1.3.

CAPACITAR AL EQUIPO DE REINGENIERA

Una organizacin debe tener una capacidad implcita para hacer cambios
rpidos en respuesta a los ambientes externos e internos. Adems, debe
realizarlos con la mnima interrupcin de servicios. Esta capacidad con
transformarse con poca, o ninguna, angustia o interrupcin, se para a los
lideres de una industria determinada de la competencia. Para esto es
importante tomar en cuenta que el instaurar nuevas maneras de hacer las
cosas, estos cambios muchas veces radicales traen consigo el
desconocimiento de maneras de hacer las cosas, as como de nuevas
tecnologas y su aplicacin en nuestro proceso de produccin. Es
importante considerar que aun si la fuerza de trabajo comprende y acepta
el cambio inminente, acaso carezca de las habilidades o la capacidad
requeridas para el cambio. As, es preciso capacitar a la fuerza de trabajo
en las habilidades necesarias para el cambio. Es importante notar que al
llevar a cabo un proceso de reingeniera en la organizacin, esta puede
alegarse de tecnologa nueva, nuevas maneras de llevar a cabo los
procesos, formas de administrarse de manera que esto sea mas eficiente
para la compaa. Procesos que por lo innovadores muchas veces son
desconocidos por lo que se debe capacitar al personal de manera que al
llevar a cabo cambios en la organizacin todos estn preparados.
2.1.4. PLANEACION DEL CAMBIO

Las organizaciones necesitan planear su futuro porque el mundo cambia

de manera constante. Cualquier organizacin que suponga que las
condiciones econmicas, las expectativas y necesidades del consumidor y
de la competencia en el mercado, sern iguales dentro de dos, tres o cinco
aos, es temeraria e irreal.
POR QUE PLANEAR EN PRIMERLUGAR ?
Los beneficios -

Varios beneficios del proceso de planeacin son evidentes de inmediato.

Primero, obliga a pensar en el futuro, resalta las nuevas oportunidades y
amenazas y enfoca a la organizacin en la misin. Segundo, la planeacin
mejora el desempeo organizacional. Tercero, el proceso de planeacin
desarrolla el trabajo en equipo. La mayora de las organizaciones emplean
a un equipo de
personas para elaborar el plan estratgico. Por lo general este equipo
incluye personal clave y liderazgo, con la asistencia de miembros no
planeadores del equipo. Cuarto, la planeacin ayuda a resolver los
problemas organizacionales importantes en una manera coordinada e
intencional. Obliga a una organizacin a enfocarse en los problemas,
elecciones y oportunidades crticos.
... y las limitaciones La planeacin es una herramienta poderosa, pero
tiene limitaciones. Por ejemplo, puede no ser adecuada si es preciso hacer
frente a un problema de vida o muerte, como una severa escasez de
efectivo. Las organizaciones en crisis debern abordar de inmediato los
problemas antes de invertir tiempo y energa en la planeacin. Sin
embargo, la planeacin puede ayudar a identificar esos problemas si estn
ocultos.
ANTES DE COMENZAR EL PROCESO DE PLANEACION

1. Enfocarse en las competencias esenciales La planeacin debe orientar

las competencias esenciales de la organizacin. de manera especifica,
identificar aquellas habilidades que son centrales para la existencia de la
organizacin y que definen lo que se hace mejor. 2. Disear un proceso
realista de planeacin Asegurarse que la organizacin considera los
siguientes puntos prcticos:
* La experiencia de la organizacin en la planeacin. Si la organizacin
nunca antes ha formulado un plan, buscando gua y ayudas externas en la
planeacin. * El compromiso de lideres de la organizacin. Estos deben
comprometerse con el esfuerzo de planeacin. Si no existe este
compromiso, buscar la forma de lograrlo, o abandonar el proceso. * El
tiempo disponible. No disear un proceso de planeacin que requiera mas
tiempo de aquel con que cuentan los miembros del equipo. Disear un
proceso realista. * El liderazgo disponible para el esfuerzo de planeacin.
Nombrar, tomar en prstamo o contratar a alguien que comprenda la
planeacin estratgica y que sea capaz de orientar al grupo durante el
proceso de planeacin. No nombrar a alguien que carezca de experiencia
en planeacin, en la organizacin o en dirigir una reunin.
2.1.5. ORGANIZACIONES DE LOS MODELOS

Existen 2 modelos bsicos: la rueda del cambio global y el marco de

referencias. Al mantener ambos modelos frente al equipo de Reingeniera
de Procesos en los Negocios (RPN), y al hacer referencias ellos con
frecuencia mejora la probabilidad de xito. La rueda del cambio global
( Fig. 1 ) se fundamenta en el "Diamante del sistema de negocios" de
Michael Hammer. En este diamante, Hammer describe cuatro elementos
que componen un sistema completo de negocios; los procesos de
negocios, los trabajos y la estructura organizacional, los sistemas de
administracin y las creencias y comportamientos. Utiliza este diamante
para describir como y porque se presentan los cambios en una
organizacin. Texas instruments adapto el "Diamante del sistema de
negocios de Hammer" y lo mejoro al aadirle un circulo y tres palabras
clave: clientes, cultura y tecnologa. La comprensin de la rueda del
cambio global se aplica a todo lo largo del esfuerzo de reingeniera. Para
poder comprender la rueda del cambio global, en el centro con el cliente.
Hay 2 ideas importantes con respecto al cliente. Una, este se debe
convertir en el centro de todo lo que hace el negocio; y segundo, los
clientes conducen todo el sistema de negocios. Los procesos de negocios,
la estructura organizacional, los puestos, los sistemas administrativos, las
creencias y los comportamientos deben alinearse todos para cumplir las
necesidades del cliente. Mientras mas mantenga el equipo de RPN al
cliente en el centro de su valor, mas probabilidades tiene de alcanzar el
xito.
El segundo modelo de implantacin es el del Marco de Referencia
resumido (Fig. 2). Es una sola pagina este se captura con todas las
actividades importantes necesarias en un esfuerzo total de reingeniera. La
metodologa detrs del marco, la desarrollo Texas instruments para que los
practicantes de Kodak la utilizaran junto con los equipos de RPN. Si bien la
metodologa no es una lista de verificacin, ni un libro de recetas de
cocina, describe una serie de actividades que han probado contribuir al
xito del proyecto. Se les puede contemplar como un conjunto de las
mejores practicas, a las cuales se las ha organizado de tal manera que
proporcionan orden al trabajo y permiten repetirlo. Al aplicar esta
metodologa, Kodak fomenta la adecuacion de las actividades de tal
manera que satisfagan las necesidades especificas de un proyecto. La
metodologa ha sido para el xito que Kodak ha tenido en la
reingeniera desde su comienzo a fines de 1992. Estas metodologa
proporciona:
* La estructura para un proyecto completo;
* Tcnicas tiles para el desempeo de las actividades; y
* Terminologa y un entendimiento comunes para la RPN a todos los
niveles
de la empresa.
Si bien cada una de las fases de la metodologa contienen un conjunto
relacionado de actividades en agrupamientos lgicos, no se les puede
considerar separadas o distintas. En realidad las fases pueden traslaparse
y el equipo RPN ciertamente ira y volver de una actividad a otra. En
ocasiones esto puede parecer como dos pasos hacia atrs por cada paso
hacia delante, pero es la naturaleza de una empresa compleja que se debe
considerar de manera global.
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