LA STRUCTURE INTERNE DE L'ENTREPRISE

L'entreprise peut, concernant sa structure, tre compare l'tre humain.

En effet, pour vivre, l'entreprise doit avoir des salaris assurant des taches, comme
chacun des organes du corps humain, chacun prenant des dcisions, sachant
qu'une coordination globale est ncessaire comme c'est le cas entre les organes.

Mais, contrairement au corps humain, les entreprises peuvent adopter diffrents

types de structure qui volue en fonction d'un certain nombre de dterminants.

I. QU'EST-CE QUE LA STRUCTURE DE L'ENTREPRISE ?

La structure de l'entreprise correspond donc une ossature, c'est--dire la

manire dont les taches et les pouvoirs sont rpartis, ainsi que les moyens
employs pour la coordination.

A. LA REPARTITION DES TACHES

Fonctions multiples. Un homme peut assurer plusieurs fonctions.

On distingue :

Les fonctions primaires qui entrent Les fonctions de soutien intervenant

directement dans le processus de indirectement mais permettant son
production de biens et services bon fonctionnement.

Remarque : une fonction n'est pas primaire ou de soutien en soit, cela dpend de
l'activit de l'entreprise.
Exemple : la fonction formation et primaire dans une entreprise de formation, et de
soutien dans une entreprise commerciale.

B. LA REPARTITION DES POUVOIRS

Si chaque individu dans l'entreprise a besoin de savoir les taches qu'il doit
effectuer, il doit aussi connatre l'tendue de ses pouvoirs de dcision. Les
dirigeants peuvent :

1. CENTRALISER LES POUVOIRS

Monopole de prise de dcision par les dirigeants.

Deux avantages majeurs le justifient : contrle total des dcisions prises dans
l'entreprise et possibilit de coordonner ses dcisions.
Politique adoptait en ce qui concerne les dcisions stratgiques.
Les dcisions moins importantes, tactiques ou oprationnelles, peuvent, et sont
souvent, dcentraliser.

2. DECENTRALISER LES POUVOIRS

Prise de dcision par tout ou partie des salaris.

-1-
 Argument en faveur de la dcentralisation :
Une personne n'a pas le temps Moins de dformation volontaire ou
et/aot les comptences pour tout non de l'information.
comprendre et matris, donc pour Motiver le personnel qui a le plus de
prendre toutes les dcisions. pouvoir, d'autonomie.
Prise de dcision plus rapide
puisqu'elle minimise la circulation de
l'information.

Les formes de la dcentralisation :

-2-
Vertical : consiste disperser le pouvoir vers le bas de la ligne hirarchique des
problmes de coordination.
Horizontale : correspond au passage du pouvoir de dcision des hommes situs
en dehors de la ligne hirarchique, des experts.

C. LA COORDINATION ET LE CONTROLE

La coordination, pourtant vitale, reste souvent faibles et nuits la qualit totale

ncessaire dans un environnement concurrentiel.
En outre, le problme du contrle demeure. C'est pourquoi, plusieurs mcanismes
de coordination et/ou de contrle existent.

L'ajustement mutuel Les salaris coordonnent leur travail par

simple communication informelle. Mais
cela ne peut tre efficace que dans les
petites structures et condition que les
personnes s'entendent, cela ne rsout
pas le problme du contrle.
La supervision directe La supervision directe, savoir la
coordination par le chef hirarchique des
activits de ses subordonns qui devront
lui demander l'autorisation de mettre en
oeuvre leurs dcisions. Ce mcanisme,
s'il permet de coordonner et de contrler
a priori les dcisions, remet en cause
partiellement la dcentralisation.
Standardisation L'utilisation de la standardisation des
procds et/ou des rsultats permet de
penser la coordination au moment de
l'organisation du travail. Si les
procdures permettent d'encadrer les
dcisions du travail, elles ne sont pas
toujours suivies et ne peuvent tre aussi
efficaces qu'un rapport humain.
Les coordinateurs Ce rapport humain est instaur avec les
coordinateurs ou intgrateurs,
directement relies la DG, dont la
mission est de rapprocher les points de
vue des diffrents services tout en
prservant leur spcificit. L'exemple le
plus rpandu est le chef de projet.

II. QUELS SONT LES STRUCTURES CLASSIQUES D'ENTREPRISE ?

A. LA STRUCTURE FONCTIONNELLE

STRUCTURE FONCTIONELLE
 Description
Premire structure formalise par F. W. TAYLOR.
Repose sur un dcoupage du travail par grandes fonctions, ainsi que sur une
pluralit du commandement puisque chaque salari dpend de plusieurs chefs,
chacun ayant domaines de comptence tendue l'ensemble de l'entreprise.

Avantages Inconvnients
* Professionnalisme pouss du fait de la * Dilution des responsabilits.
spcialisation. * Source de conflits du fait de la
* Contrle de la direction gnrale multiplicit du commandement pour
facilit. chaque salari.

B. LA STRUCTURE HIERARCHIQUE

Description

En rponse ce modle Taylorien, H. FAYOL a prconis une structure hirarchique.

Repose sur une unit du commandement.

Avantages
* Professionnalisme pouss du fait de la
spcialisation.
* Contrle de la direction gnrale
facilit.
* Clart pour les salaris qui n'ont qu'un
suprieur hirarchique.
* Responsabilits prcisment dfinies.
Inconvnients
* Faible coordination.
*Circulation lente de l'information entre
les services.
* Manque de spcialisation, les cadres
devant avoir des comptences
multiples.
* Rigidit de la hirarchie pouvant
dcourager les initiatives.

C. LA STRUCTURE HIERARCHICO-FONCTIONNELLE
 Description
En rponse aux inconvnients des deux structures prcdentes.
Deux types de chef : les oprationnelles qui agissent ; les fonctionnelles qui
assurent la cohrence du fonctionnement de l'entreprise par l'laboration des
rgles gnrales
Avantages Inconvnients
*Unit de commandement et *Risque de conflits entre les
spcialisation qui permet une oprationnelles et les fonctionnelles.
coordination et une circulation de
l'information.

D. LA STRUCTURE DIVISIONNELLE

Description
les structures prcdentes ne sont adaptes qu'aux entreprises dont les activits
et/ou les implantations sont peu diversifies.
C'est pourquoi sont apparues les structures dcisionnelles rpartissant le travail est
le pouvoir par activit ou zone gographique.
Avantages Inconvnients
* Spcialisation des divisions. *autonomie des divisions entrane un
* Cohsion accrue. contrle de la DG plus difficile et risque
* Rapidit de raction du fait d'une de ngligence de l'intrt gnral.
autonomie des divisions, d'une taille * Peu d'conomies d'chelle lie la
humaine est donc d'une circulation multiplication des services fonctionnels.
rapide des informations.

E. LA STRUCTURE MATRICIELLE
Organisation du domaine d'activit stratgique de contrle industriel
Schneider lectrique
 Description
les structures prcdentes ne sont pas adaptes aux entreprises dont l'activit
est lie des projets ou devant faire face un environnement de plus en plus
instable.
C'est pourquoi J. GALBRAITH a dcrit dans les annes 70 une structure appele
matricielle combinant le dcoupage du travail par fonction et par divisions.
Avantages Inconvnients
* Cohsion des quipes. *Dualit des commandements peut tre
* Adaptation aux conditions locales ou source de conflits et difficiles grer
aux spcificits des activits tout en pour les salaris.
gardant une spcialisation et des * Structures lourdes mettre en place et
possibilits d'conomies d'chelle. suppose l'existence de plus de cadres.
* Rapidit de raction du fait d'une
autonomie des divisions.

III. QUELLES VOLUTIONS SUBISSENT ACTUELLEMENT LES STRUCTURES ?

Mme si ces structures classiques restent la base des organisations internes, il est
intressant de constater des volutions significatives.

A. RDUCTION DU NOMBRE DE NIVEAUX HIRARCHIQUES

Nombre de niveaux de moins en moins important.

conomies d'encadrement et vision plus dmocratique et participatif de l'entreprise
(les salaris ont plus de responsabilits et de pouvoir d'o une motivation et une
application accrue).
Diffusion des informations plus rapides et risque de dformation moindre.
Attribution aux salaris de mission plus large et donc vision plus complte du
fonctionnement de l'entreprise.

MAIS problmes sociaux peuvent intervenir du fait de la remise en cause de

niveaux hirarchiques.

B. LARGISSEMENT DES TACHES ET POLYVALENCES

La baisse du nombre de niveaux hirarchiques permet un largissement des taches.
Motivation accrue des salaris travers la diversification du travail effectu.
largissement l'origine d'une connaissance plus tendue du fonctionnement de
l'entreprise.
Certaines entreprises vont jusqu' instaurer le travail partag consistant favoriser
l'mission des salaris dans des services autres que le leur. Que

C. L'ENRICHISSEMENT DES TCHES

D. LES ILOTS DE PRODUCTION

Unit de production autonome des commandes ou bien finale.

Autonomie permet des ractions plus rapides, puisque l'lot contrle l'ensemble des
oprations ncessaires son bon fonctionnement.
Motivation accrue puisque les ouvriers vont occuper les diffrents postes de l'lot.

E. LA GESTION PAR CAS

Consiste confier un dossier, un cas une personne ou un petit groupe de

personnes qui prendra en charge l'ensemble du processus.

F. LA STRUCTURE PAR PROJET

Efficacit accrue par la Runion des meilleures comptences de l'entreprise.

MAIS ncessit de prparer les salaris ce nouveau processus de travail.

IV. QUELS SONT LES DETERMINANTS DE LA STRUCTURE DE L'ENTREPRISE ?

Le tableau suivant prsente les six principaux facteurs.

Plus la taille est importante, plus la
structure complexe (divisions du travail
La taille
ncessaire) et les moyens de
coordination membres.
Les faits d'exprience permet de
L'ge recourir une standardisation, donc
formalise ration accrue.
Les entreprises dans des secteurs
d'activit projet (par exemple : pub,
Le secteur d'activit
BTP...) Ont des structures souples et
flexibles.
A Chandler montre qu'une stratgie de
diversification ou d'implantations
l'tranger amne adopter une
La stratgie
structure divisionnaire, alors qu'une
stratgie de spcialisation conduit plus
une structure par fonction.
La technologie J. Woodword montre que, plus le
systme de production et complexe,
plus la structure complexe.
Les nouvelles technologies de
production et de communication
s'accompagnent d'une dcentralisation
 et d'une organisation plus horizontale.
H. Mintzberg dmontre que, plus
l'environnement et complexe, plus la
structure est dcentralise ; puis il est
imprvisible, moi la structure et
formalise ; six plus il est hostile, plus
elle est centralise et plus les marchs
sont diversifies, plus la structure
divisionnaire. Laurence et Lorsch montre
L'environnement
que, plus l'environnement est incertain
et htrogne, plus les services sont
diffrencis, ce qui ncessite la mise en
place d'outils de coordination et
d'intgration.
Plus l'environnement est instable et
concurrentiel, plus les structures sont
dcentralises et souples.