La miopa

en el marketing
El crecimiento sostenido depende de cun ampliamente usted defina
su negocio, y de cun cuidadosamente estime las necesidades de
sus clientes.

T
por Theodore Levitt

TODA GRAN INDUSTRIA fue alguna vez una industria de crecimiento.

Pero algunas que hoy estn surcando una ola de entusiasmo por el cre-
cimiento estn a la sombra de la declinacin. Otras, que son vistas como
industrias veteranas de crecimiento, en realidad han dejado de crecer. En
cada caso, la razn por la cual el crecimiento es amenazado, desacelerado
o frenado no es que el mercado est saturado. Es porque ha habido una
falla de gestin.

Propsitos fatdicos
El fracaso est en las altas esferas. En ltima instancia, los ejecutivos
responsables son aquellos que se enfrentan a metas y polticas amplias.
Por ejemplo:
Los ferrocarriles no dejaron de crecer porque la necesidad de trans-

porte de pasajeros y carga disminuyera. sta creci. Los ferrocarriles

estn actualmente en problemas no porque esa necesidad haya sido
satisfecha por otros (automviles, camiones, aviones e incluso telfonos),
sino porque no fue satisfecha por los propios ferrocarriles. Dejaron que
otros les arrebataran sus clientes porque supusieron estar en el negocio
de los ferrocarriles, en lugar del negocio de transporte. La razn por la
Jim Frazier

Publicacin original:
julio - agosto de 1960 que definieron incorrectamente su industria fue que estaban orientados

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 a los ferrocarriles y no al trans- orgullosamente consciente
porte; orientados al producto y orientado al producto que
y no al cliente. las antiguas empresas textiles
Hollywood apenas se li- de Nueva Inglaterra, que han
br de ser totalmente doble- sido tan implacablemente
gado por la televisin. De masacradas? Las DuPont y
hecho, todas las empresas las Corning han tenido xito,
cinematogrficas establecidas no principalmente debido a
pasaron por drsticas reorga- su orientacin al producto o
nizaciones. Algunas simple- la investigacin, sino porque
mente desaparecieron. Todas tambin han estado plena-
ellas se vieron en problemas mente orientadas al cliente.
no debido a las incursiones de Es su constante atencin a las
la televisin, sino a causa de oportunidades de aplicar su
su propia miopa. Al igual que conocimiento tcnico a la crea-
los ferrocarriles, Hollywood cin de usos que satisfagan
defini incorrectamente su a los clientes, lo que explica
negocio. Crey que estaba en su prodigiosa generacin de
el negocio de las pelculas cu- nuevos productos exitosos.
ando en realidad estaba en el Sin una mirada muy sofisti-
negocio del entretenimiento. cada en el cliente, la mayora
Pelculas implicaba un pro- de sus nuevos productos se
ducto especfico, limitado. habra equivocado y sus m-
Esto llev a una necia com- todos de ventas habran sido
placencia que desde un prin- intiles.
cipio hizo que los productores El aluminio tambin ha se-
vieran la televisin como una amenaza. Hollywood despreci guido siendo una industria de crecimiento, gracias a los esfuer-
la televisin cuando debi haberla recibido como una opor- zos de dos empresas creadas en tiempos de guerra que se pu-
tunidad de expandir el negocio del entretenimiento. sieron deliberadamente a inventar nuevos usos que satisficieran
Hoy, la televisin es un negocio ms grande que lo que a los clientes. Sin Kaiser Aluminum & Chemical Corporation
fue jams el antiguo negocio estrechamente definido de y Reynolds Metals Company, la demanda total de aluminio en
las pelculas. Si Hollywood hubiera estado orientado al cli- la actualidad sera muchsimo menor.
ente (brindar entretenimiento) antes que al producto (hacer Error de anlisis. Algunos podran argumentar que es ab-
pelculas), habra pasado por el calvario fiscal que atraves? surdo contraponer ferrocarriles a aluminio o pelculas a vidrio.
Lo dudo. Lo que finalmente salv a Hollywood y permiti su No son el aluminio y el vidrio por naturaleza tan verstiles,
resurgimiento, fue la ola de nuevos guionistas, productores y que las industrias estn destinadas a tener ms oportunidades
directores jvenes cuyos xitos anteriores en televisin haban de crecimiento que los ferrocarriles y las pelculas? Esta visin
diezmado a las antiguas empresas cinematogrficas y derro- comete precisamente el error del que he hablado. Define una
cado a los grandes magnates del cine. industria, un producto o un cluster de conocimiento tan estre-
Hay otros ejemplos, menos obvios, de industrias que han chamente que garantiza su obsolescencia prematura. Cuando
puesto y estn poniendo en peligro sus futuros al definir mencionamos ferrocarriles, debemos cerciorarnos de querer
inadecuadamente sus propsitos. Ms adelante discutir al- decir transporte. Como medios de transporte, los ferrocar-
gunos de ellos en detalle y analizar el tipo de polticas que riles tienen an una buena chance de gran crecimiento. No
desencadenaron los problemas. En lo inmediato, puede ser til estn limitados al negocio de ferrocarriles como tal (aunque,
mostrar lo que una gestin totalmente orientada al cliente en mi opinin, el ferrocarril es potencialmente un medio
puede hacer para mantener una industria de crecimiento en de transporte mucho ms fuerte que lo que generalmente
crecimiento, aun despus que las oportunidades obvias se han se cree).
agotado. He aqu dos ejemplos muy familiares: el nylon y el A los ferrocarriles no les falta oportunidad, sino un poco de
vidrio, especficamente, E.I. du Pont de Nemours and Com- la imaginacin y audacia ejecutiva que los engrandeci. In-
pany y Corning Glass Works. cluso un amateur como Jacques Barzun puede ver lo que hace
Ambas empresas tienen una gran competencia tcnica. Su falta cuando dice: Me entristece ver a la organizacin social
orientacin al producto es incuestionable, pero esto por s solo y fsica ms avanzada del siglo pasado caer en desgracia por
no explica su xito. Despus de todo, ha habido alguien ms falta de la misma imaginacin integral que la construy. [Lo

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que hace falta es] la voluntad de las empresas de sobrevivir y
satisfacer al pblico con habilidad e inventiva.1
Sombra de obsolescencia
Es imposible mencionar una sola gran industria que en algn
momento no haya calificado para el mgico apelativo de in-
dustria de crecimiento. En cada caso, la supuesta fortaleza
de la industria radicaba en la superioridad aparentemente
incontestable de su producto, para el cual pareca no existir un
sustituto eficaz. Era en s mismo un arrollador sustituto para
el producto que haba reemplazado de manera tan triunfal.
Sin embargo, una tras otra, estas clebres industrias han cado
bajo una sombra. Veamos brevemente algunos otros casos,
esta vez tomando ejemplos que hasta ahora han recibido un
poco menos de atencin.
Lavado en seco. sta fue una vez una industria de creci-
miento con esplndidas perspectivas. En una poca de pren-
das de lana, imagine poder finalmente limpiarlas en forma
fcil y segura. El auge se desat. Sin embargo, aqu estamos 30
aos despus de iniciado el boom y la industria est en pro-
blemas. De dnde ha venido la competencia? De una mejor
forma de limpieza? No. Ha venido de las fibras sintticas y de
los aditivos qumicos que han reducido la necesidad de lavado
en seco. Pero esto es slo el principio. La poderosa magia del
ultrasonido acecha en las sombras, lista para dejar totalmente
obsoleto el lavado en seco qumico.
Empresas de electricidad. ste es otro de esos supuestos
productos sin sustitutos que han sido alzados en un pedestal
de crecimiento invencible. Cuando apareci la lmpara in-
candescente, las lmparas de queroseno llegaron a su fin. Ms
tarde, la rueda hidrulica y el motor de vapor fueron hechos
trizas por la flexibilidad, confiabilidad, simplicidad y fcil dis-
ponibilidad de los motores elctricos. La prosperidad de las
empresas de electricidad contina rampante a medida que
los hogares se convierten en museos de artefactos elctricos.
Cmo podra alguien dejar de invertir en empresas de electri-
cidad, sin competencia y sin ms que crecimiento en el futuro?
Sin embargo, una segunda mirada ya no resulta tan tran-
quilizante. Una multitud de empresas que no estn en el sec-
tor elctrico han avanzado bastante en el desarrollo de una
poderosa celda de combustible qumico, que podra instalarse
en algn rincn oculto de cada hogar para proveer silenciosa-
mente de energa elctrica. Los tendidos de cables que vulgari-
zan tantos vecindarios seran eliminados, y lo mismo ocurrira
con las interminables destrucciones de calles e interrupciones
del servicio durante las tormentas. Tambin en el horizonte
est la energa solar, nuevamente promovida por empresas
que no son del sector elctrico.
Quin dice que las empresas de electricidad no tienen
competencia? Hoy pueden ser monopolios naturales, pero
maana podran ser muertes naturales. Para evitar este fu-
turo, tambin tendrn que desarrollar celdas de combustible,
energa solar y otras fuentes de energa. A fin de sobrevivir,
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debern planear ellas mismas la obsolescencia de aquello que
hoy permite su subsistencia.
Tiendas de comestibles. A muchos les cuesta darse cuenta
de que alguna vez existi un prspero establecimiento cono-
cido como la tienda de la esquina. El supermercado tom su
lugar con poderosa eficacia. Sin embargo, las grandes cadenas
de comestibles de los aos 30 apenas escaparon de ser total-
mente aniquiladas por la agresiva expansin de los supermer-
cados independientes. El primer supermercado genuino se
abri en 1930 en Long Island. Hacia 1933, los supermercados
proliferaban en California, Ohio, Pennsylvania y otros lugares.
Pero las cadenas establecidas los ignoraron presuntuosamente.
Cuando decidieron reconocerlos, fue con descripciones tan
sarcsticas como tiendas de pacotilla, de caballo y carretn,
almacenes pueblerinos y oportunistas poco ticos.
El ejecutivo de una gran cadena anunci en ese tiempo que
a l le pareca difcil de creer que la gente viaje kilmetros
para comprar alimentos y sacrifique el servicio personal que
las cadenas han perfeccionado y al que [el consumidor] est
acostumbrado.2 Todava en 1936, la National Wholesale Gro-
cers Convention y la New Jersey Retail Grocers Association se-
alaban que no haba nada que temer. Decan que el reducido
atractivo de los supermercados para el comprador orientado
al precio limitaba el tamao de su mercado. Tenan que atraer
compradores de muchos kilmetros a la redonda. Cuando apa-
recieran imitadores, se produciran liquidaciones al por mayor
al bajar los volmenes. Se deca que las grandes ventas de
los supermercados se deban en parte a su novedad. La gente
quera tiendas de comestibles de conveniencia en su vecindario.
Si las tiendas de vecindario cooperaban con sus proveedores,
ponan atencin a sus costos y mejoraban su servicio, seran
capaces de resistir la competencia hasta que sta cesara.3
Nunca ces. Las cadenas descubrieron que su supervivencia
requera entrar al negocio de los supermercados. Esto signifi-
caba la destruccin en masa de sus enormes inversiones en
tiendas de vecindario y en mtodos establecidos de distribu-
cin y comercializacin. Las empresas con el coraje de sus
convicciones se apegaron resueltamente a la filosofa de la
tienda de la esquina. Mantuvieron su orgullo, pero perdieron
hasta la camisa.
Un ciclo de autoengao. Pero la memoria es frgil. Por
ejemplo, es difcil para las personas que hoy aclaman confia-
damente a los mesas gemelos de la electrnica y los qumicos
pensar que algo malo pueda pasar a estas dos florecientes
industrias. Probablemente tampoco puedan entender cmo
un empresario razonable pudo ser tan miope como el famoso
millonario de Boston que, a principios del siglo 20, sentenci
sin proponrselo a la pobreza a sus herederos al estipular que
toda su fortuna fuese invertida exclusivamente y para siem-
pre en ttulos del tranva elctrico. Su declaracin pstuma,
Siempre habr una gran demanda por transporte urbano efi-
ciente, no sirve de consuelo a sus herederos, quienes se ganan
la vida surtiendo combustible en una gasolinera.
 Sin embargo, en una encuesta informal que realic entre un
grupo de inteligentes ejecutivos de negocios, casi la mitad con-
cord en que difcilmente habra perjudicado a sus herederos
si hubiese atado para siempre su patrimonio a la industria de
la electrnica. Cuando les plante el ejemplo de los tranvas de
Boston, respondieron unnimemente: Eso es distinto!. Pero,
lo es? No es la situacin bsica idntica? cambio fundamental, aunque tpico. No slo est dejando de
Honestamente, creo que no existe tal cosa como una in-
dustria de crecimiento. Slo hay empresas organizadas y opera-
das para crear y aprovechar oportunidades de crecimiento. Las
industrias que creen ir sobre alguna escalera automtica de
crecimiento invariablemente se sumen en el estancamiento.
La historia de toda industria de crecimiento muerta y mori-
bunda muestra un ciclo de autoengao de abundante expan-
sin y decadencia inadvertida. Existen cuatro condiciones que
generalmente garantizan este ciclo:
1. La creencia de que el crecimiento est asegurado por una
poblacin ms adinerada y en expansin.
2. La creencia de que no existe un sustituto competitivo
para el principal producto de la industria.
3. Demasiada fe en la produccin masiva y en las ventajas
de los costos unitarios rpidamente decrecientes al aumentar
la produccin.
4. Preocupacin con un producto que se presta a la experi-
mentacin cientfica cuidadosamente controlada, el mejora-
miento y la reduccin de costos de manufactura.
Ahora quisiera examinar cada una de estas condiciones con
cierto detalle. Para construir mi argumento lo ms claramente
posible, ilustrar los puntos refirindome a tres industrias:
petrleo, automviles y electrnica. Me centrar particular-
mente en el petrleo, porque abarca ms aos y ms vicisitudes.
Estas tres industrias no slo tienen excelente reputacin con
el pblico en general y tambin gozan de la confianza de los
inversionistas sofisticados, sino que adems sus ejecutivos se
han hecho conocidos por su pensamiento progresista en reas
tales como control financiero, investigacin de productos y ca-
pacitacin ejecutiva. Si la obsolescencia puede lesionar incluso
a estas industrias, entonces puede suceder en cualquier parte.
El mito de la poblacin
La creencia de que las utilidades estn aseguradas por una
poblacin ms adinerada y en expansin est arraigada en
el corazn de toda industria. Mitiga las aprensiones que cu-
alquiera comprensiblemente tendra sobre el futuro. Si los
consumidores se estn multiplicando y tambin compran ms
su producto o servicio, usted puede enfrentar el futuro con
mucha ms comodidad que si el mercado se estuviera contra-
yendo. Un mercado en expansin evita que los fabricantes ten-
gan que pensar mucho o en forma imaginativa. Si pensar es
una respuesta intelectual a un problema, entonces la ausencia
de un problema conduce a la ausencia de pensamiento. Si su
producto tiene un mercado que se expande automticamente,
usted no pensar mucho en cmo expandirlo.
Uno de los ejemplos ms interesantes de esto lo entrega
la industria del petrleo. Probablemente nuestra industria
de crecimiento ms antigua, tiene un historial envidiable.
Aunque existen ciertas preocupaciones actuales respecto de su
tasa de crecimiento, la propia industria tiende a ser optimista.
Pero creo que se puede demostrar que est sufriendo un
ser una industria de crecimiento, sino que en realidad podra
estar declinando, en relacin a otros negocios. Aunque existe
una falta de conciencia generalizada sobre este hecho, es con-
cebible que, con el tiempo, la industria del petrleo se halle en
una posicin muy similar a la de gloria retrospectiva en que se
hallan hoy los ferrocarriles. Pese a su labor pionera en desar-
rollar y aplicar el mtodo de valor presente a la evaluacin de
inversiones, as como en relaciones con los empleados y en
trabajar con pases en desarrollo, el negocio del petrleo es
un penoso ejemplo de cmo la complacencia y la obstinacin
pueden convertir las oportunidades en un cuasi desastre.
Una de las caractersticas de esta y otras industrias que han
credo firmemente en las consecuencias beneficiosas de una
poblacin en expansin, y que al mismo tiempo ofrecen un
producto genrico para el cual parece no haber sustituto com-
petitivo, es que cada empresa ha buscado superar a sus com-
petidores mejorando lo que ya hace. Esto tiene sentido, desde
luego, si se supone que las ventas estn ligadas a las variables
de poblacin del pas, porque el cliente puede comparar pro-
ductos slo segn sus caractersticas. Creo que es significativo,
por ejemplo, que desde que John D. Rockefeller enviara lm-
paras de queroseno en forma gratuita a China, la industria de
petrleo no ha hecho nada realmente destacable por crear de-
manda para su producto. Ni siquiera en el mejoramiento del
producto ha sobresalido. La mayor mejora el desarrollo del
plomo tetraetlico provino de fuera de la industria, especfi-
camente de General Motors y DuPont. Las grandes contribu-
ciones hechas por la propia industria se limitan a la tecnologa
de exploracin, produccin y refinacin de petrleo.
Buscarse problemas. En otras palabras, los esfuerzos de la
industria del petrleo se han centrado en aumentar la eficien-
cia de extraer y elaborar su producto, y no realmente en mejo-
rar el producto genrico o su marketing. Adems, su principal
producto se ha definido continuamente en los trminos ms
reducidos posibles: a saber, gasolina, y no energa, combustible
o transporte. Esta actitud ha ayudado a garantizar que:
Las grandes mejoras en la calidad de la gasolina tiendan
a no originarse en la industria petrolera. El desarrollo de com-
bustibles alternativos superiores tambin proviene de fuera de
la industria, como se demostrar ms adelante.
Las grandes innovaciones en el marketing del combus-
tible para autos provengan de pequeas nuevas empresas
petroleras que no se preocupan principalmente de la produc-
cin o refinacin. stas son las empresas responsables de la
rpida expansin de las estaciones de gasolina de mltiples
bombas, con su exitoso nfasis en instalaciones amplias y
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La miopa en el marketing
limpias, servicio rpido y eficiente y gasolina de calidad a bajos
precios.
De este modo, la industria del petrleo est buscndose
problemas con quienes estn fuera de ella. Tarde o temprano,
en esta tierra de vidos inversionistas y emprendedores, sur-
gir con toda seguridad una amenaza. La posibilidad de esto se
volver ms obvia cuando nos refiramos a la siguiente creen-
cia peligrosa de muchos ejecutivos. En un afn de continuidad,
dado que esta segunda creencia est estrechamente relacio-
nada con la primera, proseguir con el mismo ejemplo.
La idea de indispensabilidad. La industria del petrleo
est bastante convencida de que no hay sustituto competitivo
para su principal producto, la gasolina; o que, si lo hay, seguir
siendo un derivado del petrleo crudo, como el disel o el
combustible de queroseno para aviones.
Existe un alto grado de utopa en esta suposicin. El pro-
blema es que la mayora de las empresas refinadoras posee
enormes reservas de petrleo crudo, que tienen valor slo si
existe un mercado para los productos en los que ese petrleo
se puede convertir. De ah la tenaz creencia en la continua su-
perioridad competitiva de los combustibles para automviles
derivados del petrleo crudo.
Esta idea persiste pese a toda la evidencia histrica en su
contra. La evidencia no slo muestra que el petrleo nunca ha
sido un producto superior para ningn propsito por mucho
tiempo, sino tambin que la industria petrolera nunca ha sido
realmente una industria de crecimiento. Ms bien, ha sido una
sucesin de diferentes negocios que han pasado por los ciclos
histricos usuales de crecimiento, madurez y decadencia. La
supervivencia de la industria se debe a una serie de milagrosos
escapes de la obsolescencia total, y de rescates inesperados de
ltima hora que recuerdan las seriales como Los peligros de
Pauline.
Los peligros del petrleo. Para ilustrar, esbozar slo los
episodios centrales. Al comienzo, el petrleo crudo se us prin-
cipalmente como medicina patentada. Pero incluso antes que
esa moda pasara, la demanda aument considerablemente
gracias a su uso en las lmparas de queroseno. La perspectiva
de iluminar las lmparas de todo el mundo dio origen a una
exorbitante promesa de crecimiento. Las perspectivas eran
similares a las que la industria tiene ahora para la gasolina
en otras partes del mundo. Difcilmente se puede esperar a
que las naciones subdesarrolladas tengan un automvil en
cada garaje.
En los das de la lmpara de queroseno, las empresas petro-
leras competan entre s y contra el alumbrado a gas tratando
de mejorar las caractersticas de iluminacin del queroseno.
Pero, de pronto, ocurri lo imposible. Edison invent una luz
totalmente independiente del petrleo crudo. De no haber
sido por el creciente uso del queroseno en estufas, la lm-
para incandescente habra acabado totalmente con el petrleo
como una industria de crecimiento en esa poca. El petrleo
habra servido para poco ms que engrasar ejes.
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Luego el desastre y el rescate de ltima hora volvieron a
ocurrir. Se produjeron dos grandes innovaciones, ninguna
de las cuales se origin en la industria petrolera. Primero, el
exitoso desarrollo de los sistemas de calefaccin central ali-
mentados con carbn para uso domstico dej obsoletas las
estufas. Aunque la industria se tambale, tambin recibi su
impulso ms extraordinario hasta el momento: el motor de
combustin interna, tambin inventado fuera de la industria.
Ms tarde, cuando la prodigiosa expansin de la gasolina
finalmente comenz a estabilizarse en los aos 20, se produjo
el milagroso rescate del calentador central de petrleo. Nue-
vamente, la escapatoria fue facilitada por la invencin y el
desarrollo externos. Y cuando ese mercado se debilit, la de-
manda por combustible de aviacin en tiempos de guerra vino
al rescate. Despus de la guerra, la expansin de la aviacin
civil, la dieselizacin de los ferrocarriles y la explosiva de-
manda por autos y camiones mantuvieron el crecimiento de
la industria.
Entretanto, la calefaccin centralizada con petrleo cuyo
boom potencial apenas empezaba a ser proclamado enfrent
una fuerte competencia del gas natural. Aunque las propias
empresas petroleras posean el gas que ahora competa con su
petrleo, la industria no origin la revolucin del gas natural,
y hasta el da de hoy no se ha beneficiado mayormente de su
posesin. La revolucin del gas fue encabezada por empresas
de transmisin recin formadas que comercializaban el pro-
ducto con agresivo ardor. Ellas iniciaron una magnfica nueva
industria, primero contra el consejo y luego contra la resisten-
cia de las empresas petroleras.
La lgica de la situacin indicaba que las empresas petro-
leras deban haber desatado ellas mismas la revolucin del gas.
No slo lo posean, sino que eran las nicas con experiencia
en su manejo, depuracin y uso, y las nicas experimentadas
en transmisin y tecnologa de gasoductos. Adems entendan
los problemas de calefaccin. Pero, debido en parte a que
saban que el gas natural competira con su propia venta de
petrleo para calefaccin, las empresas petroleras desdearon
el potencial del gas. La revolucin fue iniciada finalmente por
ejecutivos de oleoductos incapaces de persuadir a sus propias
empresas de entrar en el negocio del gas, que renunciaron
y organizaron las espectacularmente exitosas empresas de
transmisin de gas. Incluso despus que su xito se volviera
dolorosamente evidente para las empresas petroleras, stas no
entraron al negocio de transmisin de gas. El multimillonario
negocio que debi haber sido suyo qued en manos de otros.
Como en el pasado, la industria se ceg en su estricta preocu-
pacin con el producto y con el valor de sus reservas. Prest
poca o ninguna atencin a las necesidades y preferencias bsi-
cas de sus clientes.
En los aos de posguerra no se ha visto ningn cambio.
Inmediatamente despus de la Segunda Guerra Mundial, la
industria petrolera recibi un fuerte estmulo para el futuro
con el rpido aumento en la demanda de su lnea tradicional
 de productos. En 1950, la mayora de las empresas proyec-
taba tasas anuales de expansin domstica de aproximada-
mente 6% al menos hasta 1975. Aunque la razn de reservas
de petrleo crudo y demanda en el mundo libre era cerca
de 20 a 1, considerndose usualmente 10 a 1 como una razn
prctica aceptable en EE.UU., el boom de demanda hizo que
los exploradores de petrleo buscaran ms, sin prestar sufici-
ente atencin a lo que el futuro prometa realmente. En 1952,
acertaron en Medio Oriente y la razn se dispar a 42 a 1. Si
las adiciones brutas a las reservas continan a la tasa prome-
dio de los ltimos cinco aos (37.000 millones de barriles al
ao), entonces, para 1970, la razn de reservas subir a 45 a 1.
Esta abundancia de petrleo ha debilitado los precios del
crudo y sus derivados en todo el mundo.
Un futuro incierto. Actualmente los ejecutivos no pueden
hallar mucho consuelo en la industria de petroqumicos, de
rpida expansin, otra idea de uso del petrleo que no se
origin en la industria. La produccin total de petroqumicos
en EE.UU. equivale aproximadamente a 2% (por volumen)
de la demanda de todos los derivados del petrleo. Aunque
ahora se espera que la industria petroqumica crezca cerca
de 10% por ao, esto no compensar otras fugas en el creci-
miento del consumo de petrleo crudo. Adems, aunque los
productos petroqumicos son muchos y van en aumento, es
importante recordar que existen fuentes no petroleras de la
materia prima bsica, tales como el carbn mineral. Por otra
parte, una gran cantidad de plsticos pueden ser producidos
con relativamente poco petrleo. Actualmente se considera toso un negocio. Uno de los ms grandes enemigos de este
que una refinera de petrleo de 50.000 barriles diarios es el conocimiento es la produccin masiva.
tamao mnimo para la eficiencia. Pero una planta qumica de
5.000 barriles diarios es una operacin gigantesca. Presiones de produccin
El petrleo nunca ha sido una industria de crecimiento con- Las industrias de produccin masiva son movidas por un
tinuamente fuerte. Ha crecido a tropezones, siempre salvada fuerte impulso a producir todo lo que puedan. La perspec-
milagrosamente por innovaciones y avances realizados por tiva de costos unitarios marcadamente decrecientes a medida
otros. La razn de que no haya crecido en progresin uniforme que la produccin aumenta es ms de lo que la mayora de
es que cada vez que pens que tena un producto superior, empresas normalmente puede resistir. Las posibilidades de
libre de la posibilidad de sustitutos competitivos, el producto ganancias parecen espectaculares. Todos los esfuerzos se en-
result ser inferior y particularmente susceptible de obsoles- focan en la produccin, con el resultado de que el marketing
cencia. Hasta ahora, la gasolina (para combustible de motor, al se descuida.
menos) ha escapado a este destino. Pero, como veremos ms John Kenneth Galbraith sostiene que lo que ocurre es justa-
adelante, tambin podra tener sus das contados. mente lo contrario.4 La produccin es tan prodigiosa que todo
El punto de todo esto es que no existe garanta contra la el esfuerzo se concentra en tratar de deshacerse de ella. Dice
obsolescencia de productos. Si la propia investigacin de una que esto explica los comerciales cantados, la profanacin del
empresa no deja a su producto obsoleto, la de otra lo har. A paisaje con letreros publicitarios y otras prcticas vulgares y
menos que una industria sea especialmente afortunada, como excesivas. Galbraith seala un problema real, pero pasa por
lo ha sido la del petrleo hasta ahora, puede fcilmente hun- alto el punto estratgico. La produccin masiva efectivamente
dirse en un mar de nmeros rojos, tal como ocurri con los genera una gran presin para mover el producto. Pero lo que
ferrocarriles, los fabricantes de ltigos para coches de caballos, usualmente se enfatiza es la venta, no el marketing. El marke-
las tiendas de comestibles de la esquina, la mayora de las ting, un proceso ms sofisticado y complejo, se ignora.
grandes empresas cinematogrficas y, de hecho, muchas otras La diferencia entre marketing y ventas es ms que semn-
industrias. tica. Las ventas se enfocan en las necesidades del vendedor y el
La mejor manera de que una empresa sea afortunada es marketing en las del comprador. Las ventas se preocupan de la
forjarse su propia suerte. Esto implica saber lo que hace exi- necesidad del vendedor de convertir el producto en efectivo, y

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La miopa en el marketing
el marketing, de la idea de satisfacer las necesidades del cliente
mediante el producto y todo el conjunto de cosas relacionadas
con crearlo, entregarlo y, finalmente, consumirlo.
En algunos sectores, los atractivos de la produccin masiva
han sido tan poderosos que los altos ejecutivos, en la prctica,
han dicho a sus departamentos de ventas: Ustedes deshganse
del producto; nosotros nos ocuparemos de las utilidades. En
contraste, una empresa con verdadera mentalidad de marke-
ting trata de crear bienes que entreguen valor y servicios que
los consumidores quieran comprar. Lo que se ofrece a la venta
incluye no slo el producto o servicio genrico, sino tambin
la forma en que ste se pone a disposicin del cliente, cundo,
bajo qu condiciones y en qu trminos de intercambio. Ms
importante an, lo que se ofrece a la venta est determinado
no por el vendedor, sino por el comprador. El vendedor sigue
los dictados del comprador de tal forma que el producto se
convierte en una consecuencia del esfuerzo de marketing, y
no viceversa.
Desfase en Detroit. Esto puede sonar como una regla ele-
mental de los negocios, pero eso no impide que sea sistemti-
camente transgredida. Ciertamente es ms transgredida que
respetada. Tome el caso de la industria automovilstica.
Aqu la produccin masiva es sumamente famosa, altamente
respetada y tiene el mayor impacto sobre la sociedad en su
conjunto. La industria ha amarrado su suerte a las implacables
demandas de cambios anuales de modelos, una poltica que
hace de la orientacin al cliente una necesidad especialmente
urgente. En consecuencia, los fabricantes de automviles gastan
Es difcil para la gente que elogi a los gemelos mesinicos
de la electrnica y de la qumica observar la posibilidad
de que las cosas pudieran salir mal con estas
industrias de ritmo trepidante.
anualmente millones de dlares en investigacin del consumi-
dor. Pero el hecho de que los nuevos autos compactos se estn
vendiendo tan bien en su primer ao indica que las amplias
investigaciones de Detroit fueron por mucho tiempo incapaces
de revelar lo que los clientes realmente queran. Detroit no se
convenci de que la gente quera algo diferente de lo que ellos
estaban haciendo hasta que perdi millones de clientes a ma-
nos de otros fabricantes de autos pequeos.
Cmo se pudo perpetuar por tanto tiempo este increble
desfase con los deseos del consumidor? Por qu la investiga-
cin no revel las preferencias de los consumidores antes que
sus propias decisiones de compra lo hicieran? No es para eso
que sirve la investigacin del consumidor, descubrir lo que va
a ocurrir antes que suceda? La respuesta es que Detroit nunca
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investig realmente los deseos de los consumidores. Slo inves-
tig sus preferencias entre los tipos de cosas que ya haba deci-
dido ofrecerles. Detroit se orienta principalmente al producto,
y no al consumidor. En la medida en que se reconoce que
ste tiene necesidades que el fabricante debera tratar de satis-
facer, Detroit muchas veces acta como si el problema pudiera
resolverse slo con cambios en el producto. Ocasionalmente,
tambin presta atencin al financiamiento, pero lo hace ms
con el afn de vender que de posibilitar que el cliente compre.
En cuanto a atender las necesidades de otros clientes, no
se est haciendo lo suficiente como para destacarse aqu. Las
reas con las mayores necesidades insatisfechas se ignoran
o, en el mejor de los casos, reciben insuficiente atencin. s-
tas se encuentran en el punto de venta y en el mbito de la
reparacin y mantenimiento de los automviles. Detroit ve
estas reas problemticas como de importancia secundaria, lo
cual es subrayado por el hecho de que los extremos de venta
minorista y servicio en este sector no son de propiedad de los
fabricantes, ni son operados o controlados por ellos. Una vez
que el automvil se produce, las cosas quedan en gran medida
en las inadecuadas manos del distribuidor. Ilustrativo de la
actitud distanciada de Detroit es el hecho de que, si bien el ser-
vicio ofrece enormes oportunidades de estimulacin de ventas
y generacin de utilidades, slo 57 de los 7.000 distribuidores
de Chevrolet dan servicio nocturno de mantenimiento.
Los automovilistas expresan reiteradamente su insatisfac-
cin con el servicio y sus aprensiones respecto de comprar au-
tos bajo el actual sistema de venta. Los problemas y ansiedades
que encuentran durante los procesos de compra y manteni-
miento del vehculo son probablemente ms intensos y exten-
didos hoy que hace muchos aos. Sin embargo, los fabricantes
parecen no escuchar ni seguir los dictados del angustiado con-
sumidor. Y si lo hacen, debe ser a travs del filtro de su propia
preocupacin con la produccin. El esfuerzo de marketing to-
dava es visto como una consecuencia necesaria del producto,
y no viceversa, como debera ser. se es el legado de la produc-
cin masiva, con su visin provinciana de que las utilidades
residen esencialmente en la produccin plena de bajo costo.
Lo primero para Ford. El atractivo de utilidades de la pro-
duccin masiva obviamente tiene un lugar en los planes y
en la estrategia de los ejecutivos de negocios, pero siempre
debe seguir a una reflexin intensa sobre el cliente. sta es
una de las lecciones ms importantes que podemos aprender
del comportamiento contradictorio de Henry Ford. En cierto
modo, Ford fue al mismo tiempo el ms brillante y el ms
inconsciente comercializador en la historia estadounidense.
Fue inconsciente porque se neg a darle al cliente algo que
no fuera un automvil negro. Fue brillante porque cre un
sistema de produccin diseado para ajustarse a las necesi-
dades del mercado. Habitualmente lo celebramos por la razn
equivocada: su genio de produccin. Su verdadero genio era
La historia del fin o del camino hacia el fin de una
industria de crecimiento demuestra un ciclo de
engao propio que incluye una expansin abundante y una
cada inadvertida.
el marketing. Pensamos que fue capaz de bajar su precio de
venta y por tanto vender millones de autos a US$ 500 debido
a que su invencin de la lnea de montaje redujo los costos. En
realidad, invent la lnea de montaje porque haba concluido
que a US$ 500 poda vender millones de autos. La produccin
masiva fue el resultado, y no la causa, de sus bajos precios.
Ford hizo hincapi en este punto repetidas veces, pero una
nacin de ejecutivos de negocios orientados a la produccin se
niega a or la gran leccin que l ense. He aqu su filosofa porte y no en el negocio de los ltigos para coches de caballos,
de operacin, tal como l la resumi:
Nuestra poltica es reducir el precio, extender las operacio-
nes y mejorar el artculo. Usted notar que la reduccin del
precio viene primero. Nunca hemos considerado ningn costo
como fijo. Por lo tanto, primero reducimos el precio hasta el
punto en que creemos que se producirn ms ventas. Luego
tratamos de alcanzar esos precios. No nos preocupamos por
los costos. El nuevo precio fuerza los costos a la baja. La forma
ms habitual es tomar los costos y luego determinar el precio;
y aunque ese mtodo puede ser cientfico en un sentido es-
tricto, no lo es en un sentido amplio, porque de qu sirve co-
nocer el costo si ste dice que no se puede fabricar a un precio
al cual el artculo se puede vender? Ms de fondo es el hecho
que, aunque se pueda calcular cul es el costo, y desde luego
todos nuestros costos son cuidadosamente calculados, nadie
sabe cul debera ser ese costo. Una de las formas de descu-
brirlo es mencionar un precio tan bajo que obligue a todos
los involucrados a alcanzar el punto mximo de eficiencia. El
precio bajo hace que todos se pongan a la bsqueda de utili-
dades. Nosotros hacemos ms descubrimientos relacionados
con fabricacin y ventas bajo este mtodo forzado que bajo
cualquier otro mtodo de investigacin libre.5
Provincialismo ante el producto. Las tentadoras posibili-
dades de ganancias de los bajos costos unitarios de produccin
pueden ser la ms seria actitud de autoengao que puede
afectar a una empresa, y en especial, a una empresa de cre-
cimiento, donde una expansin aparentemente garantizada
de la demanda tiende a socavar una adecuada preocupacin
sobre la importancia del marketing y del cliente.
El resultado habitual de esta preocupacin restringida a
los llamados asuntos concretos es que, en lugar de crecer, la
industria se debilita. Usualmente significa que el producto no
logra adaptarse a los patrones constantemente cambiantes de
necesidades y gustos del consumidor, a nuevas o modificadas
prcticas e instituciones de marketing o a los desarrollos de
productos en sectores complementarios o competidores. La
industria tiene sus ojos tan firmemente puestos en su propio
producto que no ve cmo est quedando obsoleto.
El clsico ejemplo de esto es la industria de ltigos para co-
ches de caballos. Ningn nivel de mejoramiento del producto
habra evitado su sentencia de muerte. Pero si la industria
se hubiera definido a s misma como en el negocio del trans-
habra sobrevivido. Habra hecho lo que siempre implica la
supervivencia, esto es, cambiar. Aunque slo hubiera definido
su negocio como proveer un estimulante o catalizador para
una fuente de energa, habra sobrevivido convirtindose en
fabricante de, digamos, correas de ventiladores o filtros de aire.
La que algn da podra convertirse en un ejemplo an ms
clsico es, una vez ms, la industria del petrleo. Habiendo
dejado que otros le arrebataran estupendas oportunidades (in-
cluyendo gas natural, como ya se mencion, combustibles para
misiles y lubricantes para motores a reaccin), cabra esperar
que hubiera tomado medidas para que eso no se repita. Pero
no ha sido as. Hoy estamos viendo extraordinarios avances
en sistemas de combustible especficamente diseados para
propulsar automviles. No slo estos avances se concentran
en empresas ajenas a la industria del petrleo, sino que sta
casi sistemticamente los ignora, plenamente satisfecha en su
romance con el petrleo. Es la repeticin de la historia de la
lmpara de queroseno versus la lmpara incandescente. La in-
dustria del petrleo est tratando de mejorar los combustibles
de hidrocarburos en lugar de desarrollar cualquier combus-
tible que se ajuste mejor a las necesidades de sus usuarios, sea
o no producido de igual forma y con materias primas distintas
del petrleo.
stas son algunas cosas en las que trabajan las empresas no
petroleras:
hbral.com | Diciembre 2011 | Harvard Business Review 93
La miopa en el marketing
Ms de una docena de esas empresas tiene actualmente
en desarrollo avanzados modelos de sistemas de energa que,
cuando se perfeccionen, reemplazarn al motor de combustin
interna y eliminarn la demanda por gasolina. El principal
mrito de cada uno de estos sistemas es su eliminacin de las
frecuentes paradas para reabastecerse de combustible, que
consumen tiempo y resultan irritantes. En su mayora estos
sistemas son celdas de combustible diseadas para generar
energa elctrica directamente a partir de los qumicos, sin
combustin. La mayora de ellos usa qumicos que no se deri-
van del petrleo, generalmente hidrgeno y oxgeno.
Varias otras empresas tienen avanzados modelos de bate-
ras de acumulacin elctrica diseadas para propulsar au-
tomviles. Una de estas empresas es un fabricante de aviones
que trabaja conjuntamente con varias compaas elctricas.
Estas ltimas esperan usar su capacidad de generacin en
horas de menor consumo para proveer recarga de bateras
durante la noche. Otra empresa, que tambin ha adoptado
el enfoque de bateras, es una firma mediana de electrnica
con amplia experiencia en bateras pequeas, desarrolladas
en conexin con su trabajo en prtesis auditivas. Est colabo-
rando con un fabricante de automviles. Recientes mejoras
surgidas de la necesidad de generadores de energa de alta
potencia en miniatura para cohetes, han puesto a nuestro
alcance una batera relativamente pequea, capaz de soportar
grandes sobrecargas o golpes de energa. Las aplicaciones de
diodos de germanio y las bateras que usan tcnicas de nquel-
cadmio y de placa sinterizada prometen crear una revolucin
en nuestras fuentes de energa.
Los sistemas de conversin de energa solar tambin es-
tn obteniendo cada vez ms atencin. Un ejecutivo de au-
tomviles de Detroit, por lo general cauteloso, recientemente
aventur que los automviles impulsados por energa solar
podran ser comunes para 1980.
En cuanto a las empresas petroleras, estn ms o menos
observando los acontecimientos, segn me dijo un director
de investigacin. Unas cuantas estn haciendo algo de investi-
gacin en celdas de combustible, pero casi siempre confinadas
al desarrollo de celdas activadas por qumicos de hidrocarbu-
ros. Ninguna de ellas est investigando entusiasmadamente
las celdas de combustible, las bateras o las plantas de energa
solar. Ninguna est gastando en la investigacin de estas reas
tan importantes una fraccin de lo que gasta en cosas co-
munes y corrientes, como reducir los depsitos de las cmaras
de combustin en los motores de gasolina. Una importante
empresa de petrleo integrada recientemente hizo un tmido
anlisis de la celda de combustible y concluy que, si bien las
empresas que trabajan activamente en ella indican una creen-
cia en su xito final el momento y la magnitud de su impacto
son demasiado remotos para justificar su reconocimiento en
nuestros pronsticos.
Desde luego, uno podra preguntarse: Por qu deberan
las empresas petroleras hacer algo distinto? No acabaran las
94 Harvard Business Review | Diciembre 2011 | hbral.com
celdas de combustible qumico, las bateras o la energa solar
con las actuales lneas de producto? La respuesta es que s lo
haran, y sa es precisamente la razn por la que las empresas
petroleras deben desarrollar estas unidades de energa antes
que sus competidores, para que no se conviertan en empresas
sin una industria.
Es ms probable que los ejecutivos hagan lo necesario para
su propia preservacin si se ven a s mismos como dentro
del negocio energtico. Pero ni siquiera eso ser suficiente si
persisten en aprisionarse en el estrecho confinamiento de su
orientacin al producto. Deben concebirse como atendiendo
las necesidades de los clientes, no buscando, refinando o in-
cluso vendiendo petrleo. Una vez que piensen genuinamente
en su negocio como atender las necesidades de transporte
de las personas, nada puede impedirles crear su propio creci-
miento profusamente rentable.
Destruccin creativa. Como las palabras son baratas y las
acciones caras, podra ser apropiado indicar qu implica y
a qu conduce esta clase de pensamiento. Partamos por el
principio: el cliente. Se puede demostrar que a los automo-
vilistas les disgusta profundamente la molestia, el retraso y la
experiencia de comprar gasolina. En realidad, las personas no
compran gasolina. No pueden verla, degustarla, sentirla, apre-
ciarla o realmente probarla. Lo que compran es el derecho a
seguir conduciendo sus automviles. La gasolinera es como un
recaudador de impuestos a quien las personas estn obligadas
a pagar una cuota peridica como precio por usar sus autos.
Esto hace de la gasolinera una institucin bsicamente im-
popular. Nunca llegar a ser popular o agradable, slo menos
impopular y menos desagradable.
Reducir completamente su impopularidad significa elimi-
narla. A nadie le gusta un recaudador de impuestos, ni siquiera
uno jovial y simptico. A nadie le gusta interrumpir un viaje
para comprar un producto fantasma, ni siquiera si lo compra
a un guapo Adonis o una seductora Venus. De ah que las
empresas que trabajan en exticos sustitutos del combustible,
que eliminarn la necesidad de reabastecimientos frecuentes,
estn yendo directamente a los brazos abiertos de los irritados
automovilistas. Estn surcando una ola de inevitabilidad, no
porque estn creando algo que sea tecnolgicamente supe-
rior o ms sofisticado, sino porque estn satisfaciendo una
poderosa necesidad de los clientes. Adems, estn eliminando
los olores nocivos y la polucin del aire.
Una vez que las empresas petroleras reconozcan la lgica de
satisfaccin del cliente que hay detrs de lo que otro sistema
de energa puede lograr, vern que no tienen ms alternativa
en cuanto a trabajar en un combustible eficiente y de larga
duracin (o en alguna forma de entregar los combustibles
actuales sin molestar a los automovilistas) que la que tuvieron
las grandes cadenas de alimentos respecto de entrar en el ne-
gocio de los supermercados o las empresas de tubos al vaco
respecto de fabricar semiconductores. Por su propio bien, las
empresas petroleras tendrn que destruir sus propios activos
altamente rentables. Por ms que lo deseen, no se salvarn de
la necesidad de emprender esta forma de destruccin creativa.
Expreso la necesidad con tanta fuerza porque creo que los
ejecutivos deben hacer un gran esfuerzo por liberarse de las
formas convencionales. Hoy en da es demasiado fcil que una
empresa o industria deje que su sentido de propsito sea domi-
nado por las economas de la produccin plena y desarrolle
una orientacin peligrosamente marcada hacia el producto.
En pocas palabras, si los ejecutivos se dejan arrastrar, sern
invariablemente arrastrados en la direccin de pensar que
producen bienes y servicios, y no satisfacciones de los clientes.
Aunque probablemente no llegarn tan bajo como para decir
a sus vendedores, Ustedes deshganse del producto; nosotros
nos preocuparemos de las utilidades, pueden estar, sin saberlo,
practicando justamente esa frmula para la decadencia ful-
minante. El destino histrico de una industria de crecimiento
tras otra ha sido su suicida provincialismo ante el producto.
Peligros de I&D
Otro gran peligro para el crecimiento continuo de una em-
presa surge cuando los altos ejecutivos estn totalmente parali-
zados por las posibilidades de ganancias de la investigacin
y el desarrollo tcnicos. Para ilustrar esto recurrir primero a
una nueva industria la electrnica y luego volver una vez tpidos, miopes, obstinados y generalmente molestos. Esto
ms a las empresas petroleras. Al comparar un ejemplo nuevo
con uno conocido, espero enfatizar el predominio y la capcio-
sidad de esta arriesgada manera de pensar.
El marketing perjudicado. En el caso de la electrnica, el
mayor peligro que enfrentan las sofisticadas nuevas empresas
en este campo no es que no presten suficiente atencin a la
investigacin y el desarrollo, sino que les presten demasiada. Y
el hecho de que las empresas electrnicas de ms rpido creci-
miento deban su preeminencia a su fuerte nfasis en la inves-
tigacin tcnica no viene al caso en lo absoluto. Han saltado
a la riqueza desde una sbita e inusualmente fuerte oleada
de receptividad general hacia nuevas ideas tcnicas. Adems,
su xito se ha formado en el mercado virtualmente garan-
tizado de los subsidios militares y con pedidos militares que,
en muchos casos, antecedieron a la existencia de instalaciones
para fabricar los productos. En otras palabras, su expansin ha
carecido casi totalmente de esfuerzo de marketing.
As, estn creciendo bajo condiciones que se acercan peli-
grosamente a crear la ilusin de que un producto superior se
vender solo. No es de extraar que, habiendo creado una em-
presa exitosa al fabricar un producto superior, los ejecutivos
sigan orientndose al producto antes que a las personas que
lo consumen. Esto da pie a la filosofa de que el crecimiento
continuo es cuestin de la innovacin y mejoramiento con-
tinuo del producto.
Una serie de otros factores tiende a reforzar y sostener esta
creencia:
1. Debido a que los productos electrnicos son altamente
complejos y sofisticados, las planas ejecutivas tienen un exceso
de ingenieros y cientficos. Esto crea un sesgo selectivo a favor
de la investigacin y la produccin, a expensas del marketing.
La organizacin tiende a verse a s misma como dedicada a
producir cosas y no a satisfacer necesidades de los clientes. El
marketing se trata como una actividad residual, algo ms
que debe hacerse una vez concluida la tarea vital de creacin
y fabricacin de productos.
2. A este sesgo a favor de la investigacin, desarrollo y fa-
bricacin de productos se agrega el sesgo a favor de lidiar
con variables controlables. Los ingenieros y cientficos se sien-
ten cmodos en el mundo de las cosas concretas, tales como
mquinas, tubos de ensayo, lneas de produccin e incluso
balances generales. Las abstracciones hacia las que se inclinan
son aquellas que pueden ser sometidas a prueba o manipula-
das en el laboratorio o, si esto no es factible, aquellas funcio-
nales, como los axiomas de Euclides. En resumen, las planas
ejecutivas de las nuevas empresas sofisticadas de crecimiento
tienden a favorecer las actividades de negocios que se prestan
al estudio cuidadoso, la experimentacin y el control; es decir,
las realidades concretas y comprobables del laboratorio, del
taller y de los libros.
Las que salen perjudicadas son las realidades del mercado.
Los consumidores son impredecibles, variados, volubles, es-
no es lo que los ejecutivos que son ingenieros dicen, pero, en
lo profundo de su conciencia, es lo que creen. Y esto explica
su concentracin en lo que conocen y en lo que pueden con-
trolar; a saber, la investigacin de producto, la ingeniera y la
produccin. El nfasis en la produccin se vuelve particular-
mente atractivo cuando el producto puede fabricarse a costos
unitarios decrecientes. No hay una manera ms tentadora de
ganar dinero que operar la planta a su mxima capacidad.
La excesiva orientacin hacia la ciencia, la ingeniera y la
produccin de tantas empresas de electrnica funciona razo-
nablemente bien, actualmente, porque estn penetrando en
nuevas fronteras en las que los servicios armados han abierto
mercados virtualmente garantizados. Las empresas estn en la
afortunada posicin de tener que abastecer mercados, y no de
buscarlos; de no tener que descubrir lo que el cliente quiere
y necesita, sino de que ste se acerque voluntariamente con
demandas especficas de nuevos productos. Si un equipo de
consultores hubiese sido asignado especialmente para disear
una situacin de negocios que evite el surgimiento y desarrollo
de un punto de vista de marketing orientado a los clientes, no
habra logrado nada mejor que las condiciones recin descritas.
Tratamiento negligente. La industria del petrleo es un
asombroso ejemplo de cmo la ciencia, la tecnologa y la pro-
duccin masiva pueden desviar a todo un grupo de empresas
de su tarea principal. Al grado en que se estudia al consumidor
(que no es mucho), el nfasis est siempre puesto en obtener in-
formacin destinada a ayudar a las empresas petroleras a mejo-
rar lo que ya estn haciendo. Tratan de descubrir temas publici-
tarios ms convincentes, campaas ms eficaces de promocin
hbral.com | Diciembre 2011 | Harvard Business Review 95
La miopa en el marketing
El esfuerzo de realizar el marketing se considera an como
una consecuencia necesaria del producto y no a la inversa,
como debera de ser.
de ventas, cul es la participacin de mercado de diversas em-
presas, qu le agrada o le desagrada a la gente respecto de los
concesionarios de las estaciones de servicio y de las empresas
petroleras, y as sucesivamente. Nadie parece tan interesado
en investigar a fondo las necesidades humanas bsicas que la
industria podra tratar de satisfacer, como lo est en investigar
las propiedades bsicas de las materias primas que las empresas
usan al tratar de entregar satisfacciones a los clientes.
Rara vez se formulan preguntas bsicas sobre clientes y
mercados. Estos ltimos ocupan una posicin de relegacin.
Se sabe que existen y que hay que ocuparse de ellos, pero no
que ameriten mucha reflexin o atencin dedicada. Ninguna
empresa petrolera se entusiasma tanto con los clientes en su
propia puerta como con el petrleo en el desierto del Sahara.
Nada ilustra mejor el abandono del marketing como su trata-
miento en la prensa de la industria.
El nmero centenario del American Petroleum Institute
Quarterly, publicado en 1959 para celebrar el descubrimiento
de petrleo en Titusville, Pennsylvania, contena 21 artculos
que proclamaban la grandeza de la industria. Slo uno de
ellos hablaba de sus logros en marketing, y era slo un registro
pictrico de cmo haba cambiado la arquitectura de las esta-
ciones de servicio. El nmero tambin contena una seccin
especial sobre Nuevos horizontes, dedicada a mostrar el bri-
llante papel que el petrleo desempeara en el futuro. Cada
referencia era fervientemente optimista, sin implicar ni una
sola vez que el petrleo pudiera tener alguna competencia se-
ria. Incluso la referencia a la energa atmica era un animado
recuento de cmo el petrleo ayudara a hacer de esa energa
un xito. No exista una sola aprensin de que la riqueza de
la industria pudiera verse amenazada o un indicio de que un
nuevo horizonte pudiera incluir nuevas y mejores formas de
servir a los actuales clientes del petrleo.
Pero el ejemplo ms revelador del tratamiento negligente
que se da al marketing es otra serie especial de artculos breves
sobre El revolucionario potencial de la electrnica. Bajo ese
encabezamiento, la siguiente lista de artculos apareca en la
tabla de contenidos:
En busca de petrleo
En operaciones de produccin
En procesos de refinera
En operaciones de oleoducto.
Resulta elocuente que cada una de las principales reas
funcionales de la industria es enumerada, excepto el marke-
ting. Por qu? O bien se cree que la electrnica no tiene po-
tencial revolucionario para el marketing del petrleo (lo que
es claramente incorrecto), o los editores olvidaron discutir el
96 Harvard Business Review | Diciembre 2011 | hbral.com
marketing (lo que resulta ms probable e ilustra su condicin
de relegacin).
El orden en el que se enumeran las cuatro reas funcionales
tambin revela la alienacin de la industria petrolera con res-
pecto al cliente. La industria implcitamente se define como
empezando con la bsqueda de petrleo y terminando con su
distribucin desde la refinera. Pero me parece que la verdad
es que la industria empieza con las necesidades del cliente por
sus productos. Desde esa posicin primaria su definicin retro-
cede gradualmente hacia reas de importancia cada vez menor,
hasta que finalmente se detiene en la bsqueda de petrleo.
El principio y el fin. Es vital que todos los ejecutivos entien-
dan la visin de la industria como un proceso de satisfaccin
del cliente, y no como uno de generacin de productos. Una
industria empieza con el cliente y sus necesidades, no con una
patente, una materia prima o una habilidad de ventas. Dadas
las necesidades del cliente, la industria se desarrolla hacia
atrs, ocupndose primero de la entrega fsica de satisfacciones
a los clientes. Luego retrocede an ms hasta la creacin de las
cosas que permiten alcanzar parcialmente esas satisfacciones.
Cmo estos materiales se crean es indiferente al cliente, por lo
que la forma particular de fabricacin, procesamiento o lo que
sea no puede ser considerada un aspecto vital de la industria.
Por ltimo, la industria retrocede an ms hasta la bsqueda
de las materias primas necesarias para fabricar sus productos.
La irona de algunas industrias orientadas a la investigacin
y el desarrollo tcnicos es que los cientficos que ocupan altos
puestos ejecutivos son todo menos cientficos cuando se trata
de definir las necesidades y propsitos generales de sus empre-
sas. Transgreden las dos primeras reglas del mtodo cientfico:
tomar conciencia y definir los problemas de sus empresas y
luego elaborar hiptesis comprobables sobre cmo resolver-
los. Slo son cientficos con las cosas convenientes, como los
experimentos de laboratorio y de productos.
El cliente (y la satisfaccin de sus necesidades ms pro-
fundas) no es visto como el problema, no porque exista una
creencia cierta de que tal problema no existe, sino porque
toda una vida organizacional ha condicionado a los ejecutivos
a mirar en la direccin opuesta. El marketing es as relegado.
No quiero decir que las ventas sean ignoradas; todo lo con-
trario. Pero, una vez ms, ventas no es lo mismo que marke-
ting. Como ya se dijo, las ventas se preocupan de los trucos y
tcnicas necesarios para que la gente intercambie su dinero
por el producto. No se preocupa de los valores que hay detrs
del intercambio. Y no ve, como s lo hace invariablemente el
marketing, todo el proceso de negocios como un esfuerzo es-
trechamente integrado de descubrimiento, creacin, estmulo
La miopa en el marketing
y satisfaccin de las necesidades de los clientes. El cliente es
alguien all afuera a quien, con la astucia apropiada, se le
puede separar de su dinero.
De hecho, ni siquiera las ventas obtienen mucha atencin
en algunas empresas de mentalidad tecnolgica. Puesto que
existe un mercado virtualmente garantizado para su abun-
dante flujo de nuevos productos, no saben realmente qu es un
verdadero mercado. Es como si vivieran en una economa pla-
nificada, llevando rutinariamente sus productos de la fbrica a
las tiendas. Su exitosa concentracin en los productos tiende
a convencerlos de la solidez de lo que han venido haciendo, y
son incapaces de ver las nubes que se ciernen sobre el mercado.

Hace menos de 75 aos, los ferrocarriles estadounidenses goza-
ban de una frrea lealtad entre los astutos negociantes de Wall
Street. Los monarcas europeos invertan fuertes cantidades
en ellos. Se pensaba que todo aquel que pudiera reunir unos
cuantos miles de dlares para invertirlos en acciones del ferro-
carril sera bendecido con eterna riqueza. Ninguna otra forma
de transporte poda competir con los ferrocarriles en rapidez,
flexibilidad, durabilidad, economa y potencial de crecimiento.
En palabras de Jacques Barzun: A principios de siglo eran
una institucin, una imagen del hombre, una tradicin, un
cdigo de honor, una fuente de inspiracin potica, una
guardera de deseos juveniles, el ms sublime de los juguetes
y la ms solemne mquina aparte del coche fnebre que
marca las pocas en la vida del hombre6.
Aun despus de la llegada de los automviles, los camiones
y los aviones, los magnates del ferrocarril mantuvieron una im-
perturbable confianza en s mismos. Si usted les hubiera dicho
hace 60 aos que en 30 aos estaran en el suelo, arruinados, su-
plicando por subsidios gubernamentales, lo habran credo loco
de remate. Ese futuro simplemente no se consideraba posible.
Ni siquiera era un tema de discusin, una pregunta que pudiera
hacerse o un asunto que cualquier persona cuerda hubiera con-
siderado digno de especulacin. Sin embargo, muchas nociones
descabelladas se aceptan ahora como un hecho por ejemplo,
la idea de cilindros metlicos de 100 toneladas que se deslizan
suavemente por el aire a 20.000 pies de altura, transportando
a 100 respetables y sensatos ciudadanos mientras beben un
martini y han asestado un duro golpe a los ferrocarriles.
Qu deben hacer especficamente otras empresas para evitar
este destino? Qu implica la orientacin al cliente? Estas pre-
guntas han sido respondidas en parte por el anlisis y los ejem-
plos anteriores. Se necesitara otro artculo para mostrar en de-
talle lo que se requiere para industrias especficas. En cualquier
caso, debera ser obvio que construir una empresa eficazmente
orientada a los clientes implica mucho ms que buenas intencio-
nes o trucos promocionales; involucra profundos temas de lide-
razgo y organizacin humana. Por ahora, permtame simple-
mente sugerir lo que parecen ser algunos requisitos generales.
El visceral sentido de grandeza. Obviamente, la empresa
debe hacer lo que la supervivencia exige. Tiene que adaptarse
98 Harvard Business Review | Diciembre 2011 | hbral.com
a los requerimientos del mercado, y hacerlo ms temprano
que tarde. Pero la simple supervivencia es una aspiracin a
medias. Cualquiera puede sobrevivir de un modo u otro, in-
cluso el vago de los barrios bajos. El truco es sobrevivir con
gallarda, sentir el vibrante impulso del dominio comercial:
no slo experimentar el dulce sabor del xito, sino tener un
visceral sentido de grandeza empresarial.
Ninguna organizacin puede alcanzar la grandeza sin un
vigoroso lder impulsado por una vibrante voluntad de triunfar.
Un lder debe tener una visin de grandeza, una visin que
pueda producir grandes cantidades de ansiosos seguidores. En
los negocios, los seguidores son los clientes.
Para producir estos clientes, toda la corporacin debe ser
vista como un organismo de creacin y satisfaccin de clientes.
Los ejecutivos deben verse a s mismos no como generadores
de productos, sino como proveedores de satisfacciones de valor
creadoras de clientes. Deben empujar esta idea (y todo lo que
significa y requiere) en cada rincn y rendija de la organizacin.
Tienen que hacerlo continuamente y con un estilo que entu-
siasme y estimule a las personas en ella. Do lo contrario, la
empresa ser meramente un conjunto de piezas compartimen-
tadas, sin un sentido de propsito o direccin que la consolide.
En resumen, la organizacin debe aprender a pensar en s
misma no como productora de bienes o servicios, sino como
compradora de clientes, que hace las cosas que harn que la
gente quiera hacer negocios con ella. Y el CEO tiene la ine-
ludible responsabilidad de crear este ambiente, este punto de
vista, esta actitud, esta aspiracin. El CEO debe establecer el es-
tilo de la empresa, su direccin y sus metas. Esto significa saber
precisamente hacia dnde quiere ir y cerciorarse de que toda la
organizacin est entusiastamente consciente de dnde es eso.
ste es un primer requisito del liderazgo, porque a menos que
un lder sepa hacia dnde va, cualquier camino lo llevar hasta all.
Si cualquier camino sirve, lo mismo dara que el CEO hiciera
su valija ejecutiva y se fuera a pescar. Si una organizacin no
sabe o no le importa hacia dnde va, no necesita anunciarlo con
una figura decorativa. Todos se darn cuenta rpidamente.
1. Jacques Barzun, Trains and the Mind of Man, Holiday, febrero 1960.
2. Para ms detalles, vea M.M. Zimmerman, The Super Market: A Revolution
in Distribution (McGraw-Hill, 1955).
3. Ibid., pp. 4547.
4. John Kenneth Galbraith, The Affluent Society (Houghton Mifflin, 1958).
5. Henry Ford, My Life and Work (Doubleday, 1923).
6. Barzun, Trains and the Mind of Man.
Theodore Levitt, (19252006) fue por largo tiempo profesor
de marketing en Harvard Business School, en Boston. Sus
ltimos libros fueron Thinking About Management (1990)
y The Marketing Imagination (1983), ambos publicados
por Free Press.
Reimpresin R0407lE
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Direccin(Comercial( !
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EJERCICIOS(PRCTICOS(N(2(
Fecha!de!asignacin!del!ejercicio:!2/11/2012!
Fecha!de!entrega!del!ejercicio:!21/12/2012!
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! Resumen!de!los!aspectos!ms!relevantes!del!artculo,!profundizar!en!aquellos!que!te!han!resultado!ms!
interesantes.!
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! Comenta! la! frase:! "Las% ventas% se% enfocan% en% las% necesidades% del% vendedor% y% el% marketing% en% las%
necesidades%del%comprador".%Junto!a!la!observacin!de!esta!afirmacin,!interpreta!la!siguiente!frase!de!
Henry!Ford:!"Un%cliente%puede%tener%su%automvil%del%color%que%desee,%siempre%y%cuando%desee%que%sea%
negro".%
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! Buscar!ejemplos!de!cmo!las!gasolineras!espaolas!tratan!de!contrarrestar!su!imagen!impopular.!Para!
desarrollar!este!epgrafe,!se!debe!buscar!en!el!artculo!por!qu!el!autor!considera!que!las!gasolineras!
son!desagradables!e!impopulares!para!luego!poder!realizar!la!bsqueda!de!ejemplos.!
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! Comenta! la! frase:! "Los% ejecutivos% deben% verse% a% s% mismos% no% como% generadores% de% productos,% sino%
como%proveedores%de%satisfacciones%de%valor%creadoras%de%clientes.%Crees!que!el!"employer%branding"!
puede!favorecer!esta!actitud!entre!los!empleados?!
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! Este!artculo!fue!escrito!en!1960.!Teniendo!en!cuenta!que!estamos!en!el!ao!2012,!crees!que!se!ha!
cumplido! (o! no)! lo! que! afirma! Levitt?! Qu! consideras! que! se! podra! aadir! para! una! nueva! versin!
actualizada!(2012)?Qu!crees!que!implica!la!orientacin!al!cliente?!
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El!ejercicio!ser!entregado!en!clase!el!prximo!da!21!de!diciembre,!en!un!documento!grapado!y!escrito!en!
Times!New!Roman!tamao!12.!!Mximo!4!folios.!
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