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CAPITULO 1

EJERCICIO 1.

Buscar tres modelos de procesos estratgicos, desarrollados por otros


autores, y compararlos con el modelo secuencial presentado en la fig.
1.10.

El modelo del proceso estratgico es estrictamente secuencial (a


excepcin de la etapa de evaluacin y control que retroalimenta
constantemente el proceso); inicindose con el enunciado de la
visin, la misin, los valores y el cdigo de tica, para concluir con la
revisin de las estrategias, la evaluacin y el control de los
resultados. Los avances logrados en cada fase constituyen el insumo
necesario e indispensable para la ejecucin de las etapas siguientes.

La figura 1.10. de nuestro libro es un modelo secuencial del proceso


estratgico a excepcin de la etapa de evaluacin y control que
retroalimenta constantemente el proceso, inicindose con el
enunciado de la visin, la misin, los valores y el cdigo de tica, para
concluir con la revisin de las estrategias, la evaluacin y el control
de los resultados. En la etapa de la Formulacin o Planeamiento son
requisitos indispensables el anlisis y la intuicin. En la primera parte
del proceso hay que efectuar un anlisis exhaustivo del entorno, del
sector, y del interior de la organizacin, posteriormente es necesaria
la intuicin del estratega para seleccionar las estrategias, las cuales
requerirn de un lder comprometido.
CAPITULO 1

Examinamos los sistemas de planeacin de diferentes autores en este


caso vamos a comparar con un modelo estratgico de George Steiner

PLANEACION ESTRATEGICA

FLUJOS DE INFORMACIN

EXPECTATIVAS DE LOS PRONCIPALES INTERESES EXTERIORES


Sociedad
Comunidad (local)
Accionistas
Clientes
Proveedores PLANEACIN TCTICA
Acreedores

EXPECTATIVAS DE LOS PRINCIPALES INTERESES


INTERIORES
Alta direccin
Otros directores
Empleados por hora
Personal
ESTRATEGIAS MAESTRAS
Misin IMPLANTACIN DE PLANES
EL PLAN PARA PLANEAR PROGRAMACIN Y PROGRAMAS A MEDIANO
PLANEACIN
PLAZO
Y PLANES A CORTO PLAZO REVISIN Y EVALUACIN DE PLANES
Propsitos
Objetivos
Polticas
BASE DE DATOS (ARCHIVO)
ESTRATEGIAS PROGRAMADAS
Desempeo en el pasado
Situacin actual
Previsiones

EVALUACIN DE

Ambiente:
Oportunidades
Peligros
Compaa:
Potencialidades
Debilidades

NORMAS DE DECISION Y EVALUACIN

En la figura 1.10. Y proceso de Steiner los diagramas de flujo


operativos varan de acuerdo a las diferencias que existen entre
empresas, podemos ver tambin que las premisas de planeacin se
muestra en los cuatro cuadros en lnea vertical, mientras que en la
figura 1.10. Se encuentran en lnea horizontal.

El proceso de Steiner se ha dividido en tres secciones principales:


premisas, formulacin de planes, implantacin y revisin, al igual que
la figura 1.10. Que se ha dividido en formulacin, implementacin y
evaluacin.

En la parte superior de estos cuatro cuadros se encuentran las


expectativas de los principales intereses externos e internos, en la
base de datos archivo esta incluida la informacin acerca del
desempeo pasado, la situacin actual y el futuro, esta informacin
es de mucha ayuda para evaluar adecuadamente. El ltimo cuadro es
un acrnimo para oportunidades, peligros, debilidades y
potencialidades. Las estrategias maestras se definen como misiones,
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propsitos, objetivos y polticas bsicas mientras que en la figura


1.10. estas tienen que ver con visin, misin, valores y cdigo tica.
En el proceso de implementacin se incluye la motivacin,
compensacin, evaluacin directiva y procesos de control mientras
que en la figura 1.10. incluye estructura organizacional, polticas,
recursos, motivacin y medio ambiente. En todo proceso es
importante aplicar las normas de decisin y evaluacin en nuestra
figura 1.10. se lo llama de evaluacin o control.

A continuacin vamos a comparar con un modelo de Fred R. David.

En la parte inferior podemos observar el marco esquemtico de un


proceso de GE (Gerencia Estratgica), es un modelo global de dicho
proceso, tanto la figura 1.10 como el modelo de Fred R. David no son
una formula mgica para el xito, pero si representan un enfoque
prctico y claro para la evaluacin de estrategias en situaciones
reales.

Los dos procesos son a la vez dinmicos y continuos, ya que, un


cambio en cualquiera de los componentes esenciales de estos
modelos puede requerir una variacin en uno o todos los dems
componentes en cualquier punto del proceso. El modelo de David
esta compuesto de tres etapas: formulacin de estrategia, ejecucin
de estrategia y evaluacin de estrategia, mientras que en la figura
1.10. Formulacin, implementacin y evaluacin, como observamos
estas etapas tienen nombres parecidos, pero en realidad lo que nos
FORMULACIN DE ESTRATEGIA EJECUCIN DE ESTRATEGIA EVALUACIN DE ESTRATEGIA
muestran son lo mismo un modelo secuencial.

Retroalimentacin

Fijar metas
Identificar amenazas 1 Gerencia
2 Mercadeo
Realizar auditoria externa
Fijar 3 Finanzas
Objetivos 4 Produccin
Identificar oportunidades 5 Investigacin y desarrollo

Identificar misin actual, objetivos y estrategias


Fijar misin de la compaa
Medir y Evaluar resultados
Asignar recursos

Fijar polticas
Identificar debilidades 1 Gerencia
Realizar auditoria externa 2 Mercadeo
Fijar 3 Finanzas
Estrategias 4 Produccin
Identificar fortalezas
5 Investigacin y desarrollo
CAPITULO 1

En el siguiente esquema mostramos un modelo de Mintzberg

Como observamos al igual que la figura 1.10. cada componente del


proceso constituye un paso secuencial en la gerencia estratgica, al
igual que la figura 1.10. cada ciclo del proceso comienza con una
exposicin de la misin corporativa y sus principales metas, a lo
anterior le siguen el anlisis externo, el anlisis interno y la seleccin
de estrategias, en la prctica estos dos modelos en mencin
probablemente tengan validez slo para la formulacin e
implementacin de estrategias intentadas.

En el modelo de Mintzberg a diferencia de la figura 1.10. aparecen


estrategias emergentes sin planeacin previa es decir, sin seguir la
secuencia del esquema de abajo, sin embargo la alta gerencia debe
evaluar estas estrategias, tal evaluacin involucra la comparacin de
cada estrategia emergente con las metas, las oportunidades y
amenazas, adems de sus fortalezas y debilidades internas. El
objetivo consiste en evaluar si la estrategia emergente se adecua a
las necesidades y capacidades de la organizacin. Adems la
capacidad de una organizacin para producir estrategias emergentes
depende del tipo de cultura corporativa fomentada por su estructura
y sistemas de control. Misin y metas

La formulacin de las estrategias intentadas son bsicamente un


procesoAnlisis
hacia abajo, mientras
interno que la formulacin
Seleccin estratgica Anlisisde estrategias
externo
Fortalezas y debilidades DOFA Oportunidades y amenazas
emergentes es un proceso hacia arriba.

Estrategia a nivel funcional

Estrategia a nivel de negocios

Estrategia global

Estrategia a nivel corporativo

Diseo de la estructura organizacional


Conflicto, poltica y cambio
Diseo de sistemas de control

Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles

Retroalimentacin
CAPITULO 1

EJERCICIO 2

El liderazgo y la cultura organizacional se consideran factores clave de


xito para un proceso estratgico. Presentar ejemplos reales de esta
afirmacin.

Ejemplos de Liderazgo Organizacional.

Steve Jobs. Durante una entrevista afirm que haba dedicado a


construir su empresa en base a lo que mejor se le daba a cada
trabajador y a explotar esa capacidad. Es decir, si a ti se te da
bien las matemticas, vas a dedicarte a las matemticas en la
empresa y yo, como lder, me voy a encargar de que desarrolles
y explotes esa capacidad al mximo; por otro lado, si a otro
trabajador se le da bien las ventas, har lo mismo en su caso: le
potenciar esa habilidad al mximo y as conseguir a la vez
satisfaccin en el trabajador porque se siente competente, y
xito en la empresa porque estar cubriendo los objetivos y
necesidades.
El presidente de junta directiva de Microsoft, Bill Gates, siempre
ha tratado de mantener su compaa lo ms plana posible, y ha
descentralizado la autoridad hacia pequeos equipos que
poseen el control de todos los recursos necesarios para
terminar un proyecto.

Ejemplos de Cultura Organizacional.

Todos los empleados de Hewlett-Packard trabajan en mangas de


camisa. A la cultura empresarial de esta compaa se la llama
la forma Hewlett-Packard. La misma que se describe como
las polticas y acciones que parten de la creencia de que tanto
hombres como mujeres desean realizar un buen trabajo, una
labor creativa y que si se les proporciona el medio adecuado lo
harn, consiste en la tradicin de tratar cada individuo con
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consideracin y respeto, reconociendo tambin los logros


personales.
La compaa 3M funciona como centro cultural comunitario para
empleados y no es solamente un lugar de trabajo. Dispone de
clubes de empleados, deportes, clubes de viaje y de un grupo
coral. En vista de la quiebra de las tradicionales estructuras
sociales familiares en algunas partes de los Estados Unidos se
ha destacado a 3M como una institucin maternal, es una
manera de mantener su espritu empresarial.
El resultado para Ford Motor Car Co. Fue una cultura y liderazgo
organizacional caracterizados por tener gerentes conservadores
y temerosos de asumir riesgos, y la compaa se reconoca por
su ritmo lento para cambiar e innovar, a diferencia de Bill Gates
que es todo lo contrario de Henry Ford.

EJERCICIO 3

La industria es crucial para el proceso estratgico. Presentar ejemplos


reales de esta afirmacin.

Ejemplos.

Sobre la industria automotriz global, el entorno del sector a


menudo tiene un efecto en la competencia estratgica y los
rendimientos superiores al promedio de una empresa ms
directo que el efecto que produce el entorno general.
Las empresas de telecomunicaciones ahora compiten con las
transmisoras por cable, los fabricantes de software brindan
servicios de finanzas personales, las lneas areas venden
fondos mutualistas y los fabricantes de automviles venden
seguros y proporcionan financiamiento.

Podemos decir que la industria es muy importante en el proceso


estratgico debido que cuando hablamos de industria estamos
hablando de competencia global o general dependiendo de la
empresa. Y si no existiera la industria no se crearan cada da
pequeas y medianas empresas las cuales se convierten siguiendo un
modelo secuencial de proceso estratgico en empresas poderosas,
pero no hay que dejar de lado algo muy importante para el desarrollo
de las organizaciones el liderazgo y la cultura organizacional.

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