Contents

Descripcin de los Servicios............................................................................................... 2

Anlisis............................................................................................................................ 2
Visin de la consultora....................................................................................................... 3
Modelo de Intervencin.................................................................................................. 3
Componentes................................................................................................................... 4
Ordenamiento de productos por componente..................................................................5
Modelo Integrado de Desarrollo Organizacional y de Procesos (MIDOP) .....................6
Descripcin de la Metodologa y el Plan de Actividades para la Ejecucin del Trabajo...13
Pilar 1: Modelo de Anlisis Integral..............................................................................14
Elementos Externos................................................................................................... 15
Elementos Internos.................................................................................................... 15
Pilar 2: Control Gerencial.............................................................................................. 17
Subsistema Detector.................................................................................................. 18
Subsistema Comparador............................................................................................ 18
Subsistema Generador............................................................................................... 18
Pilar 3: Transparencia.................................................................................................... 19
Pilar 4: Relacin Cooperativa-Sociedad........................................................................20
Pilar 5: Gestin del cambio........................................................................................... 21
Resumen del proyecto, componentes y metodologa....................................................23
Descripcin de la metodologa...................................................................................... 25
Plan de Ejecucin.............................................................................................................. 31
 Descripcin de los Servicios
A continuacin se presenta la descripcin en detalle de los Servicios que se han de
prestar; las fechas en que se han de terminar los diversos trabajos; el lugar en que se han de
realizar las distintas actividades; al igual que las actividades del Proyecto, lo cual representa
la Propuesta Tcnica, y que forma parte integral de este Contrato se incorpora a continuacin.

Observaciones y sugerencia de los consultores con respecto a los trminos de referencia y

a la informacin

ANLISIS

A fin de contribuir a los propsitos de alcance de trabajo de los TDRs, para el

logro de los objetivos del Diagnstico Integral Institucional de la Cooperativa de
Telecomunicaciones SUCRE Ltda.; INTEGRAL CONSULTANT presenta a continuacin un
anlisis de riesgos y su propuesta para minimizarlos.

RIESGO PROPUESTA PARA MINIMIZARLO

1. El listado de productos esperados del
Proyecto es repetitivo y en algunos
aspectos confusos, aspecto que podra
afectar el uso eficiente de los recursos de la
consultora.
2. Se obvia la capacitacin como producto
para la ejecucin del Proyecto.
3. En los Trminos de Referencia es
necesario profundizar el grado de
compromiso de la Institucin y de sus
funcionarios para realizar las actividades en
cada una de las etapas.
4. En los Trminos de Referencia se
establece con claridad la necesidad de
plantear una estrategia de formulacin de
Propuestas e Implantacin de Cambio en
los servicios, sin embargo no se indica en
dichos trminos cul es grado de aplicacin
de dicha propuesta.
En la propuesta metodolgica de INTEGRAL CONSULTANT los productos
solicitados en los TDRs, se agrupan en los siguientes componentes:
Gerencial;
Servicio al Cliente;
Recursos Humanos;
Control y Administracin;
Tecnologa y Sistemas de Informacin e
Infraestructura.
Esta agrupacin tiene como propsito hacer ms eficiente la participacin de
los consultores y generar productos congruentes y consistentes con los
diversos grupos de trabajo.
2.1 En la oferta tcnica se presenta un Plan de Capacitacin Gerencial que
incluye actividades para cada etapa en tres reas:
Manejo del cambio;
Gerencia y Procesos; y,
Calidad de los Servicios.
Se recomienda que se califique la propuesta de planes similares de las otras
compaas participantes.
2.2 En el Plan de Capacitacin se presenta un cuadro de participantes por
actividad que permite realizar una programacin con suficiente antelacin.
3. La propuesta metodolgica de INTEGRAL CONSULTANT tiene como
fundamento esencial la expresin de la voluntad poltica, con una amplia
participacin e involucramiento de la institucin en cada una de las etapas,
con el fin de lograr un anlisis integral, una prctica eficaz de la estrategia
de cambio.
4. En la metodologa propuesta por INTEGRAL CONSULTANT, los
productos generados en esta materia sern discutidos y acordados durante el
desarrollo del proyecto, tomando en cuenta las etapas de Diagnstico Inicial
y de Propuesta de Mejoras considerando en todo el proceso la implantacin
de los elementos normativos, como un componente TRANSVERSAL, as
como de las metas previstas en la consultora.
 Visin de la consultora
MODELO DE INTERVENCIN

Para proponer soluciones concretas al anlisis de los TDRs, se presenta en la

Figura No. 1 un resumen del modelo de intervencin para aclarar la interconexin entre los
componentes, resaltar la importancia del contexto integral en el manejo del cambio y clarificar
las metas a lograr.

Figura 1: Modelo de Intervencin Consultora Diagnstico Integral de COTES

(Fuente INTEGRAL CONSULTANT)

En la Figura 2 siguiente se resumen los productos solicitados por etapa segn los seis
temas establecidos e identificados en los TDRs.

Gerencial;
Servicio al Cliente;
Recursos Humanos;
Control y Administracin;
Tecnologa y Sistemas de Informacin e
Infraestructura.

COMPONENTES
 Para reordenar los productos por reas afines, clarificar el accionar de los consultores
segn su especialidad, demostrar las diversas necesidades relacionadas con la metodologa, su
nivel de esfuerzo, y optimizar los recursos humanos y presupuestarios, se ha organizado nuestra
propuesta en el contexto de los componentes para el manejo del proyecto:

Componentes Definicin
Gerencial Define y ayuda en la ejecucin de los lineamientos de la gerencia y de la organizacin inteligente,
establece pautas para que la organizacin aprenda de sus propios problemas, incentiva la capacidad de
aprendizaje, permite desarrollar la habilidad para alcanzar objetivos y metas mejores y ms complejas.
Incentiva el desarrollo de la disciplina gerencial, adquirir aptitudes y competencias, promueve el
pensamiento sistmico, el modelo mental de referencia, la visin que se comparte, el dominio del
conocimiento por parte del personal y el aprendizaje que se hace en equipo. Desarrolla el concepto de
los niveles estratgico, tctico y operativo
Recursos Maneja en forma ptimo los recursos humanos a travs de un sistema que contemple las reas tcnicas
Humanos de reclutamiento, seleccin, induccin, planes y programas de capacitacin, incentivos adecuados,
evaluacin y motivacin del desempeo, administracin y control del personal entre otras. Desarrolla
una fuerza laboral idnea para el cargo, con escalas salariales tcnicamente establecidas, altamente
motivada y orientada al servicio del usuario.
Establece el manejo integral y gerencial de una fuerza laboral profesionalizada para: disminuir el
gasto, motivar la eficiencia organizativa, mejorar las relaciones interpersonales y entregar a tiempo el
servicio.
Control y Define un conjunto de principios, normas y procedimientos tcnico - administrativo que permiten el
Administracin registro sistemtico de los hechos convertidos en transacciones y sus respectivos soportes que tienen
efectos presupuestarios, patrimoniales y/o de flujo de fondos inherentes a las operaciones de la
institucin, para satisfacer las necesidades de informacin interna y externa, y para el ejercicio del
control.
Aplica los lineamientos de control Administrativo Financiero y los operativizan dentro de los
principios de polticas, procesos y calidad, garantizando la provisin y el control de los recursos para
el desarrollo ptimo de la funcin institucional.
Tecnologa y Est conformado por un conjunto de herramientas que dan soporte al desarrollo organizacional, al
Sistemas de manejo del cambio, al control y al direccionamiento hacia el bienestar laboral de funcionarios y
Informacin. servicio eficiente al usuario.
La tecnologa moderna de comunicaciones y los Sistemas de informacin por un lado, y la aplicacin
de estndares de investigacin de operaciones, por otro, constituye la herramienta de punta de lanza del
cambio, permite mejorar la comunicacin, eliminar los cuellos de botella, mejorar los controles,
aumentar la eficiencia y eficacia en la prestacin de servicios, procesar eficientemente la informacin
para la toma de decisiones, y mejorar los procesos para la efectividad a menor costo
Infraestructura La infraestructura redefine el conjunto de instalaciones fsicas de edificios, ambientes y puestos de
trabajo en el mbito de la Cooperativa de Telecomunicaciones SUCRE Ltda.; el equipamiento tcnico
de soporte logstico de comunicacin nacional e internacional; medios de transporte y otro tipo de
equipo y mobiliario.
Se la considera una herramienta bsica para desempear y proveer en forma ptima y eficiente para la
funcin institucional, evitando la entropa administrativa, mejorar el servicio al usuario, mejorar la
imagen de la institucin y evitar altos costos de operacin y mantenimiento.
Servicio al Cliente Est conformado por el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece una institucin con el fin
de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del
mismo.

Podemos considerar el Servicio al cliente como la gestin de los procesos y procedimientos que realiza
cada persona que trabaja en la institucin y que tiene la oportunidad de estar en contacto con los
clientes y generar en ellos algn nivel de satisfaccin.

Tabla 1: Descripcin de los Componentes principales del Modelo de

Intervencin (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)

ORDENAMIENTO DE PRODUCTOS POR ETAPAS

 A continuacin se presenta la lista de productos y documentos propuestos ordenados
segn las etapas de desarrollo:

Productos
DIAGNOSTICO INTEGRAL INSTITUCIONAL DE COTES Ltda.
Preparacin y diseo conjunto
1. Definir Alcance
1.1 DETERMINACIN DEL ALCANCE AJUSTADO
Recopilacin informacin correspondiente
INFORME: DETERMINACIN DEL ALCANCE AJUSTADO

ETAPA I: DIAGNOSTICO INTEGRAL

1. Determinar Marco Tcnico de referencia y planear el Diagnstico

1.1 Anlisis por Niveles y Jefaturas
1.1.1 ANLISIS A NIVEL DE CONSEJOS (NIVEL DIRECTIVO
POLTICO)
1.1.2 ANLISIS A NIVEL EJECUTIVO
1.1.3 ANLISIS A NIVEL DE JEFATURAS DE DIVISIN Y
ENCARGADOS
1.2 ANLISIS Y EVALUACIN LA ESTRUCTURA ADM Y TCNICA
GERENCIAS DE REA DE COTES
1.3 ANLISIS Y EVALUACIN DE LA ESTRUCTURA Y
PROCEDIMENTAL DE COTES
INFORME INTERMEDIO : DETERMINACIN DEL MARCO TCNICO DE
REFERENCIA Y PLANEAMIENTO DEL DIAGNOSTICO
2. Conocer el estado actual de la institucin
2.1 ANLISIS MICMAC Y FODA
2.1.1 Diagnsticos participativos
2.2 ANLISIS DE CADA REA FUNCIONAL
INFORME INTERMEDIO: ESTADO ACTUAL DE LA INSTITUCIN
3. Identificacin de resquicios o brechas y sus causas
3.1 ANLISIS DE ASPECTOS ESTRATGICOS Y ENTORNO INTERNO Y
EXTERNO
3.2 CAPACIDAD ORGANIZACIONAL, COORDINACIN Y LIDERAZGO
3.3 ANLISIS DE PROCESOS SUSTANTIVOS, ADMINISTRACION Y
SOPORTE
3.4 ANLISIS DE RECURSOS HUMANOS, CULTURA Y CLIMA
ORGANIZACIONAL.
INFORME DE ETAPA: DIAGNSTICO INTEGRAL INSTTITUCIONAL DE
COTES LTDA.
ETAPA II: PROPUESTA DE MEJORA
1. Proponer Alternativas para el Fortalecimiento y Modernizacin
1.1 Generacin de Propuestas
INFORME INTERMEDIO: GENERACION DE PROPUESTAS
2. Analizar con la institucin las alternativas para Fortalecimiento y
Modernizacin
INFORME INTERMEDIO: ENTREGA DE CATLOGO DE ALTERNATIVAS
DE FORTALECIMINETO Y MODERNIZACION
3. Identificar con la institucin las alternativas de Fortalecimiento y
Modernizacin a implementar
INFORME INTERMEDIO: Identificacin y recomendacin de
Alternativas de Impacto a corto y mediano plazo
INFORME DE ETAPA: PROPUESTAS DE MEJORA PARA COTES LTDA.
 ETAPA III: PROGRAMA DE IMPLANTACION
1. Efectuar recomendaciones integrales de Fortalecimiento y
Modernizacin
1.1 REVERSN DE RESULTADOS NEGATIVOS
1.2 ANLISIS DE IMPACTOS DE CORTO Y MEDIANO PLAZO
INFORMEINTERMEDIO: Recomendaciones integrales de
Fortalecimiento y Modernizacin
2. Desarrollar propuestas para implementar las alternativas de
Fortalecimiento y Modernizacin
2.1 DESARROLLO DE DOS ALTERNATIVAS (MNIMO) DE
IMPLEMENTACIN
INFORME INTERMEDIO: Propuestas Programa de implementacin,
alternativas de Fortalecimiento y Modernizacin
3. Presentar informe de resultados de diagnstico
3.1 DESARROLLO DEL INFORME FINAL DE CONSULTORA DE
DIAGNSTICO INTEGRAL INSTITUCIONAL
3.2 REVERSN DE RESULTADOS NEGATIVOS
INFORME FINAL DE RESULTADOS DE DIAGNSTICO INTEGRAL
INSTITUCIONAL.

Tabla 2.- Lista de productos segun etapas (Fuente INTEGRAL

CONSULTANT)

Estos productos son desglosados segn etapa y componente formando asi el Modelo de
intervencion de componentes, estos son expresados en los ilistraciones siguientes:

Ilustracin 1.- Modelo de Intevencion - Diagnostico Integral (Fuente

INTEGRAL CONSULTANT)
Ilustracin 2.- Modelo de Intervencin - Propuesta de Mejora (Fuente
INTEGRAL CONSULTANT)

Ilustracin 3.- Modelo de Intevencion - Programa de Implantacin

(Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
Modelo Integrado de Desarrollo Organizacional y de Procesos
(MIDOP)
El modelo MIDOP de la siguiente pgina, expone un nuevo planteamiento corporativo
en la relacin de la institucin con el cliente/usuario, y procura un mayor enfoque en los
resultados, generados por la expectativa de obtener servicios, beneficios o resultados concretos.
Tiene la ventaja de permitir un fuerte intercambio entre los funcionarios y los clientes en el marco
de una excelencia del servicio y de la satisfaccin concreta de sus usuarios.

Figura 2: Modelo Integrado de desarrollo Organizacional y de

Procesos (MIDOP) (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
El nfasis est basado en la introduccin de un sistema integral de acuerdo con estndares
y procedimientos definidos a travs de la Norma ISO 9001, cuyo objetivo permite asegurar una
eficacia y eficiencia de los servicios que brinda La Cooperativa de Telecomunicaciones SUCRE
Ltda.

La estructuracin ISO 9001 est presente en los aspectos generales y especficos del
modelo MIDOP, teniendo en consideracin su injerencia y normativa en aspectos de poltica,
organizacin, planes, evaluacin, control, y seguimiento de los mdulos involucrados. El fin es
definir y documentar los compromisos, responsabilidades y acciones de implantacin, conformes
a los requisitos en cada uno de los procesos en las diferentes instancias de los servicios de la
institucin, CON LA FINALIDAD DE PREPARAR LAS BASES adecuadas para un potencial
proceso de certificacin posterior en caso deseado.

Se busca establecer una estructura directa y constante en todo el modelo como un

elemento transversal, ms que un elemento horizontal teniendo en consideracin los siguientes
conceptos:
 a. La Gestin del Servicio como un concepto interno de la Cooperativa de
Telecomunicaciones SUCRE Ltda. que se debe reflejar en el marco de la accin de la
Institucin. La meta est dirigida a la prestacin de servicios que satisfagan las
necesidades de los clientes y hacia ello se encaminan todos los esfuerzos para
implantar normas y estndares que garanticen la calidad de los servicios prestados.

b. El Aseguramiento del Servicio, dirigido a la aplicacin de controles en los diferentes

procedimientos y la mejora continua, con el fin de que el cliente externo alcance una
buena percepcin y confianza en los servicios que brinda la Cooperativa de
Telecomunicaciones SUCRE Ltda..

Dichos elementos adicionalmente deben formar parte de los Registros de Calidad y de las
Directrices para las auditoras internas contenidas en normas ISO 10011 - 1, ISO 10011-2 e ISO
10011-3, donde no solo estn involucradas las caractersticas relacionadas con las plataformas
sistmicas y tecnolgicas, sino adems realiza un fuerte involucramiento de las caractersticas
propias de las reas de operacin, logstica, administracin y el pice tecnolgico de la institucin
como aspectos de caractersticas fsicas, ergonmicas, as como de definicin de reglas, procesos,
salidas, y otros.

El planteamiento considera un conjunto de elementos: recursos humanos, plataforma de

hardware y comunicacin, organizacin y procedimientos, software de base y aplicaciones, y la
definicin de su interaccin acorde y guiado por las necesidades de los Modelos Organizacional y
Gerencial a ser desarrollados.

La base del Modelo MIDOP es la Administracin de Procesos de Negocios (Business

Process Management (BPM)), consistente en un conjunto de mtodos, herramientas y tecnologas
utilizados para disear, representar, analizar y controlar procesos de negocio operacionales de las
empresas y/o instituciones como la Cooperativa de Telecomunicaciones SUCRE Ltda.

Figura 3: Bases del Modelo Integrado de Desarrollo

Organizacional y de Procesos (MIDOP) (Fuente
INTEGRAL CONSULTANT)
 MIDOP es un enfoque centrado en el corazn de las Instituciones: los procesos, en los
que se busca la base para mejorar el rendimiento que combina las tecnologas de la informacin
con metodologas de proceso, practicas gerenciales y gobierno corporativo. MIDOP es una
colaboracin entre las personas, los procesos de la empresa y/o institucin, los beneficiarios y/o
clientes, los productos y/o servicios para fomentar el desarrollo de procesos de negocio efectivos,
giles y transparentes.

El Modelo genera para las organizaciones diversos beneficios:

Aporta visibilidad a los directivos sobre la dinmica de los procesos llevados de manera
inconsciente por parte del equipo humano de las organizaciones y posibilita su
modificacin rpida a travs de herramientas tecnolgicas para acelerar la adopcin del
cambio en la forma de operar de las instituciones.

Se soporta sobre tecnologas de informacin para automatizar tareas y dar agilidad a los
cambios requeridos por la empresa. A diferencia de los sistemas de informacin
tradicionales basados en la gestin de datos, estos sistemas se especializan en la gestin
de procesos de negocio.

En la actualidad asistimos a un escenario de gestin en el cual los procesos requieren ser

gestionados independientemente de un dominio especfico de un sistema. Ellos, constituyen el
foco y la unidad primaria de iniciativas de automatizacin e integracin de informacin,
necesarios para responder gilmente a los cambios exigidos por la dinmica institucional. La
gestin de procesos de negocio en estas condiciones ha dado origen a una nueva etapa en la
gestin de procesos denominada Business
Process Management 2.0 (BPM 2.0),
fundamento avanzado del Modelo MIDOP

BPM 2.0 es la disciplina de modelar,

automatizar, manejar y optimizar procesos
para incrementar la eficacia de una
Institucin. En esta ptica, el objetivo de la
gestin de procesos est concentrada en el
aumento la eficiencia relacionada a los tipos
de servicios y/o productos que se
desarrollan.

Para efectos prcticos de manera

integral se entender BPM 2.0 como: El
mejoramiento de la gestin de los procesos
de negocio de una institucin de principio a
fin, a partir de la definicin deliberada,
colaborativa e incremental de la tecnologa; Figura 4: Ejes de implantacin del Modelo
para alcanzar claridad en la direccin MIDOP (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
estratgica, alineacin de los recursos de la
institucin y disciplina de mejoramiento continuo, necesarias para cumplir las expectativas de los
clientes.

La implementacin del Modelo MIDOP involucra la articulacin del actual Plan

Estratgico Institucional de la Cooperativa de Telecomunicaciones SUCRE Ltda.; los procesos de
las reas de inters y el sustento y aplicacin de la tecnologa para generar valor a la Institucin.
 A diferencia de los modelos de gestin tradicionales, MIDOP se concentra en las
iniciativas estratgicas con los procesos de negocio, apalancados en estndares tecnolgicos que
facilitan su despliegue alineado en las operaciones diarias de la organizacin.

Para lograr esta articulacin es

necesario desarrollar una serie de
acciones que permiten alinear de
manera controlada, los aspectos
estratgicos del negocio, a travs de la
identificacin y articulacin de los
conceptos claves del proceso y la
asociacin de los componentes
tecnolgicos que permitan flexibilizar
los cambios en la cotidianidad
institucional.

La implantacin de esta
disciplina de mejoramiento requiere
por parte de la institucin, una dosis de
pensamiento en procesos de negocio y
el uso de tecnologas de Informacin
centradas en dichos procesos. Figura 5: reas de alineamiento institucional
para la implantacin del modelo MIDOP
La aplicacin del Modelo en la (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
presente propuesta busca revisar identificando las acciones de cambio que se ejercen sobre el
proceso para que sean evaluadas y planeadas teniendo en cuenta las diferentes dimensiones que
juegan en la dinmica del mismo.

La propuesta de intervencin sobre la base de las polticas, reglas y normas institucionales

revisara la ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, sobre la cual el proceso evaluar las
actividades que se llevan a cabo, buscando eliminar aquellas que no adicionan valor e
identificando las polticas, reglas de negocio y normas que determinan las decisiones que la
organizacin toma sobre el proceso con el fin de coordinar las diferentes reas, jerarquas y
dependencias que influencian su desempeo.

Las habilidades y competencias del talento humano que participa en la operacin del
proceso, constituyen otro de los pilares al abordar el proceso de mejoramiento. Como tambin la
infraestructura de informacin y comunicaciones son examinadas para identificar los repositorios
de informacin y las actividades del proceso modelado bajo BPM 2.0 que consulta o almacena
informacin en otros sistemas involucrados.

Los resultados obtenidos permitirn examinar las responsabilidades asignadas por la

Estructura Organizacional y Roles que la Institucin destina a la realizacin del proceso, con el
fin de gestionar las barreras culturales, paradigmas, conocimientos y competencias requeridas
para su realizacin.

Las condiciones fsicas ejercen especial influencia sobre determinados procesos, ya que
las condiciones ambientales y geogrficas pueden determinar mejoras o reducciones en la
generacin de valor en determinada actividad de la Institucin.
La implantacin y adopcin constituye una categora nueva de sistemas de informacin
denominada Business Process Management System (BPMS), complementado con la metodologa
LEAN SEIS SIGMA (L6S) que permite pueda ser considerado como un conjunto de utilidades
para definir, implementar y mejorar procesos de negocio que cumplan con un grupo de
caractersticas tcnicas necesarias para aplicar el concepto del Modelo MIDOP.

El concepto aboga por que los

datos se recojan de los procesos de
manera directa, lo que reviste una
dificultad para medir el rendimiento y
determinar el grado de variacin de las
mediciones de rendimiento objetivo.

La identificacin de las brechas

entre los procesos existentes y los
procesos ideales se tratan con iniciativas
L6S. Por ltimo, la supervisin de
procesos, la evaluacin y las medidas de
mejora continua se implementan con
tcnicas. Estas se llevan a cabo mediante
los procesos de interrelacin en toda la
Institucin, por lo tanto, los enfoques se
utilizan para:
Figura 6: Integracin Lean Seis Sigma & BPM
Diagnosticar y definir los (Fuente INTEGRAL CONSULTANT)
procesos actuales y su papel a
travs de mltiples funciones,
Identificar las reas dentro del proceso que afectan los factores crticos de xito y
Desarrollar mejoras en los procesos para estas reas de debilidades.

EL establecimiento del Modelo MIDOP generalmente requiere un cambio en la cultura

de la organizacin. Se requiere un compromiso de arriba hacia abajo para asegurar el xito. LA
BPMS ayuda a la organizacin como un todo, a volverse ms racional y a establecer ciclos de
retroalimentacin y control (COACHING) que son cruciales para la capacitacin institucional.
Un organizacin con un sistema BPMS integrado con la metodologa L6S es ms competitiva y
estar mejor posicionada para el xito.

La aplicacin metodolgica permitir:

Modelamiento de los procesos en las reas de inters de la Cooperativa de

Telecomunicaciones SUCRE Ltda.
Provee entornos para colaboracin entre los procesos.
Generacin, actualizacin y publicacin de documentacin.
Integracin de informacin proveniente de otros sistemas.
Automatizacin de procesos.
Despliegue de aplicaciones que soportan el proceso en condiciones tales que no se
requiere mayor conocimiento y experiencia de un usuario final.
Anlisis de procesos y comportamiento de la operacin.
Identificacin de indicadores de gestin, eficiencia y eficacia.
Identificacin de Indicadores de Buenas Prcticas Gerenciales.

Sin embargo el Modelo Integrado de Desarrollo Organizacional y de Procesos (MIDOP)

va ms all en la bsqueda de la excelencia organizacional y de la gestin de procesos
incorporando en su desarrollo las metodologas Cuadro de Mando Integral (CMI) y Gemba
Kaizen este ltimo que significa: MEJORA CONTINUA.

Figura 7: Integracin BPM 2.0, Gemba Kaizen, Lean 6 Sigma y CMI

(Fuente INTEGRAL CONSULTANT)

La principal ventaja de Kaizen es la inclusin del cambio de decisiones y seguimiento

de los resultados. Esto simplifica la gestin de la creacin de procesos y pruebas de menor escala
en lugar de pre-planificar procesos en todos los mbitos, ampliando la programacin de proyectos
de implantacin de cambios o de mejora continua.

Por otro lado se hace necesaria la integracin de los procesos y sus medidas a travs de
los indicadores que se definen en el Plan Estratgico Institucional, cuya operativizacin de la
VISION se logra a travs de Cuadro de Mando Integral (CMI).

El CMI se centra en las cuatro perspectivas de los procesos de negocio, de aprendizaje y

crecimiento, financieras y de clientes. Cuando el CMI est integrado a Kaizen, se puede decir que
la Institucin tendr el xito asegurado.

Los Cuadros de Mando Integral son fundamentales en la medicin de los indicadores de

desempeo basados en los objetivos estratgicos planificados por la Institucin en el PEI. Estos
cuadros de mando son ponderados por traer las ventajas 3C a todas las organizaciones. Las 3Cs
comprenden;

Hacer las cosas Correctas;

Hacindolas Correctamente; y
En el momento Correcto.

Kaizen y L6S posee algunas semejanzas con Cuadro de Mando Integral. Los puntos
comunes son la mejora de la productividad y la calidad, el aumento de la satisfaccin del cliente
-usuario, la reduccin en el costo de las operaciones. Kaizen por otro lado cubre las tres
perspectivas ms importantes del cuadro de mando integral, es decir, procesos de negocio,
clientes y financieras. No obstante, existe una diferencia importante entre Kaizen y CMI. Kaizen
es una estrategia de mejora continua en todas las reas de negocio. Por otra parte, CMI es
una herramienta de medida de desempeo que proporciona una idea del nivel actual y
posibles tendencias futuras.

Seguidamente se hace el planteamiento metodolgico y de ejecucin del Proyecto.

Descripcin de la Metodologa y el Plan de Actividades para la
Ejecucin del Trabajo

Introduccin

Por la experiencia en el manejo del cambio y desarrollo institucional durante 17 aos,

INTEGRAL CONSULTANT previo a establecer un planteamiento metodolgico, sugiere el
anlisis de cinco pilares fundamentales que conforman la base del modelo descrito y enmarcado
en las nuevas tendencias existentes en el rea del desarrollo organizacional. De igual manera, se
discuten y se consideran los problemas que originan el cambio, la relacin con los clientes, los
mviles, dimensiones, mbitos, principios y los elementos para programar la gestin del cambio,
como puntos fundamentales en el plan de ejecucin que se propone.

Se ha estructurado el planteamiento metodolgico alrededor de los pilares cuyo resumen

se presenta en el recuadro siguiente.

Modelo de Anlisis Integral es un modelo derivado de la experiencia de ms de 17 aos en

el campo del desarrollo en el cual se integran una serie de variables, que analizadas en conjunto,
ordenan el anlisis institucional integral, dan pautas para detectar la problemtica existente, y
establecen mecanismos para proponer soluciones, seguimiento y evaluacin dentro de los conceptos
de manejo del cambio, en el corto, mediano y largo plazo.

Control Gerencial est representado por un conjunto de mecanismos de apoyo a la toma de

decisiones, que se basan en una aplicacin de la Teora General de Sistemas. Su objetivo es devolver
paulatinamente la inteligencia a la organizacin durante el proceso del cambio. Durante la etapa de
Propuesta de Mejora y de consolidacin del anlisis se capacita a un grupo de funcionarios de la
institucin en el diseo y aplicacin de herramientas, en el procesamiento y anlisis de la
informacin para dar continuidad en el corto, mediano y largo plazo contribuyendo con informacin
til, oportuna y confiable para el control y la toma de decisiones.

Transparencia est representado por un conjunto de variables que permiten, en el mediano

plazo, mejorar el control sobre la integridad institucional en beneficio del mejor servicio a la
sociedad. Incluye el tratamiento de medidas preventivas as como de medidas de control.
Metodolgicamente, el objetivo es incorporar el tratamiento de stas durante la Etapa de Programa
de Implementacin, y asegurar su incorporacin en los objetivos, polticas y planes que
conjuntamente se establezcan con la institucin. En este sentido, la integridad y la responsabilidad en
el Servicio son aspectos prioritarios.

Relacin Cooperativa-Sociedad definida como la relacin de un conjunto de actores

externos que se asocian y posesionan de proyectos de la institucin y forman conjuntamente una
alianza para lograr los factores de xito del desarrollo. En la metodologa se incorpora en la etapa del
Diagnstico Integral, tomando en cuenta la opinin de los clientes y usuarios en el diagnstico del
servicio. El objetivo es enfocar el diseo de las polticas y la implementacin de las estrategias hacia
las necesidades reales y la determinacin de prioridades de proyectos en funcin del actor externo
ms importante: el usuario del servicio.

Gestin del Cambio. Es un modelo que establece parmetros para tratar en el proceso de
reestructuracin, los cambios importantes a nivel de la estrategia, de la estructura, de los sistemas,
procesos y procedimientos, de los recursos humanos y de la cultura de la empresa. Estos forman
parte de la vida de la organizacin, estn integrados en su funcionamiento y enfocados a la bsqueda
de movimiento. Este ltimo concepto ataca las imperfecciones y o disfuncionalidades de la
organizacin relacionadas con: la prdida de compromiso, con niveles de exigencia menor en
trminos de competencias de los actores, con la deficiente calidad de los servicios y del
funcionamiento en general.
 Tabla 3: Pilares Metodolgicos MIDOP (Fuente INTEGRAL
CONSULTANT)

PILAR 1: MODELO DE ANLISIS INTEGRAL

Se considera que bajo el principio de anlisis holstico de una organizacin,

existen varios elementos que deben contemplarse en un proceso de desarrollo institucional
participativo, para que el cambio tenga impacto de forma sostenida y con una evolucin
constante tanto en el mediano como en el largo plazo.

Los elementos son indivisibles y conforman partes de un macro sistema que se

ubica en un entorno externo de amenazas y oportunidades de la institucin que provienen del
sector, del pas y del mundo, y en un contexto interno de la institucin con sus fortalezas y
debilidades gerenciales, estructurales, de procesos administrativos y de reas especficas
relacionadas con la misin y visin institucional. Por lo tanto, para plantear un desarrollo
organizacional se debe analizar cada elemento y la interrelacin de unos y otros dentro del
sistema y del entorno, con un enfoque y orientacin hacia la previsin de servicios en forma
eficiente y eficaz a los usuarios internos de la institucin, y a los usuarios externos: Los Clientes.

La experiencia de INTEGRAL CONSULTANT en el Desarrollo Organizacional y

de Procesos institucionales a nivel mundial, seala que existen elementos centrales que requieren
una comprensin cabal a fin de cumplir con la meta de cambio propuesta. De hecho, la
identificacin de esos elementos representa un paso fundamental en la definicin de un modelo
gerencial acorde a las necesidades organizacionales, recursos humanos reconvertidos para las
nuevas funciones, rediseo de procesos sustantivos y especficos, y diseo estratgico de la
reforma propia de la institucin, englobado dentro de un marco tecnolgico fundamental.

Figura 8: Modelo de Anlisis Integral

En el Modelo de Anlisis Integral se ordenan los elementos tomando en consideracin el

anlisis del entorno. Este permite identificar la percepcin que se tiene de la institucin, brinda
pautas claras de la forma en que los dems se ven afectados por los factores internos de
ineficiencia. Ello permite reconocer las oportunidades que existen y disear planes estratgicos
para maximizarlas, y tomar medidas para reducir o eliminar las amenazas institucionales. Dentro
de las variables ms importantes del entorno institucional se analizan las oportunidades y
amenazas polticas, comerciales y econmicas de la institucin.

A continuacin se describen los elementos del modelo de anlisis integral

Elementos Externos

Comunicacin es una variable indispensable en todo proceso de cambio orientado

externamente hacia el cliente y a lo interno de la institucin. Se logra la reorientacin de los
patrones mentales hacia el servicio al cliente, y la introduccin de elementos de transparencia
activos en los procesos.

Marco legal considera el conjunto de normas y principios que determinan la

competencia, organizacin y funcionamiento de la Institucin, en particular en la aplicacin
de la Ley 356 y su Reglamentacin 1995. Para maximizar la eficiencia y eficacia del servicio
que se presta a los usuarios, se deben detectar las limitaciones que imponen las normas
jurdicas a los cambios que se requieren.

Productos, Servicios, Liderazgo y Calidad en el proceso de cambio es trascendental.

Como usuario externo, los clientes contribuyen a la definicin y al perfeccionamiento de
los lineamientos dados por la misin, la meta, las estrategias, polticas y los procesos
institucionales. Debe participar como actor central y receptor principal de los servicios. Se
pretende coadyuvar para el mejoramiento de los lazos de confianza y credibilidad.

Elementos Internos

A nivel del mbito interno de la institucin el modelo considera cuatro variables

fundamentales que son: la capacitacin del recurso humano, la infraestructura orientada al
servicio y la tecnologa y Sistemas de informacin como herramienta que coadyuva en la
eficiencia y el control institucional.

Capacitacin: en un proceso de desarrollo institucional los mayores requerimientos de

capacitacin y educacin para reconvertir al recurso humano se dan en materia del
mejoramiento tcnico en las reas de especialidad de la institucin, en gerencia y control,
cultura informtica, manejo de los nuevos procesos, el servicio al cliente y en el manejo
mismo de la reaccin al cambio. La implementacin de tal programacin permite a la
institucin el tratamiento integral de sus funcionarios a travs de programas de aprendizaje
continuo, acelera la transformacin de actitudes, aptitudes y conocimientos del personal, y
sienta las bases para un sistema de carrera administrativa.

Infraestructura: se entiende como el conjunto de instalaciones fsicas conformado por

edificios ambientes y puestos de trabajo; el equipamiento tcnico de soporte logstico; medios
de transporte y otro tipo de equipo y mobiliario. Se la considera una herramienta bsica para
desempear y proveer en forma ptima y eficiente la funcin institucional. La ausencia de
infraestructura adecuada conduce a una entropa administrativa, problemas organizacionales,
servicio ineficiente y altos costos de operacin y mantenimiento.

La tecnologa y Sistemas de informacin: tiene elementos que dependen de la

infraestructura, y constituyen la punta de lanza del ncleo del negocio, del cambio y el
desarrollo institucional, sobre la cual se establece la permanencia y existencia de la
organizacin. Busca adems mejorar los controles, aumentar la eficiencia y eficacia en la
prestacin de servicios, procesar eficientemente la informacin para la toma de decisiones, y
mejorar los procesos para la efectividad a menor costo. Constituye un agente de cambio
profundo en las organizaciones modernas

Sistema Integrado de Recursos Humanos: Contempla el manejo ptimo de los recursos

humanos a travs de un sistema que contemple las reas tcnicas de reclutamiento, seleccin,
induccin, planes y programas de capacitacin, incentivos adecuados, evaluacin y
motivacin del desempeo, administracin y control del personal entre otras. El objetivo es
desarrollar una fuerza laboral idnea para el cargo, con escalas salariales tcnicamente
establecidas, altamente motivada y orientada al servicio del usuario. Los beneficios de
establecer el manejo integral y gerencial de una fuerza laboral profesionalizada son
incalculables: disminucin del gasto, motivacin y eficiencia organizativa, mejoramiento de
las relaciones interpersonales y entrega a tiempo de los productos objeto del servicio.

Sistema Integrado de Administracin y Finanzas: La Cooperativa de

Telecomunicaciones SUCRE Ltda.; realiza una intensa e importante gestin financiero
administrativa que debe estar respaldada entre otros, por mdulos de presupuesto,
contabilidad, tesorera y administracin de bienes y servicios. El mdulo presupuestario, se
concibe como un proceso a travs del cual se formula, aprueba, ejecuta y evala la identidad
de una institucin. El mdulo contable se define como un conjunto de principios, normas y
procedimientos tcnicos que permiten el registro sistemtico de los hechos convertidos en
transacciones y sus respectivos soportes que tienen efectos presupuestarios, patrimoniales y/o
de flujo de fondos inherentes a las operaciones de la institucin, para satisfacer las
necesidades de informacin interna y externa, y para el ejercicio del control. El mdulo de
tesorera comprende el manejo de los recursos financieros, el control de los flujos, la
determinacin de los requerimientos de endeudamiento, el monitoreo de los niveles de
liquidez, y la generacin en tiempo real del movimiento efectivo de fondos. El mdulo de
administracin de bienes y servicios comprende un conjunto de procedimientos y procesos,
que mediante su correcta ejecucin garantizan la provisin y el control de los recursos para el
desarrollo normal de la funcin institucional.

Sistema Integrado de Comercializacin: la estructura de este sistema viene

generalmente interpretada por los siguientes componentes: Informacin sobre las necesidades
del mercado y de su demanda, as como el de Adquisicin y almacenamiento de productos.
Busca la promocin comercial y publicidad como una funcin de creacin y de
mantenimiento de la demanda. Es responsable de la Fijacin de precios, de la Poltica de
precios y de descuentos de acuerdo a los procesos de comercializacin a travs de los agentes
y tcnicos como de los Servicios posventa de asistencia y de informacin al cliente para
fidelizar su relacin futura.

Procesos: la evaluacin y ajuste de los procesos sustantivos y de servicio de la

Cooperativa de Telecomunicaciones SUCRE Ltda. permiten desarrollar un cambio
procedimental El anlisis integral del flujo de cada uno de los procesos abre posibilidades
para aplicar herramientas tecnolgicas, disminuir pasos, acortar tiempos operacionales,
mejorar el servicio al usuario, reconvertir al recurso humano, disear mejores controles y
tecnificar la funcin.

Modelo organizacional y gerencial: como la forma en que est diseada la

organizacin segn sus niveles y dependencias jerrquicas y de responsabilidad. El nuevo
modelo que se disee es el producto de la participacin de sus funcionarios con la gua de los
jerarcas y el apoyo de la asistencia tcnica externa. Debe responder a la problemtica
 identificada por la institucin misma, sus usuarios y la consultora. En el desarrollo del
modelo se debe tomar en cuenta el sistema de toma de decisiones, el control gerencial
existente, los procesos y procedimientos administrativos y especficos, el recurso humano y
sus funciones, la tecnologa existente, los mecanismos de control interno y externo, la base
jurdica con que se cuenta, los problemas de clima organizacional, los medios de resolucin
de conflictos internos y la opinin del usuario externo.

Esta estructura debe proveer las bases para lograr una organizacin inteligente, que se
define como la organizacin que aprende de sus propios problemas. La capacidad de aprendizaje
permite desarrollar la habilidad para alcanzar objetivos y metas mejores y ms complejas. Las
organizaciones inteligentes desarrollan disciplina gerencial. La disciplina representa una senda de
desarrollo para adquirir aptitudes y competencias. Dichas sendas se refieren al pensamiento
sistmico, de referencia, la visin que se comparte, el dominio del conocimiento por parte del
personal y el aprendizaje que se hace en equipo

Finalmente, el modelo debe contemplar el concepto de los niveles estratgico, tctico y

operativo1. Debe analizar la razn de las diversas tareas que se desarrollan en la actualidad y
discernir si se deben mantener, eliminar, transferir o transformar. Debe incluir tambin
mecanismos de control gerencial y financiero contables integrados con la toma de decisiones
superior. La estructura idnea deber ser simple, flexible, armoniosa entre sus partes, con
procesos administrativos y sustantivos ordenados, sistemticos y poco complejos, que permita la
optimizacin de los recursos disponibles y la mxima utilizacin de tecnologa para la previsin
de servicios eficaces y eficientes.

PILAR 2: CONTROL GERENCIAL

El modelo visualiza a la institucin como un sistema donde existen insumos, procesos y

productos que se desenvuelven en un medio ambiente determinado. En nuestro caso, los insumos
del estn constituidos por los recursos humanos, el presupuesto, la infraestructura, la ley y la
tecnologa informtica entre otros.

Los procesos son el conjunto de actividades que se llevan a cabo para ejercer la funcin
que le confiere la ley. Los productos se convierten en la entrega de un servicio oportuno.

1Nivel Estratgico es el representante de la voluntad de ms alto estrato de la institucin y es el promotor y gestor

de polticas empresariales. Su misin es comprometer recursos y controlar el sistema y sus componentes. Su eficiencia se
mide en trminos de la cohesin que logre con los actores. Nivel Tctico es el procesador del lenguaje ejecutivo en trminos
tcnico normativos, define sistemas administrativos, los programas pertinentes a las operaciones, a los recursos humanos y al
control de las acciones institucionales. Su eficiencia se mide en trminos de su capacidad de eficiencia e innovacin. Nivel
Operativo es el procesador de decisiones programadas convertidas en cursos de accin capaces de ser interpretadas por los
funcionarios de cada dependencia. Su misin es operar los diversos servicios, utilizar los recursos asignados y controlar las
operaciones. Su desempeo se establece en trminos de su efectividad.
 La Figura identifica dentro de dos lneas paralelas el accionar diario de la institucin para
la entrega del servicio. Dentro de las paralelas existe una lnea con altos y bajos que representa la
entrega de un producto que cumple con las expectativas del servicio. Sin embargo, si el mismo no
satisface la demanda, esto se identifica con una desviacin negativa de las paralelas como el
problema alfa: situacin en que, ni la calidad ni la oportunidad del servicio, son suficientes para
satisfacer la demanda. Lo contrario sera el problema beta: situacin en que la institucin tiene
exceso de recursos y su oferta es mayor que la demanda por servicios.

Para prevenir y ajustar la desviacin institucional se considera la implantacin de tres

subsistemas segn se expresa en la Figura siguiente Modelo de Control Gerencial.

Figura 9: Accionar
Institucional

Figura 10: Modelo de Control Gerencial (Fuente INTEGRAL

CONSULTANT)
Alfa: producto no satisface la demanda
Subsistema Detector

Este subsistema se utiliza para la

deteccin de informacin asociada a los procesos
internos y variables del entorno que afectan positiva o
negativamente la institucin. Su funcin es recoger
informacin y transmitirla. Opera instrumentos de
recoleccin en forma constante, eficiente y exacta. Su
aplicacin debe ser econmicamente factible y su mayor
utilidad est en la toma de decisiones. Ejemplos del
Subsistema Detector son herramientas tales como las Beta: producto ofrece mayor oferta de
encuestas estructuradas y semi-estructuradas, guas de lo requerido por la demanda
entrevistas, cuestionarios, matrices, formularios de anlisis y/o inventarios, tablas, bases de datos,
estructura de los estados financieros, catlogos de cuentas, y otras metodologas de anlisis como
son el mapa poltico.

Subsistema Comparador

Compara las discrepancias de informacin recolectada en el Subsistema Detector

con criterios cualitativos y cuantitativos - indicadores de gestin - preestablecidos que se
relacionan con variables como: calidad del servicio, ejecucin financiera, eficiencia de los
procesos, aplicacin de polticas institucionales, aplicacin del marco jurdico, transmisin
del flujo de la informacin entre diversos grupos de funciones de los niveles
organizacionales y avance del cambio institucional. El Subsistema Comparador mantiene el
orden cronolgico y asegura que los indicadores a comparar sean cuantificables.

Subsistema Generador

Evala alternativas para corregir estrategias, polticas, procedimientos y

metodologas. Determina las discrepancias del producto y su magnitud e indica la relacin
costo/beneficio y las prioridades de correccin del proceso institucional. Brinda informacin para
ajustar la calidad del recurso humano, la infraestructura y la tecnologa, los procesos y productos
o servicios que la institucin provee a sus usuarios intermedios y finales, e indica los pasos a
seguir para el manejo apropiado del entorno. El Subsistema Generador establece lineamientos
claros para ajustar los insumos y procesos organizacionales, evaluar resultados y establecer
programas de aprendizaje continuo del recurso humano, cerrando un ciclo constante y evolutivo
para la eficiencia y eficacia de la institucin o sistema.

Con la aplicacin de este pilar de anlisis sistmico de la problemtica y su

solucin, se permite promover y generar procesos de cambio importantes que aceleran la
transformacin organizacional y la opinin de los usuarios.

INTEGRAL CONSULTANT propone coadyuvar durante el proyecto en el

desarrollo e implantacin de los Subsistemas Detector, Comparador y Generador de la
Cooperativa de Telecomunicaciones SUCRE Ltda., a travs del diseo conjunto de instrumentos
de recoleccin, su aplicacin y procesamiento de la informacin para compararla con criterios
cualitativos y cuantitativos - indicadores de gestin - y medicin de resultados, para de esta
forma, proponer alternativas de solucin a la problemtica identificada como retroalimentacin y
ajuste de los sistemas institucionales, en el marco de estndares internacionales de eficiencia,
eficacia y de calidad, tales como ISO 9001.

PILAR 3: TRANSPARENCIA

La falta de trasparencia afecta la percepcin de la eficiencia institucional,

reconociendo que lo anterior es un resultado de brechas y patrones especficos organizacionales,
que facilitan las diversas expresiones de corrupcin, procedemos a continuacin a elaborar sobre
dos tipos de medidas2 que apoyarn el cambio de los patrones mentales y el cierre de brechas de
la institucin bajo anlisis.

El Modelo de Integridad mostrado a continuacin toma en cuenta los tipos de medidas en

dos planos de accin continuos y evolutivos: las medidas de control que incorporan las prcticas
asociadas a la evaluacin y supervisin de la ejecucin y gestin de los insumos institucionales
tales como: los recursos humanos, las finanzas, los procesos y el servicio a los clientes; a travs
de mecanismos tales como los descritos en los Subsistemas Detector, Comparador y Generador
explicados en el anterior acpite.

2MARA GONZLEZ DE ASS, BANCO MUNDIAL

Figura 11: Modelo de Integridad y Transparencia (Fuente INTEGRAL

CONSULTANT)
 El segundo tipo de medidas son las Medidas Preventivas que se subdividen en:

Normativas - se refieren a la revisin y ajuste de las normas internas vigentes.

De Procesos Operacionales - relacionadas con la reingeniera o simplificacin de
procesos y el mejoramiento del servicio al usuario intermedio y final.
Organizacionales - donde se ubica el cambio en el modelo gerencial y su nueva
estructura organizacional para mejorar el proceso de toma de decisiones y el servicio, la
reconversin del recurso humano, la implantacin de los sistemas de tecnologa y el
mejoramiento de la infraestructura institucional.
Medios de Comunicacin - se refiere a la incorporacin de campaas de educacin
ciudadana, de informacin. Su objetivo es educar, informar y establecer mecanismos para
la participacin social en los beneficios de la transparencia y el avance del cambio.
Responsabilidad Social - son aquellas medidas por medio de las cuales se incorpora a
la sociedad en el proceso de cambio durante la identificacin de necesidades y
prioridades, as como su ejecucin, control y retroalimentacin.

PILAR 4: RELACIN COOPERATIVA-SOCIEDAD

Este pilar establece que es esencial una asociacin de forma proactiva en la

determinacin, planificacin, implementacin, monitoreo y evaluacin de los programas,
proyectos y planes resultado de una estrategia planteada en forma comn. Las partes tienen sus
propios intereses pero se comprometen a un trabajo conjunto para satisfacer las necesidades de
cada uno y mediante una agenda comn basada en el entendimiento y respeto a lo largo de un
compromiso de largo plazo. La asociacin es sistmica, cada miembro necesita entender que el
otro es un sistema en s mismo sujeto a todo tipo de limitaciones, pero que lo importante es la
meta comn, el producto final y el apoyo al cambio en el largo plazo para la transformacin de
todos los participantes y establecer una tendencia para armonizar los intereses de los asociados, se
puede llegar a alcanzar:
Un marco organizacional que est cerca de la sociedad
Una estructura capaz de manejar los recursos y entregar servicios oportunos y eficientes
Procedimientos operativos que impongan respeto, lealtad y apoyo de la sociedad.
Un sentido de copropiedad y compromiso de los ciudadanos con todos los acuerdos de los
 lderes para mantener una coexistencia pacfica

PILAR 5: GESTIN DEL CAMBIO

Ante un contexto organizacional tan competitivo como el actual, el cambio

organizacional emerge como uno de los temas ms tratados con el fin de poder encontrar
soluciones para hacer frente a los incesantes cambios del entorno.

La gestin del cambio es una labor muy compleja pues el cambio en s es un proceso
continuo, incesantemente est surgiendo imprevistos o fuerzas que obligan a cambiar el
cambio. Somos conscientes de que, en trminos de metodologa, no existe una nica mejor
manera de implementar el cambio. Lo que puede ser exitoso en un contexto y en un momento del
tiempo puede no serlo para otras organizaciones que operan en diferentes contextos y en un
momento futuro.
El modelo aparece recogido en la siguiente figura, como se observa se establece una
diferenciacin entre los factores del cambio organizacional y la gestin del cambio
organizacional.

Los factores del cambio organizacional son aquellos que, por diversas razones, una
organizacin puede detectar la necesidad de cambiar, estos son: factor tecnolgico, estructural, de
personal y factor cultural. En el mundo actual de las organizaciones, caracterizado por la
globalizacin, el poder de los clientes y la avalancha de la informacin, estas han de estar en un
proceso permanente de cambio para la mejora continua. Son los factores tecnolgicos,
estructurales, de personal y cultural de los que las organizaciones disponen para poder actuar
sobre ellos y, de esta forma, conseguir la adaptacin y/o pro accin que necesitan.

Para gestionar el cambio en estos factores se han de tener muy claro dos aspectos: las
fases del cambio y los elementos para la gestin del cambio.

Las fases de un cambio organizacional se pueden estructurar en cinco: detectar la

necesidad de cambio, realizar el diagnstico de la situacin actual, llevar a cabo la planificacin
de acciones, implantar el cambio y llevar a cabo el control y evaluacin de los cambios a medida
que estos se van produciendo.

Para que estas fases se puedan ir cumpliendo con xito, las organizaciones disponen de lo
que se ha denominado los elementos para la gestin del cambio. Se han establecido dos grupos,
en primer lugar aquellos apoyarn los cambios que hemos llamado intangibles, entre ellos, la alta
direccin dispone de la creacin de equipos, de los sistemas de comunicacin, de la cultura y del
liderazgo. En el segundo grupo se encuentran aquellas herramientas que la organizacin utilizar
para ayudar al cambio que materialmente se va a llevar a cabo, se ha denominado, cambio
tangible, como se observa en la figura, estas herramientas se utilizan en la unidad y sobre las
personas que van a participar directamente en el cambio: fijacin de objetivos, medida del
rendimiento, aprendizaje y reconocimientos y recompensas.

Para que el cambio organizacional tenga xito, la direccin ha de tener constantemente la

visin global de todos estos aspectos: factores del cambio, fases del cambio y elementos para la
gestin del cambio. Pero adems, es imprescindible que, de entre los factores del cambio,
identifique el factor origen del cambio, para posteriormente centrarse en las interrelaciones que
tendr con el resto de factores. De esta forma, tal como se refleja en la figura, un factor concreto
puede cambiar debido a que l es el origen del cambio que se va a producir en la organizacin, o
bien, para ayudar a que un cambio producido en otro factor tenga xito, y esto tendr que ser
tenido en cuenta tanto en las fases del cambio como al utilizar los elementos para gestionar el
cambio.

Figura 12: Modelo de cambio organizacional (Fuente INTEGRAL

CONSULTANT)

RESUMEN DEL PROYECTO, COMPONENTES Y METODOLOGA

 Con la descripcin y anlisis de los cinco pilares
conceptuales que fundamentan la metodologa y el
reordenamiento de los productos por reas afines para clarificar
el accionar de los consultores segn su especialidad, demostrar
las diversas necesidades relacionadas con la metodologa y el
nivel de esfuerzo, y optimizar los recursos humanos y
presupuestarios, nuestra propuesta se ha organizado alrededor de
los cuatro componentes definidos anteriormente
Componente Gerencial
Componente de Recursos Humanos
Componente de Control y Administracin
Componente de Tecnologa y Sistemas
Componente Infraestructura
Componente Servicio al Cliente.
A la vez, se establecen cuatro tipos de metodologas
genricas a aplicar durante la vida del proyecto las cuales han
sido la clave del xito de las consultoras de Desarrollo
Organizacional en las INTEGRAL CONSULTANT ha
participado. Las metodologas se denominan:
Tcnica de Observacin (TO)
Tcnica Anlisis Documental (TAD)
Tcnica de Participacin Individual (TPI)
Tcnica Totalmente Participativa (TTP)
Las que se describen a continuacin:
SISTEMA DE RECOLECCION DE
DATOS INTEGRADO (SIRDAI)
Encuesta
Se preparar la encuesta digital y con el
formato adecuado para correr en dispositivos
mviles y o su captura hace uso de boletas
fsicas que son digitalizadas para su envi
posterior.
Recursos Tenologicos
Se utilizar los recursos tecnolgicos
disponibles de las diferentes empresas
mviles para la conectividad de la aplicacin
de encuesta con nuestros servidores.
Encuestado
El equipo de encuestadores aplicara las
encuestas, introduciendo los datos a travs
de dispositivos mviles geo-referenciando e
identificando al encuestado para transmitir la
informacin pre procesada.
Recursos en la Nube
Se utilizara recursos en la web brindados por
nuestros servidores, almacenando la
informacin en una base de datos SQL y/o
MySql para la inmediata disponibilidad de
los datos para su proceso.
Power Pivot DashBoard
Una vez los datos son depurados se
proceder a la creacin de instrumentos de
Power Pivot Dashboard para el cruce de
variables y graficacin de resultados
permitiendo el desarrollo del Sistema de
Monitoreo, Seguimiento y Evaluacin
(SIMSE),
 Tcnicas Descripcin
Anlisis Se refiere a la lectura y anlisis de documentos relevantes que la institucin provea, como
Documental por ejemplo: estudios previos de otras consultoras o anlisis internos, el marco legal y normativo
(TAD) vigente que rige a la institucin, manuales de organizacin y procedimientos si los hubiese, proyectos
de ley en proceso de diseo, los presupuestos de los ltimos aos, la ejecucin del gasto del ejercicio
anterior, la informacin del recurso humano, la informacin relacionada con los proyectos en
ejecucin y el origen de sus recursos, etc.
Esta tcnica permite ubicar a la institucin dentro del marco jurdico y regulador existente,
sus limitaciones para el cambio, la identificacin de algunos problemas de ndole gerencial y
estructural, los antecedentes, el tipo de manejo financiero y entre otros, el perfil de sus funcionarios,
adems de una serie de detalles de importancia, lgidos para el reconocimiento de la problemtica
existente y para la visualizacin inicial de soluciones factibles para el pas.
Observacin A travs de visitas de campo y durante el trabajo conjunto de la consultora externa con la institucin
(TO) participante, la tcnica de observacin permite identificar la calidad y cantidad de la infraestructura
relacionada con los edificios, mobiliario, luz, aire, disposicin y tamao de las oficinas, equipo
disponible, suministros y otros y cmo afectan stos al recurso humano durante sus labores. A la vez
permite visualizar los procesos de la institucin segn rea y nivel organizacional, algunos aspectos de
la cultura y clima organizacional y la utilizacin de los insumos e informacin relacionada con la
eficiencia institucional.
La observacin facilita no solo la interaccin con el medio ambiente institucional y su
cultura, sino que la familiarizacin con el recurso humano institucional, y desde luego, la evaluacin
objetiva de factores limitantes que impiden la eficiencia y eficacia de los procesos y de las relaciones
interpersonales dentro del medio ambiente de trabajo diario.
Participacin La tcnica de participacin individual se lleva a cabo a travs de encuestas estructuradas,
individual entrevista guiada y/o entrevista abierta.
(TPI) Para enfocar la poblacin que debe participar en las encuestas estructuradas y dependiendo
del objetivo del ejercicio, en las entrevistas guiadas, se debe definir previamente el marco muestral,
considerada como representativa del total.
Con relacin a la tecnologa para el procesamiento de los datos, est constituida por el
sistema presentado en el recuadro SISTEMA DE RECOLECCION DE DATOS INTEGRADO
(SIRDAI), que permite diagnosticar el problema existente, permite recoger las alternativas de
solucin que los clientes y los mismos funcionarios plantean, e intercambiar diversas experiencias
tiles para la transferencia metodolgica y tecnolgica de los consultores.
Totalmente La tcnica totalmente participativa se lleva a cabo a travs de Focus Group, seminarios y talleres de
Participativa trabajo en los que se usan, entre otras cosas, herramientas estadsticas, sicolgicas e informticas, las
(TTP) cuales se aplican a los tres tipos de grupos segn los niveles organizacionales: estratgico, tctico y
operativo, o bien a una combinacin de ambos dependiendo del objetivo del ejercicio.
Esta tcnica metodologa permite analizar entre otros el comportamiento grupal por niveles jerrquicos
o de grupos de individuos que participan de un mismo proceso, con el fin de mejorar las relaciones
interpersonales, plantear soluciones a la problemtica existente, transferir tcnicas y mtodos y sobre
todo, facilitar la discusin y la creacin de soluciones conjuntas en forma participativa.
Desarrollo Es una variacin de la TTP. Este mtodo se basa en el enfoque y tcnicas de la Ingeniera de
Participativo Informacin para el desarrollo participativo de la reingeniera de procesos en talleres donde participan
Aplicaciones los integrantes de cada proceso. Est integrado a mtodos de observacin directa y entrevistas, las
Integrales cuales buscan determinar los diferentes procesos de inters en base a las necesidades de la institucin.
(DPIA) Durante los talleres un Consultor/Facilitador conduce sesiones intensivas con los funcionarios de la
institucin, usuarios del rea bajo estudio y con el equipo de consultores designado, para determinar
las especificaciones funcionales preliminares del sistema. Simultneamente, se utilizan herramientas
como apoyo al registro, consistencia, control y documentacin de los modelos de procesos y datos del
sistema, en base a procesos de integracin, calidad, y estructura de servicios. Posteriormente, estos
requerimientos funcionales se comparan con las opciones de desarrollo e implementacin previstas a
fin de determinar la adecuacin e implantacin de modelos eficientes y efectivos, de acuerdo a las
necesidades. Se especifican en detalle las adaptaciones requeridas por la opcin seleccionada y se
presenta el informe con el plan de implementacin.

Tabla 4: Metodologas Genricas de Anlisis y estudio (Fuente INTEGRAL

CONSULTANT)
 En la Figura siguiente: Componentes y Metodologas, se visualiza el accionar del
proyecto bajo el concepto de los componentes antes mencionados atravesado por los diversos
tipos de metodologas que se proponen y en donde se expresan varios conceptos:

todas las metodologas - en azul - sern utilizadas en el accionar de los componentes

el componente de Tecnologa Y Sistemas e Infraestructura es una herramienta que
proveer servicios al resto de los componentes
durante la etapa Diagnstico Integral del Proyecto los componentes trabajarn en
paralelo, coordinando acciones entre s y compartiendo informacin
durante la etapa Propuesta de Mejora los componentes se reagrupan para establecer un
solo enfoque en los planes, polticas y en el diseo de los planes de mejora
durante la ltima etapa Programa de Implementacin se labora en un solo grupo de
trabajo con la contraparte de la Cooperativa de Telecomunicaciones SUCRE Ltda. hacia la
implementacin del cambio, el mejoramiento del servicio y el control.

Adicionalmente, se concibe el diseo sobre las bases dadas por el Modelo MIDOP
descrito anteriormente.
 Figura 13: Componentes y Metodologa

La concepcin de INTEGRAL CONSULTANT considera la creacin conjunta y participativa del desarrollo organizacional.
Reconocemos que es la institucin la que establece, bajo los lineamientos de la autoridad superior, el camino que desea seguir. Es funcin de
la asistencia tcnica alivianar esa ruta y lograr en el menor tiempo posible, las soluciones ms factibles a la problemtica existente en
materia del recurso interno y del servicio a la sociedad, segn lo que establezca la misma cultura organizacional, la disponibilidad
presupuestaria y la idiosincrasia empresarial.
 Para INTEGRAL CONSULTANT es de trascendental importancia el asegurar la transferencia metodolgica, tecnolgica y de
conocimientos de los consultores con los actores del cambio de los diversos niveles organizacionales: estratgico, tctico y operativo. Por
ende se considera que los factores crticos del xito metodolgico y de entrega de productos radican fundamentalmente en lo siguiente:

Durante el desarrollo del Proyecto existir la participacin activa e intercambio constante de los funcionarios de la Cooperativa de
Telecomunicaciones SUCRE Ltda. y la asistencia tcnica externa de un grupo multidisciplinario de gran experiencia. La labor debe ser
conjunta. Las soluciones y productos deben obedecer a la idiosincrasia y a la cultura organizacional propia de la institucin, en torno a la
resolucin de las necesidades de sus usuarios internos y externos.

El cambio institucional ser holstico. A la institucin se le visualiza en su entorno real, y a lo interno, como un sistema integrado
con una gerencia inteligente apta para la toma de decisiones, con procesos institucionales que utilicen racionalmente los recursos
disponibles, con un recurso humano reconvertido para la prestacin de los servicios, con el uso de tecnologa como herramienta para
mejorar el control y el seguimiento, dentro de un marco de planeamiento estratgico y de implementacin para el servicio eficaz,
eficiente y transparente.

Existe voluntad poltica, decisin y apoyo econmico de las esferas Directivas y de Gerencias para disear y ejecutar el cambio en
un proceso que a veces puede ser doloroso, difcil y que toma tiempo, pero cuyos rditos son profundos por la transformacin y el
impacto positivo de las futuras generaciones hacia el gran ganador: el cliente.

La Cooperativa de Telecomunicaciones SUCRE Ltda. estar en capacidad de aportar personal apto quienes al final sern el soporte
estratgico y tctico de la organizacin, y quienes facilitarn el cambio organizacional en el mediano y largo plazo.

Se asume tambin que existe una estrategia comunicacional dirigida a la sociedad para transmitir los altos principios y valores
establecidos en el Programa de Implantacin. Es necesario que sus principios se profundicen y se hagan cada vez ms patentes en la
ciudadana y en quienes tienen la responsabilidad de ser los multiplicadores del desarrollo institucional en el mediano y largo plazo.

Existe voluntad para tomar en cuenta a la sociedad como un socio en el proceso de cambio que asiste en la determinacin de
necesidades y en la ejecucin de mecanismos de control y seguimiento, como base de la gobernabilidad institucional, y cuya
participacin tendr implicaciones profundas sobre la constitucin fundamental o el planteamiento corporativo de La Cooperativa de
Telecomunicaciones SUCRE Ltda.
 Plan de Ejecucin
En las pginas siguientes se describe el Plan de Ejecucin del Proyecto con las metodologas especficas para cada caso y los
productos solicitados dentro de la pauta del Modelo Integrado de Desarrollo Organizacional y de Procesos (MIDOP)