical de las teoras X y Y se ve la necesidad de crear una teora
que equilibra a las dos anteriores, quien logra esto es la teora Z. Esta teora
analiza que el ser humano tiene una actitud variable.

1.3. Kurt Lewin (1890- 1947) Escuela de las Relaciones Humanas.


Kurt Lewin sobresali por sus investigaciones sobre los equipos de trabajo y
tcnicas para mejorar la comunicacin entre los miembros, pues estudi
todas las fuerzas que favorecen la cohesin y la cooperacin. El elemento
central es el liderazgo del administrador o gerente de un rea funcional de la
empresa, el cual requiere cambiar en ocasiones la cultura o visin del grupo
sobre la forma de abordar los problemas.

El cambio del pensamiento grupal en una organizacin es una habilidad del


lder que requiere modifi car actitudes, comportamientos, hbitos, intereses e
incluso sentimientos. Ya Elton Mayo haba expuesto que en las
organizaciones existen grupos informales que piensan y actan igual, sin
darse cuenta de que comparten las maneras de hacer las cosas y resolver los
problemas conforme a un paradigma social y tcnico (cultura laboral
establecida) y, por tanto, el cambio organizacional implica mudar una forma
de trabajar por otra. Ello implica liderazgo, que lo define as:

Ser lder es influir en otros para lograr un fi n valioso. Las palabras clave de
esta definicin son: influir y fi n valioso. Influir es la energa y el proceso
que motivan a otros a realizar, de manera comprometida, una tarea u
objetivo. El lder-jefe-gerente debe destacar la importancia de lo que se
realiza para la empresa, el cliente y la sociedad en general. Fin valioso
significa que el objetivo ha de tener un contenido tico que beneficie al grupo,

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cualquiera que ste sea; de ah que en la empresa es necesario destacar el


servicio a la comunidad, al cliente y, al mismo tiempo, los beneficios que
genera a sus integrantes al darles empleo, a los inversionistas, al darles
rentabilidad a sus inversiones, etc.

1.3.1. Teora del campo de fuerzas de Lewin.


Las organizaciones requieren cambios peridicos en razn del avance
tcnico; formas innovadoras de comercializacin y de organizacin del
trabajo; nuevas competencias laborales y habilidades o hbitos; y tambin
por fusiones entre dos empresas, reduccin de personal, etc. Una empresa
debe adaptarse al medio continuamente si quiere ser competitiva; de otra
forma pierde efectividad sin que sus miembros lo perciban, salvo cuando la
reduccin de los ingresos pone en peligro su existencia. Cambiar una visin o
mentalidad de todo el personal de una empresa implica, segn Kurt Lewin, lo
siguiente:

a. Descongelamiento.
b. Cambio de visin.
c. Recongelamiento.

Descongelamiento es la etapa de sensibilizacin del personal sobre la


necesidad de cambios, debido al adelanto tecnolgico, la transformacin o
desvinculacin del pasado glorioso que pudo haber tenido la empresa, o la
organizacin o grupo de autoridades o trabajadores, con el que se est
identificado psicolgicamente, con viejas lealtades y antiguos hbitos sociales
como automviles, clubes sociales, hoteles, restaurantes, etc.; en el caso de
algunos gerentes, el tamao del escritorio, la ofi cina, el nmero de
dependientes, etc. Dicho en otras palabras, es el apego a todos los
elementos que da el poder de un puesto: alabanzas y actitudes serviles de
colaboradores. Recordemos el cuento El traje nuevo del emperador como
irona del autoengao que sufren las personas en sus cargos; en cualquier
nivel hay vnculos, intereses y hbitos, cuya prdida es dolorosa y, por tanto,
hay resistencia al cambio.

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Fig 1. Teora del campo de fuerzas de Lewin.

Kurt Lewin destac que cualquier cambio implica resistencia, es decir, presiones del
personal por medio de excusas, actitudes, bloqueos, sabotajes 2 y hasta agresiones
a la autoridad. Por lo mismo, desarroll un modelo de medicin de los campos de
fuerza que implican todos los aspectos positivos y negativos que entran en juego al
tratar de cambiar o sostener un sistema establecido. Las fuerzas negativas son los
hbitos de trabajo y comportamiento; los intereses de personas y grupos; miedo a la
prdida de estatus, poder e incluso cargo y trabajo. Las fuerzas positivas son las
nuevas tecnologas, como los sistemas de cmputo y automatizacin; nuevas
estructuras de divisin del trabajo y competencias laborales, etc. El liderazgo debe
servir para disminuir las fuerzas negativas.

El cambio de visin es educar, capacitar y adiestrar al personal en las nuevas


formas y procedimientos de trabajo con los niveles de ejecucin requeridos.
Recongelamiento es generar los nuevos hbitos de comportamiento, as como la
aplicacin y el aprendizaje de las nuevas habilidades y actitudes, asegurndose de
que el personal no regresar a la vieja cultura y/o vicios de trabajo.

Kurt Lewin reconoci que un cambio de forma de trabajo y comportamiento en la


organizacin es muy complejo y, por tanto, el liderazgo es vital para transformarla.

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1.3.2. Aportaciones a la administracin.

Llev a cabo importantes estudios acerca de dinmica de grupos, relaciones


interpersonales y psicologa social.

En trminos de pensamientos, sentimientos y comportamientos incluyen


todas las variables psicolgicas que se pueden medir en un ser humano.

Kurt Lewin clasific los estilos de liderazgo en autoritario, democrtico y de


dejar hacer (laissez faire) para estudiar la efectividad de stos en la
consecucin de objetivos organizacionales.

Obras Publicadas.

Una teora dinmica de la personalidad (1935) , La representacin conceptual


y la medicin de las fuerzas psicolgicas (1938), Teora del campo y
experimentacin en psicologa social (1939), Frontiers in Group Dynamics
(1946), Psychological Problems in Jewish Education (1946), Resolving Social
Conflicts (1948), Teora de campo en las ciencias sociales (1951)

En resumen, Lewin afirma que se deben explicar las acciones del hombre a
partir del hecho de que percibe caminos y medios particulares para descargar
determinadas tensiones. Al individuo le atraen las actividades que ve como
medios de liberar su tensin; para l, tienen valencia positiva, y experimenta
una fuerza que lo impulsa a realizarlas. Otras actividades tienen el efecto
opuesto: el individuo encuentra en ellas la posibilidad de aumentos de
tensin; se dice que tienen valencia negativa y que generan fuerzas
repulsivas. Toda la conducta o, por lo menos, toda conducta intencional, es
motivada; la impulsan tensiones, la mueven fuerzas, la dirigen valencias, y
tiene metas.

1.4. Chris Argyris (1923-2013) - Neohumano Relacionista.


En Personalidad y organizacin, Argyris sostiene que el hombre ha sido
educado en Occidente con criterios distintos de los que las empresas
exigen.5 Hay, por tanto, un desajuste en el comportamiento humano y una
incongruencia entre lo que se ensea en las escuelas primarias, secundarias
y aun en la formacin profesional y lo que muchas empresas exigen, sobre

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todo sus autoridades, gerentes y directivos, que consideran al autoritarismo


como la mejor forma de dirigir. En las clases de historia se ensea a amar la
libertad y las empresas exigen disciplina y acatamiento a sus polticas y
normas; y lo que es peor, afecta, porque algunos reprimen la participacin de
sus colaboradores, a los que ven ms como subordinados. Argyris ilustra su
teora con los ejemplos de incongruencia bsica de la enseanza entre
diversos elementos, mismos que se refieren en el cuadro

Tabla 1. Incongruencia bsica en el proceso de enseanza, segn Chris Argyris

1.4.1. Teora de Accin de Argyris


Toda accin humana se funda en modelos llamados teoras prcticas, nuestra
propia teora prctica es nuestro modelo sobre qu y cmo descubrir inventar
producir evaluar en la vida. Nuestra teora prctica es nuestro programa
maestro que nos indica como concebir e implantar sub programas especficos
en situaciones especficas. La teora de la accin es una construccin
humana, producto de la experiencia, son inferencias del observador.

Argyris concentra su atencin en los recursos humanos, intentando


determinar de qu modo puede crearse y mantenerse cierta calidad de vida
en una organizacin, de modo tal que los participantes produzcan informacin
vlida y til, sobre todo en relacin con sus problemas ms importantes, para
que adopten decisiones eficaces y generen un alto grado de energa y
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compromiso humano, de modo que puedan controlarlas diligentemente y


aplicarlas con eficacia.

Esta teora le dice a la persona o al grupo que la usa cmo actuar en forma
efectiva, como disear e implementar acciones de tal modo que estas logren
las consecuencias deseadas, que sean persistentes y que no reduzcan el
actual nivel de efectividad del actor, logrando as que los individuos aumenten
su confianza en s mismos al actuar de manera que ellos y los dems evalan
como efectivas, estas acciones afectivas crean modelos de organizaciones
que alientan el aprendizaje, en otros trminos la teora de accin deben
producir conocimiento para la accin.

La teora de accin debe responder a tres requisitos:

Debe ser utilizable para describir y comprender la realidad.


Para inventar nuevas soluciones a los problemas
Para indicar las acciones que debemos tomar, cmo se les debe
implementar y cmo se deber evaluar el resultado de la
implementacin

1.4.2. Aportaciones a la Administracin.


Argyris ha hecho una contribucin significativa al desarrollo de nuestro
reconocimiento de aprendizaje organizacional y, casi de pasada,
profundizado nuestra comprensin de aprendizaje experimental.

Tambien principales personalidades que ha enfatizado la importancia de los


valores en el logro de objetivos, valores stos que se relacionan tanto con el
consultor, como tambin con la organizacin Cliente, y con el personal de la
empresa.

Obras Publicadas.

Argyris, C. (1993) Knowledge for Action. A guide to overcoming barriers to


organizational change, Organizational learning: A theory of action perspective,
Reading, Mass: Addison Wesley. Argyris, C. and Schn, D. (1996)
Organizational learning II: Theory, method and practice, Reading, Mass:
Addison Wesley. Argyris, C., Putnam, R., & McLain Smith, D. (1985) Action
science: concepts, methods, and skills for research and intervention
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1.5. Rensis Likert (1903-1961)- Escuela Neohumano Relacionista


Rensis Likert, con mucho renombre en el campo de la psicologa industrial,
destac por sus investigaciones y por la consistencia de sus mediciones en el
comportamiento humano del lder; de ah que an se empleen las escalas de
medicin y los factores y subfactores que este autor estableci, y conforme
los dise, pues en psicologa se requiere homogeneidad en los criterios de
medicin para hacer comparaciones. Likert cre lo que llamo el
lidermmetro, conjunto de escalas para evaluar el desempeo de un lder y
la satisfaccin de los miembros o colaboradores.

En forma muy general, las escalas de Likert son decimales y asignan un valor
mnimo a la posicin 1, y el valor 10 es la mxima posicin, o ideal. En la
figura siguiente aparece una escala tpica de Likert que evala la
participacin de los colaboradores, en forma homognea, en cuatro niveles
de efectividad del uso de la autoridad.

En la figura se aprecian en el eje izquierdo vertical los niveles de participacin


de un jefe-supervisor-directivo; en el eje horizontal, los diversos niveles
jerrquicos de autoridad, y en el centro de la matriz, los resultados, es decir,
las mediciones. Lo importante de esta forma de computar es que, de manera
fi gurada, es posible medir peras con peras. Si un investigador no da
uniformidad, o sea, si utiliza escalas diferentes para distintas jerarquas de
autoridad, no podr llegar a conclusiones vlidas porque est revolviendo
peras con manzanas. Estas escalas son tiles para el desarrollo
organizacional (DO): teora administrativa basada en las ciencias del
comportamiento, til para desarrollar la parte humana de la empresa en forma
integral.

Al medir el liderazgo, Likert observ en una empresa de seguros de gran


tamao en Estados Unidos que el lder efectivo (en trminos de evaluacin de
sus colaboradores) no es necesariamente productivo; de ah dedujo que la
medicin de la eficiencia del lder debe observar dos factores:

Atencin a la produccin, a la que llam atencin a la tarea o efi


ciencia.

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Atencin a las necesidades humanas y grado de aceptacin de su


autoridad por los colaboradores.

Fig 2. Escalas de Linkert

Likert seal que estos dos factores no se pueden mezclar en una misma escala;
pero dentro de una matriz con dos ejes y escalas uno horizontal y otro vertical
s se puede representar la efectividad en el eje diagonal

1.5.1. Teoria del clima organizacional de Likert.


A partir de 1946 Rensis Likert, psiclogo norteamericano, realiz una serie de
investigaciones para el Instituto de Investigaciones Sociales de la Universidad
de Michigan, pretendiendo explicar el liderazgo. Dichos estudios se realizaron
inicialmente con empleados de oficina de una gran empresa aseguradora;
gracias a ellos se observ que haba diferentes estilos de liderazgo asociados
a diversos niveles de productividad. Los departamentos en los que haba ms

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alta productividad eran dirigidos con estilos diferentes a aquellos cuyo ndice
era menor.
Las caractersticas bsicas en los departamentos con productividad ms
elevada eran que los supervisores delegaban ms autoridad, ejercan una
supervisin ms flexible y mostraban inters por la vida personal y bienestar
de sus subordinados.
Los Likert propusieron los siguientes factores para el estudio del ambiente en
las organizaciones:
Flujo de comunicacin.
Prctica de toma de decisiones.
Inters por las personas.
Influencia en el departamento.
Excelencia tecnolgica.
Motivacin.

Tabla 2. Caractersticas bsicas de los cuatro sistemas de administracin


propuestos por Likert.

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1.5.2. Aportaciones en la administracin.


Likert (1981) en New Patterns of Management seala las diversas estructuras
que pueden observarse en las empresas y sus repercusiones sobre el
comportamiento de los individuos. Prevalecen en las organizaciones
estructuras establecidas sobre la organizacin de lnea y la especializacin
del trabajo, caracterizadas por flujos de informacin que discurren cada uno
en su canal desde un grupo de subordinados a un superior y flujos de
rdenes desde el superior a los subordinados. Se dificulta la actividad del
grupo reduciendo la colaboracin y dilatando la transmisin de informacin.

Seala que una consideracin emprica de los patrones de direccin


desarrollados por los directores o administradores de empresas de alta
productividad y eficiencia muestran una supervisin considerada y un clima
cooperativo y motivado hacia la organizacin. Los administradores ms
productivos desarrollan sus organizaciones en sistemas sociales altamente
coordinados, motivados y cooperativos. Las diferentes fuerzas motivadoras
de cada miembro de la organizacin se une en una sola fuerza dedicada a
alcanzar los objetivos establecidos en la organizacin. Patrn general con
miembros muy motivados y cooperativos parece ser la caracterstica central
de los sistemas de administracin ms nuevos que han desarrollado los
administradores ms productivos.

La concepcin motivacional de base supone una multiplicidad de


necesidades y fuerzas motivadoras no se fundamentan nicamente en los
incentivos econmicos sino que estn determinadas por motivadores como el
deseo de estatus, el reconocimiento, la aprobacin, la seguridad y la
existencia de experiencias nuevas y enriquecedoras que responden a
necesidades jerarquizadas.

El patrn de organizacin establecido busca la preponderancia de las


actitudes favorables de los miembros hacia los otros y hacia la organizacin,
habilidad y motivaciones de sus subordinados y no sospecha ni desconfa.
Las organizaciones resultantes son sistemas sociales cooperativos en los que
se da buena comunicacin, participacin en las decisiones y actitudes
positivas hacia los otros.
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La direccin y los procesos de la organizacin se rigen por el principio de


relaciones de apoyo que viene a sealar una organizacin que asegure la
mxima probabilidad de que en todas sus interacciones y relaciones cada
miembro de la organizacin, a la luz de sus antecedentes, valores y
expectativas considere la experiencia como apoyo y como constructora y
conservadora de su sentimiento de valor e importancia personal.

La base fundamental para conseguir estos objetivos consiste en facilitar la


participacin y el trabajo en equipo. Es funcin del directivo conseguir ese
clima de integracin pero es necesario tambin lograr la coordinacin entre
los diversos grupos que componen la organizacin. Likert propone una
estructura en la que los diversos grupos estn relacionados por "pivotes de
enlace". Pivotes miembros que forman parte de 2 grupos de niveles
consecutivos en la jerarqua y facilitan la comunicacin, la aceptacin de las
metas de la organizacin por parte de sus miembros y la participacin de los
miembros de la organizacin en las decisiones.

Likert formula una nueva concepcin de la organizacin en la que se tienen


en cuenta las dimensiones motivacionales de sus miembros en toda su
complejidad y se insiste en los aspectos de integracin en grupo,
participacin en la toma de decisiones, mejor comunicacin y mayor
integracin como motivos bsicos para conseguir que los miembros de la
organizacin asuman como propias las metas de la propia organizacin
logrando una mayor eficacia de esta.

Obras publicadas.

Psiclogo organizacional, autor de las obras New Patterns of Management 1961,


The Human Organization 1967 y la New Ways of Managing Conflicts, esta ltima en
coautora con Jane Gibson Likert. 1976.

1.6. Abraham Maslow (1908-1970)- Neohumano Relacionista.


En 1943 este psiclogo estadounidense estableci que el ser humano tiene
necesidades que requieren ser satisfechas y determinan sus acciones y
decisiones en dos niveles.

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1.6.1. Teora de la motivacin humana

Fig 3. Piramide de Maslow

Necesidades y su relacin con la vida laboral.

Las necesidades fisiolgicas o biolgicas son los alimentos, la salud, el


descanso, el sexo, el ejercicio, etc. En la medida en que no se satisfagan, van a
obstruir la atencin de otras necesidades.

Relacin de este tipo de necesidades con la vida laboral. Las jornadas de


trabajo excesivas generan estrs y la mala programacin del tiempo para
comer puede afectar la salud de los trabajadores. Laborar en un lugar
insalubre causa enfermedades, as como la falta de ejercicio: colesterol
elevado, mala circulacin, etc.
Necesidades de seguridad. Maslow dice que, una vez cubiertas las
necesidades biolgicas o fisiolgicas, se requiere una estabilidad
emocional producida tanto por nosotros como por un ambiente social
ordenado, libre de amenazas y peligros presentes o latentes.

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Teoras de las Escuelas Administrativas ms Relevantes

Relacin de este tipo de necesidades con la vida laboral. Un jefe


amenazante, una empresa con constantes recortes de personal y con un
grado de desorden en las directrices generales generan inseguridad y
problemas psicosomticos.
Necesidades afectivas y sociales. Todo individuo tiene necesidad de
pertenecer a un grupo social y ser aceptado por sus semejantes. Hay un
axioma que dice: toda persona quiere pertenecer a algo ms importante
que l.
Relacin con la vida laboral. Los grupos de trabajo establecen
mecanismos sociales tendentes a una relacin armoniosa; los directivos o
los jefes de alto desempeo en las empresas forman equipos a partir de
esta necesidad humana. No obstante, existen supervisores que actan al
contrario, les incomoda que sus colaboradores tengan relaciones, sienten
peligro y aplican el viejo esquema maquiavlico: divide y vencers, con
lo cual afectan los niveles de motivacin y productividad individual y
grupal.
Necesidad de autoestima. El ser humano requiere de amor propio y tener
una buenan imagen de su ser; es decir, aceptarse a s mismo sin caer en
el autoengao. Muchas personas no se tienen fe (autoestima) y por eso
no inician cosas superiores, se limitan. En ocasiones somos nuestro
propio enemigo.
Relacin con la vida laboral. El sistema de jerarquas en la empresa
puede fortalecer la autoestima. Aunque exista un sistema de carreras y se
reconozca el mrito, los ascensos fortalecen la autoestima. Tambin el
reconocimiento pblico de los jefes sobre sus colaboradores es un
mecanismo que refuerza la autoestima. El nivel ptimo de autoestima se
da cuando el individuo reconoce sus triunfos y aprende de sus fracasos;
es como el ave fnix, que renace de las cenizas.
Necesidad de autorrealizacin. La autorrealizacin genera la creatividad
de las personas. Consiste en gozar cada instante de la vida, en vivir con
signifi cado; es decir, vivir plenamente con valores y creencias. Sostiene
Maslow en Una teora de la motivacin humana:
Relacin con la vida laboral. En la empresa, la jerarqua de autoridad no
indica el grado de autorrealizacin: puede estar tambin en la base. La

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autorrealizacin se logra cuando las personas toman al trabajo como un


reto, buscan soluciones y gozan su ejecucin y grado de dificultad;
cuando utilizan sus capacidades en forma plena hay una integracin
completa con la empresa, con sus objetivos, se vive la misin de la
empresa y se comparte su visin. En todo esto se presenta la
autorrealizacin.

Maslow estableci las siguientes premisas que rigen el funcionamiento de su teora:

El comportamiento humano est determinado por las necesidades bsicas


insatisfechas. Se dice que las necesidades inferiores inmediatas son prepotentes.
Cuando estn satisfechas. preparan a la persona para cubrir las siguientes
necesidades. Por ejemplo, una persona que ha cubierto plenamente sus
necesidades sociales comienza a satisfacer sus requerimientos de autoestima, y
quien tiene cubiertas estas ltimas buscar cubrir las de autorrealizacin.

1.6.2. Aportaciones a la Administracin.


Influy notablemente en la visin del mundo para la sociedad. Proporcion un
nuevo rostro al estudio del comportamiento humano

La autorrealizacin en sntesis implica: orientacin hacia la realidad,


aceptacin, actitud espontnea, tica autnoma, serenidad, propsito,
responsabilidad, libertad de prejuicios, experiencias mximas definidas as;
Sentimientos de horizontes sin lmites abrindose a la visin, el sentimiento
de ser simultneamente ms fuertes y adems indefensos de lo que uno
antes fu, el sentimiento de xtasis, maravilla y admiracin, la prdida de
colocacin en el tiempo y espacio, finalmente con la conviccin de que algo
en extremo importante y valioso ha sucedido, de modo que hasta cierto punto
el sujeto ha sido transformado y fortalecido incluso en su vida diaria por tales
experiencias.

La pirmide de Maslow en su tiempo contena dentro de las necesidades lo


que en su epoca consideraba que las personas necesitaban, pero en la
actualidad la tecnologia y redes sociales juegan ahora un papel importante
dentro de las necesidades de pertenencia y estima como lo son facebook,

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twitter, instgram etc. Las redes sociales pueden ayudar a fortalecer los lazos
de estima y pertenencia o destruirlos por completo.

Obras Publicadas.

Pionero de la psicologa humanista, destaca la importancia del ser humano y la


subjetividad de la percepcin. Escribi Teora de la motivacin humana, en
Reading Managerial Psychologist.

1.7. Max Weber (1864-1920) Escuela Burocratico.


Uno de los socilogos ms importantes de los siglos XIX y XX fue Max
Weber, quien estudi a fondo los fenmenos econmicos y administrativos, la
sociedad, la cultura y el papel de la religin en el desarrollo de un pas. Como
se recordar, Weber desarroll la tesis de que la tica religiosa (moral)
desempea un papel fundamental en la visin de los individuos en relacin
con los negocios

1.7.1. Teora de la Dominacin.


Trata de establecer las condiciones en las que la persona que detenta el
poder justifica su legitimidad y las formas en que los sujetos sobre los que se
ejerce el poder se someten a l. No es suficiente con la legitimacin del
poder, es preciso un cierto grado de organizacin administrativa que permita
el ejercicio del poder.

Autoridad legal. Tiene origen en el orden establecido. El pueblo obedece las


leyes porque considera que se establecieron mediante un procedimiento
correcto. Considera que la fuente ms importante de la autoridad en las
organizaciones administrativas es de tipo legal, pues todas, por definicin,
tienen un orden establecido y reglas generales formuladas, sin considerar a
las personas.

Autoridad carismtica. Literalmente, carisma significa gracia especial dada


por la naturaleza a alguien; tambin es una caracterstica personal para influir
sobre otros. Segn Weber, hay ciertos rasgos psicolgicos que distinguen a
las personas en razn de su liderazgo, los cuales tienen su origen en la

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naturaleza fi siolgica del individuo; sin embargo, reconoce que estos rasgos
tambin se valoran objetiva, tica y estticamente por los adeptos a un
individuo y en consecuencia su liderazgo tambin radica en el reconocimiento
de los dems, ya sea por meros aspectos psicolgicos, administrativos o por
sus mritos.

Autoridad tradicional. Este tipo de autoridad procede de la creencia en las


instituciones sociales creadas por las estructuras culturales de un pueblo,
comunidad, organizacin etc.; por ejemplo, al sacerdote se le respeta por lo
que es, independientemente de que el individuo tenga cualidades
carismticas. En la empresa, al jefe se le respeta por su poder legal y por la
tradicin cultural en que se nos educa para respetar a cualquier autoridad.
Durante muchos aos, las estructuras sociales asociaron el gnero sexual
con ciertas posiciones jerrquicas y relegaron a las mujeres de los puestos
directivos. Los estructuralistas y los enfoques sociolgicos de Max Weber han
permitido desmitificar la creencia en este tipo de discriminacin. Hoy es
comn que la mujer trabaje y el esposo ayude en las labores domsticas, y
que cada vez ms la dirigencia y la fundacin de negocios estn a cargo de
mujeres.

OTRA TEORIA DE LA ACCION SOCIAL.

Existe una intersubjetividad entre los sujetos movidos por la intencionalidad


conducta subjetiva en cada uno de los actores, ensear - aprender
Por Tradicin, weber quera decir que los sentimientos y las creencias
pasaban de generacin a generacin. De modo que las sociedades
tradicionales estn guiadas por el pasado. Sus miembros evalan acciones
concretas como correctas y apropiadas precisamente porque estas acciones
han sido aceptadas durante largo tiempo.

1.7.2. Aportaciones a la administracin


Sus contribuciones son valiosas por su enfoque sociolgico y su anlisis de
las estructuras de autoridad en las organizaciones sociales.

Concepto de burocracia

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Weber entendi por burocracia al conjunto de personas que trabajan en el


sector pblico nacional, regional o municipal y que tienen un conocimiento
tcnico para llevar los asuntos pblicos. Para l, en toda sociedad existe una
clase social que por generaciones ha apoyado a los reyes, a los gobernantes
de todos los niveles que, sin tener la mxima autoridad, se van acomodando
segn los partidos e individuos que ocupan temporalmente el poder.

La palabra burocracia viene del francs buro, que significa escritorio, y del
latn cracia, que significa mando, dominio, poder; es el trabajo administrativo
de la direccin de un organismo social. En este sentido, es un sinnimo de
administracin, aunque esto nos parezca extrao y molesto porque la palabra
burocracia se ha asociado a la ineficacia de las funciones de una
organizacin, por las demoras y los impedimentos oficinescos de una
actividad. Para Weber, el concepto de burocracia remite a la direccin y
administracin del sector pblico, por lo que desarroll un modelo ideal que
se basa en un conjunto de reglas y principios para la debida administracin y
comportamiento de los servidores pblicos.

Modelo ideal de burocracia

La dominacin legal con administracin burocrtica. El modelo ideal de


burocracia debe comprender:

a. Mxima divisin del trabajo.


b. Jerarqua de autoridad.
c. Reglas que definan la responsabilidad y la labor.
d. Fra actitud del administrador. Calificacin tcnica y seguridad en el
trabajo.
e. Evitar la corrupcin.

Mxima divisin del trabajo: Para lograr sus objetivos, las empresas pblicas
y privadas deben dividir el trabajo total en operaciones similares, lo que a su
vez implica la rigurosa fi jacin formal de las subtareas y deberes de cada
eslabn de la organizacin: formalizacin, estructuracin y organizacin.

Jerarqua de autoridad: La organizacin debe estructurarse en una jerarqua


de autoridad. Todo empleado debe estar sujeto al control y supervisin de un

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superior. Adems, ste debe responder de sus actos y de los de sus


subordinados, y para lograrlo debe tener autoridad legal.

Reglas que definan la responsabilidad y la labor: La labor debe regirse por


normas y polticas que emanen de la direccin. En el caso de gobiernos
democrticamente establecidos, las asambleas, el poder legislativo, cabildo o
ayuntamiento, generan los cdigos, leyes, reglamentos y estatutos; a su vez,
las autoridades elegidas y/o delegadas establecen las polticas y otras reglas
que orientan el servicio pblico para lograr la uniformidad y la equidad en el
trato a la comunidad.

Fra actitud del administrador: El administrador pblico no debe apasionarse


por un partido poltico, sino conservar su independencia y, por ende, no debe
mezclar su tendencia poltica con su labor de servicio pblico. Weber dijo que
el funcionario de gobierno debe ser imparcial sine ira et studio (sin ira ni
apasionamiento poltico); la administracin pblica debe ser una carrera
profesional e institucional; los gobiernos de Francia, Inglaterra y otros tienen
instituido el servicio civil de carrera. El burcrata medio es un tcnico en una
materia que no debe ser despedido en razn del partido y el hombre en el
poder.

Calificacin tcnica y seguridad en el trabajo: Todo miembro de una


organizacin debe tener una calificacin tcnica, es decir, una competencia
laboral, y en la medida que acumule mritos y experiencia tendr la
posibilidad del ascenso. Segn Weber, la seguridad del empleo disminuye la
corrupcin. Todo gobierno y sus administradores de recursos humanos deben
definir los perfiles de cualificaciones de los empleados (conjunto de
habilidades y cualidades que debe reunir el ocupante de un puesto en cada
nivel).

Evitar la corrupcin: Debe existir una clara diferencia en los ingresos de los
servidores pblicos, de tal forma que en cualquier momento un empleado
pblico pueda justificar su patrimonio y su nivel de vida. A partir de las ideas
de Max Weber se ha utilizado en el mundo entero el sistema de declaracin
anual patrimonial, de forma que se puedan

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Clasificacin de la autoridad

Weber utiliza los vocablos poder, autoridad y dominio como sinnimos, y los
define as: Weber clasific a la autoridad en legal, carismtica y tradicional.

Obras Publicadas.

La ms famosa de sus obras es Economa y sociedad, la cual comprende gran


parte de sus aportaciones. Otra es La tica protestante y el espritu del
capitalismo. En ella analiza histricamente la sociedad y la economa; revisa
conceptos como autoridad y poder, las organizaciones, y su burocracia; disea un
modelo ideal de stos; se ocupa de las religiones y sus organizaciones, y muchos
otros aspectos. Fue liberal, critic al capitalismo y fue el primer revisor del
marxismo, al que tambin hizo crticas.

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CONCLUSIONES

Hay que aplicar la norma cientfica a toda la administracin del negocio; en la


actualidad es muy frecuente que se le aplique a slo una parte. La administracin de
empresas incluye: El lado tcnico, como habitualmente se llama: un conocimiento
de produccin. El lado personal, un conocimiento de cmo tratar a los dirigidos con
bases cientficas y psicolgicas. Mientras el primer aspecto ya se reconoce como
una materia susceptible de ensearse, se piensa a menudo que el ltimo es un don
que algunos hombres poseen y otros no. Es decir, una parte de la administracin de
empresas se apoya en la ciencia, mientras que se crea que la otra nunca podra
estarlo.

Como Abraham Maslow pretende comunicar su filosofa es que no hay fronteras


exactas entre las diferentes necesidades, pues se confunden en ciertos momentos.
Por ejemplo, el pintor que por realizar su obra padece hambre en extremo, con lo
que arriesga su seguridad fisiolgica con tal de lograr su autorrealizacin a travs de
su obra; o el misionero que se entrega a su causa y puede mover hasta los
umbrales de algunas necesidades en la permanencia de su autorrealizacin; pero
no por estas excepciones deja de tener validez la teora.

Cada teora tiene un enfoque distinto a la administracin la cual indica que nuestro
sistema es muy cambiante y es necesario conocer y entender lo terico para poder
aplicarlo en nuestras vidas de desarrollo personal y gerencial.

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BIBLIOGRAFIAS
Paginas web.

http://www.theodinstitute.org/joomla/que-dicen-los-expertos-en-empresas-y-do/10-
autores/26-argyris-chris.htm

http://administracion2transporte.blogspot.pe/search/label/UNIDAD
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http://www.psicologia-online.com/pir/las-aportaciones-de-likert.html

Libros.

Max. Economa y sociedad, T. I, Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 1969.

Administracin y gerencia de empresas ,Raymond. Contrating Systems of Work


Organization,

Clsicos en administracin, Harwood F. Merrill (comp.), Limusa, Mxico, 1975

Dialberto Chiavenato sptima edicin

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