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UNIDAD II

Herramientas Bsicas
para la Mejora de
Procesos
Tecsup Virtu@l Indice

ndice
Unidad II : Herramientas Bsicas para la Mejora de Procesos

1. INTRODUCCIN........................................................................................................ 1
2. OBJETIVOS............................................................................................................... 1
3. CONTENIDO DE CURSO ............................................................................................ 2
3.1. TORMENTA DE IDEAS....................................................................................... 2
3.1.1. DESCRIPCIN ....................................................................................... 2
3.1.2. APLICACIONES ...................................................................................... 2
3.1.3. PROCESO GENERAL ............................................................................... 3
3.1.3.1. ACORDAR ASUNTO .................................................................. 3
3.1.3.2. LA TORMENTA ......................................................................... 3
3.1.3.3. LA CALMA ................................................................................ 3
3.1.4. MTODOS ............................................................................................. 3
3.1.4.1. DE SECUENCIA O ESTRUCTURADO .......................................... 3
3.1.4.2. DE LIBRE ASOCIACIN O SIN ESTRUCTURA .............................4
3.1.4.3. DE TARJETA O SISTEMA ESCRITO ............................................4
3.1.5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS.................................................................... 6
3.2. CAMPOS DE FUERZA ........................................................................................ 7
3.2.1. DESCRIPCIN ....................................................................................... 7
3.2.2. APLICACIONES ...................................................................................... 7
3.2.3. PROCESO GENERAL ............................................................................... 8
3.2.4. VENTAJAS Y DESVENTAJAS.................................................................... 9
3.3. ANLISIS DAFO................................................................................................ 9
3.3.1. DESCRIPCIN ....................................................................................... 9
3.3.2. APLICACIONES .....................................................................................10
3.3.3. PROCESO GENERAL ..............................................................................10
3.3.4. VENTAJAS Y DESVENTAJAS...................................................................13
3.4. METAPLAN ......................................................................................................13
3.4.1. MATERIAL NECESARIO .........................................................................13
3.4.2. PROCESO A SEGUIR .............................................................................14
3.4.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS...................................................................16
3.5. DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO.........................................................................16
3.5.1. DESCRIPCIN ......................................................................................16
3.5.2. PROCESO A SEGUIR .............................................................................17
3.5.3. APLICACIONES ................................................................................... 18
3.6. DIAGRAMA DE PARETO ...................................................................................20
3.6.1. DESCRIPCIN ......................................................................................20
3.6.2. PROCESO A SEGUIR .............................................................................21
3.6.3. APLICACIONES .....................................................................................22
4. RESUMEN ................................................................................................................25
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UNIDAD II

HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA MEJORA DE PROCESOS

1. INTRODUCCIN

En la unidad I aprendimos cmo disear procesos con la finalidad de realizar mejoras sobre
ellos. Estas mejoras son apoyadas a travs de sistemas y de diversas herramientas de
apoyo.

La mejora de los procesos se ha convertido para las empresas que realizan su gestin en
base a los procesos, en su forma de vida. Por ello requieren de herramientas que puedan
ser fcilmente entendidas y utilizadas por casi todo el personal de la organizacin.

En esta oportunidad, analizaremos las herramientas ms sencillas y utilizadas en nuestro


medio por su mayor alcance de aplicacin. Lo importante es tener presente que las
herramientas, en general, por s solos, no generan resultados; es decir, que la capacitacin
en estos temas, no es garanta de que se lograr la mejora continua automticamente. Las
herramientas son el medio, no el fin. Nos ahorran tiempo y nos ayudan a organizar los datos
y la informacin para la toma de decisiones adecuada.

Con la experiencia en la aplicacin de herramientas, sabremos utilizar la cantidad adecuada,


con el personal necesario y en el momento justo. Aprovechemos para empezar con su
aplicacin en nuestro trabajo, resolviendo los casos que se presentan durante el desarrollo
de esta unidad.

2. OBJETIVOS

Evaluar las diferentes herramientas para su oportuna aplicacin durante el desarrollo de


la mejora de los procesos y de las soluciones de problemas que pudieran surgir.
Identificar las ventajas y desventajas que tienen las herramientas bsicas.
Aplicar las herramientas propuestas en la gestin de los procesos de su organizacin.
Comparar nuevas herramientas que pudieran presentarse, con las expuestas en este
curso y aplicarlas de forma similar.

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3. CONTENIDO DE CURSO

Existen varias tcnicas o herramientas que nos pueden servir de apoyo en la mejora de
nuestros procesos. En esta oportunidad vamos a presentar algunas de ellas, especficamente
las que pueden ser de uso cotidiano en nuestras organizaciones por su gran aplicabilidad.

3.1. TORMENTA DE IDEAS

Tcnica en la que todos los miembros de un equipo aportan ideas


libremente sobre un tema especfico, problemas o asuntos y con un
objetivo comn.

3.1.1. DESCRIPCIN

La Tormenta de Ideas, denominada tambin Lluvia de Ideas o


Brainstorming, es una tcnica que permite conocer el pensamiento creativo
de un equipo para generar y aclarar una lista de ideas, problemas o asuntos.
En este caso, el trabajo se centra en conseguir de los miembros del equipo,
tantas ideas como sea posible, sobre un determinado tema objeto de
estudio. Se concede un tiempo limitado.

La importancia reside en que permite incluir todas las dimensiones de un


problema o solucin, para potenciar la participacin del equipo, enfocados
hacia el mismo objetivo.

3.1.2. APLICACIONES

Esta tcnica es muy til para:

Situaciones en las que es necesario buscar ideas nuevas y creativas.

Cuando se debe realizar un cambio en la empresa y es posible mezclar


ideas nuevas con las existentes.

Dentro de un proceso de resolucin de problemas, se puede aplicar para


las siguientes fases:

En la definicin de proyectos; para obtener una lista de posibles


proyectos de mejora a abordar.
Durante el diagnstico; para obtener una lista de posibles causas del
problema.
Durante la implantacin de soluciones para conseguir nuevas ideas.
En la identificacin de focos de posibles resistencias que
encontraremos al implantar la solucin propuesta (resistencia al
cambio).

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3.1.3. PROCESO GENERAL

3.1.3.1. ACORDAR ASUNTO

Identificar un Facilitador (Moderador) quien


explicar al grupo las reglas de esta tcnica y el
propsito de la sesin.
Despejar toda posible duda del asunto, objetivo o
problema en cuestin.
Si es necesario, hacer una tormenta previa de un
tema trivial para entrar en calor.
Anotar a la vista de todos el asunto sobre el que se pretende
lanzar ideas.
Prefijarse un tiempo.

3.1.3.2. LA TORMENTA

Anotar textualmente y de forma clara todas


las ideas, incluyendo las ms raras.
Se puede desarrollar o ampliar ideas de
otros.
No criticar, ni evaluar en ese momento.
Ser rpido y conciso.

3.1.3.3. LA CALMA

Comprobar con cada autor las ideas aportadas


(permitir el debate, si se diera el caso).
Eliminar las ideas superfluas y repetitivas (si el
autor accede).
Aportar nuevas ideas que pudieran surgir.
Agrupar ideas comunes.

3.1.4. MTODOS

Los tres mtodos ms utilizados son:

3.1.4.1. DE SECUENCIA O ESTRUCTURADO

Es utilizado, principalmente, cuando los miembros del equipo son


reacios a dar ideas. Cada miembro del grupo de trabajo va
aportando ideas en un turno establecido.

El tema central (pregunta, asunto, problema) es establecido y


escrito en un lugar donde todos los miembros del equipo lo
pueden ver. Comprobar que todos entiendan el tema a tratar.

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Cada miembro tiene un turno en cada secuencia, planteando una


sola idea. Cada idea es registrada en un lugar donde todos lo
puedan ver (ejemplo, una pizarra).

Este proceso contina hasta que ya no se genera ms ideas. Hay


que mantenerlo dinmico y relativamente corto (entre 5 y 20
minutos, dependiendo de la complejidad del tema).
Repasar la lista de ideas escritas para clarificar y descartar las
repetidas.

3.1.4.2. DE LIBRE ASOCIACIN O SIN ESTRUCTURA

En este caso, los miembros del equipo, aportan ideas a medida


que se les va ocurriendo.

El proceso es el mismo que el mtodo anterior, con la diferencia


que se van anotando las ideas a medida que van surgiendo, es
decir, sin un orden establecido. Tiene la ventaja de que las
personas tmidas deciden cundo intervienen en lugar de esperar
un turno riguroso.

3.1.4.3. DE TARJETA O SISTEMA ESCRITO

A diferencia de los otros mtodos, en este caso los miembros


aportan ideas de forma escrita.

Cada uno de los componentes del equipo dispone de una hoja de


papel. Una vez fijado el tema del que se va a tratar y cuando todos
lo tienen claro, el Facilitador (Moderador) solicita escribir todas las
ideas que se ocurran a nivel individual, fijando previamente un
tiempo (10 minutos pueden ser suficientes). Una vez finalizado el
tiempo, se recogen las hojas y se escriben todas las ideas en un
lugar visible (una pizarra, por ejemplo). Luego se continua con el
mismo proceso descrito para el de secuencia o estructurado.

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Una variacin de este mtodo es que cada persona escriba slo


tres ideas en su respectivo papel, para despus pasrselo al
compaero quien anotar una idea adicional diferente a los que ya
estn escritos y as sucesivamente, hasta que ya no se generen
ms ideas.

Esta tcnica se utiliza en las ocasiones en las que se ha intentado


establecer una Tormenta de Ideas por otros mtodos y han
surgido pocas ideas y/o no muy utilizables. En el siguiente tem,
practicaremos este mtodo.

El siguiente ejemplo es el resultado de la Tormenta de Ideas


aplicado por el equipo del Departamento de Ventas de una
empresa dedicada a la fabricacin de materiales plsticos.

Tema central:
por qu es escaso el tiempo de contacto directo entre los
vendedores de nuestra empresa y nuestros clientes?

Ideas (resultado final):


Falta de programacin adecuada
Rotacin de vendedores
Tiempos de espera
Motivacin
Poco apoyo logstico
Reuniones internas
Visitas no concertadas
Imprevistos
Clientes ocupados
Limitaciones telefnicas
No poder contactar
Falta de autonoma
Mucha burocraca

Formar un equipo de trabajo cuyos miembros tengan un tema o


problema en comn. Explicar el proceso de esta tcnica.

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Aplicars el mtodo de sistema escrito modificado, el cual describo


a continuacin:

a) Cada persona del grupo (por ejemplo, 5) tendrn cinco


minutos para escribir tres ideas en una hoja de papel.
b) Cada persona pasar su hoja de papel a la siguiente, que
dispone de cinco minutos ms para aadir tres ideas que
construyan sobre las primeras tres ideas.

c) Repetir esta rotacin tantas veces como miembros hay. Por


ejemplo, para cinco miembros: cinco rotaciones, cinco hojas de
papel con 15 ideas por hoja.

Lo interesante de este sistema es que se construye sobre algo


hecho previamente, esto da lugar a que puedan aparecer ideas
inducidas. Adems el proceso fuerza a los miembros del grupo a
construir sobre perspectivas e ideas de los dems.

3.1.5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS

En la siguiente Tabla podrs observar algunas de las ventajas e


inconvenientes propias de esta herramienta.

Ventajas Desventajas
Se obtiene de manera rpida y Hace uso de una logstica mnima
sencilla una gran cantidad de ideas para que todos puedan visualizar las
de un grupo. ideas escritas.
En algunos casos puede dispersar el
Fomenta el pensamiento creativo. asunto y no centrarse en lo
importante.
No es natural. Normalmente los
Da lugar a nuevas ideas por
asuntos se tratan mediante dilogos
combinacin de otras.
desordenados.
Proporciona un punto de inicio para
Exige disciplina.
el anlisis y la accin.
Genera el entusiasmo y la
participacin del personal.
Es una de las tcnicas ms
utilizadas por su sencillez.

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3.2. CAMPOS DE FUERZA

Anlisis grfico de las fuerzas que favorecen (conducentes) o que


impiden (resistentes), un cambio o decisin deseado.

3.2.1. DESCRIPCIN

El anlisis de Campos de Fuerza es la tcnica desarrollada por Kurt Lewin


que describe las fuerzas conducentes (positivas) y de resistencia (negativas)
que rodean a los procesos de cambio. En este enfoque se considera que el
cambio es el resultado de la lucha entre las fuerzas que tratan de modificar
el estado de las cosas.
Lewin propuso que las fuerzas conducentes mueven la situacin hacia el
cambio, mientras que las fuerzas de resistencia bloqueen el movimiento.

3.2.2. APLICACIONES

Puede ayudar a los equipos de trabajo a seleccionar las metas para el


cambio.

Para identificar las fuerzas y factores in situ que soportan o trabajan


contra la solucin de un asunto o problema. De esta forma, las positivas
pueden ser reforzadas y las negativas eliminadas o reducidas.

Dentro de un proceso de resolucin de problemas, se puede aplicar en


las siguientes fases:

Durante el diagnstico; para la planificacin de las recogidas de datos


y elaboracin de teoras sobre las causas.
En el estudio de soluciones; para guiar en el diseo de sistemas de
control e identificacin de focos de posibles resistencias que
encontraremos al implantar la solucin propuesta (resistencia al
cambio).

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3.2.3. PROCESO GENERAL

Dibujar una gran T en la pizarra u otro lugar donde todo el equipo


pueda visualizarlo.

En la parte superior de la T escribir el asunto o problema que se ha


previsto analizar y/o el estado deseado o situacin ideal que queremos
lograr.

Realizar una Tormenta de Ideas sobre las fuerzas (aspectos, personas,


intereses, beneficios, etc.) que estn conduciendo al estado deseado.
Escribirlas al lado izquierdo de la T.

Realizar una Tormenta de Ideas sobre las fuerzas (aspectos, personas,


intereses, beneficios, etc.) que estn impidiendo el movimiento hacia el
estado deseado. Escribirlas al lado derecho de la T.

Priorizar las fuerzas conducentes que pueden ser reforzadas e identificar


las fuerzas resistentes que pueden permitir el mayor avance hacia el
estado deseado que queremos lograr.

Alcanzar el consenso a travs de la discusin o por votaciones numricas


de importancia: puntuando todos de mayor a menor segn el valor
numrico que cada miembro del equipo conceda a cada fuerza.

Esta tcnica tambin puede ser utilizada en situaciones en que nos interese
reflexionar sobre algo cotidiano. Aqu te muestro un ejemplo de este tipo:

Estado deseado: Exponer con confianza y en forma clara durante


las reuniones de trabajo, ante el personal que tengo a mi cargo y
ante mis superiores.

Fuerzas que favorecen (+) Fuerzas que impiden (-)

Ayuda en mi carrera profesional Temor a cometer errores


Permite comunicar ideas Miedo a que la gente se ra
Preocupacin por ofender al
Aumenta mi autoestima
grupo
Mi exposicin contribuye a dar
Puedo olvidar lo que se
soluciones
Motiva a otros a hablar Recuerdo de dificultades pasadas
Carencia de conocimiento del
Ayuda a otros en el trabajo
tema
Falta de confianza en la imagen
Incrementa la energa del grupo
personal
Ayuda a ver otras perspectivas Miedo al nerviosismo
Ayuda a clarificar ideas obteniendo la Temor a la posible indiferencia de
retroalimentacin de otros la gente

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Cuanto ms preparados estn los componentes del equipo, ms probable


ser que las ideas tengan consistencia y llegar as al fondo del tema en
cuestin. Explica a los miembros de tu equipo en que consiste esta tcnica y
aplcala en una situacin particular de tu rea de trabajo.

3.2.4. VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Ventajas Desventajas
Goza de las ventajas de la Tormenta de
Exige un poco de disciplina
Ideas
Permite reflexionar de manera ordenada Necesita una logstica mnima (pizarra y
sobre una decisin o un cambio accesorios)
Buena herramienta para analizar el En algunos casos evidencian ideas que
cambio puede ser preferible ocultar
El proceso que se sigue invita al consenso
Es natural

3.3. ANLISIS DAFO

Anlisis grfico de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades


de un rea o situacin.

3.3.1. DESCRIPCIN

El anlisis DAFO permite identificar y analizar:

Debilidades; aspectos negativos internos.


Amenazas; aspectos negativos que vienen o pueden provenir del exterior.
Fortalezas; aspectos positivos internos.
Oportunidades; aspectos positivos que vienen o pueden provenir del
exterior.

+ D EB ILID A D ES A M EN A ZA S

- FO R TA LEZA S O PO R TU N ID A D ES

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3.3.2. APLICACIONES

Esta herramienta es aplicable tanto a una empresa, como a una actividad,


producto o proyecto de la misma. Es aplicable para orientar nuestra
estrategia de actuacin al indicarnos qu aspectos debemos enfatizar y
publicitar y qu aspectos debemos modificar y corregir.

3.3.3. PROCESO GENERAL

Dibujar una gran + en la pizarra u otro lugar donde todo el equipo


pueda visualizarlo.

Distribuir en cada uno de los cuadrantes, las debilidades, amenazas,


fortalezas y oportunidades.

Realizar una Tormenta de Ideas o un Metaplan (lo estudiaremos ms


adelante) para cada uno de estos factores. Para ello, realizar preguntas,
tales como se muestra en el ejemplo.

Analizar las relaciones existentes entre cada respuesta:


Nuestras debilidades y amenazas Aspectos a corregir
Nuestras fortalezas y oportunidades Aspectos a potenciar

Tambin podemos hacer uso de la herramienta simplificada, la cual consiste


en definir los puntos fuertes: aspectos positivos internos o externos y los
puntos dbiles: aspectos negativos internos o externos. Esta forma
simplificada es la ms utilizada.

Para hacer un DAFO sobre la calidad del servicio en una empresa:

Realizar una Tormenta de Ideas en base a estas preguntas:

PARA CONOCER EJEMPLO DE PREGUNTAS


D Qu es lo que peor hacemos en nuestra empresa?
F Qu es lo que mejor hacemos en nuestra empresa?
Qu es lo que ms les disgusta de una empresa de
A
nuestro sector a los clientes?
Cules son las expectativas de los clientes con respecto
O
a una empresa de nuestro sector?

Realizar votaciones para trabajar con las ideas ms importantes. A


continuacin se muestra los resultados obtenidos para las seis ideas claves.

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N de
D A F O
Orden
1 No fidelizarlos Que se les engae Flexibilidad Atencin
Sistemas
Trabajar a corto
2 Cometer errores informticos Asesoramiento
plazo
especializados
Atencin a clientes Falta de
3 Innovar Bueno servicio
mejorable profesionalidad
Obsesin por
4 Mala atencin Buena imagen No errores
reducir costes
No dar respuesta a Mala imagen de la Buen trato al
5 Confianza
sus demandas entidad cliente
No integrarlos en la Actitud negativa Servicio
6 Eficiencia
entidad de los empleados telefnico

Hacer el anlisis de las respuestas obtenidas y obtener prioridades de


acciones de acuerdo a puntajes que los miembros del equipo otorgan
cruzando los factores segn la relacin que encuentran. Los resultados son
mostrados en las siguientes Tablas. De esto se puede concluir que lo ms
urgente a corregir es el no dar respuesta y lo ms sobresaliente a
potenciar es el sistema informtico especializado.
engaen
1. Que les

2. Cometer errores

3. Falta profesio.

4. Mala atencin

5. Mala imagen

6. Actitud negativa

6. Eficiencia

5. Confianza

4. No errores

3. Buen servicio

2. Asesoramiento

1. Atencin
A O
1. No fidelizarlos

D 2. Trabajar a corto plazo

3. Atencin mejorable ASPECTOS


4. Obsesin por reducir costes A
5. No dar respuesta a sus
CORREGIR
demandas
6. No integrarlos
6. Servicio telefnico

5. Buen trato al cliente

4. Buena imagen ASPECTOS


3. Innovacin A
POTENCIAR
2. Sistem. Informticos
F
1. Flexibilidad

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Puntaje:
0 (Ninguna)

engaen
1. Que les

2. Cometer errores

3. Falta profesio.

4. Mala atencin

5. Mala imagen

6. Actitud negativa

6. Eficiencia

5. Confianza

4. No errores

3. Buen servicio

2. Asesoramiento

1. Atencin
1 (Poca)
2 (Regular)
3 (Bastante)
4 (Mucha) A O
1. No fidelizarlos 4 2 2 4 1 2 = 15

D 2. Trabajar a corto plazo 3 0 2 0 0 1 =6


3. Atencin mejorable 0 0 4 4 1 4 = 13
4. Obsesin por reducir costes 0 2 0 4 4 1 = 11
5. No dar respuesta a sus 0 4 4 4 1 4
demandas = 17
6. No integrarlos 3 0 2 4 2 4 = 15

6. Servicio telefnico 4 1 2 2 2 4
5. Buen trato al cliente 0 2 0 0 4 4 = 15
= 10
4. Buena imagen 4 4 4 2 0 1
= 15
3. Innovacin 4 0 0 4 1 2
= 11
2. Sistem. Informticos 4 2 4 4 2 2
= 18
F 1 0 0 2 0 0
1. Flexibilidad
=3

Ahora debers elaborar tu propio caso, aplicndolo a una situacin especfica


de tu aspecto laboral.
Situacin a analizar: .................................................................................

Puntaje:
0 (Ninguna)
1 (Poca)
2 (Regular)
3 (Bastante)
4 (Mucha) A O

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3.3.4. VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Ventajas Desventajas
A veces es algo complicado discernir
entre aspectos internos y externos.
Goza de las ventajas de la Tormenta
Por ello, es usual el empleo de la
de Ideas
herramienta simplificada (puntos
fuertes y puntos dbiles)
Permite reflexionar de manera
Necesita una logstica mnima para
ordenada sobre la situacin (foto) de
escribir y visualizar por todos
cualquier asunto a analizar
Proporciona un punto de inicio para En algunos casos evidencian ideas
una planificacin estratgica que puede ser preferible ocultar
No es natural. Normalmente los
El proceso que se sigue invita al
asuntos se tratan a travs de un
consenso
dilogo desordenado

3.4. METAPLAN

Herramienta de trabajo donde los miembros del grupo dan ideas en


forma estructurada con un cdigo de tarjetas sobre un asunto
especfico.

3.4.1. MATERIAL NECESARIO

Para esta tcnica requerimos:

Panel/es de corcho (medida recomendable 1,2 x 1,6 m).


Plumones.
Alfileres.
Pegamento.
Pegatinas para votar.
Tijeras.
Cmara fotogrfica (opcional).
Tarjetas de cartulina. Recomendable de diferentes colores y en las
siguientes dimensiones:

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40 x 12 cm Ttulo de pregunta

12 x 18 cm Idea (una por tarjeta)

16 x 10 cm Aclaracin o ampliacin a una idea

10 cm Observacin ( Rayo!)

16 cm Grupo de ideas

3.4.2. PROCESO A SEGUIR

3.4.2.1 El Moderador pega sobre el corcho la tarjeta con el asunto sobre el


que se quiere tratar. Si es escrita en forma de pregunta, sta debe
ser abierta y concreta. Este paso es importante, pues implica el
xito o el fracaso de la sesin.

3.4.2.2 Cada participante (entre 6 a 12 personas) conscientes,


responsables e interesadas en el tema, escriben en forma clara sus
aportaciones en las diferentes tarjetas rectangulares (tiempo
prefijado): Una idea por tarjeta (pueden escribir tantas tarjetas
como puedan), cada idea con siete palabras como mximo. Si se
desea, se puede utilizar tarjetas de diferentes colores. Ejemplo:

- Por tipos de ideas: verde para ideas y argumentos positivos;


anaranjado para dudas, objeciones y dificultades; y amarillo,
para conclusiones y siguientes pasos.

- Por reas en las que se ha dividido el asunto inicialmente. Azul,


organizacin y procesos; rojo, informtica; amarillo, transporte,
etc.

3.4.2.3 Cada participante pega o pincha, una a una, las tarjetas en el


panel. Mientras las van pegando, las van leyendo en voz alta.

3.4.2.4 Una vez pegadas todas las tarjetas, los participantes pegarn
tarjetas circulares en aquellas ideas que no entiendan bien. La
observacin o duda, la escribirn en forma de pregunta.
Utilizarn tarjetas circulares especiales (con un rayo dentro) si
existe discrepancias o conflicto. En stas no hace falta escribir y
dan lugar a un foro de debate.

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3.4.2.5 En las tarjetas con discrepancia o conflicto (rayo) se abre un foro


de debate con una rplica y una contrarrplica por participante y
en un tiempo definido. La aclaracin o ampliacin de una idea es
indicado mediante una tarjeta en forma de elipse.

3.4.2.6 Se pueden ir haciendo fotos del tablero a medida que discurre la


reunin.

3.4.2.7 Las ideas son agrupadas por afinidad. Se mueven las tarjetas y se
marcan lmites con un plumn. Se utiliza la tarjeta circular grande
para encabezar el grupo. El ttulo de cada grupo es pactado, no
impuesto.

3.4.2.8 Se analiza la importancia de aplicacin de las ideas a travs de una


matriz de priorizacin. Puede hacerse por medio de:
- Consenso.
- Votacin a mano alzada.
- Hoja de registro.
- Votacin utilizando las pegatinas.

En el caso de soluciones a un problema, se puede aplicar la


siguiente matriz:

Alto
CORTO PLAZO
satisfaccin del cliente
Impacto previsto en la

MEDIANO PLAZO

Medio

LARGO PLAZO

Bajo

Bajo Medio Alto

Coste
(Inversin monetaria en recursos)

Si se trata de la resolucin o mejora de un problema se har un


Plan de Accin y/o un Diagrama de Gantt.

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3.4.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Las ventajas y desventajas son las mismas que para la Tormenta de Ideas,
con las siguientes diferencias:

Permite libertad de expresin, gracias al relativo anonimato.


Las ideas se someten a un debate selectivo.
Da lugar a un anlisis global del asunto o problema.
Permite mover, agrupar y comparar las ideas de manera sencilla y visual.
Es muy motivador para los participantes.
Es muy grfico (fotos).
Fomenta el espritu de grupo: no hay ganadores ni perdedores.
Necesita de gran logstica (materiales).

3.5. DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO

Es una herramienta til para identificar las causas de un problema.


Clasifica las diversas causas que se piensa que afectan los resultados del
trabajo, sealando con flechas la relacin causa efecto entre ellas.

3.5.1. DESCRIPCIN

El Diagrama de Causa Efecto es conocido tambin con el nombre de


Diagrama de Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa (por Kaoru
Ishikawa quien introdujo su uso).

Las causas son organizadas en categoras mayores y subcategoras de tal


manera que la representacin se asemeje al esqueleto de un pescado.
La siguiente figura muestra la estructura bsica de este diagrama.

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pequea
rama
rama mnima gran rama
Car
rama media act
tronco ers
tica
s

Causas (factores) Efecto

Observen que el Diagrama tiene un lado de causas y un lado de efecto.


Los efectos son las caractersticas de calidad particulares o problemas de
trabajo. En el lado de las causas estn los factores que influyen sobre el
efecto. Estos incluyen materiales, equipos, mtodos, personal, etc. Las
ramas del Diagrama son flechas que indican la relacin entre el efecto y los
factores causales. Las flechas que conectan con la lnea central se parecen a
ramas que parten de un tronco de rbol.

3.5.2. PROCESO A SEGUIR

3.5.2.1 Determinar las caractersticas del problema y darle un ttulo de


manera clara y concisa. Asegurarse que todos lo entiendan bien.
El Diagrama debe construirse sobre una pizarra u otro lugar donde
todos lo puedan ver bien.

3.5.2.2 Escribir la caracterstica efecto dentro de su recuadro. Ser


especfico en la descripcin. Dibujar una flecha gruesa de izquierda
a derecha (hasta el recuadro del efecto). Esta flecha es el tronco.

3.5.2.3 Determinar los factores que afectan a la caracterstica, por


ejemplo:
- Equipos.
- Materiales.
- Mediciones.
- Sistemas de datos e informacin.
- Mtodos.
- Personas.

3.5.2.4 Dibujar una gran rama por cada factor identificado, colocando los
nombres en los recuadros respectivos.

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3.5.2.5 Por cada gran rama, dibujar ramas medias, pequeas y mnimas,
basados en las sugerencias de los participantes. Para ello, se
puede emplear la herramienta Tormenta de Ideas, preguntando
repetidamente para cada factor por qu? hasta llegar a la causa
raz.

3.5.2.6 Verificar la omisin de causas: Una vez que se ha establecido el


Diagrama, todos los participantes deben asegurar que no se ha
dejado fuera ningn factor. Si se ha omitido alguno, entonces
insertarlo.

3.5.2.7 Identificar los causas que afectan fuertemente la caracterstica:


Discutir este tema con los participantes quienes finalmente
sealarn esta causas (recomendable marcar entre 5 a 7 causas).
Es muy probable que estos factores requieran acciones adicionales
tales como recopilacin de datos, controles, etc.

3.5.2.8 Escribir informacin relacionada. Escribir el nombre del producto,


proceso, rea donde se produce, nombre del equipo, nombres de
los participantes, fecha de creacin, etc.

Una alternativa del proceso para construir el Diagrama de Causa


Efecto, consiste en llevar a cabo la tcnica del Metaplan al
momento de definir los factores, es decir, organizndolos en
grupos por categoras y subcategoras.

3.5.3. APLICACIONES

Estos Diagramas son valiosos para cualquier proceso en que pueden


aplicarse para analizar las relaciones causa efecto, comunicar las relaciones
causa efecto, facilitar la solucin de problemas, desde los sntomas de la
causa hasta la solucin. Para ser ms especficos, te brindamos a
continuacin los modos de empleo de este til Diagrama:

3.5.3.1 Para entender la situacin actual: Le ayudar a revisar


cuidadosamente el lugar de trabajo y a pensar sobre las causas.

3.5.3.2 Como ayuda de estudio: Participando en la construccin de este


Diagrama y analizndolo con otros miembros del equipo, las
personas observarn cosas nuevas y aprendern unas de otras.

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3.5.3.3 Para ayudar a guiar la discusin: Algunas veces la discusin de un


grupo no se centra en el tema. Este Diagrama ayudar a mantener
la discusin centrada en el tema y a enfocar la atencin de cada
uno sobre el problema.

3.5.3.4 Para la gestin de factores: Una vez preparado el Diagrama,


emplearlo para la gestin diaria de factores. Si una caracterstica
de calidad no es buena u ocurre un accidente, investigar la causa.
Cada vez que encuentre un factor causal a ajustar, hacerle una
marca en el Diagrama. De esta forma gestionar diariamente los
factores de acuerdo con su prioridad.

3.5.3.5 Como material tcnico: Cuando se cuenta con un buen Diagrama,


se entiende bien el trabajo. Los Diagramas detallados son material
tcnico til para revisar estndares tcnicos, estndares de
inspeccin, estndares operativos, etc.

En un Centro Comercial dedicado a la impresin y fotocopiado de


documentos, se han incrementado recientemente las fotocopias
deficientes. Hasta el momento este problema ha sido resuelto con
ajustes manuales, pero el problema no ha sido solucionado, pues
ocurre reiterativamente.

La construccin del Diagrama de Causa Efecto ha dado como


resultado:

Ambiente Materiales
Contaminacin del toner
Grado de exposicin de papel para copias

Calidad del papel


Suciedad
de la mesa
Periodo de
Suciedad Transparencia Almacenamiento
Mtodo de
de las manos
Resistencia Almacenamiento
Calidad de fotocopiado
Condicin del rodillo deficiente

Brillo de la lmpara Mala


manipulacin

Velocidad Suciedad de lmpara


Horas de operacin

Tiempo
Mquina de secado

Fotocopiadora
Mtodo

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1. Caso Laboratorio Anlisis Qumicos de Muestras de Aguas

El Laboratorio Aqualaby S.A. realiza servicios de anlisis de


muestras de aguas provenientes de clientes de diferentes
industrias. Para realizar ensayos de metales, emplea varias
tcnicas de control de calidad: anlisis por duplicado, anlisis
de muestras blanco, anlisis con adicin estndar, anlisis de
muestras patrones (preparados en el mismo laboratorio a
partir de una solucin matriz), anlisis de estndares
certificados (adquiridos comercialmente con un certificado de
calidad del proveedor).

Hace un par de das realiz el ensayo de zinc en muestras de


agua residual proveniente de una compaa minera. Todos los
resultados de control de calidad dieron resultados adecuados,
excepto el valor de la muestra patrn, en la que se obtuvo un
2% menos del valor determinado.

Haciendo uso del Diagrama de Causa Efecto, cules seran


los resultados obtenidos?

2. Caso Banco Comercial

El Departamento de Atencin al Cliente ha revisado los


resultados de la ltima encuesta realizada entre sus clientes. El
porcentaje ms alto de quejas ha sido detectado en el
producto Cuenta de Ahorros. Indique las posibles causas que
han ocasionado este resultado y construya a partir de ello el
Diagrama Causa Efecto.

3.6. DIAGRAMA DE PARETO

Es un grfica que representa en forma ordenada, el grado de


importancia que tienen los diferentes factores en un
determinado problema, tomando en cuenta su frecuencia de
ocurrencia

3.6.1. DESCRIPCIN

Esta tcnica se basa en el Principio de Pareto el que indica que en todo


efecto que resulte como consecuencia de varias causas o factores, se
encontrar siempre que un pequeo nmero de causas contribuyen a la
mayor parte del efecto.

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Ejemplos de minoras vitales son:


La minora de clientes que representan la mayora de las ventas.
La minora de productos, procesos o caractersticas de la calidad
causantes del grueso de desperdicio.
La minora de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso.
La minora de productos que representan la mayora de las ganancias
obtenidas.

Un Diagrama de Pareto presenta la informacin en orden descendente,


desde la categora mayor a la ms pequea. Los puntos se dibujan para el
total agregado en cada barra y se conectan con una lnea para crear un
grfico que muestra la adicin incremental relativa de cada categora
respecto al total.

3.6.2. PROCESO A SEGUIR

3.6.2.1 Identificar el problema o efecto que se desea analizar.

3.6.2.2 Seleccionar la unidad de medicin para el anlisis, su perodo de


recogida (ejemplo: una semana, un mes) y tomar datos. Por
ejemplo: tipo de defecto, lugar, proceso, tiempo, materiales,
mtodo de operacin, personal, equipos, etc.

3.6.2.3 Tabular los datos y calcular los nmeros acumulativos: ordenar


las categoras de elemento en el orden de nmero de elementos y
registrar los datos en una tabla. Las categoras que tengan pocos
elementos se combinan en una categora denominada otros que
se coloca al final. Ordenar estas categoras o causas en base a su
contribucin de mayor a menor. Calcular los nmeros
acumulativos y escribirlos en la tabla.

3.6.2.4 Construir el Diagrama de Pareto: eje de X (horizontal) para las


causas y dos ejes de Y (verticales), uno en cada extremo del eje
horizontal. La escala de la izquierda debe ser graduada de
acuerdo con la unidad de medicin y su altura debe ser igual a las
suma de las magnitudes de todos los elementos. La escala de la
derecha debe tener la misma altura y ser graduad en porcentaje
(de 0 a 100%). El eje horizontal debe ser dividido en un nmero
de intervalos igual al nmero de categoras. Colocar dichas
categoras en orden descendente, de izquierda a derecha.

3.6.2.5 Arriba de cada elemento, hacer un rectngulo cuya altura


represente a la magnitud de la unidad de medicin para ese
elemento. Dibujar las barras unas al lado de las otras, sin espacio
entre ellas.

3.6.2.6 Trazar curva acumulativa: dibujar el punto que representa el total


acumulativo en la esquina superior derecha de cada barra y
conectar los puntos para obtener una lnea continua quebrada.
Esta lnea es la curva representativa de los datos acumulados.

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3.6.2.7 Etiquetar el Diagrama: escribir elementos que identifique el


diagrama, tales como: ttulo, perodo de recogida de datos,
nmero total de datos, nombre del proceso, etc.

3.6.2.8 Analizar el diagrama para identificar informacin acerca del


mejoramiento de la calidad del problema o efecto estudiado.

3.6.3. APLICACIONES

3.6.3.1 Emplear el Diagrama de Pareto para enfocar el aspecto principal


de un problema. Identificando los pocos vitales (aproximadamente
el 20%), la accin correctiva a tomar, ser aplicada donde nos
produzca mayor beneficio. El Diagrama facilita la toma de
decisiones pues cataloga los factores por orden de importancia.

20%

80%

Pocos Vitales Muchos Triviales

3.6.3.2 Hacer un Diagrama de Pareto ordenado por causas, pues la


categoras no se limitan a los tipos de defectos. Puede tambin
crearse Diagramas de Pareto utilizando factores causales como
categoras (materiales, mtodos, mquinas y equipos, personal,
etc.).

3.6.3.3 Comprender la efectividad de la mejora. Para ello, se puede


construir un diagrama previo un uno posterior a la mejora, con las
mismas escalas, para poder realizar la comparacin.

3.6.3.4 Efectuar directamente las mejoras fciles, no importando que


tengan prioridad baja. De esta forma, pueden verse beneficios
inmediatamente.

3.6.3.5 Es recomendable hacer un Diagrama de Pareto empleando como


unidades de medida prdidas unitarias en vez de casos o unidades
fsicas. Las prdidas financieras suelen ser una mejor medida de la
severidad de un problema.

3.6.3.6 Utilizar los Diagramas de Pareto en sus explicaciones y registros.


Son ms tiles para delinear problemas y su severidad que para
simplemente comparar datos.

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En una fbrica de cartn corrugado se ha observado que durante


un mes quince operarios han producido unidades defectuosas.
Quines son los operarios que han tenido ms incidencias en
estos productos defectuosos?

Data registrada por el Supervisor del rea:

Nmero de unidades
Cdigo de Operarios
defectuosas
Q 2
M 3
N 2
L 3
A 106
E 14
K 3
B 81
J 5
D 21
G 9
P 2
H 8
F 13
C 51

El problema que se desea estudiar es el exceso de productos


defectuosos. Ordenaremos la data anterior de mayor a menor.

Nmero de
Cdigo de Operarios unidades % relativo % acumulado
defectuosas
A 106 32,82 32,82
B 81 25,08 57,90
C 51 15,79 73,69
D 21 6,50 80,19
E 14 4,33 84,52
F 13 4,02 88,54
G 9 2,79 91,33
H 8 2,48 93,81
J 5 1,55 95,36
K 3 0,93 96,29
L 3 0,93 97,22
M 3 0,93 98,15
N 2 0,62 98,77
P 2 0,62 99,39
Q 2 0,62 100
15 323 100

Pag. 23 Unidad II
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Proceso: Elaboracin cartn


Elaborado por: Supervisor
Fecha: Junio 2003

350
100%
100%
300
88,54%
84,52% 80%
250 80,19%
73,69%

200
57,90%
50%
150
Unidades

32,82%
100

25%
50

25

0 0%
A B C D E F Otros

Operarios

Segn el Diagrama, los operarios A, B y C fueron las tres personas


que ocasionaron las mayores unidades defectuosas.

Una fbrica de helados desea analizar cules son los defectos ms


frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la lnea de
produccin. Para ello, se comenz a tomar datos de todos los
defectos posible en sus diversos tipos. Los resultados que obtuvo
fueron:

Tipo de defecto Detalle del problema Frecuencia


Equipo defectuoso Roto o deforme que no ajusta 9
Pintura defectuosa Defectos de pintura en superficies externas 5
Gavetas Gavetas interiores con rajaduras 1
Mala nivelacin La heladera se balancea y no se puede nivelar 1
Motor no arranca El motor no arranca despus de ciclo de parada 1
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza temperatura 36
No enfra El motor arranca pero la heladera no enfra 27
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2
Puerta defectuosa Puerta de refrigerador no cierra hermticamente 0
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2
Rayas Rayas en las superficies externas 4
Otros Otros defectos no incluidos en los anteriores 0

A qu conclusiones llega?

Pag. 24 Unidad II
Tecsup Virtu@l Diseo de Procesos y Metodologas de Mejora Continua
4. RESUMEN

En esta unidad hemos presentado detalladamente cada una de las herramientas ms


utilizadas en nuestro medio. Estas son: Tormenta de Ideas, Campos de Fuerza, Anlisis
DAFO, Metaplan, Diagrama de Causa Efecto y el Diagrama de Pareto.

En la Tormenta de Ideas, todos los participantes aportan ideas libremente con un objetivo
comn, sobre un tema especfico, un problema o un asunto en particular.

Los Campos de Fuerza analizan grficamente las fuerzas que favorecen (conducentes) o que
impiden (resistentes) un cambio o decisin deseado.

Mediante el anlisis DAFO, podemos observar de forma grfica las debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades de un rea o situacin determinada. Los resultados obtenidos nos
ayuda tambin a la toma de decisiones.

El Metaplan puede ser considerado como un derivado de la Tormenta de Ideas, puesto que
al igual que ste, los participantes tambin dan ideas. La diferencia es la forma estructurada
de ejecucin, el cual se lleva a cabo con un cdigo de tarjetas. Es una de las herramientas
ms didcticas y dinmicas.

El Diagrama de Causa Efecto nos es de mucha utilidad para identificar las causas de un
problema. Su forma grfica nos permite visualizar la clasificacin de las diversas causas que
se piensan afectan los resultados del trabajo.

El Diagrama de Pareto nos representa de forma ordenada, el grado de importancia que


tienen los diferentes factores en un determinado problema, tomando en cuenta su
frecuencia de ocurrencia.

Estas herramientas simples de trabajo, puede ayudarnos no solo a mejorar las perspectivas
en nuestros respectivos centros laborales, sino incluso tambin en nuestra vida diaria.

FIN DE LA UNIDAD

Pag. 25 Unidad II