MATERIAL DE LECTURA

Gestin del Cambio

JVz
Material Preparado y Recopilado por:
Dr. Jorge Rubn Vzquez
 CAMBIO ORGANIZACIONAL

A qu definimos cambio, a todo aquello que implica una modificacin de la

realidad; (...) el pasaje de una situacin a otra. 1
Para que un cambio sea realizable debe ser percibido como necesario en funcin de
la realidad, debe ser acorde al contexto y a la forma de los hombres que van a
sufrirlo. Debe persistir una voluntad activa firme para poder transformarse, si
realmente se desea hacerlo.

Qu se puede cambiar?
Todo aquello que no encuadra con las tendencias del mercado y/o las restricciones y
exigencias en las organizaciones. Los cambios organizacionales pueden modificar la
cultura, la estructura, los procesos, el estilo de personas, los productos o servicios.

Hay que enfrentarse constantemente con cambios tecnolgicos, sociales,

organizacionales, demogrficos, culturales, etc; y todos ellos pueden influir en las
organizaciones con las que se est trabajando o ser generados por ellas.

El momento en que hay que cambiar es en el que se entiende la necesidad de

cambio; y sabiendo que es un proceso y eso implica resistencia, algo natural en las
personas involucradas, entonces no hay que negarla sino educar su disminucin.

El cambio se institucionaliza cuando se acepta lo nuevo y se deja atrs todo aquello

que pareca esencial, sabiendo que tambin eso nuevo ser dejado atrs en algn
otro momento. Por lo que hay que aprender para cambiar y cambiar para aprender.
La adaptacin al mismo implica desaprender lo aprendido y aprender lo nuevo.

Proceso de cambio.
La adaptacin, la gestin del cambio y la reduccin o supresin de amenazas en
condiciones de inestabilidad e incertidumbre frecuente o permanente puede
facilitarse si las empresas consiguen:

Generar una cultura proactiva al cambio que lo acepte como inevitable

pero tambin como oportunidad y no slo como amenaza o crisis.
Generar un clima interno proclive a la confianza y no al temor o a la
suspicacia.
Comunicarse eficientemente con sistemas neuronales y no meramente
formales.
Potenciar a sus integrantes a partir del otorgamiento de poder y autoridad
(empowerment) en reemplazo de esquemas de control o sumisin.
Trabajar en equipo en reemplazo de simples esquemas de asignacin de
funciones y divisin del trabajo.
Fijar objetivos de crisis para el corto y mediano plazo en reemplazo de los
esquemas del pasado ya probados como ineficaces.
Facilitar la participacin del personal y no su aislamiento.

1
E-fectividad gerencial Fresco

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 Explorar creativamente nuevos caminos en reemplazo de recorridos
transitados que hoy se encuentren atascados.
En sntesis, tratar de hacer viable la empresa reemplazando todo
mecanismo, proceso o conducta que se haya probado ineficaz para hacer
frente a las nuevas demandas del contexto y de los clientes - usuarios.

El proceso de cambio implicar tomar conciencia que, salvo la visin empresaria y

los valores centrales de la empresa (o valores culturales cuyo cambio resulta
inaceptable) todos los restantes componentes son susceptibles de ser cambiados.

Por ello, debe tomarse conciencia que el cambio puede abarcar la estrategia, la
estructura existente y las jerarquas, la tecnologa utilizada, los procesos y mtodos
de trabajo, los estilos de conduccin, los procesos decisorios, los hbitos culturales
y, en general, todo aquello que no satisfaga los requisitos del escenario, que no
agregue valor, que no contribuya a lograr rentabilidad a largo plazo y que no asegure
la satisfaccin y fidelizacin de los clientes.

El proceso de transicin o de cambio es siempre un proceso doloroso pero posible,

siempre que se perciba el dolor actual como algo susceptible de mejorar y de
eliminar, reemplazndolo por una situacin de satisfaccin posterior al tratamiento de
ese dolor. Es menos doloroso si se ha aprendido a aceptarlo, si se ha planificado, si
se comprende y si las personas afectadas han ayudado a crear la nueva realidad
que emerge

Hasta dnde cambiar?

Frente a un cambio podemos hacer ms de lo mismo o desarrollar procesos,
productos o mercados totalmente nuevos. Por lo tanto podemos hablar de cambios
adaptativos, de transicin, transformadores o la posibilidad de no cambiar.

Adaptativo: Son las fuerzas externas las que llevan a la necesidad de cambios ya
que la organizacin esta inmersa en un sistema abierto donde cualquier alteracin
en el contexto conduce a una reorientacin organizacional. Los factores pueden ser
tecnolgicos, demogrficos, ecolgicos, econmicos, legales, polticos o culturales.
Los cambios de crecimiento representan una reafirmacin de la identidad. La mayor
parte de las personas afectadas, continan ocupando las mismas posiciones dentro
de la organizacin y mantienen las mismas responsabilidades

Transicin: un cambio para reactivar y mantener el ciclo de un producto, la nueva

estructura est construida sobre los mismos conceptos bsicos disponibles en la
situacin anterior. Pero lo hace con la cultura que ya posee, manteniendo los
paradigmas bsicos.
Los afectados deben abandonar sus posiciones, responsabilidades y necesitan
adaptarse a una situacin diferente, con otra morfologa, otras relaciones, otras
responsabilidades y otro rango de privilegios.

Transformador: completa transfiguracin de toda la organizacin. Al realizarse, se

modifican substancialmente las maneras de pensar, las creencias, las estrategias,
los sentimientos, los valores y todo aquello que inconscientemente se tena asumido
como lo que era "bueno", "acertado" y "autntico". En los cambios de transformacin
no se puede ir por partes, se trata de un proceso que lo engloba todo y comporta una
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importante modificacin de la cultura de la organizacin, realimentacin de la misin
y de la estrategia.

No cambio: es una opcin posible pero conlleva al fin del ciclo de la organizacin y a
su posterior desaparicin.

Resistencia al cambio.
Puede ser generada porque:

No existe una propuesta de cambio clara

Falta confianza en la propuesta o en quien gestiona el cambio.
Los destinatarios no ven la necesidad de cambio, no estn implicados,
creen que no hay apoyo.
Existe una excesiva presin para el cambio
Existe incompatibilidad entre objetivos y metas personales

Para enfrentarse a un cambio y sobrevivir a l es necesario ser flexible, adaptarse,

tener sentido de la realidad y capacidad para responder al mismo.
Reconocer el cambio y hacer, nos pone en el camino adecuado.

La reduccin de la resistencia al cambio podr lograrse a partir de:

o La reeducacin, capacitacin, reaprendizaje de habilidades de los afectados

y estableciendo una mejor comunicacin con ellos.
o Facilitando y logrando su participacin en el proceso de cambio.
o Brindando facilidades para el cambio y el apoyo necesario para superar
situaciones traumticas.
o Negociando, tanto en trminos de la negociacin propiamente dicha como
de manejo poltico.
o Manipulando y cooptando a los afectados, a partir de la pseudo participacin
de los involucrados o realizando compromisos o promesas a futuro.
o Coercionndolos.

Fases por las que atraviesan las personas sujetas a un proceso de

cambio.

Frente a todo proceso de cambio los

individuos, miembros rasos de la FASES DEL PROCESO DE CAMBIO JVz
organizacin o mximos responsables o
administradores de la PyME, transitan en PELIGROS
PELIGROS OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES

el tiempo por diferentes fases que se AMBIENTE EXTERNO

relacionan con su percepcin del riesgo o NEGACI
NEGACIN (1) COMPROMISO (4)
de la oportunidad que dicho cambio
implica. PASADO FUTURO

RESISTENCIA (2) EXPLORACION (3)

La primera fase se inicia con la negacin

de la realidad. Como mecanismo de AMBIENTE INTERNO
defensa ante la incertidumbre y el peligro
latente intentan evitar el cambio con el
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mero artilugio de negarlo. En esta etapa el individuo se encuentra abrumado,
agobiado, aturdido, se retrae y suele ser indiferente y la nica forma de ayudarlo es
confrontarlo con la informacin real como forma de comprensin del proceso y
propender a su toma de conciencia del cambio y de su inevitabilidad.

Pasado un perodo, por lo general breve, aparecen todas las manifestaciones

posibles de resistencia al cambio. En esta etapa se ejercita todo tipo de accin para
impedir el cambio resistindolo tanto como sea posible. En este estadio aparecen en
las personas el estrs, la ansiedad, la inseguridad, los miedos, se alejan de su grupo
de pertenencia y se retraen an ms (aunque aparenten presencia real). Las
propuestas de los especialistas para ayudar a superar esta fase aconsejan
escucharlos, responder con empata y aplicar la inteligencia emocional tratando de
crear un clima adecuado o mejorando el existente.

Si la situacin persiste y el cambio se presenta como inevitable se pasa a una

tercera etapa de exploracin de la situacin donde los involucrados aparecen an
confundidos, preocupados, frustrados pero ya comienzan a reconocer que tienen un
conjunto de tareas a realizar y que deber afrontar el desafo. Es en esta etapa que
el agente de cambio o lder del cambio quien debe brindar capacitacin permanente
y mantener y hacer claras y visibles las prioridades que requiere el proceso de
cambio.

Finalmente alcanzan el cuarto y ltimo estadio donde se perciben las oportunidades

que el cambio brinda y aparece el compromiso personal para hacer posible el
cambio. El individuo ha logrado analizar racionalmente la situacin, la ha
comprendido y finalmente se ha adaptado. Es en esta etapa, cuando aparece como
exitoso el proceso de cambio realizado cuando se hace necesario fijar y comunicar
metas de largo alcance y mantener una comunicacin eficaz y continua con los
equipos de trabajo.

El individuo frente a los procesos de cambio.

El temor y la resistencia
al cambio se originan JVz
bsicamente en las QU NOS PASA?
prdidas reales o
psicolgicas que la PELIGRO OPORTUNIDAD
AMBIENTE EXTERNO
persona afectada cree Se pasar pronto
Apata. Aturdimiento
Trabajo en equipo
que sufrir. Retraimiento. Indiferencia Satisfaccin
Es igual....No es gran cosa xito
Fijacin en el pasado Ajuste y plan claro F
Entre los argumentos P
A Sabs cuantas vi iguales... Buscar el prximo desafo U
ms comunes y que la S
A
Hay que aguantar hasta que pase... T
U
literatura recoge como D
O
Estrs, Ansiedad. Inseguridad, Confusin Frustracin R
O
prdida. Insomnio. Disgusto Preocupacin excesiva
causantes frecuentes de Puse todo de mi parte y miren como Demasiadas nuevas ideas
resistencia al cambio se me pagan Tengo todo por hacer
Yo podr...? No me puedo concentrar
encuentran el temor a: Alejamiento del grupo Vamos a probar

AMBIENTE INTERNO
1) Que se ponga
en evidencia
que el afectado ha sido previamente ineficiente.
2) Ser despedido o considerado prescindible.
3) Tener que trabajar ms.
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 4) Ser incompetente en la nueva realidad o situacin o carecer de habilidad
como para poder capacitarse sobre los nuevos requerimientos.
5) Perder la estabilidad laboral.
6) Ver reducidos sus ingresos.
7) Perder estatus o smbolos de prestigio.
8) Perder ventajas o derechos adquiridos.
9) Perder poder o influencia.
10) Perder la posibilidad de progresar o hacer carrera.

Entre ellos es interesante analizar la interrelacin dada, ya que la ocurrencia de uno

de los temores individualmente es difcil de encontrar, generalmente se da uno como
consecuencia de otro.
Por ejemplo, podemos mencionar que si el temor que observamos a simple vista
manifestado por un individuo dentro de la organizacin es el de perder las ventajas
obtenidas, seguramente este implicara a su vez otros temores como el de perder el
status y hasta de ser despedido o de ser prescindible.
Con respecto al temor a la inestabilidad, es importante destacar que un proceso de
cambio se percibe desde las personas como un periodo vacilante, donde deben
olvidar y dejar atrs
todo aquello que les
pareca esencial. JVz
QU HACER?
Todo lder eficaz PELIGRO OPORTUNIDAD
habr de comprender AMBIENTE EXTERNO
qu causa resistencia Fijar metas de largo
Enfrentar a las
al cambio en su plazo
personas con la
Conectarse con el
equipo y sus informacin
equipo
esfuerzos estarn PASADO FUTURO
Escuchar, reconocer Concentrarse en
destinados a sentimientos, responder con prioridades y brindar
eliminarlos o empata, fomentar el apoyo capacitacin
mutuo.
reducirlos tanto como Crear un clima adecuado
sea posible.
AMBIENTE INTERNO

NOTA: Los grficos fueron realizados por el Lic. Norberto H. Gngora

Facilitadores del cambio

Es ms fcil adaptarse a un cambio si se entiende el porqu del mismo, y ser tarea
del facilitador que quienes se enfrentan al mismo, entiendan sus motivos. La
existencia de lderes fuertes en la empresa se hace an ms deseable en
situaciones de crisis y es el lder situacional quien asumir el rol de agente del
cambio o facilitador.

Ellos sern aquellos quienes acompaen a las personas en el proceso de cambio,

debern aconsejar, relevar necesidades, generar la participacin y la integracin, y
por sobre todo mediante una buena comunicacin.
Para la gestin del cambio no basta con tener buenas intenciones, hay que liderarlo
balanceando la organizacin, sabiendo que un cambio por mnimo que sea modifica
al resto, teniendo en cuenta la velocidad del cambio.
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Perfil del facilitador:

Debe poseer:
- una visin determinada
- liderazgo
- habilidad para pensar y planificar
- capacidad de generar desarrollo de las personas

Debe ser:
-abierto
-accesibles

Todo individuo y toda empresa pueden aprender; y tambin pueden cambiar.

Todos podemos aprender a adaptarnos al cambio continuo y a predecir los efectos
futuros que ocasionar.

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 LA GESTIN DE UN PROCESO DE CAMBIO.

DECLOGO

1. DEFINIR LA VISIN: Ser la gua para el cambio

2. MOVILIZAR HACIA EL CAMBIO: Toda la Organizacin se pone en
marcha para el cambio, lograr la adhesin.

3. ORGANIZAR EL PROCESO DE CAMBIO: Crear y desarrollar la

estructura y mecanismos adecuados.
4. ESTABLECER EL SISTEMA DE CONDUCCIN DEL CAMBIO: Planificar,
llevar a cabo y vigilar el proceso de cambio
5. MATERIALIZAR EL CAMBIO: Pasar de la situacin actual a la deseada.
6. HACER PARTICIPAR A TODO EL PERSONAL.
7. GESTIONAR LA RESISTENCIA Y CONTEMPLAR LOS ASPECTOS
EMOCIONALES

8. GESTIONAR LAS RELACIONES DE PODER: Considerar que todo cambio

provoca una modificacin en la distribucin del poder.
9. ADOCTRINAMIENTO Y CAPACITACIN: Ayuda integrada al
rendimiento.
10. COMUNICAR, COMUNICAR, COMUNICAR: Actores, contenido y
medios de la comunicacin.

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