Comprensin de las organizaciones (Buke, cap .5).

1. Proceso de diagnstico.

Sin una estructura para comprender la informacin que el profesional de DO colecte acerca
de la organizacin cliente, los datos quiz no sean ms que una gran confusin.
Para que lo sea, se debe procesar en una base organizacional, por medio de modelos y
teoras organizacionales.
Los siguientes modelos estn orientados al comportamiento y sistmico.

2. Modelo de las 6 casillas de Weisbord.

Este autor visualiza su modelo como una pantalla de radar con seales luminosas que nos
de los puntos sobresalientes de la organizacin y de sus aspectos buenos y malos.
Toda organizacin est ubicada en un medio circundante, influenciada por diversos
elementos de ese medio, y a su vez influyendo en ellos.
Un aspecto clave de cualquier diagnstico es la brecha situada entre las dimensiones
formales de la organizacin y sus polticas informales.
Cuanto ms ancha sea la brecha, tanto ms probable es que la organizacin est
funcionando de manera ineficaz.
Preguntas claves para el diagnstico: Cunta diferencia existe entre los sistemas formales
e informales? Qu grado de discrepancia existe entre lo que es y lo que debera ser?
1. Propsito: claridad de la meta y acuerdo de las
metas.
2. Estructura: se cuestiona si existe una
correspondencia adecuada entre la finalidad y la
estructura disponible para lograrla.
3. Relaciones: entre individuos, entre departamentos
y entre las personas, naturaleza y exigencia de sus
empleos (estas son las ms importantes).
4. Recompensas: se diagnostica las similitudes y
diferencias entre la recompensa formal y lo que los
miembros sienten que les traer recompensas y
castigos.
5. Liderazgo: la labor del jefe o lder es mantener el
equilibrio entre los factores anteriores.
6. Mecanismos auxiliares: son los procesos que
toda organizacin tiene; planeacin, control,
presupuestacin y sistemas de informacin.

Este modelo es particularmente til para:

Cuando el consultor no dispone de tanto tiempo como sera deseable para el
diagnstico.
Cuando se necesita un organigrama.
Cuando el cliente no est acostumbrado a pensar en trminos de sistemas.
2. Modelo de congruencia de Nadler-Tushman.

Resulta til cuando un cliente es ms complejo y cuando se dispone ms tiempo.

Considera a toda organizacin como la entidad de trasformacin entre insumos y productos.

1. Insumos: Es algo fijo respecto al sistema, siendo; el medio ambiente, los recursos a
disposicin organizacional, el historial de la organizacin (determina los comportamientos,
las polticas, tipos de personas, etc.) y las estrategias que se desarrollan y evolucionan con
el transcurso del tiempo (esta es el proceso para determinar cmo se dar mejor el empleo
de recursos).
2. Productos: existen cuatro categoras clave: funcionamiento del sistema, comportamiento
de grupo, relaciones intergrupales, y comportamiento individual y sus efectos.
3. Proceso de trasformacin: esta basa en cuatro componentes; tarea (labores que han de
llevarse a cabo y las caractersticas inherentes del trabajo), individual (toda diferencia y
similitud entre empleados), arreglos organizacionales (estructura gerencial y operaciones)
y organizacin informal (estructura social dentro de la organizacin).
Congruencia (concepto de ajuste); el ajuste es una medida de congruencia entre pares de
insumos y entre los componentes del proceso de transformacin. Cuanto ms sea el ajuste,
tanto ms eficaz ser la organizacin.

Estos autores recomiendan un diagnostico en tres pasos:

1) Identificacin del sistema.
2) Determinacin de la naturaleza de las variables claves.
3) Diagnstico del estado del ajuste.
El consultor de DO tiene que concentrarse en el grado en que los componentes son
congruentes entre s, con lo cual deberan formularse las siguientes preguntas:
Hasta qu punto los arreglos organizacionales concuerdan con los requerimientos
de la tarea?
Hasta qu punto las habilidades y necesidades individuales se ajustan a los
requerimientos de la tarea?
Hasta qu punto los requerimientos de la tarea encajan en la organizacin formal e
informal?
3. Modelo pragmtico emergente de Hornstein y Tichy.

Se basa en la premisa de que la mayora de los gerentes y consultores lucubran (especular

o imaginar) teoras y modelos acerca del comportamiento organizacional y de conceptos
intuitivos, deformes y difciles de articular.
Para tratarlos, hay que ayudar a los gerentes a enunciar y conceptualizar sus modelos
implcitos y a, por tanto, hacerlos explcitos.
Este modelo se comparte entre el consultor y cliente y entre los miembros de la
organizacin cliente; abogan un modelo colaborativo que comprende 5 fases:
1) Exploracin y desarrollo de un modelo diagnostico; se busca que los miembros del
grupo cliente formen categoras de componentes organizacionales que se tengan en
comn, con el fin de comprender a que se le tiene mayor importancia.
2) Desarrollo de las estrategias de cambio: la estrategia es el enunciado de un plan para
lo que se ha de cambiar, el mtodo para el cambio y la secuencia de acontecimientos
que comprenden los pasos del cambio.
3) Desarrollo e tcnicas de cambio: consiste en explorar tcnicas potenciales.
4) Evaluacin de las condiciones necesarias para asegurar el xito.
5) Evaluacin de las estrategias de cambio.
Este enfoque se basa en dos suposiciones:
Que la mayora de los gerentes y consultores sustentan teoras intuitivas.
Que muchos consultores imponen sus modelos y teoras a las organizaciones.

Los modelos presentados son de contingencia; no especifican instruccin alguna para el

cambio antes del diagnstico, lo que tiene que cambiarse emana del diagnstico.

4. Teora de la contingencia de Lawrence y Lorsch.

Hacen hincapi en determinadas dimensiones de la organizacin, particularmente en su

estructura y en las relaciones entre grupos.
Arguyen (hiptesis) que existe una relacin causa-efecto entre cuan bien la estructura
interna de la organizacin se acopla a las exigencias ambientales y cuando bien acta.
Se debe examinar la organizacin cliente en lo que ellos crean importante: demandas
ambientales, diferenciacin, integracin, manejo de conflictos y contrato empelado-
gerencia.
El diagnosticador organizacional buscara el grado de concordancia entre las demandas y
complejidades ambientales y la estructura organizacional interna.
La alta integracin al parecer es importante sin importar el medio ambiente, y la
diferenciacin puede ser menor en organizaciones cuyo medio ambiente es estable.
El diagnosticado organizacional deber buscar el modo apura la resolucin de conflictos
y conocer el grado de satisfaccin de los empleados con su contrato psicolgico con la
organizacin.

5. Teoras normativas.
Arguyen que respecto al desarrollo organizacional hay un modo mejor para el cambio y
para su direccin.
A. Perfiles de Likert:
Caracteriza las organizaciones en 4 tipos:
Gerencia autocrtica, imperativa, exploradora.
Autocracia benevolente; todava imperativa, pero no exploradora.
Gerencia consultiva; se consulta a los empleados para la toma de decisiones.
Gerencia participativa; las decisiones son tomadas a nivel grupal.
El modo de emplearlo es un cuestionario llamado perfil de la caractersticas
organizacionales.
Este enfoque empleado en el diagnostico organizacional es estructurado (empleo de
cuestionario) y direccional (los datos se captan a partir de los 4 tipos).

B. Mtodo GRID de Blake y Mouton para el desarrollo organizacional:

Su estudio est enfocado en las barreras ms comunes que obstaculizan la eficacia de los
negocios y la excelencia de las compaas, donde las principales son la planeacin y la
comunicacin (estas son sntomas, pero no causas, de problemas organzaicionales).
Los miembros de la organizacin debern examinar ante todo el comportamiento y estilo
gerencial, y luego avanzar hacia el desarrollo y la puesta en prctica de un modelo
estratgico ideal para la organizacin.
Las dimensiones de produccin y personas son interdependientes y representan actitudes,
ms que comportamientos.
Todo gerente sentir cierto grado de inters por alcanzar los fines de la organizacin en
cuanto a la obtencin de productos, resultados o ganancias; experimentan tambin cierto
grado de inters por las personas que ayudan a lograr los fines de la organizacinestas
preocupaciones determinan el estilo o enfoque general.
Los cinco estilos:
 Los autores sostienen que los
problemas de comunicacin de la
organizacin surgen de la
naturaleza de la supervisin.
El 5,5 es burocrtico y mecnico, y
por ende, menos eficaz.
Los estilos 9,1, 1,9 y 1,1 son ms
deficientes aun y son causas de
problemas similares, centrados en
la comunicacin.

Las seis bases del desarrollo organizacional Grid:

1) comienzan con un seminario de una semana, en el que los participantes evalan su
estilo actual y emprenden los comportamientos asociados con el estilo 9,9.
2) Desarrollo de trabajo ene quipo.
3) Desarrollo intergrupal (reducir las pautas de ganador-perdedor).
4) Desarrollo de un modelo estratgico ideal para la entidad.
5) Ejecucin del modelo estratgico ideal.
6) Critica sistemtica; se evala la labor de cambio.
Las fases 1, 2 y 3 estn destinadas a enfrentarse a las barreras de comunicacin y las
dems con las de planeacin. A diferencia de otros modelos, recin en la fase 6 se
comienza un modelo diagnstico.

C. Enfoque histrico-clnico de Levison:

Se basa en la teora psicoanaltica y ve a las organizaciones den dimensiones familiares.
Insiste en al observacin, especialmente en las impresiones iniciales de la organizacin.
6 Categoras de diagnstico:
Observacin e impresiones del consultor; el cmo se siente la organizacin.
Datos de hechos; se escudrian y repasan polticas y procedimientos registrados.
Informacin externa; se capta por medio de entrevistas con competidores y
proveedores.
Patrn de organizacin; organigrama.
Arreglos; aprender donde y por quienes ejecutan las funciones esenciales.
 Pautas de tarea; actividades complementarias (de cada miembro en un grupo de
trabajo), paralelas (grupales que realizan similares), actividades en secuencia (tarea
global de grupo) e individualizadas (por cada persona).